企业财务管理改进建议

企业财务管理改进建议（精选12篇）

企业财务管理改进建议 篇1

摘要：本文在客观分析我国企业人事管理现状与不足的基础上, 从建立适应现代企业的人事管理制度、建立适应市场需求的人才信息库、建立培育人才的社会机制、建立有效的薪酬结构和激励机制等几方面, 提出了改进企业人事管理工作的建议。

关键词：企业,人事,管理

自改革开放以来, 随着我国社会生产力高速发展用, 人机制的多元化, 人才竞争日趋激烈, 企业人事工作的性质和内涵发生了根本性的转变, 即由计划体制下组织控制模式转变为市场体制下人力资源开发模式。传统的企业人事管理越来越不适应企业经营发展的需要, 因此有必要根据企业的特点, 改进企业劳动人事管理工作, 健全制度, 深化改革, 敢于创新, 从而建立与社会主义市场经济和现代企业相适应的人事管理制度。

1 企业人事管理现状

1.1 人力资本化

企业资本由资产资本和人力资本构成。任何企都可以有机会得到资源、资金、设备等资产资本, 但是却不一定能获得以脑力劳动为主的高智力人力资本。通过职场高薪聘请是多数企业取得高智力人力资本途径之一。企业人事管理平时职能是制定工资或收入的分配方案、劳动力的调配安置、职工的晋升、劳动纪律的督察等, 注重解决企业眼前的劳动人事问题或执行企业领导交办的应急事项。

1.2 面临人才流失危机

中国进入WTO以后, 竞争不单单表现在产品上, 更主要表现在要素市场上。更多的跨国公司进入我国, 与中国争夺高素质的劳动力。过去中国享有对高质量的人才支付低质量的价格的优势将不复存在, 高素质的人才将面临被攫取的可能。如不对现有的分配政策进行改革, 势必造成人才大量流失的现象。

1.3 人事管理经济化

企业人事管理的根本目的就是通过发挥人才潜能达到最大的效益。企业之间的竞争, 实际上是人才之间的竞争。现代的企业不论那种经济性质的企业, 人事部门有两个工作, 一是招人, 二是管人。谁拥有人才, 谁就能在市场竞争的浪潮中挺立潮头。因此一个企业最大的浪费, 莫过于人力资源的浪费特别是企业员工潜在能力和工作欲望的浪费。高度重视人事管理、充分挖掘人的潜在能力的企业就能永葆创新活力, 并能在当今激烈竞争中求得生存和发展。

2 现有企业人事管理的不足

多数国有或集体企业的人事管理仍沿用计划经济时期形成的一套管理模式, 只强调人事管理工作本身功能的发挥, 很少能意识到人事管理如何与企业发展战略相结合, 也很少围绕挖掘人的潜能而制订出选拔、培养、任用激励的新规定, 即使有也不能完全依以贯之, 造成了人才的大量流失, 增加了企业的成本, 降低了企业的竞争力, 影响了企业的运营和效益。

3 改进企业人事管理工作的建议

3.1 建立适应现代企业的人事管理制度

企业是独立从事商业生产和商品流通的基本经济单位, 建立适应现代企业的人事管理制度, 使企业的人事管理工作, 从静止的配备人、管理人转到动态的以市场为导向的开发人、引导人上来。将人才的选、训、考、用、留与管理融为一体, 使人才既可向社会横向和企业内部上下流动, 还可进行岗位轮换交叉任职, 实现全方位、全透明、多形式的用人机制。

3.2 以人为本, 人尽其才

3.2.1 人事干部应树立“人事”即“服务”的思想。

人事工作的内容的确涉及到人员的调配、安排等具体事项, 具有一定的管理权限, 是一个组织管理和服务的系统。但如果人事工作一味地强调管理、夸大权力, 是不能信服于人的, 必须加大“服务”的成分, 强化服务意识, 实现人性化管理。

3.2.2 人事工作者应准确掌握国家、地方的

人事政策、法规, 了解、熟悉工作的办事环节、流程, 把握好人事工作的“尺度”, 真正为职工办好事、办实事。

3.2.3 态度决定一切。

人事工作者把别人的事当作自己的事来做, 以满腔的热忱对待职工所关心的热点、难点问题, 做到用心谋事, 踏实干事。

3.3 建立适应市场需求的人才信息库

采用现代高科技手段, 以电脑信息、网络等形式, 不断引进、招聘、选拔各种专业人才, 把各种人才信息及时、准确的进行分类储存入库。对在职人员要建立人才人事档案, 将考核情况、工作业绩、技术成果以及个人思想素质、政治表现、职业道德、身体条件、家庭情况, 逐一进行建档, 随时了解和掌握每一个专业人才的状况, 为企业提供用人的依据, 以满足企业未来发展的需求。

3.4 建立培育人才的社会机制

建立培育人才的社会机制, 可在一定程度上提高工作人员的紧迫感, 从而最大限度地激发其创造性。建立人才培育基地, 不断提高职工的专业知识水平和业务工作能力, 注重人才发掘和培养, 建立平等竞争, 优胜劣汰的岗位环境, 才能适应日趋变化的发展需要。

注重新进人员培训。大部分的新进人员都抱着较大的期待进入企业, 这时被培养的意愿与可能性最大。新进人员进入企业的前两周, 系统化的培训可以快速提高效能, 减少挫折与不必要的摸索。

“授人以渔”式的工作方法。人事管理部门应主动适应单位小环境和社会大环境的快速变化, 积极为教职工提供各类业务培训、继续教育的机会和途径, 学习和掌握各个专业领域内最新的知识和发展动态, 也是提高一个企业整体素质的有效方法。

4 建立有效的薪酬结构和激励机制

真正落实“公开、公正、公平”的原则, 建立有效的薪酬结构和激励机制, 能更直接、更有效、更人性化的激发人的进取心, 主动性、冒险精神和创造思维。有效的薪酬结构和激励机制应该是企业与员工互动的结果。员工在为公司贡献自己的劳动和才智时, 也包含着对公司认同的期望。因此, 寻找两者的最佳平衡点, 成为薪酬结构和激励机制成功与否的关键。因此, 要按人力资源管理和开发的要求建立一个有效的、多维交叉的薪酬结构和激励机制。

4.1 建立有效的人员配置机制

根据企业经营目标和工作任务, 按照“量才使用、用人所长”的原则, 对职工进行合理配置组合, 使其学有所用, 适其所长。同时有计划地进行工作更新, 给予更富有挑战性工作以激发员工的工作热情, 使其获得完成工作后的成就感。

4.2 建立合理的薪酬机制和考核机制

为鼓励职工努力为企业作贡献, 在做法上可采用多种激励方式, 如核薪和调薪以能力和表现为准, 设立绩效计酬制度, 按月、季、年的实绩给予薪酬, 使职工利益与企业效益相结合, 激发员工整体意识。对企业所有职工要有一套可行的考评标准, 能覆盖对职工德、能、勤、绩、效的全面考核, 形成“比、学、赶、帮”的竞赛氛围。

4.3 建立有效的精神激励机制

从满足职工的需要出发, 尊重、理解和关心职工, 从小事着手激发职工的主人翁意识、上进心和积极性。在具体工作中推陈出新, 使职工充分发挥创造力, 不断改进、完善、创新企业人事管理, 使企业焕发出不息的生机。

总之, 现代企业竞争是企业综合实力、整体素质的竞争, 是科学技术和企业文化力的竞争, 归根结底是人才的竞争。企业综合竞争能力的提高, 有赖于更新人才观念, 健全人才制度, 拥有大批德才兼备的高素质, 多功能、高集成度的唯我所用的人才队伍。只有这样, 现代企业才能在技术创新和市场竞争中才能立于不败之地。

参考文献

[1]张丽君.改进企业人事工作之浅见.[J].郑铁科技通讯, 2007, (3) :48-49.

[2]丁琴芬.对人事考核工作的几点思考.[J].常州工程职业技术学院学报, 2007, (4) :98-99.

[3]全平东.人事工作应树立以人为本的理念.[J].常州工程职业技术学院学报, 2008, (3) :76-77.

[4]凌峰.深化国有企业人事管理制度改革思考[J].论文与观点, 2006, (5) :42-44.

企业财务管理改进建议 篇2

财务管理是对企业资金运动及其所体现的财务关系所行使的直接管理，主要内容包括筹资管理、投资管理、资产管理、收入管理、分配管理等。资金运动是企业经营管理的货币表现，所以那里有资金运动那里就有财务管理，那里有经营管理，那里就有财务管理。财务管理具有三大基本功能：资金管理功能、成本控制功能、监督控制功能，三大功能贯穿于企业经营的全过程，所以说财务管理是企业管理的核心，财务管理状态对于企业经营和企业经济效益具有十分重要的影响。

一、物业企业在财务管理上常见的问题及产生原因

以下文章中所指的问题不针对任何特定单位，只是就事论事而已。

1、经营者对财务管理重视不够

问题的表现：一是、有的经营者在企业经营管理中偏好于行政手段，以自己的意志为行动准则，财务管理意识淡薄，随意性强；二是、有的过于“放手”，让部门各自为政，没能沟通部门职能间的内在联系，财务管理的综合性和系统性大打折扣；三是、有的不懂得财务部门是企业财务管理的机构和企业内控的中心，没有给予必要的授权，也没有提出任务和要求，只满足于算账、出报表；四是、有的经营意识停留在规模扩张上，试图多接项目出效益，不重视提升管理出效益，结果项目多了效益还不见好；五是、有的经营者重服务质量轻经营质量，只关注维修保养、清洁绿化、保安这些具体服务，没有认识到经济效益是物业项目管理重要内容，不顾亏损创品牌，创出的只是一个亏损的品牌，一个不可能持久的品牌。

主要的原因：一是、经营者领导能力方面有缺陷。比如，经营管理中偏好于行政手段，以自己的意志为行动准则，随意性强，不会得用人，不知道经济手段和专业技术手段对经营管理有更强大的威力、作用更有效；二是、经营者管理能力方面有缺陷。比如，对部门过于“放手”，缺少全面系统的管理思想，他们不知道企业经营管理是一个复杂的系统，没有建立起各条线的相互联系和协调，使之形成一个完整的管理系统；三是、管理者缺少某些方面的知识有缺陷，比如 主观武断的和不重视财务，可能是工作作风的原因，也可能是缺少财务知识的原因，因为，他根本不知道会计是如何记录企业经营的信息，不知道这些信息对经营管理的作用。

2、财务部门建设薄弱，财务管理能力不强

问题的表现：一是、部门技术力量配置较弱，有的物业企业把财务部的作用定位在收支、记账、出报表，所以对财务部没有较高的要求，所聘财务工作人员业务水平低，管理能力差，无法满足财务管理需要；二是、人员配置不合理，或人员偏少，免强应付会计管理，没有力量从事财务管理；或人员偏多过，工作量不饱满，加上财务管理肤浅简单更显人浮于事；三是、部门分工不合理，往往以会计工作进行分工，疏忽财务管理工作的人员设置；四是、缺少具有财务专业管理能力又熟悉物业管理业务的人才，在内部财务控制中显得力不从心。五是、下属企业，如分公司、子公司财务相对独立财务人员听命于单位领导独立性难证保证。

主要原因：领导重视是财务部的外部环境，部门人员尤其负责人的知识和能力则是内因，也是主要原因。

3、制度不健全或贯彻不得力，问题的表现：一是、有些重要制度缺失，如会计制度、预算管理制度等，有的企业有财务制度，但没有会计制度，会计基础工作不规范，造成财务管理运作困难；二是、管理制度不配套，有的物业企业制定了财务管理制度、会计管理制度等重要制度，但因这些制度都比较宏观比较原则，没有相应的内部控制制度配套支持，如：采购管理制度、存货管理制度、会计内控制度等，管理控制不严密，漏洞较多；三是、制度内容与管理实际相脱节，不能满足管控要求，如：内容能体现财务管理的一般要求，但与物业管理行业实际需要相脱节、关键控制环节内容缺失或不全等。四是、制度贯彻执行不力，这种现象比较多见，或制度在实际管控中未真正执行，或制度执行时把握过松过宽，致制度钢性不足，灵活有余，使制度形同虚设。

主要的原因：一是、管理层或财务负责人对制度建设存在重视不够或疏忽的情况；二是、制度建设的管理不善，首先，制度设计人员知识和能力的原因，制度设计有缺陷，其次未经必要的程序如调研、草拟、讨论、评审、批准、发布等，形成的制度质量不高；三是、制度制定和修订时考虑管理的系统性和完整性不足，全局性的重要制度应该满足企业发展战略的需要，局部性的和重要制度的细则则必需满足内控体系的需要；四是、制度的修订、升级不及时，制度制订后长期未进行修订，管理中出现新情况、新变化未作跟进，致使部分内容失效；五是、制度执行时弹性过大，因人因事把握尺度不严一致，久之导致制度失去严肃性。

4、业务建设差，业务基础薄弱

问题的表现：一是、有的财务部门依法建帐不到位，明细科目设置过于简单，明细账目不明细，数据过于宏观笼统，甚至不准确，统计分析困难，不能真实反映企业经营信息；二是、有的财务部门重会计轻财务，只关注记账、出“三表”（资产负债表、利润表、现金流量表），缺少各种财务分析报表，忽视了财务的监督控制职能；三是、有的财务部门经济核算粗糙，没有按管理项目做经济核算，即没有项目经济核算报表，也没有账目明细数据统计分析，无法知道每个项目的经营情况，不利于项目的分析考核，也无法满足业主公布账目的要求，违反了物业管理条例的规定；四是、财务控制功能淡化，不能发挥作用，有的财务部自身财务预算工作不到位，对基层也没有实施预算管理，收入管理、成本费用控制等措施，有的管理项目长期亏损没有对策。

问题存在的原因：一是、财务人员尤其是部门经理的业务素质和能力较低，与任职要求有差距；二是、工作标准低，有的并不是人员素质问，而是工作标准定位较低造成的；三是、基础建设没搞好，先天不足，难以达到高质量的工作水准；四是、对物业管理行业财务不熟悉，沿用了过去所从事的工业会计或商业会计的办法。

