公路建设成本预测管理

公路建设成本预测管理（共5篇）

公路建设成本预测管理 篇1

一、工程项目建设的成本预测

(一) 成本预测的意义

成本预测主要是指运用科学合理的方法, 对发展的成本投入和变化趋势进行分析和预测, 同时在分析的基础上, 对未来可能达到的成本进行估计和预算, 使得经营者和决策者能够选择最好的方法和方案进行正确的决策和规划。

成本预测是制定成本决策和编制成本计划的根据。

1、成本预测是明确产品成本的重要手段。

2、成本预测是加强各单位竞争力和提高单位经济效益的主要措施。

(二) 成本预测的作用

成本预测一般采用科学合理的预算方法, 通过一系列的计算程序, 总结和把握成本变化的规律和趋势, 主要有一些作用:

1、单位通过成本预测, 可以有效

掌握工程项目未来的成本变动趋势, 同时可以分析和预算出, 未来一段时期内成本的变动规律, 还可以对不确定的成本因素进行合理科学的定位。努力把未知因素转化成已知因素, 对决策者和管理者的工作起到促进的作用。因为只要有合理的成本决策, 才能制定科学的成本计划, 而这些都是建立在成本预测的基础之上。

2、随着经济的不断发展和进步,

成本预测已经成为建设单位管理决策的重要方面和环节, 因为事后的计算和分析已经不能满足目前建设单位发展的需求, 所以事前的控制和预测是非常重要的。在今后的管理和决策工作中, 要把成本预测放在首要位置。

3、成本预测不仅为建设单位经营

决策做出贡献, 同时建设单位在做好市场调查和利润分析方面也发挥着重要的作用。对于建设单位来说, 较高的经济利润是建设单位追求的最大目标, 所以成本预测的优劣直接关系到建设单位效益的好坏, 同时也决定了建设单位成本的多少。

(三) 成本预测的方法

1、定量预测法:

主要是根据建设单位以往的历史资料和数据以及事前发生成本和事后预测成本的数量关系, 通过建立一定的数学模型来预算和推断未来成本的方法。

2、趋势预测法:主要是根据不同时期内发生的不同的成本历史数据为基础, 运用现有的数学方法进行合理预测。

3、因果预测法:主要是根据经营成本和其他相关因素之间的关系, 按照数学公式进行计算并预测的方法。

4、定性预测法:

主要是根据专业的理论知识和丰富的实践经验, 聘请专业的预测人员按照企业实际的经营决策情况进行合理的推断和预测的方法。

二、工程项目建设的成本控制

对于工程项目建设来说, 成本控制主要包括工程开工和项目形成的全部过程, 一般包括工程建设前的成本控制和建设中的成本控制。建设前的成本控制是项目自身的成本控制, 首先要对市场进行可行性分析和研究;其次在分析和研究的基础上对项目的价格和利润进行分析和计划;最后再根据现有的实际情况和预测的利润进行价格的确定。而建设中的成本控制是对项目形成过程中的控制, 在这个过程中要对目标成本和实际成本进行合理的对比和分析, 同时在对比和分析的基础上, 制定未来的成本决策和计划。

(一) 成本控制的意义

1、成本控制是工程项目建设管理成本的重要方式:

成本的控制和管理主要是指对成本的预测和核算进行决策和计划的过程, 预测和核算结果为成本的控制和决策提供了一定的根据, 成本控制除了要保证预测目标的顺利实现, 也要对成本的决策提供参考标准。所以成本控制是贯穿在成本决策和计划的全部范围之内的。

2、成本控制提高建设单位决策管理能力的重要手段:

工程项目建设水平和成果直接决定了建设单位的管理和决策能力, 成本控制的实施, 不仅要求工程项目要有相应严格的控制的标准和评价标准, 同时还需要单位各部门要加强管理保证成本控制的顺利实现。

(二) 工程项目建设成本控制的主要步骤

1、首先必须制定合理的成本控制标准:

在工程项目开始之前, 就要对影响该项目成本的因素进行全面的分析和研究, 同时制定出适合该项目的成本控制和管理方法。对各种指标有一个统一的评价标准, 有各个部门进行统一的管理和监督。用制定的标准可以准确的衡量成本控制的优劣。

2、其次必须建立良好的分级责任制:

在进行项目成本控制的时候, 各个部门必须全面配合, 明确各自的责任和义务, 从工程项目的开发到竣工, 都必须运用合理的方法和决策理念进行控制和管理。努力减少其他方面的支出和消耗, 同时要提高工作效率, 在各个部门的协调配合下, 实现成本的管理和控制。

3、最后必须建立可实施的目标成本:

通过以上两个步骤, 应经能够全面的反映项目的成本预测过程, 所以在这一步骤中要在明确责任和义务的基础上, 制定出可行的目标成本, 同时对未来的成本进行合理的预测和实施。

(三) 工程项目建设成本控制的作用

工程项目建设单位进行成本预测和控制的主要职责是帮助建设单位改善经营管理和提高单位的经济效益。因此, 成本控制和预测的对象和范围是非常广泛的, 可以包括建设单位的一切行为和所有事项。不能仅限于内部按行政职能和职责划分的部门或单位。适当合理的组织目标及其评价标准是企业成本控制和预测工作走向规范的标志。没有合理的预测和控制标准, 就等于没有实质意义上的管理标准。缺乏有效的会计控制, 建设单位内部的预测和控制工作也就无法正常展开。由此可见, 预算和控制在建设单位会计控制中发挥着举足轻重的作用。以建设单位组织目标为起点和核心, 有效的发挥内部预测的建设性作用, 努力完成由监督到控制再到风险决策的组织目标。

三、结束语

在工程项目建设中进行合理的成本控制, 不仅仅能在项目建设费用发生之前进行合理的控制, 同时也可以保证在科学预测的范围之内, 降低建设成本和费用。成本控制可以让项目达到合理的目标成本, 制定科学的成本预测方案, 在方案的实施之后, 可以不断提高工程项目的质量和经济效益。

摘要：成本预测与控制在单位的生产经营管理中发挥着极其重要的作用, 在工程项目建设中, 同样起到积极的作用。本文就工程项目的成本预测和成本控制等内容作一简要论述。

关键词：工程项目,成本预测,控制

参考文献

[1]张孝兰:《水利工程建设的成本预测风险与防范对策》, 《乐山师范学院学报》, 2007 (18) 。

[2]林霞:《浅析水利工程建设的成本预测与控制》, 《沈阳大学学报》, 2004 (01) 。

[3]索耶:《现代成本控制实务》, 中国时代经济出版社, 2007 (8) 。

[4]赵菁:《浅析成本预测与控制的方法和途径》, 《西安建筑科技大学学报》 (社会科学版) , 2008 (2) 。

公路建设成本预测管理 篇2

【关键词】工程施工；成本风险；措施

一、工程施工主要风险成本分析

1.安全风险成本

安全是施工企业永恒的生命线，也是工程项目重要的管理内容，施工项目一旦发生安全事故，不仅给伤者本人及家庭造成巨大的痛苦，同时也将给企业带来巨大的经济损失。造成企业的风险成本增加，同时影响企业的盈利能力，直接关系到企业的生存。

2.质量风险成本

质量是企业的生存信誉保障，没有质量作保障，企业将无法生存。一旦发生质量事故，轻则加工处理，重则返工重来，像我们的基础一旦要返工，只有炸开重新浇制，返工费用相当可怕。

3.工期风险成本

因业主材料不能及时供应，造成工期滞后；因现在地方关系越来越复杂，现场施工中农户可能因房屋拆迁或青苗补偿等达不到要求而无理取闹阻挡施工，甚至地方政府也可能因协调费等问题而影响协调导致农户阻挡施工，造成工期滞后；还有因不能及时停电问题和其他自然灾害问题等都会造成工期滞后，致使造成人工费、机械租赁费、建场费、现场管理费用等费用大幅增加。

4.建场风险成本

随着经济的日益增长，地方的补偿单价日益增高，例如土地征用费用、树竹砍伐、道路有偿使用费、青苗补偿、场地使用费等费用，特别是房屋拆迁风险较高。

5.人员任用风险成本

项目经理作为对施工项目全面负责人，其素质、能力往往是决定项目成本目标实现的关键所在。如项目经理的成本管理意识不足或缺乏职业道德，那么项目的赢利能力就可能会大打折扣，从而给项目成本管理带来风险。

