赢得值管理论文

赢得值管理论文（精选7篇）

赢得值管理论文 篇1

一、引言

随着社会经济的快速增长和项目管理经验的日趋成熟, 项目建设朝大规模方向发展, 具有投资额度大, 项目周期长, 技术难度大, 风险影响因素复杂等特点。如何在保证质量的前提下, 做好大型项目进度与费用的控制, 是评价一个项目运行状态的关键, 也是衡量公司项目管理水平和控制能力的标志之一。

二、赢得值原理

赢得值分析法是一种能全面衡量工程进度、费用状况的方法, 最早应用于20世纪60年代美国的国防工业, 其基本原理是用货币量代替工程量来测算工程进度, 它不以投入资金的多少来反映工程的进展, 而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量。

计划工作预算值BCWS:指计划工作的预算费用, 是衡量项目进度和项目费用的基准。

已完工作的预算值BCWP:指已完工作的预算费用, 又称赢得值。

已完工作实际值ACWP:指已完工作的实际消耗值。

费用差值CV:CV=BCWP-ACWP;

当CV为负值时, 表示亏损;当CV为正值时, 表示节余。

进度差值SV:SV=BCWP-BCWS;

当SV为负值时, 表示进度延误;当SV为正值时, 表示进度提前。

费用绩效指数CPI:CPI=BCWP/ACWP。当CPI>1时, 表示节余;当CPI<1时, 表示超支。

进度绩效指数SPI:SPI=BCWP/BCWS。当SPI>1时, 表示进度提前;当SPI<1时, 表示进度延误。

完工预算BAC:指计划预计的项目完工费用。

完工估算EAC:指预测的项目完工总费用。

三、大型项目赢得值管理的实现

采用赢得值原理进行项目进度与费用管理时, 项目本身必须具备一定的条件:

1、项目定义完整, 范围清晰, 有明确的项目目标;

2、具有规范的项目管理体系与流程;

3、项目作业步骤可分解;

4、具有一定的费用构成基础信息;

一般来说, 大型项目都具有上述赢得值实施的基本条件, 均可采用赢得值方法, 只是在合同角色、实施深度与管理要素方面, 存在一定的差异。

赢得值实施可采用表格法、曲线法, 目前应用比较成熟的是P6软件, 其强大的进度计划管理与资源加载功能, 拥有很高的知名度, 广泛应用于大型项目管理企业。

赢得值实施一般分为三个步骤:

(一) BCWS (测量基准) 的建立

BCWS需要先确立基准进度计划, 然后加载初始预算值。

基准进度计划一般为经批准的整体进度计划, 包含项目范围内的所有工作, 且工作分解结构 (WBS) 合理, 作业分解便于跟踪。

初始预算值可选用项目合同价, 或依据施工图预算来制定。

BCWSi—检查时点i的BCWS值;

Qsj—j作业计划完成工作量;

Psj—j作业预算单价;

n—基准进度计划作业总数。

BCWS建立一般采取两种方法:权重加载法或自下而上加载法。

权重加载法是将预算值通过权重系数分摊至基准进度计划之中, 适用于费用和图纸资料不充分情况下的估算方法。

自下而上加载法是在进度计划、费用及图纸资料相对完整的情况下, 在基准进度计划上加载相应的工程量、价格, 采用自下而上汇总的方法。

基准进度计划完成预算加载后, 按统计周期得出直方图, 然后累加形成BCWS基准曲线, 经批准后作为项目执行的目标计划。

(二) BCWP (赢得值) 的测定

赢得值是实际完成的预算值。在某作业 (或步骤) 完成后, 经质量验收合格, 即可核算该项作业的工程量, 并在基准进度计划中进行跟踪。

BCWPi—检查时点i的BCWP值;

Qaj—j作业实际完成工作量;

n—基准进度计划作业总数。

通过赢得值管理软件输出统计周期内每项作业的赢得值, 汇总生成赢得值曲线。

(三) ACWP (实际费用) 的测定

实际费用是实际投入的工程成本, 包括人工费、材料费、机械费, 增减工程变更、价差调整、意外事件所引起的索赔等其它费用。

ACWPi—检查时点i的ACWP值;

Paj—j作业实际单价;

n—基准进度计划作业总数。

实际费用可按成本的组成建立相应的台账, 经计算、汇总后得出。在项目实施过程中, ACWP因管理主体 (业主或承包商) 的不同而有差异。

四、赢得值管理结果分析

(一) BCWP与BCWS、ACWP的对比

1、当BCWP>BCWS>ACWP时, SV>0, CV>0;

说明当前进度较快, 投入延迟, 效率高;

纠偏措施:若偏离不大, 且不影响工程质量时, 可维持现状。

2、BCWP>ACWP>BCWS时, SV>0, CV>0;

说明当前进度快, 投入延迟, 效率较高;

纠偏措施:控制资源, 放慢进度。

3、BCWS>BCWP>ACWP时, SV<0, CV>0;

说明当前进度较慢, 投入延迟, 效率较高;

纠偏措施:增加资源投入。

4、ACWP>BCWP>BCWS时, SV>0, CV<0;

说明当前进度较快, 投入超前, 效率较低;

纠偏措施:抽离部分工作人员, 同时增加少量高效率资源。

5、ACWP>BCWS>BCWP (如图1所示) 时, SV<0, CV<0;

说明当前进度慢较、投入超前, 效率低;

纠偏措施:用高工作效率资源替换低效率资源。

6、BCWS>ACWP>BCWP时, SV<0, CV<0;

说明当前进展慢, 投入超前, 效率较低;

纠偏措施:适当增加资源投入, 提高人员效率。

(二) 赢得值原理的完工估算

1、完工费用估算EAC

完工估算是在项目执行的基础上, 对项目完工费用进行估算, 可以分为三种方法:

(1) 当项目实施过程出现较多的偶然性偏差因素时, 例如由于非季节的自然环境因素, 不可抗力或合同范围变更等, 剩余工作量可按原先的预算值继续实施。

这种测算方法也可以在项目实施的前期采用。

(2) 当项目实施过程持续出现较多规律性的偏差时, 比如季节性自然环境因素, 人员配备或人员效率, 材料设备机械供应, 市场价格波动, 管理组织水平等, 剩余工作量按现时的工作效率继续实施:

这种测算方法也可在项目实施的后期采用。

(3) 当项目实施过程偏离因素复杂, 难于运用上述两种预测方法时, 为更加准确的进行完工费用估算, 则需要对CPI进行适当调整。

调整CPI=BCWP/调整ACWP

调整ACWP是扣除偶然性因素影响费用后的实际值。

这时EAC=ACWP+ (BAC-BCWP) /调整CPI。

2、完工工期估算

虽然赢得值曲线能对进度做出定量分析, 有关文献对完工工期估算做过专门的讨论, 但是赢得值曲线是对整体进度完成的汇总, 并不能确定进度计划中的关键路径。项目的工期一般取决于关键路径的持续时间, 需要通过关键路径分析得出。但赢得值方法可以测算出进度绩效的偏离, 这种偏离的程度越大, 可以预测工期偏差的可能性越大。

五、结语

采用赢得值方法对大型项目进行进度和费用管理, 不仅能分析费用和进度的偏离程度, 还能反映费用和进度的绩效水平, 能及时发现大型项目进度与费用管理过程中出现的问题并提出纠正建议。

参考文献

[1] (美国) 项目管理协会.项目管理知识体系指南 (第4版) .北京:电子工业出版社, 2009

[2]戚安邦.项目管理学[M].天津:南开大学出版社, 2003

[3]丁士昭, 商丽萍.建设工程项目管理.北京:中国建筑工业出版社

[4]邹凯.赢得值原理在电力工程项目管理中的应用探索[D].北京:华北电力大学, 2010

赢得值管理在工程项目中的应用 篇2

1 赢得值法基本概念

1.1 进行赢得值管理的基本参数如下:

1.1.1 计划工作预算费用。计划工作预算费用, 简称BCWS (Budgeted Cost for Work Scheduled) 或计划费用 (PV, Plan Value) , 即根据进度计划, 在某一时刻应该完成的工作, 以预算为标准所需要的资金总额, 一般来说, 除非合同有变更, BCWS在工程实施过程中应保持不变。

计划工作预算费用= 计划工作量×预算单价

1.1.2 已完工作预算费用。已完工作预算费用BCWP (Budgeted Cost for Work Performed或赢得值 (EV, Earned Value) ) 是指在某一时间已经完成的工作 (或部分工作) , 以批准认可的预算为标准所需要的资金总额, 由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用, 也就是承包人获得 (挣得) 的金额, 故称为赢得值或挣值。

已完工作预算费用= 已完成工作量×预算单价

1.1.3 已完工作实际费用。已完成工作实际费用, 简称ACWP (Actual Cost for Work Performed) 或实际成本 (AC, Actual Cost) , 即到某一时刻为止, 已完成的工作所实际花费的总金额。

已完工作实际费用= 已完成工作量×实际单价

1.2 赢得值管理评价指标

1.2.1 费用偏差CV (Cost Variance) 。费用偏差= 已完工作预算费用—已完工作实际费用

CV=BCWP-ACWP或CV=EV-AC

当费用偏差为负值时, 即表示项目运行超出预算费用;反之, 则表示实际费用没有超出预算费用。

1.2.2 进度偏差SV (Schedule Variance) 。进度偏差= 已完工作预算费用—计划工作预算费用

SV=BCWP-BCWS或SV=EV-PV

当进度偏差为负值时, 表示进度延误, 即实际进度落后于计划进度;当进度偏差为正值时, 表示进度提前, 即实际进度快于计划进度。

1.2.3 费用绩效指数CPI。费用绩效指数= 已完工作预算费/ 已完工作实际费用

CPI=BCWP/ACWP或CPI=EV/AC

当费用绩效指数 <1 时，表示超支，即实际费用高于预算费用；

当费用绩效指数 >1 时，表示节支，即实际费用低于预算费用。

1.2.4 进度绩效指数 SPI。进度绩效指数 = 已完工作预算费用 /计划工作预算费用

SPI=BCWP/BCWS或SPI=EV/PV

当进度绩效指数<1 时, 表示进度延误, 即实际进度比计划进度落后;

当进度绩效指数>1 时, 表示进度提前, 即实际进度比计划进度快。

2 应用赢得值法的必要性

工程项目一般是在复杂的自然环境和社会环境下进行的, 一般具有投资大、建设周期长、专业复杂、参与建设方多、安全质量要求高等特点。项目建设过程中, 管理者为了有效管理管理项目, 需及时掌握整体项目的进度、成本信息。而传统的进度管理, 通过建立分级的进度计划, 对项目的总体进度进行分级推进;传统的成本管理, 是汇总各部门提报的年度投资计划来设定次年项目年度投资计划额;而当项目进度已经进展到一定程度时, 投资完成也达到了一定的完成量, 就项目进度和成本对于总体项目的完成情况如何进行判断, 是进度延期了还是成本节余了, 很难进行整体判断。此时使用赢得值法, 它不以投入资金的多少来反映工程的进展, 而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量, 是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。

3 赢得值法的应用

3.1 进度管理。进度管理不仅仅是用于控制工程各项活动的持续时间和交付时间, 对于大型工程项目, 需要把众多参与方的全部活动汇集成周密、可行的计划, 指导建设过程有条不絮的进行。进度计划编制的过程一般通过工作分解结构 (WBS) , 将项目逐级划分为易于管理的工作单元。工程项目经过逐层分解之后, 其最底层为工作包, 它是设定工程项目的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。进度计划的分级管理有利于进度计划的合理编制和落实执行, 有利于各级管理机构各负其责, 全面地控制工程的进度。

3.2 成本管理。成本管理是利用科学的管理方法和手段, 在保证实现项目目标的前提下, 将成本控制在批准的概算范围内。为了有效的控制成本, 在工程项目前期, 可使用CBS (Cost Break Down Structure成本分解结构) 对工程项目成本进行分解, 最终形成工程项目整体的成本概算。以工程项目整体概算为基础, 结合项目进度管理计划, 按年度进度计划中的工程量自动生成项目年度预算。管理者可根据项目特点、项目成本结构以及项目管理要求, 自由设置CBS的层级及编码规范。通过建立标准化的CBS为工程项目成本管理奠定了良好的基础。

