建设项目施工成本管理

建设项目施工成本管理（精选12篇）

建设项目施工成本管理 篇1

摘要：笔者结合某大型建筑施工企业成本管理实际情况, 支出了公司存在的不足, 并针对性的提出了施工目标成本管理方法, 可为相关企业参考。

关键词：施工企业,施工阶段,目标成本,管理

某大型国有建筑施工企业近年来承揽任务量明显下降, 自行开拓市场的能力不足显露无疑, 造成这一问题的主要原因就是项目成本控制能力不强, 在激烈的市场竞争中丧失了市场主导权。但实践证明, 总公司一些成本控制能力强的品牌项目部在低价位上仍可以保质保量完成施工项目, 并实现可观的经济效益。

1 公司工程项目成本管理现状

1.1 施工项目目标成本的制定不严谨, 测算不精确

目前, 总公司的工程项目部在测算项目的目标成本时往往由造价员以建筑工程预算定额为依据, 参照定额消耗量及市场信息指导价计算其分部分项工程直接费, 而工程量基本上参照投标书中的工程量清单数量, 而未在测算目标成本时重新核算施工图中的数量, 未结合施工实际情况进行项目单价的组价。这样制定的目标成本往往是不精确的, 对项目的成本控制没有太多指导意义。

1.2 观念落后, 不符合现代项目成本管理趋势

整个工程项目部的成本, 不仅体现在直接费和间接费上, 还体现在影响成本的其它一些不可忽略的因素上, 如质量成本、安全成本、工期成本等, 譬如, 技术人员往往会非常重视质量管理, 过分强调工程质量, 动辄就“争牌”、“创杯”, 而忽视工程实施过程中的成本管理, 少数还不切实际的搞“献礼”项目, 盲目赶工期, 打乱了正常的施工秩序, 造成成本的额外增加。这些都是由于对成本和质量、安全、工期的辨证关系缺乏正确认识, 加大了成本的压力。

1.3 项目经理部经济责任制有待完善

项目经理部的经济责任制不完善, 过程监控不严。总公司2009年中标工程34项, 中标面积22万m2, 新开面积17万m2, 开拓市场成效明显, 施工规模不断扩大。但全总公司几百个项目遍布全国多个省市自治区 (外埠开复工面积占总开复工面积的36%) , 工程项目分散, 管理跨度大, 战线长, 项目经理部经营自主性较强。但现行项目管理过程中, 尚没有形成完善的责、权、利相结合的成本管理制度, 往往只要求项目管理班子完成合同约定的质量要求和工期进度, 没有结合成本费用支出的高低来进行效益考核, 项目经理责任制的作用得不到充分的发挥, 不利于调动项目经理的积极性。

2 施工目标成本管理方法

2.1 确保决策的科学合理

科学决策从本质上讲是一种理性的选择过程, 要求符合最优化原则。由于重大决策的特殊复杂性, 科学决策又是与民主化密不可分的。所以科学决策具有科学性、民主性、目的性、可行性等基本属性。决策过程通常可分为四个阶段:第一阶段是确定目标, 即先明确主观诉求, 收集相关正反信息, 在综合分析的基础上, 确定决策的目标;第二阶段是拟订方案, 即围绕决策目标, 设计、制定出两个以上的可能采取的行动方案, 以备抉择;第三阶段是选定方案, 即根据发展现状和对未来的预测, 从备选方案选择出令人满意的方案;第四阶段是评估追踪, 即对决策的实施情况进行评估, 必要时补正决策。显然, 每一个阶段都需要体现科学精神和民主参与及评估利弊优劣。决策类型概括起来有两种, 一种是个人决策另一种是群体决策。

2.2 优化施工方案

优化施工流水段和周转材料配置, 使之能够达到最佳组合, 所谓最佳组合就是在保证材料成本最低的情况下工期最快。比如:A工程地下室结构施工在分为2个大段的基础上又细化分为27个小流水段, 这样虽然在施工和管理上增加了难度, 但能保证劳动力充足的工作面, 又加快了工期, 关键是使周转材料能够增加周转次数, 避免周转材料的大量使用所带来的台班费和租费的额外支出。再比如关于租用硅输送泵是采用按立米包干还是按照月租计算是要根据具体的情况而确定的。

2.3 变更洽商管理

在工程项目建设过程中, 由于工程项目自身的性质和特点, 或设计图纸的深度不够, 或业主的使用要求有变化, 或不可预见的自然因素与环境情况的变化等, 都可能引起工程的变更, 以及对合同主体一方的不当行为提出索赔。要做好日常变更洽商及索赔的收集、计算、上报、核对和定期管理工作, 把好收入关。变更洽商是工程结算的重要部分, 也是体现二次经营效果的重要方面, 我们把甲方、监理、设计院的通知、设计变更洽商、工期延期证明、补充协议及与甲方的工作联系单、往来文函收集整理后归档纳入施工合同管理体系。比如B工程就因为前期甲方市政管线改线等原因造成开工工期延迟, 我们及时与甲方办理了工期延期协议, 为工程顺利完成提供了保障, 并为后期的工期索赔奠定了基础, 最后业主补偿了200万元。

2.4 材料控制管理

在工程中, 对经济影响较大的主要由钢筋、混凝土、模板、周转材料等项组成。只要对其进行一次大的改良都会产生很大的经济效益。

在C工程中, 我们研究了多次, 钢筋、混凝土是设计院定死的, 想改动也只能做微弱的改动。只有模板是施工中费用较高且形式多样的项目。因此, 项目部重点研究模板工程, 从各个渠道进行钻研, 学习、分析、统计、比较, 从而总结出自己的一套施工思路。

(1) 我们在钢筋工程施工前根据建筑物的结构形式和跨度, 来确定原材料的进料长度。如果跨度小于8m, 就要求进9m的原材, 如果跨度大于8m, 则需要9m、12m的原材搭配使用, 这样极大地降低了钢筋废料率。

(2) 我们对混凝土的材料结算采用按图计算和小票计算相结合的结算方式, 即:主体结构所用混凝土严格按照图纸数量计算, 垫层、回填、及车库地面所用混凝土由于在施工中可以在厚度上适当比设计量有所减少, 所以采用混凝土小票结算, 以C工程为例, 我们的基础垫层1 6 0 0 0 m 2, 车库地面16000m2, 按每平米平均减少2cm计算, 则节约混凝土640m3。凡采用小票结算的混凝土, 全部由材料员和混凝土工长在小票上联签并经生产副经理审核方可做为结算依据。

2.5 财务管理

每个月由项目经理组织财务、预算、器材人员召开成本分析会, 通过分析财务部门提供的成本明细表, 掌握盈亏情况, 并要求预算的月产值收入按一定比例计提相关费用后扣减材料、分包及管理费等项目的支出得出成本盈亏数据, 同时要求器材与财务核对外欠款情况, 做到一致, 并将挂帐费用减到最低, 以便精确地反映成本盈亏情况, 让成本了如于胸。

3 结语

建设工程目标成本管理的控制是一个全员、全过程、全系统控制的过程, 最关键的是要把成本控制贯穿施工生产经营的全过程, 只有这样, 施工企业才能有获取最大的利润的保证, 才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]郑豪民.建筑工程项目成本控制浅析[J].平顶山工学院学报, 2006 (2) :4～7.

[2]邓天鹏, 韩艳.施工项目目标成本控制中的问题和对策[J].时代经贸, 2007 (8) :48～52.

建设项目施工成本管理 篇2

关键字：项目成本 项目管理

一是要以施工图预算控制成本支出。在施工项目的成本控制中，按施工图预算，实行以收定支，或者叫量入为出，是最直接、有效的方法之一，具体表现如下：

人工费、材料费及施工机械使用费等的控制。首先，项目经理部与施工队等签订劳务合同时，一般应将人工费单价定在预算定额规定的人工费单价和合同规定的人工费用补贴两者之和之下，辅工还可再低一些，其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费，如赶工费、夜班费等。如此安排人工费就不会超发，而且还留有余地，以备其他特殊之需。此外在实行量价分离方法计算工程造价的条件下，对水泥、钢材、木材等“三材”的价格随行就市，实行高进高出，地方材料的预算价格=基准价×（1+材料指数）。对材料成本控制，要以预算价格来控制地方材料的采购成本，至于材料消耗的数量控制，则应通过“限额领料单”去落实，当然由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失控的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动，并积累系统详实的市场信息，对材料价格的上升和下降有一定的预计和准备，以平衡成本支出，降低工程项目成本。如果无法有效调节，可向定额管理部门反映，同时争取甲方按实补贴，对于用钢量、钢模板等周转设备使用费的控制，可按周转设备预算收费的总量来控制实际发生使用费的总量。对于施工机械使用费的控制，施工图预算中的机械使用费=工程量×定额台班单价，但实际机械利用率不可能达到预算定额的取定水平等，因而使预算机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成其费用超支。因此，如能取得甲方的谅解、支持，可得到一定数额的机械费补额来控制其支出，对于构件加工费各分包工程费的控制，在市场经济体制下的门窗、水泥管及其它预制品的加工，以及打桩、土方、吊装、安装和其他各项工程的分包都要通过经济合同来明确双方的权利和义务，在签订这些合同时，控制要坚持以“施工图预算控制合同金额”的原则，绝不允许合同金额超过施工图预算。

二是以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。资源消耗数量的货币表现就是成本费。

项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据，对生产班组的任务安排必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底，且在施工任务单如限额领料单的执行过程中，要求生产班组根据实际完

成的工程量和实际消耗人工、实际消耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额令料单结算的依据。在任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算。并按照结算内容支付报酬（包括奖金）。

第三，建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制。由于材料成本是整个项目成本的主要环节，因此，项目经理应对材料成本予以足够的重视。