6.劳务分包风险成本

当前建筑施工分包市场存在的许多问题，如工程质量问题、民工工资拖欠问题、代购零星原材料质量问题等，都与劳务务分包合同有着密不可分的关系。许多分包商利用施工企业低价中标的招投标评标心理，在投标中故意以低于市场价的报价投标，致使工程容易中标，后期无法履行所签订的劳务分包合同，最后采用在地方拖欠当地农民工的工资、搬运费、房租、生活费等费用，拖欠分包商自身的民工工资等费用后，分包商就违约跑路，最终我们企业还是要去解决地方的拖欠遗留问题等，否则就会阻挡工程施工，致使企业增加成本，影响企业的盈利能力。

二、工程施工风险的预防措施

对施工企业而言，工程管理成本的好坏关系到企业的生死存亡，不善于控制工程风险成本，必然导致巨大的经济损失。实践证明，如果善于处理施工管理成本中出现的各种风险成本因素，并适时采取相应的应对措施，如挖掘施工索赔，其索赔金额往往大于投标报价中的利润部分。因此，工程施工风险成本预防的前提是树立合同意识、风险成本意识和索赔意识。具体预防措施有：

1.风险回避措施

（1）为预防履行合同以外的风险项目，而不能向业主索赔回来的风险，在施中前，必须要向设计单位、监理单位、业主征求同意后，并有相關单位签字认可后，方可进行合同外施工。如果不能征取管理单位的承诺和书面签证的，施工企业应认真分析，采取迂回战术，以此来回避风险导致的成本。

（2）对于不能认真履行合同的劳务分包商，企业在招标和评标时，要采用适合市场的价格，同时加强对分包商的资质和信誉审查并建立诚信档案，在施工管理中，加强对分包商的管理，特别加强对分包的进度款的支付管理和分包商的履约保证金管理，要充分保证因分包商不履行合同而带来的损失的风险成本。

（3）对项目负责人的选用，要采取谨慎的态度。从项目负责人的履历和以往工程业绩认真分析，采用项目负责人答辩的方式确定项目负责人，以此来回避错选项目负责人带来的风险成本。

2.降低（减少）风险措施

（1）施工过程中首先要制定先进的、成本优先的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案的优化选择是施工企业降低成本的主要途径之一，制定施工方案要以合同工期为依据，结合施工项目规模、性质、复杂程度、施工现场条件等因素综合考虑。可同时制定几个施工方案，相互比较，从中选成本优先、安全性好的方案。同时拟定成本可行又可保证安全和质量的技术组织措施计划，列入施工组织当中。有了这些优选方案，安全和质量才能得到保证，以达到减小安全和质量风险的目的，又可提高经济效益。其次，在项目实施过程中，要实行全面成本控制，按照所选定的施工方案，严格按照成本计划实施和控制。对材料、人工、机械施工、其他直接费和现场管理费用分不同情况，采取不同措施加以控制。一是降低材料成本，降低材料单价和降低材料损耗是降低工程材料费用的关键，因此，可以把材料委托给分包商，根据施工预算严格控制，按理论用量加合理损耗的办法与分包商结算，促使分包商合理使用材料，避免损失浪费。另外必须健全收发材料制度，这样可以有效避免收发材料中的数量短缺和徇私舞弊等行为的发生。二是降低人工成本，合理安排工期，合理安排人员，减少窝工浪费，加强劳动纪律，采用最优技术方案是降低人工成本的关健，当然还得降低当前的劳务成本单价。三是机械费用，正确选配和合理利用机械设备，尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过全面施工组织、采用最优技术方案，机械合理调配，提高机械设备的利用率和完好率，降低机械使用费用。四是降低其他直接费，特别是临时设施费用和建设场地清理费用。选用合适的场地作为临时设施，降低临时设施费用；建设场地清理费用中要多加强同地方政府的沟通，从前期的赔偿单价确定，到过程中的尽心尽力协调，对外赔偿中要做到精细化管理，不多赔偿一平方米的房屋，不多赔偿一棵树，不多赔偿一平方米青苗，从而降低建设场地清理费用。五是降低施工管理费用。施工管理费中开支较大的是差旅费与办公费及接待费用。项目开始实施时，应根据施工预算及工期要求，制订出费用开支计划，对每一个费用项目逐一核定指标，并严格按照计划执行。要精简人员，严格出差审批手续。严格控制接待费用的支出，实行事前报告、事中控制和事后审核和批准制度，以达到降低费用开支的目的。

（2）项目施工完成后要及时办理竣工验收，对于设计变更部分或因业主原因导致的停工而发生的损失费用等要及时进行现场签证，向甲方办理索赔手续，确保取得足额结算收入，以方便公司内部索赔。