5、财务控制不到位，风险防范能力低下

问题的表现：一是、财务部门自身控制不到位，财务内控制度不健全、内部不相容职务分离不严格，时有舞弊情况发生；二是、财务预算制定不科学、不准确，甚至与企业经营目标相左；对各条线的经营预算，因缺泛基础数据，拿不出自己的意见，往往任其自由，只起一个统计汇总的作用，因而从制定预算开始就控制不力；三是、对各条线运营的控制参与不深，如：对他们管理制度规定的缺陷、不相容职务未分离、成本费用超预算及预算外开支未管控等监督控制不严；四是、对经营活动中的财务风险不能及时提出预防措施等。问题存在的原因：一是、企业管理体系存在缺陷，如管理制度体系不健全、制度缺少相应的细则、规定或流程配套、内控体系未建立或内控机制不健全；二是、对财务部门的定位和要求偏低或领导支持不够。如：对财务部的工作目标定位偏低或不明确；对财务部的职能、权限规定不明确或不准确，财务实施管控缺泛依据；对财务部与各经营管理部门的关系梳理不清楚，协调与支持不够；三是、财务部门建设和管理比较薄弱，如：业务管理制度不健全、会计制度和财务内部控制制度等，或没有建立或内容不健全，部分财务人员素质不高，部门内部管理不严，工作质量欠佳等；四是、财务控制手段比较单调，如：全面经济核算、全面预算管理、企业内控管理等科学手段或没有实施、或虽已实施但实施中的管控不严，效果不佳。

二、上述存在问题的对策

财务管理是一个很大的课题，存在问题的对策也并非一言两言可以说得清楚，以下仅对解决上述存在的问题提一点思路。仅供参考。一些具体可操作性的建议，如：如何实施全面预算管理、如何加强财务部门的内部控制、如何加强物业管理中的内部控制等，将在后续的探讨中专题讨论。

1、经营者要重视运用财务管理手段

1）提高经营者自身的财务知识能力。经营者要努力提高自己的财务知识，有条件的可参加专业培训，没条件的应在平时工作中加强学习，在游泳中学会游泳。懂财务是重视财务管理的前提；

2）要关注企业管理体系建设，把财务管理控制手段融入企业的制度、规章、规范、流程，形成完整的控制体系；

3）明确财务管理的责任和权力。要明确各部尤其是财务部门在财务管理中的责任和权力，为全面实施全过程财务控制进行科学分工和合理授权，以此为基础建立企业的经营管理责任制度。

4）明确企业的经营目标和财务目标。要明确提出企业阶段性的经营目标和财务目标，作为制订企业预算管理的依据和绩效考核的依据。

2、加强财务部门和财务队伍建设

1）要选好财务部经理。要选择思想道德好，财务业务能力强的人担任财务 部经理，优先任用财务业务好，又懂物业管理的复合性人才。财务部经理是企业财务管理的关键人物，也是财务部门的领头羊，俗话说“将熊熊一窝”，强将手下无弱兵，一定要严格把，选好财务部经理；

2）加强制度建设，规范部门管理。一要，建立和健全财务管理和会计管理两个基本制度。依照《企业财务通则》和《企业会计准则》，结合行业和企业实际修订《企业财务管理制度》和《企业会计管理制度》，没有建立的应制定，需要修改的应修改。二要，建立和健全与二个基本制度相配套的文件。文件包括各类制度、规定、办法、实施细则，如：《财务预算管理制度》、《收入管理制度》、《采购管理制度和操作流程》、《成本费用管理制度》、《仓库（存货）管理制度》、《现金报销制度》等，以此规范企业财务管理和会计管理。三要，建立《内部会计管理制度》，加强部门内部管理。财务部是企业财、物的管理机构，肩负当家理财管钱管物的重任，由于接触钱物的便利，管理不当反而容易成为舞弊的重灾区（见附件一：<会计舞弊的表现形式>）。内部会计管理制度，一般应包括：内部会计管理体系、会计人员岗位责任制度、账务处理程序制度、内部牵制制度、原始记录管理制度等，明确部门工作规范和财会人员行为规范，把部门建设建立在制度和规范的基础上。

3）提高财务人员的业务和管理能力。一要、加强财务人员的思想教育，提高他们思想道德素质。二要、加强财务人员的再教育，提高他们的道德素质和业务技能。鼓励财务人员参加继续教育和学习，深入学习和研究财会法规，学习财务管理新技术，熟悉驾驭会计电算化和财务管理网络化新技能。三要、鼓励财务人员努力学习物业管理知识，成为思想素质高、精通财会业务、熟悉物业管理的复合性管理人才。企业应有计划地选派品德好业务好的财务管理人员参加物业管理培训，安排他们下项目挂职锻炼学管理，为企业准备高水平的后备干部。

4）加强会计基础工作的规范化建设。会计基础工作的规范化建设是为了建立规范的会计工作秩序，提高会计工作水平。规范的内容应不少于：会计机构设置、人员配备、职业道德、工作交接、会计核算、电算化管理、凭证记账、财务报告、会计监督、内部管理等内容。（见附件二：《会计基础工作规范》）

3、加强企业会计内部控制

不少企业财务部重会计、轻财务，只关注记账、核算、出“三表”，却忽视 了发挥企业会计内部控制的作用。企业内部控制不单纯是财务部的工作，但财务部门在其中起着关键性的作用。财务数据过于宏观和笼统，只有对外的“三表”（资产负债表、利润表、现金流量表），缺少企业内部控制所需的财务数据、财务分析报表和专题财务报告。企业内控无从谈起，企业管理缺陷不能得到数据说明，企业经营风险和也不能及时反映。这种现象产生的主要原因是财务管理的定位低、财务管理基础薄弱、内部会计控制缺泛规范。

1）科学地设计内部岗位，合理内部分工。一是、岗位设置原则。岗位设置应满足管理需要，一般的以下四个原则：一是、按需设岗。根据会计业务需要设置会计工作岗位。二是、符合内部牵制的要求。岗位可以一人一岗、一人多岗或者一岗多人，但不查容职务必需分离。三是、有利于会计人员熟悉全面业务，提高业务素质。四是、按照规范的要求配备会计人员，包括任职资格和条件，满足回避制度等。二是、示范性岗位。会计机构负责人（会计主管人员）、出纳、财产物资核算、工资核算、成本费用核算、财务成果核算、资金核算、往来核算、总账报表、稽核、档案管理。三是、精简高效，合理分工。根据精简高效要求许多单位都不会每个示范岗位都设专人，但无论是一人多岗还是一岗多人，除了满足四原则外，应覆盖上述所有示范性岗位，不设专人但该工作不能没人管。四是、许多大型物业管理企业通常一个会计负责多个管理项目，从项目的经济核算，到内部控制，全归他负责（除了不相容职务），这样分工自有它的道理。

2）建立内部控制规范。企业内部控制大体上有十八个方面：组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化、资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究开发、工程管理、担保业务、业务外包、财务报告、全面预算、合同管理、内部信息传递、信息系统。这十八个方面除少数几个与财务部门是间接关系，大部分是财务部门的直接内容，财务部门有义务配合企业建立规范的管理控制办法。（见附件三：《企业内部控制规范》）

3）根据内控需要设计数据采集内容和财务分析报表。一是、在设置会计科目、各级明细科目，尤其是会计账户时，要充分考虑企业内控数据采集的需要；在此基础上设置内控所需要的财务分析报表，以满足管理需要。只要数据采集到位，许多数据可以过电脑统计，自动生成报表。二是、分析报表可根据需要设计，物业企业一般财务分析报表有：某项目的经营情况报表、及历年数据对照报表； 数个项目经营情况比较报表；收入情况及收缴率报表；成本费用报表含明细及所占比率分析；数个项目成本费用比较报表；不同性质物业经济效益对照报表；亏损项目经营分析报表等。

4）规范财务报告制度。财务报告是企业财务管理的重要工作之一，是财务与企业领导层间信息沟通的重要手段，是发挥财务监督、控制作用的体现和措施：一是，综合性的财务报告，通常年中和年底提交，主要内容是：对企业的经营特征，利润实现及其分配情况，资金增减变动和周转利用情况，税金缴纳情况，存货、固定资产等主要财产物资的盘盈、盘亏、毁损等变动情况及对本期或下期财务状况将发生重大影响的事项做出客观、全面、系统的分析和评价，并进行必要的科学预测，需要时可将企业经营中存在的重大问题提出意见和建议。二是，专题分析报告，一般是单项的分析报告，是针对某一时期企业经营管理中的某些关键问题、重大经济措施或薄弱环节等进行专门分析后形成的书面报告。这种报告不受时间限制、一事一议、易被经营管理者接受、收效快。因此，专题分析报告能总结经验教训，引起领导和业务部门重视，具有提高企业管理水平的作用。物业管理新项目上马后三年内应注意发现问题及时报告，三年以上的老项目，如果效益较差应注意研究其内部控制中存在问题，提交分析报告；三是，简要分析报告，这种报告是对主要经济指标在一定时期内，存在的问题或比较突出的问题，进行概要的分析而形成的书面报告。简明扼要、抓住要害，反映和说明企业在分析期内业务经营的基本情况，企业累计完成各项经济指标的情况，及预测今后发展趋势。这种报告通常适用于定期分析，可按月、按季进行编制。四是，特殊报告。指发现重大风险或舞弊、或非财务部层面可以解决的各种危机事件等，需领导层出面协调、掌控和决策、应对的应及时组织特殊报告。这种报告只在必要时进行编制。

5）加强经济核算。经济核算是企业经营管理必需要的工作，物业管理企业在做好全公司核算的同时,必须对每一个管理项目单独核算，一是、能清楚地知道该项目的收入、成本费用、盈亏情况，通过分析发现薄弱环节和存在问题，以利改进。二是、物业条例规定物业企业要定期向业主公布账目，有些物业企业这方面做得不好，如公布不及时、账目不清楚、数据不真实等，往往是丢失项目的重要原因。6）实施全面预算管理。全面预算管理是经营管理的重要手段，也是扭转亏损的有力措施，不少项目亏损，其中一个重要原因是没有实施全面的预算管理。

大体做法如下（详细做法将有专题报告）：

一是、建立健全企业的全面预算管理制度。通过全面预算管理，将企业的经营指标层层分解，落实到每个单位、每个部门、每位员工，做到人人头上有指标，个个肩上有任务，每一个层面、每一个环节的经济活动都要以预算为执行标准。

二是、在预算执行过程中，定期对预算执行情况进行分析，找出差异产生的原因，有针对性制定纠正、改进和预防措施，调整策略，提高公司的经营能力和运营质量。

三是、将绩效考核与预算执行情况相结合，通过预算考评，把预算执行情况与管理者、员工的经济利益挂钩，奖惩分明，依据预算的执行结果实施绩效考核，既可以确保全面预算管理的各项工作落到实处，又可以及时发现预算执行过程及执行结果与预算标准的偏差，确保预算目标的实现。

企业财务管理改进建议 篇3

2008年，国家启动四万亿投资，加大基础设施建设，铁路施工企业迎来了企业大发展的时代，而到了2011年又经历了收缩投资，工程建设趋缓的情况，一热一冷，施工企业深深感受到在热时练好内功，提高抗风险能力，储备好各种资源，冷的时候才能不挨饿、不受冻。

下面通过对某些建筑施工企业的调查，浅析施工企业在人力资源的管理上存在的问题与改进建议。

1存在的问题

1.1人才结构不合理：调查表明，企业职工整体素质较高，这表现在技校以上毕业人员已占74.2%，专科以上人员接近职工总数的六成，但核心的“高、精、尖”人才缺乏，特别是单一人才多，复合型人才少；精通管理的人才多，但技术型攻关高新技术的人才少；擅长项目管理的人才多，而掌握整体公关、综合承揽工程的经营人才比较少，特别是适应国内国际市场所需要的商务谈判的人才少；拥有技术职称的职工多，能现场解决问题上手实干的技能工人少。

1.2职工结构不合理

1.2.1技术人员总量与技能人员总量相差大，表现在企业中拥有技术职称人员比技工多出近五成，企业技能人才总量不足。由于历史原因，现有铁路施工企业的技能工人中有大多数是兵改工过来的老职工，有一些已经退休，而他们中在职的也都50多岁，多数因为年老体衰已不适合在一线工作而内退。另一方面，这几年企业招收毕业的中专生、技校生及职工子弟中，因缺少必要的奖励激励措施、缺少注重效果的培训措施，他们中学习钻研技能的、能够成为称职的专业技能人才少之又少。

1.2.2职工配置刚性化。由于干部、工人严格的身份界线和岗位工种的终身不变，在企业内没能形成岗位工种之间的有序的自由的转移，职工不仅在单位内部难以流动，而且有流动也仅仅是单向流动，即只能从工作条件差的岗位向工作条件好的岗位流动，而无法逆向流动。

1.2.3人力资源的制度建设与企业经营发展目标的不和谐。针对铁路施工企业目前的发展状况以及所面临的形势，经营承揽工作已经是关系到企业长远发展的全局性、战略性的任务，随着企业经营规模的扩展，经营承揽任务越来越重，需要在做好现有市场的同时，做好新市场、新领域的开发，而作为龙头地位的经营工作必然对所从事其工作的经营人才队伍有很高的要求。经过多年的培养，企业拥有了一批有责任感、有上进心的经营人才，企业却缺少能够担负起重要职责的“高、精、尖”型经营承揽人才。

2存在问题的主要原因

2.1社会改革原因。

2.1.1由于国家政策调整，企业不再接收新工人，而只是接收一些从学校毕业的中专生和技校生，这些80后、90后由于在较好的环境中长大，缺乏对从事辛苦的野外一线工作的兴趣，不能真正静下心来，放下身段去钻研技能，同时企业也缺乏针对于一线技能职工有竞争力的薪酬激励措施，使一线中拥有专业技能的人才就更少了。2000年前后，企业又一次性清退了一批有技能的农合工，使企业的一线技能工人大批减少。

2.1.2在激烈的市场竞争中，企业为提高效益、降低成本，逐步采用劳务外包替代自己职工的一线生产。采用项目管理+劳务外包的生产模式，项目部配齐技术、物资、财务等必要的管理人员后，许多原本由本企业职工干的活都分给了劳务承包队来干，企业职工也失去了学习锻炼的机会。虽然企业提高了管理效益，但劳务外包造成了企业生产能力空心化，施工质量与安全风险大为提高，对企业的技术进步形成掣肘，不利于企业的长期健康发展。