3.3 WBS与CBS的结合。为了有效使用赢得值法, 全面衡量工程进度、成本的整体状况, 不以投入资金的多少来反映工程的进展, 使工程完成量转化为货币来测量工程的进度。将工程项目进度管理的WBS与成本管理的CBS进行结合, 其中WBS和CBS的划分层级, 以及CBS和WBS之间的对应关系决定了今后项目赢得值管理的细度。

3.4 施工报量。工程项目建设中, 为了准确了解项目的进度情况, 项目管理者根据工程项目特点及管理要求, 实时或定期确认实际工程量完成情况。通过及时确认实际已完成的工程量, 可自动计算出工程项目的赢得值 (EV, Earned Value) 。

3.5 赢得值法的应用。工程项目在计划阶段, 结合进度管理和成本管理得出项目按时间延续的计划工作预算费用 (BCWS、PV) 。在工程项目的进展过程中, 通过施工报量得到已完工作预算费用 (BCWP、EV) 。根据实际的财务数据可得到已完成工作实际费用 (ACWP、AC) 。按照以上项目数据, 可得到赢得值分析图。项目管理者可在整体上把握项目进度、成本, 为项目进一步的正确决策提供有力的数据支持。

4 结论

赢得值管理论文 篇3

在工程总承包管理中，总包方由于承揽了项目的设计，采购，施工、质量、安全等的整体管理，管理水平提出了更多更高的新要求，如：在项目的进展过程中，费用支出是动态的，在控制工程造价方面要由单纯的核算走向预先控制，由单纯的静态考核走向动态管理。控制要素主要是质量、进度和成本。项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。

在项目管理过程中，为规范管理过程，提高管理水平，目前较多项目开始应用赢得值管理技术来开展项目的进度与费用的综合管理。在大型的工程项目中应用赢得值管理（Earned value management=EVM）是当前项目管理的一个方向，赢得值管理也称为价格创造管理技术，可以通过对即时的对项目的成本、进度与技术等多项指标进行测定，分析计划值与实际值之间的差值，预测项目竣工日期及项目全部完成时所需要的成本。赢得值管理通过综合地对项目的进度与费用进行管理，有效地控制项目的成本、技术质量、进度与风险，在国内外有着广泛的应用。

1赢得值管理技术

赢得值管理技术中三个关键的数值是：

BCWS(Budgeted cost of work scheduled)：计划工作的预算值；BCWP(Actual cost of work performed)：完成工作的预算值；ACWP(Budgeted cost of work performed):完成工作的实际值。三个参数随着项目的进展，产生的曲线如下图：

将三个基本值进行比较后，就能够比较明确的测定和衡量过工程项目的实际进展状况，能更好的监控工程的进展，还能够清晰的展示工程管理和工程技术水平。使用赢得值法进行成本、进度综合控制，一定要对这三个参数定期监控，用科学的管理方法及时对项目的盈亏状态及进展状况进行反映，以动态地对项目费用、进度进行综合分析与评估。赢得值管理法在项目的整个过程都有应用，对于解决成本、进度综合控制效果非常好。

2赢得管理技术的应用研究

以在某总承包工程项目为例，该项目以EPC总承包模式开展工作。总承包项目管理部负责成立项目部，设置专职的项目经理，组建项目经理负责制的矩阵式项目团队，开展项目的管理实施工作。

在本项目中开展赢得值管理的总体工作流程如下图。大体可以分为以下几个步骤：

(1)项目可研完成审批后，确定了投资概算，经营计划部根据投资概算与立项文件向项目部下达费控目标，然后项目部根据费控目标进行工作分解，编制项目费控指标，作为项目开展费用控制的纲领性文件。

根据下达的费控目标，项目部制定项目费控目标如下，根据项目的特点，项目建立WBS树状结构。

(2)项目部建立项目资源价格库，包括工程使用的材料、人工、运输等各方面的价格水平。在本项目中，资源库建立主要原则：对于已签订合同的工程，如场平工程、基坑支护工程及主体工程等，资源库各项目及参数按照合同清单项目、单价及工程量进行编制，以合同金额作为目标费用；对于未签订合同的工程，暂按费控指标项目建立资源库，以费控指标作为目标费用，待签订合同后，再进行细化调整。

(3)制订详细的项目工作进度计划，把项目预算分解到每个分项工程，尽量分解到详细的实物工作量层次，分解的层次并非越细越好，其基本的原则两点：一是方便分摊费用以开展计量；二是方便开展工程量的统计以开展进度的控制。为每个分项工程建立总预算成本。当在P3/EC系统中完成了项目作业分解及资源的加载后，即完成了将预算成本分配到各分项工程的整个工期中。

以各分项工程的各分项工作量进度为依据，制定每期的成本计划。一旦各项工程的工程量合理分配到工期的每个时段，我们就知道了什么时候要用多少预算。

其中，预算单价用Rb表示；计划工程量用Qs来表示；某一预算项用i表示，预算项数用N表示，时段用T来表示，当前时段用J来表示。通过累加得到截止到某期的过去每期预算成本，也就是累计计划工作的预算值BCWS，反映的是截止到某期按计划进度完成的工程预算值。对项目成本、进度绩效进行考核时，要以此为基准。

(4)在执行收集实际成本项目时，以合同的方式把每一工作包的工作委托给相关承包商。合同工程量及价格清单形成承付款项。若承包商完成了相应工作包的实物工程量，则依据合同进行进度支付。

其中，预算单价用Rc来表示；计划工程量Qs来表示；某一预算项用i来表示，预算项数用n来表示，时段用t来表示，当前时段用j来表示。在P3/EC中，计算的界面如下：

项目每期汇总已发生成本，即累计已完工程量与合同单价之积，就形成了累计完成工作的实际值ACWP。

(5)计算赢得值（Earned value）。

正如上面提到的，只对以上两个参数进行监控，对项目的状况的估计会出现错误，有时甚至会导致错误的结论和决策。赢得值是一个非常重要的参数，在整个项目期间一定要确定。

其中，预算单价用Rb来表示；计划工程量用Qp来表示；某一预算项用i来表示，预算项数用n来表示，时段用t来表示，当前时段用j来表示。累计项目每期已完工程量与预算单价之积，这样就得出累计赢得值EV(cumulative earned value，）或BCWP。

