改进型挣值管理（精选7篇）
改进型挣值管理 篇1
1 引言
工程建设项目的质量、成本、进度是影响到项目成败的三个关键因素。项目挣值管理 (Earned Value Management) 也被称为项目成本/工期的集成控制[2], 是综合评估项目成本和进度的重要方法, 该方法核心内容是把已经完成工作转换为货币值, 并与预算值、实际成本进行对比, 从而对项目的绩效进行全面的评估, 测量与计算计划实施情况和成本控制情况。
由于挣值管理方法只是项目工期和成本的集成管理方法, 缺乏项目质量要素, 使挣值管理在我国的实际应用中存在以下不足:不能全面反映工程质量的实际状况;不能反映质量对成本、进度的影响;对没有实行全面质量管理的企业在工程项目施工中就很难采用挣值分析法。因此本文引入以成本、进度、质量为主要要素的改进型挣值管理, 并通过案例分析论证了该理论在勘察设计项目管理中的应用。
2 改进型挣值管理基本原理
进度、成本和质量称为工程项目的三大控制目标, 三者之间相互依存、相互影响, 形成一个辩证的统一体。改进型挣值管理基本原理是在挣值法原理的基础上再引入一个中间变量, 以用于分析由工程质量因素所造成的项目费用变动。为了将质量引入项目偏差的计算中, 定义了“质量执行指数”QPI的新变量[3]。
QPI= (实际质量水平/计划质量水平) ×100%
借助于“质量执行指数”这个变量就可以把质量成本的概念引入到项目挣得值的计算中。所谓质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用, 以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和, 或者说与质量管理职能管理有关的成本。其计算公式为:
己完成工作量的实际质量成本=已完成工作量×单位实际造价×质量执行指数。
已完成工作量的预算质量成本=已完成工作量×单位预算造价×质量执行指数
项目质量偏差值 (QV) 是指检查期已完成工作量的实际质量成本与己完成工作量的预算质量成本之间的差异。其计算公式为[4][5]:
QV=已完成工作量的实际质量成本—已完成工作量的预算质量成本
3 改进型挣值管理实施流程
项目分解首先要将工程按其固有的组成部分加以划分, 并指派给相应的独立核算的组织结构来承担:就是要使工作分解结构 (WBS) 和组织分解结构 (OBS) 相互匹配。工作分解结构是把项目 (目标、任务、工作范围、合同要求) 按照系统原理和要求分解相互独立、相互影响、相互联系的项目单元, 将它们作为项目的计划、实施控制和项目内信息传递等一系列项目管理工作对象, 通过项目管理将所有的项目单元合成为一个工作整体以达到综合的计划和综合的控制要求。
基于WBS方法可以对工程项目做出有效控制, 即先确定初始网络计划, 并进行优化调整, 如工期优化或资源优化等。经优化调整后即为基准计划, 进度、成本、质量目标也同时确定。计划制定好后, 关键是实施, 及时发现偏差, 及时采取措施调整原计划。改进型挣值管理的一大优点就在于实时性, 计划的及时调整非常重要[3]。整个实施流程如图1。
4 案例分析
2011年某省会城市移动网络新建基站勘察设计项目, 建设规模是新建464个基站, 本次工程范围广, 站点数量多, 项目工期也较短, 以上特点都要求该项目的实施必需要有一套很好的系统、科学、合理的项目管理办法。本项目在成本、进度的挣值管理基础上引入项目质量成本的概念, 从全面性、实时性、动态性、实用性四大原则出发, 采用改进型挣值管理, 以达到更好地优化项目, 使其在项目成本、进度、质量三者间达到最优化的组合。
4.1 工作结构分解
针对本项目, 我们首先须制定更严谨的WBS分解结构, 为后续的工作提供指引, 工作结构分解如图2。
4.2 总成本和总工期, 引入质量成本
质量成本就是引入质量管理所需要花费的实际成本, 在本项目中我们增设1名质量监督员对各个分项目的各个WBS进行精确质量监控, 其主要工作是提供质量方面培训、建立并完善质量管理机制、在WBS各工作包中进行有针对性的设计勘察审核。其中质量成本主要包括质量监督员的人工成本、质量培训成本、由监督质量引起的返工成本及部分可控成本。
通过对新建基站勘察设计项目的考察研究, 并有效针对上述WBS进行精确剖析, 结合项目资源的实际情况。
4.3 信息资料的采集
为保证及时监测, 本项目以每7天为一个报告时点, 从项目开始到完工共22个报告时点。每周一为前一周工程项目的分析和下一周工作的安排日。工作量根据各个分项目的WBS划分。挣值等基本参数的计算和测量如下:
项目开始前就进行各分工作的成本计划, 项目一开始就应按工作时段对项目各工作包的实施情况进行严格的统计和测量记录, 随时记录、计算PV、AC和EV, 并作三个参数的统计分析表, 以备监测使用。
根据以往项目经验, 初步估算项目完工费用估算 (EAC) 为1 730 784元, 项目总工期147天, 项目各报告时点的计划值 (PV) , 实际成本 (AC) , 挣值 (EV) 曲线见图3。
质量成本 (QPV) , 即在该时刻计划累计完成的工作的预算质量成本, 它类似与计划成本PV的概念而且是PV的其中一部分, 项目的QPV曲线见图3。
实际质量成本 (QAC) , 即在该时刻实际累计完成的工作的实际质量成本。在项目各工作包中我们也相应记录了对应的实际质量成本, 项目的QAC曲线见图3。
4.4 挣值分析与控制
利用上述数据采集的四个变量 (AC、PV、EV、QAC) 即可以比较分析工程项目的成本、进度、质量的绩效和状况。
(1) 偏差计算
偏差计算包括成本偏差 (CV) 和进度偏差 (SV) 。它们分别考查到报告时点时的进度和成本与计划和实际的偏离状态[1]。在本项目的实施过程中, 我们对各报告时点均进行了偏差计算, 并通过整个的管理过程, 对各报告时点的偏差做出了偏差分析图。各指标计算结果见表1, 偏差分析图见图4。
(2) 绩效指标计算
绩效指数包括成本绩效指数和进度绩效指数。本项目各报告时点的绩效指数计算结构如表1。为便于掌握工程的总体波动情况, 绘制了绩效分析图见图5。
(3) 预测分析
预测分析包括成本预测和工期预测两部分。项目完工费用估算EAC=BAC/CPI[1]。
对各报告时点的完工成本和完工时间进行预测计算, 计算结果见表1, 曲线见图6。
(4) 挣值管理分析与控制
根据各报告时点提供的数据, 从偏差和绩效曲线图 (图4、图5) 可以对整个项目的工作执行情况进行总体分析。
就图4偏差曲线图而言, 在12周前CV<0, 表示单位成本偏高, 成本处在略微超支的状态。主要原因是设立了质量监督管理机制, 加大了质量的管控力度。在项目前期增加了质量成本的投入, 而使项目初期的AC增长较大, 导致前期的CV略小于0。
对于CV<0, 相应的控制措施包括降低勘察成本, 减少低效人员, 从而节约成本用于设计质量监督管理员。而这些质量成本的前期投入起到了举足轻重的作用, 恰恰到了项目中后期就有了明显成效。
在12周以后, CV与SV均大于0, 表示项目进度超前, 成本有节约, 项目进展情况良好。这主要也是得益于设立质量监督管理机制, 工作质量的提升, 返工率减少, 效率提升等。
