项目施工控制

项目施工控制（通用12篇）

项目施工控制 篇1

摘要：成本管理贯穿于整个项目管理的全过程, 从项目中标签约到施工准备, 再到现场施工, 最后到竣工验收及保修阶段, 每个环节都离不开成本管理工作。项目工程完成全过程控制主要有工程投标阶段的成本控制、施工准备阶段的成本控制、施工阶段的成本控制、竣工阶段的成本控制和保修联阶段的成本控制, 主要提出了施工阶段的成本控制。

关键词：施工阶段,成本控制,项目控制

1 概述

随着建筑企业经营环境所发生的巨大变化, 如何搞好成本控制, 使经济效益最大化已经成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。但很多施工企业还没有意识到成本控制的重要性, 没有将成本控制工作落到实处, 或者是成本控制的体系不够完善, 致使工程项目施工过程中出现了很多浪费, 增加了工程项目的成本。这必将导致施工企业利润的减少, 减少企业的内部积累, 也会降低施工企业的竞争力, 从而阻碍企业的长远发展。施工阶段成本控制, 就是在完成一个施工项目过程中, 对所发生的成本支出, 有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等, 进行科学管理的工作, 对生产经营所消耗的物质资源和费用开支, 及时纠正将要发生和已经发生的偏差, 把各项生产费用控制在计划成本的范围之内, 保证成本目标的实现。笔者就如何在施工项目管理中进行成本控制谈谈看法。

2 施工企业施工阶段成本控制概述

施工阶段的工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象, 在施工过程中, 所耗费的生产资料, 转移价值和劳动者的必要劳动, 所创造的价值的货币形式, 或者说是工程项目在施工过程中, 所发生的全部生产费用的总和。

按成本的经济性质, 工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中, 耗费构成的工程实体, 包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用;间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出, 包括:管理人员的职工福利费、固定资产折旧费、固定资产修理费, 还有水电费、保险费等。

工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下, 对工程项目实施过程中所发生的费用, 通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标, 并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。加强工程项目成本控制, 是施工企业增强企业竞争力的有效途径。但目前我国施工企业在施工阶段的成本控制中还存在许多问题。

3 施工阶段成本控制中存在的问题

对成本控制不重视:

在施工项目成本管理中, 对成本控制重视度不够, 认为成本控制没有必要, 没有制定切实有效的成本控制措施, 成本控制责任不落实, 工作不到位, 成本管理意识不强, 缺乏法律意识、责任意识, 没有合同观念。

3.1 对成本控制认识上存在误区。

工程成本控制是对工程施工全过程进行控制, 需要所有的施工人员参与, 绝非像有的人所认为的那样, 成本控制是财务人员的事情, 和其他人员无关。如果成本控制仅仅是财务人员的事情, 就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题, 采购人员只关心设备、材料的采购问题, 虽然这看起来分工明确, 但如果他们都不关心工程的成本, 就会为了将自己的工作干得最好, 而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。从决策上来说, 每个职能部门工作达到最优, 对于企业来说未必是最优的。企业是要在保证工程质量的前提下, 使企业利润最大化。

3.2 施工阶段成本控制体系不够完善。

现在工程项目一般都是项目经理负责制。施工企业一般在工程项目施工之前, 成立项目小组, 由项目小组定期向企业回报工程的实施情况, 权力下放了, 但没有明确和权利对应的责任。而项目小组呢, 有的项目经理根本就没有将成本控制提上日程, 因为成本控制所带来的效益是企业的, 而工程项目由于将成本控制而带来的质量问题是属于自己的。有的项目经理把成本控制作为可有可无的部分, 直接将其作为任务交给财务人员。没有形成一套完善的成本控制体系, 从项目全局进行成本的控制。

3.3 忽视了工程项目的质量控制。

“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用, 以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等。保证质量往往会增加成本, 但不能因此把质量与成本对立起来。由于在人们的意识里, 质量的提高必然是以增加成本为代价, 所以项目经理为了免于承担质量责任, 往往就片面地强调质量, 而不进行成本的控制, 这就降低了施工企业的经济效益;有的项目经理片面强调工程的成本控制, 致使质量上不去, 可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本, 还给企业带来了名誉上的损失。

3.4 缺乏相应的激励机制。

施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外, 还应该建立相应的激励机制。奖罚分明, 是促进施工企业成本控制的动力, 也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业在员工的绩效考核方面, 尤其是成本控制的绩效考核方面, 很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性, 使成本控制做不到实处。

3.5 对施工过程缺少有效管理, 尤其是对材料的管理。

工程项目中成本的主要构成因素有材料成本, 人工成本等。但在施工过程中, 由于施工企业对施工过程缺少有效管理, 导致材料的浪费和窝工现象, 这大大增加了工程项目的成本。

3.6 缺少索赔的意识, 致使施工企业每年在官司上赔了很多钱。

由于工程项目涉及的合同项目很多, 就很容易产生违约行为。施工企业如果缺乏索赔的意识, 就不能有效地进行索赔和反索赔的工作。

4 施工阶段成本控制的方法

4.1 强化成本控制理念, 完善成本控制体系。

成本控制的各项指标都有综合性, 项目经理作为项目的直接负责人, 负责项目的一切经济活动, 包括成本的控制。首先, 施工企业应该明确项目成本控制和质量控制等责任和相应的奖励措施, 奖罚分明, 提高项目经理和项目组人员的积极性。其次, 项目经理应该领导项目小组制定工程成本控制的具体措施, 对项目小组的成员进行培训, 强化成本控制的理念, 建立适合工程项目的成本核算岗位责任制, 规定项目小组成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法, 还要对工程成本控制的实施情况进行定期检查, 找出成本控制中的问题, 及时总结经验和工作中的不足, 并使之与项目组人员绩效挂钩, 进行奖罚, 制定项目组内部的奖罚措施, 对工程项目进行全过程的成本控制。

4.2 明确施工过程中工程成本控制的内容, 有针对性地进行成本控制。

我们要对工程成本进行控制, 不能靠喊口号, 或者靠降低工程质量来缩减成本。在工程项目中, 我们所要进行成本控制的内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。

合同控制:在施工阶段成本控制的一个重要组成部分就是对工程项目变更实行有效控制。工程的施工一般都是以施工图纸和相关承包合同为依据。项目经理应该根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标, 详细地编制好施工组织设计, 作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程, 要进行严格审核, 及时申报。

材料控制:施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右, 显然材料成本是成本控制的重头戏。材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作, 减少各个环节的损耗, 节约采购费用;采用精益的管理原则, 合理堆放现场材料, 减少二次搬运;对材料的领取做好管理工作, 杜绝材料的浪费。材料控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括:a.坚持按定额确定的材料消费量, 实行限额领料制度, 施工人员只能在规定限额内分期分批领用, 如超出限额领料, 要分析原因, 及时采取纠正措施;b.改进施工技术, 推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料;c.加强现场管理, 合理堆放, 减少搬运, 降低堆放、仓储损耗。材料价格的控制包括:a.对材料的采购价格进行控制。企业应通过市场调研或者通过咨询机构, 了解材料的市场价格, 在保证质量的前提下, 货比三家, 选择较低的材料采购价格;b.对材料采购时的运费进行控制。要合理地组织运输, 材料采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内。在材料价格相同时, 就近购料, 选用最经济的运输方法, 以降低运输成本;c.要合理地确定进货的批次和批量, 还要考虑资金的时间价值, 确定经济批量。

质量控制:在施工过程中, 要严把质量关, 项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中, 施工企业还应该定期对工程项目进行质量检测, 做到工程一次合格, 杜绝返工现象的发生, 造成不必要的人力物力的浪费。

费用控制:工程项目的费用主要就是管理费用我们要精简管理机构, 减少不必要的工资支出和职工福利费支出;对一些低值易耗品要做好记录, 按计划支出;对业务招待费更要严加控制, 避免蛀虫借此项目大吃大喝, 或者中饱私囊。

4.3 做好施工阶段的索赔工作。

施工索赔是由于业主或其它方面的原因, 致使施工单位在施工过程中付出了额外的费用或造成损失, 施工单位通过合法途径和程序, 要求业主偿还其施工中的费用损失。索赔已经成为工程项目合同实施过程中的重要内容之一。常见的索赔内容有:a.不利的自然条件与人为障碍导致费用损失加大或工期延误引起的索赔;b.由于业主和工程师方面的原因, 引起施工临时中断和工效降低导致人工费、材料费、设备费增加而提出的索赔;c.业主和工程师发布加速指令, 要求承包商投入更多资源, 加班赶工来完成施工项目, 导致工程成本的增加;d.业主材料质量问题或材料供应不及时引起的索赔;e.由于物价上涨因素, 带来了人工费、材料费、施工机械费的不断增长, 导致工程成本大幅度上升引起的索赔;f.其它方面的索赔:如工期延长和延误的索赔、拖欠支付工程款引起的索赔、停电、停水的索赔等。施工企业一定要增强索赔意识, 加强索赔管理, 做好索赔资料的收集、整理与保存工作。并且要工程项目施工过程中发生的重大问题作好记录, 有关部门签字, 然后存档。

5 结论

施工企业施工阶段的成本控制是一个非常复杂的问题, 涉及的内容很多。在竞争日益激烈的今天, 企业之间所比拼的就是质量加价格, 而成本又是制定价格的基础, 所以如何在保证质量的前提下, 降低工程项目的成本已经成为施工企业能否持续发展的基本条件。通过对工程项目成本控制中的一些问题的分析, 提出了进行成本控制的一些建议, 希望建筑企业能把成本控制作为企业的核心任务。

项目施工控制 篇2

《规范》第7.4.6条规定，“在施工进度计划完成后，项目经理部应及时进行进度控制总结。”现代管理十分重视总结分析，把它看做比其他管理阶段都更为重要的管理阶段，其原因是它对实现管理循环和进行信息反馈起着重要作用，符合管理中的封闭原理和信息反馈原理。总结分析是对进度控制积累资料的重要途径，是对进度控制进行评价的前提，是提高控制水平的阶梯。

一、进度控制总结的依据

《规范》第7.4.6条指出，总结时应依据下列资料：施工进度计划，施工进度计划执行的实际记录，施工进度计划检查结果，施工进度计划的调整资料。以上资料都是在进度控制中产生的，只要注意积累，就不难得到。

二、进度控制总结的内容

《规范》第7.4.7条规定，施工进度控制总结应包括下列内容：合同工期目标及计划工期目标完成情况，施工进度控制经验，施工进度控制中存在的问题及分析，科学的施工进度计划方法的应用情况，施工进度控制的改进意见。．目标完成情况

(1)时间目标完成情况。可以通过计算以下指标进行分析： 合同工期节约值 = 合同工期一实际工期 指令工期节约值 = 指令工期一实际工期 定额工期节约值 = 定额工期一实际工期

