挣值管理

挣值管理（精选9篇）

挣值管理 篇1

作为技术密集型、智力密集型的通信设计企业,是整个通信工程建设领域的灵魂。对通信设计企业实施有效的项目管理是决定通信设计企业不断发展和完善的重要因素之一。通信设计企业的项目管理是为了使项目最终的目标顺利完成,而对成本、质量、进度、风险等进行管理的活动。通信设计企业大都是通过投标竞争取得工程项目,只有通过实现工程项目的低成本运营才可以实现项目利益的最大化。通信设计企业项目成本管理就是利用公司既定的资源,在保证项目的进度、质量达到顾客满意的情况下,对项目成本实施有效的计划、实施和控制的一系列管理活动,最大限度地降低项目成本,提高项目利润。就目前发展来看,通信设计企业的项目成本管理仍然是项目管理中的一个比较薄弱的方面,缺乏实现投入产出的利益最大化的经营理念,成本管理能力比较低下,不能适应日趋激烈的行业竞争。目前国际上普遍公认并成功适用的项目成本控制方法是挣值管理方法,项目挣值管理是一种在综合考虑成本/工期的基础上,通过引入挣值(Earned Value—EV)这个中介变量进行分析项目成本和工期管理的结果,且可以预测未来项目成本的发展变化趋势的一种先进的项目集成管理方法,该方法将会彻底改变通信设计企业传统的粗放成本管理模式。

1 成本分析

由于通信设计企业是以工程项目的勘察设计为主要任务,决定了通信设计企业成本也有其自身的特殊性,通信设计企业项目的生命周期主要由五个阶段构成,分别是项目启动阶段、计划阶段、执行阶段、控制阶段和收尾阶段。通信设计企业项目成本管理的工作也将从这五个过程进行展开。项目启动阶段主要是客户委托登记及评审;项目计划阶段主要是项目设计任务下达和项目策划;项目执行阶段主要是项目的勘察、设计文件的编制;项目控制阶段主要是项目的工期、成本、质量等控制;项目收尾阶段主要是项目的完工确认、归档和分发。为了准确把握通信设计企业项目成本范围,就要在整个项目管理生命周期实施项目成本管理和控制。通信设计企业在整个项目运行中所耗费的成本涉及生产性成本、质量成本及其他成本。

项目成本管理主要包括项目计划编制、成本估算、成本预算和成本控制四个过程。项目计划编制就是将总项目工程分解成单项工程,直至分解到面向可交付成果的各工作包,画出项目工作进度计划表,然后分配实施项目工作包所需各项资源(人员、物资和材料等),然后进行项目工作进度计划,每一个工作包何时需要何种资源。成本估算就是用一般估算方法估算完成项目所需成本的近似值,通信设计企业项目成本中人力成本占最大比例,在进行成本估算时,主要以估算人员的工作量为基础,此外的差旅费、通讯费、培训费也需要做出估算。成本预算就是将整个成本估算分配到各工作包以建立一个衡量绩效的成本基准计划。成本控制就是对项目实施的全过程进行项目预算的变更并做及时调整以达到控制目的。

2 项目挣值管理

对一般的通信设计企业来说,虽然设计项目的流程相对固定化,但是设计项目具备牵涉点多、线长、面广等诸多特点,导致其成本控制周期较长,项目成本的管理难度增大。设计项目成本也不是孤立存在的,它只有与项目范围、项目工期工作量等相结合才体现它的价值。项目挣值分析法可以有效地将项目成本与项目进度有效结合在一起,在整个项目周期中随时检查项目成本和项目进度的执行情况,从而实现对项目整体情况的集成管理。

2.1 基本参数

2.1.1项目计划工作量的预算成本(Budget Cost of Work Scheduled,BCWS),BCWS是指某一检查时点按设计进度计划规定应当完成设计工作量的设计人工时,其计算公式为:BCWS=P0×Q0,P0为单位工作量预算价格,Q0为计划工作量。

2.1.2项目实际已完成工作量的实际成本(Actual Cost of Work Performed,ACWP),ACWP是指某一检查时点已完成的工作量所实际消耗的设计人工时,其计算公式为:ACWP=P1×Q1,P1单位工作量实际价格,Q1为实际完成的工作量。

2.1.3挣值(Earned Value,EV)就是项目实际已完成工作量的预算成本(Budgeted Cost of Work Performed,BCWP),它是指某一检查时点已完成的工作量按设计进度计划结算的设计人工时,其计算公式为:BCWP(EV)=P0×Q1。

2.1.4项目进度偏差(Schedule Variance,SV)是指某一检查时点挣值与项目计划工作量的预算成本之间的绝对偏差,其计算公式为SV=BCWP-BCWS=P0×Q1-P0×Q0=P0×(Q1-Q0),这一公式剔除了单位工作量预算价格的影响,独立地反映了项目实际完成的工作量与计划工作量之间的差异对项目成本的影响,实质上是通过工作量差异反映了项目工作进度差异。SV>0,则Q1>Q0,说明项目设计进度提前。SV<0,则Q1<Q0,说明项目设计进度拖后,项目设计工期管理出现了问题。SV=0,则Q1=Q0,说明项目设计进度按计划进行。

2.1.5项目成本偏差(Cost Variance,CV)是指某一检查时点项目实际已完成实际工作量的实际成本与挣值之间的绝对偏差,其计算公式为CV=BCWP-ACWP=P0×Q1-P1×Q1=Q1×(P0-P1),它反映了在项目已完成实际工作量不变的情况下,完成项目实际工作量所消耗的成本与计划成本之间的绝对偏差。CV>0,则P0>P1,说明项目设计成本下跌。CV<0,则P0<P1,说明项目设计成本上涨。CV=0,则P0=P1,说明项目设计成本按计划进行。

2.1.6项目工期绩效指数(Schedule Performance Index,SPI)是指项目挣值与项目计划工作量的预算成本的相对数,其计算公式为SPI=BCWP/BCWS=(P0×Q1)/(P0×Q0),它是在单位工作量预算价格不变的情况下项目实际工作量变动的相对差异,从而反映了项目工作进度差异。SPI>1,则Q1>Q0,说明项目设计进度提前。SPI<1,则Q1<Q0,说明项目设计进度拖后,项目设计工期管理出现了问题。SPI=1,则Q1=Q0,说明项目设计进度按计划进行。

2.1.7项目成本绩效指数(Cost Performance Index,CPI)是指项目实际已完成工作量的实际成本与项目挣值的相对数,反映了项目设计效率的高低+。其计算公式为CPI=BCWP/ACWP=(P0×Q1)/(P1×Q1),它是在项目实际工作量不变的情况下项目工作的实际成本与计划成本的相对差异。CPI>1,则P0>P1,说明项目设计效率高。CPI<1,则P0<P1,说明项目设计效率低。CPI=1,则P0=P1,说明项目设计效率与计划一致。

2.1.8项目完工时总成本(Estimate at Completion,EAC)需要分两种情况讨论,一种是当前项目状态延续到完成,则按照现有的CPI指数去预测未来项目工作量完成时的总成本值,基于不同检查点的绩效指数不同,EAC可能有很多值,其计算公式EAC=ACWP+(BAC-EV)/CPI。其中BAC为项目总成本预算。一种是不管项目已完工效率如何,仍按照项目计划进行,需要根据实际情况和新的约束条件去重新估计,其计算公式为EAC=ACWP+ETC,其中ETC(Estimate to Completion)是项目完工尚需完成的成本预测值,ETC=BAC-EV。项目完工时总成本预测一般是在项目已经完成工作量超过项目计划总工作量的15%以上时进行预测,根据实际发生的数据,在这种情况下预测的项目成本才有实际作用和意义。

2.2 项目挣值评价

目前我国通信设计企业对项目的监测和控制一般采用以月为计量单位,因此对新的项目挣值预算体系的BCWS、BCWP、ACWP等参数的评价均采用以工程月为基础单位来进行统计,同时把每月的基本参数数据描绘到项目成本和工期集成管理的挣值示意图上,如下图1所示。

在绘制项目实际数据的项目成本和工期集成管理的挣值示意图之后,就可以找出项目实施过程中的偏差,及时采取纠偏措施,保证项目成本和工期的有效控制,具体的参数分析和纠偏采取措施如表1。

3 结论

通信设计企业由于项目自身的特殊性,涉及到多方面的人员、资金等问题,需要全面考察项目的进度、成本是否按照计划进行,影响项目顺利完成的重要影响因素有哪些等等。挣值法是进行项目成本管理的经典应用工具之一,挣值法实现了利用挣值这一中间变量对实际工作量的变动所造成的偏差进行绝对和相对影响的分析,找出在项目进度、成本集成管理中的问题,并依此采取有效的纠偏措施,从而保证通信设计企业项目成本的系统性、科学性和动态化管理。

摘要：通信设计企业的项目成本大部分来源于实施项目设计所发生的成本。随着市场竞争地不断加剧,项目设计的成本不断增加,给通信设计企业的项目成本管理带来巨大的压力,然而目前大部分通信设计企业的项目成本管理仍然停留在粗放的状态。而将项目挣值管理运用在整个设计项目的实施过程中,通过测量和计算项目预算、成本和进度,可以实时得到项目进度和成本的绝对和相对偏差,大大降低了项目的运营风险,提高项目的经济效益。

关键词：通信设计,设计过程,项目挣值管理

参考文献

[1]李涛.基于挣值理论的工程项目成本控制应用研究[J].改革与战略,2009,(6):60-66.

