施工项目成本控制管理

施工项目成本控制管理（精选12篇）

施工项目成本控制管理 篇1

施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目, 由于项目是一次性的, 故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理, 具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标, 项目的目标界定了项目管理的主要内容。

施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金, 这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性, 是一种相互结合的立体多维的关系, 这就说明项目是具有系统性的施工, 施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理, 必须对施工项目的生产要素详细分析, 认真研究并强化其管理。

对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面:

a.对生产要素进行优化配置, 即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要;

b.对生产要素进行优化组合, 即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用;

c.对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证, 动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律, 有效地计划、组织、协调、控制各生产要素, 使之在项目中合理流动, 在动态中寻求平衡;

d.合理地、高效地利用资源, 从而实现提高项目管理综合效益, 促进整体优化的目的。

1 项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统, 这三者是施工项目系统的三个不同的侧面, 三者密切相关、相互作用、相互影响。

1.1 技术系统。

技术系统是三个分系统的核心, 因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动, 只有采取先进的技术措施, 才能做到低投入高产出, 并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

1.2 社会系统。

施工项目是由人来操作的, 故必然产生人与人之间的联系, 即为社会系统。项目管理, 人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力, 而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性, 这也是顺利实现项目目标的关键所在。

1.3 经济系统。

经济系统是项目管理施工系统的关键分系统, 是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程, 同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金, 投入太多会造成浪费, 投入不足又会影响施工进度与工程质量。

施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析, 搞好责任成本管理, 对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合, 以保证以最低的投入获得最大的产生, 也就是说, 工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制, 成本核算过程与施工生产过程同步进行, 在时间上保持一致, 这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性, 才能真正做好项目成本控制。

施工项目成本控制的目的, 在于降低项目成本, 提高经济效益。

2 项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心, 施工中项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时, 必须遵循以下基本原则。

2.1 成本最低化原则。

施工项目成本控制的根本目的, 在于通过成本管理的各种手段, 促进不断降低施工项目成本, 以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时, 应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。

2.2 全面成本控制原则。

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理, 亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容, 包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等, 应防止成本控制人人有责, 人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行, 既不能疏漏, 又不能时紧时松, 应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2.3 动态控制原则。

施工项目是一次性的, 成本控制应强调项目的中间控制, 即动态控制, 因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案, 为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制, 由于成本盈亏已基本定局, 即使发生了纠差, 也已来不及纠正。

2.4 目标管理原则。

目标管理的内容包括:目标的设定和分解, 目标的责任到位和执行, 检查目标的执行结果, 评价目标和修正目标, 形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环, 即PDCA循环。

2.5 责、权、利相结合的原则。

在项目施工过程中, 项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时, 享有成本控制的权力, 同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评, 实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制, 才能收到预期的效果。

3 项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径, 应该是既开源又节流, 只开源不节流, 或者只节流不开源, 都不可能达到降低成本的目的, 至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。

3.1 组织措施。项目经理是项目成本管理的第

一责任人, 全面组织项目部的成本管理工作, 应及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门, 应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术, 以降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作, 负责工程进度款的申报和催款工作, 处理施工赔偿问题, 经济部应注重加强合同预算管理, 增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作, 应随时分析项目的财务收支情况, 合理调度资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织, 为增收节支尽责尽职。

3.2 技术措施

3.2.1 制订先进的、经济合理的施工方案, 以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。

正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

3.2.2 在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

3.2.3 严把质量关, 杜绝返工现象, 缩短验收时间, 节省费用开支。

3.3 经济措施

3.3.1 人工费控制管理。

主要是改善劳动组织, 减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律, 压缩非生产用工和辅助用工, 严格控制非生产人员比例。

3.3.2 材料费控制管理。

主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作, 减少各个环节的损耗, 节约采购费用;合理堆置现场材料, 避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施, 合理使用材料, 综合利用一切资源。

3.3.3 机械费控制管理。

主要是正确选配和合理利用机械设备, 搞好机械设备的保养修理, 提高机械的完好率、利用率和使用效率, 从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

3.3.4 间接费及其它直接费控制。

主要是精减管理机构, 合理确定管理幅度与管理层次, 节约施工管理费等等。

综上分析, 施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的, 只有加强施工项目管理, 才能控制项目成本;也只有达到项目成本控制的目的, 加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征, 并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。

[1]施工项目管理和成本控制[M].北京:中国建筑工

参考文献

[1]施工项目管理和成本控制[M].北京:中国建筑工业出版社, 2001.

施工项目成本控制管理 篇2

摘 要:施工项目成本管理是铁路工程项目施工生产管理中的重要环节,是施工项目管理绩效评价的客观和公正的标尺。此文针对目前我国铁路工程项目施工中存在的成本管理问题,提出了较为适用的施工成本管理办法。关键词:铁路工程,施工项目,成本管理 1 前言

如何降低铁路工程造价,对施工成本进行有效的管理,这一直是铁路施工企业需要研究及探讨的重要课题。对铁路工程施工成本管理的好坏,直接关系到铁路施工企业利润的高低,也影响着铁路施工企业的竞争力的大小。因此可以说,成本管理是降低铁路工程造价的关键,是铁路施工企业效益的试金石,是铁路施工企业经营管理工作的中枢。那么,怎样才能进行有效的铁路工程项目施工成本管理,要解决这个问题,绝不是靠某个人或某一部门的局部管理行为来实现的,而是由铁路施工企业的每个员工、各个部门及各个层面通过全员参与共同完成。而且,这个管控活动还必须贯穿铁路施工企业的生产和经营全过程的始终。2 铁路工程项目施工成本管理存在的问题 2.1 注意事后控制,忽视事中、事前控制

铁路工程项目的成本形成贯穿于整个施工过程中,许多铁路施工企业对事后的成本核算非常重视,但对成本的事前、事中控制却不力,使得项目经理部人员事前不清楚分部各分项的成本控制目标,不明白每月的成本控制计划。因而就不知道在施工过程中采取组织措施、技术措施、经济措施和合同措施,对材料分包和施工管理费等成本进行控制,造成公司和项目经理不能随时掌握项目成本的真实情况,并及时进行偏差纠正,最终导致项目成本失控。2.2 项目管理人员经济观念不强

目前,我国的铁路施工项目经理部普遍存在经济观念不强的现象,即在项目内部,搞技术的只负责技术和质量,搞工程的只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购及进场点验,而无人关心工程项目的成本管理工作。表面看来职责清晰、分工明确,但项目效益是靠大家来创造的,如果搞技术的为了保证工程质量,选用了虽然可行却不经济的方案施工,必然会增大工程项目成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发,采购了优质高价的材料,即使是材料使用中没有一点浪费,成本还是降不下来。铁路监理 2.3 “忽视不可预见成本”的管理与控制

目前,铁路施工项目部重视生产成本,弱视质量成本、工期成本,而对铁路施工生产中出现的不可预见成本的发生只是顺应自然、任其发生,而不加以控制。实际上,不可预见成本也是可以控制的,如安全事故损失,只要按照安全操作规程施工,就可杜绝事故的发生,相应的损失就可以避免。其它诸如扰民费、政府部门罚款等也是可以减少或避免的。2.4 材料管理不严,浪费现象严重

目前,有些铁路施工企业没有领料用料制度,或有制度无人执行,致使材料进场无数,出库无数,余料无回收,失窃及浪费现象严重。尤其是实行计件承包后,工人班组忙于出产量,材料物资过量消耗,机械设备过度磨损,小型手动工代写毕业论文具无人爱护,有时借出有手续,还回无验收;下料计算不准确,废品率超标,钢筋堆放无人看管,遗失时有发生,造成闲置浪费,材料供应收货记录不全,供货量与实际不符。有些项目由于人手紧张没有专职的材料管理人员,没有供料计划或供料计划无人执行。出了问题往往追不到责任人,这也是造成项目成本失控的主要原因。铁路工程项目施工成本管理的应对措施