竞争陛工期节约值 = 社会先进水平工期一实际工期

缩短工期的经济效益 = 缩短一天产生的经济效益×缩短工期天数 缩短工期的原因大致有以下几种：计划编制得积极可靠；执行认真，控制得力；协调及时有效；劳动效率高等。

(2)资源利用情况。所使用的指标有： 单方用工 = 总用工数／建筑面积

劳动力不均衡系数 = 最高日用工数／平均日用工数 节约工日数 = 计划用工工日一实际用工工日 主要材料节约量 = 计划材料用量一实际材料用量

主要机械台班节约量 = 计划主要机械台班数一实际主要机械台班数

资源节约大致原因有以下几种：计划积极可靠；资源优化效果好；按计划保证供应；认真制定并实施了节约措施；协调及时得力。

(3)成本情况。主要指标有： 降低成本额 = 计划成本一实际成本

节约成本的主要原因大致如下：计划积极可靠；成本优化效果好；认真制定并执行了节约成本措施；工期缩短；成本核算及成本分析工作效果好。．进度控制中问题的总结

这里所指的问题是：某些进度控制目标没有实现，或在计划执行中存在缺陷。在总结时，可以定量地计算，指标与前项相同；也可以定性地分析。对产生问题的原因也要从编制和执行计划中去找。问题要找够，原因要摆透，不能文过饰非。遗留的问题应反馈到下一控制循环解决。

进度控制中出现问题的种类大致有以下几种：工期拖后，资源浪费，成本浪费，计划变化太大等。控制中出现上述问题的原因大致是：计划本身的原因、资源供应和使用中的原因、协调方面的原因、环境方面的原因等。．进度控制中经验的总结

经验是指对成绩及其取得的原因进行分析以后，归纳出来的可以为以后进度控制借鉴的本质的、规律性的东西。总结进度控制的经验可以从以下几方面进行：

(1)怎样编制计划，编制什么样的计划才能取得更大效益，包括准备、绘图、计算等。

(2)怎样优化计划才更有实际意义，包括优化目标的确定、优化方法的选择、优化计算、优化结果的评审、电子计算机应用等。

(3)怎样实施、调整与控制计划，包括组织保证、宣传、培训、建立责任制、信息反馈、调度、统计、记录、检查、调整、修改、成本控制方法、资源节约措施等。

(4)进度控制工作的新创造。总结出来的经验应有应用价值，通过企业有关领导部门审查批准，形成规程、标准或制度，作为以后工作必须遵守或参照执行的文件。．提高进度控制工作水平的措施

措施即办法，是在总结进度控制中问题及其产生的原因的基础上，有针对性地提出解决遗留问题的办法，其中应包括对已总结的经验的推行，应包括以下一些措施：

(1)编制更好的计划的措施；(2)更好的执行计计划的措施；(3)有效的控制措施。5 ．总结的方法

(1)在计划编制．、执行中，应积累资料，作为总结的基础；(2)在总结这前应进行实际调查，取得原始中没有的情况或信息；(3)召开总结分析会议；

(4)提倡采用定量的对比分析法；

施工项目质量控制方法探讨 篇3

摘要：工程项目施工质量的好坏，对社会而言，关系到人民生命财产安全和社会公共利益；对企业而言关系到企业的经济效益和社会效益。本文就施工项目质量控制的原则和控制要素谈点粗浅的意见。

关键词：施工；项目；质量；控制；原则

一、前言

工程施工是指按照设计图纸和相关文件的要求，在建设场地上将设计意图付诸实现的测量、作业、检验、形成工程实体建成最终产品的活动。“接过您手中的蓝图，交付您完美的产品”某一施工企业的这句广告语形象地说明了任何优秀的设计成果，只有通过施工才能变为现实。工程施工活动决定了设计意图能否体现，它直接关系到工程的安全可靠，使用功能的保证以及观感质量能否体现设计的艺术水平。施工是形成工程项目实体的过程，也是决定最终产品质量的关键阶段，要提高工程项目的质量，就必须狠抓施工阶段的质量控制。

二、施工项目质量控制的原则

（一）PDCA循环原则

（1）P：计划：可以理解为质量计划阶段，明确目标并制订实现目标的行为方案。如一个项目部的地下室为大体积砼施工，则应将砼内外温差作为关键控制点，此时的计划就是指定专人收集该工程的相关资料，编制大体积砼施工专项方案，明确使用何种仪器、在哪些部位设测温点、多长时间测一次、内外温差的控制值为多少等等。方案编制后还应有相关人员核对其经济性、可行性、有效性经批准后方可实施。

（2）D：实施：包含两个环节，计划行动方案的交底和按计划规定的方法与要求展开工程作业活动。继续上面大体积砼的话题，实施时应召集项目部管理人员和作业人员进行交底，使这些具体的管理者和作业者明确计划的意图和要求，掌握操作要领，按专项方案的具体要求去布置测温点、准备降温物资等等。

（3）C：检查：一要检查是否严格执行了计划的行动方案，实际条件是否发生了变化，未按计划执行的原因。二是检查计划执行的结果，即产出的质量是否达到了预定的要求，对此进行确认和评价。

（4）A：处置：对于检查所发现的问题或不合格，应及时进行原因分析，采取必要的措施予以纠正，保持质量形成的受控状态。处理应分纠编和预防两个步骤。前者是采取应急措施，解决当前的问题，后者是信息反馈管理部门，反思问题症结或计划时的不周全，为以后类似问题的质量预防提供借鉴。

（二）“事前、事中、事后”三阶段控制原则

（1）事前控制：包括两层意思，一是强调质量目标的计划预控，二是按质量计划进行质量活动前的准备工作状态的控制。在工程项目施工阶段，编制施工组织设计或制订质量计划或施工项目管理实施规划，都必须建立在切实可行，有效实现预期质量目标的基础上，作为一种行动方案进行施工部署。质量计划中应对如何顺利实现合同目标确定要做什么，如何做，何时做及由谁做。具体内容包括工程项目目标的确定和项目目标实现方法及具体措施的制定。目前有些资质较低的企业在承建中小型一般工程项目时，无质量计划或质量计划缺乏实际可操作性的现象较为普遍。做事无计划想到哪里做到哪里，缺乏统盘考虑，因此强调事前控制显得尤为重要。

（2）事中控制；包含自控和监控两大环节，首先是对质量活动的行为约束，对质量产生过程各项技术作业活动操作者在相关制度的管理下的自我行为约束的同时，充分发挥自身技术能力，去完成预定质量目标的作业任务。其次是对质量活动过程和结果，来自他人的监督控制。相比较而言，操作者的自我约束和自我控制是关键，坚持质量标准是根本的，监控或他人控制是必要的补充，两者缺一不可，企业通过监督机制和激励机制相结合的管理方法，建立和实施质量管理体系来发挥操作者更好的自我控制能力，达到质量控制的效果。

（3）事后控制：包括对质量活动结果的评价认定和对质量偏差的纠正。工程施工过程中不可避免地会存在一些计划时难以预料的影响因素，包括系统因素和偶然因素，因而无论计划多周密，事中约束监控的能力多严格，质量实际值和目标值之间的偏差总是客观存在的，而当这种偏差超出了允许范围时，就必须认真分析原因，采取纠正和纠正措施，保持质量受控状态。“事前、事中、事后”三大环节，不是孤立和截然分开的，它们之间相互依存，构成有机的系统过程，其实质也就是PDCA循环的具体化，在每一次滚动循环中不断提高，达到质量管理和质量控制的持续改进。

三、施工项目质量控制的要素：

（一）劳动主体：人的质量意识和质量能力

人是生产经营活动的主体，也是工程项目建设的决策者、管理者和操作者，工程建设的全过程，如项目的规划、设计和施工，都是通过人来完成的。由于目前大部分工程一方面以“最低标”、“合理成本价”、“直接费加税金”等条件中标，另一方面合同中的质量目标、文明施工、安全目标多为确保市级优质工程争创省级优质工程、双标化工地（创标条件之一）、绿色工地等等。而这些目标实现所需要的费用往往在报价时予以优惠，这一现状的存在不可避免地激化了成本与质量的矛盾，某些项目错误地以为少配置项目部人员或让操作人员未经培训就上岗可以减少人工费开支。

（二）劳动对象：材料、半成品、设备等的质量

我国《建筑法》明确指出：“用于建筑工程的材料、构配件，设备……，必须符合设计要求和产品质量标准。”当前，在物资供应处于买方市场的环境下，各供应商的某些营销手段对采购人员具有极大的诱惑，项目部应正确把好采购关。优选采购人员，提高他们的政治素质和质量鉴定水平。

（三）劳动方法：采取的施工工艺及技术措施水平。

在工程施工中，施工方案是否合理，施工工艺是否先进，施工操作是否正确，都将会对工程质量产生重大的影响。大力推广采用新技术、新工艺、新方法，不断提高工艺技术水平，是保证工程质量稳定的重要因素。翻开项目部提供的施工组织设计，“若由我公司中标……”等字眼还郝然在目，把投标时编制的“技术标”未作修改拿来就当项目的施工组织设计在一段时间内成为施工企业的通病，好在目前相关法律法规对施工组织设计方案的编制、审批、审核作出了明确规定，同时在开工前应报监理公司总监审批同意后方可实施。

（四）劳动手段：工具、施工机械、设备等条件

施工阶段应综合考虑施工现场条件，建筑结构形式，施工工艺和方法，建筑技术经济等合理选择机械的类型、数量，合理使用机械设备，正确地操作，同时操作人员必须认真执行各项规章制度，严格遵守操作规程，加强对施工机械的维修，保养和管理。

（五）施工环境：现场地质、气象等自然环境

影响工程质量的环境因素很多，有现场地质、气象、作业面大小，防护设施等。施工环境条件往往对工程质量产生特定的影响。加强环境管理，改进作业条件，把握好技术环境，辅以必要的措施，是控制环境对质量影响的重要保证，环境条件对工程质量的影响具有复杂而多变的特点，如气象条件就变化万千，温度、湿度、大风、暴雨、严寒、酷暑都直接影响工程质量，往往前一工序、分项、分部工程是后一工序、分项、分部工程的环境。

四、结语

质量是企业的生命，质量是一个永恒的主题，随着社会的不断发展进步，人们对工程质量的期望值也不断提高，质量控制方法始终有持续改进的空间。工作中严格执行此项标准，各司其责，各尽其能，加上质量、安全监督站、建设主管部门等各级政府的监督管理，那么我们有理由相信：工程质量的保证和提升不会再是一句套话，它适应社会发展需要、满足人们在不同时期对工程质量要求的能力会越来越强，节奏会越来越快。

参考文献：

[1]中华人民共和国建筑法，1998

[2]建设工程质量管理条例，2000

[3]强制性条文，2002

[4]中华人民共和国国家标准，建设工程施工质量验收统一标准（GB50300-2001） 北京，中国建筑工业出版社

施工项目成本控制 篇4

一、施工项目成本控制的原则

众所周知, 施工项目作为一种特殊产品, 具有生产的一次性、关键环节多、原材料种类繁多、技术性强、制造周期长、外界干扰因素多等特点。实现成本目标的目的是:合理使用人力物力财力, 降低成本, 增加收入, 以较小的资金投入获得较大的产出, 使项目取得最佳的经济效益。因此, 在项目成本控制中要遵循以下原则:

1. 全面控制原则。

(1) 全员控制项目成本。全员控制项目成本是考核项目经济效益的综合性指标, 它涉及到与项目形成有关的各部门、各单位和班组, 也与每个职工切身利益有关。因此项目成本的控制需要大家共同关心, 同时有关的部门、单位和个人都要肩负成本责任, 把成本目标落实到每个部门乃至个人, 真正树立起全员控制的观念。 (2) 全过程控制项目成本。项目成本的发生涉及到项目整个周期, 因此, 从投标开始至中标后的实施及竣工验收交工, 都要有成本控制意识。在投标阶段做好成本的预测, 签好合同;在中标后的施工过程中, 要制订好成本计划和成本目标, 并采取技术和经济相结合的有效手段控制好成本;在竣工验收阶段要办理工程结算及追加的合同价款, 做好成本的核算和分析, 使施工自始至终处于有效控制中。

2. 目标管理原则。

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段, 成本控制也应遵循这一原则, 即目标设定、分解, 目标的责任到位和执行, 检查目标的执行结果, 评价和修正目标, 从而形成目标管理的计划→实施→检查→处理的循环。在实施目标管理过程中, 目标的设定应切实可行, 具有明确性和可考核性;事后评价做到公正合理。只有将成本控制置于良性循环中, 成本目标才能实现。

3. 责、权、利相结合的原则。

它是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中, 项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任, 从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实, 责任人应享有一定的权限, 即在规定的权力范围内, 可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少, 对项目成本进行实质控制。如物资采购人员在采购材料时, 应享有选择供应商的权力, 以确保材料成本相对最低。企业领导对项目经理、项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评, 要与工资奖金挂钩, 做到奖罚分明。实践证明, 只有责、权、利相结合才能使成本控制真正落到实处。

4. 节约原则。

节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心, 也是成本控制的一项最重要的基本原则。应做好三方面的工作:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度, 对各项成本费用的支出进行限制和监督;二是提高施工项目科学管理水平、优化施工方案、提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织, 制止可能发生的浪费, 真正做到向管理要效益, 向技术要效率, 确保成本目标的实现。

二、施工项目成本控制的有效途径

施工项目成本控制的方法较多, 其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手, 坚持责、权、利相结合的原则, 确保项目成本目标的实现。

1. 工程投标阶段。

在此阶段应根据工程概况, 深入研究招标文件和认真调查研究施工现场, 综合分析, 进行项目的成本预测, 为投标决策提供意见。坚持全面控制原则, 加强对此阶段主要责任部门的管理。

2. 在施工准备阶段。

应结合实际图纸的自审、会审和其他相关资料, 倾听现场施工人员的意见, 依据工期和上级要求, 根据项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素, 科学地编制施工组织设计, 通过多方面的技术经济比较, 从中选择合理、先进可行的施工方案, 保证以最小的资金耗费满足预定的目标要求。同时, 此阶段还应从工程项目的实际情况出发, 根据生产技术组织实施, 以劳动工资津贴、材料供应、机械设备等作为编制依据, 同时还要以各种先进技术经济定额为参照, 针对工程的具体特点而制定项目成本控制计划、分解目标、划分责任和权利, 保证目标的实现。

3. 施工阶段。

以项目经理的责任为中心, 以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料消耗定额和费用开支标准等对实际发生的成本费用进行对比, 坚持开源节流的原则实施控制。工程直接成本主要是指在项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费。按照量价分离原则应从以下几个方面着手对工程直接成本进行有效控制。 (1) 材料成本控制。材料用量控制和材料价格控制。 (1) 材料用量的控制包括坚持按定额确定的材料消费量实行限额领料制度, 规定责任部门, 坚持节约原则, 各班组只能在规定限额内分期、分批领用, 如超出限额领料要分析原因, 及时采取纠正措施。改进施工技术, 使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料, 在对工程进行功能分析与对材料进行性能分析的基础上, 力求用价格低的材料代替价格高的材料, 认真计量验收, 坚持余料回收, 降低料耗水平, 加强现场管理, 合理堆放, 减少搬运, 降低堆放仓储损耗。 (2) 材料价格控制包括:买价控制, 通过市场行情的调查研究, 在保质保量的前提下货比三家, 择优购料;运费控制, 合理组织运输, 就近购料, 选用最经济的运输方法, 以降低运输成本, 考虑资金时间价值, 减少资金占用, 合理确定进货批量和批次, 尽可能降低材料储备。 (2) 人工费控制。主要从用工数量方面进行控制:第一, 根据劳动定额计算出定额用工量, 并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例 (一般为5%~10%) 承包给领工员或班组, 进行包干控制;第二, 要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平, 合理进行劳动组织, 提高劳动效率, 精减人员;第三, 对技术含量较低的单位工程可分包给分包商, 采取包干控制, 降低工费。 (3) 机械费控制。充分利用现有机械设备, 内部合理调度, 尽量避免窝工。加强设备租赁计划的管理, 减少由施工组织不当引起的设备闲置;在设备选型配套中, 注意一机多用, 加强机械设备的日常维护保养, 保证机械的正常运行。合理安排机械设备与辅助人员的协调配合工作, 提高机械生产效率, 降低机械成本。坚持中间控制, 注重施工阶段的核算。同时在施工阶段合理控制工期, 组织均衡施工, 用好激励机制, 调动职工节约的积极性, 落实技术组织措施, 及时做好工程变更, 加强质量管理, 坚持例外原则, 尽量避免返工。

4. 竣工交付使用及保修阶段。

应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。此时也是对项目全面的总结评价阶段, 应汲取经验教训, 改进和完善决策水平, 达到提高效益的目的, 并及时反馈信息, 调整相关的用工制度和材料、机械使用计划, 增强项目成员的责任心, 提高管理水平。

三、结束语

施工项目成本控制的途径 篇5

工程成本构成主要部分是人工费、材料费、机械使用费三个方面，所以施工项目成本首先就要从这三个方面进行有效控制。

1、人工费控制

在工程施工中我们可以采取以下几项措施来控制人工费，首先尽量控制施工人员的数量，尽量选择多面手的生产人员，提高生产效率，避免生产人员窝工怠工现象；其次是采用综合固定单价进行劳务分包，使用单价清单，写明各项单价包含的工作内容、工程量计算规则以及包括的风险，并是组成合同的一部分；再次是执行本公司制定的绩效考核制度，按绩效好的多得的激励方法，调动生产人员的积极性，对完成任务好、工作积极主动并做出较大贡献的人员实行表扬和奖励。对工作不负责任，完不成任务的进行严厉的批评教育，并给予一定处罚；最后是尽量减少管理人员，实行一人多岗多职，通过给他们压担子加负荷，以提高管理和生产工效来控制成本。

2、材料控制

实践证明，施工所用的原材料费用占整个项目成本中的比重最大，一般可达60%~70%，所以，材料成本的节约，是降低项目成本的关键。我们公司现阶段主要是以劳务分包为主，主材料由项目部统一购买供应，材料控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量范围之内，实行限额领料制度。在施工准备阶段按预算工程量及配合比先做出各种材料的用料计划，并把原材料的消耗率降到最低点。进料时选派可靠并富有经验的收料人进行把关，收料人不仅严把质量关，而且还严把进料数量关。各外联队只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施或追究其经济损失责任，低于定额用料，则可以提取一定比例的奖励；②在对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；③认真做好计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平；④加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗；⑤大力做好材料的修旧利废工作和加强工地材料保管、防止材料丢失。

材料价格控制包括：①买价控制。通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；②运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③严格执行采购计划，合理确定进货批量和批次，防止材料积压和超额的资金占用，尽可能降低材料储备。

要做好材料控制，是十分有难度的，也是我公司近来常研究的问题。因为建筑使用材料品种多，任务重，而且使用材料的时间一般都是比较紧、短、集中。运料车辆也不统一，而且有的运料人总想在收料的数量上玩弄虚方等。在天津高速公路施工时，我们针对这些不利工程成本降低的因素，我们采取了相应的措施，一是对他们进行批评教育；二是对不听劝阻的车主采取取缔拉料资格；三是安排专人在工地监视，发现问题及时制止处理，杜绝此类事情的发生；四是为防止材料被盗，在堆放材料的地方，安排专职人员日夜值班看守。在控制材料价格方面，为了降低材料价格，首先在进料前安排专人到有关料源场地调查了解行情，然后对料源价格、质量、道路进行综合分析对比，在保证质量的前提下，用价格最低、运距最短，道路及场地最好的定为用料的料源，以节约材料的成本。另外，为降低模板成本费用摊销，我们采取购买旧模板。为了提高零部件利用率，我们还定期发动项目部年轻管理人员，利用休息时间开展义务大回收活动，把工程所用的料物根据工程进展顺序分类搬运并摆放整齐，以提高料物的使用和周转率；不用的料物回收到指定地点，避免影响场地的整洁，这样，为降低材料的成本起到积极的作用。

3、机械台班费控制

项目施工控制 篇6

建筑装饰工程是现代建筑工程中的重要环节，其工期短、综合性强、涉及专业广泛的特征，要求在施工中对各个环节和影响因素全面掌握严格管理。施工进度控制的目标为建设工程在达到合同中交付要求的前提下，按照合同规定的时间顺利完工。施工进度控制要求施工管理人员通过编制控制计划，利用经济措施、管理措施、组织措施和技术措施对进度进行动态控制管理，最后进行进度控制总结，达到预期计划。因此，正确的进度控制方法是保证工期、节约成本的前提，是决定企业的经济效益重要因素。

装饰施工管理

1. 加强监督管理、实施管理目标责任制

公司实行项目目标管理，施工决策阶段制定计划成本，在参照计划成本完成质量和工期目标。公司承担风险，项目经理积极性相应提高。工程部针对项目中的岗位设置量化考核标准，并对管理人员培训、考核。施工准备阶段对施工中设计的工种的技能技巧、相应规章制度、安全施工规范进行培训，保障公司制度制定与实施的同步性。施工过程中，定期对工程质量检验，制定奖惩规则。工程竣工交工后，依照岗位工作标准对管理人员的工作进行评定，从而起到监督作用。

2. 编制施工组织设计

施工组织设计包括工程概况和施工条件的分析、施工方案、施工工艺、施工进度计划、施工总平面图。其中，施工方案和施工工艺是控制投资和降低工程项目造价的关键。施工组织计划的编制要考据施工人员、材料、机械、技术、现场准备等因素，认真做好施工前期准备工作。随着计算机网络技术的发展，现代建筑管理开始引进计算机网络辅助管理技术。在编制施工组织计划时，应依据规范化的施工组织设计和项目管理规划编制办法，利用数据库结构设计和系统功能设计，由计算系统工程和软件工程，将施工组织设计标准化、快捷化，减轻管理人员工作强度，缩减工期。

3. 強化施工过程控制

首先，加强施工人员的管理工作。所有施工人员都要经过有关培训，对公司规章制度必须全面了解，明确自己的职责，才能建立一支稳定严谨的施工团队。管理人员根据进度计划，合理安排施工人员进场时间和顺序，防止窝工现象。其次，装饰工程中设计的材料种类繁多，因此施工材料控制难度较大。企业需建立合格供应人目录，并整理各种材料的检验标准，为材料采供工作提供依据。装饰工程的材料采供前必须制定采购计划，材料进场时要进行质量和数量验收，要求复检的材料要有抽样送检证明报告。材料使用时预先报送材料需用计划，严格执行限额领料制度。对余料和设施用料应按照管理程序办理回收手续。同时，先进合理的施工工艺是装饰工程顺利完成的关键。公司技术团体要不断研发新的施工工艺，针对新工艺安排专业技术人员组织模拟实验，经过改进后编制施工作业指导书，书面交底签字验收后严格施工。技术人员定期对新工艺施工过程全程监督指导，并做好后期的走访工作。

