铁路项目施工管理

铁路项目施工管理（精选12篇）

铁路项目施工管理 篇1

国家改革开放三十多年来, 我国铁路工程获得了巨大的发展, 尤其是“一带一路”构想的提出, 更为我国铁路工程的发展带来了新的机遇。当前, 国家已经全面进入了经济发展新常态、深化改革新常态、依法治国新常态、从严治党新常态。在新常态下, 经济发展也将出现一些变化, 好在虽然国家宏观经济指标持续下调, 但对基础设施的投资力度未减。在去年全国铁路投资投产创纪录的基础上, 2015年将保持铁路建设规模和强度, 计划投资规模约8000多亿元, 新线投产8000公里以上, 这是难得的机遇, 我们一定要保持清醒的头脑, 全力以赴, 在新一轮的铁路建设大潮里抢占一席之地。对铁路工程的质量提出了新的要求, 铁路工程的项目施工管理工作能够有效的提高铁路工程的质量, 使铁路工程满足人们日益提高的对铁路的需求, 因此, 分析铁路工程项目施工管理的问题和改良方案是当前很多铁路施工企业重点关注的问题。

1 铁路工程项目管理的意义

项目管理这一概念是最近这些年较为常见的概念, 我们在新闻媒体和网络上经常可以看到关于项目管理的内容, 无论是大型国家机关还是小型企业单位, 项目管理都是被人们广泛关注的问题, 无论是施工单位还是其他协作单位, 都会在工作当中承接许多大小各异的项目, 这些项目是质量决定了整体工程的质量, 工程的使用必须依靠这些项目的妥善施工, 因此, 加强对这些项目的管理, 改良管理方式, 成为了施工企业必须重视的问题【1】。铁路工程的项目管理是一种涉及较广的工作, 项目管理工作不仅要对与施工技能有关的专业知识具备一定的了解, 还要对工程的价值和与工程项目有关的信息化技术具备充足的了解, 并且的具体工作中, 能够熟练的运用与工程相关的法律法规, 保证铁路工程施工依法进行【2】。在很多铁路工程项目管理工作中, 很多具体的工作由专业人士担任。但是, 随着铁路工程项目的不断发展, 不同专业人员之间的工作经常出现重合, 有些工程项目不能仅仅依靠专业技术人员的能力进行, 必须依靠拥有全面能力的项目管理者对工程进行全方位的管控, 唯有形成科学的项目施工管理团队, 才能确保铁路工程项目施工管理团队的各方面专业人才各尽其能, 在工作当中密切配合, 将铁路工程项目的各类管理工作科学的进行管控, 确保铁路工程的顺利施工。

2 铁路工程项目施工管理的主要内容

2.1 构建铁路工程项目施工管理机构

铁路工程项目施工管理机构是管理铁路工程项目的基础性机构, 这一机构的组建是否科学, 很大程度上影响了铁路工程的施工质量, 要借鉴世界先进国家的铁路工程项目施工团队组建经验, 科学的设置机构建制, 对每一个职务的具体权利范围和主要工作职能进行科学的设置, 每一个机构需要多少人力资源, 这些人力资源需要具备哪些基本技能, 都是施工管理机构组建时需要重点考虑的问题, 要将机构中每一位领带者的权力范围和责任进行严格的划分, 将划分情况落实在制度当中, 完善机构管理制度, 保证每一位施工管理机构的领导人明确自己的责任, 避免出现责任重叠的现象, 提高施工管理机构的行政效率, 保证施工管理工作的高效开展【3】。

2.2 铁路工程项目的计划管理

铁路工程项目的计划管理是施工管理工作的重要组成部分, 首先, 要对施工项目进行整体规划, 从一定的高度上对工程项目进行全方位了解, 并作出科学的判断, 要将工程项目的施工期限作为主要的管理内容, 施工的期限很大程度上影响了施工的成本, 大量施工材质如果不能按时进行施工, 将有可能影响工程的正常进展, 损害工件的质量【4】。如果铁路工程的工期拖延, 大量施工人员的薪资必定增加, 很大程度上影响了施工企业的经济成本, 而铁路工程项目如果不能及时竣工, 将会影响交通运输行业的正常工作, 在更大范围内造成经济损失, 因此, 工期规划是铁路工程项目施工规划的重要内容【5】。成本计划也是铁路工程施工管理的主要部分, 成本是决定工程施工时间和施工质量的主要因素, 唯有对成本进行科学的管控, 才能使施工企业节约更多的资金, 用来提高施工效率和施工质量, 企业可以用节约下来的资金进行高水平专业技术人才的招聘, 是企业获得更多的专业技术人才, 提高铁路工程的质量, 企业还可以用节约下来的资金进行施工技术的研发, 资源计划也是重要的计划内容, 铁路工程项目的资源包括很多方面的资源, 人力资源、物力资源、财力资源, 都是资源计划的重点, 企业要科学的对企业现有资源进行充分的利用, 并尽其所能开发新资源, 不断地为铁路工程项目施工注入新的活力。