铁路施工项目成本管理是根据铁路工程项目的要求,对项目成本组织实施、控制、分析、跟踪和考核等管理活动,是衡量铁路施工项目部经营管理的尺度,是反映施工项目管理的综合指标。铁路工程项目施工成本管理的内容包括,成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和考核。项目具体实施时,可以从开工前的酝酿准备阶段、施工中的严格管控阶段以及竣工后的及时分析阶段分别加以控制。3.1 开工前的酝酿准备阶段 3.1.1 选定先进的施工方案

在铁路工程开工前,项目管理者要首先选定一个先进的施工方案,施工方案不同,工期就不同,所需的工机具也就不一样,在铁路工程中的活劳动和物耗劳动就不一样。换言之,施工方案不同,形成的工程成本也就不一样。因此,优选施工方案是铁路施工企业降低工程成本的第一步。在方案选定以后,就应该测算并制定相应的目标成本,做到目标明确和心中有数。3.1.2 确定合适的材料物资供应商

由于材料物资在铁路工程中占有相当大的比重,材料价格的高低,对铁路工程成本起着举足轻重的作用。为防止出现购货回扣和购买劣质材料等情况的发生,施工单位必须制定严格的物资采购制度,并设立监督机构,通过实行货比三家、公开招标的方式,确定材料物资供应商,实现物资采购程序的公开、公正和透明,才能真正降低铁路工程成本。3.1.3 实行预算制度,制定全面的责任目标成本

铁路工程项目施工任务周期长、风险大、容易受自然条件影响,机械常发生季节性停用或高强度使用,大型设备要根据需要在各个项目之间调动,人员也存在不确定性。因此,施工项目部或成本核算中心,应根据承包合同,测算并确定目标总成本,并将目标总成本按劳材机的消耗量及其它成本,一一分解落实到各个环节和各个职能部门,要具体核算到班组、人头,实行”奖节罚超“,使项目负责人及各部门施工人员无论工程进行到何种进度,都能事前清楚知道自己的目标成本,以便采取相应的手段对目标成本加以管理。实行预算制度对人工、机械等费用成本管理有明显的优越性。实行预算制度可使项目管理者能更好地掌握整个工程项目、乃至当期的收入和支出的情况,做到收支心中有底,以收定支。铁路监理 3.2 施工中的严格管控阶段

在铁路工程项目施工过程中,项目主管要根据财务、材料和各相关部门提供的资料,严格检查各部门的目标成本落实情况,及时发现和解决现场问题,随时监督工程成本的管理内容。3.2.1 降低材料成本

在铁路工程建设中,材料成本占整个工程成本的比重最大,而且有较大的节约潜力,在其他成本出现亏损时,往往要靠材料成本的节约来弥补。因此,材料成本的节约,也是降低工程成本的关键。对施工的主要材料实行限额发料,按理论用量加合理损耗的办法与作业班组结算,节约时给予奖励,超支时在作业班组结算金额中扣除。推行限额发料,实行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节,所谓三级收料,就是首先由门卫的收料员清点数量,记录签字,然后由材料部门的收料员清点数量,验收登记,最后再由施工作业队清点并确认,如发现数量不足或过剩时,由材料部门解决。通过限额发料和三级收料的办法,不仅杜绝了收发料中的缺斤短两现象,而且使材料得到更合理有效的利用。3.2.2 组织材料合理进场

一个铁路施工项目往往有上百种材料,如果进场太早,就会因早付款而增加公司成本或贷款利息,还可能增加二次搬运费,有些易受潮的材料更可能因堆放过久导致损毁;若材料进场太晚,不但影响施工进度,还可能造成延误工期或增加赶工费或支付罚款。因此,合理组织材料进场,对降低整个工程的材料成本有一定的积极作用。3.2.3 节约现场管理费

铁路施工项目现场管理费包括临时设施费和现场花费两项内容。建设工期长的项目,少则几个月,多则三五年,其临时设施的支出是一个不小的数字。所以在对临时设施建设时,应本着易于拆迁,最好是可以周转使用的成品或半成品来考虑。对于现场管理费,应抓好如下工作。一是人员精简,要对工资实行总额包干,减少不必要的工资支出;二是要加强对工程程序、工程质量的精细管理。一项工程,在具体实施中往往受时间、条件的限制,不能按期和顺利进行,这就要求管理者要合理调度,循序渐进。另外,在管理费用开支方面,要对电话费、办公费、招待费等可变的费用实行定额包干,按月考核,严格兑现奖惩。这样才能充分而有效地节约现场管理费,成为降低工程成本的必要补充。3.3 竣工后的及时分析阶段

浅谈施工项目管理与项目成本控制 篇3

1.施工项目管理的目标

施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。

施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：

（1）对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；（2）对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；（3）对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；（4）合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。

2.项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。

（1）技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

（2）社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。

（3）经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。

经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程 项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。

项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

3.项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工崐项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

（1）成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

（2）全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

（3）动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

（4）目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

（5）责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

4.项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

（1）组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

（2）技术措施。

1）制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

2）在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

3）严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

（3）经济措施。

1）人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

2）材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

3）机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

4）间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

施工项目管理与项目成本控制探讨 篇4

在施工过程中, 施工管理人员只重视技术管理而忽视对工程实施阶段的造价控制, 常常会造成不应该的经济支出。所以必须加强对施工管理人员的经济意识和理论学习, 树立“从技术入手, 以经济结束”的经济意识。

2 加强合同管理

在签订工程施工合同时, 应全面地、充分地考虑可能发生的合同分歧于费用索赔问题, 对每项合同条款要透彻理解, 避免以后在结算时, 因对合同条款不明确而产生合同纠纷和赔偿。如有的工程, 在签订合同时, 施工单位对工期每拖延一天罚款××万元没有提出异议, 工程完工后, 因拖延工期罚款额很大, 利润全无。另外, 在签订合同时, 要明确规定执行计费的标准、文件及日期等, 内容要明确, 不可夹带模棱两可的条款, 以免给结算工作带来不必要的麻烦。如有的工程, 在签订合同时, 对材料价格没有明确规定所要执行的具体文件及要求 (只说明执行相应文件) , 但因该工程的工期较长, 且在此段时间内材料价格发生较大变化, 导致在结算时对执行的文件产生争议, 给结算工作带来极大麻烦。此类因合同条款不明确造成的纷争很多, 所以施工单位在签订合同时应高度重视。

3 加强施工过程控制

3.1 施工组织设计与经济效益相统一

在施工过程中, 认真审查和分析合同中的工程量清单、基本单价和其他有关文件, 组织技术人员和预算人员针对该施工项目的施工组织设计进行合理优化, 选择技术上可行、经济上合理的施工方案, 达到施工组织设计与经济效益相统一。如××工程, 在施工过程中, 根据施工实践经验加上技术和经济比较, 针对当地块石供应困难、工期要求紧等因素, 施工单位提出对浆砌挡土墙及浆砌护坡的施工方案进行优化, 改用砼灌注桩基础加固坡面拱的施工方案并得到业主和设计单位的批准, 经过优化后的方案不但缩短了工期, 而且比原方案节约投资约50万元。可见对施工组织设计进行技术上可行、经济上合理的优化, 对施工阶段的造价控制也起着不可低估的作用。

3.2 加强施工现场造价的控制

在工程开工前, 现场施工管理人员必须全面了解施工现场的情况, 对施工、技术、经济要全面了解, 并且要加强以下几个方面的控制:加强工程进度管理。制定合理的资金使用计划, 使造价控制与进度控制相协调;加强质量管理, 实行施工现场责任制, 搞好整个项目的各单位工程、分部工程及隐蔽工程的检查监督和质量验收, 做到及时发现问题不留隐患;做好现场施工记录及现场签证控制。在施工现场常常会发生各种变化, 如:地质条件变化、设计变更、工程量增减、材料的代换等等, 施工现场的管理人员要认真的、实事求是的做好记录资料;加强施工材料和机械的合理利用及管理。在实际施工中常会出现机械利用不当, 管理不善, 损耗大的现象。对材料的管理也比较混乱, 常常乱堆乱放, 高消耗低利用, 对周转性材料不加以妥善保管, 极大地降低周转材料的利用率。所以施工现场的管理人员要各自负起相应的责任, 把机械设备和材料的消耗降到最低;造价工作者要定期对材料费用和机械折旧费进行核算, 以便及时控制工程造价。