施工进度控制

装饰工程质量控制、进度控制和成本控制是项目管理中的三大控制目标，其中进度控制是获得经济效益的重要手段。装饰工程施工进度目标包括总目标和阶段性目标两种，均需要通过对施工进度计划的编制、实施、检查和调整四个环节进行闭环循环控制才能实现。

1. 施工进度计划的制定

施工进度计划制定之前需参照业主提供的项目建设计划进行工程划分，建立各层次的计划保证系统。施工进度计划实施保证体系由施工总进度计划和单位工程施工进度计划组成。施工进度计划的制定和编制要注意以下几点。①施工进度控制总目标和阶段性目标必须符合合同要求。②涉及专业之间的协调与连接。③对于半成品原材料的加工、进口产品引进，需要考虑供货周期对施工进度的影响。④业主资金供应情况。⑤对于装饰工程中的高档材料，需要考虑成品保护对施工进度计划的影响。

2. 施工进度计划的实施

施工进度计划的实施要做好计划的交底和生产因素的调度工作。首先，施工前进行计划交底工作，交底内容包括明确进度控制重点、交代施工用人力资源和物质供应保证情况、确定各专业队组分工和衔接关系及时间点、介绍安全技术措施要领和单位工程质量目标，将施工进度计划深入每位员工心中。其次做好施工中的人力、材料、工程设备、施工机械、技术和资金等生产要素的正常调度和应急调度工作。

3. 施工进度的监控方法

进度计划在施工过程中要做好实际进度统计，同时与人力资源使用工日和物资消耗数量及大型机械使用台班数等同步统计，利用PDCA动态循环理论控制进度，全程监控实际值与目标值，对偏差进行分析。编制工程分项、月、旬进度控制图表，随时掌握各专业分项施工的实际进度与计划之间的差距，并及时进行控制。

4. 施工进度的比较与计划调整

施工进度偏差产生的原因主要包括：供应商违约、资金不落实、计划编制失误、施工方法不当、施工图纸供应不及时等。偏差的分析与计划的表达方式有横道图法和网络图法。横道图法表达方式是将计划线的长度与实际进度线长度放在一起对比，这样偏差值便一目了然了。网络图表达计划可用S曲线比较法、前锋线比较法和列表比较法进行判定。如果出现偏差，采用压缩或延长工作持续时间、增强或减弱资源供应强度、修正施工方案等进行偏差的调整。

5. 施工进度控制措施

根据工程实际情况制定合理的施工措施；减少现场制作，推广工程化施工，尽量在现场组装完成；针对分承包合同和施工任务书管理制定奖惩制度，监督各个阶段的施工进度，调动施工人员的工作积极性；促进信息管理制度的改革，推广计算机网络辅助管理技术；进度计划执行完毕后，应对施工中的情况进行回顾，了解施工条件的变化和各类生产要素供给情况，帮助今后施工进度计划的制定和实施。

结 语

建筑装饰施工工程是一项复杂细致的工作，影响进度目标的因素众多，为了确保工程在合同规定的工期内完工，提高企业经济效益，必须强建筑装饰装修施工的进度计划。

施工项目成本控制 篇7

1 施工项目成本控制的意义

在施工企业中, 加强对施工项目成本控制, 不断降低成本, 具有十分重要的意义。

⑴实施施工项目成本控制, 有利于增加施工企业和社会的积累。在预算造价已定的条件下, 成本越低, 企业的利润就越高, 加强成本控制, 降低工程成本, 有利于改善施工企业的生产条件和职工的生活条件, 增加施工企业积累。实施成本控制, 提高施工企业经济效益, 从而实行利税上交国家财政的税金总额就越多, 施工企业在生产经营过程创造的价值中用于满足全社会的积累就越多。所以加强成本控制对增加企业积累和社会积累都有利。

⑵实施施工项目成本控制, 有利于提高施工企业管理水平和市场竞争能力。目前建筑市场竞争越来越激烈, 今后一段时期, 施工企业将面临日趋激烈的市场挑战, 施工企业的经营环境难有大的改善。增收提效, 强化成本控制将是今后加强经营管理的重点。这就要求施工企业把各方面的工作统一到降低成本、提高效益的目标上。按照市场经济的要求钻研、调整和完善管理体制, 进一步加强各项基础管理工作, 将企业管理从实物管理转向价值管理, 使成本管理成为企业管理的中心。施工企业只有把管理的基点放在成本管理上, 通过加强项目成本管理, 进行项目成本控制, 提高工程投资效益, 才能达到最终提高企业综合经济效益的目的, 求得全方位的社会效益, 从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间, 适应激烈的市场竞争。

2 施工项目成本控制的原则

成本控制的对象是工程项目, 其主体则是人的管理活动, 目的是合理使用人力、物力、财力, 降低成本, 增加效益。为此, 成本控制的一般原则有:

2.1 成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的, 在于通过成本管理的各种手段, 促进不断降低施工项目成本, 以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时, 应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力, 使可能性变为现实;另一方面要从实际出发, 制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2.2 全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理, 亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容, 其中包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等, 应防止成本控制人人有责又都人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行, 既不能疏漏, 又不能时紧时松, 使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2.3 动态控制原则

施工项目是一次性的, 成本控制应强调项目的中间控制, 即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制, 只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案, 为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制, 由于成本盈亏已经基本定局, 即使发生了偏差, 也已来不及纠正。因此, 把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上, 则是十分必要的。

2.4 目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段, 施工成本控制也应遵循这一原则即目标设定、分解→目标的责任到位和执行→检查目标的执行结果→评价和修正目标, 从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中, 目标的设定应切实可行, 越具体越好, 要落实到各部门、班组甚至个人;目标的责任应全面, 既有工作责任, 更要有成本责任。只有将施工成本控制置于这样一个良性循环之中, 施工成本目标才得以实现。

2.5 责、权、利相结合的原则

要使成本控制真正发挥及时有效的作用, 必须严格按照经济责任制的要求, 贯彻责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中, 项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时, 还应享有成本控制的权力。同时项目经理还要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评, 并与工资分配紧密挂钩, 实行有奖有罚。实践证明, 只有责、权、利相结合的成本控制, 才是名实相符的项目成本控制, 才能收到预期的效果。

3 施工项目成本控制的方法

成本控制的方法很多, 而且有一定的随机性。也就是:在什么情况下, 就要采取与之相适应的控制手段和控制方法。这里就一般常用的成本控制方法论述如下:

3.1 偏差控制法

偏差分析可采用不同的方法, 常用的有横道图法、表格法和曲线法。

3.1.1 横道图法

用横道图法进行施工成本偏差分析, 是用不同的横道标识已完工程计划施工成本、拟完工程计划施工成本和已完工程实际施工成本, 横道的长度与其金额成正比例。见图l。

横道图法具有形象、直观、一目了然等优点, 它能够准确表达出施工成本的绝对偏差, 且能一眼感受到偏差的严重性。但这种方法反映的信息量少, 一般在项目的较高管理层应用。

3.1.2 表格法

表格法是进行偏差分析最常用的一种方法。它将项目编号、名称、各施工成本参数以及施工成本偏差数综合归纳人一张表格中, 并且直接在表格中进行比较。由于各偏差参数都在表中列出, 使得施工成本管理者能够综合地了解并处理这些数据。用表格法进行偏差分析具有如下优点:

⑴灵活、适用性强。可根据实际需要设计表格, 进行增减项;

⑵信息量大。可以反映偏差分析所需的资料, 从而有利于施工成本控制人员及时采取针对性措施, 加强控制;

⑶表格处理可借助于计算机, 从而节约大量数据处理所需的人力, 并大大提高速度。

表1是用表格法进行偏差分析的例子。

3.1.3 曲线法 (赢值法)

曲线法是用施工成本累计曲线 (S形曲线) 来进行施工成本偏差分析的一种方法, 见图2。其中a表示施工成本实际值曲线, p表示施工成本计划值曲线, 两条曲线之间的竖向距离表示施工成本偏差。在用曲线法进行施工成本偏差分析时, 首先要确定施工成本计划值曲线。施工成本计划值曲线是与确定的进度计划联系在一起的。同时, 也应考虑实际进度的影响, 应当引入三条施工成本参数曲线, 即已完工程实际施工成本曲线a, 已完工程计划施工成本曲线b和拟完工程计划施工成本曲线户 (见图3) 。图中曲线。与曲线凸的竖向距离表示施工成本偏差, 曲线b与曲线P的水平距离表示进度偏差。图3反映的偏差为累计偏差。用曲线法进行偏差分析同样具有形象、直观的特点, 但这种方法很难直接用于定量分析, 只能对定量分析起一定的指导作用。

3.2 施工图预算控制法

在施工项目的成本控制中, 可按施工图预算, 实行“以收定支”, 或者叫“量入为出”, 是最有效的方法之一, 具体的处理方法如下:

⑴人工费的控制。项目经理部与施工队等签订劳务合同时, 一般应将人工费单价定在预算定额规定的人工费单价和合同规定的人工费用补贴两者之和之下, 辅工还可再低一些, 其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费, 如赶工费、夜班费等。如此安排人工费就不会超发, 而且还留有余地, 以备其他特殊之需。

⑵材料费的控制。在实行按“量价分离”方法计算工程造价的条件下, 水泥、钢材、木材等“三材”的价格随行就市, 实行高进高出;地方材料的预算价格=基准价× (l+材差系数) 。在对材料成本进行控制的过程中, 首先要以上述预算价格来控制地方材料的采购成本;至于材料消耗数量的控制, 则应通过“限额领料单”去落实。

由于材料市场价格变动频繁, 往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。因此, 项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动;并积累系统翔实的市场信息。如遇材料价格大幅度上涨, 可向“定额管理”部门反映, 同时争取甲方按实补贴。

⑶钢管脚手架、钢模板等周转设备使用费的控制。对于钢管脚手架、钢模板等周转设备使用费的控制, 可按周转设备预算收费的总量来控制实际发生使用费的总量。

⑷施工机械使用费的控制。对于施工机械使用费的控制, 施工图预算中的机械使用费=工程量×定额台班单价, 但实际机械利用率不可能达到预算定额的取定水平等, 因而使预算机械使用费往往小于实际发生的机械使用费, 形成其费用超支。因此, 如能取得甲方的谅解、支持, 可得到一定数额的机械费补额来控制其支出。

⑸构件加工费和分包工程费的控制。对于构件加工费及分包工程费的控制, 在市场经济体制下的门窗、水泥管及其它预制品的加工, 以及打桩、土方、吊装、安装和其他各项工程的分包都要通过经济合同来明确双方的权利和义务。在签订这些合同时, 控制要坚持以“施工图预算控制合同金额”的原则, 绝不允许合同金额超过施工图预算。