(6)运用以上三个数值，就能对项目的成本/进度绩效和状况进行比较分析，可形成赢得值曲线如图4。

根据当期数据汇总如表1（单位：万元）。

通过对以下几个指标进行分析：

费用差值CV(Cost Variance）。用某个日期检查点上赢得值BCWP减去实际值ACWP得到的就是CV，即

若CV<0，表示亏损，实际费用比预算费用要多。若在几个不同的检查点都是这样的，就表示项目费用没有得到很好地执行。若CV>0，表示节余，实际费用比预算费用要少。目前，本项目总体费用是超支的。

进度差值SV(Schedule Variance）：某个日期检查点上赢得值BCWP减去计划值BCSW得到的就是SV，即

当SV<0时，表示进度延误；当SV>0时，表示进度提前。CV<0,SV<0,表示项目没能很好的运行，费用超支，进度拖延，需要采取有效的补救措施。本本项目到目前为止总体进度有所提前。

费用绩效指数CPI(Cost Performance Index）:CPI是指赢得值与实际值的比值，即

当CPI>1时，表示节余，即实际费用低于预算费用；当CPI<1时，表示超支，即预算费用低于实际费用。

进度绩效指数SPI(Schedule Performed Index）:SPI是指赢得值与计划值的比值，即

当SPI>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快；当SPI<1时，表示进度延误，即实际进度没能达到计划进度。

3总结

项目的进展过程中,费用支出是动态的,最后的费用总额也是不确定的,要真正有效地控制成本,赢得值分析法是解决成本、进度综合控制这类问题的一种有效方法,能够对项目资金量连续监督并与工作进度对比,对项目的盈亏状态及进展状况进行反映,经常地、及时地分析成本/进度绩效,及时发现成本/进度差异,非常关注CPI或CV的走势,当CPI<1或逐渐变小、CV<0且绝对值越大时,就应该及时在情况变坏之前能够采取修订项目计划,包括工期和成本估计,综合筹划等纠偏措施并加以实施。应集中注意力在那些有负成本差异的工作包或分项工程上,根据CPI或CV值来确定先对谁采取纠正措施,即对于CPI最小或CV负值最大的工作包或分项工程给予最高优先权。

赢得值管理在本项目中开展全面的应用后,可以有效地提高项目进度、费用的综合管理水平,提高项目控制管理的预见性,是总承包项目中值得推广的一种科学、有效的管理技术。

参考文献

[1]贾小妮.赢得值原理在施工阶段造价控制中的应用[J].价值工程,2010(25).

[2]侯琳.挣值分析法在项目成本控制中的应用[J].交通世界,2010(08).

[3]张轶斐,陈铭.发电总承包项目赢得值实现方法研究[J].电力勘测设计,2010(01).

赢得值管理论文 篇4

1 赢得值法的基本参数及评价指标

1) 基本控制参数有三项, 即已完工作预算费用、计划工作预算费用、已完工作实际费用。

a.已完工作预算费用BCWP。已完工作预算费用 (BCWP) =已完成工作量×预算单价, 此费用对施工单位而言可理解为工程结束时的结算款。b.计划工作预算费用BCWS。计划工作预算费用 (BCWS) =计划工作量×预算单价, 此费用对施工单位而言可理解为工程签订时的合同价。c.已完工作实际费用ACWP。已完工作实际费用 (ACWP) =已完成工作量×实际单位, 此费用对施工单位而言可理解为工程投入的成本。

2) 四个评价指标, 即费用偏差CV、进度偏差SV、费用绩效指数CPI、进度绩效指数SPI。

a.费用偏差CV。费用偏差 (CV) =已完工作预算费用 (BCWP) -已完工作实际费用 (ACWP) 。CV比较的是工程结算价与投入成本的偏差。当CV>0时, 说明项目费用有结余;当CV<0时, 说明项目投入超预算。b.进度偏差SV。进度偏差 (SV) =已完工作预算费用 (BCWP) -计划工作预算费用 (BCWS) 。SV比较的是计划工程量的完成情况。当SV>0时, 说明项目进度提前;当CV<0时, 说明项目进度延后。c.费用绩效指数CPI。费用绩效指数 (CPI) =已完工作预算费用 (BCWP) /已完工作实际费用 (ACWP) 。CPI为工程结算价与投入成本的比值。当CPI>1时, 说明项目费用有结余;当CPI<1时, 说明项目投入超预算。d.进度绩效指数SPI。进度绩效指数 (SPI) =已完工作预算费用 (BCWP) /计划工作预算费用 (BCWS) 。SPI为工程量已完情况比较。当SPI>1时, 说明项目进度提前;当SPI<1时, 说明项目进度延后。

2 实际工程中的应用分析

背景:某工地投资600万元, 工期12个月, 施工单位按投资计划编制的每个月的计划施工费用和实际发生费用见下表:

我们可以试通过分析该工地在第2个月和第9个月费用执行情况来说明赢得值法在现实中的应用。

根据表中数据显示:

第2个月:CV=BCWP-ACWP=30-60=-30万元<0

SV=BCWP-BCWS=30-60=-30万元<0

计算显示合同执行到第2个月底时, 费用超支30万元, 进度拖延30万元。

第9个月:CV=BCWP-ACWP=530-570=-40万元<0

SV=BCWP-BCWS=530-520=10万元>0

计算显示合同执行到第9个月底时, 费用超支40万元, 进度提前10万元。

对第2、9个月底费用绩效情况进行对比:

第2个月:CPI=BCWP/ACWP=30/60=50%<1

第9个月:CPI=BCWP/ACWP=530/570=93%<1

对第2、9个月底进度绩效情况进行对比:

第2个月:SPI=BCWP/BCWS=30/60=50%<1

第9个月:SPI=BCWP/BCWS=530/520=102%>1

通过比较可以看出, 到了第9个月底, 费用投入仍然超支, 但相对于第2个月底, 已有明显好转;进度方面, 已经较第2个月底有了大幅提前。

3 应用分析后的纠偏

根据上表内容表述, 在第2个月底, BCWP

在第9个月底, BCWS0、CV<0, 符合表中序号4的情形, 属于效率较低, 进度较快, 投入较大。应采取抽出部分过剩人员, 增加少量骨干人员的措施。

4 结语

赢得值管理论文 篇5

核电工程项目投资规模大, 周期长, 技术复杂, 一座1000MW的核电站一天利润约为1000万, 有效控制设备采购进度以保证核电厂的建设按期完成对核电厂的经济性起着至关重要的作用。本文将关键路径法和赢得值法结合使用, 对项目实施过程中关键路径与非关键路径可能的相互转换动态控制, 使得这两种方法的结合使用显得更准确, 更实用, 更具有针对性。本文以海南昌江主泵采购为例, 介绍了赢得值和关键路径综合进度评价模型的应用实例。

1 赢得值和关键路径综合进度评价模型介绍

1.1 赢得值方法介绍

赢得值法虽然只是一种单一型的管理系统, 却能为各层面的管理工作提供具有较高信度、效度、可靠性和实效性的数据, 进而帮助管理者监控企业中所有项目和生产作业的绩效表现[1]。赢得值法已广为大家熟知, 在这里不做太多介绍。赢得值法计算进度偏差公式为:

进度偏差 (SV) =已完工作预算费用 (BCWP) -计划工作预算费用 (BCWS) 。

如果SV为负值时, 表明进度延误, 即实际进度落后于计划进度;当SV为正值时, 表明进度提前, 即实际进度快于计划进度。

但单一赢得值法有一定局限性, 它单纯依靠汇总数据而未区别是否为关键路径, 这样就有可能掩盖活动的重要性差别[2], 从而忽略项目运行过程中实际存在的问题。

1.2 关键路径法介绍

关键路径法是将项目分解成多个独立的活动并确定每个活动的工期, 然后用逻辑关系按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图, 从而计算出项目的工期。它是通过确定网络图中的每一条路线的起始时间到结束时间, 从而找出工期最长的线路, 即整个项目工期的决定是由最长的线路来决定的[3]。

使用关键路径法也有局限性, 因为此方法缺少对整个工程进度的分析, 同时关键线路也是不断变化的, 非关键线路滞后较多可能会转化为关键线路。

1.3 建立赢得值和关键路径综合进度评价模型

赢得值和关键路径综合进度评价法是以赢得值原理对整个项目进度绩效进行评价为基础, 同时使用关键路径法分析关键线路的进度执行情况, 本文运用该方法的具体操作为:首先作出项目计划网络图, 并且区分关键路径和非关键路径, 然后在此基础上分别计算关键路径和整体项目的进度偏差, 依据此偏差判断项目进度情况。

这里引入另外两个参数, BCWScp (表示关键路径上的计划工作预算费用) 和BCWPcp (表示非关键路径上的已完工作预算费用) , 则有:SVcp=BCWPcp-BCWScp, SVcp表示关键路径上的进度偏差。

2 综合进度评价模型在核主泵采购管理中的应用

核主泵技术难度大, 周期长, 制造过程中存在极大的不确定性, 是制约核电站整体进度的最重要设备之一。海南昌江核主泵于2009年9月30日签订合同, 合同要求供货周期为27个月。

将综合进度评价模型应用于海南昌江核主泵采购过程, 按照制造过程中重要节点以及相应工期作出网络计划图如图1。

其中各项活动及其持续时间如下:

A (主泵合同签订) :60天;B (电机和泵壳分包合同签订) :151天;C (设计审查完成) :279天;C1 (1#机组两台泵壳制造加工) :320天;C2 (2#机组两台泵壳制造加工) :521天;C3 (试验泵壳制造加工) :403天;C4 (2#机组两台电机加工) :508天;C5 (1#机组两台电机加工) :808天;C6 (1#机组两台泵壳发货至现场) :62天;C7 (2#机组两台泵壳发货至现场) :60天;C8 (试验泵壳运至SEC-KSB) :63天;C9 (2#机组两台电机运至SEC-KSB) :63天;C10 (1#机组两台电机运至SEC-KSB) :60天;C11 (试验泵壳装上试验台架) :40天;C12 (2#机组两台电机在试验台架上组装) :48天;C13 (1#机组两台电机在试验台架上组装) :105天;D (叶轮、导叶、密封室等分包合同签订) :151天。

D1 (1#机组水力部件加工制造) :786天;D2 (2#机组水力部件加工制造) :1090天;D3 (1#机组水力部件运至SEC-KSB试验台架) :62;D4 (1#机组水力部件在试验台架上进行组装) :45天;D5 (2#机组水力部件运至SEC-KSB) :63天;D6 (2#机组水力部件在试验台架上进行组装) :48天;E (2#机组全流量试验) :6天;F (2#机组发货至现场) :66天;G (1#机组全流量试验) :6天;H (1#机组发货至现场) :67天;I (2#机组PAC) :730天;J (1#机组PAC) :730天;K (2#机组发电) :5天L (1#机组发电) :5天。

关键路径为总的工作持续时间最长的线路, 从以上可以看出关键路径为2#机组电机制造活动过程。

当项目进展到2012年6月底时, 各项工作的预算费用 (万元) 、计划完成工作量和实际完成工作量如下:

A:3000, 100%, 100%:B:2000, 100%, 100%:C:3000, 100%, 100%;

D:2000, 100%, 100%:C1:1000, 100%, 40%:C5:1600, 20%, 30%;

D1:6800, 100%, 70%:C2:1000, 95%, 5%:C4:1600, 10%, 15%;

D2:6800, 60%, 35%。

对此时的整体绩效进行分析如下:

BCWP总=BCWP (A) +BCWP (B) +BCWP (C) +BCWP (D) +BCWP (C1) +BCWP (C2) +BCWP (C4) +BCWP (C5) +BCWP (D1) +BCWP (D2) =3000+2000+3000+2000+1000*40%+1000*5%+1600*15%+1600*30%+6800*70%+6800*35%=18310万元。

BCWS总=BCWS (A) +BCWS (B) +BCWS (C) +BCWS (D) +BCWS (C1) +BCWS (C2) +BCWS (C4) +BCWS (C5) +BCWS (D1) +BCWS (D2) =3000+2000+3000+2000+1000+1000*95%+1600*10%+1600*20%+6800+6800*60%=23310万元。