4 索赔的控制

在施工阶段, 常会发生一些项目的索赔问题, 而索赔问题也是双方争议最大、最难解决的问题。如何做好索赔控制, 对施工单位来说很重要。

4.1 提高索赔意识。

由于传统管理方式, 加上管理人员自身素质以及综合知识方面存在的不足, 对索赔没有概念, 对处理索赔事件所需的证据不清楚, 使索赔工作非常棘手。所以作为施工管理人员要充分掌握有关索赔工作的程序及内容, 做好索赔资料的收集、整理与保存工作。并且对进度问题和其他重大问题的会议应当做好文字记录, 并让会议参加者签字, 作为正式文档资料。同时对业务往来文件应进行编号、记录、做好文件管理工作, 为以后索赔工作提供充足的依据。

4.2 分清索赔类型施工过程中常见的索赔有:

设计图纸发生变更;不利的自然与人为障碍引起的索赔;工期延长和延误的索赔, 如场地条件的变更, 建设文件的缺陷, 由于甲方的原因造成的临时停工或业主供应的设备和材料的推迟到货等等, 对以上延误, 承包商可以要求费用补偿和工期适当的延长合法权力;对于因战争、罢工、异常恶劣气候等造成的工期拖延, 承包商可以得到适当推迟工期, 但一般不能给承包商收回损失费用的权力;因甲方的原因致使施工中断和工效降低, 可提出索赔;因甲方原因工程终止或放弃, 可提出索赔。

4.3 索赔问题的处理

在索赔问题处理当中, 现场签证的管理问题最大, 所以施工管理人员要做好现场签证的管理。施工单位在遇到签证问题时, 要立即办理签证手续, 同时做好现场第一手资料, 为日后的索赔工作提供充足的证据。对已发生的索赔事件应及时、合理的地处理, 把索赔问题搁置下来会给以后的工作带来很大的麻烦, 有时会因积累的索赔工作影响承包商的资金周转, 从而影响整个工程进度, 甚至造成承包方的经济损失得不到应有的补偿等等。所以在施工过程中对索赔工作要采取干净利落的手法, 发生一件, 处理一件, 不留后患, 为后期工作排除阻碍。

5 工程造价款的结算控制

工程结算时, 有些条件变化使原签订合同价款发生变化, 则需按规定对合同价款进行调整。作为造价工作者, 要充分地、透彻地理解合同的每项条款, 按合同要求做好结算书, 对于合同内和合同外的项目要分类结算, 并做好结算用的支持材料 (如:设计变更资料、现场签证、工程量计算书、会议纪要等) , 结算资料要分门别类, 准确、清晰, 以利于结算工作的顺利进行。为了更好控制结算, 施工单位在工程施工过程中, 就要抓好预算、中间结算、中间索赔的管理工作, 做到及时地、准确地计量和计价。而在实际施工中, 大多数管理者忽视了这些环节, 造成最后竣工时, 资料收集不全, 许多问题弄不清, 结算工作同施工过程严重脱节, 给工程结算带来种种麻烦, 甚至造成经济损失。

结束语

加强施工单位的造价控制是当前施工企业创效争收的途径之一。施工企业要根据自身的特点, 积极倡导“合理预测、静态控制、动态管理”的施工造价管理方式, 正确处理好工程造价、工期和质量的辩证关系, 把“技术与经济相结合”的宗旨贯穿整个施工过程。逐步建立和完善适合本企业的施工管理工作体系, 使施工管理人员知识多元化, 优质、高效地完成所承接的施工任务。在施工管理中实现最大的经济效益。

参考文献

[1]李志鼎, 齐伟峰.《工程项目成本管理中存在的问题与对策分析》河南交通科技, 2000.

[2]齐宝库, 刘涛, 阎长俊, 赵亮.《工程项目投资偏差分析方法》沈阳建筑大学学报 (自然科学版) , 2005年02期.

项目施工成本管理制度 篇5

一、总则

为加强公司投资管理，提高项目管理投资效益和项目管理水平，依据公司管理制度、项目承包合同，原则上超支不补，如因工程量的增加或项目变更超施工预算由项目部报成本部进行核定调整处理。

二、施工预算核定

施工预算是项目从开工至竣工验收阶段所需的全部费用。依据施工设计图、投标清单、市场材料、市场人工、市场机械使用费、项目管理、利润、税金及相关的施工过程中所需要产生费用等，按项目部和公司签订的项目承包风险合同确定。

除项目建设期价格大幅度上涨、政策调整、地质条件发生重大变化和自然灾害等不可抗力因素因素外，经核定的施工预算不得突破。

三、施工预算控制

1、经核定的施工预算作为项目建设实施和控制的依据。财务部、工程部、项目部、成本部、质安部应当加强项目投资全过程管理确保项目总投资控制在施工预算以内。

2、项目部对施工预算负主要责任，按照核定的施工预算严格执行，施工预算核定后，项目部应当按月向工程部、成本部报告项目进度、材料计划、资金计划、收款情况和施工预算执行情况。

3、分部分项工程有实行分包的项目，项目部承担相关的权利义务，严格执行施工预算加强施工预算管理和控制。

4、项目部有对劳务班组、供应商和设备租赁合同的签订应符合施工预算，必须报工程部、成本部按施工预算和实际考察经公司审定同意后签订。

5、工程部、成本部、质安部履行施工预算和监督责任，开展以施工预算控制为重点，制止和纠正超违规超施工预算行为。

6、劳务班组如需收方核量的必须报成本部会同质安部共同测定。

7、请款单必须附双方签章的合同，收方确认单、发票等。

四、施工预算的调整

1、项目风险承包合同签订后严格执行批准后的施工预算，不得擅自增加工程施工的直接费和其他费用，却需调整且将会突破施工预算的，必须事前向成本部正式申报；未经批准的，不得擅自调整实施。

2、因项目建设期材料、人工大幅度上涨、政策调整、地质条件发生重大变化、和自然灾害等不可抗力因素等原施工预算不能满足施工需要的可以向成本部申请调整预算。

3、申请调整施工预算的提交以下申报材料

（1）原风险承包合同和核定的施工预算；

（2）调整施工预算与原施工预算对比表，并分类说明调整预算的原因、依据和计算方法；

（3）与调整有关人工增加项目、材料增加明细、设备增加延期等相关文件，包括变更洽商部分；

（4）调整施工预算所需的其他资料；

（5）申请调整项目的其它费用（如协调费等）如在总费用可以解决的不予调整，对于却需调整施工预算的成本部批准经总经理核定后调整；

（6）对于项目部可以自行解决超施工预算投资的，经工程部、成本部、公司总经理核准后自行调整预算，但此项调整不计入施工成本增加费用。

五、责任

1、成本部未按程序审定或调整施工预算的，应及时改正，对直接负责人和其他责任人员应当进行诫勉谈话、通报批评或者给与处分。

2、因主管部门未履行施工预算事中管理和监督责任，授意或同意增加人工单价、材料设备租赁加价的，应对直接负责的部门主管人员和其他责任人进行诫勉谈话、通报批评或者给与处分。成本部相应调减该项目的施工结算金额。

3、因项目部擅自上调人、材、机和其他费用，故意漏报、报小建大等造成超预算的，严格按施工预算成本，只计施工直接成本执行结算。将计入不良记录，给与通报批评，公开曝光。

成本部

施工项目成本管理分析 篇6

摘要：本文结合实际工程，对目前成本管理中的存在的一些实际问题，提出成本控制的方法和增收节支的途径，供大家参考。

关键词：施工企业 工程项目 成本管理

0 引言

工程项目成本管理是在保证工期和满足质量要求的情况下，利用组织、经济、技术和合同措施把成本控制在目标范围内，最大限度地节约成本。因此，加强工程成本管理是企业积蓄财力、提升企业竞争力的必由之路。当前，我国施工企业在工程项目成本管理方面存在制度不完善、管理水平不高和经营目标难于实现的问题，造成管理失控、成本高和效低下的不良局面。尤其是在当前建筑市场竞争激烈、招投标市场不够规范、中标价格远低于预算造价、施工企业进入微利时代的情况下，管理稍不到位就会出现亏损。