3.3 进度-成本同步控制法

长期以来, 都认为计划工作是为安排施工进度和组织流水作业服务的, 与成本控制的要求和管理方法截然不同。其实, 成本控制与计划管理、成本与进度之间则有着必然的同步关系。即施工到什么阶段, 就应该发生相应的成本费用。如果成本与进度不对应, 就要作为"不正常"现象进行分析, 找出原因, 并加以纠正。

为了便于在分部分项工程的施工中同时进行进度与费用的控制, 掌握进度与费用的变化过程, 可以按照横道图和网络图的特点分别进行处理。

3.4 成本分析表法

作为成本分析控制手段之一的成本分析表, 包括月度成本分析表和最终成本控制报告表。月度成本分析表又分直接成本分析表和间接成本分析表两种。

⑴月度直接成本分析表:主要是反映分部分项工程实际完成的实物量和与成本相对应的情况, 以及与预算成本和计划成本相对比的实际偏差和目标偏差, 为分析偏差产生的原因和针对偏差采取相应的措施提供依据。

⑵月度间接成本分析表:主要反映间接成本的发生情况, 以及与预算成本和计划成本相对比的实际偏差和目标偏差, 为分析偏差产生的原因和针对偏差采取相应的措施提供依据。此外, 还要通过间接成本占产值的比例来分析其费用水平。

⑶最终成本控制报告表:主要是通过已完实物进度、已完产值和已完累计成本, 联系尚需完成的实物进度、尚可上报的产值和还将发生的成本, 进行最终成本预测, 以检验实现成本目标的可能性, 并可为项目成本控制提出新的要求。这种预测, 工期短的项目应该每季度进行一次, 工期长的项目不妨每半年进行一次。

以上项目成本的控制方法, 不可能也没有必要在一个施工项目全部同时使用。可由各施工项目根据自己的具体情况和客观需要, 选用其申有针对性的、简单实用的方法, 这将会收到事半功倍的效果。

在选用控制方法时, 应该充分考虑与各项施工管理工作相结合。例如:在计划管理、施工任务单管理、限额领料单管理、合同预算管理等工作中, 跟踪原有的业务管理程序, 利用业务管理所取得的资料进行成本控制, 不仅省时省力, 还能帮助各业务管理部门落实责任成本, 从而得到它们有力的配合和支持。

4 施工项目成本控制的途径

施工项目的成本控制, 应伴随项目建设的进程渐次展开, 要注意各个时期的特点和要求。

4.1 投标报价阶段的成本控制与管理

在工程投标报价阶段, 应根据工程概况和招标文件, 进行项目成本的预测, 提出投标决策意见。

⑴认真研究招标文件。首先要弄清承包商的责任和承包范围, 以避免在报价中发生任何遗漏;其次要弄清工程中需要使用的特殊材料、设备, 以便在计算之前调查市场价格, 避免因盲目估计带来损失。

⑵进行现场踏勘。要求了解施工现场的地理条件, 市场情况, 业主情况和竞争对手情况, 便于确定要考虑的相关因素。

⑶计算报价。要按本地区现行的定额、规定计算, 正确了解本地市场情况, 特别是各种材料设备的生产情况及来源, 不能高估冒算, 也不能漏算。认真阅读施工图, 理解设计意图, 寻找合理的报价, 特别是对自己的强项、专利项要灵活掌握。结合企业的施工技术水平, 现有的施工机械设备能力, 寻求价格优势, 运用投标技巧计算合理的单价和造价。在确定工作总投标报价的基础上, 要坚持既能中标, 又有利可图的原则。同时既兼顾投标的得失, 又着眼于长远利益, 合理地确定最后的投标报价。

⑷注意投标报价策略。对难于计算准确工程量的项目, 如土石方工程, 要有合理的单价, 对后期项目可以适当降低一点单价, 这样便于减小风险。估计施工过程中会增加工程量的项目, 单价可以提高一些, 这样在报价影响不大的情况下, 可以增加收入;估计工程量会减少的项目, 单价中可适当降低一些。对工程内容说明不清楚的项目、或有漏洞的地方, 单价可以降低一些;这样有利于降低工程报价水平, 便于施工索赔。

4.2 中标后施工准备阶段的成本控制与管理

施工准备阶段, 应结合设计图纸的自审、会审和其他资料 (如地质勘探资料等) , 编制实施性施工组织设计。通过多方案的技术经济比较, 从中选择经济合理、先进可行的施工方案, 编制明细而具体的成本计划, 对项目成本进行事前控制。

⑴制订先进的、经济合理的施工方案, 以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

⑵编制先进合理的成本计划。施工现场成本计划是以企业的实际情况出发, 以生产技术组织、劳动力单价、材料供应, 机械设备等各种先进的技术经济定额为依据来编制。一般要经过三个阶段:一是收集整理分析资料, 二是进行成本预测, 预算平衡;三是组织各有关部门试编制成本计划。先进合理的成本计划是成本控制的依据, 是降低施工成本的重要环节。

4.3 施工阶段的成本控制与管理

施工阶段, 以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料消耗定额和费用开支标准等, 对实际发生的成本费用进行控制。

⑴组织方面。项目经理是项目成本管理的第一责任人, 全面组织项目部的成本管理工作, 应及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施。工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门, 应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术, 以降低工程成本。经营部主管合同实施和合同管理工作, 负责工程进度款的申报和催款工作, 处理施工赔偿问题, 经济部应注重加强合同预算管理, 增创工程预算收入。财务部主管工程项目的财务工作, 应随时分析项目的财务收支情况, 合理调度资金。项目经理部的其它部门和班组都应精心组织, 为增收节支尽责尽职。

⑵技术方面。

(1) 在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

(2) 严把质量关、杜绝返工现象, 缩短验收时间, 节省费用开支。

⑶安全方面。安全在项目工程中占十分重要的地位。工程建设中必须树立“安全第一, 预防为主”的思想、认真抓好工程质量安全、人员伤亡安全、机械使用安全, 特殊工程工人要经过专业培训、安全教育等各项工作, 保证全面安全。

⑷经济方面。

(1) 对分包成本及人工成本的控制。分包成本本着“量入为出”的原则, 分包单位的选定可进行招标方式, 对分包项目结算, 严格按分包合同执行;各专业分项工程都需经过各责任部门验收合格后方可进行结算。对于清包工, 主要是改善劳动组织, 减少窝工浪费, 实行合理的奖惩制度。工程项目应选择实力强、技术精、工人素质高的队伍, 严格控制非生产人员比例。

(2) 材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面工作。减少各个环节的损耗, 节约采购费用。合理堆置现场材料, 避免和减少二次搬运。严格材料进场验收和限额领料制度。制订并贯彻节约材料的技术措施, 合理使用材料, 综合利用一切资源。

(3) 机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备, 搞好机械设备的保养修理, 提高机械的完好率、利用率和使用效率, 从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

(4) 间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构, 合理确定管理幅度与管理层次, 节约施工管理费用等等。

⑸在项目施工过程中的其他方面。在工程项目施工过程中, 强化经济观念, 树立索赔意识。施工企业为了生存、为了发展, 甚至也为了维系市场的良性发展, 应做好索赔工作, 找准索赔的切入点。抓住在规定时间限度内提高索赔的详细额外费用计算清单和资料, 据理力争, 提高索赔效果。索赔也是相对降低施工成本的措施之一。

4.4 竣工结算阶段的成本控制与管理

竣工交付使用及保修期阶段, 应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。

⑴施工企业按照图纸要求完成合同约定施工并经业主验收后, 进入工程结算阶段, 直到该工程项目所有款项收回结束。在结算前, 工程财务人员要计算出各分部分项工程的直接成本与预算成本对比, 以发现是否存在中标额 (预算) 外需要业主签认的费用, 如因业主原因导致的停工损失、设计变更的费用增加等。

⑵及时办理工程结算。一般来说, 工程最终结算额=中标价格 (施工图预算) +现场签认费用。在向业主提出最终结算额前, 预算人员必须与财务人员进行认真全面核对, 互相补正以免漏项, 确保取得足额结算收入。

⑶在工程保修期内, 项目经理部应根据实际工程质量, 合理预计可能发生的维修费用, 并作出保修计划, 以此作为保修费用的控制依据。根据实际情况, 项目部可委派专人或就近施工的人员代管尽量节约开支。

5 结束语

目前, 在建筑、市政、公路等建设市场竞争日益激烈的情况下, 低价中标往往是施工企业不得已为生存而采取的办法。从某种意义上讲, 建设市场的竞争也是成本的竞争, 加强施工项目控制, 努力降低工程成本, 就成了施工企业一个非常重要的课题。只有强化施工项目成本控制与管理, 施工企业才能提高经济效益、发展壮大, 才能在市场经济竞争中立于不败之地。

摘要：当前我国的市场经济体制已经逐步建立起来并且正在迅速发展, 大中型国企正面临转换机制, 把企业推向市场, 其目的在于增强企业活力, 增强企业自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的能力。同样, 作为建筑施工企业也面临着更加激烈的市场竞争, 建筑企业能否在市场竞争中立于不败之地, 关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品, 而企业能否获得一定的经济效益, 关键在于有无低廉的成本。在我国, 大多工程项目均以招投标的形式最终确定, 项目一旦确定后, 整个项目的合同总价也基本锁定。在这种情况下, 施工企业要想获得盈利, 实现企业价值最大化这个现代企业所共同追求的目标, 只有通过加强对施工项目成本的控制来实现。本文主要结合建筑施工企业施工项目成本控制意义、原则、方法和途径, 论述如何对施工项目成本进行稳健的控制。

关键词：施工,项目,成本,控制

参考文献

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施工项目成本控制 篇8

施工项目成本是企业把施工项目作为成本核算的对象的施工过程中所耗费的生产资料和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式。施工项目成本控制是指，在施工项目上发生的全部费用的总和，包括了直接成本和间接成本。其中直接成本即人材机和其他直接费用，间接成本包括现场发生的现场管理费用和临时设施费。因此施工项目成本不包括劳动者为社会所创造的价值，也不应包括不构成施工项目价值的一切非生产支出。

项目成本的管理控制在建筑业的普遍实施，其作为施工企业的成本中心在企业降低施工成本、提高利润方面起重要的作用。

1 施工成本控制的依据

1.1 施工成本控制的内容

1.1.1 工程承包合同

施工成本控制围绕降低工程成本这个目标，以承包合同为依据从预算收入和实际成本两方面，控制成本，达到预期的降低工程成本的目标。

1.1.2 施工成本计划

成本控制是以成本计划为依据，成本计划是根据施工项目的具体情况制定的控制成本的方案，包括预定的具体成本控制目标和实现控制目标的措施及规划，是成本控制的重要依据。

1.1.3 进度控制

进度控制可以更好的掌握每一时刻工程的实际完成量、工程施工成本的支付情况以及工程款预付情况。施工成本控制工作具有周期性，常按月进行核算、对比、分析，以近期成本为依据开展控制工作，正是通过实际情况与施工成本计划相比较，找出他们之间的差别，分析原因，从而采取有效的方法纠正偏差。