2.2企业机制原因：虽然国企的现代企业制度不断地向前推进，但企业缺乏有竞争力的薪酬制度、缺少形式多样的激励措施、缺少为实现企业经营目标而进行严格考核绩效的岗位目标管理，影响了企业职工学习业务、钻研技术，提高技能的动力。

3适应新形势下企业发展经营目标的人力资源改制的建议

3.1建立科学合理的薪酬配制体系。根据岗位、工作内容设制形式多样的薪酬制度，在薪酬设计中要始终坚持公平、竞争、激励、合法、战略、经济的原则。在设计薪酬时先要进行人力成本核算，把人力成本控制在合理的范围内，以工作内容为基础，在不同工作岗位之间、不同技能水平之间报酬水平应相互协调，更有侧重。对于施工企业，整个薪酬设计要避免平均主义，重点提高一线、重要部门职工工资。企业设计的薪酬要具有竞争力，适当拉开职工收入差距，对于企业核心部门、核心人才要给予具有激励效力的工资收入。高薪、优厚待遇对优秀人才具有很强的吸引力。3.2构建精干高效人才队伍模式。根据目前企业队伍模式，在人力资源管理上要抓好三种人才的培养。一是：企业经营承揽人才；二是：适应企业发展模式的、适应技术进步、熟悉国际惯例、具有开拓创新精神、勇于创建精品工程的复合型高层次管理人才；三是：“高、精、尖”型适合企业发展、紧跟行业发展前沿、适合企业重点发展专业的技术、技能复合型人才。

3.2.1企业要高度重视经营承揽人才队伍建设，把经营人才作为企业关键人才来对待，加大对企业经营人才的选拔、使用力度；大胆在社会中引进企业急需的核心的经营人才，提供他们具有竞争力的高薪、优厚的待遇。努力构建市场化的经营激励约束机制，畅通经营人才的发展通道和发展空间。

3.2.2设立健全的职业发展通道。根据每个职工个人职业发展规划，设立管理岗位晋升通道、技术技能晋升通道。在技术技能通道中取消企业中技术干部、技能工人身份之别，在这个通道中有由国家认定的技术员、助理工程师、工程师、高级工程师，也有企业通过技能鉴定的初、中级工、高级工、技师、高级技师四个层次，一个学员可以按照技术水平及年限进技术职称，为了促进他学习掌握专业的技能，也就是动手能力，可以同时参加企业组织的技能鉴定而评定技能水平，拥有技术技能的人享受双倍的技能津贴。在设计技能津贴时，要有意识的拉大技能津贴各档间的差距，从而拉大各岗位间收入间的差距，产生正激励效应，提高职工钻研技术、锻炼技能的积极性、主动性。企业要重视职工技能鉴定工作，严格技能鉴定标准及考核程序，严把质量关，做到公平、公正、公开。

3.2.3全面推行师徒制。在企业中对新入职职工全面推行师徒制，选拔任用一批经验丰富、业务素质强的拥有工程师高级技师以上人员任师傅，新入职职工与师傅建立长期的训导关系，签订师徒合同，训导内容由公司技术管理部门统一评估制定，对选定的师傅发放带徒费，培训费由公司人力资源管理部门依据徒弟在施工现场对技能的掌握运用程度等评价指标每半年进行一次评估，根据测评结果，对双方进行奖励，成绩大奖励多，成绩小奖励少。

3.2.4技能比武，岗位练兵制度化，技能竞赛常态化。加大企业学技术、比技能的宣传力度。把技术比武、岗位练兵与技能鉴定有机结合起来，形成比赛与生产相互促进的局面。加大对技能人才的表彰力度，选拔高、精、尖技能人才到管理岗位，提高他们在企业中的待遇，从而引导更多职工走技能成长之路，激发职工学技能的积极性。

3.2.5强化人力资源的开发和培训。建立科学系统的职工培训计划。培训内容要有针对性、前瞻性，企业根据自身长远发展的需要，把职工的教育培训作为一个系统工程，提升到企业发展战略的层面上来，建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络。使职工获得完整的知识结构和工作技能。

3.2.6做好企业职工岗位的科学、有序的流动机制。不搞岗位终身制，能上能下，推行职务轮换制度。

3.3提高经营管理的工作效率，强化企业各项制度的执行力度，建立健全目标管理、绩效考核制度建设，做到奖惩严明，令行禁止，使企业管理制度不流于形式，深入落实到职工的工作中去。以企业战略目标为导向，对各部门、各系统、各岗位、各职工中进行绩效管理，通过绩效管理过程，将企业战略目标层层分解为各部门的目标，并进一步将部门目标分解为岗位目标，从而落实到职工个人，提高各层绩效考核，在绩效管理中促进职工工作能力和专业水平的提高，及时发现职工间工作能力的差距，找出职工在工作中存在的问题，使职工能扬长避短，促其在工作中不断进步，从而提高整个企业的效率。

3.4提高企业人性化管理的水平。现代人力资源管理的核心

是“以人为本”，它不仅涵盖了传统人事管理的内容，而且在理论上和操作上更加丰富、深刻和全面。现代企业的人力资源部门是为员工的自我发展提供帮助的服务部门。企业应当从人的自然属性出发，视员工为最宝贵的资源，用科学的、人性的方式尊重员工的人格和选择，关心他们的需求，帮助他们自我完善，实现自身的目标和价值。企业在员工成长的同时也得到了成长，实现了企业与员工的双赢。

3.5要为员工创造参与企业管理的机会。鼓励员工积极参与

企业管理，一方面可以提高企业的决策和管理水平，最大限度地避免企业决策失误。另一方面让员工及时了解企业运行状况，鼓励他们积极参与管理，以满足其自我价值的实现，增加员工的责任感，提高职工的士气，形成思想活跃、气氛民主的氛围。

企业财务分析现状及改进建议 篇4

一、财务分析意义

财务分析既是对已完成财务活动的总结, 又是财务预测的前提, 在财务管理工作中起着承上启下的作用, 对企业提高综合管理水平尤其是财务管理水平极为重要。

在市场经济条件下, 外部人员了解企业最直接的方法就是阅读与企业有关的财务分析报告, 通过财务分析报告可以了解企业的获利和偿债能力以及投资和借贷资金的风险程度和收益水平。因此, 财务分析是企业外部潜在债权人和投资人进行信贷和投资行为的重要判断依据。

而企业内部管理人员在日常工作中对经济活动是否正常, 运营资金是否充足, 财务风险是否变化等复杂的经济活动进行判断需要考虑许多因素, 此时仅仅依靠管理经验对相关情况进行判断是不可取的, 专业的财务分析可以提高判断的科学性和准确性, 是企业内部管理者跟踪经济活动, 调整管理工作的重要手段。及时分析了解经营情况, 寻找薄弱环节, 挖掘潜力既是财务分析的中心工作也是企业管理人员获取企业经营情况的重要途径和手段。

二、财务分析现状

(一) 从思想认识方面, 对财务分析重视程度不够

企业作为以盈利为目标的经济组织, 长期以来以生产管理和销售管理为重, 忽视财务管理的情况一直没有根本改变, 或者只重视资金管理和成本管理, 仅关注收入、成本、费用、利润等直接管理项目。固然这些管理项目是财务管理工作的重要部分, 也是财务分析常常提及的重要方面, 但是复杂的经济活动绝不是仅仅对收入、费用项目进行了解就足够的。引起财务状况发生变化的真正原因没有提及, 仅仅对资金和成本项目做简单的分析是企业财务分析的通病。这样的财务分析由于没有发掘企业真正需要关注的潜在问题, 对企业经营管理的作用也就变得可有可无了。

(二) 财务分析服务对象不清楚, 定位不准确, 作用不明确

按照财务分析的接收对象, 可以把财务分析分成对内和对外两类, 按照接收对象与企业的关系又可把财务分析的对象划分成政府机构、投资人、债权人和管理者等四大类。目前的财务分析工作往往是在财务指标上大而全, 但分析内容上却显得很单薄。没有确定好服务对象, 不清楚服务对象需求而只按照定式做出的分析没有适用性, 自然也不会得到认可。

还有部分企业财务分析虽然做的很细, 分析结果也很准确, 但工作只做到分析就结束了, 没有进行跟踪整改。他们将财务分析定位成工作目标, 忽视了财务分析其实是发现和改善经营的手段和方法。这样一来, 就导致了财务分析发现的问题越来越多, 财务分析的作用似乎也越来越大, 但企业的经营管理问题并没有得到改善的情况。

(三) 分析手段单一, 分析方法守旧

财务分析主要的依据是企业的财务报表及相关资料, 而这些资料本身就有一定的局限性:如报表编制依据资料是否真实;同比报表资料的可比性是否良好;报表反映情况的真实性是否可靠。同时我们赖以支撑财务分析的指标体系在运用上也有一定的局限性:如资产负债的界定是否科学;同一指标是否配比;相关指标是否有短视性等等。这些局限本身就给财务分析带来了不确定性。

并且, 目前财务分析运用的主要分析方法包括比较分析法、比率分析法、趋势分析法和因素分析法, 虽然每种分析方法都有可取之处, 但是它们都存在着适用性上的缺陷, 简单的套用公式进行分析往往会产生错误, 同时如何对根据历史数据预测企业的未来事项也是薄弱环节, 预期数字的难以判断和预测指标的不确定性提升了预测分析的难度, 而分析人员本身专业知识的限制更加使得预测分析经常缺失。

(四) 非财务指标运用较少, 不能紧密结合实际工作

财务分析中非财务指标运用较少也是财务分析中存在的问题之一。当前的经济情况瞬息万变, 财务报表和财务分析指标本身存在的局限性让单纯依据财务指标对企业进行评价有很大的不确定性。企业没有结合自身的实际情况对报表的相关数字进行适当的调整和分析, 没有渗透到财务收支和财务成果的各个业务活动中去, 仅就数字谈数字, 财务分析只是表格、数字的说明。或者虽然也提出了一些问题和改进的措施, 但由于没有紧密结合实际工作, 很难起到对实际业务活动的指导作用。

三、财务分析改进的具体方法

(一) 提高对财务分析重要性的认识, 加强财务分析人员专业水平的培养

财务分析工作是企业重要的经营管理方法和手段, 企业管理者需要提高对该项工作重要性的认识, 一方面给财务工作者提供熟悉业务流程, 了解工作进度的机会, 另一方面要组织协调各核算单元积极配合、支持财务人员的工作。同时尊重财务分析成果提升财务分析在管理工作中的地位。

财务分析工作融合了会计、统计、经济、管理、金融和数学等多个学科的知识, 它需要分析者在掌握丰富的财经知识、税收政策和国家财经法规的同时具有较为丰富的工作经验和分析解决问题的能力。分析人员的素质直接影响到财务分析的质量, 为了提高财务分析的准确性, 企业应定期组织财务人员进行会计专业知识培训, 加强职业道德教育, 让他们能及时了解会计工作的发展动态, 掌握最新的财务税收法规, 不断提升自身的专业理论水平、职业道德修养、增加实际工作经验与提高分析和解决问题的能力, 提高对企业的经营状况进行公正评价和分析的能力。

(二) 加强对非财务指标的收集, 改进分析方法

考虑到目前的财务资料和分析指标的局限性, 应按照实际情况增加内部管理报表的编制, 跟踪重点关注事项的变动情况, 提高对非财务指标的认识, 通过与业务部门的沟通、行业动态的了解、宏观政策的调整等分析相关因素对经营活动的影响, 同时对相关的指标按照企业实际情况做出调整和改进。

进行横向纵向比较时, 尽可能剔除特殊和个别事项对指标的影响, 保证计算口径、计算期间和和会计处理方法的可比性;为了提高分析结果的准确性, 对重要事项可以采用两种以上的分析方法进行互相验证;考虑引进EVA等新的评价指标, 改进财务分析体系, 将金融资产从经营资产里剔除, 金融费用从经营收益里剔除, 使经营资产和经营收益匹配, 更准确的计算企业的经营活动的盈利能力。

(三) 将预算指标执行情况纳入企业财务分析工作, 加强针对重要和特殊事项的专项财务分析

预算管理是企业日常管理工作的重要组成部分, 是企业年度指标分解落实的重要手段, 企业的年度经营管理工作也基本围绕着预算指标来安排。将财务分析和预算指标的执行情况结合在一起, 一方面解决了预算指标跟踪管理的工作, 另一方面又提高了财务分析的及时性, 在提升财务分析管理职能的同时又加强了预算指标执行的监控力度。结合预算做好财务分析工作不仅提高两项管理工作质量, 而且完善了企业的内部控制制度。

对企业运行进行整体分析的全面财务分析是掌握了解企业整体财务状况和效益的重要手段, 但是只有全面的财务分析并不能满足所有报告使用人的需要。很多时候, 需要就经营管理的薄弱环节或者报表使用者的特殊需要做专项分析, 例如企业偿债能力分析、利润增长点分析、专项成本分析、投资风险与可行性分析、内控制度的成本效益分析等。在进行专项分析中, 要注意把握点和面的关系, 避免分析的片面性, 使报告使用人能够通过报告得出正确结论或者采取正确措施。

四、结束语

随着国内市场经济体制的进一步完善, 企业的财务管理也日益完善和制度化, 在市场经济环境下, 企业的生产经营活动面临多重考验, 财务分析对于企业管理者来说, 显得尤为重要, 做好财务分析有着及其重要现实的意义。因此, 财务工作者应该努力提升专业素养, 在熟悉经营活动的前提下, 积极改进创新财务分析方法, 以为企业管理者提供有价值的财务信息, 为企业的经营活动保驾护航。

参考文献

[1]韩勇.企业财务分析的意义和重要性[J].中国商界, 2011 (11) [1]韩勇.企业财务分析的意义和重要性[J].中国商界, 2011 (11)

[2]徐建.浅谈企业财务分析与改进[J].西部财会, 2011 (10) [2]徐建.浅谈企业财务分析与改进[J].西部财会, 2011 (10)

[3]严霓.浅谈企业财务分析的意义[J].现代经济信息, 2010 (2) [3]严霓.浅谈企业财务分析的意义[J].现代经济信息, 2010 (2)

[4]许海.如何做好企业财务分析[J].财经界, 2010 (5) [4]许海.如何做好企业财务分析[J].财经界, 2010 (5)