1 工程实例

吉利阿斯塔那国际公寓工程，地下一层，地上1～3层为裙房，从4层开始向上分为多层建筑公寓。人防地下室建筑面积2904.21m2；总建筑面积21045.71m2。室内±0.00标高相当于绝对标高892.65m，室内外高差1.2m。吉利阿斯塔那国际公寓工程结构形式为：地下室底板采用筏板基础，地下室为一层平战结合六级人防（平时为车库和辅助用房），4～15层为两座框架剪力墙结构，框支转换层设在第四层。吉利阿斯塔那国际公寓工程结构安全等级为二级，结构主体设计使用年限50年，抗震设防裂度为7度。防火等级一级。主楼框架梁及裙房框架梁、柱抗震等级为一级。

2 施工项目的成本组成

施工项目的成本由两大项组成。具体内容规定如下：

2.1 直接成本:主要是直接用于建筑安装工程的直接施工费用。包括：人工费、材料费、机械费、其他直接费。

2.2 间接成本：主要是施工项目经理部在工地现场为组织和管理人员施工所发生的费用支出。实际核算时分为：①人工费(含管理人员工资及福利和劳保费)②固定资产使用费③工用具使用费④办公费⑤差旅费⑥工会经费与教育经费附加⑦招待费⑧其他费用等。

3 加强成本控制管理的措施

施工项目成本管理是一项复合性工作，需要工程、材料、财务等多个部门相互配合支持，环环紧扣，才能使项目成本得到有效的控制。在施工吉利阿斯塔那工程中在成本控制管理中。采取如下措施：

3.1 加强合同管理，控制工程成本 合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。工程合同签约后，企业和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，工程处与项目部管理部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和工程处责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

3.2 形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制 在以往的施工成本管理中，项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及效益方面对工程处负责；在项目部内部，工程技术人员只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞物资的只负责材料的进场及进场点验工作，这样表面上看起来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、控制的，项目的效益是靠大家来创造的。如果搞技术的，为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量，但增大了成本；如果搞物资的，从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。这次工程处与项目经理、项目经理与各施工工长签订经济承包书，按工程预算进行合同承包，遇到大宗材料的采购、重要的阶段的施工方案大家共同商讨，确保所选用的材料符合各方面的要求。

3.3 对工程项目的质量成本进行管理和控制 长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辨证统一关系，项目经理部存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。将工程质量的好坏与每个人的经济效益相挂钩。

3.4 加强工程项目工期成本的管理和控制 工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。针对以往对工期成本的重视不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少就行研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。这次建立科学的工期目标，每个施工段和季度来合理安排工期。

3.5 采取新技术、新工艺措施控制工程成本 本工程采用如下技术降低成本：

3.5.1深基坑支护技术①深基坡支护技术。本工程基坑深达7m，基坑边采用钢管土钉支护法，外加钢板网喷浆支护，保证基坑边坡的稳定性。②深基坑信息化施工技术。施工期间正值雨季，对基坑的安全带来一定的难度，采用信息化施工，增加地下室施工期间的支护结构的位移测量和周边建筑的沉降观察的频率，为地下室施工提供可靠依据，亦为以后深基坑施工积累了施工资料。

3.5.2 高强高性能砼技术 ①泵送砼应用技术。本工程砼体量大，施工场地极为狭小，通过泵送砼，为解决施工场地窄小问题提供了有利用条件，为现场文明、安全生产标准化管理奠定了良好的基础，同时增加砼浇筑速度，节约劳动力，缩短工期。②防水砼应用技术。本工程地下室设计采用S8抗渗砼与涂膜防水相结合的防水措施，保证地下室的抗渗性能。③大体积砼裂缝控制技术。本工程基础筏板砼体积量较大，通过原材料、浇筑、测温及养护的攻关，预防因水泥水化热产生裂缝。④采用商品混凝土应用技术。由于使用商品混凝土，首先是工程进度明显提高，施工现场文明条件得到改善。噪声、粉尘等污染得以消除。工人的劳动强度明显降低，其社会效益很大。同时混凝土的配合比、和易性、流动性等得到保证。

3.5.3 粗直径钢筋连接技术 ①粗钢筋直螺纹连接技术。采用直螺纹连接技术，可提前进行工厂化生产，不但解决现场场地窄小的问题，而且解决粗直径的连接，保证了钢筋的连接质量。②竖向钢筋电渣压力焊。对柱、墙竖向钢筋通过采用电渣压力焊，提高施工速度，降低钢材使用量。

3.5.4 新型模板应用技术 采用胶合板大模板应用技术，框架及剪力墙墙板采用由十一夹板组成的大模板，提高了工作速度，保证砼质量。

3.5.5 建筑节能和新型墙体应用技术 ①陶粒砼砌块及应用技术。采用陶粒砼砌块砌块达到节能、保温、隔音的效果。减轻了结构的自重，减轻了工人的劳动强度，降低了能源消耗，节约了土地资源，而且有利于抗震。②挤塑苯板保温技术。具有很强防潮和防渗透性能；挤塑板由于发泡结构紧密相连且壁间无缝隙，所以其抗压强度极高，即使长时间水泡仍维持不变；挤塑板完全的闭孔发泡结构形成轻质，而均匀的蜂窝结构造成高硬质，因此不易破损，不仅搬运、安装轻便，切割容易，用作屋顶保温时不会影响结构的承受能力；同时挤塑板不会发生分解和霉变，不会有有害物质挥发，化学性质稳定。

3.5.6 新型建筑防水和塑料管应用技术 ①塑料水管的应用技术。本工程给排水管全部采用塑料管，增加了水管使用寿命，减少了水体的二次污染。同时也节约了管材，提高了工效。②合成高分子防水卷材应用技术。屋面防水采用三元乙丙合成高分子防水卷材与刚性防水相结合的方法，其使用寿命可长达20年，保证屋面防水效果。

4 结束语

浅谈施工项目管理与项目成本控制 篇7

关键词：项目管理,成本控制,特点,措施

一、施工项目管理的内容和特点

施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的, 以项目经理负责制为基础, 对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制, 以适应内部及外部环境并组织高效益的施工, 使生产要素优化组合、合理配置, 保证施工生产的均衡性, 利用现代化的管理技术和手段, 以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目, 由于项目是一次性的, 故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理, 具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标, 项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”, 即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。

施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金, 这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性, 是一种相互结合的立体多维的关系, 这就说明项目是具有系统性的施工, 施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理, 必须对施工项目的生产要素详细分析, 认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面: (1) 对生产要素进行优化配置, 即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要; (2) 对生产要素进行优化组合, 即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用; (3) 对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证, 动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律, 有效地计划、组织、协调、控制各生产要素, 使之在项目中合理流动, 在动态中寻求平衡; (4) 合理地、高效地利用资源, 从而实现提高项目管理综合效益, 促进整体优化的目的。

二、项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统, 这三者是施工项目系统的三个不同的侧面, 三者密切相关、相互作用、相互影响。

(一) 技术系统

技术系统是三个分系统的核心, 因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动, 只有采取先进的技术措施, 才能做到低投入高产出, 并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

(二) 社会系统

施工项目是由人来操作的, 故必然产生人与人之间的联系, 即为社会系统。项目管理, 人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力, 而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性, 这也是顺利实现项目目标的关键所在。

(三) 经济系统

经济系统是项目管理施工系统的关键分系统, 是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程, 同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金, 投入太多会造成浪费, 投入不足又会影响施工进度与工程质量。

经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的, 是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析, 搞好责任成本管理, 对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合, 以保证以最低的投入获得最大的产生, 也就是说, 工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制, 成本核算过程与施工生产过程同步进行, 在时间上保持一致, 这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性, 才能真正做好项目成本控制。

项目成本控制, 指在项目成本的形成过程中, 对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支, 进行指导、监督、调节和限制, 及时纠正半要发生和已经发生的偏差, 把各项生产费用控制在计划成本的范围之内, 保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的, 在于降低项目成本, 提高经济效益。

三、项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心, 施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时, 必须遵循以下基本原则。