从图5绩效曲线图得知, QPI曲线很明显在项目前3周的值较大, 也可以客观反映出前期项目组对新增加的质量管理有较大投入, 也为日后质量工作的防微杜渐起了个好头, 后期随着项目的顺利开展, 相应的制定日趋成熟, 与质量相关的投入相对减少, 质量问题得到了解决, 返工率减少, 设计人员的加班少了, 效率提高了, 客户满意度也上了一个台阶, 从而使CPI曲线得到明显改善。
该项目最终完工节约48 568元, 项目成本控制相对2010年有了很大改善。主要原因是采用了改进型的挣值管理, 引入质量成本为项目服务, 在WBS相关节点如配合谈点、施工指导、方案调整等方面节约了资金, 减少返工工作量, 而且项目在以往经验上得到了很大的启发, 节约了资金。
5 总结
使用改进型挣值管理方法对工程项目进行管理是为了更好地控制项目的进度和成本, 以期达到成本节约, 工期缩短的目的, 通过挣值管理方法在新建基站项目的实际应用, 可以得出改进型挣值管理应用于建设项目管理是完全可行的。它对勘察设计项目的执行情况的监测和控制、分析提供了一个很好的管理方法。在实际的运用过程中, 不仅要进行挣值计算, 关键的还是要对项目进行实际的跟踪、统计和实际分析, 否则仅以计算统计数字就认定项目的执行效果如何, 将不能完全反映项目实施的实际。
参考文献
[1]PMI.项目管理知识体系指南第4版 (PMBOK指南) .北京:电子工业出版社, 2009.4
[2]Alan Webb, 戚安邦、熊琴琴、吴秋菊译.项目经理指南—项目挣值管理的应用.天津:南开大学出版社, 2005, 1
[3]胡鹏飞.工程项目成本集成控制理论与方法研究.武汉理工大学硕士论文, 2005, 10
[4]孙满江.改进挣值法理论在工程项目建设中的应用研究, 山西建筑, 2008, 12:248-249
[5]戚安邦.多要素项目集成管理方法研究.南开管理评论, 2002, 06:71-76
改进挣值管理方法的系统性研究 篇2
关键词：挣值管理,基本参数,偏差分析
1 引言
伴随着项目管理实践的需要, 特别是成本与进度进行综合分析的需要, 挣值管理方法 (EVM) 已成为项目成本与进度综合控制的基本技术工具之一[1]。挣值管理方法能适用于各种类型的工程项目, 但在对EVM理论的应用过程中, 对EVM理论的概念存在模糊或错误的理解。
因此, 对挣值管理方法本质的清晰认识, 是应用挣值管理方法的必要前提。以此作为出发点, 本文的研究目的主要在于:
1) 回顾并总结传统挣值管理在理论及应用中的各种研究成果与不足;
2) 在对挣值 (EV) 的概念进行严格定义的基础上, 从基本参数与偏差分析两方面分析其理论基础;
3) 按照将偏差原因分析细化的逻辑思路, 提出新的基本参数与偏差分析指标, 完善EVM理论体系。
2 有关挣值管理的研究现状
挣值管理理论自1994年前后引入我国。至今, 国内学者在这个论题上进行了丰富的研究, 在理论范畴和应用范畴都展开了不少有益的探讨[2,3]。在此应用研究的基础上, 不少学者还对挣值管理方法进行了改进, 特别是与其他项目管理技术方法相结合, 比如计划评审技术 (PERT) 、关键线路法 (CPM) 、关键链项目管理技术 (CCPM) 、全面质量管理技术 (TMQ) 等, 再应用到工程项目实施中解决所遇到的许多进度与成本管理的问题[4,5,6]。
这些成果为EVM研究奠定了良好的基础, 但是它们基本上是从应用技术层面对EVM进行分析研究, 对挣值法在概念与偏差分析上存在模糊或错误的理解, 比如, 不能准确地理解挣值 (EV) 与实际值 (AC) 的定义, 从而造成成对偏差原因分析的错误。例如, 有的学者[7,8]理解的已完成工作的预算成本 (EV) =实际工作量×预算定额;有的学者[5]认为EV是指根据批准认可的预算为标准所需投入资金的累计值, 即“已完成投资额”。同样, 有的学者认为已完成工作实际费用 (AC) =合同单价×实际完成工程量;有的认为AC=实际单价×实际工程量 (或者AC=P1×Q1) ;有的[9]认为AC是已完成的计划工作 (挣值描述的工作内容) 引发的所有实际费用的总和。各个定义之间的意义与适用范围显然不尽相同, 并且对各个基本参数在概念与性质上的分析也不同, 反映了一个基础性的问题:对挣值管理理论的本质内涵挖掘不够, 缺乏统一的理论依据, 缺乏理论严谨性与全面性。
因此, 针对以上在传统挣值管理研究中存在的问题, 本文试图在对挣值管理的基本参数的概念进行严格定义的基础上, 按照将偏差原因分析细化的逻辑思路对传统挣值管理理论进行完善。
2.1 基本参数
正如前文总结的, 目前国内学者对EVM基本参数的定义存在模糊或错误的理解, 特别是对“挣值 (EV) ”概念理解的不一致, 从而造成对偏差原因分析的错误。本文在探究EVM的内涵之初, 也偏向于将EV定义为:已完成实际工作量×预算定额, 即在某一时间已完成的工作, 以预算为标准所需要的资金总额。但这样定义使得已完成工作量中存在的一部分工作, 没有相应的预算标准与之对应。因此, 本文认为定义EV概念的时候, 应当能准确地进行统一计量。基于这个思路, 对EVM的3个基本参数 (PV, EV, AC) 进行严格定义。
假定到前锋期, 已完成计划工作的预算费用 (EV) 以外的其他费用为OC (Other Cost) , 则OC=AC-EV。因此, 计划值 (PV) , 是指计划工作 (预定的活动或工作分解结构组成部分) 分配且经批准了的预算。挣值 (EV) , 是指在计划工作的预算下, 对已完成计划工作的预算。实际成本 (AC) , 是指为完成实际工作发生的所有成本, 即表示已完成的计划工作 (挣值描述的工作内容) 引发的所有实际费用的总和。因此, 实际成本 (AC) 由挣值 (EV) 和其他费用 (OC) 两部分组成。
2.2 偏差分析
1) 进度偏差 (SV) , 是指前锋期EV与PV之间的差异, 即SV=EV-PV, 两者同时建立在相同的预算定额基础上。EV表示已完成计划的工作量, PV表示按进度计划应完成的工作量, 两者的偏差反映出项目计划工作量的进度完成情况。
2) 费用偏差 (CV) , 是指前锋期EV与AC之间的差异, 即CV=EV-AC。EV表示已完成计划工作的预算费用, AC表示已完成的计划工作 (挣值描述的工作内容) 引发的所有实际费用的总和。因此, 两者的偏差反映出已完成计划工作的预算费用 (EV) 以外的其他费用 (OC) 。
图1以S曲线展示某个预算超支且进度落后项目的挣值分析。总的来说, 在EVM中的偏差分析, 是对成本偏差 (CV=EV-AC) 、进度偏差 (SV=EV-PV) 的偏差原因及其影响进行分析, 然后采取纠偏措施的过程。成本偏差和进度偏差是通常最需要分析的两种偏差。更进一步分析来说, 就是要确定项目计划发生偏差的原因与程度, 从而确定纠偏措施或预防措施。
3 挣值管理方法的新基本参数及指标
3.1 挣值管理新基本参数的提出