[2]余晓钟,刘险峰.项目挣值分析指标体系的进一步完善[J].科技管理研究,2007(4):191-193.

[3]戚安邦.多要素项目集成管理方法研究[J].南开管理评论,2002(6):70-75.

[4]戚安邦.项目挣值分析方法中的错误与解决方案[J].数量经济技术经济研究,2004(5):63-68.

[5]何鹏.挣值法在建筑工程项目管理中的应用[J].经济与管理,2010(1):66-68.

挣值管理 篇2

关键词：预测挣值管理；型号研制；费用控制

一、 引言

武器装备型号研制是一项复杂的系统工程，与一般的研制项目相比，其具有研制周期长、参加研制单位多、管理协调难度大、创新性和系统性强、研制风险高、管理主体特殊、研制过程不确定性高等特点。因此，在研制项目实施过程中，需要根据科研费用的实际需求情况，实时预测费用的走向和趋势，从而有效地控制武器装备型号的研制费用。

挣值管理是建立在挣值分析法基础上的一种项目管理方法。挣值分析法是评价项目的费用与进度情况的一种方法，它采用货币形式替代工作量来测量项目的进度，不以投入资金的多少来反映项目的进展，而是以资金已经转化为项目的成果的量来进行衡量。挣值分析通过测量和计算计划工作量的预算费用（或预算成本BCWS）、已完成工作量的实际费用（或预算成本BCWP）得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而可以有效衡量项目成本执行情况。

本文针对武器装备型号研制费用控制的特点，基于预测挣值管理的方法，使用第三代参数估算模型进行型号项目研制费用控制，在协调计划费用、实际费用的同时，还充分考虑型号研制项目完成情况。通过此方法，可增强挣值分析诊断能力，有效地避免了型号研制费用超支问题，对武器装备型号研制费用的控制是一种有益地探索和研究。

二、 挣值管理参数设定及评价指标

在武器装备型号费用控制过程中，要定期监控如下三个参数：

BCWS（Budgeted Cost for Work）为计划要完成的费用基线，其计算公式为：

BCWP=已完成工作量×预算定额

ACWP（Actual Cost for Work Performed）为已经完成工作的实际费用，主要反映项目执行的实际消耗指标。

BCWP（Budgeted cost for Performed）为已完成工作的预算费用，是用已完成工作量及按预算定额计算出来的经费，即挣得值。BCWP的计算公式为：

BCWP=已完成工作量×预算定额

用挣得值分析进行武器装备型号研制费用控制时，借助于工作分解结构，用已完成的实际费用（ACWP）与此时该工作的估算费用（BCWP）进行比较，用其偏差值和偏差率来判断项目已完成工作的实际经费是否保持在预算范围内。

三、 挣值管理的评定方法

1. 指标评定法。利用上述三个基本参数，可以导出以下几个重要指标：

（1）CV经费偏差（Cost Variance， CV）

其计算公式为：CV=BCWP-ACWP

（2）SV进度偏差（Scheduled Variance， CV）

其计算公式为：SV=BCWP-BCWS

（3）CPI经费执行指标（Cost Performed Index，CPI），指预算经费与实际经费之比（或工时值之比）。

其计算公式为：CPI=BCWP/ACWP。

（4）SPI进度执行指标（Scheduled performed Index，S-PI），指项目挣得值与预算经费之比。

其计算公式为：SPI=BCWP/BCWS

根据以上几个重要指标，可以对武器装备型号研制项目的费用和进度情况进行有效地判别：

（1）当CV<0时，表示武器装备型号研制项目执行效果不佳，实际费用超过预算费用；

（2）当CV>0时，表示武器装备型号研制项目执行效果好，实际费用低于预算费用；

（3）当CV=0时，表示实际费用等于预算费用；

（4）当SV>0时，表示进度提前；

（5）当SV<0时，表示进度延误；

（6）当SV=0时，表示实际进度等于计划进度；

（7）当CPI>1时，表示实际费用低于预算费用；

（8）当CPI<1时，表示实际费用超出预算费用；

（9）当CPI=1时，表示实际费用与预算费用相吻合；

（10）当SPI>1时，表示实际进度超前于计划进度；

（11）当SPI<1时，表不实际进度滞后于计划进度

（12）当SPI=1时，表示实际进度与计划进度吻合。

2. S形曲线评定法。除上述方法外，还可以用S形曲线法进行挣值评价。S形曲线法即把各项费用预算支出的时间计划及每一时点对应的累计预算费用画在一张时间表上，制定出武器装备型号研制项目费用预算计划。如果再画上在不同报告期的BCWP和ACWP值，在图上对比BCWP和ACWP的值，则可以显示项目经费是超支还是保持在预算范围内，同样也可以得到项目的进度是提前还是滞后于计划的状态。这样就可以进行经费和进度控制。四种类型的S开曲线如图1所示。

如图1所示，S形曲线说明了挣得值与已完成工作的实际经费、预定工作的基线经费以及经费偏差之间的工作，同时也说明了预算估算和基本计划估算之间的区别。图中，经费基线是控制的尺度，而预算经费则是武器装备研制最期望的费用，两者之间的差值就是不可预见费。

四、 基于挣值分析的某型号研制经费及进度偏差计算

如图2所示，使用S曲线评价法，对某型号的研制费用和进度进行评价。图2中的S形曲线表明，在当前时间，经费偏差为正值，表示项目超支；进度偏差为负值，表示项目进度滞后计划进度的安排。

五、 预测挣值管理方法

以上节中计算出的经费偏差为基础，并假设：武器装备型号研制项目完成时的偏差率等于目前的偏差率：EAC=预算（1+目前的偏差率）。通过偏差计算可预测项目完成时可能发生的经费（Estimate At Completion，EAC）。

可见，预测挣值管理是一种渐进式的管理方法。它将挣值管理与参数估算有机结合起来，通过监测相对于基线配置的技术改变，使用参数模型不断地进行费用和进度的估算，从而对项目基线费用的成本和进度产生直接的影响。

1. 参数费用估算。参数费用估算法是建立在第三代参数模型基础之上的费用估算方法。最新的第三代参数模型的是开放性的成本估算模型，它能兼容私有模型或定型模型，检验和确认都很方便，主要具有以几个特点：第一，它应用基于启动的计价方法理念来构建评估基础；第二，估算结果中包含了管理费、集成与试验费等，增强了费用模型的交互性；第三，可以利用少量信息去估计费用和进度；第四，在缺乏足够信息时可以加快估算的速度。

参数费用估算程序结构是从上而下的。整个估算过程都是由项目的量级来确定的，对于硬件产品来说，是由技术水平和组织的工作效率驱动，对于软件来说是由组织的工作效率和软件规模驱动。无需输入成本数据，只需输入一些非成本数据，模型即能产生成本费用输出。对费用的估算程序分四个步骤。

2. 预测挣值管理系统集成。参数估算法和挣值管理工具的成功集成，为处理和控制武器装备型号研制项目费用提供了便利条件，这对费用的管理和控制产生本质而深远的影响。下面我们将确定一个通用框架并在此框架下收集并报告来自研制各方及其他部门的基础数据，并且把研制项目计划和挣值管理深化到整个研制项目的各个方面。

从图4可以清楚地出看到EVM数据流的流动。数据在一个集成系统内的流动减少了处理数据所需要的资源，还可以降低文字、数据方面的差错。这一融合的独到之处主要表现在步骤7、8、9。虽然对于EVM系统而言，依据EVM系统完成校准却具有非同寻常的意义。克服了当前在研制阶段的几个离散点对费用估算，然后加上费用偏差问题为完工估算有做法，综合考虑研制项目各方面的情况，估算结果更加实时准确。

六、 结论

本文针对武器装备型号研制费用控制的特点，基于预测挣值管理的方法，使用第三代参数估算模型进行型号项目研制费用控制，在协调计划费用、实际费用的同时，还充分考虑型号研制项目完成情况。通过该方法，增强了偏差分析诊断能力，能够更好地评估进度偏差对型号研制费用的影响，改进了独立基线评审结果，把费用、进度和技术性能有机地联系起来，具有更强的风险评估能力和更好的置信水平。

通过建立预测挣值管理系统，可有效监督研制费用的变动情况，发现费用实际状况中的偏差，采取各种纠偏措施将经费控制在预算范围之内，确保实际发生的项目经费和经费变更都能够有据可查；防止不正当或未授权的项目变更所发生的费用被列入装备研制项目经费预算，以及采取相应的项目费用变动管理措施，为武器装备型号研制费用管理工作提供坚实的技术支撑。

参考文献：

1. 徐哲.武器装备项目进度、费用与风险管理.北京：国防工业出版社，2011.

2. Zhe Xu， Sched- ule， Cost and Risk Management for Weapon System， Beijing， National Defense Industry Press，2011.

3. 李勘.基于支持向量机的武器装备研制项目风险评价方法.上海交通大学学报，2008,（11）.

4. Li Kan， The Risk Evaluation methodol- ogy of Weapon Manufacture based on vector mach- ine.Shanghai Jiao Tong University，2008，（11）.

5. 刘保华.军工型号研制项目的风险控制研究（硕士论文）.成都：四川大学，2005.