1.1.4 工程变更

在项目开展过程中，因为包含了众多的不确定因素，难免会造成工程变更。其中主要的包括设计变更、进度计划的变更、施工条件变更、标准与技术规范、工程量变更。在进行施工时，如果工程项目发生变更，会影响到成本、工期、工程量的变化，这样就难免造成施工成本控制工作的变化。所以，施工成本管理人员要在对变更要求当中各类数据进行分析的基础上，及时的了解因变更而带来的相关变化，判断变更以及变更可能带来的索赔额度等。

1.2 基本原则

企业在紧急性成本管理时，最基本的就是要做好施工项目成本管理，这是一项关乎企业发展的核心问题，在进行管理时，我们要注意以下几项基本原则：

(1)全过程成本管理原则。全过程成本管理理论以活动的成本管理的思想为基础。从活动上讲，工程项目的建设包括一系列的过程，在进行成本管理时，我们以工程项目的过程与组成及分解规律为依据。从项目总承包企业的角度来讲，进行工程项目的成本管理，首先从项目启动开始直至项目建成交付使用，包括项目投标成本估算、项目设计、项目施工成本计划、竣工验收结算等整个过程的管理，需要注意的是，成本管理的具体内容，还要依据承发包合同约定的范围具体来定。通过全过程成本管理原则，我们认识到做好施工安装阶段的成本管理是最重要的，同时又不能忽视整个过程中各个阶段的联系和影响，以及他们之间的相互关系给工程项目总成本造成的影响。

(2)系统性成本管理原则。施工项目成本管理是施工项目管理中重要的一部分，进行成本管理的根本目的就是要更好地实现整个项目管理。在施工过程中，施工项目质量、进度、成本、安全管理等各个方面之间不是孤立的，而是彼此联系，相互影响和制约的。系统工程提出“整体大于部分简单之和”的原理，这就是要我们更加注重各部分之间的联系，从整体的角度出发考虑施工的全过程，系统思想的核心就是要实现各个构成部分之间的协调工作。所以，我们要想更好地进行成本管理，就要与其他方面的管理联系起来，协调好他们之间的关系，不仅要充分认识到成本管理对其他子系统的影响，还要认识到其他子系统对他的影响。

2 项目成本控制的措施

2.1 确保成本目标的完成、落实成本逐级负责制

2.1.1 在项目开展过程中，要做到不定期的检查成本计划的执行情况，对项目资金运用、人材机的使用等情况要进行全面的督查，采取有效措施控制项目成本，保证目标成本计划的实现。

2.1.2 要明确各部门责任，从施工到运营，从职能部门到施工各班组，要全部控制在施工范围之内，按成本计划寻找更好、更省、更高效的技术方案，选择符合规范而成本较低的原材料，采取目标分解的方法，明确不同工种、不同层次的直接和间接责任，形成成本控制措施的保证体系。

2.2 合理地分解成本目标

目标成本的分解是指，将企业总体的目标成本值进行分解，将其落实到各部门的过程，目的在于明确责任，确定未来各部门的奋斗目标。分解目标成本时，应结合各部门的实际情况进行，通常可以先将总体目标成本分解到各分项或分部内容，然后将各目标分解到各工序。

2.2.1 项目开工前，详细计算工程所需的工日、材料费、设备数量，确定人、材、机的直接和间接费用等，在此基础上科学地确定工程成本目标和盈亏指标。

2.2.2 应详细测算成本超支的因素:原成本计划数据不准确，预算低；外部原因：业主的干扰，恶劣天气，物价上涨，不可抗力事件等施工管理中的问题：发生预算外开支，工作失误被罚款；成本责任不明，控制意识弱；劳动效率低，工人频繁地调动，施工组织混乱采购了劣质材料，工人培训不充分，发生返工。

2.3 完善内部管理制度，加强合同管理

项目开展过程中，要结合项目实际情况，确定控制成本的有效方法，比如材料的采购、工序验收、保管、出库，人工、设备、机械管理办法，安全、质量管理办法等，对于施工各班组，按照成本开展的原则，明确各自的职责，严格执行内部制度。项目经行的一切经济往来，技术和用工等，都必须签订正式的合同，不得口头约定。在合同的履行过程中，严格执行合同有关条款。

2.4 严格控制，杜绝浪费

在施工企业中难免会存在一些因人为因素导致的浪费问题，因此，应严格控制因个人因素导致的浪费，堵住有章而不循的漏洞。在一些重点难点费用的大项使用上，强化互控的措施，严格审批把关；在日常支出的小项上，应避免不以善小而不为，优化资源配置；在材料采购管理上，简化采购的渠道，由用料部门统一、直接领取，减少中间环节，要杜绝复杂工序拒绝铺张浪费。在资金的使用上，严格审批的制度，统筹规划，合理配置资源。

2.5 强化安全、质量管理

自项目开建的一刻起，要树立安全、质量就是效益的大效益观念，使全体员工树立起清醒的安全意识，安全警钟长鸣，坚持“安全第一、预防为主的方针”，落实各项安全技术措施，积极预防和避免可能发生的安全、质量事故。

3 项目成本管理建议

3.1 加强施工过程成本管理的动态控制

3.1.1 材料费控制

对于材料采购实行简化、透明的制度，选择质优、价廉的材料，杜绝浪费。严格按照施工进度计划及生产部门提供的材料计划组织材料进场。对于进入施工现场的材料应履行必要的验收、入库手续，避免因盲目采购而导致的材料积压所造成的成本浪费。在材料耗用阶段严格执行限额领用制度。

3.1.2 人工费控制

人工成本的控制应采用先进的施工技术、方法与手段实现资金使用与管理控制目标的最优化，确定合理的施工程序和施工进度，科学地选材料、机械，合理分配人力资源，实现最优的资源配置。

3.1.3 新工艺、新技术的运用

随着科学技术的不断提高，在工程建设上，许多新颖的施工工艺和施工技术都不同程度的得到运用，而在提倡使用新工艺的同时，对环保、节能的要求也在不断提高，适当的考虑运用新工艺，不但可以优化项目配置，同时还可以节能减排控制成本，因此应当树立国际化意识，用科学发展观，以新的面貌适应科技水平的不断提高。

3.2 科学运用适当考核机制，调动全员积极性

项目工程成本目标应明确，奖惩分配明确。制定适当的项目考核制度，使降低成本与职工切身利益相关联，可以极大地调动全员的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制从自我做起，从而达到提高经济效益的目的。

3.3 实现资源共享，提高成本控制效率

3.3.1 强调资源管理。特别是财务资源、生产要素资源、信息资源和社会其他资源在企业的管理和运用。通过资源的集中整合和合理配置，促进成本优化和集团能力放大。

3.3.2 价值工程在企业的应用，特别是工程总承包等以工程融投资带动工程总承包业务展开，迫使我们不断地寻求从新的角度和方向，研究成本控制和提高投入产出的途径。充分利用各方面优势，实现项目成本管理体系下相关部门资源对接及共享，提高工作效率。

4 结论

项目成本控制可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，是一项复杂的、动态的系统的管理活动，通过逐步建立的管理制度，确定适合企业发展的成本管理理念，这对于项目成本控制在企业管理中的核心地位是必不可少的。最终应树立国际化的发展意识使得成本控制体系沿着规范合理化、国际化的方向健康发展。无论企业的性质如何都应该具有符合其自身特点的管理理念、多元化发展，而不能是单一的一尘不变的发展。它对促进项目管理成本控制的实现有重要的意义。

参考文献

[1]唐菁菁.建筑工程施工项目成本管理.机械工业出版社.

[2]安玉华.施工项目成本管理[M].化学工业出版社,2010.

施工项目管理和项目成本控制 篇9

施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金, 这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性, 是一种相互结合的立体多维的关系, 这就说明项目是具有系统性的施工, 施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理, 必须对施工项目的生产要素详细分析, 认真研究并强化其管理。

对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面:

a.对生产要素进行优化配置, 即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要;

b.对生产要素进行优化组合, 即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用;

c.对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证, 动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律, 有效地计划、组织、协调、控制各生产要素, 使之在项目中合理流动, 在动态中寻求平衡;

d.合理地、高效地利用资源, 从而实现提高项目管理综合效益, 促进整体优化的目的。

1 项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统, 这三者是施工项目系统的三个不同的侧面, 三者密切相关、相互作用、相互影响。

1.1 技术系统。

技术系统是三个分系统的核心, 因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动, 只有采取先进的技术措施, 才能做到低投入高产出, 并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

1.2 社会系统。

施工项目是由人来操作的, 故必然产生人与人之间的联系, 即为社会系统。项目管理, 人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力, 而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性, 这也是顺利实现项目目标的关键所在。

1.3 经济系统。

经济系统是项目管理施工系统的关键分系统, 是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程, 同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金, 投入太多会造成浪费, 投入不足又会影响施工进度与工程质量。

施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析, 搞好责任成本管理, 对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合, 以保证以最低的投入获得最大的产生, 也就是说, 工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制, 成本核算过程与施工生产过程同步进行, 在时间上保持一致, 这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性, 才能真正做好项目成本控制。

施工项目成本控制的目的, 在于降低项目成本, 提高经济效益。

2 项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心, 施工中项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时, 必须遵循以下基本原则。

2.1 成本最低化原则。

施工项目成本控制的根本目的, 在于通过成本管理的各种手段, 促进不断降低施工项目成本, 以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时, 应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。

2.2 全面成本控制原则。

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理, 亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容, 包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等, 应防止成本控制人人有责, 人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行, 既不能疏漏, 又不能时紧时松, 应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2.3 动态控制原则。

施工项目是一次性的, 成本控制应强调项目的中间控制, 即动态控制, 因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案, 为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制, 由于成本盈亏已基本定局, 即使发生了纠差, 也已来不及纠正。

2.4 目标管理原则。

目标管理的内容包括:目标的设定和分解, 目标的责任到位和执行, 检查目标的执行结果, 评价目标和修正目标, 形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环, 即PDCA循环。

2.5 责、权、利相结合的原则。

在项目施工过程中, 项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时, 享有成本控制的权力, 同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评, 实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制, 才能收到预期的效果。

3 项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径, 应该是既开源又节流, 只开源不节流, 或者只节流不开源, 都不可能达到降低成本的目的, 至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。

3.1 组织措施。项目经理是项目成本管理的第

一责任人, 全面组织项目部的成本管理工作, 应及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门, 应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术, 以降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作, 负责工程进度款的申报和催款工作, 处理施工赔偿问题, 经济部应注重加强合同预算管理, 增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作, 应随时分析项目的财务收支情况, 合理调度资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织, 为增收节支尽责尽职。

3.2 技术措施

3.2.1 制订先进的、经济合理的施工方案, 以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。

正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

3.2.2 在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

3.2.3 严把质量关, 杜绝返工现象, 缩短验收时间, 节省费用开支。

3.3 经济措施

3.3.1 人工费控制管理。

主要是改善劳动组织, 减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律, 压缩非生产用工和辅助用工, 严格控制非生产人员比例。

3.3.2 材料费控制管理。

主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作, 减少各个环节的损耗, 节约采购费用;合理堆置现场材料, 避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施, 合理使用材料, 综合利用一切资源。