企业财务管理改进建议 篇5

西方企业从20世纪20年代开始运用全面预算管理整合企业管理，积累了丰富经验，随着西方管理会计理论引入我国，全面预算管理的理论和方法开始在我国企业中得到应用。20世纪90年代中后期，全面预算管理逐步为中国的大中型企业所接受，在借鉴西方经验与自身积极的探索中，初步形成了适合我国国情的全面预算管理制度，但仍存在许多方面的不足。本文从理论层面和实践层面总结出我国企业全面预算管理存在的不足，并从战略与全面预算控制体系的对接、预算目标的确定、预算的执行与控制和预算考评四个方面提出了一些合理建议。

一、我国企业预算管理现状分析

(一)理论层面分析我国预算管理现状

1、在预算目标的选择上存在三种错误倾向

一是将预算目标等同于公司战略目标，结果使预算“高不成，低不就”；二是认为预算只不过是对近期业务所做的预测，甚至将预算与预测混为一谈，结果使预算失去了明确的目标；三是为了预算而预算，把全面预算管理尤其是预算编制与公司价值管理本末倒置。

2、对全面预算管理科学性的认识不足

在全面预算的科学性方面小企业认识不足。大企业面对市场主宰企业的严酷现实，以生产为中心的生产经营计划的不足之处暴露得十分明显，因此大企业进行全面预算的要求更迫切一些，而且大企业也有较为充足的人力、物力、财力资源来开展这项工作。对于它们而言，由于存在大量的现金流量，进行全面预算的收益大于成本。而小企业一方面企业领导的认识不足，另一方面企业实际生产经营较为简单，人力、物力、财力资源均受限制，实施全面预算缺乏必要的条件和动力，相应地对预算的科学性无法做一个较为明确的结论。

3、对预算的功能认识上的偏差

理论上预算的功能被认为有两种：决策管理和决策控制。在实际中，预算则常常被用来作为控制费用的工具，忽略了其他功能。企业普遍编制了生产销售和费用预算，而有关资本支出的预算及资产负债表、损益表、现金流量预算的编制并没有引起企业应有的重视，这说明企业预算对价值最大化战略实施的支持功能有偏差。

(二)实践层面分析我国预算管理现状

1、目标制定：预算考核、评价的指标体系

一是财务指标不能完整、准确地诠释企业的价值目标，从而使预算的管理价值功能削弱。二是将预算目标与会计性质的业绩评价指标挂钩，使得管理者为达到预算目标，不惜采用盈余管理的种种办法。

2、预算的编制、执行与控制

在预算编制工作的组织上，中国尚有相当部分的企业未设置专门的预算管理机构。关于预算编制的种类，企业普遍编制了销售和管理费用预算，而有关资本支出的预算及资产负债表、损益表、现金流量预算的编制并没有引起企业应有的重视。关于预算编制的方法，大部分企业已认同了全面预算应该以市场为基础的观念，但是仍有不少企业在编制预算时侧重于内部生产。这使得预算管理不能适应瞬息变化的市场行情，在此基础上做出的生产与销售决

策的正确性就受到很大限制。

3、预算考评：预算调整与员工激励

中国企业开始注重预算的控制效果，但对预算的激励作用尚不够重视。对于预算调整，企业认为对职工积极性并没有明显影响，这正是预算激励作用未能充分发挥的一种表现。建立既有先进性又可以通过一定程度的努力实现的预算指标，一方面可以形成一种精神动力，另一方面鼓励实现目标的奖励(或无法完成指标将受到惩罚)制度又将形成一种物质动力。这将激发职工提高能力、充分发挥潜能，从而从整体上提高企业的生产效率，这就是预算应有的激励作用。然而，在现有的预算管理实务中，这种积极作用并没有得到发挥。

综上所述，中国企业对全面预算管理的认识有偏差，表现在对预算目标的错误选择，对全面预算管理科学性的认识不足以及对预算功能认识上的偏差，在实务中，也没有领会全面预算管理的精髓，表现在预算指标的不完整、不准确；缺乏专门的预算管理机构；预算决策权限分散；预算编制种类单一；预算编制从内部生产出发；预算监控不力；员工激励不足等方面。由此可见，中国企业开展全面预算管理尚有很长的路要走。

二、对中国企业开展全面预算管理的建议

以集团公司预算管理为例，从战略与预算控制体系的对接、预算目标的制定、预算的控制与执行以及预算考评四个方面提出建议。

(一)战略与预算控制体系的对接

为使集团战略能与预算对接，必须明确以下三个问题：

首先，公司战略必须是具有指导性和可操作性的，而不应将其仅仅作为一种口号和文化。

其次，战略与公司预算间的连接关系必须是清晰的。它要求公司战略能够演绎出公司竞争战略和总部资源分配战略，同时能对下属子公司的经营计划和预算体系具有明确的指导性。

第三，从经营计划和预算体系看，它要求公司战略和子公司竞争战略必须能够满足以下要求：能够明确总部对各种不同子公司的预算导向(如规模与效益关系的处理)；在既定预算导向下各子公司预算具体指标的确定(用公司战略标杆、市场分析、现实资源等来影响预算指标的形成)；在既定预算指标下来分配公司内部资本资源(形成总部的资本支出计划和子公司的资本预算)；确定总部对子公司的预算管理边界(何类子公司进入预算体系，何类子公司不进入预算体系)和预算控制重点(明确各子公司预算控制力度，并规划重点子公司及其重点业务的预算)；用标杆法来评价预算管理成效并对经营者实施有效的激励；用战略期内预算滚动的方式来编制预算，从而使预算目标的实现能够和公司战略有效结合。

(二)预算目标的确定

1、标杆法

它以最佳公司的业绩(财务和非财务)作为公司未来发展的战略目标，公司的任务是找出与标杆企业间的差距，并通过战略规划，用计划方式来逼近和缩小它们间的差距。标杆法特别是用于产业成熟型企业预算目标的确定。

2、持续改善法

即在公司战略目标确定中，提倡未来目标必须是对现实业绩的改善。如过去的市场占有率是10％，未来几年要求每年增加1％。持续改善法所确定的目标是过去式的，具有可实现性，考虑了环境变化等因素的影响。更重要的是持续改善法是建立在没有外部市场标杆而只有内部标杆的基础上，尽管具有随意性，但它同样必须考虑外部市场环境的变化、竞争对手能力变化等因素的影响。

(三)预算编制、执行与控制

1、预算的编制与执行

总部的预算管理部门除了需要编制与执行本部预算外，还需要对下属成员企业的预算编制、执行、反馈、考核工作负责。在具体实践中有三项工作要做：下发预算管理大纲；审核各成员企业上报的预算草案；汇总与平衡预算，并进行决策。

2、预算控制

当前，有两种较为流行的监控方式：一是现金流监控；二是授权监控，控制被授权者。现金流监控。根据一些企业成功的经验，预算执行和监控的关键是细化和落实现金流联合预算。现金流量对企业各业务环节、各部门具有很强的约束力。为此，母公司建立资金结算中心或现金管理中心，对所有成员企业的现金实行统一结算、统一管理；根据需要，母公司建立对所有控股子公司的“收支两条线”制度，防止各单位截留和坐支现金，现金收支预算才能对各企业现金收支发挥控制作用；要求子公司建立“现金流量监控卡”和“费用监控卡”制度，按经营活动的采购环节、付款环节、收款环节、费用开支和财务投融资业务，做到现金流到哪里就监控到哪里，决不走偏；要求子公司财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，以保证子公司对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。

授权监控是指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的监控。它是一种事前监控，能将一切不正确、不合理、不合法的经济行为制止在发生之前。授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资源的限额。

(四)预算调整与员工激励

企业财务管理改进建议 篇6

关键词：加强和改进；企业民兵工作；建议

如今中国经济飞速发展，要想跟上时代步伐，确保企业稳定发展，就必须注重企业的管理。因此，武装部一定要严格履行自己的职责，为企业稳定、健康发展提供保障。

一、将企业民兵工作和企业管理相结合，促进武装工作的开展

如今中国的经济在不断发展，已经由原来的单一经济向市场经济靠拢，经济在发展，对于经济的管理模式也应该进行相应的改革，企业要想适应时代发展，也就必须加强管理工作，这就需要运用武装部的管理模式，将企业民兵工作和企业管理相结合，促进武装工作的开展。

（一）将企业的文化精神和企业武装机构人员的教育管理相结合

通过军事化教育来提升企业员工的素质。在企业员工的教育管理中一定要体现出武装教育思想，企业发展必须和国家相关政策相协调，使企业武装机构人员提升对自身的要求。并且积极组织武装机构人员积极参与爱岗敬业的活动，从而提升他们的素质。

通过教育管理来增强武装机构人员的凝聚力。应该将企业优秀的文化精神渗透到武装机构思想建设中，增强武装机构的凝聚力。根据企业的特征，以企业精神文化为核心，在武装机构中组织各种与之相关的活动，引导武装机构人员积极参与企业发展中，推动企业的生产发展。

通过教育引导员工积极创新。企业应该定时组织一些民兵知识的讲座，必须邀请专业的资深的民兵进行讲解，同时应该及时更新机器设备供民兵训练使用，培养出一批创新型武装民兵，为企业以后的发展转型奠定了基础，也对经济发展起到促进作用，使武装管理和企业经济发展同时开展。

（二）采取多种措施，优化企业民兵工作

在平常的工作的时候，武装机构的领导者要明白，处理好武装机构人员对企业相关知识了解的问题，一定要让武装人员深入了解企业管理和生产的模式，并且要与企业建立联系，以便有问题时，双方可以共同探讨提出一些有效的解决方法。

随着企业管理理念的不断深入，借助管理手段和方法来优化企业民兵工作，更能够提高企业民兵与工作的契合度。就企业民兵管理人员而言，首先，要充分、全面的了解企业管理和应用的有效路径，因为企业管理是一项综合程度高、需要多方协调、组织、配合和参与的集体活动；其次，在新的经济形势和社会政治条件下，要用全新的眼光来分析民兵工作中所存在的弊端，从而确定新形势下民兵工作的调整方向；最后，加强对先进企业民兵管理经验的借鉴和学习，从而结合企业自身不足来制定针对性强、可行性高的民兵工作改进方案。

将增强武装机构人员的战斗力和提高企业员工技术同时进行。在明确武装人员对企业管理需要的时候，应该与科学思想相结合。在实际的管理培训中，不仅要考虑“战争”的需要，还应该考虑市场的需要，将理论和实践相结合，无论是武装机构人员还是企业的员工的综合技能都应该有所提高。并且应该和企业员工建立起良好地联系，加强交流，武装机构在企业中进行培训的时候，应该在企业生产的淡季，避免给企业的生产经营带来不必要的损失。

二、加强企业民兵工作的具体做法

（一）加强民兵队伍的规范化建设，切实解决企业民兵的突出问题

在结合企业实际运营情况来进行民兵队伍的规范化建设，需要就民兵个人发展中的突出性问题进行改进和优化。

首先，在思想观念上，要加强民兵个体科学发展观的培养，积极践行党的群众路线，并将马克思主义理论与企业业务进行深度融合，从而使民兵个体学会用科学发展观的视角来分析、解决企业业务问题，从而运用科学理论来培养民兵的思想理念和价值观念。

其次，在充分调研民兵工作现状的基础上，要及时找出民兵个人发展中阻碍因素，并通过合理的征集群众意见的途径来协助民兵制定适合于自身发展的职业规划。

最后，发挥普法工作在民兵队伍规范化中的教育作用，让民兵知法、守法，用法律规章来矫正自身的行为不足。

（二）加強企业民兵组织的领导

第一，一定要明确企业民兵各领导的职责和权利，确保民兵工作的井然有序的进行。一定要以属地管理为依据，加强对民兵工作职能的管理。对于在该地域而实际不是该地域的企业应该另外采取一些措施，如果企业有武装部门，可以由当地的地区武装部门管理。相反，对于一些没有武装部门的企业，就应该由当地的街道武装部门管理。这样就可以使他们各司其职，使得管理工作可以顺利进行。第二，应该努力完善企业武装民兵工作的法律法规。一定要严格按照国家出台的相关政策来开展企业民兵工作，同时，还应该对每一项法律法规都严格执行。加强监督和检查的工作，保障企业民兵工作的顺利开展。

（三）依靠各种关系，尽可能地进行民兵工作

第一，例如，对于军工企业一定要用军事能力相对较强的军队；对于一些重要的电厂等直接影响人们正常生活的企业一定要用防卫能力比较强的军队；对于一些类似于铁路企业一定要用懂得道路抢修的军队。第二，要在企业的日常生产活动中渗透训练内容。应该结合企业的现状，在不影响企业生产经营的前提下可以组织一些军事化的活动，做到在日常生活中渗透军事训练。第三，必须要依据企业的自身特点来增强民兵工作的开展。在进行企业各项工作的管理中应该包括企业的民兵工作，一定要在企业生产经营中好好利用民兵的力量，加强对企业民兵的管理，确保企业民兵和企业自身经济发展的同步进行。

（四）改进企业民兵组织的工作，确保民兵工作与企业自身生产经营的密切联系

在计划经济阶段，虽然实际上企业民兵归企业管理，然而在现实的企业中，民兵组织跟企业自身的生产发展和经营几乎是没什么联系的，由此看来，它与市场经济的联系就更少了。在如今经济发展迅速的阶段，企业一时间跟不上市场发展的步伐，就会出现一系列的问题，例如：管理模式不适应、机器设备落后，缺乏创新等等，最后很有可能在激烈的竞争中被淘汰。因此企业要想适应时代发展需求不仅要紧跟经济变化的需求，及时进行相应的改革，还应该建立起一个比较强大的队伍。

（五）加强民兵组织结构调整，切实提高民兵处理突发事件的应变能力

首先，传统经济模式下，企业民兵与企业的经营管理和运营体制联系度不大，但是随着市场经济形势的转变，传统的民兵组织结构已经难以适应、匹配企业的发展要求了，因此，科学、合理的调整民兵组织结构，以适应企业战略的实施至关重要。

其次，构建民兵安防组织体系，从而实现對企业生产、民兵组织效能的双向控制和管理。民兵安防组织体系的构建要以企业发展总目标为指导，准确辨析企业生产管理和民兵组织系统的漏洞和风险，从而为规避企业风险、为建立长效安防体系奠定基础。

最后，不断加强民兵处理突发应急事件的能力，由于企业不可变的会出现突发状况，因此，加强民兵组织的应变能力，并制定切实可行的危机事件处理机制至关重要。

三、结语

在如今这样一个市场环境下，要想保证企业发展的稳定、长远。只是进行改革和创新是不够的，还必须培养优秀的军事队伍，加强对他们的管理，让他们为企业的发展添加催化剂，同时为企业更好、更快的发展提供保障。

参考文献：

[1]汤文龙.新形势下加强和改进企业民兵工作的几点思考[J].科技资讯，2011（6）.