6. Baohua Liu， The risk control research of Military type manufacture project， Chengdu， Sichuan University，2005.

7. Dale Shermon著，温志诚等译.系统成本工程. 北京：国防工业出版社，2011.

8. Dale Shermon， System Cost Engineering. Beijing， National Defense Industry Press，2011.

9. 刘汉荣等.国防科研试验项目管理.北京：国防工业出版社，2009.

10. Hanrong Liu， The Scientific Research Test Project Management of National Defense， Beijing， National Defense Industry Press，2011.

作者简介：常金平，北京工业大学经济管理学院博士生；商福亮，中国兵器计算机应用研究所高级工程师；吕建锋，中国兵器系统总体总部工程师；姜丽，中国兵器计算机应用研究所工程师。

改进挣值管理方法的系统性研究 篇3

关键词：挣值管理,基本参数,偏差分析

1 引言

伴随着项目管理实践的需要, 特别是成本与进度进行综合分析的需要, 挣值管理方法 (EVM) 已成为项目成本与进度综合控制的基本技术工具之一[1]。挣值管理方法能适用于各种类型的工程项目, 但在对EVM理论的应用过程中, 对EVM理论的概念存在模糊或错误的理解。

因此, 对挣值管理方法本质的清晰认识, 是应用挣值管理方法的必要前提。以此作为出发点, 本文的研究目的主要在于:

1) 回顾并总结传统挣值管理在理论及应用中的各种研究成果与不足;

2) 在对挣值 (EV) 的概念进行严格定义的基础上, 从基本参数与偏差分析两方面分析其理论基础;

3) 按照将偏差原因分析细化的逻辑思路, 提出新的基本参数与偏差分析指标, 完善EVM理论体系。

2 有关挣值管理的研究现状

挣值管理理论自1994年前后引入我国。至今, 国内学者在这个论题上进行了丰富的研究, 在理论范畴和应用范畴都展开了不少有益的探讨[2,3]。在此应用研究的基础上, 不少学者还对挣值管理方法进行了改进, 特别是与其他项目管理技术方法相结合, 比如计划评审技术 (PERT) 、关键线路法 (CPM) 、关键链项目管理技术 (CCPM) 、全面质量管理技术 (TMQ) 等, 再应用到工程项目实施中解决所遇到的许多进度与成本管理的问题[4,5,6]。

这些成果为EVM研究奠定了良好的基础, 但是它们基本上是从应用技术层面对EVM进行分析研究, 对挣值法在概念与偏差分析上存在模糊或错误的理解, 比如, 不能准确地理解挣值 (EV) 与实际值 (AC) 的定义, 从而造成成对偏差原因分析的错误。例如, 有的学者[7,8]理解的已完成工作的预算成本 (EV) =实际工作量×预算定额;有的学者[5]认为EV是指根据批准认可的预算为标准所需投入资金的累计值, 即“已完成投资额”。同样, 有的学者认为已完成工作实际费用 (AC) =合同单价×实际完成工程量;有的认为AC=实际单价×实际工程量 (或者AC=P1×Q1) ;有的[9]认为AC是已完成的计划工作 (挣值描述的工作内容) 引发的所有实际费用的总和。各个定义之间的意义与适用范围显然不尽相同, 并且对各个基本参数在概念与性质上的分析也不同, 反映了一个基础性的问题:对挣值管理理论的本质内涵挖掘不够, 缺乏统一的理论依据, 缺乏理论严谨性与全面性。

因此, 针对以上在传统挣值管理研究中存在的问题, 本文试图在对挣值管理的基本参数的概念进行严格定义的基础上, 按照将偏差原因分析细化的逻辑思路对传统挣值管理理论进行完善。

2.1 基本参数

正如前文总结的, 目前国内学者对EVM基本参数的定义存在模糊或错误的理解, 特别是对“挣值 (EV) ”概念理解的不一致, 从而造成对偏差原因分析的错误。本文在探究EVM的内涵之初, 也偏向于将EV定义为:已完成实际工作量×预算定额, 即在某一时间已完成的工作, 以预算为标准所需要的资金总额。但这样定义使得已完成工作量中存在的一部分工作, 没有相应的预算标准与之对应。因此, 本文认为定义EV概念的时候, 应当能准确地进行统一计量。基于这个思路, 对EVM的3个基本参数 (PV, EV, AC) 进行严格定义。

假定到前锋期, 已完成计划工作的预算费用 (EV) 以外的其他费用为OC (Other Cost) , 则OC=AC-EV。因此, 计划值 (PV) , 是指计划工作 (预定的活动或工作分解结构组成部分) 分配且经批准了的预算。挣值 (EV) , 是指在计划工作的预算下, 对已完成计划工作的预算。实际成本 (AC) , 是指为完成实际工作发生的所有成本, 即表示已完成的计划工作 (挣值描述的工作内容) 引发的所有实际费用的总和。因此, 实际成本 (AC) 由挣值 (EV) 和其他费用 (OC) 两部分组成。

2.2 偏差分析

1) 进度偏差 (SV) , 是指前锋期EV与PV之间的差异, 即SV=EV-PV, 两者同时建立在相同的预算定额基础上。EV表示已完成计划的工作量, PV表示按进度计划应完成的工作量, 两者的偏差反映出项目计划工作量的进度完成情况。

2) 费用偏差 (CV) , 是指前锋期EV与AC之间的差异, 即CV=EV-AC。EV表示已完成计划工作的预算费用, AC表示已完成的计划工作 (挣值描述的工作内容) 引发的所有实际费用的总和。因此, 两者的偏差反映出已完成计划工作的预算费用 (EV) 以外的其他费用 (OC) 。

图1以S曲线展示某个预算超支且进度落后项目的挣值分析。总的来说, 在EVM中的偏差分析, 是对成本偏差 (CV=EV-AC) 、进度偏差 (SV=EV-PV) 的偏差原因及其影响进行分析, 然后采取纠偏措施的过程。成本偏差和进度偏差是通常最需要分析的两种偏差。更进一步分析来说, 就是要确定项目计划发生偏差的原因与程度, 从而确定纠偏措施或预防措施。

3 挣值管理方法的新基本参数及指标

3.1 挣值管理新基本参数的提出

传统挣值管理方法克服了成本模型的局限性[11], 考虑了项目的已完成计划工作量对成本的影响。根据上文对EVM基本参数的定义可知, 计划值 (PV) 是从项目实施计划或工程量清单获得的, 实际成本 (AC) 是在项目实际实施情况中获得的, 挣值 (EV) 是建立在已完成计划工作的预算成本上的。因此, 其进度偏差 (SV=EV-PV) 只应当表示计划工作量的完成情况, 而成本偏差 (CV=EV-AC) 则表示已完成计划工作 (挣值所描述的工作内容) 引发的其他实际费用, 即OC (Other Cost) 。不过, 其他实际费用 (OC) 所表示的偏差情况仍然太过宽泛, 需要对其成本偏差原因进行细化改进。

针对传统挣值法理论在项目绩效实施的偏差分析中仍存在的问题, 不能详尽地反映工程实施的实际情况。郑生钦等按照原计划工作内容与新增工作内容进行区别的调整逻辑对传统挣值法的分析范围进行了拓展, 增强了挣值法对项目进度绩效和费用绩效的偏差分析能力。本文是在此研究基础上, 首先对挣值管理的基本参数的概念进行严格定义, 对成本偏差原因进行分类, 然后按照将偏差原因分析细化的逻辑思路对传统挣值管理理论进行完善。

结合传统挣值管理内容, 将项目在实际中的工作分为两类:一是计划工作 (Work Scheduled) ;二是变更工作, 即新增工作 (Work Added) 。一般说来, 产生费用偏差的原因主要分为以下5种:物价上涨、设计原因、业主原因、施工原因、客观原因和其他原因[10]。简化分析, 按照将费用偏差原因进行细化分析的逻辑思路, 本文假设:设计原因为第1种原因, 其产生的新增工作为WA1;物价上涨为第2种原因, 其产生的新增工作为WA2;业主原因为第3种原因, 其产生的新增工作为WA3;施工原因为第4种原因, 其产生的新增工作为WA4;客观原因为第5种原因, 其产生的新增工作为WA5。即是说, 发生的任何新增工作都可以归类到5种偏差原因和其他偏差原因当中。

3.2 挣值管理新基本参数的调整逻辑

挣值管理新基本参数的调整步骤如下:

1) 将计划工作 (WS) 按照已完成的计划工作量 (WP0) 进行调整, 得到已经完成的计划工作量 (WP0) , 其预算费称为EV01;

2) 根据已完成的计划工作WP0, 保持其他的条件不变, 按照与已完成计划工作预算费用 (EV01) 预算单价和实际单价的不同进行调整, 得到已完成计划工作的实际费用EV02;

3) 根据实际费用EV02, 保持其他的条件不变, 按照由第1种原因产生的新增工作量WA1进行调整, 得到已完成工作量 (WP1, 包括WP0和WA1) , 其预算费用称为EV11;

4) 根据预算费用EV11, 保持其他的条件不变, 按照新增工作WA1的预算单价和实际单价的不同进行调整, 得到已完成工作 (WP1) 的实际费用EV12;

5) 同理, 根据实际费用EV12 (包括WP0和WA1产生的实际费用) , 保持其他的条件不变, 按照由于第种原因产生的新增工作量 (WA1) 进行调整, 得到已完成工作 (WP1) (包括WP0, WA1, WA2…WAi) , 以及对应的预算费用EVi1, 即EV21, EV31, EV41, EV51;