传统挣值管理方法克服了成本模型的局限性[11], 考虑了项目的已完成计划工作量对成本的影响。根据上文对EVM基本参数的定义可知, 计划值 (PV) 是从项目实施计划或工程量清单获得的, 实际成本 (AC) 是在项目实际实施情况中获得的, 挣值 (EV) 是建立在已完成计划工作的预算成本上的。因此, 其进度偏差 (SV=EV-PV) 只应当表示计划工作量的完成情况, 而成本偏差 (CV=EV-AC) 则表示已完成计划工作 (挣值所描述的工作内容) 引发的其他实际费用, 即OC (Other Cost) 。不过, 其他实际费用 (OC) 所表示的偏差情况仍然太过宽泛, 需要对其成本偏差原因进行细化改进。
针对传统挣值法理论在项目绩效实施的偏差分析中仍存在的问题, 不能详尽地反映工程实施的实际情况。郑生钦等按照原计划工作内容与新增工作内容进行区别的调整逻辑对传统挣值法的分析范围进行了拓展, 增强了挣值法对项目进度绩效和费用绩效的偏差分析能力。本文是在此研究基础上, 首先对挣值管理的基本参数的概念进行严格定义, 对成本偏差原因进行分类, 然后按照将偏差原因分析细化的逻辑思路对传统挣值管理理论进行完善。
结合传统挣值管理内容, 将项目在实际中的工作分为两类:一是计划工作 (Work Scheduled) ;二是变更工作, 即新增工作 (Work Added) 。一般说来, 产生费用偏差的原因主要分为以下5种:物价上涨、设计原因、业主原因、施工原因、客观原因和其他原因[10]。简化分析, 按照将费用偏差原因进行细化分析的逻辑思路, 本文假设:设计原因为第1种原因, 其产生的新增工作为WA1;物价上涨为第2种原因, 其产生的新增工作为WA2;业主原因为第3种原因, 其产生的新增工作为WA3;施工原因为第4种原因, 其产生的新增工作为WA4;客观原因为第5种原因, 其产生的新增工作为WA5。即是说, 发生的任何新增工作都可以归类到5种偏差原因和其他偏差原因当中。
3.2 挣值管理新基本参数的调整逻辑
挣值管理新基本参数的调整步骤如下:
1) 将计划工作 (WS) 按照已完成的计划工作量 (WP0) 进行调整, 得到已经完成的计划工作量 (WP0) , 其预算费称为EV01;
2) 根据已完成的计划工作WP0, 保持其他的条件不变, 按照与已完成计划工作预算费用 (EV01) 预算单价和实际单价的不同进行调整, 得到已完成计划工作的实际费用EV02;
3) 根据实际费用EV02, 保持其他的条件不变, 按照由第1种原因产生的新增工作量WA1进行调整, 得到已完成工作量 (WP1, 包括WP0和WA1) , 其预算费用称为EV11;
4) 根据预算费用EV11, 保持其他的条件不变, 按照新增工作WA1的预算单价和实际单价的不同进行调整, 得到已完成工作 (WP1) 的实际费用EV12;
5) 同理, 根据实际费用EV12 (包括WP0和WA1产生的实际费用) , 保持其他的条件不变, 按照由于第种原因产生的新增工作量 (WA1) 进行调整, 得到已完成工作 (WP1) (包括WP0, WA1, WA2…WAi) , 以及对应的预算费用EVi1, 即EV21, EV31, EV41, EV51;
6) 根据预算费用EVi 1, 保持其他的条件不变, 按照已完成工作 (WPi) 预算单价和实际单价的不同进行调整, 得到已完成工作 (WPi) 的实际费用EV12, 即可得到EV22, EV32, EV42, EV52;
7) 根据已完成的实际工作WP5 (包括WP0, WP1, WP2, WP3, WP4, WP5) , 保持其他的条件不变, 按照在工程实施过程中所花费的所有费用 (包括EV52和其他费用) 进行调整, 得到已完成工作的实际成本 (AC) 。
3.3 改进后的偏差分析
挣值管理的偏差分析, 就是要确定项目计划发生偏差的原因与程度, 从而确定纠偏措施或预防措施。从挣值管理的偏差定义可看出, SV只表示出项目计划工作量的进度完成情况, CV表示已完成计划工作的预算费用 (EV) 以外的其他费用 (OC) , 为了对成本偏差原因分析细化, 下面按照新增工作的原因种类分析将其他费用 (OC) 细化。CV=EV01-AC=-OC, 包括以下7个部分:
1) CV0=EV01-EV02, 指前锋期已完成计划工作的预算费用 (EV01) 与已完成计划工作的实际费用 (EV02) 之间的差异。两者的偏差表示已完成计划工作量的计划单价与实际单价之间的差异。
2) CV1=EV02-EV12, 指前锋期已完成计划工作WP0与已完成工作WP1 (包括WP0, WA1) 的实际费用EV02与EV12之间的差异, 表示由于第1种原因导致新增工作任务的费用。
3) CV2=EV12-EV22指前锋期已完成工作WP1 (包括WP0, WA1) 与已完成工作WP2 (包括WP0, WA1, WA2) 的实际费用EV12和EV22之间的差异, 表示由于第2种原因导致新增工作任务的费用。
4) CV3=EV22-EV32, 指前锋期已完成工作WP2 (包括WP0, WA1, WA2) 与已完成工作WP3 (包括WP0, WA1, WA2, WA3) 的实际费用EV22和EV32之间的差异, 表示由于第3种原因导致新增工作任务的费用。
5) CV4=EV32-EV42, 指前锋期完成工作WP3 (包括WP0, WA1, WA2, WA3) 和已完成工作WP4 (包括WP0, WA1, WA2, WA3, WA4) 的实际费用EV32与EV42之间的差异, 表示由于第4种原因导致新增工作任务的费用。
6) CV5=EV42-EV52, 指前锋期已完成工作WP4 (包括WP0, WA1, WA2, WA3, WA4) 与已完成工作WP5 (包括WP0, WA1, WA2, WA3, WA4, WA5) 的实际费用EV42与EV52之间的差异, 表示由于第5种原因导致新增工作任务的费用。
7) CV6=EV52-AC, 指前锋期完成工作WP5 (包括WP0, WA1, WA2, WA3, WA4, WA5) 的实际费用EV52与实际费用 (AC) 之间的差异, 即是指按照新增工作任务更新后的其他费用 (OC*) 。
根据传统挣值管理的曲线, 按照挣值管理新基本参数的调整逻辑, 可以作出挣值管理的新评价曲线, 图2以S曲线展示利用改进后的挣值法对项目进行偏差分析。在工程实际实施过程中, 利用挣值管理的新评价曲线, 最理想的状态是所有曲线之间靠得很近、平稳上升, 表示项目按照计划基准执行。如果存在有些曲线之间离散度不断增加, 则说明可能发生关系到项目成败的重大问题。已完成计划工作实际费用 (EV02) 曲线与已完成计划工作预算费用 (EV01) 曲线离散度增大, 则说明已完成计划工作的单价变化调整对项目的费用影响大;已完成工作实际费用 (EVi2) 曲线与已完成工作实际费用 (EV (i-1) 2) 曲线离散度增大, 则说明第i个新增工作内容的变化调整对项目的费用影响大。
挣值管理的新基本参数和偏差指标的提出, 解决了传统挣值管理对费用偏差分析过于宽泛的问题, 特别是对新增工作的费用原因分析, 还有对已完成计划工作的单价、工作量变化情况的分析。表1中列举了改进挣值管理模型前后的系统对比分析, 通过改进后的挣值管理模型新基本参数与偏差指标, 能够对工程项目在实际执行中偏差 (特别是费用偏差) 的原因分析进行更为细致的描述。