3.3.3 机械费控制管理。

主要是正确选配和合理利用机械设备, 搞好机械设备的保养修理, 提高机械的完好率、利用率和使用效率, 从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

3.3.4 间接费及其它直接费控制。

主要是精减管理机构, 合理确定管理幅度与管理层次, 节约施工管理费等等。

综上分析, 施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的, 只有加强施工项目管理, 才能控制项目成本;也只有达到项目成本控制的目的, 加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征, 并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。

[1]施工项目管理和成本控制[M].北京:中国建筑工

参考文献

施工项目成本控制研究 篇10

关键词：施工项目,成本管理,控制程序,方法与措施

一、工程施工项目成本管理控制的内涵与意义

1、内涵

施工项目成本是指项目在施工过程中所发生的全部费用的总和, 包括直接成本和间接成本两个部分。其中直接成本是指施工企业在施工生产过程中所耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出, 由直接工程费和措施费构成;间接成本是指施工企业为施工准备、组织和管理施工活动所发生的现场管理费用。工程施工项目成本管理涉及到施工生产各个方面, 贯穿于施工组织和管理全过程, 分施工前、施工过程、施工后三个阶段来进行。总体上说, 是在保证满足工程质量、工期、实现项目运作目标等要求的前提下, 对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支, 进行动态的检查、复核、纠偏, 以图通过指导、监督、调节和限制, 最大限度地降低项目成本, 获取最大成本效益。

2、意义

(1) 目前正置国家及各级政府总投资4万亿拉动内需、刺激经济发展的实施阶段, 其中用于铁路、高速公路、机场等国家基础设施建设投资高达1.5万亿, 另加上民生工程、汶川大地震灾后恢复重建等工程项目, 因此, 投资于土木工程建设项目的资金至少在2万亿以上。研究并努力做好工程施工项目成本控制对于提高资金使用效率有着极其重要的意义, 对国民经济发展有着深远的影响。

(2) 对施工企业本身而言:第一、可以降低项目成本、增加企业利润。工程项目的建造费用一般由建造方委托项目评估咨询公司通过编制工程量清单拦标价和通过招标较低价中标的方式确定。施工项目工期一般较长, 工程成本易受人工、材料、机械等价格波动的影响, 而且工程项目都是在室外复杂的自然环境中建造, 工程成本不免又受到自然、环境、人为等因素的影响;因此, 施工企业要对施工项目成本实行动态管理与控制, 在满足质量要求的前提下尽可能降低成本, 企业才有可能获得较高的利润;第二、可以提高施工企业项目管理水平。随着建筑业市场经济的完善和市场竞争的加剧, 施工企业不但要不断提高施工技术水平, 而且要不断学习借鉴国内外先进的项目管理理念、经验与方法, 加强内部管理, 降低管理成本, 提升自身竞争力。施工项目成本管理与控制是施工项目管理水平的综合体现, 项目成本的降低表明施工过程中劳动生产力效率的提高和机械、材料等资源消耗的降低。建立有效的动态施工项目成本管理控制体系, 可以及时发现项目生产和管理中出现的问题, 及时进行纠正与调整, 不断提高企业的管理水平;第三、可以提高施工企业在市场经济中的竞争力、增强企业活力。随着我国建筑市场法规的不断完善, 实行了企业法人责任制、建筑产品质量终身负债制、招标投标确立市场竞争机制、施工过程中实施监理制等, 这些都有力地限制了施工企业以违纪违规手段来降低成本的可能性, 行业的规范与竞争的加剧使得施工企业不得不通过技术研发、强化成本控制来降低施工项目成本, 以价格优势占领市场, 拓展企业的生存空间, 增强企业活力, 追求企业技术水平不断提高、市场不断拓宽的良性循环。

二、项目成本管理的主要程序

依据项目成本管理的内容与动态管理的原则, 项目成本管理的主要程序为:项目成本预测→成本计划→成本实施与控制→成本核算与分析→成本考核与奖惩等5个步骤。

1、项目成本预测

成本预测主要是使用统计方法, 建立数学模型, 结合中标价根据项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测, 可分为定性与定量预测两大类。这个测算是按实际发生的原则对项目拟投入的人工、材料、机械及临设、管理费、其它费用作较为详细的分析。成本预测是成本计划的基础, 为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。

2、成本计划

成本计划是目标成本的一种表达形式, 是建立项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础, 是进行成本费用控制的主要依据。项目经理要根据内部承包合同和施工进度计划安排进行成本计划分解, 确定施工项目月份、季度的成本计划及总成本计划, 对项目总成本水平和降低成本的可行性进行分析预测, 提出项目的成本目标, 以此成本目标为尺度, 对各方面的管理提出要求。

3、成本控制与实施

成本控制是在成本发生的过程中, 对成本进行的监督、检查、衡量、纠偏调整等, 是项目成本管理的核心内容, 包括计划预控、过程控制、纠偏控制三个重要环节。每一环节控制都要将成本计划中的每一个支出点细化落实, 使各项支出降到最低。在项目的成本管理中, 必须同时考虑对风险性成本和完全不确定性成本的管理, 。

4、成本核算与分析。

项目经理确立成本核算指标应尽可能与成本计划相对应, 将核算结果与成本计划对照比较找出偏差, 采取有效措施纠正不利偏差, 发展有利偏差, 使工程成本被控制在预定的目标成本范围之内。

5、成本考核与奖惩

项目成本考核一般包括计划目标成本完成情况考核以及成本管理工作业绩考核。项目部成立一个考核小组, 在每道工序完工后, 对成员责任成本执行情况进行考核, 可以按节约成本的百分比奖励相关人员, 反之按超出成本 (特别是人为造成) 的百分比扣发奖金, 做到考核一次, 奖惩一次。

三、施工阶段成本控制措施

项目成本控制是一个动态复杂的系统工程, 要降低工程成本, 就要制定严格的工程成本控制制度并在各施工环节中得到很好的贯彻执行。可以在以下几方面采取措施。

1、注重项目经理队伍建设

建立以项目经理为中心的成本控制体系。项目经理部负责项目成本的管理, 实施成本控制, 实现项目管理目标责任书中的成本目标。项目经理是项目成本管理主体的核心, 所以要采取各种措施提高项目经理的自身素质与管理水平。明确项目部中的管理人员与施工班组的工作职责, 奖惩分明。

2、制定科学合理的施工组织设计方案

项目部要制定科学、优化可行的施工组织设计方案, 以保证在工程的实施过程中能以最少的消耗取得最大的效益。在制定方案时, 要认真研究设计图纸和业主要求, 在确保工程质量和工期的前提下, 充分利用项目当地的各种有利资源, 充分发挥企业本身的人力、机械设备、材料等现有条件, 要使施工工序的各环节互相衔接协调, 通过采用新工艺、新技术, 提高生产效率、降低成本。一般要制定几套施工组织设计方案, 并通过可行性、技术性、经济性比较来确定最佳施工方案。

3、材料费管控

材料费一般占工程造价的60%以上, 是工程项目成本控制的重点。材料费控制主要有材料采购、运输、收发、保管等方面的控制。要充分进行市场调查, 随时掌握工程所用各种材料的市场价格, 在满足工程质量要求的前提下, 选择质量优、价格低、运距近的材料供应商;采取阳光采购, 杜绝暗箱操作, 对于象钢材、水泥等用材量大的主材实行公开招标;实行按工程量清单数量限额领料制度, 杜绝施工过程中材料的浪费, 降低材料各种损耗;依据工程进度和材料采购计划, 适时进行材料采购, 要尽量缩短材料库存时间, 减少材料保管损耗和保管费用、减少占用流动资金。合理安排材料堆放场地, 避免和减少二次搬运。

4、人工费管控

人工费一般约占建安费的15%-25%, 有较大的控制空间。主要是合理控制用工数量和人工单价。加强技术工人与较固定农民用工的技能培训, 提高工作效率来降低工时;根据施工进度制定科学合理的用工计划, 做到各工序工种之间的衔接与协调, 避免窝工;加强对各分部分项工程用工数量的考核与管理, 适时进行合理奖惩;尽量减少非生产用工, 严格控制非生产人员数量;根据不同的工种与人员、结合人力资源市场价格, 合理确定与适时调整人工单价。

5、机械费管控

机械费主要是由机械台班消耗量和台班单价两方面决定。制定切实可行的设备使用计划, 合理安排机械的安放位置、进退场时间等, 避免设备闲置, 充分发挥设备的使用效率;根据施工需要, 尽量配置能够一机多用的机械设备, 提高设备使用率和减少搬运费;加强机械操作人员的技能培训与规范化操作水平, 避免因操作不当而影响设备使用, 还要及时对设备进行维修和保养, 提高设备的完好率与利用率, 避免由于设备不能使用而影响工期计划, 造成施工成本上升;要严格控制人力、动力、燃料等费用的支出, 力求从各个角度来降低机械使用的各种费用。

6、管理成本及其它直接费管控

要精简管理机构与管理层次, 结合项目的特点建立高效的管理机构, 提高工作质量与工作效率, 对管理费中的差旅费、交通费、办公费、业务招待费等容易超支的项目, 实行严格的审批制度和费用总额包干, 来最大限度地减少管理费成本开支;此外, 对现场临时设施应本着经济实用、易于周转的原则设立, 尽可能减少浪费, 应将新建临时房屋与租用房屋的费用进行比较, 选择费用比较低的方案。

四、结束语

对现代施工企业来说, 项目成本管理是一个核心的管理问题, 其管理水平的高低直接影响到企业经济效益, 影响到企业生存与发展, 实施良好有序的全员性的项目成本管理无疑会有效提升企业实力、增强企业竞争优势, 使企业在愈演愈烈的市场竞争中立于不败之地, 以图实现技术水平不断提高、市场不断拓展的良性循环。

参考文献

[1]、习晓兰, 兰茗.刍议如何搞好施工项目成本管理[J].企业经济, 2007, 4:72-74

[2]、可淑玲, 王伟.施工项目目标责任成本管理[J].会计之友 (上旬刊) , 2007, 11:17-18

[3]、刘彦卿.工程项目施工中的成本管理问题研究[J].铁道工程学报, 2006, 7:113-116

项目施工质量控制三步走 篇11

一、严控建材质量——打好物质基础

国家《建筑法》明确指出：“用于建筑工程的材料、构配件、设备……必须符合设计要求和产品质量标准。”因此，要严格控制建材、构配件、设备等的质量，把住“四关”，即采购关、检测关、运输保险关和使用关。要及时掌握质量、价格、供货能力的信息，选择国家认证许可、有一定技术和资金保证的供货厂家，选购有产品合格证、有社会信誉的产品，这样既可控制材料质量，又可降低材料成本。针对建材市场产品质量混杂情况，还要对建材、构配件和设备实行施工全过程的质量监控。施工项目所有主材严格按设计要求，应有符合规范要求的质保书，对进场材料，除按规定进行必要的检测外，质保书项目不全的产品，应进行分析、检测、鉴定。不合要求的不得使用，并且追踪其出处。严格执行建材检测的见证取样送检制度，以确保检测报告的真实性。