6) 根据预算费用EVi 1, 保持其他的条件不变, 按照已完成工作 (WPi) 预算单价和实际单价的不同进行调整, 得到已完成工作 (WPi) 的实际费用EV12, 即可得到EV22, EV32, EV42, EV52;

7) 根据已完成的实际工作WP5 (包括WP0, WP1, WP2, WP3, WP4, WP5) , 保持其他的条件不变, 按照在工程实施过程中所花费的所有费用 (包括EV52和其他费用) 进行调整, 得到已完成工作的实际成本 (AC) 。

3.3 改进后的偏差分析

挣值管理的偏差分析, 就是要确定项目计划发生偏差的原因与程度, 从而确定纠偏措施或预防措施。从挣值管理的偏差定义可看出, SV只表示出项目计划工作量的进度完成情况, CV表示已完成计划工作的预算费用 (EV) 以外的其他费用 (OC) , 为了对成本偏差原因分析细化, 下面按照新增工作的原因种类分析将其他费用 (OC) 细化。CV=EV01-AC=-OC, 包括以下7个部分:

1) CV0=EV01-EV02, 指前锋期已完成计划工作的预算费用 (EV01) 与已完成计划工作的实际费用 (EV02) 之间的差异。两者的偏差表示已完成计划工作量的计划单价与实际单价之间的差异。

2) CV1=EV02-EV12, 指前锋期已完成计划工作WP0与已完成工作WP1 (包括WP0, WA1) 的实际费用EV02与EV12之间的差异, 表示由于第1种原因导致新增工作任务的费用。

3) CV2=EV12-EV22指前锋期已完成工作WP1 (包括WP0, WA1) 与已完成工作WP2 (包括WP0, WA1, WA2) 的实际费用EV12和EV22之间的差异, 表示由于第2种原因导致新增工作任务的费用。

4) CV3=EV22-EV32, 指前锋期已完成工作WP2 (包括WP0, WA1, WA2) 与已完成工作WP3 (包括WP0, WA1, WA2, WA3) 的实际费用EV22和EV32之间的差异, 表示由于第3种原因导致新增工作任务的费用。

5) CV4=EV32-EV42, 指前锋期完成工作WP3 (包括WP0, WA1, WA2, WA3) 和已完成工作WP4 (包括WP0, WA1, WA2, WA3, WA4) 的实际费用EV32与EV42之间的差异, 表示由于第4种原因导致新增工作任务的费用。

6) CV5=EV42-EV52, 指前锋期已完成工作WP4 (包括WP0, WA1, WA2, WA3, WA4) 与已完成工作WP5 (包括WP0, WA1, WA2, WA3, WA4, WA5) 的实际费用EV42与EV52之间的差异, 表示由于第5种原因导致新增工作任务的费用。

7) CV6=EV52-AC, 指前锋期完成工作WP5 (包括WP0, WA1, WA2, WA3, WA4, WA5) 的实际费用EV52与实际费用 (AC) 之间的差异, 即是指按照新增工作任务更新后的其他费用 (OC*) 。

根据传统挣值管理的曲线, 按照挣值管理新基本参数的调整逻辑, 可以作出挣值管理的新评价曲线, 图2以S曲线展示利用改进后的挣值法对项目进行偏差分析。在工程实际实施过程中, 利用挣值管理的新评价曲线, 最理想的状态是所有曲线之间靠得很近、平稳上升, 表示项目按照计划基准执行。如果存在有些曲线之间离散度不断增加, 则说明可能发生关系到项目成败的重大问题。已完成计划工作实际费用 (EV02) 曲线与已完成计划工作预算费用 (EV01) 曲线离散度增大, 则说明已完成计划工作的单价变化调整对项目的费用影响大;已完成工作实际费用 (EVi2) 曲线与已完成工作实际费用 (EV (i-1) 2) 曲线离散度增大, 则说明第i个新增工作内容的变化调整对项目的费用影响大。

挣值管理的新基本参数和偏差指标的提出, 解决了传统挣值管理对费用偏差分析过于宽泛的问题, 特别是对新增工作的费用原因分析, 还有对已完成计划工作的单价、工作量变化情况的分析。表1中列举了改进挣值管理模型前后的系统对比分析, 通过改进后的挣值管理模型新基本参数与偏差指标, 能够对工程项目在实际执行中偏差 (特别是费用偏差) 的原因分析进行更为细致的描述。

4 结语

基于挣值的成本监控研究 篇4

关键词：项目成本；项目进度；挣值管理；项目管理

1 引言

在现代项目管理的知识体系中，项目集成管理是一项具有综合性和全局性的管理工作，最受人们关注。项目管理是一个多目标的复杂系统，进度、成本和绩效一直是项目管理中的三大控制目标，但是对于进度和成本的控制与管理一般是分开进行的，往往由于不合理的资金安排导致工期的延误，或由于进度的风险造成资金困难。挣值法（Earned Value Method，EVM）作为一种项目集成管理的方法，可以将二者结合起来，提供了一种比较好的思路。

2 挣值管理

2.1 挣值管理的概念

挣值（Earned Value，EV）是专门用来度量和比较已完成和计划完成作业量的一个变量，它是挣值管理分析方法的关键因素。前美国空军参与“挣值管理”方法研究的Christensen博士对“挣值”的定义比较权威，他认为：“挣值是专门用来有效的度量和比较已完成工作量和计划要完成工作量的一个变量”。他同时认为，挣值作为一种项目管理的工具，可以有效的对复杂的项目加以控制。应用挣值法可以核对项目基准计划中的资源和成本分配，确定完成某一任务的具体责任人，并可追踪项目范围的变化以及该变化对项目进度计划和预算的影响。2.2 挣值分析法的基本要素

（1）计划值(Planned Value，PV)：为计划活动或工作分解结构组成部分需要完成的进度规定的工作分配并经过批准的预算。也成计划完成的工作的预算费用（Budgeted Cost of Work Scheduled，BCWS），即项目实施过程中对执行效果进行检查时，在指定时间内按计划规定应当完成的任务的预算费用，反映按进度计划应完成的工作量。一般来说，BCWS在实施过程中应保持不变，除非合同有变更。如果合同变更影响了工作的进度和费用，经过批准认可，BCWS曲线也应作相应的更改。其计算公式如下：

BCWS=邋mi=1nj=1Rbj(i)′Qsj(i)

其中，玆璪表示预算单价，Q璼表示计划工作量，j表示某一预算项，n表示预算项数，i表示时段，m表示当前时段。

（2）实现价值，即挣值（Earned Value，EV）：在既定的时间段内计划活动或者工作分解结构组件的实际完工工作的预算费用。也称之为已完成工作的预算费用（Budgeted Cost of Work Performed，BCWP）。已完成的工作必须经过验收，要符合质量要求。挣值反映了满足质量标准的项目实际进度，真正实现了投资额到项目成果的转化。其计算公式如下：

BCWP=邋mi=1nj=1Rbj(i)′Qpj(i)

其中，玆璪表示预算单价，Q璸表示已完成工作量，j表示某一合同报价单项，n表示合同报价单项数，i表示时段，m表示当前时段。

（3）实际费用（Actual Cost，AC）,也称为已完成工作的实际费用（Actual Cost of Work Performed，ACWP）。是指项目完成的工作量（包括全部完成和部分完成）的实际支出费用，与项目的预算成本无关。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。其计算公式如下：

ACWP=邋mi=1nj=1Rcj(i)′Qpj(i)

其中，玆璫表示合同单价，Q璸表示已完成工作量，j表示某一合同报价单项，n表示合同报价单项数，i表示时段，m代表当前时段。

实现价值BCWP与计划价值BCWS之差和实现价值BCWP与实际支出ACWP之差分别叫做进度变差SV和费用变差CV。即SV=BCWP-BCWS，CV=BCWP-ACWP。

图1 挣值管理方法示意图

BCWP和ACWP是在同样的进度（相同工作量）下的价值比较，反映了项目成本控制的状况和效率，BCWP和BCWS是在同样价格体系(预

算价格)下的工程量的比较，它们都是用货币量综合反映了项目进度和费用状况，各项活动的BCWS、BCWP、ACWP的累计值都画成S曲线、三者关系如图1所示。

2.3 要素之间的关系分析

项目执行过程中，费用和进度是相关的；如果压费用，资源投入就会减少，相应的进度会受影响；如果赶进度，费用有可能增加；但是，

如果工期过长，又会由于资源占时间长而使费用上升。费用和进度的关系如图2所示。

图2 成本与工期关系示意图

在项目的执行过程中，可以得到某一时点的计划价值、实现价值和实际费用的数据，根据这些数据之间的绝对差异，可以将挣值分析分为下列几种情况：AC>PV>EV，EV>PV>AC，EV>AC>PV，AC>EV>PV，PV>AC>EV，PV>EV>AC。由于基本参数相等的情况非常少见，因此排除三个参数中有两个或三个相等的情况，具体分析如下：

（1）AC>PV>EV，则SV<0，CV<0，说明项目的效率低，进度较慢，因为实际消耗的费用大于预算，说明资源的投入超前。因此，需要用工作效率高的人员更换一些效率低的人员。

（2）EV>PV>AC，则SV>0,CV>0，说明项目的效率高，进度较快，由于实际消耗的费用小于预算，说明资源的投入延后。因此，如果项目进展情况与计划的相差不大，则可以维持原状。