2.3 铁路工程项目施工管理的目标管理

铁路工程项目施工目标的管理包括很多方面, 在施工进度管理方面, 管理人员要充分结合工期计划的指标, 对铁路工程项目的每一时间段的工程进展情况进行充分的了解, 要制定每一个工程项目的主要负责人, 对能够按照规划要求及时完工的工程项目, 要对责任人进行奖励, 使其成本管理机构的模范代表, 对不能按照计划完工的工程项目, 如果没有其它客观因素, 要追究其主要责任人的责任, 使其认真面对工作, 保证工程项目及早完工【6】。质量的管理是管理工作的重点, 铁路工程的质量是否达标, 决定了铁路工程使用者的生命财产安全能否得到保障, 也很大程度上影响了我国铁路施工企业在国家上的影响力, 因此质量管理工作是管理工作非常重要的一个部分, 要组建专业工程质量监管团队, 对铁路工程的每一个细节进行严格的质量检测, 对检测不合格的方面, 要立即责令整改, 确保铁路工程的每一个细节的质量达到预期的标准, 保证铁路工程顺利竣工和正常使用。风险管理也是很重要的工作内容, 施工企业要聘请施工风险评估人员, 尤其是要注意对铁路施工项目经验丰富的人员的聘请, 企业的充分听取经验丰富的管理人员的意见, 制定企业风险防范措施, 保证企业有效规避施工风险。

2.4 铁路工程项目施工合同管理

合同是施工企业具备法律效力的文件, 不仅对铁路工程项目施工企业具备引导力和约束力, 也对于铁路工程项目施工相关的各个企业都具备相应的法律效力, 因此, 铁路项目施工企业在组建专门的合同管理团队, 对涉及铁路工程的全部合同进行管理, 以便对所有工程的合同进行统一管理, 避免因有些部门不了解其他部门的合同内容而出现违反合同的失误, 对已经产生法律效力的合同, 要拒绝客户的变更请求, 如果客户处于特殊情况必须进行变更, 要结合相关各方的利益情况, 结合法律标准对合同进行变更, 并明确的确定变更合同的赔偿方案, 切实保证有关各方的合法利益。

3 结束语

在我国市场经济体系不断完善的背景下, 我国铁路工程项目施工企业面临着较大的竞争压力, 很多项目施工企业将提高项目施工管理能力当做了提升企业竞争力的方法, 实践表明, 加强铁路工程项目施工企业的项目施工管理能力, 可以很大程度上增强企业的竞争力, 促进企业的发展, 并保证铁路工程的及时竣工和正常时候用。因此, 科学的分析铁路工程项目施工管理的具体实施方案, 对铁路工程项目施工企业的发展具有重要意义。

参考文献

[1]赵铁生.工程项目管理.天津大学出版社, 2014.

[2]许毅等主编.社会主义市场经济与成本管理.北京经济学院出版社, 2014.

[3]朱女燕, 丛培经.建筑施工组织.科学技术文献出版社, 2014.

[4]余志峰.浅论建筑工程施工承包中的资金运用管理和成本控制.北京工程造价, 2014.

[5]朱人畏.大型建筑工程项目风险管理和工程保险.建设监理, 2014.

[6]陈明, 仁和宏.施工企业现代化管理方法[M].中国人民大学出版社, 2013.