(一) 成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的, 在于通过成本管理的各种手段, 促进不断降低施工项目成本, 以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时, 应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力, 使可能性变为现实;另一方面要从实际出发, 制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

(二) 全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理, 亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容, 包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等, 应防止成本控制人人有责, 人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行, 既不能疏漏, 又不能时紧时松, 应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

(三) 动态控制原则

施工项目是一次性的, 成本控制应强调项目的中间控制, 即动态控制, 因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案, 为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制, 由于成本盈亏已基本定局, 即使发生了纠差, 也已来不及纠正。

(四) 目标管理原则

目标管理的内容包括:目标的设定和分解, 目标的责任到位和执行, 检查目标的执行结果, 评价目标和修正目标, 形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

(五) 责、权、利相结合的原则。

在项目施工过程中, 项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时, 享有成本控制的权力, 同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评, 实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制, 才能收到预期的效果。

四、项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径, 应该是既开源又节流, 或者说既增收又节支。只开源不节流, 或者只节流不开源, 都不可能达到降低成本的目的, 至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。

(一) 组织措施

项目经理是项目成本管理的第一责任人, 全面组织项目部的成本管理工作, 应及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门, 应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术, 以降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作, 负责工程进度款的申报和催款工作, 处理施工赔偿问题, 经济部应注重加强合同预算管理, 增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作, 应随时分析项目的财务收支情况, 合理调度资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织, 为增收节支尽责尽职。

(二) 技术措施

1. 制订先进的、经济合理的施工方案, 以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。

施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

2. 在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

3. 严把质量关, 杜绝返工现象, 缩短验收时间, 节省费用开支。

(三) 经济措施

1. 人工费控制管理。

主要是改善劳动组织, 减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律, 压缩非生产用工和辅助用工, 严格控制非生产人员比例。

2. 材料费控制管理。

主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作, 减少各个环节的损耗, 节约采购费用;合理堆置现场材料, 避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施, 合理使用材料, 综合利用一切资源。

3. 机械费控制管理。

主要是正确选配和合理利用机械设备, 搞好机械设备的保养修理, 提高机械的完好率、利用率和使用效率, 从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

4. 间接费及其它直接费控制。

主要是精减管理机构, 合理确定管理幅度与管理层次, 节约施工管理费等等。项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施, 三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心, 要以投标报价为依据, 制定项目成本控制目标, 各部门和各班组通力合作, 形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

综上分析, 施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的, 只有加强施工项目管理, 才能控制项目成本;也只有达到项目成本控制的目的, 加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征, 并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。

参考文献

[1]逯黎, 白明.工程项目成本控制探讨[J].山西建筑, 2008 (26)

[2]王佳飞.建筑装饰工程实行成本管理之探究[J].科技创新导报, 2009 (12)

施工项目成本控制管理 篇8

1 施工项目管理的目标

施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目, 由于项目是一次性的, 故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理, 具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标, 项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”, 即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。

施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金, 这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性, 是一种相互结合的立体多维的关系, 这就说明项目是具有系统性的施工, 施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理, 必须对施工项目的生产要素详细分析, 认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面:

a.对生产要素进行优化配置, 即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要;b.对生产要素进行优化组合, 即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用;c.对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证, 动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律, 有效地计划、组织、协调、控制各生产要素, 使之在项目中合理流动, 在动态中寻求平衡;d.合理地、高效地利用资源, 从而实现提高项目管理综合效益, 促进整体优化的目的。

2 项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统, 这三者是施工项目系统的三个不同的侧面, 三者密切相关、相互作用、相互影响。

2.1 技术系统。

技术系统是三个分系统的核心, 因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动, 只有采取先进的技术措施, 才能做到低投入高产出, 并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

2.2 社会系统。

施工项目是由人来操作的, 故必然产生人与人之间的联系, 即为社会系统。项目管理, 人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力, 而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性, 这也是顺利实现项目目标的关键所在。

2.3 经济系统。经济系统是项目管理施工系统

的关键分系统, 是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程, 同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金, 投入太多会造成浪费, 投入不足又会影响施工进度与工程质量。

3 项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心, 施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时, 必须遵循以下基本原则。

3.1 成本最低化原则。

施工项目成本控制的根本目的, 在于通过成本管理的各种手段, 促进不断降低施工项目成本, 以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时, 应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力, 使可能性变为现实;另一方面要从实际出发, 制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

3.2 全面成本控制原则。

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理, 亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容, 包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等, 应防止成本控制人人有责, 人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行, 既不能疏漏, 又不能时紧时松, 应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3.3 动态控制原则。

施工项目是一次性的, 成本控制应强调项目的中间控制, 即动态控制, 因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案, 为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制, 由于成本盈亏已基本定局, 即使发生了纠差, 也已来不及纠正。

3.4 目标管理原则。

目标管理的内容包括:目标的设定和分解, 目标的责任到位和执行, 检查目标的执行结果, 评价目标和修正目标, 形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环, 即PDCA循环。

3.5 责、权、利相结合的原则。

在项目施工过程中, 项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时, 享有成本控制的权力, 同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评, 实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制, 才能收到预期的效果。

4 项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径, 应该是既开源又节流, 或者说既增收又节支。只开源不节流, 或者只节流不开源, 都不可能达到降低成本的目的, 至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。

4.1 组织措施。

项目经理是项目成本管理的第一责任人, 全面组织项目部的成本管理工作, 应及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门, 应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术, 以降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作, 负责工程进度款的申报和催款工作, 处理施工赔偿问题, 经济部应注重加强合同预算管理, 增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作, 应随时分析项目的财务收支情况, 合理调度资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织, 为增收节支尽责尽职。

4.2 技术措施

4.2.1 制订先进的、经济合理的施工方案, 以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。

施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

4.2.2 在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

4.2.3 严把质量关, 杜绝返工现象, 缩短验收时间, 节省费用开支。

4.3 经济措施

4.3.1 人工费控制管理。

主要是改善劳动组织, 减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律, 压缩非生产用工和辅助用工, 严格控制非生产人员比例。

4.3.2 材料费控制管理。

主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作, 减少各个环节的损耗, 节约采购费用;合理堆置现场材料, 避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施, 合理使用材料, 综合利用一切资源。

4.3.3 机械费控制管理。

主要是正确选配和合理利用机械设备, 搞好机械设备的保养修理, 提高机械的完好率、利用率和使用效率, 从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

4.3.4 间接费及其它直接费控制。

主要是精减管理机构, 合理确定管理幅度与管理层次, 节约施工管理费等等。

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施, 三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心, 要以投标报价为依据, 制定项目成本控制目标, 各部门和各班组通力合作, 形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

综上分析, 施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的, 只有加强施工项目管理, 才能控制项目成本;也只有达到项目成本控制的目的, 加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征, 并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。

摘要：施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的, 只有加强施工项目管理, 才能控制项目成本;也只有达到项目成本控制的目的, 加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。

施工单位的项目成本控制管理 篇9

1 事先控制阶段

事先控制阶段即投标报价阶段, 在此阶段管理控制需注意以下方面。

1.1 深刻解读招标文件

研究招标文件, 仔细审看招标单位提供的图纸, 熟悉图纸所包含的内容和详细节点, 调查工程现场的自然条件和施工条件等。特别是针对深基坑围护、大型土石方开挖、超高脚手架搭设拆除、大体积混凝土浇筑等施工难点、重点, 设计出相对应的施工组织方案。

1.2 核算清单工程量

组织造价师核算招标单位提供的清单工程量, 看工程量是否错误、是否在往后施工阶段可能增减;看清单特征描述说明是否与施工图纸的设计一致;注意甄别清单项目是否在施工阶段可能取消、变更, 是否还有缺项漏项。根据综合情况相对应的进行报价, 避免失误造成工程施工现场投入浪费。

1.3 根据市场询价进行合理报价

通过直接与生产厂商、互联网、市场或者咨询公司对工程材料、机械设备进行询价, 为投标报价提供可靠依据。保证施工阶段的材料、机械设备供应的正常合理。报价时尽可能在工程前期施工的项目上价格报的略高些, 以便快速回收资金, 节约成本。主体结构项目相对于装饰项目也可以报价略高些。这对施工单位经济效益的好是显而易见的。

