挣值法的成本预测改进

挣值法的成本预测改进（精选5篇）

挣值法的成本预测改进 篇1

引言

挣值法是当前一种行之有效的工程管理技术,利用它人们能更高效地预测工程建设项目的生产成本和进度安排,是一种新型的综合性的建筑工程项目管理模式与方法。然而,在实际应用中人们也发现该方法仍存在许多不足,需要进一步改进和提高。本文在归纳阐述挣值法基本概念的基础上通过工程实例证明挣值法的不足,并对改进的挣值法的参数和评价指标进行设计、计算,最后验证改进的挣值法在成本预测中的改进效果。

一、挣值法成本预测的方法

(一)基本参数的计算

1.已完成工作预算成本BCWP(Budgeted Cost for Work Performed),是指根据实际进度完成状况,在某一确定时间内已经完成的工程所对应的计划投资额。可以表示为在某一确定时间内,实际完成的工程量与单位工程量计划单价的乘积,计算公式是:

2.已完成工作的实际成本ACWP(Actual Cost of Work Performed),是指根据实际进度完成状况,在某一确定时间内已经完成的工程内容的实际投资额。可以表示为在某一确定时间内,实际完成的工程量与单位工程量实际单价的乘积,计算公式是:

(二)评价指标的计算

费用绩效指数CPI(Cost Performed Index)。指已完成工作预算成本与实际成本之比:

当CPI≥1时,表示实际成本未超出已完成工作预算成本;当CPI<0时,表示实际成本超出已完成工作预算成本。

(三)成本预测

总成本(EAC)=预算总成本/CPI

二、挣值法成本预测的不足

挣值法是通过计算CPI,来进成本预测,但实际上CPI只能反映前期的成本情况,在预测将来的成本时,因其不够完善而导致成本预测的错误。现举例说明(见下页图1)。

根据进度计划确定本工程项目的总费用投入计划表(见下页表1)。

(一)参数计算

在项目实施的第五个月末对项目的各项费用进行了比较,本工程各工作包在检查时点时的BCWP、ACWP如本文表2已完工作预算成本BCWP,本文表3已完工作实际成本ACWP。

(二)评价指标的计算与分析

CPI<1表示实际成本超支。针对成本超支,笔者进行了详细分析。

在2011年11月至2012年3月期间,钢材价格每月都在下降,其间平均降幅5%,水泥在11月、12月下降后一直保持价格不变,期间平均降幅7%,细砂平均涨幅10%,中粗砂平均涨幅14%,因为以上原因,从而导致砼工程价格下降。

施工期间,砖的价格每月都在上涨,其间市场平均涨幅4%,因与本公司合作的厂家货源紧张,使施工方不得不另选卖货商,从而导致本工程的砖的价格比原计划上涨6%。另外细砂的价格也有所上涨,但好在水泥价格下降,从而砌筑工程价格上涨幅度不大。

虽然砂的价格上涨,但水泥价格下降,从而装修工程价格仍下降。

土方工程因现场地形标高与原地形标高不符,原地基上堆积了很多建筑垃圾,土方开挖量远远超过清单量,从而导致基础工程费用增加。

另外,因2012年1月22日是春节(开工后的第三个月),由于工期较紧,春节期间项目部没有准备停工。因此,项目部管理人员请求工人留下加班,但最终被说服的人不多,为了保证进度,项目承诺给留下来的工人们以每人每天300元的标准发放10天补贴,为了不增加过多的工程成本,项目部只有将砌筑工程延迟,从而导致1月份施工砼工程及水电工程的人工价格上涨了50%,砌筑工程后沿半个月,调整后的进度计划图(见下页图2)。

(三)成本预测

根据此方法的预测,本工程的总成本将会超支146 438元,此结果正确与否,笔者想进一步分析一下,第五个月以后施工的工程除砌体工程有上涨的趋势,其他因材料价格的下降基本都呈现价格下降趋势,而本方法则假设的是每个分部分项将以1%的趋势递增,这样自然是有不妥之处,推测的结果也会产生偏差。

三、挣值法成本预测的改进

(一)基本参数的计算

1. 已完分部工程预算成本BCWPi,是指根据实际进度完成状况,在某一确定时间内已经完成的分部工程计划投资额。可以表示为在某一确定时间内,实际完成的分部工程的工程量与该单位工程量计划单价的乘积,计算公式是:

2.已完成工分部工程实际成本ACWPi,是指根据实际进度完成状况,在某一确定时间内已经完成的分部工程实际投资额。可以表示为在某一确定时间内,实际完成的分部工程的工程量与该单位工程量实际单价的乘积,计算公式是:

(二)评价指标的计算

费用绩效指数CPIi,指已完分部工程预算成本与已完成工分部工程实际成本之比:

(三)成本预测

四、改进后的挣值法成本预测的应用

还以上面的例子为例,应用改进后的挣值法进行成本预测。

(一)基本参数的计算

根据表2及表3可以计算出:

基础工程的已完预算成本BCWP1=756 831,已完实际成本ACWP1=872 965

±0以上钢筋砼工程已完预算成本BCWP2=4 157 924,已完实际成本ACWP2=4 100 752

±0以上砖砌体工程已完预算成本BCWP3=518 004,已完实际成本ACWP3=530 954

屋面工程前5个月计划中未实施;

装修工程已完预算成本BCWP5=671 940,已完实际成本ACWP5=651 782

水电安装及调试工程已完预算成本BCWP6=762 606,已完实际成本ACWP6=784 213

清理竣工前5个月计划中未实施。

(二)评价指标的计算

基础工程的费用绩效指数CPI1=756 831/872 965=0.867

±0以上钢筋砼工程的费用绩效指数CPI2=4 157 924/4 100 752=1.014

±0以上砖砌体工程的费用绩效指数CPI3=518 004/530 954=0.976

屋面工程虽未实施,但根据材料及人工的上涨趋势,我们可以测出的费用绩效指数CPI4=1.041

装修工程的费用绩效指数CPI5=671 940/651 782=1.031

水电安装及调试工程的费用绩效指数CPI6=762 606/784 213=0.972

清理竣工虽未实施,但因其未用到材料,价格不变,费用绩效指数CPI7=1。

(三)成本预测

总成本(EAC)=756 831/0.867+5 197 405/1.014+1 036 008/0.976+534 802/1.041+3 695 670/1.031+1906515/0.972+38851=13 158 634元

由此可见,成本未超支,而是有所节约。

结束语

挣值法是一种有效的项目管理技术,它应该在工程项目管理中得到广泛应用,但是其也存在一定的缺陷,这需要我们在实践和应用中去挖掘、去改进,改进后的挣值法成本预测更为科学、实用。项目管理人员应该与时俱进,积极学习新的理论基础知识,努力将其应用于工作实践中,并通过实践总结经验,从而改进现有的理论基础知识,使其得到更好的发展。

参考文献

[1]张潇燕.嵌入关键路径的挣值法在工程项目中的应用[J].经济研究导刊,2013,(6).

[2]昆廷·弗莱明,乔尔·科佩尔蒙.挣值项目管理[M].北京:电子工业出版社,2007:44.

[3]孙慧.项目成本管理[M].北京:机械工业出版社,2005:171-176.

[4]聂洪磊.基于关键路径挣值法的工程项目进度与成本集成控制研究[D].西安:西安建筑科技大学硕士学位论文,2008.

挣值法的成本预测改进 篇2

随着社会经济的迅速发展,生活节奏逐渐加快,各种不确定的因素也如雨后春笋般疯狂涌现,给项目管理工作带来越来越大的挑战。项目管理是管理学的一个分支。项目时间管理又叫做项目工期管理或项目进度管理,是指在项目实施过程中,对各阶段、各活动时间以及总工期进行的管理。其目的是给项目各项活动设定时间下标,以保证项目能够及时完成;项目成本管理是指确保项目在批准的预算内完成项目目标,故又称项目造价管理,其目的是给项目各项活动设定成本下标,确保不超预算完成项目目标。项目管理的三大目标是保证项目的质量、把握项目的进度以及控制项目的成本。而其中,最基本的目标在于保证项目的质量,因为质量是项目的生命, 没有质量,有再快的进度、再少的成本也是不可接受的。在保证了项目质量之后, 我们就可以着重研究项目进度和成本的控制,使其优化,以达到预期的结果。

控制进度和成本的方法有很多,如编制甘特图可以有效地把握项目进度, 而偏差分析可以有效的控制项目成本。 以往的项目管理中,管理人员是对成本、 进度独立管理,相互之间缺乏紧密的联系。然而,进度与成本是分不开的,将其独立管理会产生一系列的问题。例如,以往某项目实施到某个时间点时,管理人员发现投资超支现象,但他却不能判断其原因是进度过快还是成本过多,因为两者皆有可能是超资现象的原因。另外, 在某个时间点计划支出成本与实际支出成本相当,但实际进度落后,则必须增加额外成本才能将剩余工作完成。这表明无论是计划成本还是实际成本,都是片面的,都不是控制项目成本的真正因素。 所以,在如今的项目管理中,我们必须引入一个新的指标,能够综合成本和进度, 从而实现项目成本进度的监控。

挣值法本为项目绩效评价的方法。 而在David Christensen的文献中证明了使用挣值法所获得的效益大于其成本。 如今,挣值法也被管理者越来越多地应用于项目管理中。挣值法的优势在于, 在同一时间,它不仅能够监控项目进度,而且可以监控项目成本,实现项目进度与成本的集成管理。Hans Thamhain针对挣值法在项目管理中的应用作了实际调查。他将1000家企业的400个项目经理作为调查对象,有41%的项目经理认为挣值法是项目管理中有效的管理工具。