SV总=BCWP总-BCWS总=18310-23310=-5000万元。

因SV总<0, 因此此时整体进度落后于计划进度, 整体计划滞后。

关键路径情况分析如下:

BCWPcp=BCWPcp (A) +BCWPcp (B) +BCWPcp (C) +BCWPcp (C4) =3000+2000+3000+1600*15%=8240万元。

BCWScp=BCWScp (A) +BCWScp (B) +BCWScp (C) +BCWScp (C4) =3000+2000+3000+1600*10%=8160万元。

SVcp=BCWPcp-BCWScp=80万元。

因SVcp>0, 因此此时关键路径上的进度提前。

经分析非关键路径上的滞后已超出允许浮动范围, 因此此时要格外关注非关键路径上的活动, 即泵壳和水力部件的加工制造进度, 保证整体项目的顺利进行。下面对此时非关键路径上的进度滞后原因进行分析:

1) 泵壳进度滞后风险原因分析

买卖双方设计接口信息沟通不畅导致泵壳设计修改, 泵壳浇注模具因此需做相应修改, 此修改耽误相当长时间;

赶上福岛核安全事故, 导致各方的意见均十分保守, 泵壳进度进一步的推迟;

供应商分配给此项目的人员较少, 且有些负责人兼职负责多个项目。

2) 水力部件进度滞后风险原因分析

水力部件包含众多部件, 这些部件下采购订单均较晚, 且部件均分散区域制造, 造成供应商不能及时的控制分包商制造进度;

一些部件的分供商出现问题, 如1E级转速测量装置, 以往均是ANSALDO供货, 但此时此供应商表示不再制造此装置, 仅有的一些库存仅供正在运行的核电站作为备用, 而其他公司均没有核电供货业绩。

针对以上各种滞后原因分析, 项目组加大管理力度, 降低各项活动风险:

对于设计文件中对方不太理解的问题, 召开电话会议或者视频会讨论, 并且每3个月召开面对面协调会, 对重要设计问题进行探讨, 尽可能避免设计问题上的误解;

要求德国KSB每周提供各个部件的详细进展情况, 加强质量计划关键点监督和检查, 对于重要部件, 要求驻厂代表提供详细日报描述其进展;对所有分供商情况提前了解, 避免类似ANSALDO的分供商出现。

要求供应商加强人员配备, 同时加强专业、技能人才的培训以及管理人员的核电管理知识培训, 提升整个项目团队的素质。

在半年后即2012年底, 再次采用综合进度评价模型分析项目进展情况, 项目进度情况有了明显改善。

3 结论

本文提出了赢得值和关键路径综合进度评价模型, 不仅要对整体项目进度绩效进行分析, 并要区分关键路径和非关键路径, 对关键路径上的进度进行分析评价, 从而准确有效地了解项目进展情况。本文用此综合评价模型在海南昌江核电项目主泵设备上的运用实例, 证明此方法用在核电项目设备的采购管理工作中是切实可行有效的, 并为其他项目提供参考。

摘要：为了更好的控制核电工程项目采购进度, 本文针对海南昌江核主泵建立赢得值和关键路径综合进度评价模型, 对其制造过程中的进度情况分别按照整体和关键线路进行计算分析和评价, 根据评价结果找出需重点关注的工作并剖析导致进度延误的原因, 针对性采取有效的管控方法, 实现了对主泵采购进度延误情况的正确认识, 进而能够采用相应的管理办法, 在一定程度上加快了主泵的采购进度。本文为核电工程其他设备采购提供了实例参考。

关键词：核电,主泵,关键路径法,赢得值法

参考文献

[1][美]昆廷·弗莱明, 乔尔·科佩尔蒙.张斌, 陈洁, 译.挣值项目管理 (第3版) [M].电子工业出版社, 2007.

[2]方志凉, 陈向东.基于关键路径的项目进度正值分析[J].山西建筑, 2008 (6) .

赢得值管理论文 篇6

关键词：项目管理,赢得值,控制策略,应对措施

根据国家能源安全战略的要求, 同时人们日常生活对石油化工产品的需求不断增长, 我国对石油化工项目的投资建设比重加大。石化项目建设属资金和技术密集型行业, 其具有建设周期长、投资额大、工程建设涉及专业多、受外界环境影响较大等特点, 同时项目各阶段息息相关, 项目的整个开发周期需要多个专业密切配合, 每一个阶段都要严格把关, 特别是工程费用的发生和使用关系到影响整个项目的投资、质量或进度。因此费用控制研究成为石油化工项目管理过程中的重要内容之一。本文基于赢得值理论对石化项目的费用控制策略进行了分析, 并详细论述了费用控制的关键步骤。

1 石化工程费用控制主要存在的问题

1.1 重施工阶段的控制而轻设计阶段的控制

通常情况下, 我们对工程项目的前期阶段的费用控制的重视的程度不够, 而主要把精力放在施工阶段。一些数据表明:设计费虽然只占工程全生命周期费用的1%, 但它对工程造价的影响程度达75%以上[1]。因此前期阶段工作质量严重影响了后期施工的费用的发生, 应坚决控制建设前期的关键阶段。

1.2 进度控制与费用控制分离, 不能客观做出综合控制

我国的工程项目建设过程中一般采用进度与费用分开控制的[2], 工程进度的控制由工程部门负责, 费用的控制由财务部门核算。当发生费用超支或进度拖延等情况发生时, 很难即刻知道其根源, 无法做出客观的判断, 从而影响工程进展。

要解决以上问题, 必须寻找一种有效的方法可以对项目过程中各种因素进行综合分析, 以取得了良好经济效益与社会效益。

2 赢得值理论

国外先进的工程公司普遍采用赢得值理论进行工程项目的费用、进度综合分析控制。1967年美国首次确立了赢得值法这一技术[3], 赢得值法 (Earned Value Management, EVM) 是一项先进的项目管理技术, 通过分析评价指标与基本参数之间的关系来对基本参数进行调整和控制的技术。

赢得值法有三个基本参数, 即已完工作预算费用BCWP (Budgeted Cost for Work P e r f o r m e d) , 计划工作预算费用B C W S (Budgeted Cost for Work Scheduled) 和已完工作实际费用ACWP (Actual Cost for Work Performed) [4]。