2 事中控制阶段

事中控制阶段即施工工程阶段, 在此阶段的注意事项如下。

2.1 合同管理的重要性

认真组织专业人员同时吸纳单位各相关部门意见进行合同签订, 涉及资金的条款仔细斟酌。合同签订后要在单位相关部门宣贯交底, 保证合同执行的正确性。签订合同时的注意细节: (1) 材料价格风险。约定施工材料因市场价波动影响合同价款时的责任划分; (2) 约定工程进度付款方式时要尽可能实现前期比例高些, 以便回笼资金, 节约资金成本; (3) 注意合同中技术条款、价格条款、支付条款的确认。

2.2 明确施工成本目标

通过分析工程项目实际成本与项目目标期望值之间的差异, 判断项目实施费用, 进度绩效, 改进方法。成本是项目施工管理的关键目标, 施工成本经预测、计划、控制、核算、分析, 期望达到预期目标效果。建设工程项目施工成本可分解为直接成本, 间接成本。项目部执行单位制定的预期目标, 在施工现场控制人工、材料、机械设备三方面使用成本, 是施工单位最主要的成本控制管理。施工现场的成本控制主要包括: (1) 人工控制:a.优化企业定额、降低人工消耗量;b.加强工人技能培训, 提高工作效率;c.坚决做好施工管理控制, 避免误工、返工问题; (2) 材料控制:a.材料用量控制, 限额用料;b.材料价格控制, 掌握市场价格; (3) 机械控制:a.合理选择生产工器具;b.选用最合适工程的垂直运输机械。

2.3 工程质量风险控制

施工单位尽量避免由于自身的施工技术失误导致工程质量达不到规范和图纸设计要求, 必须避免重新返工返修, 否则施工单位费时又费工, 项目成本必然增加。施工过程中各专业工种由于图纸设计瑕疵, 互相有冲突, 最终会导致成型后感官质量不好的情况, 更有甚者要拆除或改道重新施工, 那只好施工单位自己消化这费用。因此在施工过程中要有前瞻性, 可以运用BIM技术先做碰撞试验模型, 发现问题及时提出意见, 进而有设计方进行修改, 然后再继续施工。

2.4 组织管理风险控制

施工单位应在施工前编制项目施工管理规划大纲, 同时项目部也要编制施工管理规划实施方案, 严控施工工程质量, 避免造成隐患, 影响工程质量、进度、安全, 导致工程成本增加。对工程重点难点部分, 必须按照事先制定的施工方案进行施工, 做好施工各项预案, 做好有效的工程施工管理。建立成本管理责任制度, 有详细明确的激励制度, 调动生产人员的主观能动性。安全生产成本, 资金合理使用, 避免钱不花在刀刃上, 建立规范的财会制度。

2.5 其他

建设工程项目受到政策法规变化、工程变更、物价变化、工程索赔、工期变化及不可预见、突发事件等不确定因素影响导致的成本变化。工程索赔事件及时在期限时间内提交索赔通知书, 提交索赔报告。接受发包人提出的签证也要在规定时间内确认。合同内的工程量增减, 工艺顺序、时间的改变, 清单的错漏、设计施工图引起的修改导致工程量增减变化也必须及时提出报告, 及时得到确认。发包人要求提前竣工或者施工单位赶工期引起施工方案的改变, 导致项目管理人员及施工人员工资支出增加, 工程材料会因为受工期影响而价格波动影响成本, 以及其他成本影响, 必须及早处理, 及时控制。

3 事后控制阶段

事后控制阶段即竣工结算阶段, 这阶段管理控制主要体现在: (1) 工程项目结算的第一要务就是全面全方位立体全覆盖的收集竣工结算资料, 注意不要有遗漏, 做的事不算钱那是真的亏啊; (2) 按照在施工合同中约定的合同价款调整方法事项, 对已确认的施工阶段出现的影响工程造价的若干事项签证、索赔等进行合理增减调整; (3) 按照工程量清单计价规范、投标文件、合同文件、设计文件等对履行合同义务所完成的实际工程进行准确计量和计价。

4 结束语

施工单位只有把握以上过程, 才能合理有效的控制好施工成本, 获得预期利润。特别是在此时全社会的经济萧条疲软, 施工单位更要认真有序、有理的管理好工程成本, 控制好应有的利润, 才能在夹缝中得以生存, 发展壮大, 企业才能更快更好的转型升级。

参考文献

[1]丁士昭.建设工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 2014.

施工项目成本管理及控制 篇10

项目成本控制是指在项目成本费用形成过程中, 对每项成本费用形成的具体活动进行严格的监督, 检查实际成本与目标成本之间的偏差, 并及时采取纠正措施, 从而使项目的实际成本被控制在预测范围内。随着建筑市场的竞争日趋激烈和国有建筑企业股份制改造的不断深入, 以工程施工收入为主要收入来源的施工企业要想生存并求得发展, 需要赢得更多的利润及不断的资金积累。因此工程项目成本管理已经成为项目管理的核心内容, 它是一个需要全员参与全过程控制的复杂的系统工程。实际上, 质量管理、进度管理、资源管理、安全管理等, 无不与其息息相关, 在每一项管理内容的每一个过程中, 成本都无不伸出无形的手, 在制约、影响、推动或阻滞着各项专业管理活动, 并且与管理的结果产生直接的关系。故就此, 谈谈在施工过程中如何做好施工项目成本管理和控制有其现实意义。

2 项目成本管理及控制的条件、内容

2.1 条件

项目成本管理, 就是对在完成一个项目过程中可产生的成本费用支出, 有组织、有系统地进行预测、计划、实施、核算、分析等一系列的科学管理工作。

2.2 内容

内容包括:成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本检查等。施工项目经理部在项目施工过程中, 对所发生的各种成本信息, 通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作, 促使施工项目系统内各种要素, 按照一定的目标运行, 使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。

3 施工项目成本控制

3.1 施工准备阶段的成本控制

项目经理部首先以中标“标书”为依据确定项目的目标成本。根据设计图纸和有关技术资料, 对项目的特点和实施方法等进行认真的研究分析, 并运用价值工程原理, 制定出科学先进、经济合理的施工方案。其次根据目标成本, 以分部分项工程实物工程量为基础, 编制具体的分步实施的项目成本计划, 为今后的成本控制作好准备。最后编制现场经费预算, 进行分解后以责任成本的形式落实下去, 为今后的成本控制和绩效考评提供依据。

3.2 施工实施期间的成本控制

强化施工任务单和限额领料单的管理。首先, 对实耗人工、实耗材料进行计量, 为成本控制提供真实可靠的数据。其次, 将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对, 计算分部分项工程的成本差异并分析原因, 采取有效的纠偏措施。

做好月度成本原始资料的收集和整理, 正确计算月度成本, 分析月度预算成本与实际成本的差异。对于盈亏比例异常的分项进行重点分析并查明原因, 尽快加以纠正。在月度成本核算的基础上, 进行责任成本的核算。即重新按责任部门或责任者归集成本费用, 并与责任成本进行分析对比。

经常检查对外经济合同的履约情况。对项目部垫付分包单位的各项费用 (试验费、水电费等) 要注意办理结算。定期组织检查成本控制情况。发现成本差异偏高或偏低的情况, 会同责任部门或责任者分析原因, 找出产生差异的原因, 并督促他们采取相应的对策来纠正差异。

3.3 竣工验收阶段的成本控制

重视竣工验收工作及时办理工程结算, 使工程项目顺利交付使用。有些工程一到竣工收尾阶段, 就把主要施工力量抽调到其他在建工程, 造成收尾工作拖拉, 使施工阶段取得的经济效益逐步流失。有些按实结算的经济业务, 往往在工程结算时容易遗漏。

因此, 在办理工程结算以前, 要求相关人员进行全面的核对。

指定保修工作的责任者, 并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划 (包括费用计划) , 作为控制保修费用支出的依据。

4 施工项目成本控制及考核

4.1 采用技术、经济、组织措施控制法

工程项目在施工过程中, 影响成本的因素很多, 从投标报价开始, 直到工程项目施工合同终止的全过程中, 都要进行成本控制.因此, 项目经理部须有一位既懂技术又懂经济的成本工程师担任施工项目成本控制者, 他既要参与投标报价和签订合同, 又参与施工方案、施工计划以及材料、设备供应等多方面工作的讨论。