铁路项目施工管理 篇2

财务管理

[日期：2009-10-29]

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财务管理

第一章 总 则

第一条 为加强项目财务管理，明确职责，确保建设资金安全、完整，控制建设成本支出，提高投资效益，根据国家、铁道部、铁路局有关基本建设的法律、法规、规章制度，制定本办法。

第二条 财务管理的基本任务是严格执行国家、铁道部、铁路局有关基本建设的法律、法规、规章制度；依法、合理、及时筹集建设资金；做好基本建设资金的预算编制、执行、控制工作，严格控制建设成本，杜绝资金损失和浪费；加强对建设资金监管，保证资金安全、完整；及时办理资产交付和编制竣工财务决算。

第二章 财务管理的职责

第三条 财务管理工作在项目管理机构负责人领导下由计划财务部归口管理,相关部门配合。主要职责包括。

（一）严格执行国家、铁道部、铁路局有关基本建设的法律、法规、规章制度和铁路公司股东会、董事会和监事会的各项财务决议。

（二）建立健全内部控制和牵制制度

（三）严格执行《国有建设单位会计制度》(铁路局项目管理机构执行)和《企业会计制度》(铁路公司执行)及其他相关规定，规范会计核算。

（四）及时编报建设资金预算，请领、管理和拨付建设资金，科学、合理筹措和使用债务性资金，保证建设资金的安全。

（五）参与项目的招投标、合同签订、竣工验收及概算清理等相关工作。

（六）根据合同、验工计价、发票等资料，办理工程资金、征迁补偿及物资设备款的预付、结算和清算。

（七）按合同约定，监督、检查拨付参建单位项目资金的使用情况，防止参建单位挪用、转移建设资金，确保项目建设顺利进行。

（八）项目验收后及时办理资产交付，保证资产完整。

（九）按时编报快速月报、财务决算和竣工财务决算，定期进行财务预测和经济活动分析。

（十）加强财会信息化、会计基础工作和财会人员教育、培训工作。

（十一）责与银行、工商、税务等相关部门的协调、协作。

（十二）办理项目后期收尾工程和会计档案等资料的移交。

（十三）依法接受审计和检查，及时整改发现的问题。

第三章 建设资金的管理

第四条

建设资金银行帐户的开立

（一）项目管理机构开立、撤销或变更银行账户，均应按规定的批准权限和程序报批。

（二）为便于资金监管和价款支付，应约定施工单位资金帐户与项目管理机构结算帐户在同一银行系统开设。

（三）项目管理机构应在机构所在地铁道资金结算所开设资金结算帐户。当地没有资金结算所的，原则上应在与签订了监督协议的商业银行开户。

（四）对使用铁路建设基金的项目,铁路局项目管理机构需开设铁路建设基金专户。第五条 建设资金的筹集

（一）铁路局项目管理机构根据建设项目投资计划、(月份)资金使用预算、合同及工程建设实际需要，按照“先请领权益性资金，后请领债务性资金”的原则，报送月度用款预算，向铁路局财务处申请领用建设资金。请款额度应不包括工程进度结算款中暂不需要支付的部分和应扣留的质量保证金。

铁路公司根据出资协议、建设项目投资计划、(月份)资金使用预算、合同及工程建设实际需要，向铁路局财务处和其他出资者申请建设项目资本金，债务性资金自行筹集。

（二）自行筹集的建设资金，应按照“符合国家法律法规、多渠道、多元化、低成本”的原则，经股东会、董事会决议通过后执行。

（三）铁路公司需建立建设资金筹集机制，根据建设项目总体要求，编制建设期滚动计划，预测各资金需求量；根据投资计划，编制资金预算方案提交董事会审议。股东会、董事会决议是铁路公司资金筹集、运用和办理担保手续的依据。

（四）铁路公司筹集的资本金，须聘请中国注册会计师验资并出具验资报告。出资人（代表）以土地征迁折价等非货币投入项目的资本金，需由中介评估机构评估并经各出资方确认后，计入公司资产和权益。在项目建设期间和生产经营期间，出资人（代表）除依法转让外，不得以任何方式抽走资本金。

第六条

建设资金的拨付

项目管理机构应严格按照批准的设计文件、项目概算、支出预算、投资概算分章节计划、合同、经审核签认的验工计价（或有效发票）和工程进度拨付建设资金。严禁无依据拨付建设资金，严禁挪用、调剂、串换使用建设资金。