第四，应用成本与进度同步跟踪的方法控制部分项目工程成本。成本与进度之间有着必然同步关系。如果成本与进度不对立，就要作为“不正常”现象进行分析，找出原因，并加以纠正，为了便于掌握进度与费用的变化过程，我们按照横道图和网络图的状态分别进行处理。

第五，建立项目月度财务收支计划制度，按计划控制成本费用支出。以月度施工作业计划为龙头，并以月度计划产值安排当月财务收入计划，同时由项目各部门根据月度施工作业计划具体编制本部门的用款计划，项目财务成本员应根据各部门月度用款计划进行汇总，并按用途的轻重缓急平衡调度，同时提出具体实施意见，经项目经理审批后进行，在月度财务收支计划的执行过程中，项目财务成本应根据各部门的实际用款做好记录，并于下月初反馈给有关部门，由各部门自行检查分析节超原因。

第六，建立项目成本审核鉴证制度，控制成本费用支出。市场经济机制下，需要建立以项目为成本中心的结算体系，即所有的经济业务，不论其对内或对外，都要与项目直接对口。在发生经济业务的时候，首先要向有关项目管理人员审核，最后经项目经理鉴证后支付，这是项目成本控制的最后一关，必须十分重视。第七，加强质量管理，控制质量成本。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生一切损失费用之和。质量成本包括以下主要方面：控制成本和故障成本。工程质量越高，故障成本就越低。第八，坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞。现场平面布置管理和现场安全生产管理，稍有不慎，就会造成浪费和损失。

第九，定期开展“三安”检查，防止项目成本盈亏异常。项目经济核算的“三同步”就是统计核算、业务核算、会计核算的“三同步”，具体表现为完成多少产值，消耗多少资源，发生多少成本，三者应该同步，否则，项目成本就会出现盈亏异常情况。

施工项目成本管理分析 篇3

摘要：本文结合实际工程，对目前成本管理中的存在的一些实际问题，提出成本控制的方法和增收节支的途径，供大家参考。

关键词：施工企业 工程项目 成本管理

0 引言

工程项目成本管理是在保证工期和满足质量要求的情况下，利用组织、经济、技术和合同措施把成本控制在目标范围内，最大限度地节约成本。因此，加强工程成本管理是企业积蓄财力、提升企业竞争力的必由之路。当前，我国施工企业在工程项目成本管理方面存在制度不完善、管理水平不高和经营目标难于实现的问题，造成管理失控、成本高和效低下的不良局面。尤其是在当前建筑市场竞争激烈、招投标市场不够规范、中标价格远低于预算造价、施工企业进入微利时代的情况下，管理稍不到位就会出现亏损。

1 工程实例

吉利阿斯塔那国际公寓工程，地下一层，地上1～3层为裙房，从4层开始向上分为多层建筑公寓。人防地下室建筑面积2904.21m2；总建筑面积21045.71m2。室内±0.00标高相当于绝对标高892.65m，室内外高差1.2m。吉利阿斯塔那国际公寓工程结构形式为：地下室底板采用筏板基础，地下室为一层平战结合六级人防（平时为车库和辅助用房），4～15层为两座框架剪力墙结构，框支转换层设在第四层。吉利阿斯塔那国际公寓工程结构安全等级为二级，结构主体设计使用年限50年，抗震设防裂度为7度。防火等级一级。主楼框架梁及裙房框架梁、柱抗震等级为一级。

2 施工项目的成本组成

施工项目的成本由两大项组成。具体内容规定如下：

2.1 直接成本:主要是直接用于建筑安装工程的直接施工费用。包括：人工费、材料费、机械费、其他直接费。

2.2 间接成本：主要是施工项目经理部在工地现场为组织和管理人员施工所发生的费用支出。实际核算时分为：①人工费(含管理人员工资及福利和劳保费)②固定资产使用费③工用具使用费④办公费⑤差旅费⑥工会经费与教育经费附加⑦招待费⑧其他费用等。

3 加强成本控制管理的措施

施工项目成本管理是一项复合性工作，需要工程、材料、财务等多个部门相互配合支持，环环紧扣，才能使项目成本得到有效的控制。在施工吉利阿斯塔那工程中在成本控制管理中。采取如下措施：

3.1 加强合同管理，控制工程成本 合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。工程合同签约后，企业和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，工程处与项目部管理部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和工程处责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

3.2 形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制 在以往的施工成本管理中，项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及效益方面对工程处负责；在项目部内部，工程技术人员只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞物资的只负责材料的进场及进场点验工作，这样表面上看起来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、控制的，项目的效益是靠大家来创造的。如果搞技术的，为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量，但增大了成本；如果搞物资的，从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。这次工程处与项目经理、项目经理与各施工工长签订经济承包书，按工程预算进行合同承包，遇到大宗材料的采购、重要的阶段的施工方案大家共同商讨，确保所选用的材料符合各方面的要求。

3.3 对工程项目的质量成本进行管理和控制 长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辨证统一关系，项目经理部存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。将工程质量的好坏与每个人的经济效益相挂钩。

3.4 加强工程项目工期成本的管理和控制 工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。针对以往对工期成本的重视不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少就行研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。这次建立科学的工期目标，每个施工段和季度来合理安排工期。

3.5 采取新技术、新工艺措施控制工程成本 本工程采用如下技术降低成本：

3.5.1深基坑支护技术①深基坡支护技术。本工程基坑深达7m，基坑边采用钢管土钉支护法，外加钢板网喷浆支护，保证基坑边坡的稳定性。②深基坑信息化施工技术。施工期间正值雨季，对基坑的安全带来一定的难度，采用信息化施工，增加地下室施工期间的支护结构的位移测量和周边建筑的沉降观察的频率，为地下室施工提供可靠依据，亦为以后深基坑施工积累了施工资料。

3.5.2 高强高性能砼技术 ①泵送砼应用技术。本工程砼体量大，施工场地极为狭小，通过泵送砼，为解决施工场地窄小问题提供了有利用条件，为现场文明、安全生产标准化管理奠定了良好的基础，同时增加砼浇筑速度，节约劳动力，缩短工期。②防水砼应用技术。本工程地下室设计采用S8抗渗砼与涂膜防水相结合的防水措施，保证地下室的抗渗性能。③大体积砼裂缝控制技术。本工程基础筏板砼体积量较大，通过原材料、浇筑、测温及养护的攻关，预防因水泥水化热产生裂缝。④采用商品混凝土应用技术。由于使用商品混凝土，首先是工程进度明显提高，施工现场文明条件得到改善。噪声、粉尘等污染得以消除。工人的劳动强度明显降低，其社会效益很大。同时混凝土的配合比、和易性、流动性等得到保证。

3.5.3 粗直径钢筋连接技术 ①粗钢筋直螺纹连接技术。采用直螺纹连接技术，可提前进行工厂化生产，不但解决现场场地窄小的问题，而且解决粗直径的连接，保证了钢筋的连接质量。②竖向钢筋电渣压力焊。对柱、墙竖向钢筋通过采用电渣压力焊，提高施工速度，降低钢材使用量。

3.5.4 新型模板应用技术 采用胶合板大模板应用技术，框架及剪力墙墙板采用由十一夹板组成的大模板，提高了工作速度，保证砼质量。

3.5.5 建筑节能和新型墙体应用技术 ①陶粒砼砌块及应用技术。采用陶粒砼砌块砌块达到节能、保温、隔音的效果。减轻了结构的自重，减轻了工人的劳动强度，降低了能源消耗，节约了土地资源，而且有利于抗震。②挤塑苯板保温技术。具有很强防潮和防渗透性能；挤塑板由于发泡结构紧密相连且壁间无缝隙，所以其抗压强度极高，即使长时间水泡仍维持不变；挤塑板完全的闭孔发泡结构形成轻质，而均匀的蜂窝结构造成高硬质，因此不易破损，不仅搬运、安装轻便，切割容易，用作屋顶保温时不会影响结构的承受能力；同时挤塑板不会发生分解和霉变，不会有有害物质挥发，化学性质稳定。

3.5.6 新型建筑防水和塑料管应用技术 ①塑料水管的应用技术。本工程给排水管全部采用塑料管，增加了水管使用寿命，减少了水体的二次污染。同时也节约了管材，提高了工效。②合成高分子防水卷材应用技术。屋面防水采用三元乙丙合成高分子防水卷材与刚性防水相结合的方法，其使用寿命可长达20年，保证屋面防水效果。

4 结束语

浅谈建设项目施工成本管理 篇4

1 工程建设项目施工成本管理的一般程序

工程建设项目施工成本管理的一般程序如图一所示。

2 项目施工成本估算与施工成本计划编制

2.1 项目施工成本估算

项目成本估算的任务是通过成本预测估计出项目的成本目标,成本目标确定得是否合理,直接关系到成本控制工作能否有效进行,成本控制能否达到预期的目标。成本估算的方法有许多,它们有各自适用条件和范围,而且计算精度各不相同。在实践中应根据工程建设项目的性质、占有资料和数据的具体情况以及估算精度要求,选择适宜的估算方法。一般选用施工预算作为项目施工成本控制的目标。

2.2 项目施工成本计划编制

成本计划是工程项目建设全过程中进行成本控制的基本依据。成本计划编制的程序是施工企业根据项目签订的施工合同确定项目经理部的责任目标成本;项目经理部编制项目管理实施规划,并对降低成本的途径进行规划;项目经理部编制施工预算,确定计划目标成本;项目经理部对计划目标成本进行分解;项目经理部编制成本控制措施表,并落实成本控制责任。

成本计划编制过程中最重要的步骤,就是项目成本目标的分解。根据成本控制目标和要求的不同,成本目标的分解可以分为成本组成、按子项目、按时间分解三种种类。

(1)按成本组成分解的成本计划

建设项目施工成本一般可以分为建筑安装工程费用、工器具购置费。建筑安装工程费用、工器具购置费可以进一步分解为直接成本与间接成本。直接成本主要包括人工费、材料费、机械台班使用费、措施费等。间接成本包括企业管理费、规费、税金等。