[2]孙守志.关于新形势下加强和改进企业民兵工作的几点思考[J].现代企业文化，2015（20）.

[3]徐火军.新形势下公有制企业民兵预备役力量建设问题研究[J].进出口经理人，2014（z1）.

[4]高幼苏.借鉴地方区域党建经验促进民营企业民兵工作[J].国防，2011（3）.

[5]颜开通.颜开通.公共管理理论与实务.福建农林大学，2014（学位年度）.公共管理理论与实务.福建农林大学，2014（学位年度）.

企业财务管理改进建议 篇7

因此, 民营企业如何加强财务管理, 创新管理体制, 建立和完善内部控制制度, 实现民营企业的长远健康发展, 是我们当前必须思考和面对的问题。

一、我国民营企业财务管理中存在的问题

1. 融资手段单一, 融资困难, 资金严重不足

融资困难。由于近两年来, 我国实行了从紧的银行货币政策, 大部分民营企业贷款没有规模, 贷不上款, 制约了民营企业的发展。即使银行放贷有规模, 现有的民营企业往往也达不到银行信贷等级的要求, 担保又有困难, 而且银行的信贷等级门槛也在不断的提高, 贷款变得越来越难。仅就房开企业贷款来说, 2007年要求自有资金达30%, 2008年就要求自有资金达到35%以上, 这就造成了民营企业贷款困难, 严重制约了民营企业的发展。

2. 投资决策缺乏科学性, 盲目追求多元化

目前, 我们的民营企业主在某一领域取得成功以后, 往往把目光瞄向其他行业, 以求拓展事业领域。主要表现:一是想通过多个领域、多个行业分散或规避风险。二是想通过多个行业达到另外一种境界的融资。三是想满足自己做大的成就感等等。然而由于从事其他行业存在经验的欠缺和财务管理的缺位, 其结果必然是招致更大的风险。

3. 会计基础工作薄弱, 会计制度不健全, 会计监管不力

二、改进民营企业财务管理的建议

鉴于民营企业财务管理中存在的以上问题, 特提出以下改进建议:

1. 建立较好的融资制度, 拓宽融资渠道, 讲求融资策略

2. 投资决策要合理, 讲求科学性

3. 加强会计基础工作的建设, 建立健全财务制度, 加强财务监管力度

(1) 招聘及培养一批高素质的会计从业人员。首先, 会计人员要专业化。其次, 要提高会计人员的素质。

(2) 加强会计基础工作的建设。第一, 会计岗位的合理设置。第二, 会计岗位的定期轮换。第三, 严格遵守会计核算程序。

(3) 加强成本核算。一是严格按照会计核算制度进行成本核算, 每月都要做成本分析, 要奖励节约, 惩罚浪费, 要做到成本———产量———利润的分析, 贡献毛益与盈亏临界点的分析, 目标利润的分析;二是从管理思想上理解成本控制, 提高成本控制的效益, 任何一种产品从投入到产出, 一定要做到筹资预测、销售预测、成本预测、利润预测;一种产品的生产一定要做到责任到人、责任到部门, 形成产品的责任成本控制, 做到层层有人把关、层层有人核算, 层层有人控制, 从而使每一种产品都得到事前、事中、事后的控制。

(4) 建立健全财务监督制度。我国的会计监督制度是由国家、社会和企业内部监督三位一体的体系。第一, 国家监督是由财政、税务、银行、工商等部门根据有关的法律法规实施监督的, 以指导工作, 提高民营企业素质, 促使民营企业健康发展为目的, 加强定期或不定期的检查。第二, 社会监督主要是会计中介机构如会计师事务所、税务师事务所, 他们的主要工作也是为企业从财务上把关, 建议民营企业不要吝惜自己的小钱, 每年做一个审计报告, 做一个税务报告, 为企业的发展做有力保障。第三, 企业内部监督, 笔者认为企业的财务部门为执行机构, 执行财务的日常工作, 企业还应设置审计委员会或财务总监这样的监督机构人员, 他们不要也不应参与管理, 按照职责分明的原则, 他们的职责就是监督, 他们要定期或不定期地监督检查财务部门的工作, 包括对现金、银行库存等核查, 也包括对会计基础工作的检查, 包括对产品成本的考核, 以及对税金的计提与缴纳是否合理等都应进行相应的监督。

(5) 建立健全内部控制制度。第一, 要建立严格而科学的覆盖财务活动全过程的内部控制制度。第二, 要健全严格的内部控制制度, 健全财务组织结构。

(6) 加强资金的计划使用。企业资金计划年有年计划、季有季计划、月有月计划, 从收入到支出要严格控制, 定时做好资金的预测、分析、总结;控制好企业的现金流, 不要让大量现金闲置, 造成资金成本的加大;杜绝让资金出现大量的浪费现象, 不应当让资金出现缺口、也不应当让资金链断裂, 以防影响生产的正常周转, 以致影响企业的停产停业及消亡。

(7) 加强对企业资产的管理。第一, 要合理估计和保证日常的现金流量, 企业财务部门应根据生产经营的实际需要, 采用科学的方式方法, 合理预留每日的库存现金, 保证现金正常用于生产的流量, 避免预留大量闲置现金, 另外企业应杜绝用流动资金购买固定资产的行为, 规避资金周转的风险。第二, 要加强应收账款的管理, 建立起赊销制度, 建立客户赊销信用等级制度, 每月做出客户调研风险评定分析, 采用账龄分析法, 严格控制账龄, 对呆账、死账, 要在取得确凿证据后, 进行妥善的会计处理。第三, 要加强存货管理制度, 企业财务部门应会同库管部门一道加强存货的管理, 以科学的方法来确定存货资金的最佳数量, 有效的利用资金。

总之, 会计核算是财务管理的基础, 财务管理又是企业管理的核心内容, 财务管理对于民营企业的发展具有极其重要的意义。民营企业要切实提高对会计核算和财务管理的认识, 逐步建立起现代化的财务管理制度, 从大处着眼, 从基础起步, 进一步加强会计核算和财务管理工作, 从而提高民营企业的管理水平和竞争力, 以保证民营企业在激烈的市场竞争中立于不败之地, 使民营企业在社会主义的市场经济中健康、快速、持续地发展。

摘要：民营企业作为中国企业的重要生力军为我国的经济发展做出了巨大的贡献。但不少民营企业在财务管理中存在, 诸如融资困难, 融资手段单一, 资金严重不足;投资比较盲目, 缺乏科学性;会计基础薄弱, 财务管理制度不健全, 财务监管不利, 这些制约了民营企业的持续、快速和健康发展。要改变此现状应从根本上建立起较好的融资制度, 拓宽融资渠道;投资要合理化;要加强会计基础工作, 建立健全财务管理制度, 加大财务监管力度等等策略。

企业财务管理改进建议 篇8

(一) 质量成本。

质量成本是指企业为了保证或提高产品的质量而进行的一系列活动, 由此产生与之相关的成本费用, 包括达到提高产品质量目的的有效费用和其他一切损失。国内外许多著名的质量管理学家都给出过质量成本的定义, 其中大部分专家学者都认为可以把质量成本分为预防成本、鉴定成本、内部损失成本以及外部损失成本, 这也成为以后质量成本理论发展的基石。但是所有的理论都不是一成不变的, 随着经济和社会的进步, 质量成本理论也得到了丰富与发展, 主要体现在:一方面质量成本来源更广, 简单的说以前质量成本更多的关注不合格产品所增加的费用, 现在生产合格品所带来的成本也需要考虑;另一方面质量成本范围扩大, 即除了涵盖以上四种成本外, 还包含其他隐性成本, 这种成本主要是由于产品质量不能满足顾客要求所造成的企业品牌、信誉下降所带来的。

(二) 质量成本管理。

质量成本对企业来说占有举足轻重的地位, 企业需要对质量成本进行合理的预测和计划, 进而进行系统的核算, 统计完成后要进行分析, 以达到对质量成本考核和控制的目的, 以上企业所做的一系列有组织有目的的活动概括起来就是质量成本管理。质量成本管理就是要达到产品质量、成本、效益的最优化。其中, 对质量成本进行准确有效的核算是质量成本管理的前提, 分析与控制是重点, 而关键是对质量成本的考核。不能把质量成本管理独立于企业其他经营管理活动, 它是企业整个管理系统的一个重要组成部分。质量成本管理可以提高企业质量体系的有效性, 是评价企业管理工作的重要指标。质量成本指标的综合性很强, 它把技术活动与经济活动、质量管理工作与其他管理工作、企业利益与社会效益紧密地联系起来。要把质量成本管理工作深入到企业的生产领域、经营领域以及销售领域, 要把质量成本管理工作的成效作为质量体系能有效运转的重要标志。

二、开展质量成本管理的现实意义

企业如何在恶劣的经济环境中求生存、谋发展, 深入地开展质量成本管理是有效手段之一, 它对企业降低成本、提高竞争优势具有重要的现实意义。

(一) 降低成本, 增加企业收益。

质量成本的管理工作要从企业生产活动的每一个环节抓起, 贯穿于产品的设计、生产以及销售的全过程。全面的质量成本管理可以反映企业全过程质量经济效果, 可以使管理者对由产品质量的提高所产生的成本费用以及质量管理工作中出现的问题有更清晰、量化、深刻的了解, 以便采取相应的对策降低质量成本, 从而达到质量与效益的双赢。

(二) 健全财务核算体系、全面反映企业经济活动。

开展质量成本管理, 需要财务部门对企业生产活动质量成本数据进行核算、分析和反映, 让质量成本管理成为企业制定质量管理改进工作的一部分, 这必然要求企业的财务工作由过去单一的反映和监督, 转变为从宏观角度, 从企业的整体出发对企业的宏观管理和质量控制做出决策, 从而健全了企业财务核算体系, 反映了企业全面经济活动。

(三) 有利于提高企业管理水平。

开展质量成本管理可以通过货币语言直观地让企业领导层了解公司的质量管理现状, 据此找出与竞争对手的差距, 准确作出本企业在市场上的定位。此外通过质量成本管理可以暴露出企业质量缺陷和质量管理的薄弱环节, 因此, 质量成本管理水平的提高也就意味着企业管理水平的提高。质量成本是管理的经济表现, 是评价企业质量管理体系的重要指标, 通过质量成本管理可以解决如何降低生产成本的问题, 从而提高企业的经济效益, 还可以改进企业的质量管理活动, 因此, 质量成本是企业质量管理改进的必须重点把握的问题。

三、我国企业质量成本管理的不足

质量成本管理在国外应用已经比较广泛, 大中型企业均有比较完善的质量成本管理体系, 但目前在我国质量成本管理的应用并没有呈现出显著的成效, 由此带来社会财富的流失, 企业的经济效益也受到影响。我国质量成本管理还存在着许多问题, 主要有以下几个方面:

(一) 质量成本并未深入人心。

质量管理的最终目标是通过降低产品的质量成本来提升产品的价值, 从而为企业带来经济利益, 因此既要保证产品的使用价值也要保证其价值。然而我国大多数企业片面地认为质量管理就是尽可能地提高产品的使用价值也就是产品质量至上, 质量的提高会带来质量成本的增加, 如果对其不加以重视和合理的控制, 企业要想获得理想的利润率, 就会提高产品的价格, 这样就会使产品在市场上失去一定的竞争力, 从而造成损失。应该说质量成本是包含在企业运营成本中的, 企业管理层应该对质量成本引起重视, 而不仅仅是质量部门。成功的质量成本管理需要各个部门统一协作, 否则质量成本的管理和控制也就失去了效率和意义, 片面地认为质量成本管理仅仅靠质量部门来实现是错误的。

(二) 财务部门的质量管理工作还不到位。

目前我国企业成本核算主要体现在生产成本上, 对质量管理的成效不能很好地体现。主要原因是根据现行成本核算方法不能全面地提供质量成本数据。因此, 财务部门应对质量成本数据进行独立核算, 从而直观地反映出质量管理的效果, 为进一步改进质量管理提供有力数据。

(三) 在制定质量改进方法与目标时并非以质量成本为导向。

企业在制定改进质量政策之前应先针对产品目前的质量缺陷进行质量成本分析, 进行质量改进所带来的收益和所耗用成本的对比分析, 然后再确定质量改进项目;另外值得注意的是, 当质量改进到一定程度时, 所带来的费用是成倍增长的。因此, 提高产品质量并不是无限制的, 需要综合考虑收益和成本, 确保质量改进为企业带来的收益增长速度大于成本的增长速度, 如此才能提高企业利润。目前我国企业在进行质量管理时并没有考虑上述因素, 往往带有一定的盲目性。如此对于提高企业利润可能会有一定作用, 但利润空间有限并很可能会起到负面作用。

(四) 忽视质量成本的全过程管理。

全面质量成本管理要求对产品生产的各个环节进行成本控制。特别是在产品的设计阶段, 据国外质量管理专家统计, 有20%-40%的产品质量问题产生于设计环节。“产品设计质量过剩”或者“产品设计质量不足”都会导致企业产品信誉下降。因此, 在设计产品之前应当进行充分的市场调查, 以顾客需求为导向, 而不能仅仅在制造环节加强成本控制。

四、质量成本管理改进策略

针对我国企业质量成本管理中存在的问题, 建立一套适合企业自身现状的质量成本管理方法势在必行, 笔者认为可以从以下几方面着手:

(一) 提高质量成本管理的意识。

据调查显示, 我国大多数企业对质量成本重要性认识不足, 质量管理体系中缺乏对质量成本的控制, 对质量成本管理的内容、作用以及与提高企业竞争力的关系不甚了解。为此, 需要培养员工以及管理层质量成本管理的意识, 这是进一步对质量管理进行改进的前提。在此基础上提高预防成本。质量管理需要重视产品生产的各个环节, 而质量的系统是预防, 不是事后的检验和补救。通过不断进行预防性的质量管理改进, 把管理变成一种事前行为, 预防错误的发生, 以将付出的代价降到最低。“零缺陷”理论告诉我们质量问题和企业中的每一个人都是息息相关的, 要从每一个人做起, 做好预防工作, 从而有效降低质量成本。