凡是没有签订合同或不具备施工条件的工程，项目管理机构不得预付工程款，不得以预付款为名转移建设资金。

工程预付款、工程进度款和竣工结算款的支付数额、方式和时限应严格按照《工程价款结算办法》规定执行。

第七条 质量保证（保修）金的管理

项目管理机构在与施工单位签订工程合同时，必须按不低于工程价款结算总额的5％预留工程质量保证（保修）金。待工程交付使用一年质保期到期后清算（合同另有约定的，从其约定），质保期内如有返修，发生费用应在质量保证（保修）金内扣除。

项目管理机构请领资金时应将质量保证（保修）金从请款额度中扣除。需返还施工单位质量保证（保修）金时，由项目管理机构据实请领拨付。

第八条 存款利息收入的处置

建设资金在项目初验前产生的存款利息一律冲减建设成本；铁路局管理建设项目初验后产生的建设资金存款利息一律通过铁路局财务处汇缴铁道部。

第九条 项目尾工款和结余资金的管理

项目管理机构各部门必须密切合作，对初验合格项目收尾工程进行合理组织，确保尾工工程进度，严格按规定用途使用建设资金。

（一）铁路局管理项目在销号后一年内没有完成全部工程的剩余资金应经铁路局财务处上交铁道部财务司，同时将剩余工程的明细清单通过铁路局报铁道部建设、计划、财务、审计等部门备案，并进行台帐管理。具体实施时需使用资金，项目管理机构应提供合同和完成情况通过铁路局向铁道部请拨，完工后报主管部门核销。

（二）铁路公司项目管理机构在编制竣工财务决算前要认真清理结余资金。待财政部、铁道部对竣工财务决算批复后，按批复意见作出财务处理。

第十条 建设资金使用的监控

（一）项目管理机构必须严格执行资金使用联签制度。

支付工程预付款、备料款、进度款和结算款前，财务部门需提供资金支付联签单（联签单应列示汇款去向、用途、额度、合同金额、已付金额、累计计价及累计付款金额等内容），经项目管理机构负责人、总会计师(总经或相关分管领导)、财务主管人员及相关部门负责人联签后据实支付。联签过程中各部门、人员必须对提交资料及决策结果的真实、合法、合规性负责。

（二）项目管理机构必须将资金监管条款纳入承发包合同管理。通过延伸检查、与开户银行签定《帐户监管协议》或建立网上银行查询系统等措施对施工、设计、监理等单位建设资金使用情况进行实时监控。防止建设资金被挪用、转移、流失和浪费，确保资金正常使用。

（三）项目管理机构必须将拖欠工程款和农民工工资等事项纳入承发包合同管理，在铁路建设项目招标时予以明确。避免铁路建设项目拖欠工程款和农民工工资。

第四章 建设成本的管理和控制

第十一条 项目管理机构按项目建帐和明细核算，或通过设置工程成本辅助帐，详细记录和真实反映项目章节的建设成本。同一个建设项目，不同性质的建设资金，应在同一会计帐套内管理和核算。

第十二条 项目管理机构根据基建支出的性质，分别按建筑安装工程投资支出、设备投资支出、待摊投资支出和其他投资支出，对建设成本进行明细分类核算。依据合同、验工计价和发票等凭据计列投资支出，并按工程件名、批准的设计概算、基本建设支出预算、投资计划等实施总额控制。禁止超概算、超计划列支建设成本，禁止挤列建设成本。

第十三条 项目管理机构会同监理单位必须依据工程实际完成数量，认真审核验工计价资料，禁止高估冒验、预验和虚验。财务依据审核批准并签章齐全的验工计价计列建设成本。建设项目在竣工时要进行全面清理，按批准的概算控制末次验工计价。

第十四条 建设项目前期工作经费，按照铁道部转发财政部《中央预算内基建投资项目前期工作经费管理暂行办法》的规定实施并计入建设成本。对部财务司转帐列支的前期工作经费，在项目概算清理阶段由计划财务部负责纳入报部清理概算建议。

第十五条 项目管理机构原因造成的单项工程报废，报废净损失上报部相关部门批准后，计入“待摊投资”处理；施工单位施工造成的单项工程报废损失由施工单位承担责任。

第十六条 项目建设期间的借款利息计入建设成本，项目初验合格后，已交付资产项目对应借款本金的利息按照规定停止资本化。计划财务部在项目初验合格后必须及时通知上级财务部门，并报送《初验报告》等相关资料。按报告确认时间作为确认借款利息停止资本化的时点依据。