(2)按子目分解的成本计划

大中型建设项目由若干个单项工程构成,每个单项工程包括多个单位工程,每个单位工程又由若干个分部分项工程组成。所以施工成本可分解到分部分项工程上。

(3)按时间进度分解的成本计划

为了尽可能减少资金占用和利息支出,有必要将项目总成本按其使用时间进行分解。结合预付款、工程进度款、结算支付情况,并利用控制项目进度的网络图,合理安排施工成本计划。

3 成本控制的方法

3.1 成本比较的方法

预测成本计划实施情况的主要方法是赢值法(也称曲线法)。它通过实际完成工程与原计划相比较,确定工程进度是否符合计划要求,从而确定成本是否与计划存在偏差的方法。

赢值法通过计算拟完工程计划成本(BCWS)、已完工程计划成本(BCWP)、已完工程实际成本(ACWP)等参数和偏差变量来进行成本比较。

(1)拟完工程计划成本(BCWS)是指根据进度计划安排在某一给定时间内所应完成的工程内容的计划成本。

(2)已完工程计划成本(BCWP)是指在某一给定时间内实际完成的工程内容的计划成本。

(3)已完工程实际成本(ACWP)是指在某一给定时间内实际完成的工程内容所实际发生的成本。

在实际中,由于实际工程进度不可能完全按计划进度实现,因此从成本比较的要求来看,主要考虑已完工程实际成本(ACWP)与已完工程计划成本(BCWP)之间的差值或比值,即偏差与偏差程度。偏差与偏差程度变量是成本比较的基本内容和主要参数。

3.2 偏差分析的方法

偏差分析常用的方法有横道图、表格法和曲线法。

(1)横道图法进行成本偏差分析形象、直观,是用不同的横道标识已完工程计划成本、拟完工程计划费用和已完工程实际成本,横道图长度与其金额成正比例。

(2)表格法进行成本偏差分析灵活、适用、信息量大、可借助于计算机,是将项目编号、名称、各费用参数、费用偏差参数综合归纳入一张表格中,并直接在表格中进行比较。

(3)曲线法进行成本偏差分析同样比较形象、直观,是用成本累计曲线来进行成本偏差分析。

3.3 偏差原因分析

偏差分析就是要找出引起偏差的原因,从而有可能采取有针对性的措施,减少或避免相同原因的再次发生。偏差原因分析,要将已建项目已经导致和可能导致偏差的各种原因进行归纳、总结,为拟建项目采取预防措施提供依据。

3.4 纠偏

在偏差原因分析的基础上,有针对性地采取纠偏措施,从而实现施工成本控制,是项目施工成本管理的核心。纠偏首要任务是确定纠偏的主要对象,在确定纠偏的主要对象之后,采取有针对性的纠偏措施。纠偏措施主要有组织措施、经济措施、技术措施和合同措施。

(1)组织措施是从成本控制的角度在组织管理方法上采取措施。例如,落实成本控制的组织机构和人员,明确各级成本控制人员的任务、职能分工、权利和责任,改善成本控制的工作流程等。组织措施是其他各类措施的前提和保障,而且花费少,运用得当可以收到良好的效果。

(2)经济措施应从全局出发考虑,如检查成本目标是否合理,成本目标分解是否合理,预付款与进度款的保障性,成本计划与施工进度计划的协调性。另外,通过偏差分析和未完工程成本预测来发现潜在的问题,及时采取措施。

(3)技术措施并不都因为发生了技术问题才加以考虑,当成本偏差较大时,可考虑采取技术措施。可提出不同的可行性技术方案,并对方案进行技术经济分析和评价,选择最佳的技术措施。

(4)合同措施在纠偏方面主要指索赔管理。从主动控制的角度,应加强合同管理,研究合同的有关内容而采取预防措施。

4 结束语

工程建设项目成本管理是施工企业效益好坏与否的决定因素,在竞争异常激烈的市场经济下,要想赢得一席之地,必须重视成本管理,否则难以生存。施工企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制,并为项目成本控制创造优化配置生产要素,实施动态管理的环境与条件。项目经理部是成本管理的主要责任部门,应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行控制。项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系,按内部各岗位和作业层进行成本目标分解,明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。

参考文献

[1]中华人民共和国国家标准建设工程项目管理规范[M].北京:中国建筑工业出版社,2002.

[2]全国造价工程师执业资格考试培训教材编审委员会.工程造价计价与控制[M].北京:中国计划出版社,2009.

项目施工安全施工管理总结 篇5

1、用电安全，电气设备的接插件、电线路等，必须保持完整（好）和绝缘性能良好，使用各种手持式电动工具和移动设备作业必须采用安装有触电保护器的电源。电气设备维修人员必须持证上岗，按规定穿戴绝缘用品

作业现场电线拉扯交错凌乱，电线损伤后容易造成漏电跳闸。

现场作业施工，用电锤、电钻、角磨机等各种手持式电动工具和移动设备作业必须采用安装有触电保护器的电源，作业现场多空插座烧毁变形，容易造成火灾。

2、高空作业安全，4.2米以上高空及坡角大于45°的陡坡作业必须系安全带（绳）、戴安全帽，桥上作业所有人员必须佩带安全帽（包含管理人员和防护员），凡患有高血压、心脏病、癫痫病，年龄55岁以上，医院证明不能从事高空作业者，禁止高空作业。对身心不适和情绪异常者，应暂停登高作业。登高作业要检查、确认梯凳是否放置稳固，严防梯凳滑溜、杆件折断和倾倒，不得携带笨重的工具和材料。

登高作业人员，未系安全带和带安全帽，容易造成高空跌落和脑部受伤。

乙醇存储罐上高空作业人员，未系安全带。

管道施工人员高空作业，未系安全带。

整改后，安全带固定牢固可靠。

提取罐下高空作业人员，未系安全带。

MVR高空作业人员，未系安全带。

3、气瓶安全管理，氧气瓶、乙炔瓶等气瓶必须按规定存放，严禁混放，间隔距离不得少于5米；

气瓶必须按规定的位置固定牢固可靠，存在安全隐患，容易造成气瓶跌倒伤人。

整改后

4、用火安全管理，作业前、作业中、作业后严禁抽烟、使用明火，现场焊接作业，未配消防灭火器。

带干机施工人员吸烟。

现场切割的下脚料未及时清理，容易造成行人和施工人员脚部受伤。

整改

整改后

叉车驾驶员未系安全带，容易造成叉车偏载伤害叉车驾驶员

整改后

夹层作业人员未带安全帽，容易造成头部碰到夹层上部的角铁受伤。

整改后

5、现场电焊作业，须配备性能良好的消防设施或消防器材。

灭火器的铅封和安全销被拔下，压力不符合要求，须更换。

灭火器的铅封和安全销被拔下，压力不符合要求，须更换。

灭火器的压力不符合要求，须更换。

特种设备（特种作业）部分

操作起重机械设备必须严格执行“十不吊”、“五不叉”的规定。起重作业时，从业人员必须戴安全帽，严禁站立在货物、吊臂下方或不易避让的死角处。起重机司机必须听从一人指挥，在起吊作业时必须按规定响铃示警，严禁超重、偏重起吊。吊钩（索）具、框架使用前，必须严格检查。

2.“十不吊”： ⑴超重或埋藏地下物不吊。⑵非信号人员指挥或信号不明不吊。⑶重量不明不吊。⑷吊钩没对准货物中心（歪拉或斜拽）不吊。⑸未试吊不吊。⑹简化挂索、捆绑不牢不吊。⑺6米以上长大货物无牵引绳或司索钩不吊。⑻货件上有人，有浮摆物或钩连其它货件不吊。⑼吊索夹角过大不吊（不宜超过90度）。⑽金属尖锐棱角货物吊索无衬垫不吊。

3.“五不叉”：⑴货物重心超过货叉的载荷中心，使纵向稳定性降低时不叉。⑵单叉偏载不叉。⑶货物堆码不稳不叉。⑷叉尖可能损坏货物时不叉。⑸超重或重量不明不叉。

4.气瓶日常存放、使用和管理，依据《信阳工务段气瓶管理办法》执行。氧气瓶、乙炔瓶等气瓶必须按规定存放，严禁混放，间隔距离不得少于5米；氧气、乙炔瓶等严禁靠近火焰处或在阳光下曝晒，应距明火不得少于10米的安全距离。

5.。

7.进入有限空间作业实行审批制度。作业前按照“先通风、再检测、后作业”的原则，对有限空间内的氧浓度、易燃易爆物质（可燃性气体、爆炸性粉尘）浓度、有毒有害气体浓度进行检测。未经通风和检测合格，任何人员不得进入有限空间作业。检测的时间不得早于作业开始前30分钟。作业前、作业中、作业后严禁抽烟、使用明火、手机。作业人员必须按规定佩戴安全防护用品。

.料库内易燃物品必须单独隔离存放，并配备性能良好的消防设施或消防器材，有针对性的组织消防安全培训及演练，提升应急处置能力。

不准不戴安全带、安全帽、不穿防护服作业;

8.不准未搭好脚手架、放稳梯凳就开始作业；

9.不准携带笨重工具和材料登高作业;

1.不准不设防护就开始作业;