(二) 完善、落实岗位质量成本负责制。

完善的岗位成本负责制可以有效降低质量成本, 建立岗位成本负责制需要在每个生产过程和每个部门的员工中严格贯彻实施。要把各个部门执行质量成本负责制执行情况与其经济利益相挂钩, 做到赏罚有度, 财务部门要利用质量成本的各项指标找出超标或降低的原因, 分析哪个过程质量成本有降低的空间, 明确在成本控制过程中是哪个环节和部门执行不到位, 要建立完善的考核制度, 使各个部门有据可依, 形成其对产品质量成本的自我控制, 自我检查, 自我纠正, 从而在提高产品质量的同时控制质量成本, 实现企业质量、效益的双赢。

(三) 运用定性和定量结合的方法进行质量成本分析。

质量成本管理的关键是质量成本分析, 它首先需要掌握质量成本的数据, 据此运用一定的方法对质量成本的产生、变动原因进行分析评价, 明确产品质量成本控制的薄弱环节, 为降低质量成本、寻求合理质量水平指出方向。有效的质量成本分析方法通常有以下几种:1.趋势分析。这是最常用的成本分析方法, 通过对应项目成本的变化情况, 可以利用增加值/减少值, 来找出变化原因和变化趋势;2.质量成本的构成情况分析。通过分析每一项目在总的质量成本的构成比例, 可以了解企业一定期间的质量成本总量和质量成本的项目构成情况, 以寻求合理的质量成本;3.质量成本经济效益性分析。经济指标可以是销售收入、利润、产值等, 反映质量成本对销售收入、利润、产值等的影响;4.灵敏度的分析。指各项质量成本的投入与产出在一定时间内的变化效果。5.不足质量成本的分析。不足质量成本本身带有较多不确定性因素, 实际上是质量成本所导致的一种机会成本, 它所带来的损失是较明显的。因此对不足质量成本进行分析对于控制质量成本和查找管理的薄弱环节显得尤为重要, 应单独进行分析。此外, 对不足质量成本可以按部门和内、外部损失进行汇总、分析, 这样既可以把握每个部门的质量成本控制情况, 也能找出质量成本较为严重的产品。

综上, 运用质量成本管理关键还是要结合企业实际, 抓住影响产品质量成本的主要因素, 针对存在的弊端, 利用有效控制质量成本的方法, 对症下药, 才能降低企业质量成本, 同时提高企业质量管理水平, 最终为企业带来经济效益。

企业财务管理改进建议 篇9

一、企业绩效管理的含义及特征

(一) 内涵

绩效管理在人力资源管理中是个重要的概念。它是指为实现组织发展战略和目标, 采用科学的方法, 对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩进行全面监测分析和考核评定。它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程, 目的在于通过激发员工的积极性、主动性和创造性, 激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标。

(二) 特征

1. 可制度化。

所谓可制度化就是指企业的绩效管理应当形成一种机制, 可以有效规范绩效管理的全面工作, 明确企业高层、中层和普通员工在绩效管理方面所承担的责任, 同时对绩效考核的方式、方法、内容、指标等进行合理的界定。

2. 可接受性。

这个主要是侧重于绩效考核而言, 也就是绩效考核的相关标准需要具备可执行性, 至少在员工执行的过程中不会遇到太大的阻力。如果员工都感觉不能接受的话, 那么绩效管理一定不会成功。

3. 可维护性。

企业的绩效管理不是实施完了就没事了, 而是应该具备较强的可维护性, 也就是说企业可以根据发展的情况及时调整绩效考核的指标和方式方法等内容, 这样能保证企业的绩效管理更加科学有效。

4. 可操作性。

这个主要是指企业的管理层和HR部门能清晰的了解绩效管理的各环节关系, 掌握相关环节考核所需要的工具和方法, 能真正保证绩效考核的顺利进行。

5. 可靠性。

所谓可靠性就是指企业的绩效管理能够真正的帮助企业实现发展目标, 帮助员工能力和工作积极性的提升, 能保证员工的工作业绩和薪酬、企业的经营效益是真正实现挂钩的, 能体现出企业薪酬管理的公平性和合理性的。

二、企业实施绩效管理出现的问题和产生的负面影响

(一) 人力资源绩效管理与企业的战略实施不一致

从目前绩效管理在企业实际应用中发现一个奇怪的状况, 企业每年年底对企业各个部门的绩效目标进行统计的时候发现, 企业各个部门都已经达成了该年的绩效目标, 可是我们从企业整体绩效来看, 却发现企业整体绩效却并没有多大的提升。这一奇怪的现象令企业领导和管理人员感到非常诧异, 我们经过对企业各部门设立的目标分析之后发现了问题, 在每年年终时, 由企业各部门管理人员负责上报本部门的年度绩效目标, 由上报部门领导进行审核把关, 审核通过后, 以此为依据签订责任书。其程序看上去似乎是没有问题的, 可是我们通过对企业各部门进行深入的调查后发现, 绩效目标是由各部门自己制定的, 各部门在制定绩效目标时, 都只按照了各部门自己的想法, 交由企业管理审核的都是当前各部门可以做到或者说是新的一年里需要做到的。各部门在制定绩效目标的时候都只是由部门的内部把关, 却没有从公司整体去考虑, 忽略了公司整体的战略目标和经营绩效, 无法达到预期目标。此外, 公司管理层在对各部门上交的绩效目标审核时也有不合理的地方, 没有以公司整体的战略目标为基础来进行审核, 这样就导致各部门一年做得多工作可能实际意义并不大, 不仅不能推动企业的发展, 反而可能给企业造成相当不好的负面影响。

(二) 人力资源绩效管理的实施破坏了企业原有的企业文化

以某集团的发展作为调查案例进行分析, 该集团原董事长在位时将“人性本善”列为了集团新的企业文化。在以“人性本善”企业文化的指导下, 该集团在当时的市场经济下不断发展壮大, 企业的经济效益得到了极大的提高。但是该集团换了一位董事长之后, 该董事长根据国外企业发展的经验将IBM的管理模式和绩效管理模式引入了集团的管理中来。公司的员工面对这种新的IBM管理模式和绩效管理模式的时候却感觉到非常的不适应, 在该董事长置若罔闻继续推行下, 直接导致了企业的生产经营活动受到了阻碍, 使该企业的经济效益降低了很多。

(三) 企业人力资源绩效管理的目的不够明确

从绩效管理在我国企业中的实际应用中, 我们发现在企业年终对员工一年的情况进行考核评价的时候出现了一些不合理的现象, 在企业每年年末进行年终总结的时候, 都只是由人力资源部对各部门管理人员进行催促, 然后通过各部门管理人员来催促员工对于自己一年的工作进行一个大概的总结, 然后各部门管理人员做一个合适的评价, 将评价的结果交予人力资源部门就将这项工作完成了, 而这项工作到这里也结束了。企业管理人员对于员工在这一年内的考核结果没有重视, 不仅没有制定相应的奖惩制度, 也没有通过对员工的年终总结的研究发现员工在生产经营活动的存在的问题, 从而对员工进行相应的培训来提高员工的综合素质。目前, 许多企业的管理人员和人力资源部门在进行年终总结考核员工工作的时候, 虽然感觉到了绩效管理的成果不够明显, 但是他们却没有深究, 没有发现问题的原因出在哪里。

(四) 绩效管理的形式过于单一

企业人力资源绩效管理在执行的时候, 一般就是制定一套相应的指标来对员工进行考核工作, 可是这样却往往让有些员工很不满。从绩效管理在一些企业中的实际运用中我们发现出现了一些奇怪的状况, 对于企业绩效管理制度, 有些员工非常认同, 而另外一些员工对企业的绩效管理制度非常不满, 在企业的生产经营活动中产生了很大的抵触情绪。人力资源管理部门对于此现象也是感到手足无措, 多次向员工们强调无法平衡各部门的要求。这一现象出现的主要原因就是因企业的绩效管理制度形式过于单一。通常一个企业岗位和职称划分有很多种, 不同职务不同岗位的工作职能和性质都是不同的, 都有其相应的特点。而人力资源部门在制定绩效管理的制度和指标的时候很明显没有将这一点考虑进来, 只是为了尽可能的满足各职务、各岗位的需求下设计出一个绩效管理评价方法和指标。虽然人力资源部门不断的对绩效管理指标进行修改, 可是仍然无法满足所有部门的要求, 最终就寻求一个中庸的方法, 就导致了前文说说的现象的发生。

三、对于绩效管理的问题和负面影响应采取的措施

(一) 明确绩效管理的目标

企业战略决定了企业的目标和关键政策, 绩效管理是战略管理实施的有效工具。因此, 绩效管理必须以企业战略为导向。首先, 让员工对绩效管理形成认识上的统一性。企业通过召开员工动员大会的方法来将企业采用的绩效管理方法及企业实施绩效管理在企业中的目的等, 让员工能够感受到企业实施绩效管理的决心。其次, 企业在实施绩效管理时必须要立足于促进员工发展的目标。绩效管理模式主要涉及到了员工的薪酬、培训、晋升和职业发展等各方面的问题, 从这些问题可以看出, 绩效管理模式直接影响到了员工在企业中的发展, 所以只要提高了员工的绩效, 企业的绩效也会提高, 从而企业在实行绩效管理的时候要保证员工的良好发展, 这一过程的实现需要员工和企业管理之间相互配合, 和谐发展。企业通过绩效管理对员工进行考核的时候, 要通过企业公开的绩效培训会或与员工私下交流等方式来让员工能够理解到企业的考核的目的是促进绩效管理完善的一个手段, 这样才能提高员工的工作积极性, 共同促进双方的和谐发展。最后, 企业一定要将对员工年终考核的结果加以应用。上文已经阐述了企业管理人员对于员工一年的年终总结的考核结果不够重视的问题, 企业不仅没有制定相应的奖惩制度, 也没有通过对员工年终总结考核的结果来对员工们进行相应的补足培训。企业进行绩效考核的目的主要是为了通过绩效管理来对薪酬进行分配。这其实是因企业的人力资源部门和企业管理人员对于人力资源绩效管理的认识存在着一些不足所导致的, 他们只看到了绩效管理在绩效薪酬分配上的作用, 而没有看到绩效管理其它如薪资的调整、层级晋升、职位调整等方面也具有非常重要的作用。

(二) 完善企业的绩效管理指标

企业绩效管理的指标需要领导、专家等许多人的协助下才能确立起来, 确立的过程中不仅需要参考许多相关的历史资料和参考成功企业的成功经验, 还需要结合企业自身的实际情况, 和员工进行相应的沟通, 了解员工的想法。从人性的角度来看, 如果员工可以亲身加入到企业绩效管理指标的确立中来, 员工必然会更加的认可企业的绩效管理考核。从员工的角度来看, 员工在生产经营活动中都有降低自身的绩效标准的趋势, 这一点就与人力资源部门的观点产生了矛盾冲突, 作为企业管理者不应该坐视这种冲突的恶化, 应该加强员工和人力资源部门的沟通与交流, 通过双方的沟通去制定出双方都能接受的绩效管理指标。同时, 员工和人力资源部门之间的沟通还有利于创造一个良好的工作氛围, 从而提高员工工作的积极性。

(三) 对绩效管理考核的结果的应用

随着社会主义市场经济的发展, 越来越多的企业人事到了绩效管理在企业管理中的重要性。现今存在的主要问题可以归结为绩效管理在企业实际执行中的力度还不够。我们以薪资的调整为例, 许多企业将薪资调整和奖励关联到一起, 这种方法是可行的, 关键的地方在于要体现出两者之间的差别。假如员工们在绩效管理实行的过程中发现绩效管理考核结果好的和绩效管理考核结果差的员工在最终的薪资或奖励上的差别不是很大的话, 这样就会导致员工毫不重视绩效管理考核的结果, 降低了员工的工作积极性。虽然从人力资源部门和企业管理者的角度看, 看出了绩效管理实行的差别, 可是从员工来看这点薪资的差别是非常重要的, 只有让员工看出其中的差别, 才会将绩效考核放在心中, 并且主动地去努力工作。因此, 在企业施行绩效管理的时候, 必须要将考核的结果付诸于实施, 将奖惩制度彻底的贯彻下来, 从而将绩效管理在企业管理中的作用完美的发挥出来。

(四) 建立差异化的绩效指标

要看企业实施的绩效管理能否取得相应的成效, 就应该要企业的绩效管理是否将企业不同工作岗位与不同类型人才之间的差异考虑进来。例如, 企业的管理人员和企业一线职工, 就属于两种完全不同的人力资源, 他们在工作内容、责任和义务等方面都存在着极大的区别, 这样如果对他们都采用相同的绩效考模式的话, 绩效考核就会出现比较大的局限性, 导致绩效考核不能发挥真正的作用。在当前的知识经济时代之下, 知识工作者的作用越来越大, 尤其是在企业中, 其所制造的创造性劳动价值是当前企业主要的价值来源, 故而对企业的经营者和管理者来说, 首要关注的问题就是如何对于企业中的知识工作者构建相应的绩效管理模式, 使企业中的知识工作者员工能够提升自身的绩效能力, 从而促进企业的发展壮大。

对企业来说, 在不同岗位上的企业员工以及不同工作性质的企业员工, 对他们因分别采取不同的绩效考核模式和考核标准。国外专家按企业员工在企业中的作用将企业中的员工分为企业的核心型人才、通用型人才、独特型人才和辅助型人才等四种, 所以企业应该根据企业员工的作用对于不同性质企业员工采用不同的绩效考核模式和考核标准。其中企业的核心型人掌握了关系到企业发展的知识和技能, 所以对于核心型人才的绩效考核模式和考核标准要重点关注;通用型人才掌握的是普通的知识和技能, 也具有高价值, 应着重考核其工作业绩和工作效率;独特型人才绩效考核模式和考核标准应当建立在团队的基础上;对于辅助型人才要重点考核他们的工作业绩。

企业的绩效管理不能在短时间内实施到位, 其实施过程中都遇到的问题也是不可预见的, 对此, 企业的管理者一定要高度重视, 努力探索, 不断发现问题和改善问题, 这样实施效果能才大大提升。

参考文献

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[2]晏传英.论企业组织能力对企业可持续发展的影响[J].生产力研究, 2009 (14) :143-144, 147.