3.转移风险措施

（1）把部份零星材料委托给分包商，根据施工预算严格控制，按理论用量加合理损耗的办法与分包商结算，促使分包商合理使用材料，避免损失浪费，是将材料的风险转移给分包商。视情况把青苗的部份赔偿也承包给分包商，以使分包商在施工过程中，避免造成不必要的青苗损失，可以将因分包商造成的不必要扩大青苗损毁的赔偿转移给分包商。选择、管理、利用好劳务分包单位，全面发挥自身的强势，实现合理的风险转移，这样既可以使企业的风险成本得到有效的分解和控制，而且还能使企业经济效益最终得以实现。

（2）通过工程合理索赔将风险转化为利润。工程索赔是一种权利要求，其根本原因在于合同条件的变化和外界的干扰，这正是影响项目实施的众多变化因素的动态反映。没有索赔，合同就不能体现其公正性，因为索赔是合同主体对工程风险的重新界定。工程索赔贯穿项目实施的全过程，重点在施工阶段，涉及范围相当广泛。比如工程量变化、设计有误、加速施工、施工图变化、甲供材料影响、不利自然条件或非施工方原因引起的施工条件的变化和工期延误等，这些都属于可计量风险的范畴。合理利用这些可以作为工程索赔的事实，向业主单位和公司进行索赔，减少工程风险，提高经济效益。

公路建设成本预测管理 篇3

关键词：成本预测,施工,控制

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下, 对项目实施过程中所发生的费用, 通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标, 并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动, 它主要通过技术 (如施工方案的制定) 、经济 (如核算) 和管理 (如施工组织管理、各项规章制度等) 活动达到预定目标, 实现盈利的目的。

1 搞好成本预测、确定成本控制目标

1.1 人工、材料料、机械费用预测。

1.1.1首先分析牡丹江工程项目采用的人工费单价, 再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情, 牡丹江工程是30万千瓦机组系统建筑安装, 参照公司30万千瓦机组的承包方案, 确定管理人员和作业层人数, 并执行牡丹江地区当地人工费标准, 根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否合理, 并能包容, 牡丹江工程初步预测3000万元。1.1.2材料费占建筑安装费的比重极大, 牡丹江工程自采材料预测为10000万元, 应作为重点予以准确把握, 分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析, 重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费, 分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同, 对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异, 汇总分析预算中的其它材料费, 在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。1.1.3机械使用费:投标时施工组织中的机械设备的型号, 数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的, 与工地实际施工有一定差异, 工作效率也有不同, 因此要测算实际将要发生的机械使用费, 牡丹江工程实际预测工程机械费为2000万元;同时, 还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费, 对主要机械重新核定台班产量定额。

1.2 施工方案引起费用变化的预测。

工程项目中标后, 必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计, 结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况, 根据施工组织所采用的施工方法与标书编制时的不同, 或与定额中施工方法的不同, 根据实际做出正确的预测。牡丹江处于高纬度地带, 开工和进行施工方案的编制中, 都应该考虑变化的费用, 冬季施工的防寒保暖费用都要考虑进去, 包括设备、材料、人员的劳保都会有适当的变化。

1.3 大型临时设施费的预测。大型临时工作费的预测应详细地调查, 充分地比较选择论证, 从而确定合理的目标值。

1.4 小型临时设施费、工地转移费的预测。

小型临时设施费内容包括:临时设施的搭设, 需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准, 按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员, 设备的多少核定预测目标值。牡丹江冬季施工和打汽轮机基础所需要的供暖费用就是其中的一例。

2 围绕成本目标, 确立成本控制原则

2.1 精细管理原则。

精细管理就是项目施工用人力、物力和财力的节省, 是成本控制的基本原则。精细绝对不是消极的限制与监督, 而是要积极创造条件, 要着眼于成本的事前监督、过程控制, 在实施过程中经常检查是否出偏差, 以优化施工方案, 从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