尽管挣值法对于成本和进度的综合有效控制起到了很好的效果,但在项目成本、进度发生变化致使网络计划的关键线路、关键任务发生变化的情况下仍存在些许缺陷。这些缺陷可能会使绩效评价产生误差,导致项目管理者不知何时对进度实施纠偏措施。所以,倘若要将挣值法能够有效的应用于项目管理,管理人员还需对挣值法进行改进,是其能够融入进度计划之中。

二、挣值法基本原理及指标体系

挣值法(Earned Value,EV)是一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效测量的方法,利用三个基本值,即预算成本(计划值)、实际花费的成本(实际成本)、 实际挣得的收益(挣值)进行比较,进而来表示项目的实施状态,以确定项目成本和进度完成量是否按计划进行,进而预测项目的完工时间和完工时所需的项目费用。

(一)挣值法基本原理

挣值法对项目进度和成本的控制原理为,在提前设定项目经费预算和进度计划的基础上,对项目实施过程中进行定期检查和分析,出现较大偏差时,要分析项目实施拖延或成本花费过高的原因,同时分析项目成本预算和计划中与实际情况有悖的部分,及时做出修正和调整,后续的监督则以修改后的标准进行。挣值法对项目的监控贯穿于项目的整个过程,项目经理必须及时、定期地与控制标准对比,并结合实际情况采取纠偏措施,更新项目中不合理的部分,保证项目按质按量按时完成。

(二)挣值法的指标体系

挣值法通过引入挣值变量,建立了一个三维指标体系,从范围、进度、成本三个层面对项目实施情况展开评估。评估过程涉及三个基本参数:两项差异分析指标、两项指数分析指标、两项预测变量。

1. 三个基本参数。计划值(Planned Value,PV),即项目的预算成本,是项目实施前制定的预算标准,用来在一定时间段内完成项目的一定工作量。数值上等于计划单位成本与计划工作量的乘积。挣值(Earned Value,EV),即项目的实际收益或按照完成工作量折算的成本, 是项目实施过程中实际完成的工作量按计划值算出来的费用。数值上等于计划单位成本与实际完成工作量的乘积。实际成本(Actual Cost,AC),即实际的项目成本,完成一定项目工作量实际消耗的成本,数值上等于实际单位成本与实际完成工作量的乘积。

2. 两项差异分析指标。进度偏差(Schedule Variance,SV):进度偏差用于衡量到某时刻为止进度的快慢。进度偏差SV是挣值EV与计划值PV之间的绝对偏差。当SV为正时表示项目进度提前;SV为负时表示项目进度滞后;SV为零时表示项目进度按计划进行。成本偏差(Cost Variance,CV):成本偏差用于衡量到某时刻为止实际成本与预算的偏差大小及方向。数值上等于挣值与实际成本之差。当CV为正时表示项目成本结余;SV为负时表示项目成本超支;SV为零时表示项目成本计划要求相符。

3.两项指数分析指标。进度绩效指数(Schedule Completion Index,SPI),用于衡量一定时间段内项目的进度情况,作用类似于进度偏差。数值上等于挣值与计划值的比值。当SPI>1时表示项目进度提前;SPI<1时表示项目进度滞后; SPI=1时表示项目进度按计划进行。成本绩效指数(Cost Performance Index,CPI): 成本绩效指数的作用等同于成本偏差, 用于衡量到某时刻为止成本是否超出预算。成本绩效指数CPI是挣值EV与实际成本AC之间的相对偏差。当CPI>1时表示项目成本结余;CPI<1时表示项目成本超支;CPI=1时表示项目成本计划要求相符。

4. 两项预测指标。估计完工成本(Estimate at Completion,EAC),反映在当前执行情况的基础上,预测完成整个项目需要花费的总成本,数值上等于已花费的实际成本与估算的剩余成本的和。

挣值法对ETC进行预测是目前常用的方法,它避免了传统手工汇总计算方法的低效率,通过一系列预测公式,在结合项目实际进展情况,很容易获得,估算公式如下:

目前理论界对绩效因数pf的讨论和分类大致分为1.0、CPI、CPI×SPI三种, 分别代表三种不同的项目情况:

假设项目的剩余任务能够在项目原计划的要求范围内完成,即未来的项目绩效不受当前项目绩效的影响,则pf=1.0, 此时预测公式为:

EAC=AC+BAC-EV

假设项目的剩余任务能够按照当前的成本继续进行,即未来的项目绩效将按照当前项目绩效进行时,则pf=CPI,此时预测公式为:

假设项目的剩余任务完成受当前进度和已花费成本的共同影响时,则需要成本绩效指数与进度绩效指数共同决定(可根据实际情况赋予不同的比重)预测项目未来的完成趋势,则此时预测公式为:

估计完工时间(Estimate Time to Complete,ETC),即在当前项目进度的基础上,完成整个项目需要花费的总时间。目前理论界对于项目完工时间的预测存在争议,主要的预测方法有两种:

一是假设pf=1.0,即项目的剩余任务可以在规定时间内完成,此时在目前时间的基础上加上项目剩余的任务按原计划所需时间即可估计出项目的完工时间。

二是假设pf=CPI,即项目的剩余任务受当前的进度绩效指标的影响,也就是未来的项目实施将按照当前项目进度绩效进行,则此时的预测公式为:

综上,挣值法对项目的监督和控制兼顾了进度和成本两个方面,它通过利用三个基本参数、两项差异分析指标、两项指数分析指标以及两项预测变量,清晰明了地反应项目实施的实际情况与项目原计划的成本和进度上的差异。

三、挣值法存在的问题及改进思路

任何项目对于进度都有很高的要求,因此,寻求有效且准确的进度监控方法是每个项目管理的重中之重。虽然挣值法对于成本进度的监控起到了很好的作用,但其本身也存在着些许缺陷,其中之一即是该方法没有考虑项目关键路径问题。我们知道,在项目实施的过程中, 进度、成本等因素会随着关键路径的变化而变化。挣值法的应用没有将关键路径的变化予以考虑,也无法监测随之带来的变动。倘若项目经理没有注意到关键路径的变化,而将监控重点仍放于原来的关键路径上,则所得的进度绩效势必会产生误差,而且不易察觉。这不仅会在产生偏差之初给项目的进度管理带来不小的影响,还会导致因错过纠偏时机使影响越来越大。

网络进度计划可以有效的避免上述现象的发生。所以,在研究挣值法的同时应引入网络进度计划,将两者结合起来,防止因关键路径的变化而带来的影响。然而,网络进度计划与挣值法的结合可能会出现预测指标的问题。在实际应用中,应将合理修正过的预测指标应用于关键路径的进度监控中,使整个系统在关键路径一旦发生变动时及时获取变动情况,并提醒项目经理实施相应的纠偏措施,从而实现挣值法在任何情况下都能对成本进度进行有效的监控。

四、项目关键路径的进度监控

一个项目上关键路径的活动持续时间决定了该项目的工期,可以说,关键路径是所有关键活动的集合,其中任何一个活动的延迟都会使得项目总工期延长。就因为项目关键路径在整个项目中有着举足轻重的地位,项目管理者才应把对项目关键路径的进度监控放在项目管理活动中的重要位置上。一个项目在其推进的过程中,总会受到种种不确定因素的影响,部分因素可能会使关键路径发生变动。因此,在用挣值法测量关键路径的进度绩效之前,还应该着重识别关键路径的变化状况,这样才能使项目管理者在了解到有效的绩效信息之后对资源进行合理的分配,并对进度进行及时的纠偏,以保证项目能够顺利的进行。

接下来,本文就具体阐述对关键路径进行进度监控的步骤与方法:

假设一个项目有n项任务,分别记为w1,w2,…,wn,而项目的进度监控点为AT。已知该项目的最迟结束时间为Tt; 对于每个任务而言,其结束结点的最迟时间表示为TL(i),i=1,2,…,n,其进度绩效指数表示为SPT(i)t,i=1,2,…,n。

情形一:如果此时该任务正在进行, 且已经持续的时间为Tc(i),i=1,2,…,n,。 根据改进的预测公式得到的该任务的预测持续时间为ECA(I)t,i=1,2,…,n。

情形二:如果此时该任务在其紧前任务已经完成的情况下,即将按照项目进度计划开始,则该任务的完工计划工期表示为TP(i),i=1,2,…,n。

则项目关键路径进度监控方法的具体步骤如下:

第一步:找到上文提及的两类任务: 情形一中的当前进行中的任务以及情形二中的在按照项目进度计划完成紧前任务的情况下即将开始的任务。

第二步:分别针对情形一以及情形二,计算得到以正在进行的任务为始点的项目完工剩余工期和以紧前任务已完成的情况下即将按照项目进度计划开始的任务为始点的项目完工剩余工期。

前者用该任务的预测剩余工期(预测持续时间ECA(i)减去已持续的时间Tc(i))加上该任务结束节点TL(i)到项目结束节点Tt的时间间隔,公式表示如下:

后者用该任务的完工计划工期TP(i),加上该任务结束节点TL(i)到项目结束节点Tt的时间间隔,公式表示如下:

第三步:将两种情形所计算得到的工期进行比较,根据关键任务的定义,最大的完工剩余工期所对应的任务就是当前项目的关键任务,最大的完工剩余工期即为:

第四步:通过比较项目原计划的关键路径与上一步所得的关键任务,来监控该项目关键路径的变化状况。

此时,应高度重视当前关键任务的进度绩效,并针对其进度绩效的异常情况及时采取措施进行进度纠偏,从而保证才项目整体的进展顺利。

除此之外,本方法也可以用于计算出项目非关键任务的浮动时间,具体计算方法如下:

针对情形一与情形二,该任务浮动时间的计算公式可分别表达为:

依据计算出的非关键任务的浮动时间,项目管理者可以采取措施来更为合理地分配项目资源:在平衡好各任务所需资源的同时,重点满足关键路径上的关键任务的资源需求量,通过这一手段来进一步保障项目的顺利完成。

五、结语

项目的成本管理和进度管理是项目管理的九大领域的重中之重,能否管理好项目成本以及项目进度通常决定了整个项目的成败,所以研究如何对项目成本和项目进度进行有效的监控显得十分必要。本文在引入成本与进度综合度量指标的基础上,采用挣值法来兼顾成本监控和进度监控。除此之外,本文还创新性地将挣值法与网络计划技术相结合, 解决了传统上用挣值法来监控进度时所产生的指标问题,并找出了对项目关键路径进行进度监控的方法,通过监控关键路径的变化状况,来为项目管理者实施管理计划、分配项目资源、做出正确决策提供依据。

虽然本文将网络计划与挣值法结合,在很大程度上满足了进度监控的要求,从而使项目可以在保证质量的前提下,在预算范围内按时完成。但在现实生活中,决策中往往希望在保证质量的前提下,以尽可能低的成本按时完成项目, 或在一定的预算范围内尽量的提前完工,而不仅仅是按原计划完工。但针对具体情况采取何种措施更有效以及如何具体操作,本文并没有给出相应的介绍或有效建议,还有待进一步研究。

摘要：挣值法是工程项目绩效评价的重要工具,文章将网络进度计划与挣值法相结合,分析了传统挣值法在项目成本进度监控时存在的问题,提出了改进思路,针对项目关键路径,给出了两种情形下的成本进度监控步骤,为妥善进行项目资源分配和纠偏提供依据。

关键词：挣值法,网络计划,关键路径

参考文献

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[2]David S Christensen.The Costs and Benefits of the Earned Value Management Process[J].Acquisition Review Quarterly,1998(5)

[3]Hans J Thamhain.Team Leadership Effectiveness in Technology-based Project Environments[J].Project Management Journal,2004(4)

[4]查尔斯·I·巴德,查伦·S·巴德.挣值项目管理实践指南[M].北京:电子工业出版社,2008

[5]Abas Naderpour,M Mofid.Improving Construction Management of an Educational Center by Applying Earned Value Technique[J].Procedia Engineering,2011(14)

挣值法的成本预测改进 篇3

挣值法也称赢得值法,最初于20世纪60年代在美国首先研发和应用于工程项目管理,并在国防工程和核工业中应用获得成功,以后推广到其他工业领域的项目管理中。在2004年版项目管理知识体系(PMBOK)中对挣值法做出了如下的定义:挣值法是综合了范围、时间和成本资源的一种管理方法,其价值在于客观的评估项目的执行和进度。执行是通过已完成工作量的预算成本(挣值)与已完成工作量的实际成本(实际费用)比较度量的。进度是通过挣值和计划值比较度量的。挣值法的基本原理是用货币量代替工程量来反映项目的实施进度,通过获取项目的挣值(Earned Value)、计划价值 (Planed Value)与实际费用(Actual Cost)3个基本指标(三值)描述项目实际的实施状态与计划状态的成本和进度差异,从而实现对项目成本与进度的集成管理。挣值法同时也可以作为项目管理人员项目管理绩效考核的一种途径,以此促进管理人员对项目实施进行更有效的控制。

2 工期奖罚制度下挣值法的改进

2.1 挣值法的局限性

文献[1]研究的结果表明,挣值分析中关于项目完工成本的预测方法也存在问题或缺陷,其中最大的问题是预测方法没有将工期也作为变量,而是将项目计划工期作为项目完工成本预测的假定前提条件,只是根据未来项目成本变化的不同假定去预测项目完工成本[2]。而施工单位作为一个理性个体,做一个项目要投入大量的人力、物力、财力,要考虑盈利问题,而且这也应该是其在市场经济条件下要考虑的首要问题。实际上,每个施工企业中标以后,都会根据中标情况,再做一个施工成本±奖罚的总成本计划,以确定该项目的盈利。“四值”分析法就是根据施工企业的总成本计划,增加一个变量在挣值法中,以对成本进行精确控制。

2.2 “四值”分析法的提出

所谓成本控制的“四值”分析法,其实就是在挣值法“三值”的基础上增加一个参数值ACWP2,四值的涵义如下:BCWS——计划工作量的预算成本,是指项目实施过程中,某阶段计划要求完成的工作量所对应的预算成本(完成一项活动所消耗的预算成本)。计算公式为:BCWS=计划工作量×预算定额。BCWP——已完成工作量的预算成本(挣值),是指项目实施过程中,某阶段实际完成工作量按预算定额计算出来的成本。计算公式为:BCWP=已完成工作量×预算定额。ACWP1——已完成工作量的实际施工成本,是指项目实施过程中,某阶段实际完成工作量所消耗的施工成本。计算公式为:ACWP1=直接成本+间接成本。ACWP2——已完成工作量的实际项目总成本,是指项目实施过程中,某阶段实际完成工作量所消耗的施工成本及工期奖罚成本(RFCP)。计算公式为:ACWP2=ACWP1+RFCP。