[3]张帆.人力资源管理对企业绩效的作用及实践分析[J].现代商业, 2013 (2) :181-182.

[4]徐玲.人力资源管理对企业绩效的影响及应用对策[J].企业研究, 2013 (10) :130.

企业财务管理改进建议 篇10

一、发电企业物资管理的重要意义

企业物资管理是在遵循国家法令、政策规定，遵循企业生产组织，遵循物资供应体制与渠道等各方面合理化的前提下，运用现代科学技术和科学管理方法，积极组织与优化物资供应，降低物资采购成本，为企业生产运营提供合格、足量的物资需要。“兵马未动，粮草先行”。企业物资管理是企业各项工作的先行者，管理水平的高低直接了企业各项生产经营活动的正常开展。同时，物资管理工作又涉及到企业的生产、工程、安全、财务等部门，要保证企业的生产和工程建设不间断地进行，促进安全生产而需经常性的物资储备，就必须加强物资管理工作。而要保证物资采购做到供应快、质好量足、费用省，必须有良好的企业内部运作机制和财务资金支持，实现物资采购供应与生产运营需要相衔接，达到相对平衡与统一。电力是国民经济的基础产业，是实现国家经济发展的战略重点。“经济要发展，电力要先行”。电力生产的显著特点是发、供、用(即产、供、销)一次完成，电力产品不能储存，发、供、用必须随时保持平衡。电力生产自动化水平高，若发电机组发生事故，就会影响电网稳定，形成大面积停电，给用户造成损失，影响社会效益与形象。因此。要保持电力的连续与稳定，保证发、供、用的安全可靠，防止事故的发生就成为电力企业的头等大事。

发电企业作为电力工业的“龙头”，是否安全发供电直接决定了整个电力产业链的安全可靠，而电力生产、建设过程中的主要环节都是通过设备、材料这些物资来实现的。物资管理水平的高低直接影响到电力生产成本和电力建设工程造价，关系到电力生产的安全稳定与经济运行，关系到电力企业整体经济效益和社会资产的提高。因此，提高发电企业物资管理水平，对保障电力安全稳定，促进国民经济又好又快发展具有重要的意义。

二、留网发电企业物资管理现状

在2002年开始的电力体制改革中，原国家电力公司的发电企业按照“厂网分开、竞价上网”的原则划会为五大发电集团，同时为保证电网的安全稳定运行，留了一部分发电企业在电网内，作为电网调峰调频用，笔者所在企业即为所谓“留网发电企业”。留网发电企业物资管理既具有一般发电企业的特点，又要遵循国家电网的物资管理体制。

1. 发电企业物资管理体制的历史延革。

发电企业物资管理在计划经济时代是作为主业的职能管理之一，以企业独立科室存在，有的叫物资供应科，有的叫供应科，主要行使企业内部物资管理及物资计划、调拔等职能，由于当时以计划供应为主，因此企业自主采购的多为国家放开的通用、小额物资，物资采购量不大。后来随着社会主义市场经济的建立和完善，计划供应物资逐渐减少，直至全部面向市场采购，同时国家鼓励企业开办多经企业安置企业富余人员的政策出台，发电企业物资管理部门也逐渐改制为三产企业，既行使企业物资管理的职能，又面向市场为主业提供物资供应的服务，目前多数发电企业还是采取这种的物资管理模式。笔者所在单位的物资管理职能已划入企业的计划部门行使，作为多经的物资供应企业是专门为主业提供物资采购、运输、保管服务的。

2. 国家电网公司物资集约化管理改革及两级招标体制建立。

按照“集团化运作，集约化发展”的要求，国家电网公司近年逐步推进物资集约化管理工作，从前期进一步扩大国网公司总部招标范围，到逐步建立了总部、网省公司两级物资管理及两级招议标管理体制，国网系统物资管理发生深刻的变化。按照集约化管理要求，国网系统设立总部、网省公司两级物资管理机构，各地市供电企业及基层单位不再设物资管理机构，只设立物流服务中心，负责物资的配送、仓储等服务工作;建立总部、网省公司两级物资招标管理体制，电网系统物资招标工作全部纳入管理，同时分级归口管理非招标物资的采购管理工作。

3. 目前留网发电企业的物资管理模式。

从企业内部物资管理运作机制上，以笔者所在单位为例，物资管理职能由企业计划部门行使，负责物资计划、招议标、报废等组织管理工作，具体的采购、询价、运输、保管、报废实施等服务工作委托多经物资供应企业负责，并按规定支付一定的服务费用。

从物资采购方式上，对达到电网公司规定纳入省级电网招标标准的，上报省级电网公司进行招标采购，根据招标结果由发电企业与中标单位签订合同、履行合同，或由多经企业签订合同、履行合同后按供应协议与发电企业结算;对达不到标准或不适宜招标的经批准可不招标，单位可以自行组织进行非招标采购活动，由发电企业计划部门组织、多经物资供应企业配合具体实施。

从采购物资品种、数量及采购工作量来说，非招标物资采购占企业物资供应工作很大一部分，此类物资采购方式主要分为竞争性谈判、询价采购、单一来源采购等。竞争性谈判采购是指向两家及以上潜在供应商发出邀请，通过谈判确定供应商的采购方式，一般达不到招标标准或抢险等工程急需或满足条件的潜在供应商较少不能形成充分竞争的较大宗物资采购都采取这种方式;询价采购是指向三家及以上潜在供应商发出询价文件，供应商按询价文件要求报价，通过价格比较确定供应商的采购方式，询价采购适用于因特定原因不宜采用竞争性谈判方式的物资采购，低值易耗品、通用材料、通用仪器设备等单位产品价值不高且市场潜在供应商较多能形成充分竞争的物资都采用这种方式采购;单一来源采购是指直接向一家供应商发出邀请，通过直接谈判确定供应商的采购方式，因特殊原因不宜采用以上两种采购方式的经过审批可采用这种采购方式，所需物资属专有技术或需与原设备配套的备品配件或原合同调整增加的可采用单一来源采购，但必须经过采购领导小组的审批;在日常采购工作中，对于那些价值不高、需要量少的物资也采用到市场直接采购的方式，如果全年需要量较大的，也有采用全年采购量的询价方式进行采购，确定一至两家固定供应商。

三、改进和完善发电企业物资管理的对策和建议

发电企业物资管理经过多年的摸索、改进，已形成了较为完善的管理模式，规章制度较为完善，招标采购规范运作，管理队伍素质有较大提高，为保障安全稳定发供电发挥了重要的作用。但也存在管理职责不清晰、非招标采购不规范、人员素质相对较低、物资回收报废管理滞后、库存庞大结构不合理、班组二级库管理不规范等问题。这些在一定程度影响了发电企业的正常生产经营活动。下面笔者从物资计划、采购、仓储管理等方面进行分析并提出改进管理的建议。

1. 物资计划管理方面。

计划管理是物资管理的龙头，计划应起到组织、协调采购人员、仓储管理人员工作的作用，对物资管理的全过程实行指导、组织、监督管理工作，必须妥善处理好库存物资资金占用与保证安全生产之间的矛盾，真正做到以最低的库存储备来保证安全生产。

通过对发电企业物资计划管理分析，存在的主要问题有：一是计划的准确性不高，主要原因申报计划的班组部门经济管理意识较为淡薄，物资标准化管理不强，造成申报物资的数量不准确，与实际需用量有差距，物资的型号规格不够准确、不够完整，各级审批人员把关不够严，往往造成物资积压;二是物资计划申报不及时，未能完全按照物资管理规范时间要求上报，造成待到需用时计划才到采购部门，无法及时进行库存平衡及批量采购，给采购、询价的时间较少，不利于降低成本和提高效率，采购人员频频应急，疲于奔命;三是物资计划员专业技术水平不高，对电厂物资不够熟悉，重购、漏购现象时有发生，物资库存逐年增加，多为积压浪费，占用资金，库存结构不合理;四是备品定额执行不到位，应备没备，存在紧急情况无备品可用，无法满足安全发供电需用;五是物资计划管理考核奖惩机制不完善，在计划环节出现问题无人负责，无从考核等。针对分析存在问题，笔者建议：

(1）建立健全发电企业物资计划管理责任制和经济考核制度。

将物资计划的准确性、及时性纳入绩效考核指标体系中，并将责任落实到人。

(2）应用ABC管理办法，重点管理控制库存。

具体就是按品种和占用资金的多少把企业全部物资划分为ABC三大类，A类物资品种少，占用资金大;B类物资品种比A类多，占用资金比A类少;C类物资品种很多，但占用资金很少。针对三类物资采取了不同的管理对策：对A类物资为了压缩库存费用，就投入较大力量精心管理，详细计划，对进出库物资有详细记录且经常检查，为了压缩库存费用，应尽量把库存储备压到较低的水平;对B类物资实施一般控制，有计划地采购，物资进出库均有记录且定期检查，按经营方针和库存决策调节库存水平;对C类物资稍加控制，因为虽然品种繁多，但占用的资金不多，所以管理方法可略为简便，集中大量地订货，不费太多的力量，可适当增加库存储备数量。

(3）完善事故备品储备定额及管理制度。

组织各专业技术人员对事故备品定额进行重新科学修订，应当以原电力部部颁标准为参考，结合本企业生产实际制订事故备品的物资品种、规格、数量，定额只规定标准的实物量，不计算需用量或储备天数，并且按分类管理，没有最高储备量和最低储备量之分的变化量，而是一个常数，事故备品一经动用，就必须立即补充库存，做到应备必备，财务部门列入预算，保证资金。

(4）合理制订常用物资储备定额。

常用物资储备定额应根据实际情况合理制订最高储备量和最低储备量，并结合物资管理信息系统，对库存数量低于最低储备量物资设置自动报警功能，提醒计划人员应进行补充库存。

(5）加强物资计划人员的专业技能培训。

主要对物资计划、仓储管理等基本技能及物资材料知识的培训，提高队伍素质。

2. 物资采购管理方面。

物资采购管理是物资管理工作的中心内容，采购工作做得如何，其好与坏直接影响着物资管理工作的效率，直接反映出企业的生产成本。因此在采购工作中应本着科学、合理、合法、合规的原则认真地抓好此环节。同时，物资采购又是物资管理中易发生不正当交易行为的重点环节，应加强管理，防止腐败现象的发生。通过对采购环节的分析，主要存在：一是采购询价机制不健全，物资询价发出大都在采购部门内部进行，询价对象也是采购部门确定，既使询价结果的公布有其他相关部门参与，但难于事后监督;二是供应商评价管理不完善，没有专人进行供应商管理，也没有一套科学的供应商评价体系，造成只要与采购人员关系好，不管供应情况如何，都能参与物资竞价;三是采购人员普遍专业技能和整体素质不高，与设备的技术水平不断提高更新不相适应;四是非招标采购管理制度过于粗放，可操作余度大，存在管理漏洞等。建议和对策：

(1）规范物资采购管理程序。

物资采购管理应制订一个完善的采购管理制度，针对单项物资采购金额的不同来规范物资采购人员的采购行为，做到凡事有章可循，以达到降低采购成本和防止采购人员在经济业务可能出现的不廉洁的行为。根据物资采购金额采取不同的采购方式。

(2）完善物资询价采购管理。

参照招标采购中“招标、评标、定标”三分离的原则，把询价收发、评议价格、确定供应商、合同签订履行等环节进行岗位分离，防止询价不同环节由一个人承担，形成不同环节的相互监督和制约，同时进行受邀报价单位审批。制订评价指标休系，首先应把比质比价的内容分解成几个小指标，再根据企业的实际情况确定不同权重，进行指标量化，然后由评标小组或采购人员根据指标对每项业务进行综合评分，得分最高者取得供货资格，比如笔者单位把比质比价内容的指标分解为：(1)企业的资质、业绩、施工能力，权重占15%;(2)技术水平及先进性，权重占15%;(3)报价(可比价)，权重占55%;(4)满足特殊性能要求;权重占5%;(5)质量、工艺及服务信誉权重占10%。如此，每项采购业务就有了可操作性较强的评价体系，

(3）落实物资采购责任制。

物资采购应坚持按计划采购的原则，实行采购责任制，责任到人，做到谁采购谁负责;坚持先利库后采购，直达、短距、批量采购的管理原则，以达到减少资金占用，降低库存积压，降低流通费用，控制采购成本，提高行业整体经济效益。

(4）抓好物资采购环节的廉政建设，预防物资采购业务中的舞弊行为。

目前市场中普遍存在让利回扣，容易造成采购人员中饱私囊，加大了企业的负担，减少了税利，大挖了国家、集体墙脚、腐蚀人们的灵魂，要预防和克服物资采购业务的舞弊行为，一要加强采购人员的思想与法制教育和队伍建设;二要强化内部管理和审计监督;三要加强外部监督机制。

3. 物资仓储管理方面。

仓库是物资管理的重要阵地，是贮存和保管物资的场所，仓储管理是物资管理工作的重要组成部分，保证生产过程顺利进行的必要条件，保持物资价值和使用价值的重要手段，因此做好仓储管理工作也是提高电力企业经济效益重要途径。仓储管理工作的内容包括：物资的运输装卸、入库验收、发料退料、保管保养、料帐处理等。目前主要存在的问题有：一是仓储管理人员整体文化素质不高，在企业中的待遇也较低，这很大程度上影响了仓储管理的提高;二是物资入库验收不够规范，大多限于数量及外观的检查，对物资质量验收较为簿弱;三是物资保管保养不够到位，有的受仓库条件限制，有的缺乏保管保养方面知识，如橡胶、化工等材料时有保管不善造成报废浪费现象;四是对机组备品的管理不规范，时常造成应急时无法第一时间提供完备的需用备品，相当程度影响了正常生产。加强发电企业仓储管理的建议：

(1）做好物资的保管保养。

仓储人员要根据各种物资不同的性能特点，结合实际情况，对物资进行不同的保管和维护保养，以确定库存物资完好。除建立健全物资保管保养相关制度，落实责任外，还应注意以下问题：一是备品配件、轴承类的物资应涂刷防锈油脂，禁止和化学物品存放在一起;二是高压电器设备应存放在阴凉、干燥、通风的地点，并采取防潮措施，确保设备上绝缘材料受潮而影响其性能，且应存放在防剧烈震动、能防机械性撞击的地点;三是橡胶制品存放切忌接触油、硫化物和水分，避免风吹日晒等。