2.2 全面控制原则。

全面控制原则包括两个涵义, 即全员控制和全过程控制。2.2.1项目全员控制。成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作, 并与每一个员工的切身利益有关, 因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性, 真正树立起全员控制的观念, 如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事, 就片面了。牡丹江工程不仅仅供应科采购人员控制成本, 编制计划和预算人员都要对量计算到一定的细节。2.2.2项目全过程成本控制。项目成本的发生涉及到项目的整个周期, 项目成本形成的全过程, 从施工准备开始, 经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此, 成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段, 如在施工准备阶段制定最佳的施工方案, 按照设计要求和施工规范施工, 充分利用现有的资源, 减少施工成本支出, 并确保工程质量, 减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段, 要及时追加合同价款办理工程结算, 使工程成本自始至终处于有效控制之下。2.2.3目标控制原则。目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中, 目标的设定应切实可行, 越具体越好, 要落实到部门、班组甚至个人;目标的责任要全面, 既要有工作责任, 更要有成本责任;做到责、权、利相结合, 对责任部门 (人) 的业绩进行检查和考评, 并同其工资、奖金挂钩, 做到奖罚分明。2.2.4动态控制原则。成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动, 所以必须坚持动态控制的原则, 所谓动态控制就是将人工、材料、机械投入到施工过程中, 收集成本发生的实际值, 将其与目标值相比较, 检查有无偏离, 若无偏差, 则继续进行, 否则要找出具体原因, 采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法, 所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题, 但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大, 也必须予以高度重视。

3 寻找有效途径, 实现成本控制目标

3.1 采取组织措施控制施工成本。

首先要明确项目部的机构设置与人员配备, 明确公司、项目部、施工队之间职权关系的划分。项目部是作业管理班子, 是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子, 项目建成后即行解体, 所以他不是一个经济实体, 应对公司整体利益负责任, 同理应协调好项目与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者的任务, 从而使成本控制有人负责, 避免成本大了, 费用超了, 项目亏了责任却不明的问题。

3.2 采取技术措施控制施工成本。

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性, 对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证, 以寻求较为经济可靠的方案, 从而降低工程成本, 包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗, 提高机械化操作等。

3.3 采取经济措施控制施工成本。

采取经济措施管制施工成本包括:3.3.1人工费控制:人工费占全部工程费用的比例较大, 一般都在10%左右, 所以要严格控制人工费。要从用工数量控制, 有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量, 从而达到降低工日消耗, 控制工程成本的目的。3.3.2材料费的控制:材料费一般占全部工程费的65%到75%, 直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则, 主要做好两个方面的工作。

3.4 加强合同管理, 控制施工成本。

合同管理是施工企业管理的重要内容, 也是降低工程成本, 提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始, 至保修日结束止, 尤其加强施工过程中的合同管理, 抓好合同管理的攻与守, 攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果, 以防止被对方索赔。

参考文献

[1]工程项目管理.[1]工程项目管理.

公路建设成本预测管理 篇4

不难看出, 某采油厂原油产量在递减, 生产成本在上升。如何对该厂的采油成本作出科学、合理的预测, 确定合理的目标成本;如何对目标成本指标进行得力、有效的控制, 将是本文讨论的问题。

笔者提出的方法是:利用量本利分析方法进行成本预测;利用目标管理方法进行成本控制。

1、利用量本利分析方法进行成本预测[1]

1.1成本分解

1.1.1固定成本F:根据采油企业生产成本费用要素的特点及其分类要求, 笔者把折旧作为固定成本处理。

1.1.2变动成本V:在成本费用要素构成中, 除折旧外的其它费用, 全部视为变动成本。

1.1.3总成本C:C=F+V

1.2数学模型的建立

1.2.1约束条件假设:

(1) 原油产量与销售量基本相等; (2) 当年原油销售价格基本稳定; (3) 企业机构, 即生产规模无大的变化。

1.2.2从量本利关系分析建立模型[1]

如图2, 假设Y—原油销售收入G—原油销售价格X—原油商品量C—总成本

F—固定成本V—变动成本CV—单位变动成本

原油销售收入线Y与总成本线C的交点为a, a点为平衡点, a对应的产量X0为盈亏平衡产量。在盈亏平衡点, 原油销售收入与总成本相等。

根据图2可以得出如下方程:

Y (销售收入) =G (原油价格) *X (原油商品量) …………方程 (1)

C (总成本) =F (固定成本) +CV (单位变动成本) *X (原油商品量) …方程 (2)

P (盈利额) =Y (销售收入) -F (固定成本) -V (变动成本) …………方程 (3)

由于在盈亏平衡点的销售收入与总成本相等, 即Y=C, 则根据上述方程 (1) (2) (3) 推导出:CV (单位变动成本) =G (原油价格) -F (固定成本) /X (原油商品量) ……方程 (4)

方程 (4) 就是采油厂的原油单位变动成本模型。只要单位变动成本确定了, 则全厂保本总成本就能确定了。

1.3利用模型进行成本预测

1.3.1有关参数的确定:

假设原油销售价:G=2520元/吨。

假设今年该厂预计原油产量149.6万吨, 天然气产量17000万立方米, 按当量共折合原油产量:X0=166.6万吨,

该厂全部固定资产折旧:F=302470万元。

成本预测值的求解:

由方程 (4) 得出单位变动成本:CV=G-F/X=2520-302470/166.6=704.45元/吨;

则由方程 (2) 得出总成本:C=F+CV*X=302470+704.45×166.6=419831.37万元;

即该厂今年总成本预测值为:419831.37万元。其中固定成本为302470万元, 可变成本为117361.37万元。预测值则可以作为采油厂今后成本控制的目标值;也可以以此为基础, 通过采用新工艺、新技术、挖潜等多种方法, 制定进一步降低企业生产成本的目标, 从而为企业创造更大的效益。

2利用目标管理方法进行成本控制

2.1目标成本的确定

根据量本利分析方法对成本预测的结果, 确定该厂本年度的目标成本。

2.2目标成本的分解[1]

目标成本的分解遵循自上而下层层分解、自下而上层层保证的原则, 做到纵向到底 (指标分解落实到人) 横向到边 (分解到所有责任单位, 不留空挡) 形成千斤重担众人挑、人人肩上有指标的目标网络体系。成本分解的具体方法如下:

(1) 按费用要素进行分解

全厂年度目标总成本为C, 利用对比分析、经验判断、回归预测、系统平衡等多种方法, 按照成本构成要素, 首先对目标总成本进行了第一次财务分解, 以便进行财务指标的分项控制, 其分解情况见表1。

单位:万元

(2) 按部门进行横向分解

年初根据该厂的管理机构设置及每个机构的权限, 将全厂的变动目标成本V万元分成22块, 成立22个成本管理项目组, 各类费用未经项目组长同意不得发生。这是目标成本的第二次分解, 这样分解实现了目标成本的横向分项控制。具体分解见表2。

单位:万元

(3) 按单位进行纵向分解

根据厂属各单位、各部门当年的生产经营情况分析预测, 根据第一次目标成本的分解值, 再按厂内部劳务价格和结算办法, 把全厂的总目标成本转化成按内部价格结算的成本, 然后结合该厂管理的具体情况, 按生产单位、辅助生产单位、机关职能部门三块进行纵向分解, 这是目标成本的第三次分解。以生产单位为例, 其纵向分解情况见表3。

单位:万元

各单位、各部门按照厂目标成本的分解方法再进行同样的横向和纵向分解 (分解到小队、班组或个人) , 他们的分解工作都在厂有关部门的指导、帮助和监督下进行, 这可以作为目标成本的第四次、第五次、第六次分解 (具体分解情况略) 。

2.3目标成本的控制[2]

将目标成本进行了层层分解, 做到了责任的落实。为了保证目标成本的实现, 必须制定严密的措施, 采取相应的对策, 对所有成本费用的开支实行严格的、全方位的控制与监督。主要控制方法和措施有以下几方面:

(1) 建立目标责任成本管理领导小组。

企业成立以总经理为组长, 由相关业务部门领导人组成的责任成本管理领导小组, 全面负责目标责任成本管理办法的制定和责任成本的测算、确定、核算、控制、考核和分析工作, 为开展成本管理工作提供组织保障;

(2) 制度控制

在成本管理和控制中, 要制定和完善一系列的规章制度, 把制度作为成本控制的根本。在成本管理过程中, 只认制度不认人, 做到制度面前人人平等。

(3) 技术支持

在科研技术方面, 为了达到控制成本的目的, 加大了科研的力度。一方面加强油田开发方面的研究, 以提高产量, 降低成本。另一方面加强工艺技术方面的研究, 以减少耗费, 降低成本。

(4) 业绩考核

通过成本分解, 将目标、责任落实到单位、班组和个人, 相应地利益分配方式也要与之相适应。

把全厂目标产量和目标成本根据目标分解结果, 制定了各单位的年度考核指标, 并与各单位签订《业绩合同》, 各单位也采取同样的方法与班组、与个人确定指标并签订目标责任书。年底视《业绩合同》完成情况, 并通过考核, 发放效益工资和奖金, 从而达到业绩控制的目的, 进而促进实现企业管理的目标。