防高空坠落物伤害。

1.2米及以上高空或陡坡作业时，要按规定穿戴好安全帽、安全绳。

2.吊装作业时，要指定专人进行指挥，吊臂下严禁站人，且吊臂下作业人员必须按规定佩戴安全帽。

3.桥上作业所有人员必须佩戴安全帽，包含管理人员和防护员。

4.桥上行走时，要确认步行板状态是否良好，对风化严重及破损的步行板严禁踩踏、行走。

5.不准将工具及材料上下抛郑，要用绳系牢后往上或往下吊送，以免打伤下方作业人员或设备。

6.禁止登在不坚固的结构上进行工作，为了防止误登，应在必要地点挂上警告牌。

施工项目成本管理应用研究 篇6

关键词：施工项目；成本管理；控制；对策

我国工程施工市场的竞争日趋激烈，施工企业要想在激烈的竞争中生存和发展，就必须改变过去粗放的管理模式，从加强自身的施工项目成本管理人手，降低工程成本，以提高企业经济效益。

一、施工项目成本管理的基本理论

1，施工项目成本管理体系的内容

施工项目成本管理体系是指企业为实施工程项目施工成本管理以达到目标成本所需要的组织结构、程序、过程和资源，具体内容包括：

(1)组织结构。是指企业为实现成本管理目标，在相应的管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系，包括职能结构、层次机构、部门机构、职权机构。

(2)具体程序。程序是为进行成本管理活动所规定的途径。程序一般应形成文件，称为“程序文件”。在工程项目施工成本管理中，主要程序文件应包括施工项目责任成本的确定程序和方法，项目责任合同及内部岗位成本责任合同，成本计划和成本核算，人工、材料、机械等的管理程序，措施和成本管理业绩的考核及激励机制等方面。

(3)过程和资源。成本管理是贯穿整个施工活动而发生的一个动态过程，成本管理通过对过程的管理来实现。资源是进行成本管理所需要的人员、技术、方法以及成本管理的对象所需要的资金、设备等。

2，施工项目成本管理的控制方法

成本控制的方法很多，要根据不同的情况，选择与之相适应的控制手段和控制方法。下面介绍两种成本控制方法。

(1)以目标成本控制成本支出。在项目施工的成本控制中，可根据项目经理部制定的目标成本控制成本支出，实行“以收定支”，或者叫“量入为出”，这是最有效的方法之一。

人工费的控制。在企业与业主的合同签订后，应根据工程特点和施工范围确定劳务队伍。劳务分包队伍一般应通过招投标方式确定。一般情况下，应按定额工日单价或平方米包干方式一次包定，以便管理。

材料费的控制。对材料费的控制主要是通过控制消耗量和进场价格来进行的。在工程项目施工过程中，每月应根据施工进度計划，编制材料需用量计划，给采购供应留有充裕的市场调查和组织供应的时间。

周转工具使用费的控制。在项目施工责任成本中，周转工具使用费是根据施工组织总设计中的有关施工方案计算确定或按施工图预算的摊销费用总额乘以适当的降低率确定的。

施工机械使用费的控制。凡是在确定目标成本时单独列出租赁的机械，在控制时应按使用数量、使用时间、使用单价逐项进行控制。小型机械及电动工具购置及修理费采取由劳务队包干使用的方法进行控制，包干费应低于目标成本的要求。

现场经费的控制。现场经费包括项目经理部管理人员工资、奖金、临时设施费、交通费、业务费等，现场经费内容多，人为因素多，不易控制，超支现象较为严重。控制的办法是根据现场经费的收入，实行全面预算管理。对某些不易控制的项目如交通费等可实行包干制。对一些不宜包干的项目如业务费，可通过建立严格的审批手续来进行控制。

(2)以施工方案控制资源消耗。在企业中资源消耗的货币表现大部分就是成本费用。因此，资源消耗的减少，就等于成本费用的节约，控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。

在工程项目开工以前根据施工图纸和工程现场的实际情况制定施工方案。包括人力物资需用计划、机具配置方案等，以此作为指导和管理施工的依据。在施工过程中，如需改变施工方法，则应及时调整施工方案。施工方案一经确定，则应是强制性的。有步骤、有条理地按施工方案组织施工，可以避免盲目性，可以合理配置人力和机械，有计划地组织物资进场，从而做到均衡施工，避免资源闲置或积压造成浪费。

二、某道路工程施工项目成本管理的应用分析

A项目是X集团公司x施工处所属的一个项目。X集团公司具有工程施工总承包一级资质，是大型国有施工企业，其下属各施工处也具备工程施工总承包一级资质，资金、技术实力雄厚，尤其是在公路工程项目成本管理方面更是在国内处于领先地位。

A项目作为XX路的一个标段，主要承建大桥和与之相接的路基工程，全长2.5公里，工程量总计1.2亿元，其中土方工程3.58千万元。

1，项目成本管理的实施

一是建立完整高效的组织机构。项目成立之后，即建立了以项目经理为核心的组织机构，形成了一个高效的组织管理系统。二是明确各部门及各职员的职责分工。公司项目成本管理领导小组——管理小组及项目成本管理体系，对项目最终经营结果进行评审、考核并实行奖惩。工程管理部门——项目责任成本预测，提供施工组织设计，安排项目施工生产计划。合同预算报价部门——审核和签订分包合同，落实分包成本，编制施工图预算和工料机分析；计算、分析、落实和审核项目责任成本和各期项目成本收入。人财部——管理和财务管理。主管工程师一一负责施工项目组织设计，优化施工设计，协助编制用料计划。

2，成本管理实施

(1)目标成本的确定。在A项目中标之后，一是结合项目的实际状况和当前的市场价格，做出施工预算，确定施工项目的预算成本。二是在综合考虑了项目整体施工进度和施工质量之后，对施工预算成本中各分部分项工程以及重要工序再次进行分析，找出能够降低成本的关键点，进行资源配置的合理优化，并根据其重新确定目标成本

(2)成本目标的分解。一是按各分部分项工程进行成本目标分解。整个工程项目是由各个分部分项工程组成的，确定了项目的总体成本目标之后，要根据施工预算和施工组织设计，对各分部分项工程进行费用的归集，并在对各分部分项工程进行分析、剔除不必要的作业的基础上，确定每个结构工程的成本目标。二是按工程进度进行阶段成本目标分解。A项目的合同工期是18个月，在项目中标之后，必须尽快做好工程进度总体规划，排出进度计划。成本目标确定之后，就可以结合工程进度计划，将成本目标按照年、季、月进行分解。

(3)成本目标的阶段控制与分析。目标成本的确定与分解是对公司成本管理的总体规划，而真正使目标成本指标在对层次和每个人都具有约束力，并准确及时予以反馈及控制，就必须实现成本全过程的动态管理。下面以A项目基础工程为例进行分析。

基础工程施工成本分析：基础工程的实际成本比目标成本降低了65.6万元，达到3.06个百分点。在基础工程的施工中，人工费超过目标成本较多，主要是由于天气原因，影响了施工的进度。A项目为了保证基础工程能按进度计划完成，不影响整体工程的进

度，不得不加班赶工，工人加班费用上升，导致人工费成本超支。A项目材料费的节约有两个原因：一方面是由于对材料实行了严格的控制，对材料采购、保管、发放以及仓储都有严格的制度。另一方面是A项目与供应商取得了长期合作的协议，在价格方面享受了很多优惠。机械费的节约主要是因为项目对机械的配置结构进行了优化，从配合使用的角度进行综合考虑，提高了机械的使用效率，降低了机械费用。其他费用的增加是由于赶工造成的，增加了管理费用。

另外，在成本管理的过程中，每月按费用进行成本归集，并将其与目标进行比较，分析原因，采取相应的改进措施。如上例，A项目X月工程实际成本与目标成本相比较，总成本降低了，但就各分项成本来看，人工费、机械费以及间接费用均超过了目标成本，而材料费、其他直接费则略有降低。A项目就每项成本的节超进行了分析，找出了原因，并针对找出的原因，采取了相应的措施，对成本项目及其因素进行综合分析，改进和完善，使其更具有可控性。

(4)项目实际成本核算与分析。A项目的总成本比预算成本降低了320.9萬元，比目标成本降低80.1万元。人工费比目标成本超支23.2万元，主要原因有以下两个：一方面是因为物价上涨引起的人工费单价差，在制定目标成本时，对物价上涨的影响考虑得不到位；另一方面是因为赶工期间，人工加班工资要比平时高，而且对一些临时用工控制的仍然不够严格。

材料费比目标成本降低了90.4万元，主要原因是与主材料供应商达成长期合作的协议，使得材料的价格上涨幅度比计划的要小得多；同时，A项目对材料的管理也做得较好，避免了许多不必要的浪费，在很大程度上节约了材料费用；另外，A项目还重视对新型材料的应用，在功能不变的情况下，用量相对减少，使得材料费用相应减少。机械费比目标成本降低了29.3万元，在燃油费上涨的条件下，机械费用仍然降低的原因，主要是项目部加强了对机械的管理，尤其是对机械配置结构的优化，提高了机械的利用率，降低了机械成本。其他费用比目标成本超支了16.4万元，主要是受到物价的影响，现场经费有所增加，同时项目部管理费用也有超支。在项目经理部全体管理人员的共同努力下，采取的成本管理方法和手段得到了有效的实施。A项目发生的工程实际成本为10046.5万元，比预算成本10367.4万元降低了320.9万元，比项目目标成本10126.6万元降低了80.1万元，实现了总体成本降低的目的。

三、小结

浅析建设工程项目施工成本管理 篇7

建设工程项目施工成本管理应从工程投标报价开始, 直到项目竣工结算完成为止。

建设工程投标应根据《建设工程工程清单计价规范》进行编制, 切实参考建设工程设计文件及相关资料, 根据工程造价信息或参照市场价格估算, 考虑风险费用, 在不超过招标价格的范围内进行报价, 既要考虑预期利润, 又要估计施工成本, 在最大范围内减少企业费用。

施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和。包括直接人工费, 所消耗的原材料、摊销的周转材料, 大型机械设备的租赁费, 间接人工费以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。