(2）加强仓储管理经济活动分析。

为了正确评价、考核仓储管理的工作质量和效果，衡量仓储管理工作的状况，必须制定一系列考核指标。主要有：账、卡、物相符率=账、卡、物相符笔数/保管物资总笔数×100%;物资保管完好率=(物资库存量-保管不当物资损耗总量)/物资库存量×100%;计划期库存物资周转率=计划期物资出库总量/计划期物资平均库存量×100%。

(3）做好物资验收，把好入库物资质量关。

物资验收是物资采购活动的最后一环，采购人员和仓储人员应密切配合，除了点验数量外，对内在质量也要进行仔细的验收，重要电器设备还要做各项试验，确保物资设备符合采购合同的质量要求，防止假冒伪劣产品流入企业。

(4）健全车间、班组的二级经济核算的管理制度。

一是要对班组的二级库存总额按照一定的比例实行严格控制，防止班组二级库超储积压、杜绝浪费现象;二是要对班组的二级库的材料进、出账实行严格的监督和检查，要求二级库做到账、卡、物相符，防止资产流失;三是要对班组的申报用料计划的准确率规定界限，对超出规定界限的班组严加考核，加强班组人员的工作责任心，防止因计划误报造成库存积压。通过加强对车间、班组的物资管理和二级经济核算，能够有效地促使班组把钱用在刀刃上，从而提高企业的经济效益。

摘要：随着“厂网分开”电力体制的改革,部分发电企业留在电网企业内,这些企业既要根据发电企业自身的特点抓管理促发展,又要遵循电网企业的各项要求。文章针对留网发电企业当前物资管理的现状,分析在企业物资管理上存在的问题,提出改进和加强发电企业物资管理的对策和建议。

关键词：发电企业,物资管理,经济效益,社会效益

参考文献

[1].谷平.电力企业物资管理的系统构建[J]..电力信息化,2004(2)

[2].徐建中等.企业加强物资管理工作措施研究[J].北方经贸,2005(2)

[3].徐明.大型国有企业绩效评价指标体系构建[J].中国人力资源开发,2006(7)

[4].李巍.电力企业信息化建设思考与实践[J].电力自动化设备,2004(10)

企业财务管理改进建议 篇11

随着企业的开放和外资公司的进入，中国中小企业面临的是资本实力、业务、客户、技术和人才等多方面的强大竞争，人力资源是中小公司最为宝贵的资源之一，人力战略是公司发展战略的重要组成部分。普通中小公司必须着眼于国际企业潮流，在人力资源管理创新上有所突破。

二、普通中小企业人才现状

（一）企业人才队伍整体素质不高

有统计数据显示，我国普通中小企业中现有中专以上学历或初级以上职称的人员只占从业人员的5.5%左右。其中70%从业人员为科教文卫等专业，金融、法律、保险等保险行业相关专业的人才明显不足。而复合型、熟悉多种保险业务的、善于经营管理的人才就更加稀缺。

（二）理论与企业人才培养策略相脱节

目前我国中小企业人力资源发展与科学管理方法相脱节。其在人才培养方面存在不足主要表现在以下两个方面：人才培养没有遵循国外企业的发展趋势，从战略高度上确定发展目标；没有结合不同个人特性、不同专业人才的现状和潜能，在分析现有人才队伍素质的基础上制定企业短中长期的人才开发战略。

（三）对普通企业人员教育培训重视程度不够

目前，中小公司部分经营管理者受传统经济体制下形成的重视物质资本投资、轻视人力资本投资的陈旧经营管理思想的影响，对企业人才的教育培训重视程度不够。这部分管理者将人员教育投资视为一种费用性消费，或者一种投入产出比极低的负效用投资，这将对国内公司员工教育发展产生严重制约。

三、普通中小企业人才匹配培养方法

（一）人才培养与公司战略目标相匹配

员工在公司工作是会从其自身利益与目的性角度考虑的，只有员工自身的目标、利益点与企业的战略目标、利益点相一致时，企业才能吸引并留住人才并发展壮大。因此，公司在选择员工时，就应该考虑其个人发展目标与公司战略发展目标是否一致。同时在人员方面，就必须将员工个人的发展目标与公司的战略发展目标相匹配，最后实现公司与个人双赢的局面。

（二）人才培养与其工作环境相匹配

现代公司内部分工精细化，专业化，协作操作关系复杂化。在管理人力资源时，应当尽量让各个成员在工作理想、观念和信念上保持较高的一致性，在性格上要协调与相容，在年龄上要适当拉开距离，形成梯队式团队，减少冲突和矛盾，这样才能发挥团队群体协作优势，提高人力资源的整体效率，使其愉快工作的同时，都能为团队做出贡献。

（三）人才培养与岗位级别相匹配

同样一个人在不同的岗位上，其为公司的贡献率不一样。普通中小公司中，处于底部的基层业务人员无疑是最多的，中层的管理人员、最高层的决策者依次减少。因此，不可能所有业务能力强的人都成为管理层，公司可以通过高薪或其他晋升途径对其进行激励。只有按照这种“正三角形”结构组合公司的人力资源，才能保持保险公司运作的稳定性和高效性。

（四）人才培养与个人特质相匹配

每个人的个性特征都存在很多差异，人的能力亦千差万别的。在对员工进行培养时，就应当充分挖掘其强项，将适当的人放在适当的位置上，使用适当的方式对其进行培养。既不大材小用，也不强其所难，使他或她有能够发挥自己优势的空间。同时，还要善于大胆培养并启用具有小缺点却具备突出才能的员工。

四、普通中小企业人才培养的实施

从我国现有中小公司的现状来看，各个不同业务职能部门的员工都需要培训。培训主要有以下几种重要方式：

（一）新员工入职培训

对新员工培训的主要内容是使其了解公司的历史，发展过程，使其顺利地接受公司的文化观、价值观和规章制度等，使他们真正成为公司大家庭中有认同感、负责任和具有奉献精神的一份子。另外，还要解决新员工的人际关系问题，消除社交障碍。提供学习锻炼的机会，使其尽快了解公司工作环境。

（二）在职人员培养

在进行在职培训之前，应首先对保险公司的在职培训需求进行综合评估分析，根据目前公司现有需求，指定培训内容，再确定不同类型的在职人员需要接受何种类型的在职培训。培训内容要富于联想，便于理解、记忆和接受的理论或工作中的实际案例。培训时要多采用案例教学和榜样示范等方式来加强技能学习记忆的效果，从而加快培训接受速度，取得更好的培训效果。

（三）岗位能力培养

岗位培训就是指使保险公司员工了解自己所在岗位工作的特性及其在公司中存在的意义，从而达到培养其职业自豪感和对本职工作的热爱，以及职业责任道德意识，强化他们做好本职工作，为客户、为公司和为社会服务的观念。

（四）现实工作能力培养

对公司员工现实工作能力的培养，就是给有一定工作能力的员工委以重任，在实际工作使用过程中挖掘出员工内在的潜能。独具慧眼的管理者往往只要发觉员工具备某些基本素质、有可造就的潜力时，就给他或她事业发展提供机会和相应的责任与压力，让他或她在管理工作实践中磨练，在磨练中发挥出各种潜能，提高其管理实践操作技能。

五、总结

建立合理的人才资源培养机制是吸引和留住人才的根本保障。吸引和留住人才不仅仅是薪酬的问题，更重要的是组织环境是否能使他愉快，自身在公司中是否能得到应有的成长，在事业上得以更大的发展。保险公司如何加强教育培训，提高保险业人力资本素质，真正建立起雄厚的保险业赖以长期稳定发展的人力资本基础，是值得所有国内保险企业关注的问题。开展多层次、多形式、多渠道的保险业教育培训，公司有效地加大人力资本的投入，将对公司可持续发展起到至关重要的作用。

参考文献：

[1]严金龙. 浅谈中国传统文化对企业人力资源管理的影响[J]. 企业与文化, 2010,(03).

[2]胡毓娟,王安娜,王虎林. 我国人力资源的法制化管理和规范化运作探析[J]. 经济丛刊, 2008,(05).

[3]唐爽. 企业人力资源开发管理和保护的几点思考[J]. 决策导刊, 2010,(06).

[4]袁令起. 企业人力资源管理中激励问题的探究[J]. 现代经济信息, 2010,(21).

[5]吕鑫锋. 论国有企业人力资源管理的激励机制[J]. 现代商贸工业, 2010,(23).

[6]程建君. 基于知识创新的企业人力资源管理模式研究[D]. 武汉理工大学, 2009.

[7]张洪霞. 战略人力资源管理的契合性研究[D]. 天津大学, 2009.

[8]李广斌. 战略人力资源管理实践与企业绩效的影响关系研究[D]. 厦门大学, 2009.

[9]田新华. 企业人力资源管理外包研究[D]. 厦门大学, 2009.

[10]聂会平. 人力资源柔性及其对组织绩效的作用研究[D]. 武汉理工大学, 2009.

企业财务管理改进建议 篇12

(一) 缺乏战略导向性, 目标短期化

全面预算就是通过科学的方法将涉及企业经营的各方面内容, 通过资源整合、配置, 使企业战略、年度经营计划得到具体落实, 因此预算是公司战略规划重要的组成部分。然而在实际操作中, 很多企业的预算缺乏战略导向性, 预算仅仅建立在当年的工作计划, 认为只要把握好现在, 那么过去、现在、未来都将自动符合企业的追求, 因而过于看重短期经营目标, 忽视了长期、中期目标的巨大作用。有些企业编制的预算由于没有很好地支持公司的战略, 甚至与之产生冲突, 违背了全面预算管理的作用。

(二) 管理机构不健全, 组织管理不到位

预算编制过程是一项较为系统而又复杂的工程, 它涉及企业的各个方面。然而在预算编制过程中, 企业的管理者认为全面预算只是财务部门的事情, 需要哪方面的资料由相关职能部门提供, 而一些职能部门只是消极地应付, 甚至产生抵触情绪。有些相关职能部门又缺乏有效协调, 管理流程不畅, 把全面预算管理与其他专业管理人为地割裂开来, 没有将预算与企业管理很好的结合起来。

(三) 预算编制内容不全面, 编制方法有待改进

全面预算包括业务预算、财务预算、资本预算、未来状态预算。业务预算是财务预算的基础, 业务预算包括销售预算、生产预算、成本预算、费用预算、材料费用预算、采购预算, 工资预算。财务预算是从价值方面总括地反映企业的业务预算和财务预算的结果。企业在编制预算时, 往往只重视业务预算和财务预算的编制, 而忽略资本预算和未来状态预算的编制, 对企业未来的资产和现金流状况考虑不足。

(四) 预算编制与实际执行脱节, 事中控制不到位

企业从每年开始编制预算起, 各部门和企业的管理层和董事会之间就开始上演“预算大战”。各部门无不利用各自掌握的信息争取最大限度地提高本部门的费用开支额度或者降低本部门的经营目标。而以企业总经理为首的管理层则和董事会就下年度的目标和开始计划展开艰苦的拉锯战。企业能获得有力的预算结果, 全凭自己掌握的信息数量和谈判技巧, 预算编制与实际执行脱节。

(五) 预算考核方式需要完善, 考核机制需要加强

目前, 企业对预算考核方式不尽相同, 往往只重视数据的比较, 忽略了对预算编制部门管理能力的考核, 从预算管理方式上加以考核, 避免了通过数据的对比所引起的片面认识。

企业的预算考核一般都在年终进行, 被考核部门往往在接近年底时, 对照部门预算与预算考核办法, 开始调整预算或是突击花钱, 销售合同推后或提前签订等等。其理由是保证来年预算不会被削减, 当出现费用预算小于实际需要时, 管理者会提出增加预算的要求。这些往往不能真实地反映企业的经营状况, 为企业投资决策带来错误信息, 不利于预算管理效能的充分发挥。

二、改进建议

(一) 建立完整的预算管理体系

全面预算管理是一项科学的管理体系, 他包括预算组织体系、预算指标体系、预算编制体系、预算监控体系、预算报告体系和预算考评体系等方面。只有建立一套完整的预算管理体系才能进一步落实公司的战略、细化公司的管理及业务, 明确目标责任, 通过预算考评, 找到管理中的强项和弱项, 总结经验和教训, 并对企业战略提供支持和修正, 促进企业的全面发展。

(二) 提高管理者的认识, 充分发挥组织的作用

全面预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化, 并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统, 因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机构。预算管理委员会分别吸收各职能部门的最高负责人担任委员, 通过对预算指标的归口管理、纵横分解, 把企业的任务以预算指标的形式传递到各个管理层、最基础的部门或单位, 甚至企业的每一位员工, 以实现全面预算的全员、全过程管理。企业可以通过各种渠道和形式宣传全面预算管理理念, 明确各部门职责, 充分发挥组织的作用。

(三) 提高预算编制能力, 严格预算管理过程

企业面对大量的信息和数据, 可以利用先进的信息系统平台以及预算管理系统的开发, 不仅能够缩短预算编制的周期, 而且可以极大提高企业预算编制的精度, 提高预算编制能力。另外, 企业应通过制度加强预算管理的严肃性, 划清部门职能, 突出预算管理部门的权利, 规范预算管理流程, 才能保障企业预算管理各个环节通畅、有序。

(四) 结合企业考核机制, 完善预算考核办法

企业对预算执行情况的考核应将平时和年终考核结合起来, 按季度 (或月份) 和年度进行。通过对当期实际数据与预算数据进行对比, 对存在的差异要认真进行分析其成因, 并写明拟采取的改进措施, 通过分析出现的原因, 找到管理中的强项和弱项, 总结经验与教训, 加强管理。同时还应加强对被考核单位预算管理方式的考核, 弥补只看预算结果不看过程的不足。另外, 还应在预算管理委员会建立专门的预算考评委员会。只有通过科学合理的考核和奖惩, 才能确保预算管理落到实处。

参考文献

[1]、张新民、吴革译, 《绩效管理》, 中信出版社, 2002

[2]、英格拉姆奥尔布赖特希尔, 《管理会计:预算管理与内部控制》, 中信出版社, 2004