3结论

(1) 通过量本利分析方法的应用, 可以明确油气产品的销售量 (或者产量) 、成本和利润之间的特定数量关系, 为采油厂生产决策、成本预测、成本规划、存货决策等提供了重要依据, 也为企业经营管理提供了有效的信息。

(2) 通过目标成本管理方法的应用, 使得全员、全过程、全方位的成本控制落到实处, 通过领导高度重视、各部门密切配合、全员积极参与, 齐抓共管, 持之以恒, 促使不断提高成本管理水平, 最终将促进企业经济效益持续稳步提高, 为企业更好更快地发展创造条件。

摘要：在市场经济发展的今天, 尤其是目前金融危机仍影响着世界各地, 成本管理则成为企业管理中的一个十分重要而又十分现实的问题, 它将直接影响企业当前的经济效益和未来的持续发展。本文从现代管理方法的运用入手, 采用量本利的方法对采油成本进行预测, 以确定目标成本, 然后采用目标成本管理方法对成本进行控制, 以此实现企业成本管理的目标。

关键词：现代管理方法,预测,控制,目标成本

参考文献

[1]《石油企业常用现代管理方法》, 中国石油企业管理协会编, 石油工业出版社, 1997年8月第一版。

公路建设成本预测管理 篇5

1. 基本原则

为保证前期对施工阶段的成本分析及预算的准确与合理, 根据江西某山区高速公路的实际特点, 经过前期的现场踏勘, 该公路应遵守原则如下:

1.1 该项目不承担投标和市场风险

在公司组织进行工程投标过程中, 投标预算和实际施工预算相比, 高出或亏损的部分, 不应列入计划成本之中。避免项目部在承包基数的测算阶段无形之中就获得盈利或承担亏损;同时项目不承担市场风险。

1.2 该项目必须承担的风险

项目在施工中, 管理水平的高低直接影响项目成本的升降, 并关系项目盈亏, 如材料在项目上进一步降低采购价, 加强现场材料管理, 采用各种技术措施节约用料从而降低成本, 获得盈利, 反之则会亏本, 对于这种与项目水平直接关联的费用, 必须由项目部承担。

1.3 直接发生制的原则

对施工预算中的各项费用, 测定其发生的比例, 这部分费用主要有项目需要直接发生的人工费、材料费、机械费、部分管理费等。如预测该项费用在施工中将不发生时, 则不列为计划成本的内容, 也不测算其比例, 而由公司统一收取, 发生时由公司统一支付。

1.4 便于项目核算的原则

除按直接发生制的原则总体确定项目承包范围的各项费用类别外, 还要遵循便于项目承包后成本核算的原则, 即有些费用尽管在项目施工过程中将要发生, 但在项目中难以核算清楚, 这些费用则不列入项目承包范围, 而由公司统一收取, 便于项目自己和公司核算成本, 这些费用主要有, 职工福利费、劳动保护费、差旅交通费、临时设施费、当地电力专线架设费、便道修筑和维护费等。

2. 准备工作

2.1 建立内部生产要素市场

为便于成本分析及测算, 必须建立较为完善和成熟的内部生产要素市场。主要包括:内部劳动力市场、周转材料租赁市场、机械设备租赁市场、内部资金市场等。

2.2 编制施工组织设计

工程中标后, 在兼顾质量、工期、安全、环保、文明施工的基础上, 对投标时的施工组织设计以降低成本为重点, 进行技术经济分析, 优化施工方案, 制定技术组织措施。同时, 编制详细的人员、材料、设备等需用量计划, 为计划成本测算做准备。如某单位负责施工的江西某山区高速某合同段的某大桥9#墩—12#墩跨洎水河, 河宽120米, 投标时的施工组织设计方案为4.5米钢便桥跨越, 按每米5000元造价, 该方案约需造价60万元。进场后项目部多次调查走访, 该河为季节性河流, 下雨时河水上涨特别快, 水流急, 雨停后水位下降特别快。根据该特点, 项目部在编制实施性施工组织设计时充分进行了技术经济分析, 采用了8—1.8M圆管涵+利用原河床的漫水桥形式作为施工通道, 经测算需花费20万元, 比原方案节约40万元, 大大降低了施工成本和使用风险, 方案成熟可行。