成本管理应该满足工程进度、质量、安全和其他进展, 动态跟踪并同时满足以下要求:

1.按照施工图纸拟定施工方案, 确定施工程序、施工方法、技术组织措施。

2.根据计划成本目标值来控制生产要素的采购价格, 做好材料、设备进场数量和质量的检查、验收与保管。

3.按照生产要素的消耗定额进行施工过程控制, 同时要对成本的风险进行预控, 编制应急措施。

4.把项目成本责任管理制度与对项目管理者的激励机制结合起来, 以增加管理人员的成本意识和管理责任感。

一、制定施工成本计划

主要是项目施工准备前的施工预算成本计划。根据施工合同及施工图纸编制预计合同总收入和预计合同总成本台账。结合工程预计完工日期, 制定月度计划。以成本预测为基础, 确定目标成本, 结合施工组织设计, 组织施工、预算、材料、劳资等部门进行施工前成本总金额的预计, 并制定风险预计。

一般情况下分三种方式编制施工计划:

1. 按施工成本构成编制:

施工成本构成分解为人工费、材料费、施工机械使用费、措施项目费和企业管理费等。通过对各组成的计划完成本项目的计划。

2. 按施工项目组成编制:

大中型工程项目通常是由若干单项工程构成的, 而每个单项工程包括了多个单位工程, 每个单位工程又是由若干个分部分项工程所构成。从最小单位的成本构成入手, 从最基本的控制面制定成本计划, 有利于成本费用的分析和控制。

3. 按施工进度编制:

通常利用控制项目进度的网络图制定。充分考虑进度控制对项目划分的要求, 考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求, 按时间进行分解, 有利于节约资金贷款利息。

以上三种编制施工成本计划的方式结合起来使用, 可以取得扬长避短的效果, 有助于检查各部分项工程施工成本构成是否完整、有无重复计算或漏算。

二、工程施工过程中成本的控制

1. 施工成本控制的依据:根据工程承包合同、施工成本计划、进度报告。

2. 施工成本控制的步骤:比较—分析—预测—纠偏—检查。

3. 施工成本控制的方法:按照施工成本构成进行控制。

⑴人工费的控制:加强劳动定额管理, 提高劳动生产率, 降低工程耗用人工工日。

(1) 合理制定时间定额和产量定额, 根据经验或已完工工程的数据分析, 确定本计划施工的定额。

(2) 实行班组负责制度。能够计件完成的工作量进行班组承包, 以预算人工费为控制目标, 最大化地提高劳动生产率。

(3) 实行岗前技术培训, 提高生产工人的技术水平。通过开展劳动竞赛等手段, 进行工期奖励, 调动工人的劳动积极性。

⑵材料费的控制:施工项目的成本中材料成本约占工程造价的60%~70%, 其控制程度在成本中举足轻重。必须合理地控制材料用量和材料价格, 达到预期利润指标。

(1) 首先根据施工程序确定材料预算。在保证符合设计要求和质量标准的前提下, 对于有消耗定额的材料, 实行限额领料制度。超过指标的材料, 必须经过一定审批手续方可领用。

(2) 材料价格主要由材料采购部门控制。通过掌握市场信息, 运用招标和询价等方式控制材料设备的采购。

(3) 制定材料节约奖励机制。施工过程中的不能直接用于工程上的边角料, 比如钢筋, 因材制宜再利用。或通过巡视现场收回的原本在损耗范围内的材料。

⑶施工机械使用费的控制:根据工程特点和施工条件确定采取何种不同起重运输机械的组合方式, 通过控制台班数量和台班价格满足施工需要, 兼顾费用的高低和综合经济效益。

(1) 根据施工方案和现场实际, 选择适合项目施工特点的施工机械, 制定设备需求计划, 合理安排施工生产, 充分利用现有机械设备, 加强内部调配提高机械设备的利用率。

(2) 加强机械设备的调度, 加快生产进度, 避免停工窝工。

(3) 核定设备台班定额产量, 实行超产奖励办法, 加快生产进度, 提高机械设备单位时间的生产效率和利用率。

(4) 合理安排生产, 加强自有设备的周转使用, 适时维修, 加强日常保养, 延长机械设备的寿命。

(5) 自有设备不能满足生产时, 分析购入与租赁设备的优劣势进行选择。对于外租的设备, 办理完善的进退场手续, 如超出时间停用及时向出租方申请报停手续, 减少闲置设备的费用。

(6) 加强机械操作人员的培训工作, 不断提高操作技能, 提高施工机械台班的生产效率。

三、工程施工过程中成本的管理

达到预期成本费用指标, 实现利润最大化, 必须制定可行有效的管理方法和制度。

1. 制定有效的项目管理制度。

实行项目经理责任制。项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容, 对开工项目自开工准备至竣工验收, 实施全过程、全面管理。

2.

人工作业、材料的采购、大型机械租赁实行项目和公司双层管理制度, 即劳务队和材料供应商必须双方认可。

3. 资金的使用实行公司审批制度。

收到工程款后, 项目经理根据合同进行资金使用安排, 制定资金使用计划, 报公司领导审批。

4. 定期召开成本分析会, 按月归集材料、人工、机械、企业管理费。

根据开工前制定的预计施工总成本进行对比分析, 发现异常, 查找原因。

施工项目成本管理 篇8

企业的根本目标是创造利润。建筑施工企业利润最主要的来源是对施工项目成本的管理。成本控制不住, 利润无从谈起。当前, 在全球经济不景气的大背景下, 加之国内投资放缓, 施工企业的生存、发展遇到前所未有的挑战。企业的每一名员工, 都应保持清醒的头脑, 从我做起, 从点滴做起, 以高度的使命感和责任感, 在成本管理上下大力气, 自觉做好成本管理, 要时时控制成本, 处处降耗增效, 向成本管理要效益。作为建筑施工企业, 施工项目是最重要的成本管理单元。施工项目成本管理贯穿于项目管理的全过程, 要从项目的投标阶段、施工阶段来控制。

2 投标阶段的成本管理

就施工企业而言, 施工项目的成本管理, 很重要的第一环节, 就是投标阶段。投标阶段的成本管理, 主要从施工组织设计、投标报价两方面控制成本, 防止出现预亏、潜亏。

2.1 施工组织设计

投标阶段的施工组织设计属于指导性施工组织设计, 也是实施性施工组织设计的编制基础, 需要认真对待, 否则将对领导决策、投标报价乃至正式实施等产生不利影响。编制施工组织设计前, 应认真踏勘现场, 详细调查填料、原材料等的料源、料价及运输线路、运距等资料, 为编制施工组织设计及投标报价提供依据。编制施工组织设计时, 在熟读招标文件、设计图纸等招标资料的前提下, 结合企业自身条件, 选配合适的机械设备、调用足够的作业人员, 科学组织施工流程, 合理选择施工方案, 使施工方案经济可行。

2.2 施工投标报价

施工投标报价在中标后将成为企业与业主的签约合同价, 因此, 投标报价是投标阶段成本管理最重要的环节。投标报价时, 企业对工程量的复核, 报价采用的定额、费率、料价等, 对招标文件中风险条款的管控以及不平衡报价策略的使用等, 都将对项目成本造成最直接的影响。

(1) 工程量的复核, 是投标报价时及施工过程中成本管理的重要内容。成本费用为工程量与单价的乘积, 工程量错误, 直接导致成本费用错误。报价时, 应按照招标文件 (尤其是计量支付条款) 的要求, 对每一条清单子目的价格构成进行认真疏理, 对构成子目单价的所有附属工作要全部进行组价, 防止错、漏项目, 确保子目单价真实反映其施工的全部内容。

(2) 材料费是构成项目成本最直接、最主要的费用, 因此, 报价时应详细调查原材料价格及运距等资料, 并综合考虑现场施工组织、企业施工水平等因素, 采用合适的定额及费率, 使报价水平处于企业成本控制能力范围之内, 严格防止出现预亏、潜亏。

(3) 在招标文件中往往会存在不利条款, 这些条款在企业进行报价及编制施工组织设计时应给予充分考虑。报价人员要仔细阅读施工招标文件、图纸及合同条款等资料, 通过分析研究, 找出合同条款中的风险因素, 通过组织、技术等措施规避风险或使风险最小化。

(4) 资金具有时间成本, 取得工程款的时间越早, 越有利于施工项目的成本控制。在报价时, 可以根据招标文件及合同条款, 在不违反招标文件条款的前提下, 合理使用不平衡报价策略, 将施工时间靠前、难度和干扰较小的项目的单价适当调高, 反之适当调低单价, 从而使企业能在较早的时间获得较多的工程款, 以利于工程的后续施工, 从而节约资金的时间成本。

3 施工阶段的成本管理

施工阶段的成本管理是项目管理的重点和难点, 成本管理的好坏直接决定了项目管理的成败。做好施工阶段的成本管理, 最重要的一点就是要杜绝返工, 严控窝工、怠工, 要从职工思想、管理制度、机构设置、施工组织、物资供应、沟通协调、资金管理、变更索赔等方面入手。

3.1 加强思想教育, 增强成本意识

施工项目成本管理, 涉及项目经理部所有管理人员。项目成本管理, 首先要从思想上抓起, 要教育广大职工, 增强成本控制的意识, 以主人翁的责任感对待工作, 杜绝违章作业和返工, 防止施工事故, 减少浪费现象。

3.2 制订管理制度, 执行绩效挂钩

现代企业管理, 要用制度管人, 向制度要效益。项目成本管理, 要制订成本管理责任制, 将成本管理的职责逐级分解到每一个人, 充分调动全体人员对成本管理的积极性, 努力发挥团队力量, 做到人人管成本、处处控成本。将成本管理与个人绩效直接挂钩, 对成本控制较好的部门或个人, 要给予奖励, 反之应予以处罚。