4 结语
挣值法的成本预测改进 篇3
挣值法是当前一种行之有效的工程管理技术,利用它人们能更高效地预测工程建设项目的生产成本和进度安排,是一种新型的综合性的建筑工程项目管理模式与方法。然而,在实际应用中人们也发现该方法仍存在许多不足,需要进一步改进和提高。本文在归纳阐述挣值法基本概念的基础上通过工程实例证明挣值法的不足,并对改进的挣值法的参数和评价指标进行设计、计算,最后验证改进的挣值法在成本预测中的改进效果。
一、挣值法成本预测的方法
(一)基本参数的计算
1.已完成工作预算成本BCWP(Budgeted Cost for Work Performed),是指根据实际进度完成状况,在某一确定时间内已经完成的工程所对应的计划投资额。可以表示为在某一确定时间内,实际完成的工程量与单位工程量计划单价的乘积,计算公式是:
2.已完成工作的实际成本ACWP(Actual Cost of Work Performed),是指根据实际进度完成状况,在某一确定时间内已经完成的工程内容的实际投资额。可以表示为在某一确定时间内,实际完成的工程量与单位工程量实际单价的乘积,计算公式是:
(二)评价指标的计算
费用绩效指数CPI(Cost Performed Index)。指已完成工作预算成本与实际成本之比:
当CPI≥1时,表示实际成本未超出已完成工作预算成本;当CPI<0时,表示实际成本超出已完成工作预算成本。
(三)成本预测
总成本(EAC)=预算总成本/CPI
二、挣值法成本预测的不足
挣值法是通过计算CPI,来进成本预测,但实际上CPI只能反映前期的成本情况,在预测将来的成本时,因其不够完善而导致成本预测的错误。现举例说明(见下页图1)。
根据进度计划确定本工程项目的总费用投入计划表(见下页表1)。
(一)参数计算
在项目实施的第五个月末对项目的各项费用进行了比较,本工程各工作包在检查时点时的BCWP、ACWP如本文表2已完工作预算成本BCWP,本文表3已完工作实际成本ACWP。
(二)评价指标的计算与分析
CPI<1表示实际成本超支。针对成本超支,笔者进行了详细分析。
在2011年11月至2012年3月期间,钢材价格每月都在下降,其间平均降幅5%,水泥在11月、12月下降后一直保持价格不变,期间平均降幅7%,细砂平均涨幅10%,中粗砂平均涨幅14%,因为以上原因,从而导致砼工程价格下降。
施工期间,砖的价格每月都在上涨,其间市场平均涨幅4%,因与本公司合作的厂家货源紧张,使施工方不得不另选卖货商,从而导致本工程的砖的价格比原计划上涨6%。另外细砂的价格也有所上涨,但好在水泥价格下降,从而砌筑工程价格上涨幅度不大。
虽然砂的价格上涨,但水泥价格下降,从而装修工程价格仍下降。
土方工程因现场地形标高与原地形标高不符,原地基上堆积了很多建筑垃圾,土方开挖量远远超过清单量,从而导致基础工程费用增加。
另外,因2012年1月22日是春节(开工后的第三个月),由于工期较紧,春节期间项目部没有准备停工。因此,项目部管理人员请求工人留下加班,但最终被说服的人不多,为了保证进度,项目承诺给留下来的工人们以每人每天300元的标准发放10天补贴,为了不增加过多的工程成本,项目部只有将砌筑工程延迟,从而导致1月份施工砼工程及水电工程的人工价格上涨了50%,砌筑工程后沿半个月,调整后的进度计划图(见下页图2)。
(三)成本预测
根据此方法的预测,本工程的总成本将会超支146 438元,此结果正确与否,笔者想进一步分析一下,第五个月以后施工的工程除砌体工程有上涨的趋势,其他因材料价格的下降基本都呈现价格下降趋势,而本方法则假设的是每个分部分项将以1%的趋势递增,这样自然是有不妥之处,推测的结果也会产生偏差。
三、挣值法成本预测的改进
(一)基本参数的计算
1. 已完分部工程预算成本BCWPi,是指根据实际进度完成状况,在某一确定时间内已经完成的分部工程计划投资额。可以表示为在某一确定时间内,实际完成的分部工程的工程量与该单位工程量计划单价的乘积,计算公式是:
2.已完成工分部工程实际成本ACWPi,是指根据实际进度完成状况,在某一确定时间内已经完成的分部工程实际投资额。可以表示为在某一确定时间内,实际完成的分部工程的工程量与该单位工程量实际单价的乘积,计算公式是:
(二)评价指标的计算
费用绩效指数CPIi,指已完分部工程预算成本与已完成工分部工程实际成本之比:
(三)成本预测
四、改进后的挣值法成本预测的应用
还以上面的例子为例,应用改进后的挣值法进行成本预测。
(一)基本参数的计算
根据表2及表3可以计算出:
基础工程的已完预算成本BCWP1=756 831,已完实际成本ACWP1=872 965
±0以上钢筋砼工程已完预算成本BCWP2=4 157 924,已完实际成本ACWP2=4 100 752
±0以上砖砌体工程已完预算成本BCWP3=518 004,已完实际成本ACWP3=530 954
屋面工程前5个月计划中未实施;
装修工程已完预算成本BCWP5=671 940,已完实际成本ACWP5=651 782
水电安装及调试工程已完预算成本BCWP6=762 606,已完实际成本ACWP6=784 213
清理竣工前5个月计划中未实施。
(二)评价指标的计算
基础工程的费用绩效指数CPI1=756 831/872 965=0.867
±0以上钢筋砼工程的费用绩效指数CPI2=4 157 924/4 100 752=1.014
±0以上砖砌体工程的费用绩效指数CPI3=518 004/530 954=0.976
屋面工程虽未实施,但根据材料及人工的上涨趋势,我们可以测出的费用绩效指数CPI4=1.041
装修工程的费用绩效指数CPI5=671 940/651 782=1.031
水电安装及调试工程的费用绩效指数CPI6=762 606/784 213=0.972
清理竣工虽未实施,但因其未用到材料,价格不变,费用绩效指数CPI7=1。
(三)成本预测
总成本(EAC)=756 831/0.867+5 197 405/1.014+1 036 008/0.976+534 802/1.041+3 695 670/1.031+1906515/0.972+38851=13 158 634元
由此可见,成本未超支,而是有所节约。
结束语
挣值法是一种有效的项目管理技术,它应该在工程项目管理中得到广泛应用,但是其也存在一定的缺陷,这需要我们在实践和应用中去挖掘、去改进,改进后的挣值法成本预测更为科学、实用。项目管理人员应该与时俱进,积极学习新的理论基础知识,努力将其应用于工作实践中,并通过实践总结经验,从而改进现有的理论基础知识,使其得到更好的发展。
参考文献
[1]张潇燕.嵌入关键路径的挣值法在工程项目中的应用[J].经济研究导刊,2013,(6).
[2]昆廷·弗莱明,乔尔·科佩尔蒙.挣值项目管理[M].北京:电子工业出版社,2007:44.
[3]孙慧.项目成本管理[M].北京:机械工业出版社,2005:171-176.