（3）EV>AC>PV，则SV>0，CV>0，说明项目的效率高，进度较快，因为实际消耗的费用大于预算，说明资源的投入超前。因此，需要抽出部分人员，放慢项目的进度。

（4）AC>EV>PV，则SV>0,CV<0，说明项目的效率低，进度较快，由于实际消耗的费用大于预算，说明资源的投入超前。因此，需要抽出部分人员，减少资源的投入，增加高效率的骨干人员。

（5）PV>AC>EV，则SV<0，CV<0，说明项目的效率低，进度较慢，因为实际消耗的费用小于预算，说明资源的投入延后。因此，需要增加高效人员的投入。

（6）PV>EV>AC，则SV<0,CV<0，说明项目的效率高，进度较慢，由于实际消耗的费用小于预算，说明资源的投入延后。因此，需要迅速增加人员的投入，加快项目进度，以达到项目计划要求。

在现代挣值管理中，为进一步跟踪项目进度，较好地揭示资金运用状况，反映项目的真实状况，通常采用相对偏差分析，以反映存在于各项任务上的具体问题，这就需要用到由上述三个基本值导出的另外两个重要指标：

项目成本绩效指标CPI=BCWP/ACWP和项目进度绩效指标SPI=BCWP/BCWS。

对这两个绩效指标的综合运用有助于度量项目的绩效和把握项目的未来状况，假设项目保持目前状态并持续到完工，利用前面三个基本值就可以比较准确地对项目进行预测。根据国外对数百个项目进行的调查，表明两个预测公式还是比较实用的，预测的结果还是比较有效的，所以应用也比较广泛。

3 应用举例

某一工程包括6个工作包，计划工期是8个月，货币单位是元，其成本和时间如表1所示。

根据以上信息，可以依据表1与表2得出项目的计划价值BCWS；由实际完成进度和计划的预算价格计算出实现价值BCWP，即用项目的实际完成量的百分比与计划预算成本相乘即得；项目的实际花费在表3中已经给出，所以实际开支ACWP也得知。利用上面介绍的关于挣值原理的参数和公式就可以计算出各个任务的进度偏差SV费用偏差CV进度绩效指标SPI和成本绩效指标CPI，具体见表4。

根据上表可以对项目进行详细的分析。分析各个任务的成本偏差CV，任务A和E为正，要分析是什么原因产生了负偏差的形成，进而采取相应的措施降低成本；对于项目的进度偏差SV，任务A、B、C、E实施的比较好，任务D落后于进度计划，要是衡量费用的同时进行赶工，从总体上考察项目的进展，一般分析项目绩效指标，指标CPI是一个非常重要的绩效指标，它反映了项目创造的真实价值，总体上CP=0.96，根据项目预算来计算，每花1元钱只能创造出现在的0.96元的价值，到目前为止，项目成本超支；进度指标SPI=1.03，说明已完项目在进度上领先于项目的预计进度，需要保持这种进度。

挣值管理 篇5

目前, 国内民用飞机研制项目管理与西方国家相比存在较大差距, 本文试图结合我国当前民用飞机项目研制实际, 采用挣值管理方法, 对项目管理进行分析评估, 提出改进建议, 为型号研制项目管理及成本的合理有效控制提供技术支持, 为提升国内民用飞机研制项目管理水平和效率奠定基础。

一、关于挣值管理

挣值管理理念起源于上世纪60年代, 它的实质就是“成本与进度”的管理。是将项目成本与项目内容、项目进度紧密结合, 并随时对项目进展进行评估的一种管理模式。

(一) 挣值管理定义

挣值管理是通过将项目当前完成量与项目计划量进行比较来测量项目绩效;通过将项目当前完成量的预算成本与实际成本相比较来测量项目的成本偏差。这个过程就被称为挣值项目管理。挣值项目管理通过对项目的三个基本值 (PV、EV、AC) , 二个绝对偏差 (CV、SV) 和二个相对偏差 (CPI、SPI) 的分析评估来检查和衡量项目实施的成本和进度状态, 对项目成本和进度进行控制。

(二) 三个基本值

1. 计划价值 (Planned Value, PV)

计划价值是在某个时间段内所有计划项目工作的预算总和, 也被称为计划工作预算成本, 是项目挣值测量的基础。

2. 挣值 (Earned Value, EV)

挣值是某个时间段内已经完成工作的测量值, 也叫项目已完成工作的预算成本。是项目实施过程中, 已完成工作量按预算定额结算的成本。

3. 实际成本 (Actual Cost, AC)

实际成本是在某个时间段内执行项目工作实际发生的成本, 与项目的预算成本无关。

计划价值、挣值及实际成本的计算单位应保持一致。

(三) 二个绝对偏差

1. 进度偏差 (Schedule Variance, SV)

进度偏差表示为挣值与计划价值之差, 是衡量在某个时间点项目提前或落后的程度, 是衡量项目进度绩效的监控指标。在进行进度偏差分析时, 应关注项目工作的关键路径, 并考虑项目风险及资源制约。

2. 成本偏差 (cost variance, CV)

成本偏差表示为挣值与实际成本之差, 是衡量在某个时间点预算亏空或盈余, 是衡量项目成本绩效的指标。成本偏差反映了实际支出的成本与已完成工作预算成本之间的关系。

(四) 二个相对偏差

1. 进度绩效指数 (Schedule Performance Index, SPI)

进度绩效指数表示为挣值与计划价值之比, 是测量项目进度效率的指标。反映了项目工作的进度效率。

2. 成本绩效指数 (Cost Performance Index, CPI)

成本绩效指数表示为挣值与实际成本之比, 是测量项目成本效率的指标。反映了项目工作的成本效率。

通过二个绝对偏差和二个相对偏差都可实现对项目状态的监测, 其计算方式及其含义见表1。

二、挣值管理法在民用飞机研制项目中应用分析

挣值管理法应用的过程实际上是对项目实施的进展信息进行收集和处理的过程。项目管理者必须明确项目范围, 制订项目进度计划, 制订预算, 选择项目基准, 分析绩效, 评估等工作。

(一) 定义项目范围

按照民用飞机研制程序相关要求, 民用飞机研制工作范围和工作内容是明确的。工程研发团队在此基础上进一步将任务细化, 明确任务内容及专业分工。工作分解结构 (WBS) 是项目管理过程中定义项目范围、明确项目任务的重要工具之一。

某型号民用飞机研制设计工作分解结构单元及编码见表2。

(二) 制订项目进度计划

民用飞机研制项目计划是根据市场客户的需求和产品进入市场时机要求确定的。在我国还要考虑国家层面的因素, 技术积累的情况以及资源配置的情况等。本文中所涉及的项目进度计划主要考虑从项目研制开始到项目研制结束应当给出一个合理可行研制周期, 是一个合理时间段分配到合理的时间节点的概念。通过对任务和预算的分析分解, 得到挣值管理要求的3个基本值 (EV、PV、AC) 。

(三) 制订预算

根据研制项目任务情况, 识别工作分解结构中各项作业或活动所需的资源, 得到工作包估算成本, 汇总所有工作包的估算成本, 形成项目的成本基准。

民用飞机研制项目的可交付成果主要以设计文件、图样、试验件、试验、试验设施、工装、样机/样件、试制批飞机等形式体现, 因此研制项目各种资源需求的费用预算均应该计及。在研制设计工作中, 人力资源需求也占有相当的比重, 这部分需求主要以人工时的形式体现。

(四) 选择挣值测量方法

项目绩效的测量方法并没有统一的规定和标准。一般来说, 常用的测量方法包括完成百分比法、加权里程碑法和等价单元法等。

在民用飞机研制项目工作中, 对项目进度及完成情况的管理主要是通过完成项目工作分解结构中具体工作包的情况来评价的, 项目管理部门可按照一定的质量标准要求, 根据完成具体工作包内容的百分比或工作数量来评估研制工作的进展情况。

(五) 选择管理控制点, 形成项目评价基准

在整个项目计划链路上选择里程碑节点或按日历月/季度/年度划分节点, 设定为管理控制点。明确管理控制点区间内的项目工作内容、进度计划和预算费用, 建立管理控制账户计划 (Control Account Plan, CAP) 。管理控制账户计划的设置没有统一的标准, 以“便于管理”为原则。

民用飞机研制项目管理是通过工作分解结构中工作包的完成情况来体现的, 因此, 控制帐户计划应定位于工作分解结构的底层工作包, 形成项目评价基准。

(六) 绩效分析

按照挣值管理法相关要求, 对控制点区间内的任务活动进行监控, 对工作内容完成情况进行统计, 对工作成本进行归集。按要求统计出项目计划价值、挣值和实际成本, 进而计算出进度偏差、成本偏差和进度绩效指数、成本绩效指数, 实现对项目绩效的评价。

结合以上分析, 采用挣值管理法对民用飞机研制项目进行评价的工作流程如图1所示。

三、挣值管理法实施案例

(一) 项目成本管理中传统法与挣值法对比

假设有一个项目, 计划的研制周期为一年, 研制费用预算100万元人民币。下图是一份模拟的项目成本支出计划, 把100万元的项目预算按时间分配到了一年的四个季度。假设在第一季度的成本预算为30万元, 而实际上项目正好在第一个季度花掉了30万元, 按传统的项目成本管理分析, 成本控制得非常完美。如图2。