从技术措施来看, 项目经理部应对施工准备、施工过程和竣工验收三个阶段中的有关技术方面的方案, 新工艺、新材料、新技术的采用, 提高质量、缩短工期和降低成本的措施, 都要进行研究比较, 多方面来控制成本。

从经济措施来看, 必须对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本, 实际成本进行比较分析, 严格审核各项费用的支出, 减少开支, 相应地建立成本责任制, 落实到人, 奖罚兑现与经济利益挂钩。

从组织措施来看, 为了保证施工项目成本计划的贯彻执行, 必须建立和健全项目成本管理机构, 明确项目成本责任制, 把控制成本的责任分解, 落实到项目管理班子全体成员, 使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制。

4.2 项目成本控制不仅需要进行内部挖潜, 也要积极向外拓展, 从增收的角度考虑降低成本的途径

4.2.1 认真会审图纸, 积极提出修改意见

在项目建设过程中, 图纸是由设计单位按照业主要求和项目所在地的自然地理条件设计的, 较少从施工单位的角度考虑。因此, 施工单位应该在满足业主要求和保证工程质量的前提下, 联系项目施工的主客观条件, 对设计图纸进行认真的会审, 并提出积极的修改意见, 在取得业主和设计单位的同意后, 修改设计图纸, 同时办理签证。

4.2.2 加强合同预算管理, 及时办理“签证”

一般来说, 按照设计图纸和预算定额编制的综合单价, 必须受预算定额的制约。由于各个方面的种种原因, 工程变更是项目施工过程中经常发生的事情, 从而也必须会影响成本费用的支出。工程变更后必须对施工组织带来种种影响, 应及时办理签证, 并通过工程款结算从甲方取得补偿。

4.2.3 组织均衡施工, 加快施工进度

凡是按时间计算的成本费用, 在加快施工进度、缩短施工周期的情况下, 都会有明显的节约。因此, 加快放工进度也是降低项目成本的有效途径之一。

为了加快施工进度, 也会增加一定的成本支出。如在组织两班制施工的时候, 需要增加模板的使用费、夜间施工的照明费和工效损失等费用。

因此, 在签订合同时, 应根据业主要求和赶工情况, 将赶工费列入施工图预算。如果事先并未明确, 而由业主在施工中临时提出的赶工要求, 则应请业主签证, 费用按实结算。

项目成本控制能否取得预期目标的关键还在于项目施工成本管理体制和项目部在成本控制意识与措施正确性和合理性。项目经理部的专职人员要具备综合知识与专业素养, 要学会全面综合整体地观察问题, 要结合工程特点、技术要求、地理条件等因素进行捉漏补缺, 避免错算漏算, 不能简单的确定一个成本率或成本额。否则, 有可能造成企业应得的利润流失, 使项目部不能完成目标。从而导致牺牲其它利益来片面地满足效益, 使工程质量、安全与文明施工等各方面产生问题, 甚至会对企业今后的生存产生较大的影响。

摘要：重点介绍了成本管理和控制, 施工准备阶段的成本控制, 施工过程中的成本控制, 施工后期的成本控制, 成本管理为施工管理的核心内容。

电力施工项目成本管理与控制模型 篇11

关键词：电力施工；成本管理；控制模型

前言

针对施工项目管理活动而言，成本管理属于渐渐明晰化的过程。然而，需在项目初期就进行成本估算，同时为了落实好及时监管成本，了解成本和工期之间的内在联系，当进行手工操作的时候是不容易做到的，所以需要构建施工项目成本监管模型。

1.工程项目成本管理的定义

所谓工程项目成本管理就是公司参考综合的发展目标及工程项目的实际的需要，于工程项目开发进行的时候，在工程项目的成本方面实施妥善的安排、追踪掌控、研究审核等有关的管理行为，从而实现提升经营成本管理水平，减少工程资金投入，使得经济效益最大化。

2. 电力施工项目成本管理模型

2.1施工项目成本管理模型

图1 施工项目成本管理模型

2.2 施工项目成本管理过程分析

2.2.1资源计划编制

编制资源计划的意义就在于明确落实项目活动所需物资的类别及数量。项目部管理者于接受使命后，第一参考合约及施工规划图对此项目实施工作分解，设计出工程项目分解图。也就是把项目归类成极其简单的监管的工作单元，从而有利于鉴定项目里所需的资源、技术及时间，增加这三个方面的精准性。第二，明确工程项目分解图里所有工作单元需要的资源的类别、总量还有使用时间。针对此过程而言，项目部应该权衡公司具备的能够上岗的职工、物资还有装置的状况，同时和公司固定的标准紧密连接起来进行研究。当明确人工定额的过程中，能够根据不一样的工作性质选择与之相对应的定额要求。第三，根据市场询价还有研究预测方式构建不同资源的价格图。第四，把上述所有的信息归类、总结、计算，设计工程项目规划中人力资源、物资、装置三方面的需求表。这三方面的需求表需涵盖所有资源的需求数量、单价还有总价。与此同时，针对不一样的施工办法存在有一定差异的资源配置的途径，如此一来项目管理者在整体权衡成本、技术、时间还有质量等多方面因素的前提条件下再进行选择。

2.2.2 成本估算

成本估算是于编制资源规划的前提下针对工程项目成本实施的更加完善的计划。管理者根据分析合同标的、所有资源计划需求图、公司内外部资源单价还有公司以往项目成本信息，选择施工项目成本估算实物策略，更深层次明确此项目的工程成本、间接成本还有别的资金投入。

2.2.3 成本预算

成本预算在成本管理和掌控中发挥着举足轻重的作用，其给工程项目后期进行的成本管理供给了能够对比的要求。在此过程里，应该落实的关键工作就是参考项目计划的进度的标准，把成本估算的所有的结果根据时间进行细化，从而方便项目部可以确定义务再进行工作。成本预算工作的目的在于做好成本预算单及预算图。

成本預算表是根据所有分项目及工作单元做出来的，其需要涵盖分项目内容、负责人及供应商、项目开始及结束的时间还有预算成本总数。

2.2.4 成本核算和分析

成本核算首先其给成本控制供应需要的信息，其次其还是开展成本分析及考核的凭借，根据和预算数据的对比能够确定预算制定是否妥善、落实是否全面。成本核算关键是凭借会计账、表，选择一般的项目成本法实施计算。以此为前提，选择一系列的成本分析策略，评判出成本的进度状况。成本分析的策略存在和其级别公司一样的分析途径，例如：对比法、比率法及因素研究法，还有别的分析方法，例如：专项成本分析法及整体成本分析法。专项成本分析法还涵盖了成本盈亏异常分析、工期成本分析还有质量成本分析。成本盈亏异常分析关键是由产值和施工任务单的真实的工作量及工程情况是否保持一致，资源消耗和施工任务单的实际所用人工，别的资金投入的产值和真实支付是否一致、预算成本和产值是否一致、真实成本及资源使用量是否一致上述五个部分以比较分析成本盈亏的状况。工期成本分析是选择因素分析法，查找目标工期成本和真实工期成本间出现不同的因素。整体成本分析法在工程项目成本分析中受到了高度的重视，其根据比较计划、预算还有真实成本，各自计算出现误差的因素，给将来的成本管理打下基础。

2.2.5 成本控制

施工项目的成本控制是调整控制项目预算同时从而实现控制目的进程，其存在于全部的成本管理环节中，这属于其和成本核算还有分析的最为显著的差异。成本核算和分析单单归纳及分析前阶段成本预算落实状况，成本控制就是由成本预算起落实的过程中则已经开展了。本文上述所讲的整体成本分析法均属于成本控制的策略之一。针对此模块而言，关键选择的是挣得值法，根据运用“挣得值”的定义以实施成本、进度的绩效研究，指明挣得值测评曲线图，对于发生的偏差提出有关的建议。挣得值法在国内外是普遍使用的项目成本监管策略，其涵盖三个普通指标：计划成本，参考获得许可的进度计划及预算，到一个阶段需做好的工作要投入的资金的累计值。预算成本，参考获得许可的预算，在一个阶段做好的工作运用资金的累计值。实际成本，在一个阶段做好的工作投入的总资金。

3.结束语

本文中阐述的模型根据再次构建施工项目成本管理程序，同时引进了一系列的项目成本管理的策略，从而通过挣得值评价图的介绍展示出成本监管的成效，此类方法能够为类似的电力施工项目成本管理提供很大的帮助。

参考文献：

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[2]亢建磊.电力施工企业内部成本管理问题及控制研究[J].中国外资，2012（2）：52-53.