在三个基本参数的基础上, 分别采用费用偏差CV (Cost Variance) 、进度偏差SV (Schedule Variance) 、费用绩效指数CPI (Cost Pe rfo rma nce In dex) 、进度绩效指数SP I (Schedule Performance Index) 对工程费用进行评价。这四个评价指标都是时间函数, 其计算方法及表达方式如下表1[5]所示。

3 项目费用控制过程

(1) 确定项目费用控制目标及策略。 (2) 项目费用结构划分及编制项目费用使用计划。 (3) 优化费用控制手段。 (4) 利用赢得值分析法。通过以上赢得值方法的分析, 我们可以得出, 如果按照目前的情况推测, 等到项目完工时, DCC装置费用将超支1.6亿元。加强协调控制施工阶段的费用在施工过程中, 加强对施工组织设计的审查工作, 对施工方案实行审批制度, 只有得到项目组批准的施工方案, 施工承包商才能实施施工。项目的施工合同采用国际上通用的FIDIC合同条件, 规范和指导合同双方的行为, 同时结合本项目的特点增加必要的合同条款。项目进度采用P6软件编制项目的合理进度, 该计划进度使项目的实施具有较高的效率且工程费用最省, 使有限的资源达到合理的配置。由业主计划部编制维护一、二级进度计划, 设计单位或施工单位根据二级计划编制详细的三级计划上报项目组审批, 同时设计单位或施工单位定期跟踪工作进展, 每周提交周报、每月提交当月完成工作量与下月的工作计划, 使整个项目的计划体系高效运行。

4 结论

本文详细介绍了石油化工项目费用控制工作的重点。基于赢得值理论解决了工程进度与费用之间的协调关系。可以看出, 对于大型石油化工项目的建设, 在项目决策正确的基础上, 前期阶段的工程项目决策对项目实施阶段的费用控制起着重要作用, 而赢得值法为项目成本控制过程的分析提供了有利的支持。

参考文献

[1]保罗S.罗耶.项目风险管理[M].北京:机械工业出版社, 2005:16-25.

[2]王勇.化工项目工程费用控制研究[D].重庆大学, 2007.

[3]沈雄伟.P3e/c软件中挣值理论的运用[J].项目管理技术, 2006, 5, 65-67.

赢得值管理论文 篇7

根据项目投资实施的全过程造价管理,工程造价控制可分为四个阶段:投资决策阶段、工程设计阶段、工程施工阶段和竣工结算阶段。在工程量清单环境下,工程招投标阶段是工程造价控制的重中之重[1],在施工阶段节约投资的可能性也很小,但额外增加投资的可能性最大。因此,本文想重点谈谈施工阶段的造价控制。

1 施工阶段的造价控制

在施工阶段节约投资的可能性很小,但额外增加投资的可能性最大。因此,在施工阶段,需要对投资控制给予足够的重视,为了实现施工阶段的投资控制目标,制定有效的对策和措施,可以采取以下方法对施工阶段的工程造价进行控制。

1.1 合理制定施工进度计划,确定最佳工期

在施工组织中施工进度计划是中心,通过施工进度计划可以把施工中的各项工作,如成本计划、资源施工计划等有机的联系起来,确保施工任务的顺利完成。因此,施工进度计划是否合理,对整个施工影响很大,其中工期又是影响造价的一个关键因素[3]。

判断工期是否合理应以在满足计划规定的前提下费用最低为标准。按工程造价的构成,工程成本由直接费和间接费两部分组成,直接费一般是在合理组织和正常施工条件下完成时,其费用最低,如果在此标准下要赶工或延工,则直接费将随之相应增加,而间接费是随着工期缩短而减少,关系如图1所示[4]。直接费曲线与间接费曲线叠加起来可得到总成本曲线,与总成本曲线的最低点相应的施工时间,即为最佳的工期T0。因此,在确定工期时,应尽可能接近最佳工期。

1.2 对人工费、材料费、机械费的控制

对人工费、材料费、机械费的控制是一个动态过程。人员数量适中,搭配合理是防止窝工节约人工费最好的方法。材料控制应着重把好价格关和数量关,实行台账管理。材料采购要尽量减少中间环节或直接从厂家进货,或者进行材料采购招标,争取更大的利润空间;材料采购数量原则上不得超过预算数,对于实耗数与预算数有差异时,应认真进行分析。关于施工机械费的控制,施工企业要切实加强设备的维护与保养,提高设备的利用率和完好率[6]。

1.3 工程变更及索赔

由于施工项目不确定性因素很多,大多数项目工程量及施工内容并不是一成不变的,而且业主违约、不可抗力、合同缺陷、工程师指令及其他第三方违约都会导致索赔事件的发生。索赔有两种,一种是费用索赔,另外一种是工期索赔。一定要注意收集资料,争取更大利益的索赔和签证,要及时合理的进行索赔。同时也应当加强主动控制,尽量减少索赔事件的发生,这样使工程更顺利进行,降低工程投资,减少施工工期,提高企业自身的信誉。

1.4 质量、成本、工期集成管理

项目的质量、进度、费用是项目实施过程中的三项关键内容,他们之间相互配套、相互协调、相互影响、相互制约。任何一方面的变化,都对另外两方面产生影响。在全面质量管理的思想的指导和贯彻下,对项目的质量控制强调的较多,一般也能较容易的得到有效控制,但项目的进度和费用控制相对复杂的多,很难实现最佳控制,因此在项目控制管理过程中,项目进度和费用控制是项目控制的主要目标,项目质量控制是达到费用/进度最佳控制的基础。以往将项目的质量、进度、费用三方面割裂开来,分别进行控制管理,相互间缺乏紧密联系,带来了许多问题。要达到项目的控制目标,实现项目的有效控制,必须将项目的质量、进度、费用三方面综合起来考虑,在质量控制的基础上,对项目的费用/进度进行综合检测控制。赢得值原理是目前国际上广泛采用的一种对项目的费用/进度进行综合控制的方法。

2 赢得值原理

1967年,美国国防部针对大型合同的管理,提出了一套成本/进度控制系统标准,这些标准被称为C/SCSC或CS标准。该标准关注于项目开发时的成本/进度综合绩效评价数据,为此正式采用了赢得值(EV-Earned Value)的概念。目前挣得值的概念在国际上被广泛采用。另外,挣值法既可应用于承包商的成本控制,也可应用于业主的费用控制[5]。