我们可以得出以下结论:

SV=BCWP-BCWS表示进度偏差,SV>0,则表示进度超前;CV1=BCWP-ACWP1表示施工成本偏差,CV1>0,则表示施工成本节约;CV2=BCWP-ACWP2表示项目总成本偏差,CV2>0,则表示项目总成本节约。

2.3 “四值”分析法研究的意义

在工期奖罚制度下,作为承包商要考虑的已经不仅仅是传统意义上的施工成本,而且要考虑工期提前或延后带来的工期奖罚成本,所以承包商要想取得一个项目的成功就要对项目总成本进行控制。如果应用传统的挣值法进行工期—成本的控制时,就有可能出现CV1>0施工成本节支而CV2<0项目总成本却是超支(见图1);或CV1<0施工成本超支而CV2>0项目总成本却是节支的情况(见图2),导致成本控制信息出错的现象。“四值”分析法正是将工期也作为变量进行预测的方法,避免传统挣值法的局限性,为项目管理者更好地提供决策的信息依据,以使项目进展得到有效的控制。

3 “四值”分析法实例分析

某项目共有6项任务,在第20周结束时有一个检查点。项目经理在该点对项目实施检查时发现,一些任务已经完成,一些任务正在实施,另外一些任务还没有开工,如表1所示(表1中的百分数表示任务完成的程度)。各项任务的成本预算及已完成工作量的实际消耗成本如表2所示,假设项目未来情况不会有大的变化。另合同规定项目每提前或延后1 d奖罚1万元。

为了更好的进行造价控制,现在通过“四值”分析方法对上述项目进行分析。其具体分析如下:这里以任务2为例,计算如下:

BCWP(已完成工作量的预算成本)=已完成工作量×预算定额=45×80%=36万元。

BCWS(计划工作量的预算成本)=计划工作量×预算定额=45×100%=45万元。

ACWP2(已完成工作量的实际项目总成本)=ACWP1+RFCP=40+0=40万元。

任务2在非关键线路上,延迟的天数=12×(1-36/45)=2.4 d,并没有影响总工期。所以RFCP=0元,其余任务的有关指标可同理计算,结果如表3所示。

万元

万元

从表3中可知,SV=BCWP-BCWS=75-80=-5,表明项目实施落后于计划进度;CV1=BCWP-ACWP1=75-74.5=0.5,表明项目施工成本处于节支状态;CV2=BCWP-ACWP2=75-75.3=-0.3,表明项目总成本处于超支状态,第20周跟踪结果表明项目进行的状况有点糟糕,既进度落后又项目总成本略超支。究其原因是投入延后,因此,对于施工企业而言,“四值”分析法的运用可以帮助企业更便捷地进行成本控制和进度检测。

4 结语

从前面的比较分析可以看出,本文所提出的工期奖罚制度下的挣值分析方法只需通过关键路径计算出检查点的工期执行情况进而算出工期奖罚成本,而不需要补充收集信息,但却可以改善传统挣值法对项目的执行绩效评价效果。而且提供了较传统挣值分析方法进行更多项目执行情况的原因分析,使项目负责人既了解了项目的施工成本执行情况,又可以整体把握项目总成本控制现状。

参考文献

[1]戚安邦.挣值分析中项目完工成本预测方法的问题与出路[J].预测,2004(2):56-60.

[2]王朝阳.关于挣值法应用的若干问题分析[J].江苏建筑,2008,124(6):76-78.

[3]卢向南.项目计划与控制[M].北京:机械工业出版社,2004.

挣值法的成本预测改进 篇4

挣值法是用来评价项目成本实际支出和项目的进度情况。通常,它包括三个方面的分析:偏差分析、绩效分析和变更分析。而变更分析主要是根据已完工部分的绩效对变更后的总完工成本进行估算,估算的依据有两种,一是仍根据原计划进度推算出来的总完工成本;二是根据当前实际绩效推算出来的总完工成本。采取何种措施,则取决于绩效分析,而绩效分析的关键则是临界指数。

一、临界指数的计算

临界指数可以用下面公式计算得到:

临界指数=成本绩效指数×进度绩效指数=CPI×SPI

1. CPI=EV(BCWP)÷AC(ACWP)

该指标的含义是:项目“实际完成工作的预算成本”与项目“实际完成工作的实际成本”的相对数。这一指标排除了项目工作量的变化,度量了项目成本控制工作的绩效情况。

CPI>1,表明项目目前处于节约状态,完成同样工作所用的实际成本低于预算成本;而CPI<1,表明项目目前处于超支状态,完成同样工作所用的实际成本高于预算成本。

然而,戚安邦(2004)提出了采用CPI=AC(ACWP)÷EV(BCWP)的公式来计算成本绩效指数,认为能够更好地符合统计学原理和一般常识。

AC(ACWP)是项目实际完成工作的实际成本,它是按照“项目实际成本”乘上“项目实际完成工作量”而得到的一个项目成本的中间变量。

EV(BCWP)是项目实际完成工作的预算成本(称为挣值),它是按照“项目预算成本”乘上“项目实际完成工作量”而得到的一个项目成本的中间变量。

2. SPI=EV(BCWP)÷PV(BCWS)

该指标的含义是:项目“实际完成工作的预算成本”与项目“计划完成工作的预算成本”的相对数。这一指标排除了项目成本的变动,度量了项目进度变动对于项目成本的相对影响程度。

SPI>1,表明项目实施进度处于超前状态;而SPI<1,表明项目实施进度处于滞后状态。

PV(BCWS)是项目计划完成的预算成本,它是按照“项目预算成本”乘上“项目计划完成工作量”而得到的一个项目成本的中间变量。

二、临界指数的设定

正如前面所说,变更分析所采取的估算依据对应着项目管理人员所采取的纠偏措施,一般有两种:一种是对实际绩效进行纠偏,让后续工作向计划靠拢;一种是对计划进行修正,让后续工作依据实际绩效进行。如何判断应该采取何种相应措施,则是根据临界指数的设定的区间范围来进行。

房西苑、周蓉翌(2005)提出了临界指数的下限在0.6~0.4之间,上限在1.4~1.6之间,说明实际成本严重偏离了计划,需要采取措施调整实际成本,使其回归计划;临界指数的下限低于0.4,上限高于1.6,说明预算计划不是过于乐观就是过于悲观,需要调整预算以适应实际情况的成本开支。

对于上述临界指数边界值的设定,有两点需要补充:

1. 当CPI>1,表明项目成本目前处于节约状态;SPI>1,表明项目实施进度处于超前状态。在这两种情况下,作为控制的对象,成本和进度都不需要进行采取纠偏措施,它们正处于项目所希望的状态。因此,采取纠偏措施应针对的是CPI<1或SPI<1的项目状态。张立等人(2006)提出了当CPI小于1或逐渐变小,就该及时采取纠偏措施。

由于临界指数是成本绩效指数与进度绩效指数的乘积,所以,有三种情况需要采取纠偏措施:(1)CPI<1,且SPI≥等于1;(2)SPI<1,且CPI≥等于1;(3)CPI<1,且SPI<1。归纳以上三种情况,即CPI<1或SPI<1时,需要采取纠偏措施。

2. 当CPI<1时,采取措施的CPI临界值应该与项目预算成本与项目估算成本的比值保持一致。如果用C=项目预算成本÷项目估算成本,项目估算成本=项目预算成本+储备基金,那么,CPI

同样,SPI<1时,采取措施的SPI临界值应该与项目工期与项目期限的比值保持一致。如果用S=项目工期÷项目期限,项目期限=项目工期+储备时间(浮动时间),那么,SPI

综上所述,在根据临界指数的设定值采取纠偏措施时,应增加相应的约束条件。当临界指数的在0.6~0.4之间,同时应考虑0.6与C和S两个参数孰大原则,即临界值I=max﹛0.6,C,S﹜,当临界指数突破I时,就应采取纠偏措施,此时的纠偏是针对实际绩效进行的,然后续工作向计划靠拢。而对于计划进行修正,让后续工作依据实际绩效进行而采取的纠偏措施,所对应的临界指数的区间范围有待进一步讨论。

参考文献

[1]戚安邦:项目挣值分析方法中的错误与解决方案[J].数量经济技术经济研究,2004(5)

[2]房西苑周蓉翌:项目管理实战教程[M].企业管理出版社,2005

[3]张立姬升良侯卫唐俊勇:挣值法在项目进度控制中的应用研究[J].沈阳大学学报,2006(2)

挣值法的成本预测改进 篇5

关键词：海外石油勘探开发项目,挣值法,成本控制

1 应用挣值法进行项目成本综合控制

应用挣值法对海外石油勘探开发项目成本/进度综合控制的总体工作流程如下:

(1)对海外石油勘探开发项目进行分解,编制WBS工作分解结构图。确定项目组织分解结构OBS,落实责任分工。(2)编制项目总进度计划,确定项目各层次分解结构的资源分配。利用费用分解结构CBS得到费用分配树。(3)通过编制施工预算,确定当前计划的成本预算值。应用P3e/c软件得到项目预算成本曲线(BCWS)。(4)在进度更新过程中统计工程量的完成情况。计算项目作业的执行完成比,得到作业挣值。(5)在项目现行计划的作业上统计投入情况,可得到作业的实际成本值ACWP。跟踪报告的执行情况,统计实际费用、挣值、尚需完成值、完成时预计值以及费用差等。(6)进行挣得值的评估和分析,进行费用及进度偏差分析和趋势预测。