基于关键线路的改进挣值法模型 篇4
1 挣值法的基本原理
挣值法又称偏差分析法, 是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣值法通过三个参数、四个指标, 以一个关键数—挣值分析判断项目进度和成本执行情况, 为项目管理者提供指导性建议[4]。
1.1 三个参数
1) 拟完工程计划费用 (BCWS) , 即计划费用
拟完工程计划费用=计划工作量×预算定额
2) 已完工程实际费用 (ACWP)
已完工程计划费用=已完工作量×实际单价
3) 已完工程计划费用 (BCWP) , 即挣得值 (挣值)
已完工程计划费用=已完工作量×预算定额
1.2 四个指标
1) 费用偏差 (CV)
2) 进度偏差 (SV)
3) 费用偏差程度 (CPI)
4) 进度偏差程度 (SPI)
1.3 分析判断
根据四个指标分析判断结论见表1。
2 挣值法目前存在的缺陷
2.1 信息失真较严重
挣值法应用是基于项目完成总工程量分析计算得出的结果, 没有对关键线路上的工序进行单独控制分析, 因此存在一定的缺陷, 不能够反映项目的实际情况, 会给工程项目管理者错误的信息, 以致作出错误的决策。
表2所反映的是传统挣值法可能出现的四种失真情况和可能导致失真的原因。
2.2 应用受限
质量、费用与进度是工程项目管理的三大目标, 这三大目标之间是对立统一的关系。其中任何一方的变化, 都对其他二方面有重大影响, 工程项目的质量优劣直接影响到进度和费用的控制。挣值法是对项目进度和费用进行的综合分析判断, 对项目的质量不能进行有效的控制。如果项目质量不合格, 那么单纯的考虑项目的进度和费用就毫无意义。质量管理具有复杂性、动态性和难以纠正性的特点, 要保证项目的质量, 就要对影响项目质量的因素进行事先控制, 包括:人员素质 (man) 、材料 (material) 、设备 (machine) 、程序方法 (method) 和环境 (environment) , 简称“4M1E”因素。通过这些因素的控制来保证项目质量的目标。因此, 我们还要采取其他的办法来对质量进行监控, 以保证项目的质量, 最终达到顾客的使用要求[5]。
2.3 影响因素多
在工程实际中, 项目的进度和费用的影响因素很多, 如自然因素、人为因素和政策因素等, 其中项目结构分解 (WBS) 是一个非常重要的因素。一个工程项目结构分解的深度决定了该工程项目挣值法应用的灵敏度。但WBS是工程项目工作的总结而不是工程项目本身, 因此我们很难确定一个指标来衡量WBS是否有效合理。
3 改进挣值法研究现状
针对传统挣值法存在的缺陷, 一些专家学者纷纷研究对策, 提出了不同的改进挣值法。
例如传统挣值法可以通过具体的数据控制项目的进度和费用, 却很难定量分析质量, 有些学者提出模糊数学[6]的方法对项目质量进行量化, 达到质量控制分析的目的, 解决质量控制的问题。
绩效评估中存在着将实际多个项目要素影响简化为项目成本和进度两要素造成的绩效评估失真和信息缺失的实际问题与理论缺陷, 一些学者采用多要素集成分析方法[7], 从剩余众多因素中选取了两个影响最大的因素范围和质量, 进行绩效评估。实现了项目绩效分析和度量方法的创新性进步。
这些方法虽然可以较准确的预测项目目标偏差, 但实际操作中较为繁琐, 操作起来有一定难度, 不能在实际项目管理中有效的运用。此外, 这些改进的挣值法还是基于传统的挣值法, 同样没有考虑关键线路对挣值法运用的影响, 因此还不算完美。
4 基于关键线路的改进挣值法模型
基于关键线路的改进挣值法是对关键线路上的关键工序, 利用挣值法进行分析, 然后再对总工程量进行进度控制, 最后再分析判断工程项目进度进展情况, 以避免由于信息失真给工程项目的管理者带来误导, 使管理者获取正确的信息, 然后做出恰当的决策, 有效地进行工程项目管理。
4.1 模型的基本假设
影响挣值法应用的因素很多, 为了准确对项目进度进行控制, 排除其他因素对项目进度的影响, 因此有以下假设。
1) 工程质量基本达到设计标准;
2) 工程项目的工期计划相对合理;
3) 不考虑不可抵御的自然灾害和其他不可抗因素;
4) 不考虑WBS所带来的一系列问题;
5) 不考虑费用在项目管理控制中的变化[8]。
4.2 改进挣值法模型的建立
为方便建立改进的挣值法模型, 更加清晰明了的介绍模型的优劣, 我们通过模拟工程案例 (表3) [9]来建立模型。通过对工程进度进行分析, 模拟出可能出现的几种不同的失真情况, 然后建立改进挣值法模型, 通过对结果的对比、分析, 使项目管理者得出正确的结论, 能够采取正确的措施对项目进行管理。
根据表2各工作包之间的逻辑关系, 运用网络计划技术, 根据网络图绘制的方法, 绘制网络图如下:
为了求得完成此项工程项目的工期, 我们必须找出关键线路 (总工期最长的线路, 有时不止一条关键线路) , 运用图上计算法, 在每个工序上标注出最早开始时间 (ES) 、最早结束时间 (EF) 和最迟开始时间 (LS) 、最迟结束时间 (LF) , 如果工序的最早开始时间等于最迟开始时间 (或者工序的最早结束时间等于最迟结束时间) , 那么这个工序的时差就为0, 即这个工序为线路上的关键工序。运用这种方法, 我们得到此项工程项目的关键线路为:1→2→4→6→7→8, 因此关键工序为:a→d→g→i→j。
接下来, 我们选取关键线路上的一个节点6, 以6节点为例, 阐述6节点工程进度可能出现的两种特殊失真情况, 并对其进行传统挣值法和改进挣值法分析, 通过比较来论证不基于关键线路的挣值法对项目进度控制的错误判断。情形一:各工序完成情况如表4。
则根据表4数据, 运用传统挣值法我们可以得出总工程完成情况的进度偏差和进度偏差系数:
进度偏差:
进度偏差系数:
由SV>0, SPI>1, 我们可以得出结论:本工程项目进度提前。但实际上, 到目前为止工期已经过去了110天, 从表上我们可以发现, 此时已经完成计划工期105天的工作量, 因此进度延迟5天。因此, 即使项目管理者应用了挣值法, 但仍然得到了错误的结论, 这会导致整个工期的延迟, 对工程项目造成很大的损失。
为了得出正确的结论, 我们对现有的挣值法应用进行改进, 通过对关键线路上的工序运用挣值法:
则根据表5数据, 运用传统挣值法我们可以得出关键工序的进度偏差和进度偏差系数。
进度偏差:
进度偏差系数:
由SV<0, SPI<1, 我们可以得出结论:本项目进度延迟。这种抓住关键线路上关键工序的挣值法分析得到正确答案。因此, 管理者此时需要增加人力、物力加紧关键工序的施工, 对进度风险进行管理, 以减小工期延迟给项目带来的损失。
情形二:各工序完成情况如表6。
则根据表6数据, 运用和传统挣值法我们可以得出工程完成情况的进度偏差和进度偏差系数。
进度偏差:
进度偏差系数:
由SV<0, SPI<1, 我们可以得出结论:本项目进度延迟。但实际上, 根据网络计划图和表6可知, 此时进度并没有延迟。但传统的挣值法计算结果给项目管理者提供了“虚假”的信息, 造成项目延迟的假象。项目管理者必然会增加人力、物力, 来确保工程项目在计划工期内完工, 所以这种行为可能会增加工程项目的成本, 给工程质量控制带来一定危险, 对工程项目管理不利。
下面只对关键工序运用挣值法。
则根据表7数据, 运用传统挣值法我们可以得出关键工序的进度偏差和进度偏差系数:
进度偏差:
进度偏差系数:
由SV=0, SPI=1, 可得出结论:本项目进度等于计划进度, 得到正确答案。
通过以上两种情形的分析, 我们可以发现基于关键线路的挣值法分析方法其关键在于对正在进行的关键作业节点完成时间的分析与讨论。工程项目管理进度评价依据的是目前完成工程量和计划完成量, 因此, 对项目进行进度分析时, 首先要考虑关键节线路上工序的进度情况, 然后再对总进度情况进行计算和分析。如果关键线路的进度延迟, 则总进度肯定延迟;只有在关键线路的进度提前或者等于进度计划的前提下, 再对完成总工程量进行进度分析:SPI<0则进度延迟, SPI0则表示进度不延迟。
针对关键线路上工序的总工程量SPI0, 总工程量SPI<0的情况, 是不能直接判断得出结论, 这是由于检查节点时非关键工序引起的, 因此只需用总工程量减去关键线路上的工程量, 就可以得到非关键工序的工程量, 然后再进行挣值法分析, 就可以对进度进行控制。
情形三:关键线路上SPI>1, 总工程进度分析SPI<1。
针对这种情况, 我们需要进一步作出判断, 此时的主要任务在于计算非关键线路上工序的进度。在计算过程中, 要特别关注非关键工序是否变为关键工序的情况。
4.3 改进挣值法计算流程及标准
我们结合工程项目的实际操作, 按照一定的逻辑关系, 对项目进行合理的WBS, 将工程项目分解成为若干个工作包, 并确定每个工作包之间的逻辑关系, 绘制网络图, 找出关键线路, 运用改进的挣值法对项目进行控制, 使管理者能有效的进行项目进度管理。
通过以上的探讨和分析, 我们总结了改进挣值法计算流程和评判标准。见图2。
5 结语
目前, 我国工程项目管理中方法很多, 挣值法作为其中一种方法在实际应用中还存在一些问题。本文通过模拟工程案例对挣值法进行了改进, 简单易行, 容易操作, 方便快捷, 能够为项目提供准确的信息, 方便决策者采取正确的措施来管理项目, 提高管理的效率, 从何更加适合我国的工程项目管理工作。改进挣值法的理论研究具有一定的理论意义, 在实际运用中可以起到一定的指导作用。
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基于承包商的挣值分析法改进研究 篇5
“挣值分析法”（EVM）是国际项目管理理论中的一种项目进度与费用结合管理的绩效评价方法，由美国学者提出，应用于美国大型国防项目并获得成功，在国际项目管理上被广泛应用[1]。该方法引入我国后，对承包商全面监控项目进展情况、提升项目绩效，为达到项目目标提供了可行的手段。但引进和借鉴国外经验要结合我国国情，加以改进，建立适合自己的挣值管理体系。本文从承包商角度出发，对挣值法存在的一些问题进行分析，并加以改进。
1 挣值分析法基本原理
1.1 挣值分析法的三个基本参数[2,3]
(1)计划价值（Planning Value,PV）：为计划活动或工作分解组成部分需要完成进度规定的工作并经批准的预算，又称计划完成的工作的预算费用（Budgeted Cost of Work Scheduled,BCWS）；即项目在指定时间内按进度计划规定应完成的任务的预算费用，反映按进度计划应完成的工作量。根据统计学原理这一变量可以看作是综合指数编制中的“P0×Q0”。
(2)实现价值，即挣值（Earned Value,EV）：在既定时间内计划活动或工作分解组成部分实际完工的工作预算费用，又称已完成工作的预算费用（Budgeted Cos of Work Performed,BCWP）；即项目实施已完成的工作量要按预算定额结算的费用，反映该项目任务是否按合同计划实施的进展状况。根据统计学原理这一变量可以看作是综合指数编制中的“P0×Q1”。
(3)实际费用（Actual Cost,AC）：即已完成工作的实际费用（Actual Cost of Work Performed,ACWP），是指项目完成的工作量（全部完成或部分完成）的实际支出费用，与项目预算成本无关。根据统计学原理这一变量可以看作是综合指数编制中的“P1×Q1”。
1.2 挣值分析法的两个偏差指标
(1)费用偏差（Cost variance,CV）：是指在某个检查点上已完成工作量的预算费用与实际费用的差值。计算公式为：
当CV>0时，项目实际费用低于预算费用，即节约，项目执行效率高；当CV<0时，项目实际费用超出预算费用，即超支，项目执行效果不佳。
(2)进度偏差（Schedule Variance,SV）：是指在某个检查点上已完成工作量的预算费用与计划工作量的预算费用的差值。计算公式为：
当SV>0时，项目进度提前；当SV<0时，项目进度延迟。
1.3 挣值分析法两个绩效指数
(1)费用绩效指数（Cost Performance Index,CPI）：是指实现价值与实际费用的比值。计算式为：
当CPI>1时，费用低于预算；当CPI<1时，费用超出预算；当SPI=1时，实际费用与预算费用一致。
(2)进度绩效指数（Schedule Performance Index,SPI）：是指实现价值与计划价值的比值。计算式为：
当SPI>1时，进度提前；当SPI<1时，进度延迟；当SPI=1时，实际进度与计划进度一致。
项目成本与工期结合管理的挣值分析，如图1所示[3]。
1.4 挣值分析法预测指标
ETC(Estimate To Complete），即项目未完成部分的估算，计算式为ETC=（BAC-BCWP）/CPI；其中BAC(Budget At Completion）是指完成项目的预算，也就是项目开始实施之前计划完成项目的总预算。
2 挣值分析法的不足及改进
2.1 挣值分析法的不足
计划价值（PV或BCWS）这个参数的概念有些容易混淆，也没有发挥应有的作用。
首先，BCWS是计划完成的工作的预算费用。根据统计学原理这一变量可以看作是综合指数编制中的“P0×Q0”，而挣值EV(BCWP）可以看作是“P0×Q1”；也就是制定BCWS采取的单价是P0，即业主根据工程量向承包商支付工程款的价格。而承包商在投标时，除了利润，自己也有一个预算单价Pc，则Pc×Q0才是承包商自己的计划预算费用，即PcV（或BCWS1）;Pc×Q0也是承包商成本控制要实现的目标成本。一般情况下Pc小于P0，因为原则上没有利润的项目承包商不会接。
其次，进行费用偏差分析时，计算式为CV=EV-AC，采用挣值减去实际成本，即实际得到的利润。但成本控制步骤应是先定出目标成本，然后在实际操作中分析实际成本与目标成本偏离情况，找出原因，加以调整，才能达到成本控制的目的[4]。所以应增加计划成本与实际成本偏差分析，即CVc=PcV-AC。
2.2 挣值分析法的改进
由于计划价值的概念容易混淆，所以引入一个新的参数PcV(BCWS1），即计划成本预算费用，以区别于PV。改进之后的偏差分析如下：
(1)计划利润偏差分析：
当CVc>0时，成本控制良好，预定利润增加；当CVc<0时，成本超出计划，预定利润减少；当CVc=0时，成本按照计划，计划利润不变。
(2)实际利润偏差分析：
当CV>0时，实际利润大于零；当CV<0时，实际利润小于零。
(3)进度偏差分析。
当SV>0时，项目进度提前。
2.3 实例分析
图2为某承包商某项工程的挣值分析图。通过检查点分析，从图2可知此时刻项目进展状况。
(1)计划利润偏差：由图2可以看出CVc=PcV-AC<0，实际成本AC严重偏离承包商计划预算费用PcV，导致计划利润大幅减少，承包商应予足够重视，分析造成偏差原因，采取相应措施，必要时修改目标成本预算。