第十七条 拨付施工单位的预付工程款和支付供货厂商的预付设备款，以及拨付铁路局管内配合单位的协议款，应在“预付工程款”科目核算，严禁“以拨代支”，直接列入建设成本。

第十八条 拨付给铁路局管内配合单位的协议款，要按照设计文件规定的内容与铁路局管内配合单位签订协议（合同），明确双方的职责，确保建设项目按照批准的设计实施。财务凭合规票据和验工计价计列建设成本。

第十九条 项目管理机构从筹建之日起至办理竣工财务决算之日止发生的管理性质的开支计列建设单位管理费, 建设单位管理费按批复概算实行总额控制，预算管理，分据实列支。

在建的铁路局项目和铁路公司项目应根据经部批准的建设单位管理费概算总额和项目具体情况于每年年初按项目上报建设单位管理费支出预算，按批复内容和额度据实列支。预算执行中如有重大调整事项，应及时上报调整预算。不得超范围、超标准列支项目管理机构管理费。

业务招待费支出不得超过建管费总额的10%。

差旅费、施工现场津贴、交通费、通信费、劳动保护费、防暑降温费标准应严格执行相关文件规定，不得擅自提高津贴标准和增加津贴名目，相关津贴发放标准和范围应制定具体实施细则。

铁路公司建设期营业帐簿印花税不在项目管理机构管理费中列支，列公司“长期待摊投资”科目。

第二十条

所有工资性支出包括代扣代收代征（简称“三代”）手续费奖励、招标劳务费等，应通过“应付工资”核算，纳入工资计划管理。

除特殊原因外，所有工资性支出应通过银行工资卡支付。

项目管理机构应根据铁道部、铁路局相关奖励办法制定具体奖励办法，并按工资计划审批渠道报相关部门审核同意后实施。

第二十一条 项目管理机构福利费、工会经费、教育经费按规定提取、使用和明细核算，并制定相关实施办法。

第五章 收入的管理

第二十二条

项目管理机构收入主要包括从事建设管理活动中形成的招标费收入、各项索赔、违约金收入和其他基建收入，以及“三代”税款手续费收入等。

第二十三条 项目管理机构按照铁道部《关于规范铁路基本建设项目招投标费用收入及支出管理的通知》（办财发〔2004〕55号）的规定规范核算、管理招投标收入和支出，制定具体管理办法明确开支范围和标准，并报相关部门备案。

第二十四条

实行“三代”税款工作的项目管理机构，按照铁道部《关于规范代扣代收代征税款手续费财务管理的通知》（财运〔2006〕198号）要求规范 “三代”税款手续费核算和管理。铁路局项目管理机构取得的“三代”税款手续费应及时上交铁路局财务处纳入其他业务收入核算与管理，用于“三代”管理支出，其中经铁路局相关部门审核同意后，可在不超过“三代”税款手续费收入的30%以内适当奖励相关工作人员。铁路公司建设期取得的“三代”手续费收支核算、奖励比例比照该规定执行，自行管理。

第二十五条 各项索赔、违约金等收入和其他基建收入，首先用于弥补工程损失，结余部分交纳所得税后转入铁路局或铁路公司做盈余公积处理。

第二十六条 项目管理机构应建立健全现金的内部控制制度，一切收入及时纳入财务进行管理，严禁私分、转移、隐匿、截留收入，不得搞帐外帐或者私设“小金库”，不得代收、代付与本项目建设无关的款项。

第二十七条 项目管理机构财务部门应认真监督建设过程中有关的收费项目和收费标准，严格执行国家物价部门的有关规定。

第六章 财务报告和档案管理

第二十八条

财务报告必须按国家和铁道部等有关规定要求进行编报，做到数字准确，内容完整，手续齐全，报送及时。

第二十九条

铁路局项目管理机构财务报告报送上级财务部门，铁路公司建设期分别编制企业财务会计报告和基建财务会计报告报送出资者代表相关财务部门。

第三十条 项目管理机构按铁路《会计档案管理办法》的规定和要求，对各种会计资料进行分期收集、审查核对，按照归档要求负责整理立卷或装订成册，妥善保管。竣工财务决算编制完成后，项目管理机构应将与项目有关的会计档案、竣工财务决算、工程明细资料等按规定移交。