3.3 优选项目经理, 优配组织机构

(1) 项目经理是项目管理的第一责任人, 也是成本管理的第一责任人。项目经理管理水平的高低, 直接关系到项目管理的成败。项目经理应选择善管理、懂生产、有技术、会经营的人来担任。只有这样的项目经理, 才能统领全局, 统筹兼顾, 很好地团结带领项目部全体人员, 对生产管理、成本控制等各个环节进行有效把控, 使成本管理处于可控状态。

(2) 项目经理部是工程项目实施的主体, 是企业在项目实施阶段的派出机构, 以企业名义对施工项目进行全面管理。项目组织机构配备的强弱, 直接影响项目成本管理的好坏。为了更好的进行成本管理, 项目经理部的主要管理人员如现场指挥、物设、技术及财务等部门负责人, 要选配协调能力强、业务水平高、技术过硬、经验丰富的人员来担任, 并积极发挥各部门在成本管理中的协同作用, 提高项目部的整体凝聚力。协调能力强的现场指挥人员, 能协助项目经理更好地理顺施工现场, 缩短施工工期, 提高施工效率;业务水平高的物资设备人员, 能保证材料及时供应, 加快设备周转, 降低施工成本;技术过硬的施工人员, 能科学组织施工、保证施工规范、确保工程质量、避免返工窝工, 减少施工过程中的各种损失;经验丰富的财务人员, 能加速资金回笼, 确保资金到位, 为施工生产提供有力的经济保证。

(3) 施工作业队是直接从事生产的最基本单元, 其施工能力的强弱, 直接影响到项目成本的控制水平。要精挑施工能力强的作业队伍, 能力强、经验足的作业队, 工人间相互配合默契, 施工衔接紧凑, 作业进展顺利, 项目成本能得到较好控制, 成本管理目标能得到很好实现。

3.4 优化施工方案, 科学组织施工

成本管理的最终结果, 取决于现场实施的效果。项目经理部要根据现场情况, 选择合理的施工方案, 必要时对施工方案进行优化, 保证施工方案经济最优、效果最好。要科学组织施工, 合理安排施工流程, 使各道工序之间紧密衔接, 避免返工、窝工, 从而降低成本消耗。项目管理人员 (尤其是管理和技术人员) 要仔细阅读招标文件及合同条款, 熟悉图纸及施工规范, 做到心中有数, 严格控制风险项目的施工, 使风险最小、成本最省。

3.5 保证材料供应, 加快物设周转

材料物资的供应, 直接影响到施工生产。材料供应不及时, 将产生窝工、怠工, 并拖延工期, 增加资金的时间成本。项目部应保证材料供应及时, 避免停工待料。同时, 还要确保材料质量满足设计及规范要求, 防止因使用劣质材料而发生施工事故及返工现象。其次, 还应加快材料、设备的周转, 提高材料、设备的利用率, 减少对资金的占用, 降低施工成本。

3.6 加强沟通协调, 确保施工顺畅

强有力的沟通协调, 是对施工生产平稳、有序推进的可靠保证。沟通协调尤其是对外协调工作不力, 将导致征地拆迁受阻、施工生产停顿等情况的发生, 严重影响施工进度。因此, 项目经理部应配备能力很强的外协人员, 加强对内、对外沟通, 确保施工顺畅, 以免停工、窝工。同时, 还要理顺对外关系, 努力缩短施工过程中各工序的报验、报批时间, 从而有效缩短施工工期。施工工期缩短了, 施工效率也就提高了, 施工成本也就得到了有效控制。

3.7 加快验工计价, 强化资金管理

工程进度款的如期支付是保证施工生产持续、稳步进行的经济条件。项目经理部要加快验工计价, 加速资金回笼, 确保资金及时到位, 为施工生产提供强有力的经济保证。同时, 还要做到专款专用, 强化资金管理, 及时支付相关款项。在资料、依据齐全的前提下, 对农民工工资及材料款等要按时支付, 以免产生作业人员消极怠工及材料断供现象, 确保施工生产正常开展。

3.8 注重变更设计, 加强索赔工作

工程变更设计和索赔是项目成本管理的一项重点工作, 是创效增收的突破点。项目部对工程变更和索赔工作应予以高度重视。

在进场初期, 项目经理应组织项目部主要管理人员尤其是技术人员, 由项目总工对本项目可能产生的变更设计及索赔事项进行提前谋划、预先交底、重点跟踪, 以便在施工过程发生变更设计时, 及时收集、完善相关资料并签证确认, 同时加强与监理、业主等的沟通协调, 确保工程变更手续顺利办理。索赔事项发生后, 有关人员应及时收集有关资料和证据, 必要时请监理、业主等相关方面人员现场查看, 并在规定时限内、按规定程序上报索赔报告, 以免超过时效而无法索赔费用和工期。

4 结束语

浅谈建设工程项目施工成本管理 篇9

一、树立新的成本管理观念

要求广大施工队伍中的人员对待施工成本管理工作, 首先要采用战略成本管理的思想。这是因为战略成本管理所产生的土壤和背景使其具有优于传统成本管理的优势, 更加适应时代对企业成本管理提出的要求, 也更加适应施工企业对施工成本管理改革的需要。随着全球经济一体化趋势的进一步加强, 影响经济环境因素进一步增强, 工程项目所面临的不确定性因素也随之增多。如果施工企业仍把目光停留在企业内部, 着眼于企业内部来寻求成本的降低, 势必会因此忽视外部的机遇与挑战。所以, 在这种背景下, 企业的成本管理应与企业的战略相配合, 把成本管理融入到整个行业的价值链中, 从内外两方面入手来寻求降低成本的途径, 并且要走出一条“内涵式”的降低成本之路。

二、健全成本管理组织

目标成本确定下后, 工程项目要建立管理层和作业层全体人员在内的完成目标保证体系。首先, 必须确定责任主体, 即由谁承担经济责任;还要确定责任对象, 即项目成本的控制客体;还要对责任绩效进行考核。其次, 要确定工程项目成本员的工作范围和职责。主要工作范围是确定项目目标成本, 为中标创造条件;参与工作投标, 编制工程项目成本计划;参与项目成本保证体系, 相互协作解决项目目标成本在实施过程中的各种问题;开展项目目标成本管理活动, 使项目成本总目标落到实处。项目成本工作人员的主要职责为:实现项目的实际成本不超过中标价格, 负担其风险责任;对项目成本目标进行严格的控制;对项目成本目标进行考评;对项目成本目标实体考评后的绩效奖惩。

三、加强成本管理技术措施

施工单位的任务和目的就是利用科技术与管理手段完成施工项目而获得济效益正确选择, 施工技术措施是降低成本的关键所在, 其着眼点是保证工质量, 保证工期。不同的施工技术, 工期就会不同, 所需机具也不同, 因而发生的费用也不同。首先, 制订先进的、经济合理的施工方案, 以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。第二, 在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。第三, 严把质量关, 杜绝返工现象, 缩短验收时间, 节省费用开支。

四、要建立成本核算体系

首先, 要确立成本核算指标。建筑工程项目成本管理成本核算工作的第一步是要确立成本核算指标。为了便于进行成本控制, 成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较, 使其及时反映成本计划的执行情况。其次, 要开展成本核算因素分析。在涉及成本的因素中, 包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。项目成本核算的对象应该是可控成本。要采用排列图法、ABC分析法、因果分析图法等主要方法, 进行认真的分析。同时, 要对成本核算指标进行敏感性分析。对主要成本核算因素进行敏感性分析, 是设置成本控制界限的方法之一。通过敏感性分析, 用以判断对某项成本因素应予以核算和控制的强度。第三, 要完善成本核算成果的管理。建立信息化成本核算体系, 将项目成本核算成果系统储存, 是成本核算工作得以高效实施的保障, 也是建筑企业成本战略实施的关键环节。

五、要加强“工期成本”控制

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一, 施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求, 保证工期往往会引起成本的变化。施工企业对工期成本的重视也不够, 特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求, 但对工期与成本的关系很少进行深入研究, 有时会盲目地赶工期要进度, 造成工程成本的额外增加。“工期成本”是对施工成本造成影响的具有一定隐蔽性的因素, 容易被忽视, 因此应该给予重视并把这种影响明朗化。

六、注重降低材料成本

材料成本在整个项目成本中所占比重最大, 达70%左右, 并具有较大的节约潜力, 往往在其它成本项目如人工费、机械费等出现亏损时要靠材料成本的节约来弥补, 因此节约材料成本也是降低项目成本的关键。节约材料费用的途径十分广阔, 具体而言主要有以下几种方式: (1) 节约采购成本, 如选择运费少、质量好、价格低的供应单位; (2) 认真计量验收, 如遇帐量不足、质量不合格的情况要进行索赔; (3) 严格执行材料消耗定额, 可通过限额领料落实; (4) 减少资金占用, 根据施工需要合理储备; (5) 加强现场管理, 合理堆放、减少搬运、减少仓储和摊基损耗。

总之, 进行成本管理是建筑企业改善经营管理, 提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一。施工企业只有树立全员成本管理意识, 加强施工预算管理, 运用财务手段进行对比考核, 最大限度地降低成本, 才能在竞争激烈的市场上不断使自身发展壮大。

参考文献

[1]陈燕顺:《建筑工程施工项目成本管理》, 机械工业出版社, 2003.1。

[2]任汉波:《工程项目责任成本管理与控制》, 中国建材出版社, 2002年。

[3]苑建民:《施工阶段工程成本控制》, 《合作经济与科技》, 2005年。

施工项目成本管理分析 篇10

当前, 我国施工企业在工程项目成本管理方面存在制度不完善、管理水平不高和经营目标难于实现的问题, 造成管理失控、成本高和效益低下的不良局面。尤其是在当前建筑市场竞争激烈、招投标市场不够规范、中标价格远低于预算造价、施工企业进入微利时代的情况下, 管理稍不到位就会出现亏损。本文针对目前工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析, 并提出相应对策。