(2)进度偏差：同时还可以看出SV=EV-PV>0，说明此时进度是提前的，这就获得了较多的挣值EV，减少了实际亏损额。
(3)实际利润偏差与计划利润偏差：由图2可知CVc<CV<0。
从本例可以看出，若不分析计划利润偏差，很可能会因进度提前，而得出实际利润偏差不是很大的结论，对可能存在的隐患得不到足够的重视[5]。
3 结论
对于承包商而言，在项目初期都有一定的计划利润，随着项目进展，计划利润偏差是动态不断变化的；引入计划成本预算PcV(BCWS1)这个参数后，为目标成本控制提供了依据，还可以在工期的各个阶段监控承包商利润情况，因此具有现实意义。
摘要：挣值分析法是起源于美国国防项目的一种项目进度与费用联合绩效评价方法,引入我国后得到了应用。从承包商角度,对挣值分析法存在的问题进行分析,引入了一个新的参数以及新的偏差分析,为项目成本按计划控制提供了依据。
关键词：挣值分析法(EVM),目标成本控制,偏差分析
参考文献
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改进型挣值管理 篇6
挣值法也称赢得值法,最初于20世纪60年代在美国首先研发和应用于工程项目管理,并在国防工程和核工业中应用获得成功,以后推广到其他工业领域的项目管理中。在2004年版项目管理知识体系(PMBOK)中对挣值法做出了如下的定义:挣值法是综合了范围、时间和成本资源的一种管理方法,其价值在于客观的评估项目的执行和进度。执行是通过已完成工作量的预算成本(挣值)与已完成工作量的实际成本(实际费用)比较度量的。进度是通过挣值和计划值比较度量的。挣值法的基本原理是用货币量代替工程量来反映项目的实施进度,通过获取项目的挣值(Earned Value)、计划价值 (Planed Value)与实际费用(Actual Cost)3个基本指标(三值)描述项目实际的实施状态与计划状态的成本和进度差异,从而实现对项目成本与进度的集成管理。挣值法同时也可以作为项目管理人员项目管理绩效考核的一种途径,以此促进管理人员对项目实施进行更有效的控制。
2 工期奖罚制度下挣值法的改进
2.1 挣值法的局限性
文献[1]研究的结果表明,挣值分析中关于项目完工成本的预测方法也存在问题或缺陷,其中最大的问题是预测方法没有将工期也作为变量,而是将项目计划工期作为项目完工成本预测的假定前提条件,只是根据未来项目成本变化的不同假定去预测项目完工成本[2]。而施工单位作为一个理性个体,做一个项目要投入大量的人力、物力、财力,要考虑盈利问题,而且这也应该是其在市场经济条件下要考虑的首要问题。实际上,每个施工企业中标以后,都会根据中标情况,再做一个施工成本±奖罚的总成本计划,以确定该项目的盈利。“四值”分析法就是根据施工企业的总成本计划,增加一个变量在挣值法中,以对成本进行精确控制。
2.2 “四值”分析法的提出
所谓成本控制的“四值”分析法,其实就是在挣值法“三值”的基础上增加一个参数值ACWP2,四值的涵义如下:BCWS——计划工作量的预算成本,是指项目实施过程中,某阶段计划要求完成的工作量所对应的预算成本(完成一项活动所消耗的预算成本)。计算公式为:BCWS=计划工作量×预算定额。BCWP——已完成工作量的预算成本(挣值),是指项目实施过程中,某阶段实际完成工作量按预算定额计算出来的成本。计算公式为:BCWP=已完成工作量×预算定额。ACWP1——已完成工作量的实际施工成本,是指项目实施过程中,某阶段实际完成工作量所消耗的施工成本。计算公式为:ACWP1=直接成本+间接成本。ACWP2——已完成工作量的实际项目总成本,是指项目实施过程中,某阶段实际完成工作量所消耗的施工成本及工期奖罚成本(RFCP)。计算公式为:ACWP2=ACWP1+RFCP。
我们可以得出以下结论:
SV=BCWP-BCWS表示进度偏差,SV>0,则表示进度超前;CV1=BCWP-ACWP1表示施工成本偏差,CV1>0,则表示施工成本节约;CV2=BCWP-ACWP2表示项目总成本偏差,CV2>0,则表示项目总成本节约。
2.3 “四值”分析法研究的意义
在工期奖罚制度下,作为承包商要考虑的已经不仅仅是传统意义上的施工成本,而且要考虑工期提前或延后带来的工期奖罚成本,所以承包商要想取得一个项目的成功就要对项目总成本进行控制。如果应用传统的挣值法进行工期—成本的控制时,就有可能出现CV1>0施工成本节支而CV2<0项目总成本却是超支(见图1);或CV1<0施工成本超支而CV2>0项目总成本却是节支的情况(见图2),导致成本控制信息出错的现象。“四值”分析法正是将工期也作为变量进行预测的方法,避免传统挣值法的局限性,为项目管理者更好地提供决策的信息依据,以使项目进展得到有效的控制。
3 “四值”分析法实例分析
某项目共有6项任务,在第20周结束时有一个检查点。项目经理在该点对项目实施检查时发现,一些任务已经完成,一些任务正在实施,另外一些任务还没有开工,如表1所示(表1中的百分数表示任务完成的程度)。各项任务的成本预算及已完成工作量的实际消耗成本如表2所示,假设项目未来情况不会有大的变化。另合同规定项目每提前或延后1 d奖罚1万元。
为了更好的进行造价控制,现在通过“四值”分析方法对上述项目进行分析。其具体分析如下:这里以任务2为例,计算如下:
BCWP(已完成工作量的预算成本)=已完成工作量×预算定额=45×80%=36万元。
BCWS(计划工作量的预算成本)=计划工作量×预算定额=45×100%=45万元。
ACWP2(已完成工作量的实际项目总成本)=ACWP1+RFCP=40+0=40万元。
任务2在非关键线路上,延迟的天数=12×(1-36/45)=2.4 d,并没有影响总工期。所以RFCP=0元,其余任务的有关指标可同理计算,结果如表3所示。
万元
万元
从表3中可知,SV=BCWP-BCWS=75-80=-5,表明项目实施落后于计划进度;CV1=BCWP-ACWP1=75-74.5=0.5,表明项目施工成本处于节支状态;CV2=BCWP-ACWP2=75-75.3=-0.3,表明项目总成本处于超支状态,第20周跟踪结果表明项目进行的状况有点糟糕,既进度落后又项目总成本略超支。究其原因是投入延后,因此,对于施工企业而言,“四值”分析法的运用可以帮助企业更便捷地进行成本控制和进度检测。
4 结语
从前面的比较分析可以看出,本文所提出的工期奖罚制度下的挣值分析方法只需通过关键路径计算出检查点的工期执行情况进而算出工期奖罚成本,而不需要补充收集信息,但却可以改善传统挣值法对项目的执行绩效评价效果。而且提供了较传统挣值分析方法进行更多项目执行情况的原因分析,使项目负责人既了解了项目的施工成本执行情况,又可以整体把握项目总成本控制现状。
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改进型挣值管理 篇7
挣值分析方法是国际上项目管理公认的一种成本进度监控方法，目前挣值管理（Earned Value Management,EVM）已经成为现代项目管理中对进度费用的执行情况进行绩效评价考核的主要方法之一。Thamhain调查了财富1 000家公司从事180个项目的400个经理，结果41%项目经理都承认在项目管理中使用挣值分析；William等人以电子邮件的方式，从大约30 000个美国项目管理协会和原绩效管理协会的成员中随机抽取了2 500个人进行了问卷调查，调查结果显示，82%的项目经理正在使用或曾经使用挣值管理，并且强烈接受它[1]。