事实上, 根据图2所示的数据, 我们根本无法判断项目真正的成本绩效。不能简单地把预算费用与实际成本进行对比, 而应该将计划进度和实际进度进行比较, 将预算费用和实际费用进行比较, 并且在进行进度对比和费用对比时采用同一基准。如图3。

挣值分析就是从三个维度对项目绩效进行测量, 图3向我们展示了这个理念。在整个项目周期中, 设置了10个里程碑, 每个里程碑价值10万元。第一个季度结束时, 计划价值为30万元 (PV) , 实际项目只完成了2个里程碑的工作量, 价值20万元 (挣值EV) , 第一个季度实际发生的成本30万元 (AV) 。由此可以看出, 项目进度偏差SV<0, 成本偏差CV<0, 进度绩效指数SPI<1, 成本绩效指数CPI<1。项目进度滞后, 成本超支。

因此, 只有采用三维的挣值分析方法, 能及早地发现项目进度和成本中隐藏的问题, 并及早地做出反应, 防止发生进度落后或成本超支问题。

(二) 民用飞机研制项目挣值管理案例

现以某民用飞机研制设计项目为例进行项目挣值分析。首先明确项目工作分解结构、作业名称、工期等要素。见图4:通过分析评估得出项目的关键路径为:A-B-C-D-F, 见图5。

假设在研制设计计划链路上选择2014年11月份工作进行评价。如图4所示, 11月份应该完成三个工作包中六项子任务的设计工作, 每项子任务预算成本为100万元人民币。在月末, 每项子任务按实际交付物测量其完成情况, 统计出计划完成百分比、实际完成百分比和实际成本等数据;计算项目进度偏差和关键路径进度偏差SV以及项目成本偏差和关键路径成本偏差CV指标, 见表3。

由表3看出, 单就该项目11月份三个工作包的完成情况看, 项目进度偏差SV和成本偏差CV大于零 (SPI、CPI在此不进行详细论述) , 说明项目进展及其成本控制状态良好。但如果再仔细分析项目关键路径的进度偏差和成本偏差, 其值小于零, 说明在项目关键路径上的几项任务进度滞后, 成本控制超预算。

通过对表3的进一步分析可以发现, 在11月份规划的三个工作包中, WBS1中的二项子任务进度和成本均控制比较好;WBS2中的两项子任务进度滞后, 子任务C成本控制满足预算要求, 子任务D成本控制超预算;WBS3中子任务F进度滞后, 成本超预算, 但子任务E完成情况好, 进度提前, 成本较预算费用节约较多。也正是由于该项非关键性任务的出色完成使得整个项目的进度偏差SV和成本偏差均大于零, 表现出的项目进展似乎较好的表象, 造成对项目评价的误导信息。

因此, 通过对11月份项目任务的挣值分析, 项目管理者应加强相关工作的资源投入, 加强成本控制或采取相应的赶工措施, 加快关键设计任务的推进, 进而保证项目整体计划的顺利推进。

四、结束语

挣值管理法是一种能够较好将项目进度和费用相结合的项目管理方法。可以更好的反映研制项目进行过程中的绩效表现, 为项目研制管理工作提供技术和决策支持。但同时我们也应该认识到, 在民用飞机研制项目管理中应用挣值管理, 要求管理和工程部门要做好项目工作分解结构的编制和分解。

进行项目动态监控时, 需频繁进行数据统计及数据分析工作, 工作量相对较大且繁琐, 因此建议采用专业项目管理软件, 以实现挣值数据的自动收集、计算及分析, 提高工作效率。

总之, 挣值管理在民用飞机研制项目管理中的应用, 需要一个研究实践和探索的过程, 希望通过本文的论述, 能够对我国民用飞机研制项目管理提供一些新的思路和启示。

摘要：挣值管理法作为项目管理的一项重要技术, 其基本原理是把项目的范围、进度和资源综合起来考虑, 以评估项目绩效和进度的综合管理方法。本文通过介绍挣值管理的指标参数、应用基础及方法, 结合某民用飞机型号研制, 提出了在民用研制项目管理中实施挣值管理所需的步骤及条件, 探讨了在民用飞机研制项目管理中应用挣值管理方法的可行性。

关键词：挣值管理,民用飞机研制,项目管理

参考文献

[1]项目管理协会.项目管理知识体系指南 (PMBOK指南) [M].王勇, 张斌译.北京:电子工业出版社, 2013.

[2] (美Fleming, Q.) (美Koppelman, J.) 挣值项目管理[M].张斌, 陈洁译.北京:电子工业出版社, 2007.

[3]王朝阳.关于挣值法应用的若干问题分析[J].江苏:江苏建筑, 2008.

挣值管理 篇6

1 挣值技术

挣值技术(E a r n e d V a l u e Technique,EVT)作为先进的项目管理技术,目前已普遍采用挣值技术进行工程项目成本、进度综合分析控制。用挣值技术进行成本、进度综合分析控制,基本参数有3项,即计划值(计划工作预算成本)、挣值(已完成工作预算成本)和实际费用(已完成工作实际成本)。

计划值(Planned Value,PV):PV是到考察的时间点前计划完成的工作(或部分工作)的预算的资金总额。一般来说,除非合同有变更,PV在工程实施过程中应保持不变。挣值(Earned Value,EV):EV是在考察的时间点前已经完成的工作(或部分工作)的预算的资金总额。在项目管理中,由于赞助商正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用,也就是承包人获得(挣得)的金额,故称挣值。实际费用(Actua Cost,AC):AC是在考察的时间点前完成的工作(或部分工作)实际花费的资金总额。它的包含项必须与PV或EV相同。

费用偏差(C o s t V a r i a n c e,C V):等于E V与A C之差,即:CV=EV-AC(1)。当CV>0,表明成本节约;反之,当CV<0,表明成本超支。

进度偏差(Schedule Variance,S V):等于E V与P V之差,即:SV=EV-PV(2)。当SV>0,表明进度超前;反之,当SV<0,表明进度滞后。

费用绩效指数(Cost Performance Index,CPI):等于EV和AC的比值,即:CPI=EV/AC(3)。CPI值小于1,费用超出预算;CPI值大于1,费用低于预算。

进度绩效指数(S c h e d u l e Performance Index,SPI):等于EV和PV的比值,即:SPI=EV/PV(4)。SPI与接近于1,项目进行的正常;SPI大于1,项目进度超前;SPI小于1,项目进度滞后。

挣值技术有3个优点:用货币量代替工程量来衡量工程的进度;用3个基本值(PV、EV、AC),而不是一个基本值来表示项目的实施状态,并以此来预测项目可能的完工时间和完工时可能的成本;使每个工作在完成之前就可以分析其偏差,并且可对其发展趋势进行预测,为项目管理人员在后续工作中采取正确的措施提供依据。

2 用挣值技术表述临床路径的绩效

临床路径是由组织内的一组成员根据以往对某病种的诊疗经验等来对该病种制定出有顺序的、有时间性的相对标准的照护计划,并对整个诊疗过程进行全面控制。但事实上,在临床路径实施过程中仍然存在一些问题。

从患者角度来讲。首先对于同一病种,由于患者自身体质之间有差异,在诊疗过程中的恢复快慢、程度不同,或有的患者会出现并发症等更为严重的情况,从而影响路径的顺利实施;其次,有些患者的医学知识不足,导致对医师缺乏信任,主观上不遵循医嘱安排,或对医师开的药方持有怀疑态度,拒绝某些相关检查等,导致临床路径不能按计划顺利完成。从医院角度来讲。由于不同地区、不同医院的医疗设备等有所不同,导致临床路径在实施过程有所差异;再者,同一地区、同一家医院在不同时间段内也会有差异,某一阶段可能会出现患者较多,医疗设备不足而未能及时进行检查、提交报告、医师未能及时处理等情况时,也会影响临床路径的实施,使得在诊疗过程中与预计照护计划出现偏差。

注:根据病情,该天没有使用促醒脑(醒脑静20毫升118.5元)。

针对以上问题,本文将利用挣值技术来分析评估临床路径的实施效果。在挣值技术中,PV、EV和AC是按照工作分解结构的工作包赋值进行计算。为了便于将挣值技术应用在临床路径中,我们将直接对诊疗作业赋值进行计算,并采用0~50%~100%赋值规则,即没开始的诊疗作业EV=0,正在进行的作业EV=PV×50%,完成的作业EV=PV。

用挣值技术计算考察时间点临床路径上作业的PV、EV、AC、CPI和SPI,便可反映出诊疗过程的进度和费用的绩效信息。以脑出血临床路径在某病患实施过程中第1天和第3天为例,步骤如下:(1)按考察时间点及诊疗工作的先后顺序将临床路径上的所有作业列入表1和表2的“主要治疗工作、重点医嘱、治疗、护理、观察”列。(2)确定诊疗作业的计划值PV,列入表1和表2的“PV”列,并按考察时间点汇总得出该考察时间点的诊疗工作计划值PV。(3)按诊治进度实际情况,将表1和表2中已完成诊疗作业的PV值赋给其对应的EV列,并按考察时间点汇总得出该考察时间点的诊疗工作挣值EV。(4)将已完成诊疗作业实际发生费用填入表1和表2中与其对应的AC列,并按考察时间点汇总得出该考察时间点的诊疗工作实际费用AC。(5)利用PV、EV和AC计算各考察时间点的绩效指数CV、SV、CPI和SPI。