1 施工项目的成本组成

施工项目的成本由两大项组成, 具体内容规定如下。

1.1 直接成本

直接成本主要是直接用于建筑安装工程的直接施工费用。包括:人工费、材料费、船机使用费、其他直接费。

1.2 间接成本

间接成本主要是施工项目经理部在工地现场为组织和管理人员施工所发生的费用支出。实际核算时分为:1) 人工费;2) 固定资产使用费;3) 工具使用费;4) 办公费;5) 差旅费;6) 工会经费与教育经费附加;7) 招待费;8) 其他费用等。

2 我国施工企业成本管理的现状以及存在的问题

当前我国施工企业在工程项目成本管理方面, 存在着制度不完善、管理水平不高、成本支出大、效益低下等问题, 主要表现在以下方面。

2.1 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

在现行的施工成本管理体制中, 项目经理享有至高无上的权力, 在成本管理及效益方面对施工企业的总经理或董事长负责, 其他业务部门主管以及各部门管理人员都有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。但是有些项目经理部没有很好地将责权利三者结合起来, 简单地将成本管理的责任归于成本管理主管, 没有形成完善的成本管理体系。

2.2 忽视工程项目质量成本的管理和控制

长期以来, 我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系, 项目经理部存在片面追求经济效益, 而忽视质量, 虽然就单项工程而言, 利润指数可能很高, 但因质量上不去, 可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本, 既增加了成本支出, 又对企业信誉造成很坏的影响。

2.3 忽视工程项目工期成本的管理和控制

工程项目都有其特定的工期要求, 保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视不够, 特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求, 但对工期与成本的关系很少进行研究, 有时会盲目地赶工期要进度, 造成工程成本的额外增加。

2.4 项目部成本管理人员的经济观念不强

目前, 我国的施工项目经理部普遍存在一种现象, 即在项目部内部, 工程技术人员只负责技术和质量, 搞工程的只负责施工生产和工程进度, 搞物资的只负责材料的进场及进场点验工作, 这样表面上看起来职责清晰, 分工明确, 但项目的成本管理是靠大家来管理、控制的, 项目的效益是靠大家来创造的。如果搞技术的, 为了保证工程质量, 选用可行却不经济的方案施工, 必然会保证了质量, 但增大了成本;如果搞物资的, 从产品质量角度出发, 采购高强优质高价材料, 即使是材料使用没有一点浪费, 成本还是降不下来。

3 加强成本控制管理的措施

3.1 加强成本核算意识, 建立责权利相结合的成本管理体制

建立施工项目成本核算制是实行项目管理的关键。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础。企业的全体员工要加强成本核算意识, 充分挖掘其内在的潜力, 调动全体员工的积极性, 使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。要建立责权利相结合的成本管理体制, 明确项目经理部的机构设置与人员配备, 以及项目经理部、企业或施工队之间职权关系。要形成以项目经理为核心的成本管理体系, 对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定, 赋予相应的权利, 以充分有效地履行职责。这样层层落实, 逐级负责, 使项目成本管理工作做到责权利相结合, 并形成一个完整的成本管理体系。

3.2 加强施工成本核算监督力度

企业应制定相应的约束机制和激励机制, 为成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能管理部门应加大监督力度, 培养施工管理人员的责任感, 充分调动他们的工作积极性、能动性。项目经理部人员应严格执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度, 使施工成本管理真正落到实处, 落实到施工管理的全过程。

3.3 加强合同管理, 控制工程成本

合同管理是施工企业管理的重要内容, 也是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。工程合同签约后, 企业和项目部同时开展编制施工预算、成本计划, 另外编制工程施工任务单和所需机械台班, 然后根据上述数据进行对比、校正, 再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价, 测算出工程总实际成本。 在项目的各项成本测算出来后, 企业与项目部签订承包合同, 在承包合同中, 对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订, 确保项目部和企业总部责、权、利分明, 双方按合同中的责任, 自觉地履行各自的职责, 以保证项目施工顺利完成。

3.4采取措施控制工程成本

3.4.1控制人工费

严格控制人工费要从用工数量上进行控制, 加强人员的定编, 尽量压缩管理人员, 岗位的设置可以一人多岗, 根据项目施工进度, 编制详细的人力资源需求计划, 有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量, 从而达到降低工日消耗, 控制工程成本的目的加强人工工时效率的考核, 尽量将作业量分配到个人, 在充分考虑劳动强度的同时, 努力提高工作效率, 对作业工时和作业量搞好统计, 并将此与绩效报酬挂钩, 实行奖优罚劣、优胜劣汰。

3.4.2控制材料费

材料费直接影响工程成本和经济效益, 是成本控制的关键。可以按照量、价分离的原则进行控制。对材料用量进行控制;改进施工技术, 推广使用降低料耗的新技术、新工艺、新材料;加强周转材料的管理, 延长周转次数等;在采购中对材料价格加以控制, 在保质保量前提下, 实行比价采购、集团采购。

3.4.3控制机械费

尽力减少施工中所消耗的机械台班量, 通过合理的施工组织、机械调配, 提高机械设备的利用率和完好率, 同时, 加强现场设备的维修、保养工作, 降低大修、经常性修理等各项费用的开支, 避免不正当使用造成机械设备的闲置和损耗。

4结语

提高经济效益, 提高项目管理效能, 锻炼施工队伍过硬的作风是施工项目管理探索的永恒课题。在这个课题的探索过程中, 经营管理处于非常重要的位置, 而经营成本管理又是经营管理中非常重要的环节, 因此, 不管是企业还是施工项目部都有必要充分地运用这一手段, 搞好企业和项目的管理。

摘要：介绍了施工项目的成本组成, 分析了我国施工企业成本管理的现状以及存在的问题, 提出了加强成本控制管理的措施, 以使施工项目成本得到有效控制, 提高施工企业的经济效益和企业竞争力。

关键词：施工企业,工程项目,成本管理

参考文献

施工项目成本分析 篇11

关键字施工项目成本分析效益

一、引言：何为施工项目成本分析

成本分析是指在成本形成过程中，对施工项目成本进行的对比评价和分析总结工作，它贯穿于项目成本管理的全过程，也就是施工项目成本分析主要利用施工项目的成本核算资料，与目标成本(计划成本)、预算成本以及类似的施工项目的实际成本等进行比较，了解成本变化情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，深入揭示成本变动的规律，寻找降低项目成本的有效途径。

二、施工企业项目成本分析的必要性

施工企业在施工过程中发生的施工费用按耗费对象归集和分配到一定的工程项目上，便形成了施工项目成本。施工企业项目成本分析的必要性主要体现在以下三个方面：

首先，施工项目的成本分析，就是根据统计核算、业务核算和会计核算提供的资料，对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径(包括项目成本中的有利偏差的挖潜和不利偏差的纠正)；另一方面，通过成本分析，可从帐薄、报表反映的成本现象看清成本的实质，从而增强项目成本的透明度和可控性，为加强成本控制，实现项目成本目标创造条件。由此可见，施工项目成本分析，也是降低成本，提高项目经济效益的重要手段之一。

其次，施工项目成本综合反映了施工企业施工项目管理水平的高低，因为材料和能源的节约和浪费、施工效率的高低、施工项目质量的优劣，都可以通过施工项目成本表现出来。施工企业在完成施工项目计划、保证施工项目质量的前提下，施工项目成本水平越低，表明其施工项目管理水平越高，经济效益越好。因此，努力降低施工项目成本是施工企业施工项目管理中单项长期任务。施工项目成本降低意味着施工过程中人力、物力、财力的节约，意味着施工企业利润的增长。为了达到不断降低施工项目成本的目的，施工企业必须加强施工项目成本管理，积极开展项目成本分析工作。

最后，通过项目成本分析，把项目成本与生产、技术、劳动组织及经营管理各个方面联系起来进行综合研究，可以全面了解施工企业项目成本管理方面的效益，查明节约或浪费的原因，总结项目成本管理的经验和教训，逐步认识和掌握项目成本变动的规律，从而促使施工企业科学地预测项目成本变动的趋势，正确地进行项目成本决策，制定切实可行的措施消除影响项目成本的不利因素，以达到改善经营管理、降低项目成本消耗、提高施工项目经济效益和施工企业整体经济效益的目的。

三、施工项目成本分析的方式与方法

施工项目成本分析有其特有的方式和方法：

1、比较法

比较法，又称“指标对比分析法”。就是通过技术经济指标的对比，检查计划的完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。这种方法，具有通俗易懂、简单易行、便于掌握的特点，因而得到了广泛的应用，但在应用时必须注意各技术经济指标的可比性。

比较法的应用，通常有下列形式：

(1)将实际指标与计划指标对比，以检查计划的完成情况，分析完成计划的积极因素和影响计划完成的原因，以便及时采取措施，保证成本目标的实现。

(2)本期实际指标与上期实际指标对比。通过这种对比，可以看出各项技术经济指标的动态情况，反映施工项目管理水平的提高程度。

(3)与本行业平均水平，先进水平对比。通过这种对比，可以反映本项目的技术管理和经济管理与其他项目的平均水平和先进水平的差距，进而采取措施赶超先进水平。

2、因素分析法

因素分析法，又称连锁置换法或连环替代法。这种方法，可用来分析各种因素对成本形成的影响程度。在进行分析时，首先要假定众多因素中单个因素发生了变化，而其他因素则不变，然后逐个替换，并分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。