1 文献回顾
作为项目管理中的重要技术，挣值管理被很多研究者所关注。目前，关于挣值管理的国内外文献主要集中在挣值的改进及其应用上[2]。国内学者罗新星和苗维华[3]、燕永贞[4]等发表了很多主要基于对国外挣值法理论“方法论”介绍的学术文章，戚安邦[5]、周晓宏[6]、孙贤伟[7]等则是从经济学和统计学角度对挣值做了相关研究工作；长青[8]等引入关键路径，提出了二级挣值分析法。国外学者Anbari提出了关键比率（CR=CPI*SPI）,Cioffi[9]阐述了挣值指标计算的改进范式。从总体上看，这些研究仍然在传统挣值分析框架之内，采用单期静态的分析理念，因而难以反映项目危机逐步发生的阶段性动态信息及其变化趋势，缺乏项目过程的稳定性分析。Lipke[10]将统计方法引入到挣值管理中，深入讨论了统计过程控制技术在成本绩效指标和进度绩效指标的融合。Q·Wang[11]、Sou-Sen Leu[12,13]也做了相关研究，分析了统计方法应用的可行性和合理性，为挣值理论的发展提供了新的方向。本文基于以上研究，提出了挣值动态分析模型。
2 挣值管理与统计过程控制的应用
2.1 挣值管理
挣值法，是在19世纪晚期由美国制造工厂中的工程师提出来的，他们以“计划标准”为基准，进行绩效测量，然后根据“实际费用”来测量“挣值标准”，从而更加准确地评估作业的绩效，更重要的是还定义了“成本偏差”。1958年，美国海军开始在网络进度计划和风险管理中使用计划评审技术（PERT）,1962年提出“PERT/Cost”,1967年12月美国国防部正式发布了简称C/SCSC的成本/进度控制系统标准，巧妙的把挣值这个概念融入到35项标准之中。1996年为使EVM更易于使用，更加大众化，美国国防工业协会制定了“挣值管理系统”，并于1998年正式发布在ANSI/EIA-748-1998指南上[14]。
项目挣值管理采用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。它比较计划工作量、WBS的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划，同时预测项目的完工成本和进度。挣值管理的主要参数和指标见表1。
传统挣值管理采用单期静态分析方法，两个主要的参数指标是CPI和SPI。表2对这些指标进行了解释。
2.2 统计过程控制在挣值管理中的应用
统计过程控制（Statistical Process Control,SPC）利用控制图分析过程的稳定性，对过程存在的异常因素进行预警。它有效的应用依赖以下几个基本条件：样本服从或近似服从正态分布，样本是独立且同分布的，样本选取是随机的。如果样本分布不是正态分布，则会影响控制图和最终预测的准确性。Lipke[10]的研究表明，CPI和SPI并非服从正态分布，而是属于右偏态分布，因此需要进行修正，采用对数化处理，可以使之趋近正态分布，如图1所示。
由于项目自身的独特性和复杂性，统计过程控制合理有效的加以应用并非那么简单，必须做出必要的调整。Lipke针对此作出了如下归纳，见表3。
资料来源：根据参考文献[10]整理。
通过对比发现，修正后的模型更能精确地预测置信区间。利用传统的统计方法所得的置信区间为：
修正后的预测为：
其中：AF为调整值，;N为总体样本数；n为观测样本数[15]。
Q·Wang[11]通过对软件项目的案例数据，借助SPC，运用因果分析来探析造成项目异常的原因。
3 挣值管理的动态分析模型
借助以上研究的思路，本文提出了挣值管理的动态分析与预测模型，其基本思路如图2所示。
统计过程控制，是一种预防性的方法，强调全员参与，强调整个过程，利用控制图分析过程的稳定性,对过程存在的异常因素进行预警。休哈特和戴明将系统过程中所产生变差的原因，分为随机原因和可查明原因或特殊原因。来自随机原因系统的变差，可以被归结为偶然，由此产生的波动是可以接受的，而变差的特殊原因应当被识别并加以消除，这是休哈特控制图的基本原则。
传统的挣值管理，在本质上是一个静态分析过程，根据当前观测值的大小来判断其项目状况，忽视了项目自身的内在特性，缺乏对项目过程稳定性的考查。由于项目自身存在的过程因素，整个过程的均值经常会发生偏移，这种偏移可能是随机原因引起的，也可能是特殊原因引起的。挣值动态分析是通过SPC利用控制图对CPI和SPI进行测定，分析项目过程的稳定性，辨别项目产生变差的原因。为了便于分析，我们进行以下的假设：
(1)CPI和SPI独立同分布，服从正态分布；
(2)项目基准线在整个项目生命周期内是稳定的；
(3)样本CPI,SPI足够充分。
本文从控制图和EWMA控制图来跟踪项目过程均值的变化。控制图是休哈特图中最常用的控制图，它的主要作用在于探测过程输出的波动大小并分析波动的原因。图对均值大的偏移比较灵敏，但对均值小漂移不敏感。控制图按时间顺序对各个观测值或样本均值做出标绘，生成代表所有观测值的样本均值的中心线，最后计算出控制限：
其中，控制限中的标准差可以用观测值的标准差来进行估计。
EWMA控制图是将过去样本所具有的信息利用加权累计的概念来考虑，即给予不同时期观察样本一个权数，使得权数呈指数递减的形式，且使距最近较新的样本得到较大的权重，即近期的观察结果有较大的影响，而愈早期的观察样本则给予较小的权重。因此，EWMA模式不仅考虑了多阶段动态信息，对小变异特别敏感，在项目形成上也更接近项目的演变规律。EWMA控制图统计量为：
式中：X是挣值指标CPI或SPI;是Xt在时刻t的预测值：Xt是时刻t的实际值；λ为介于0与1之间的常数，如果λ接近于1则表示历史数据的权重较大，λ接近于0则表示当前观测值的权重会很小。
EWM为t+1时刻的过程预测值，即；其中为误差。当Xt服从正态分布N（μ，σ2）时，它的指数加权移动平均近似服从正态分布N（μ，σ2EWMA）。因此，EWMA控制图的上下控制界限是基于下列公式得到的：
σ2EWMA=σ2[λ/(λ-2)]
上限UCL=CL+3σEWMA
下限LCL=CL-3σEWMA
其中：σ2是利用所有观测数据得到的。λ值的选择是颇具艺术性的，接近0的λ值表现的更为平滑，为历史数据赋予了较高的权重，而接近于1的λ值则为当前数据赋予了较高的权重，λ的最优值可以使用电子表格软件来得到，即寻求使误差平方和最小的λ值。本文根据Q·Wang[11]的挣值数据做出控制图见图3；然后，通过因果分析找出造成项目变异的原因，探析项目状况，为挣值管理的动态分析和预测提供依据。
4 结束语
传统的挣值分析，仅从单期静态来评估项目预测未来，忽视了过去状态及项目的过程性，难以从客观上反应整个项目过程的绩效。要想获得更加精确的评估与预测，应当充分考虑项目不同时点的数据和相应扰动因素的依存关系，从动态角度进行分析。统计方法的应用是必然的趋势，SPC方法的引入可以对偏差进行连续的监控，判别项目的稳定性，做出合理的预测并修正当前状态以及基准线。
本文的动态模型，旨在突破传统挣值研究的束缚，为项目挣值动态预测提供新的起点，但缺乏了对数据时序性的考查，这也是未来研究的一项重大课题。
摘要：项目管理挣值在项目管理实践中得到广泛应用。传统的挣值管理在应用中多表现出单期、静态的特性,存在严重的局限性。将统计过程控制引入到挣值管理,以和EWMA控制图分析项目产生变差的原因,同时也为挣值的动态预测提供了基础,最后提出了挣值管理的动态分析方法。