2.1 赢得值原理的三个基本参数

赢得值原理主要运用三个基本费用参数进行分析,它们都是时间的函数,这三个参数分别是已完工程预算费用、拟完工程预算费用和已完工程实际费用。

2.1.1 已完工程预算费用BCWP

已完工程预算费用BCWP(Budgeted Cost for Work Performed)是指在某一时间已经完成的工程,以批准认可的预算单价为标准所需要的资金总额。由于业主正是根据这个值为承包商完成的工程量支付相应的费用,也就是承包商获得(挣得)的金额,故称赢得值或挣得值(Earned Value)。

BCWP=实际已完成工程量×预算单价

2.1.2 拟完工程预算费用BCWS

拟完工程预算费用BCWS(Budgeted Cost for Work Scheduled)也称计划完成工作预算费用,是指在某一时刻计划应当完成的工程,以预算单价为标准所需要的资金总额。一般来说,除非合同有变更,BCWS在工作实施过程中应保持不变。

BCWS=计划完成工程量×预算单价

2.1.3 已完工程实际费用ACWP

已完工程实际费用ACWP(Actual Cost for Work Performed)是指在某一时刻已经完成的工程实际所花费的资金总额。

ACWP=实际已完成工程量×实际单价

2.2 赢得值原理的四个评价指标

赢得值原理3个基本参数BCWS、BCWP、ACWP既相对独立又密切相关。通过它们之间的相关分析,可以对工程项目任何阶段、任一时间的进度和资源的使用情况作出科学的分析,及时发现问题,及早采取措施,避免造成重大损失。在这三个费用参数的基础上,可以确定赢得值原理的四个评价指标,它们也都是时间的函数。

2.2.1 费用偏差CV(Cost Variance)

即当CV<0时,表示项目运行的实际费用超出预算费用;当CV>0时,表示项目实际运行费用节约;当CV=0时,实际费用与预算费用一致。

2.2.2 进度偏差SV(Schedule Variance)

当SV<0时,表示进度延误,即实际进度落后于计划进度;当SV>0时,表示实际进度提前;当SV=0时,实际进度与计划进度一致。

2.2.3 费用绩效指数CPI(Cost Performed Index)

当CPI<1时,表示实际费用高于预算费用;当CPI>1时,表示实际费用低于预算费用;当CPI=1时,实际费用与预算费用一致。

2.2.4 进度绩效指数SPI(Schedule Performed Index)

当SPI<1时,表示实际进度比计划进度拖后;当SPI>1时,表示实际进度比计划进度提前;当SPI=1时,实际进度与计划进度一致。

3 赢得值原理在施工阶段成本控制中的应用

在工程量清单计价模式下以某施工项目为例,决定每月对项目的进度计划执行情况和费用使用情况进行检查,通过检查,将进展状态的各种数据用赢得值法进行分析。出现偏差要查明原因,采取措施,及时调整计划。现以2005年4月底即工程开工第八个月对项目进行分析,来说明项目每个月BCWS、BCWP、ACWP的确定过程,如表1所示。

在本月中,二层墙柱钢筋在绑扎时,由于甲方供料不到位,致使该工序延误两天,使实际进度偏离计划进度,得到BCWP。同时由于混凝土每立方米价格上涨20元,钢筋每吨上涨200元,使实际单价上浮,进而得到ACWP。将检查日期定为2005年5月31日,即工程开工第九个月,对本项目每个月的BCWS、BCWP、ACWP值测算后记录到表2中,根据表2可绘制反映项目执行状态曲线,如图2所示。现应用赢得值原理对此项目进行分析。

(1)评价指标分析:

,费用节约282318元。

,表明费用节约。

,表明进度拖后483128元工作量。

,表明进度拖后,实际进度相当于计划进度的96.1%。

(2)偏差百分比分析:设SPCI表示进度偏差百分比,CPCI表示费用偏差百分比,则:

该项目中,进度偏差百分比和费用偏差百分比分别为:

说明费用已累计支出了预算费用的51%,而工作量只完成了计划的49.8%,实际工作进度只是计划进度的49.8%。

(3)预测项目完工时的总费用:对于未完工程量的费用预测按目前的费率进行预测。

由此可以知道只要按照目前的费用效率进行,到工程完工时项目的总成本费用可以节约(23206801-22658045)=548756元。

(4)综合分析:该工程在九月底:CV=282318>0,说明工程费用节约了282318元;SV=-483128<0,说明工程进度延迟了483128元的工程量。从中可以看出由于工期拖延,同时由于混凝土、钢材价格相对于基期也在上涨,致使实际费用上涨。因此,SPCI与CPCI出现偏离。应采取措施,加大资金投入,合理安排人力资源,加快项目进度,确保项目按计划完成。

从图2来看,项目前几个月控制较好,成本基本控制在原计划之内。预计在项目实施后半阶段成良性发展趋势。虽是如此,还应及时地对已经完成的工程部分进行质量验收,在支付出资金之前把好质量关,严格按累计的实现工程投资额进行支付,同时根据合同扣留一部分质量保留金,这样较好地实现成本管理,形成贯穿工程项目生命期全过程的整体管理方法。

4 结束语

实施工程量清单报价的工程,其成本要素的管理重点,就是在既定收人的前提下,控制人工费、材料费和机械费等成本支出。降低工程成本,技术与经济相结合是控制项目成本的有效手段,正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系,力求在技术先进条件下的经济合理,在经济合理基础上的技术先进,把控制项目成本的观念渗透到各项施工措施中。

参考文献

[1]姜艾青.工程量清单环境下的工程造价控制[J].硫磷设计与粉体工程,2005,(3).

[2]邢莉燕.工程量清单的编制与投标报价[M].山东:山东科学技术出版社,2004.

[3]黄建阳.浅谈建设项目实施阶段工程造价的控制[J].建筑技术开发,2005,(3).,

[4]闫文周.工程项目管理学[M].陕西:陕西科学技术出版社,2006.

[5]白思俊.项目管理案例教程[M].北京:机械工业出版社,2005.