施工项目成本管理与控制 篇12

项目管理学科在全球范围内主要是起源于20世纪50年代, 并且随着其在美国登月计划中的成功应用, 开始在全球范围内普及应用开来。对于我国来说, 项目管理是在20世纪60年代, 由华罗庚教授结合中国的实际情况, 对其进行合理的改进, 并引入中国, 又被叫做统筹方法或网络计划技术。经过50年的发展, 我国的项目管理已经有了很大的进步, 特别是在施工项目管理中。但由于我国施工项目管理的理论研究和实践经验尚显不足, 较于国外发达国家还有很大的差距, 并且拥有精湛项目管理技术的人才也严重缺失, 使得我国的施工项目没有成本保障, 给项目的施工带来了很大的不确定因素。下面针对这些不足, 谈一谈施工项目的成本管理和控制。

2 施工项目成本管理中存在的问题

2.1 施工项目经理的成本管理意识不足

根据目前的施工项目管理现状来看, 很多的施工项目成本技术对于降低成本的意识不够, 甚至部分的施工项目工程在开工以前都没有对应的项目成本计划。大部分的项目经理都过分的追求项目利益, 但是对项目的成本却没有必要的重视, 还有一些项目经理自持个人经验, 对项目成本管理的随意性较大, 进而就使得施工项目成本管理没有必要的规章制度作为约束, 致使成本管理出现紊乱, 并且在项目出现亏损的时候, 不能提出最佳的应对策略。

2.2 对施工项目成本的事前和事中控制不足

在目前的施工项目成本管理中, 很多项目经理部都比较后知后觉, 并且对各种事情的处理力度与效率也不够, 尤其是在成本的事前与事中控制上。对于施工项目的成本管理, 大部分项目经理都会选择在项目结束以后或者是项目接近结束的时候, 对施工项目的成本进行系统的核算, 但在项目开始和进行时的成本核算却严重不足。这就导致了很多项目施工过程的成本问题都只能拖到项目结束以后才能得到系统性的解决, 但解决效果也不佳, 从而大大影响了项目施工的效益。

2.3 对质量成本的重视力度不够

我国的施工单位大多对于质量与成本之间的联系没有足够的认识, 很多项目都过分的强调项目质量, 忽略了项目成本的重要性。虽然说这样做能够大大提升施工项目的质量, 但项目却要为此付出很多不必要的成本, 影响其总体的经济效益。而项目的经理部却恰恰相反, 他们过分的追求经济效益, 不重视施工质量, 虽然会暂时得到巨大的利润, 但企业很可能因为质量不达标而付出一些额外的质量成本, 并且影响了企业的声誉。

2.4 对工期成本的重视不足

目前我国的施工企业对于工期成本的重视不足, 尤其是对于工期与成本之间的研究不够。部分项目经理部因为项目工期上的明确要求, 开始督促项目施工, 强行的赶工期, 不仅影响了施工项目的质量, 还带来了额外的工程成本。

3 施工项目成本管理和控制的方法

3.1 材料成本的控制

对于施工项目材料成本的控制主要分为五个方面。1) 材料采购控制。首先应该由施工人员结合施工计划和施工预算, 对材料的采购计划进行合理的编制。对于用量大的材料应该尽量采用招标的方法来寻找最合适的商家, 并公正的确定各个材料的价格, 并且要保证材料的质量;2) 材料的收验管理。收验是两个部分, 即接收材料和验收材料, 不能将它们混为一谈。对于收料环节, 应该着重从采购材料的数量、价格和质量来对各个材料进行复核, 发现不合格的材料应该及时的通知相关人员。对于验收环节, 相关人员应该根据收料小票, 对现场的材料进行进一步确认, 检查无误以后才能填写验收单;3) 材料的库房管理。一般来说, 采购以后的材料都会暂时进入库房进行保存, 以待下一步的使用。对于一些小型材料, 存入库房不会有太大的冲突, 但对于一些体积大的建材就比较困难了。为改善这种现状, 应该设置虚拟库房, 即在露天区域划定一定区域存放大型建材, 并进行严格管理;4) 材料的发放管理。首先领取材料的人员应该提供相应的材料发放依据, 并且在发放材料时办理相应的领料手续;5) 材料的使用管理。在这之中, 主要强调材料回收利用的重要性, 使整个施工项目中的材料损耗向零损耗靠近。

3.2 工期成本的控制

从一般的角度来看, 施工项目如果能够更早的完成, 就能更快的发挥其经济功能, 将会带来更大的收益。但事实上, 能够在规定的施工项目工程造价内, 提前完成项目施工是非常困难的。这主要是因为工期成本的控制要与项目的技术、管理和经济良好的结合在一起, 才能实现工期缩短与成本降低的双重效果。如果不加研究和规划, 盲目的缩短施工项目的工期, 就会造成项目人力、物力和财力的极度浪费, 不仅不能很好的保障工程的质量, 还带来了大量的额外项目成本。因此在实际的施工项目中, 相应的项目成本管理人员应该分清工期与成本的关系, 寻找其中的最佳结合点, 提高施工的生产要素, 并进行实时控制, 从而保证施工项目目标的实现。

3.3 质量成本的控制

质量成本是施工项目为了提高整个项目的质量或者因为质量成本标准不达标而产生各类附加成本的总和。在预防成本方面, 首先应该做好质量规划费, 即可靠性研究及质量分析等带来的费用。其次应该对施工项目的工序进行合理的调整, 并通过相关技术指导控制工序成本。最后还要注意新产品鉴定费、质量培训费、质量信息设备费等其他预防成本的控制工作;在鉴定成本方面, 应该明确鉴定成本包括采购材料的检验费、施工工序的服务费、质量评审费等, 继而根据各个费用的不同特点进行科学合理的控制;在内部故障方面, 首先应该计算好废品的损失, 并根据其损失的不同原因追究相应部门的责任, 对于检测或者修复不合格的产品, 应该及时的进行返修。此外还要控制好因为施工项目停工或者材料不合格等方面引起的额外施工项目成本;在外部故障成本方面, 应该明确外部故障成本分为保修费、赔偿费、施工罚款等, 继而进行综合的成本控制与管理。通过对质量成本控制的分析, 我们可以发现施工项目的成本与质量存在着很紧密的关系, 并且质量成本的控制并不是要求不断的提高施工质量, 而是应该寻找质量与成本的最优结合点, 在提高施工质量的同时, 最大程度的降低施工项目成本。

4 结语

随着社会经济的不断发展, 国内各种类型的施工项目也会越来越多。而施工项目成本管理与控制作为施工项目管理的重要环节, 在未来的发展中必将有其新的意义和内涵。不仅如此, 随着项目管理人才的增多, 也决定了施工项目成本管理在以后将有更为广阔的应用前景。本文通过科学的探究与论述, 系统的阐述了施工项目成本管理与控制的方法, 给广大的施工项目管理人员带来了操作性较强的实践意义。但由于各个项目之间的差异性, 在实际应用中还应该根据实际情况对其进行合理的改进, 从而更好的进行成本的管理与控制。

摘要：介绍了施工项目成本管理的发展, 阐述了施工项目成本管理中存在的问题, 并结合这些问题, 对施工项目成本管理和控制的方法进行了科学的探究, 对施工项目成本管理与控制具有积极的指导意义。

关键词：施工项目,成本管理,成本控制

参考文献

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[3]张兆梁, 沈玉志.应用模糊层次分析法评价施工项目成本管理水平[J].科学技术与工程, 2006 (8) :1167-1170.

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