3、差额计算法

差额计算法是因素分析法的一种简化形式，它利用各个因素的计划与实际的差额来计算其对成本的影响程度。

4、比率法

比率法是指用两个以上的指标的比例讲行分析的方法。它的基本特点是：先把对比分析的数值变成相对数，再观察其相互之间的关系。常用的比率法有以下几种：

(1)相关比率。由于项目经济活动的各个方面是互相联系，互相依存，又互相影响的，因而将两个性质不同而又相关的指标加以对比，求出比率，并以此来考察经营成果的好坏。

(2)构成比率。又称比重分析法或结构对比分析法。通过构成比率，可以考察成本总量的构成情况以及各成本项目占成本总量的比重，同时也可看出量、本、利的比例关系，从而为寻求降低成本的途径指明方向。

(3)动态比率。动态比率法，就是将同类指标不同时期的数值进行对比，求出比率，以分析该项指标的发展方向和发展速度。动态比率的计算，通常采用基期指数(或稳定比指数)和环比指数两种方法。

四、施工项目成本分析中应注意的问题

从成本分析的效果出发，施工项目成本分析的内容应该注意以下几个问题：

1、要实事求是。成本分析一定要有充分的事实依据，应用“一分为二”的辨证方法，对事物进行实事求是的评价，并要尽可能做到措辞恰当，能为绝大多数人所接受。不要夸大也不要减小。

2、要绝对准确。成本分析要充分利用统计核算、业务核算、会计核算和有关辅助记录的数据进行定量分析，尽量避免抽象的定性分析。因为定量分析对事物的评价更为精确，更令人信服。

3、要有时效性。也就是：成本分析及时，发现问题及时，解决问题及时。否则，就有可能贻误解决问题的最好时机，甚至造成问题成堆，积重难返，发生难以挽回的损失。

4、要做到全面性。在做施工项目成本分析时，一定要全面分析，不要漏掉任何对成本有影响的细节，力求使分析结果包括所有可能涉及的方面。

施工项目成本管理分析 篇12

1 施工项目成本管理

施工成本是指在施工过程中所发生的全部生产费用的综合,由直接成本和间接成本组成。施工项目成本管理是在保证工期质量满足要求的情况下,采取相应措施,把成本控制在计划范围内,并进一步寻求最大程度的成本节约。它主要通过技术手段、经济和管理活动达到预定目标,实现盈利的目的。

2 施工项目成本管理的特点

2. 1 事先能动性

项目成本管理不是一般意义上的会计成本核算,成本核算只是对实际发生成本的记录、归集和计算,表现为对成本结果的事后管理,并作为对下一循环的控制依据。由于施工项目管理具有一次性的特征,因而其成本管理只能在这种不再重复的过程中进行管理,以避免某一施工项目的重大失误。这就要求施工项目成本管理必须是事先的、能动性的、自为的管理。

2. 2 综合优化性

所谓成本管理的综合优化是指避免把项目成本管理作为孤立的工作加以对待,而是运用事物相互联系、相互作用的观点,将施工项目成本管理作为项目管理系统中一个有机的子系统来对待,这种特征是由施工项目成本管理在施工项目管理中的特定地位决定的。

因此,施工项目成本管理的过程,必然要求其与项目工期管理、质量管理、技术管理、分包管理、预算管理、资金管理、安全管理紧密结合,从而组成施工项目成本管理的完整网络。施工项目只有把所有管理职能、所有管理对象、所有管理要素纳入成本管理轨道,整个项目才能收到综合优化的功效。

2. 3 动态跟踪性

所谓动态跟踪,就是说施工项目成本管理必须对事先所设定的成本目标及相应措施的实施过程进行监督、控制和调整、修正。建筑产品的生产过程不同于工业产品的生产,其成本状况随着生产过程的推进和客观条件的改变而发生较大变化。尤其在市场经济的背景下,各种不稳定因素会随时出现,从而影响到项目成本。

3 施工项目成本管理原则

3. 1 成本最低化原则

施工项目成本管理的根本目的,在于采取成本管理的各种手段,不断降低施工项目成本,实现最低的目标成本的要求。但是,在实行成本最低化原则时,应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘降低成本的潜力,使可能必变为现实; 另一方面要从实际出发,制定合理的最低成本水平。

3. 2 全面成本管理原则

在施工项目成本管理中存在“三重三轻”问题,即重实际成本的计算和分析,轻全过程的成本管理和影响因素; 重施工成本的计算分析,轻采购成本、工艺成本和质量成本; 重财会人员的管理,轻群众性的日常管理。因此,为了确保降低施工项目成本,达到成本最低化目的,必须实行全面成本管理。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。

3. 3 成本责任制原则

施工企业应建立以项目经理为核心的目标成本责任制度,实行项目成本的独立核算和考核,对施工项目成本进行层层分解,以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部应对企业负责,班组和个人对项目经理部负责,做到层层负责,定期考核评定。成本责任制的关键是划清责任,与奖惩制度挂钩,人人关心施工项目成本。

3. 4 成本管理有效化原则

成本管理有效化,有两层意思。一是项目经理部以最少的投入,获得最大的产生; 二是以最少的人力和财力,完成较多的管理工作,提高工效。

3. 5 成本管理科学化原则

企业管理要实行科学化,把有关自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用于成本管理。在施工项目成本管理中,运用预测与决策方法、目标管理方法、量本利分析方法和价值工程方法等来进行管理。

3. 6 项目成本管理信息化原则

采用先进信息技术整合项目实施过程中的生产、经营、技术、机械、财务、管理等资源,及时地为项目管理者提高准确而有效的成本数据信息,以便使项目部对施工环境变化做出迅速的反应,其本质是加强施工企业的核心竞争力。

4 项目成本管理中存在的问题

4. 1 投标费用

随着招投标规范化和建筑企业市场竞争的加剧,为抑制低价中标行为,实行拦标价,如果报价过高或过低,就意味着企业在投标价格上丧失竞争优势,则会使项目的耗费得不到应有补偿,致使企业亏损。再者,由于建筑市场运行机制尚不规范,在财物投入上难以控制,投入和产出效益不一定配比,投标费用占企业管理费的比例偏大,且有逐年上升之势。

4. 2 对成本管理的重要性认识不够

成本管理是一个全员全过程的管理,需要通过施工生产组织和实施过程来实现。如果施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备,必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费; 如果材料管理人员现场数据不精确,必然会导致材料二次搬运费的增加; 如果技术人员为了保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施,必然会使工程成本增大。由此可见,财务人员只是成本管理的组织者,而不是成本管理的主体,不走出这个认识的误区,就不能搞好工程成本管理。

4. 3 资金管理缺乏预算控制

工程项目前期资金宽松时,没有预留储备资金,花钱大手大脚,工程中期盲目促生产赶进度,忽视工、料、机计价与拨款程序,工程后期尾款与质量保证金追讨不力,变更补偿及材料补差工作不及时,整个项目及建设期间资金使用缺乏与工期配套的供求预算,资金使用往往前松后紧,使用成本较高,财务费用上升。

4. 4 缺乏合理的奖惩机制

施工项目成本费用控制的主动权绝大部分在项目经理手中,但目前成本管理模式中项目经理的责权利没有充分落实,工程项目管理最终实现经济效益的高低与项目经理、现场管理人员及施工人员的个人经济利益无直接关系,因此项目经理不可能在直接关系成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面去节约和控制,责任指标与工作职责不对应。

4. 5 忽视工程项目 “质量成本” 管理和控制

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来,我国施工企业习惯于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了较大提高,但增加了成本; 有些项目经理部片面追求经济效益,而忽视质量,既增加了成本支出,又对企业信誉造成很坏的影响。

5 项目成本管理对策

5. 1 降低投标费用

首先,建筑企业根据自身能力和实力对建筑市场上的招投标信息进行认真分析,判断是否具有跟踪价值。切忌听到信息就追,做无效花费; 其次,以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据,结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。

5. 2 提高对成本管理重要性的认识

施工单位要统一思想认识,加大宣传力度,树立全员经济意识。使每一位职工都能把工程成本控制放在首要位置。

项目成本管理不能只注重事后核算,要将成本预测和成本控制齐重。提高工作人员对项目成本管理的全面认识,不能将项目成本管理简单地理解为节能降耗、减少支出等,要给成本管理以准确的定位。

5. 3 加强项目成本预算动态控制机制

成本管理要坚持规范化建设,要紧密联系生产经营实际和资源配置情况,具体情况具体分析。在项目施工过程中,施工方案调整、材料涨价、工程量清单的变更等会引起项目成本预算的变化。对于这种情况,企业应做出相应规定,及时调整责任成本预算,防止活方案对死预算现象的出现,使责任成本预算成为动态预算,但调整责任成本预算时应慎重,保证责任成本预算的权威性和严肃性,保持施工方案的稳定性。

在施工过程中,项目部应经常召开成本分析会,及时调整偏差,控制成本支出,保证责任成本计划的实现。

适时提供真实、准确的信息,随时监控和反映整个项目以及各工程队的财务状况、成本水平和财务成果,为领导进行科学决策、及时纠正成本控制过程中的“偏差”提供依据。

5. 4 适时考核,奖罚到位

责权利明确以后,为了调动各责任者的积极性,还要与成本分析结合,做到分阶段考核。企业应结合不同工程项目特点制定不同考核办法,考核时不要局限于报表上的数据,要结合成本分析材料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价,以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后,应及时对责任者进行最终考核,对分阶段考核出现的偏差,多退少补。

5. 5 加强质量成本管理,降低工程成本

质量成本管理的目标是使质量成本的综合值达到最低。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高逐渐会增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然,开始时因质量较差损失很大,随着产品质量 不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用,必然找到一个质量成本最低的理想点。

采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本,实现企业效益最大化。

摘要：随着施工项目管理在广大建筑企业中逐步推广普及,项目成本管理的重要性也日益为人们所认识。项目成本管理正在成为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可或缺的内容。在分析了项目成本管理特点和原则的基础上,对项目成本管理中存在的问题进行了分析并提出相应的对策。