二、加强素质培训——优化人力条件

所有参加工程项目施工的管理技术干部、操作人员、服务人员，是形成工程质量的主要因素。因此要控制施工质量，就要培训、优选施工人员，提高他们的素质。

首先，应强化他们的质量意识。按照全面质量管理的观点，施工人员应当树立五大观念：质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念以及全面衡量社会效益、企业效益(质量、成本、工期相结合)的综合效益观念。

其次，提高他们的专业素质。管理干部、技术人员应有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力；生产人员应有精湛的技术技能、一丝不苟的工作作风，严格执行质量标准和操作规程的法制观念；服务人员则应做好技术和生活服务，以出色的工作质量保证工程质量。提高人的素质，靠质量教育，靠精神和物质激励的有机结合，靠培训和优选。

三、注重管理考核——提供制度保障

在施工全过程，要建立符合技术要求的工艺流程、质量标准、操作规程、建立严格的考核制度，不断地改进和提高施工技术和工艺水平，确保工程质量。同时，应建立严密的质量保证体系和质量责任制，明确各自责任。施工过程的各个环节要严格控制，各分部、分项工程均要全面实施到位管理。在实施全过程管理中首先要根据施工队伍自身情况和工程的特点及质量通病，确定质量目标和攻关内容。再结合质量目标和攻关内容编写施工组织设计，制定具体的质量保证计划和攻关措施，明确实施内容、方法和效果。

在实施质量计划和攻关措施中，要加强质量检查，其结果要定量分析，得出结论。“经验”则加以总结并转化成今后保证质量的“标准”和“制度”，形成新的质保措施；“问题”则要作为以后质量管理的预控目标。质量控制目标是质量控制预期应达到的结果，以及应达到的程度和水平，在进行质量控制时实施目标管理可以激发施工人员质量控制积极性、主动性，使关键问题迅速得到解决。

要注重质量控制的目标管理，从目标制定、目标展开和目标实现三个环节下工夫。施工质量目标的制定，应根据企业的质量目标及控制中没有解决的问题、没有经验的新施工产品以及用户的意见和特殊的要求等，其中同类工程质量通病是最主要的质量控制目标；目標展开就是目标的分解与落实；目标的实施，中心环节是落实目标责任和实施目标责任。各专业、各工序都应以质量控制为中心进行全方位管理，从各个侧面发挥对工程质量的保证作用，从而使工程质量控制目标得以实现。

（作者单位：郑州市交通技师学院）

施工项目的成本控制 篇12

随着社会的进步和管理方法的提高, 如今项目成本的控制管理工作在整个建安行业已经普遍实施, 并且成为施工企业在以成本为中心降低本企业施工成本、提高利润的重要措施与方法。

普遍的施工项目包括了直接成本和间接成本。其中直接成本即人、材、机和其他直接费用, 间接成本包括现场发生的现场管理费用和临时设施费。所以成本控制不光要控制项目的直接成本, 还要适当控制项目的间接成本。

2 项目施工成本控制的依据和基本原则

2.1 在项目施工成本控制的依据

1) 依据工程承包合同。任何施工都是以项目承包合同为基础来施工的, 施工成本控制为了降低工程成本这个目标, 当然也不能脱离项目施工承包合同这个基础, 以合同中已确定的合同价款和施工中将要发生的实际成本对比, 来控制成本, 以期达到预定成本的目标。

2) 依据项目施工成本计划。项目前期准备阶段都要编制项目施工成本计划, 项目成本计划一般是根据将要施工项目的具体情况制定其控制成本的方案, 包括预项目 (如人员、材料、机械以及分包费用等) 各项将要花费的总额, 每个特定施工周期 (如周、月、旬或是年) 各项将要花费的额度, 但是每个特定施工周期的总额要小于等于整个项目总额。实际成本和施工成本计划为依据对比, 来控制成本。所以施工成本计划也是成本控制的重要依据。

3) 依据施工进度控制。项目的进度往往也能影响成本变化, 关注项目的进度控制可以掌握工程的实际变化量, 进度提前会降低项目成本, 进度滞后会增加项目成本。并且施工成本控制具有周期性和长效性, 并且贯穿于整个项目的施工周期, 如果施工项目的施工期比较长, 那么成本控制更要跟进进度的步伐来调控, 由于施工周期长, 进度波动会比较突出, 在进度出现波动时成本控制也要适时调整, 这样实际值和成本控制的计划值比较才可能更加准确。进度波动时产生成本实际值与成本计划值比较, 及时分析其差额出现的原因, 并果断采取有效的方法去纠正偏差。

4) 依据工程变更。在总价合同中可能不会出现变更, 但人无完人, 在整个项目的所有规划参与者中难免出现考虑不周, 或者是技术的提升都有可能产生项目变更, 一旦发生项目变更将会对施工企业产生必要的项目成本支出, 如果变更项过于繁多肯定会对施工企业在成本上造成巨大的压力, 也就造成施工成本控制工作的巨大变化, 所以应及时了解因工程变更而带来的相关成本变化, 计算变更以及变更可能带来的索赔额度, 以至于不会入不敷出。

2.2 项目成本控制的基本原则

施工企业在进行成本管理时, 最基本的就是要做好施工项目成本管理, 然而在进行管理时, 需要注意以下几项基本原则:

1) 施工全过程成本管理原则。全过程就是要将成本管理贯穿于项目的全寿命期, 全寿命期是指从项目规划开始一直持续至最终投入使用的全过程, 但是对于施工企业来说只是其中的一段, 但这一段也是项目全寿命期中最重要的阶段, 不管是项目建设也好还是成本开销也好, 这个阶段是项目中建设最繁忙, 成本开销也最大的时候。所以对于施工企业来讲, 施工全过程进行成本控制是非常重要的。但成本管理的具体内容, 还是要依据承包合同约定的范围具体来定。通过全过程成本管理原则, 可以不遗漏每一个点上的成本支出, 从而能更有效地节约和控制成本。

2) 施工项目的系统性成本管理原则。在施工过程中, 施工的质量、安全、进度、成本管理等各个方面之间各自独立存在于项目中, 而且是彼此关联相互制约的。采用系统控制就是要做到“1+1>2”效果, 从项目的整体出发, 统筹施工的全过程, 实现各个构成因素之间的协调工作。所以, 要充分联系各个分部, 统一协调, 消除影响, 稳步推进项目施工和成本控制。

3 项目成本控制的具体措施

3.1 制定和落实成本逐级负责制和责任追究制度

1) 项目施工前要明确企业与此项目相关各个职能部门的具体责任, 从经营部门、管理部门、施工项目部直到施工的各个班组, 要全部控制在整个项目之内, 按成本计划约束相关部门的开销, 采取目标分解的方法, 明确不同部门、工种和不同人员的直接和间接责任, 并实行部门领导负责制, 形成成本控制措施的责任体系。

2) 根据项目特点制定相应成本控制奖罚制度, 对于项目施工过程中能更好地节约成本, 不超支并有结余的部门或是个人, 在项目彻底完工后, 要给予这些部门与个人适当的奖励;对于在项目施工中已出现项目超支的部门和个人要给予处罚, 并追究相关责任人和部门领导责任, 具体奖励和处罚措施可根据本企业和施工项目的特点具体制定。

3.2 科学、合理地分解项目成本目标

项目成本目标的分解要根据具体项目区别对待, 将项目预期总体费用的目标值进行科学分解, 并将分解后的结果落实到各部门, 目标分解的目的在于明确责任, 确定将来各个相关部门的实施目标。目标分解先将总体目标成本分解成各分部或分项内容, 紧接着再将各分部或分项目标分解到项目施工的各个工序, 项目目标分解要从面到点, 从而才能使成本控制从点到面。施工前要详细计算人、材、机等的直接费用和相应的间接费用, 才能在后期分解时做到科学。另外, 还要仔细测算可能引起成本超支的各个因素, 比如人工工资确定的准不准确;原材料的询价有没有与实际出现偏差, 还有后期市场可能出现的一些波动等;施工出现安全质量事故出现的罚款及出现的返工。

3.3 完善施工企业内部管理制度, 加强施工合同管理

内部管理混乱、合同管理缺失会导致成本增加, 在项目施工过程中, 要结合现实情况, 制定相应控制成本的直接有效方法, 比如在材料采供中要货比三家, 采购价格第三人监督, 项目负责人负责制。对于人员费用, 严格安装薪酬制度来执行, 奖罚要分明, 并按照专项负责制来约束。项目的任何开销要做到书面式, 做到有据可查, 企业内部审计部门可以定期进行跟踪监督。在合同的履行过程中, 要严格执行合同有关条款, 不能出现违约情况, 或是出现漏做、少做合同规定内容, 减少因合同违约而造成成本增加。

3.4 施工过程严格控制, 杜绝一切浪费

施工浪费会造成本的流逝和增加, 在施工中难免会有一些因人为因素导致的浪费问题, 例如, 为方便切割多切材料导致材料量增加, 为方便接线而多放电缆, 在施工中一些小件材料使用更是浪费的重灾区, 像安装用的电缆铜鼻子, 阀门安装使用的螺丝等, 有时确实存在丢失或部分施工人员故意丢弃现象, 因此, 应严格控制因个人因素导致的浪费, 加强互控, 严格执行领料人制度, 堵住浪费的漏洞。在一些重大节点费用的使用上, 更要强化互控和领料人制度。因此, 在项目资金的使用上, 要严格执行审批制度, 合理配置资源, 断祸必先阻源, 从人上下功夫杜绝施工浪费。

3.5 加强项目安全、质量管理

安全、质量对成本也起到关键作用, 出现安全或是质量事故势必造成成本增加, 常说施工企业是在独木桥上讨生活, 这根独木桥就是安全。这充分说明施工行业自身的危险性, 稍有不慎就有可能造成安全事故, 这与人员麻痹大意是分不开的, 因此要警钟长鸣, 强化安全管理。安全事故出现成本肯定增加, 甚者可能会使成本失控, 所以加强安全管理是必须的也是严格的。另外, 施工中质量事故也是成本增加的一个因素, 由于质量管理松懈而导致质量事故出现, 为质量而出现的返工, 甚者因质量而产生的业主索赔, 都是增加成本的关键, 因此有必要加强施工质量管理, 不可忽视。

4 结论

项目成本控制可以促进和改善经营管理理念, 提高管理者水平。施工成本控制, 是一项复杂的、系统的、动态的管理活动, 确定适合本企业发展的成本管理制度, 这对于项目成本控制将起到至关重要的作用。也将对企业健康、稳步发展起到支撑作用。

摘要：往往成本的控制对施工企业和施工的项目经理部都是比较重要的, 也是比较难控制的, 企业成本控制不好可能导致企业效益下滑, 利润降低, 对于项目经理部来说会导致在建项目亏损, 进而也会波及所在企业的效益, 所以加强施工企业工程项目成本管理是进一步提高企业科学管理的具体举措, 也是施工企业在激烈的市场竞争中修炼内功必要法宝, 往长远发展看, 也是企业向国际顶尖施工企业迈进的必经之路。因而不断完善和提高项目成本的管理体系是科学运用成本管理工作不可或缺的依据。

关键词：项目施工,项目成本,成本控制

参考文献

[1]唐菁菁.建筑工程施工项目成本管理 (第2版) [M].北京:机械工业出版社, 2009.