3 结果分析

与表1及表2类似,可得到脑出血临床路径中其他天的费用科目和绩效表。把住院的每天作为考察点,每个考察点的PV、EV和AC值,以及挣值绩效参数如表3。

将每个考察时间点作为横坐标,PV值、EV值、AC值作为纵坐标,如图1所示。将每个考察时间点作为横坐标,费用绩效指数和进度绩效指数作为纵坐标,如图2所示。

从图1和图2可知:第1和第2个考察点(治疗第1、2天)C V=0,CPI=1,费用与预计成本一致;SV=0,SPI=1,进度按预计进行。自第3个考察点(治疗第3天)之后CPI>1,成本节约;自第7个考察点(治疗第7天)之后SPI>1,进度超前。

4 总结

挣值法在工程管理中的应用研究 篇7

关键词：挣值法,工程管理,应用

1 挣值法概述

挣值法是项目管理知识体系PMBOK里的主要管理工具之一, 该方法把工程的工期和费用综合起来考虑, 它起源于20世纪60年代美国国防部的项目成本/工期控制系统规范。经过不断运用和发展完善, 该方法已经相对成熟, 可以把工期和费用综合起来指导施工管理活动。挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指标, 完成状况和资源耗费综合度量。将进度转化为货币, 或人工时, 工程量如:钢材吨数, 水泥立方米, 管道米数等等。挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量, 从而能准确描述项目的进展状态。同时该方法可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量, 从而及时采取纠正措施, 为项目管理和控制提供了有效手段。

2 挣值法的三个参数和四个指标

挣值法有三个基本参数和四个评价指标, 通过三个基本参数和四个评价指标的计算来判断工程是否处于可控制状态, 是否工期拖后或者成本超支以及工期拖后或者成本超支的程度, 以此来推断是否需要采取必要措施进行纠偏。三个基本参数是BCWP、ACWP、BCWS。BCWP是工程实施过程中某阶段按实际完成工程量及按预算定额计算出来的费用, 即挣值, 它的计算公式是BCWP=已经完成工作量乘以预算定额, 它的实质是将已完成的工作量用预算费用来表示。ACWP是已完成工程量的实际费用, 是指项目实施过程中某阶段实际完成的工程量所消耗掉费用, 该参数反应工程的实际消耗量。BCWS是计划工程量的预算费用, 是指工程实施过程中某阶段计划要求完成的工程量所需的预算费用, 计算公式是BCWS=计划工作量乘以预算定额。

四个指标是CV、SV、CPI和SPI。CV费用偏差, 是BCWP与ACWP之间的差异, 当CV为负值是表示执行效果不佳, CV为正值是表示实际耗费低于预算值, CV为零时表示按计划执行。SV是进度偏差, 是BCWP与BCWS之间的差异。SV为正值时表示进度提前, SV为负值表示进度延误。若SV=0, 表明进度按计划执行。CPI是费用执行指标, 是指挣得值与实际费用值之比, 当CPI>1表示低于预算, CPI<1表示超出预算, CPI=1表示实际费用与预算费用吻合。SPI是进度执行指标, 指项目挣得值与计划值之比, SPI>1表示进度提前, SPI<1表示进度延误, SPI=1表示实际进度等于计划进度。

3 挣值法的运用

3.1 工程概况

德宏师专图书馆建设工程位于云南省德宏州芒市拉怀村后山, 该单项工程造价为7000万元, 建筑面积24036m2, 框架结构, 地下一层, 地上四层。建筑主层面高度16.38m, 总高地上部分19.63m。合同约定开工日期为2013年11月30日, 工期180天。

3.2 三个参数的确定

选取时间2014年3月30日这一时间点对该项目进行检查, 核实已完成所有达到质量验收标准的工程的工程量;通过概算资料确定已完工程的计划工程量通过查询造价公司的编制的工程预算资料确定各个通过验收分部分项工程的预算单价;通过核实设计变更、意外事件、材料价格的市场波动, 确定通过验收分部分项工程的实际价格。经过现场实际测量和逐项对比概算、预算资料, 可以计算得出, 截止到2014年3月30日这一时点, BCWS为5612万元, BCWP为5015万元, ACWP为5102万元。

3.3 指标计算

由以上数据, 可以对工程的进展情况作出具体的衡量和评价, 并尽早发现工程实施过程中存在的问题, 及时进行纠偏。

成本偏差CV=BCWP-ACWP=5015-5102=-87万元进度偏差SV=BCWP-BCWS=5015-5612=-597万元

费用执行指标CPI=BCWP/ACWP=5015/5102=0.982进度执行指标SPI=BCWP/BCWS=5015/5612=0.894

CV<0, CPI<1且很接近1, 表示成本略微超支, 基本在可控制范围内, 不必采取措施;SV<0, SPI<1, 表示进度偏离计划严重, 需要分析原因, 查找影响施工进度的关键工序, 并采取有力措施进行纠偏或者修改原来的进度计划。经过分析可知, 该地区进入雨季, 严重影响了施工进度, 同时由于设计变更未及时处理也影响的工程进展。

4挣值法的不足之处及建议

挣值法的应用建立在所完成的工程量达到验收标准合格的基础之上。在工程管理中, 质量、成本和进度是三大约束目标, 这三个目标是对立统一的关系, 任何一个的变动都会影响到另外两个的变动。比如提高质量, 会使成本增加, 同时还会影响到进度。挣值法在应用时只是考虑了进度和成本, 未涉及质量, 不利于对质量的控制。为了达到对工程质量、成本、进度的集成管理, 在挣值法中引入质量成本, 作为该法的第四个基本参数。质量成本是工程施工过程中与质量密切相关的那部分费用。通过质量成本, 可以控制工程实施活动的质量, 使其达到规定的质量水平, 同时也是进度、质量和成本综合管理得以实现。

结语

挣值法将费用和工期综合起来考虑的方法, 虽然没有考虑质量, 存在一些缺陷, 但仍然是一种行之有效的管理方法。它能定量分析工程在进展中的成本和进度状况, 可以使管理者一目了然的掌握成本和进度偏离的程度, 从而决定是否采取措施。挣值法的应用有利于加强项目管理, 提高经济效益。

参考文献

[1]王延树, 成虎.大型施工项目的集成管理[J].东南大学学报 (自然科学版) , 2000.

[2]钟冬梅, 余晓钟.基于挣值管理的项目集成管理方法研究[D].西南石油学院, 2005.

挣值管理 篇8

一、企业成本管理的意义

成本是指一个企业在整个生产经营过程中产生的各种费用, 其中包括材料费、员工工资等。成本作为一个企业竞争力的核心因素, 成本管理对企业具有不可替代的作用。1) 提升企业的利润, 使企业具有竞争性:适当降低产品的成本, 在进行成本管理的同时提升企业的成本信息的准确度。这样不仅提高了企业整体的管理水平, 也为企业的发展和完善奠定了良好的基础。通过成本管理, 降低了成本的支出, 提升了企业的利润, 对企业整体的经济运作起到了推动作用, 自然在社会经济飞速发展的今天, 企业的市场竞争力必然会有显著的提高。2) 抵抗内外压力, 为企业求得生存提供保障:每个企业在经营过程中都会发生各种各样的问题, 如同行的竞争, 经济环境恶劣、职工对工资不满而产生暴动等内外压力。这时, 通过成本管理适当的降低成本, 不仅提升自己的市场竞争力, 让企业在经济萎缩的时候仍然能够屹立不倒, 而且成本降低了, 就有更多的资金去提升产品的质量, 提高员工的待遇, 赢得顾客的亲睐和上下员工的齐心协力。

二、成本管理的内容

1) 成本预测:通过做大量的市场调查, 并根据以往的成本, 考虑当前技术条件, 经济环境等因素, 采用科学的方法对企业的成本进行预测。同时, 要拟定各种方案, 力求降低产品成本, 达到最大的经济效益。

2) 成本计划:通过对成本预测中提出的各种方案进行比较分析, 从中挑出最完美可行的方案, 确定下目标成本。之后制定成本计划, 即对各生产环节拟定出成本消耗的额度和范围, 以书面的形式下发到各个部门, 保证该计划有效的实施下去。

3) 成本控制:对企业的各项成本制定一个标准, 建立一套完善的企业内部经济责任制, 建立按责任归属实施的成本控制。以保证企业每一个环节的生产消费都是按照预测的成本计划有条不紊的进行下去。这样不仅能够保障企业的生产经营按原定计划顺利进行, 同时也能够即使发现错误偏差而进行及时的纠正和完善。

4) 成本核算:在生产过程中如实的记录企业各生产经营过程中产生的成本费用, 在进行成本核算的时候, 对产品的实际费用和预测的成本进行对比, 从中计算出差异, 为后期制定价格方面奠定良好的基础。进行成本核算不仅能够对信息进行及时的反馈和控制, 及时迅速的纠正生产经营中发生的偏差, 并且能通过对产品成本预测的完成情况为后期的成本预测打下基础。

5) 成本分析:通过成本核算, 对完成情况进行分析。比较目标成本、实际成本、上年实际成本、同行业成本, 发现这些成本的差异并探讨产生变化的各种影响因素, 从而提出改善措施, 旨在降低企业的成本, 提升企业的经济效益。