2 挣值法应用

2.1 实例

某石油公司海外石油勘探开发项目为例,项目投资总额1.3亿元美元,包括三个子项目:钻井、固井和录测井。截至2009年底,对整个项目进行分析:(1)从进度执行指数来看,钻井工程、固井工程及录测井工程三部分的工程进度都有所滞后,其中以录测井进度滞后最为严重。(2)从费用执行指数来看,除了录测井费用执行不太理想外,物探及钻井两部分的费用执行大于1,是比较理想的。(3)综合考虑进度执行和费用执行可以看出,综合考虑进度绩效和成本绩效。通过分析可知,虽然录测井的施工进度和费用开支未达到预期目标,但CPI、SPI均在0.9以上,因此,只要加强后续管理,可望争取更好的绩效。钻井及固井的CPI指数均大于1,SPI<1,但物探和钻井的SPI在0.9以上,没有太大的进度偏差。说明这个分项目的进度有所滞后,但资金得到了有效使用,每开支1元的成本,实际挣回的价值均超过1元,因此,只要加快工程进度,可望争取到好的执行。但是录测井其综合绩效不理想,需要予以重视,加强项目管理。

2.2 利用挣值方法进行项目预测

除了进行上述分析,还可应用挣值方法对项目绩效进行预测。例如,关于项目成本的完工估算EAC,它是挣值分析最具威力的工具之一。从挣值分析出发,常见的有以下几种计算方法:(1)完工估算(EAC)=当前实际成本(AC)+到完工所需要的成本估算(ETC)。(2)完工估算(EAC)=当前实际成本(AC)+完工预算(BAC)-挣值(EV)。(3)完工估算(EAC)=当前实际成本(AC)+完工预算(BAC)-挣值(EV)/CPI。

在前面的案例中,钻井、固井、录测井的完工预算分别为6100万、4750万和5100万,采用上面的第2、3种估算方法,可以对三个分项工程进行完工估算。

3 挣值法的不足及修正

3.1 挣值法的不足

(1)挣值管理回答的是成本/进度绩效是什么,并不能回答为什么的问题。而且挣值管理自身并不能控制项目的发展趋势,更不可能用该管理技术进行偏差的纠正。(2)挣值管理方法没有区分关键路径和非关键路径。关键路径是项目进度管理的重点,应当予以重点监控;而对于非关键路径,机动时间和资源足够完成该活动的情况下,其控制可以适当放松。挣值法仅仅给出整体工作完成情况,纠偏时无法进行重点管理。(3)由于挣值管理方法只是项目工期和成本的双指标集成管理方法,缺乏项目实施的质量因素和安全因素对项目的影响评价;质量和安全问题,必然影响到项目的进度和总成本,挣值管理不能判断进度和成本的增减数是否与质量和安全的变动有关。

3.2 挣值修正措施

(1)挣值法应该和其它项目管理技术综合使用。(2)在实际项目绩效分析时,除了考虑挣值因素外,还应该考虑关键路径法[4],将其与挣值管理方法结合使用,由此得出的结论才是完整、全面的。(3)根据挣值管理基本原理,在挣值管理原有三个基本参数PV、EV、AC的基础上,为控制质量成本再引入三个质量成本参数[5],即计划工作的预算质量成本QPV、已完工作的实际质量成本QAC和已完工作的质量挣值QEV。预算质量成本=预算费用×i,i为工程项目计划阶段中限制的质量成本占总成本的比例,0<i<1。质量绩效指数QPI=QAC/AC。QPI小于、等于或大于i时,表示质量经济性提高、按计划完成和降低,并且0≤QPI<1。当QPI>i时,我们应该分析质量成本增加的原因,看是由于质量过剩引起,还是损失成本增加引起,然后分别采取不同的措施予以纠正。

4 结论

挣值法作为一种有效的工程项目成本管理方法,有必要引入海外石油勘探项目成本管理中,并引入实例分析。通过对挣值法中引入质量成本,使其形成成本、进度及质量的三者结合的完整、可靠、科学的综合控制分析方法。挣值分析法作为一种有效的项目管理方法,在实际工作中已越来越受到人们的重视。

参考文献

[1]郭健,魏法杰.国外项目挣值管理研究及对我国的启示[J].生产力研究,2007(16):102-110.

[2]Alan Webb.项目经理指南——项目挣值管理的应用[M].戚安邦,熊琴琴,吴菊秋,译.天津:南开大学出版社,2005.

[3]长青,吉格迪,李长青.项目绩效评价中挣值分析方法的优化研究[J].中国管理科学,2006,14(2):65-69.

[4]盛新江.浅论带关键路径的挣值法评价方法[J].技术经济与管理研究,2006(1):49.