2.3 编制施工预算, 进行工、料、机分析

公司首先要编制施工预算。在投标的过程中, 由于各种经营手段的运用, 投标预算往往与工程的施工预算有较大出入, 在投标预算比施工预算高的情况下, 高出的部分乃是公司经营所得, 如果以投标预算为基础测算项目计划成本, 则项目经理部在承包之前即可获得一部分盈利, 反之, 在投标预算比施工预算低的情况下, 亏损的一部分乃是公司因为整体需要或为外部形势所迫而付出的代价, 如果以投标预算为基础测算项目计划成本, 则项目部在承包之前即已亏损一部分, 由于数额较大, 也是项目部这种临时性组织难以通过加强管理和实行技术进步弥补回来的。因此, 必须重新编制施工预算, 并以此为基础, 进行成本分析和承包基数的测算。

2.4 确定单项成本降低额

有些成本费用可以根据工料机分析和施工组织设计等直接计算出计划支出, 有些成本项目难以直接测算出其计划支出, 对于这一部分可根据以往的经验, 估算出成本降低率, 计划出成本降低额作为计划支出。

3. 基本方法和主要内容

基本方法是:以施工预算为基数, 按照测算的依据和应遵循的原则, 以满足项目承包后便于成本控制与核算的要求, 分别对项目费用的计划支出进行计算, 根据计划支出及预算收入确定项目目标成本, 列出各项项目成本指标。

3.1 直接费计划支出测算:

(1) 人工费测算。人工费是指直接从事建筑安装工程施工的生产工人 (包括现场内水平、垂直运输等辅助工人) 和附属辅助生产单位的工人的人工日数及工日单价计算的各项人工费用, (但材料采购及保管人员, 驾驶施工机械与运输工具的工人, 材料到达工地以前的搬运、装卸工人等人员的工资以及由施工管理费支付工资的人员的工资, 不应记入人工费) 。

(2) 施工机械使用费支出。施工机械使用费支出主要由机械租赁费、机械操作人员的工资、奖金及动力燃料费、养路费及进退场费等费用组成。机械租赁费用根据施工组织设计中机械设备需用计划及内部租赁价格计算。操作人员的工资、奖金根据定编人员数量及公司内部平均工资水平分类计算。机械保养及燃动费等, 根据机械设备的新旧程度及保养要求参考经验数据进行测算。机械进退场费根据内部规定或市场价来确定。

(3) 材料费支出。材料费主要是工程材料、构 (配) 件、零件及半成品、成本及周转材料租赁费等组成的费用。工程材料、构 (配) 件、零件及半成品、成品费用由于种类繁多, 数量大, 难以分类计算, 采用先计算其综合计划节约量。周转材料租赁费根据施工组织设计中周转材料需用量计划及内部租赁价格计算。

3.2 其他直接费计划支出测算

(1) 其他直接费中的冬雨季、施工增加费、夜间施工增加费。项目在实际施工过程中, 这些费用都将发生, 一般将预算费用全额作为其计划支出。

(2) 行车干扰工程增加费, 施工辅助费。根据项目在实际施工过程中发生的程度, 由公司测定费用包干, 作为其计划支出。

(3) 现场经费计划支出测算。现场经费指为施工准备、组织施工生产和管理所需费用, 其内容包括临时设施费、现场管理费及现场管理费其他单项费用。临时设施费, 一般情况下, 由公司对临时设施进行统一规划, 委托项目部施工, 费用由公司统一支出, 不计算项目计划支出。现场管理费计算的第一种方法是:现场管理人员的工资及工资附加费, 根据项目人员定编及公司内部的平均工资平均计算;办公费、业务招待费根据公司内部有关规定, 按月包干计算;差旅交通费, 固定资产费、工具用具使用费等其他单项费用, 一般情况下, 由公司统收统支, 不计算项目计划支出。现场管理费的另一种方法是采用包干制。

4. 施工项目计划预测成本的确定

通过前几项的工作和实施, 就可以确定该项目的计划成本, 即:项目计划成本=直接费计划支出+其他直接费用支出+现场经费计划支出, 这是确定项目承包的基础, 也是确定整个施工项目的目标成本的基础。

在项目经理部计划支出费用的基础上, 测定项目的目标成本, 一般还考虑以下两个方面的问题:一是项目经理部承包后, 必须有一定的利益;二是在项目经理部计划支出计算时, 有些费用可能在项目经理部实际施工中将要发生, 而计算时漏项。通常情况下, 对以上两种情况, 按项目经理部计划支出的费用总额, 考虑一个包干系数, 即:项目目标成本=项目计划支出成本﹡ (1+k%) 。

项目预期利润=项目的中标价-项目目标成本, 即为该项目的盈利目标。

5. 结语