6) 成本考核:对企业成本计划的完成情况作动态追踪, 不断的反思总结, 同时根据完成情况制定奖惩措施。这样不仅能够将每一个部门的工作责任化, 同时也能够激励员工努力工作, 扬长避短, 提升企业的管理水平和经济效益。

三、挣值法成本监控

挣值法又叫偏差分析法, 也就是说通过测量和计算目标实施与目标期望之间的进度和偏差, 来判断项目的与预算和进度的执行情况。

1、挣值法的三个参数:

(1) 计划工作量的预算成本 (BCWS) :计划工作量*预算定额。即在某产品生产的每个环节中计划的费用, 主要是衡量某个阶段应该完成的量。 (2) 已完成工作量的实际成本 (ACWP) :即在某产品生产过程中产生的实际费用, 主要是衡量某个阶段实际消耗的量。 (3) 已完成工作量的预算成本 (BCWP) :已完成的工作量*预算定额。即某产品在生产中实际完成量及按预算定额计算出来的量。

2、挣值法的四个指标:

(1) 费用偏差 (CV) :BCWP—ACWP。若CV值为负, 指实际成本超出预算成本, 也就是说执行效果不佳;若CV值为正, 指实际成本低于预算成本, 也就说执行效果很好;若CV值为0, 指实际成本等于预算成本。 (2) 进度偏差 (SV) :BCWP—BCWS。若SV值为正, 指实际进度比预想进度提前;若SV值为负, 指实际进度比预想进度迟缓;若SV值为0, 指实际进度等于预想进度。 (3) 费用执行指标 (CPI) :BCWP/ACWP。若CPI>1, 指实际成本低于预算成本;若CPI<1, 指实际成本高于预算成本;若CPI=1, 指实际成本等于预算成本。 (4) 进度执行指标 (SPI) :BCWP/BCWS。若SPI>1, 指实际进度比预想进度提前;若SPI<1, 只实际进度比预想进度迟缓;若SPI=1, 指实际进度等于预想进度。

3、挣值法的相关分析:

若以时间为横坐标, 以成本为纵坐标, BCWP、ACWP、BCWS三条曲线都是按S型曲线的路径不断增加, 直到达到最大值。当然每个企业都希望这三条曲线靠的很近, 并且能够平稳的上升, 但是在实际的操作过程中会遇到许多问题, 若三条曲线的离散度不断的增加, 这时应该考虑该项计划实施的可行性了。通过CV和SV的比较, 发现每个生产环节已经遇到的和潜在的问题, 并提出解决方案。若发现成本面临超支的威胁, 不能盲目的想去压缩已经超支的成本, 甚至是重新选择供应商。这时应该冷静的考虑出错的环节, 综合外部因素, 如物价上涨、工作环境恶劣等;内部因素, 如技术落后、上级指挥失调等。适当的降低工程的生产范围, 提高生产效率, 才能达到降低成本的作用。

四、结束语

总之, 有效的成本管理是企业竞争和生存的必要手段, 在企业的发展中起着不可忽视的关键作用。面对经济腾飞的今天, 企业的成本管理还存在着一系列的问题, 因此, 探讨出优胜的成本管理对策刻不容缓。

参考文献

[1]邓惠珠.企业成本控制管理分析.财经界, 2012年第2期[1]邓惠珠.企业成本控制管理分析.财经界, 2012年第2期

[2]姜琴.浅议企业成本控制的途径.现代商业, 2011年第33期[2]姜琴.浅议企业成本控制的途径.现代商业, 2011年第33期

挣值管理 篇9

1 挣值管理方法

1.1 挣值管理的基本参数

1) 计划值PV (Planned Value) 即计划工作的预算费用, 是指到某一时刻 (通常为检查时间) 为止, 计划完成的工作 (或部分工作) 以预算为标准所需要的资金总额。其计算公式为PV=计划工作量×预算价格。

2) 实际值AC (Actual Cost) 即完成工作的实际费用, 是指到某一时刻为止, 已完成的工作 (或部分工作) 实际花费的资金总额。其计算公式为AC=已完成工作量×实际价格

3) 挣得值EV (Earned Value) 即完成工作的预算费用, 是指到某一时刻为止, 已完成的工作 (或部分工作) 以预算为标准所需要的资金总额。其计算公式为EV=已完成工作量×预算价格。

1.2 挣值管理的评价指标

1) 费用偏差CV (Cost Variance) 是实际费用和预算费用之间的偏离情况。其计算公式为CV=EV–AC。

2) 进度偏差SV (Schedule Variance) 是实际进度和预算进度之间的偏离情况, 其计算公式为SV=EV–PV。

3) 费用绩效指数CPI (Cost Performance Index) 是实际费用和预算费用之间的偏离程度, 其计算公式为CPI=EV/AC。

4) 进度绩效指数SPI (Schedule Performance Index) 是实际进度和计划进度之间的偏离程度, 其计算公式为SPI=EV/PV。

费用偏差CV和进度偏差SV这两个偏差指标可以转化为绩效指示器, 反映任何项目费用和进度绩效的效率指标。费用绩效指数CPI和进度绩效指数SPI结合使用可以进一步预测项目完工估算。这4个评价指标可以综合使用对项目的进度和成本进行评价分析, 如表1所示。

1.3 挣值管理的完工预测

项目实施过程中监测项目剩余部分需要的资源, 可以利用挣值分析预测未来的情况。

1) 完工预算 (BAC, Budget at Completion) , 即所有分配给某个项目的批准预算的总和。

2) 项目完工估算 (EAC, Estimate at Completion) , 即在检查时刻估算的项目范围规定的工作全部完成时的项目总费用。EAC的计算是以项目的实际执行情况为基础, 再加上项目全部未完成工作的费用预测。

简单计算公式:EAC=BAC/CPI

复杂计算公式:EAC=AC+ (BAC–EV) / (CPI*SPI)

3) 尚未完工的估算 (ETC, Estimate to Completion) , 即对某项任务或某个项目尚未完成的工作价值的预测。其计算公式是ETC=EAC–AC。

4) 完工偏差 (VAC, Variance at Completion) , 即完工预算与最新完工估算间的差异。其计算公式是VAC=BAC–EAC。

2 挣值管理的实施分析

以某公司信息系统开发项目为例, 项目开工日期为2012年3月, 结束日期为2012年8月, 总工期为6个月, 项目分为需求分析、系统设计、系统开发测试及系统验收等4个阶段, 总成本要求控制在200万元左右, 进行挣值管理分析。

2.1 建立测量基准曲线

建立测量基准曲线是进行项目进度及费用综合控制的基础。以某公司信息系统开发项目进度计划基准作为挣值分析的测量基准, 可从MS Project中获取各周对应的累计计划值PV, 累计实际成本AC, 累计挣值EV数据, 更新到挣值数据表中 (表2) 。

2.2 计算偏差指标和绩效指标

挣值数据表中根据累计计划值PV, 累计实际成本AC, 累计挣值EV数据, 可以计算出相应的成本CV偏差、进度偏差SV、成本绩效指数CPI和进度绩效指数SPI, 根据表中的SPI和CPI数据, 可以绘制出需求分析阶段的SPI-CPI曲线 (图1) 。

2.3 偏差分析和完工预测

由上图所示, 从第1周到第4周, EV曲线始终在PV曲线下方, AC曲线与EV曲线保持一致, 之后5周位于EV曲线上方, SPI曲线始终位于坐标轴Y=1下方, CPI曲线于前4周位于坐标轴Y=1, 后5周位于坐标轴Y=1的下方。

以上分析说明需求分析阶段的实际进度一直落后于计划进度, 其中第4周与计划进度相差最大, 需求分析阶段的实际成本前4周跟计划保持一致, 从第5周开始一直超出计划成本。根据表2数据, 按照第一阶段的绩效指数预测, 计算完工估算EAC=AC+ (BAC-EV) /CPI=195256+ (2000000–184669) /0.95=2106131, 整个项目完工时将会超出预算成本5.3%。

2.4 项目实施优化

在得到以上结论以后, 需进一步的分造成这一不利局面的主要原因, 针对第一阶段进度、成本延期及超支的情况, 在后续阶段加强各项任务的监控, 及时协调解决问题, 在后续阶段尽量赶上计划进度, 缩小进度偏差, 更好地控制成本。

3 结论

挣值管理方法通过定期测量和计算挣值数据, 能够在项目管理中发现偏差并及时调控, 可以对项目进度及成本的控制起到很好的效果, 有效解决项目进度计划监控难的问题。

摘要：该文探讨了挣值管理在软件开发项目实施中的应用, 以某公司信息系统开发项目为例, 对挣值分析在项目管理中的应用实施进行了分析。

关键词：挣值分析,优化,偏差指标,绩效指标

参考文献

[1]中国 (双法) 项目管理研究委员会.中国项目管理知识体系[M].北京:电子工业出版社, 2008:221-222.

[2]郑志明, 任爱华.软件项目管理中的挣值分析法及应用[J].计算机工程与设计, 2008, 29 (16) :4302-4304.

[3]程永利.挣值法在软件项目中成本与进度控制的研究与应用[J].电脑学习, 2010 (3) :109-111.

[4]张雯, 马力, 关昕.软件项目进度风险的定量分析[J].计算机工程与设计, 2006, 27 (18) :3439-3441.

[5]Kuehn U.项目成本与进度综合控制[M].广联达软件股份有限公司, 译.北京:电子工业出版社, 2008:101.