第七章 资产交付和竣工财务决算编制

第三十一条 建设项目竣工初验合格后，应按初验委员会确定的时间办理资产移交。第三十二条 建设项目正式验收后，项目管理机构组织编制《竣工资产移交表》，并交资产接管单位核实签认，双方签认的《竣工资产移交表》作为资产交接双方列帐依据。

第三十三条 项目管理机构交付资产（包括估价入帐）时，应按铁道部《关于加强国家铁路资本金核算有关问题的通知》(铁财[2006]149号)要求提供“基本建设项目资金来源表”，反映已交付（包括已估价入账）资产对应的款源结构。

第三十四条 大中型建设项目配套的专用设施，铁路投资但产权不归属铁路的资产，项目管理机构于项目初验后六个月内提出申请，逐级报铁道部，待财政部批准后作转出投资处理。地方投资但产权归属铁路的资产，计入交付使用资产价值。

第三十五条 项目管理机构自用固定资产的购置，必须纳入概算统一管理。购置自用固定资产应通过“固定资产”科目核算。工程竣工后，与其他资产一并办理资产交付手续，移交接收单位。

浅谈铁路工程项目管理 篇3

关键词:施工企业 工程项目管理

0 引言

施工企业的主体是由众多的工程项目单元组成,工程项目是施工企业生产力要素的集结地是企业管理水平的体现和来源,直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在工程项目管理和监督上,为实现工程项目的合同目标,不断提高工程项目管理和监督水平,才能达到最终提高企业综合经济效益的目的,求得施工企业全方位的社会信誉,从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。当然要达到这一目的,就需要从工程项目管理的内容和特点、工程项目施工的管理体系、工程项目管理中的具体做法、加强对项目经理的管理和监督等方面人手,对工程项目管理和监督有一个全面的了解和掌握。

1 工程项目管理的内容和特点

“建筑工程项目管理”这门科学,是随着世界各国的一些大型和超大型工程的兴起,在本世纪60年代以后,才在西方国家开始出现的。而对于施工企业,工程项目管理的研究内容是如何以高效益地实现项目目的,以项目经理负责为核心,以项目领导班子为基础,依靠全体施工人员,对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、领导、协调和控制,以适应内外部环境的变化,组织高效益的施工,使生产要素优化组合、合理配置、保证施工生产的均衡性和连续性,利用现代化的管理技术和手段,以实现项目目标,使企业获得良好的综合效益。一个工程项目是由人、技术、资源、空间和信息等诸多要素组成的,而这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性四个方面的特征,是一种相互结合的立体多维的关系,这就说明工程项目是具有系统性的,工程项目管理是具有系统管理特点的。把工程项目作为一个系统,利用管理和特殊手段,使用权施工过程中各项工作之间、各生产要素之间相互依存、相互作用、相互影响的关系正常化。按照工程项目的客观规律,保证各要素的良性运行,使得工程项目的各项工作达到目标明确、责任落实、管理通畅的要求,从而实现提高工程项目管理的综合效益,促进整体优化的目的。

2 工程项目管理的施工系统

工程项目管理的施工系统包括技术、经济、社会三个分系统,这三个分系统是工程项目系统的三个不同的侧面,三者密切相关,相辅相成。

2.1 技术系统 三个系统中技术系统是核心。施工活动首先是技术性活动。工程项目管理的最终目标是要向业主交付合符要求的优质的工程产品。因此,确定科学、合理的施工方案、施工工艺、是技术系统的重要内容。从施工开始到竣工验交全过程都离不开技术管理工作。只有加强技术资料管理、现场测设、工艺管理、标准化现场管理,以及工程试验管理,使技术工作规范化、标准化、才能生产出优质合格的产品。

2.2 经济系统 经济系统是与技术系统相伴随而发生的,是一个投入和产出的系统。工程施工是一种生产活动,更是一种经济活动,是人力、材料、设备、资金的投入。因此,这就需要对投入的量有准确的把握,投入太多会造成浪费,不足又会影响工程进度或施工质量,甚至完不成任务,造成经济损失。现在市场的竞争异常激烈,造成很多工程项目都低价中标,如不加强经济系统的管理,不精打细算,不作好技术经济比较,就很难保证项目管理的效益目标的实现。因此,施工过程中的每个环节都要进行投入产出分析、搞好责任成本管理,对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合,保证以最低的投入获得最大的产出。

2.3 社会系统 工程项目的经济系统、技术系统都是由人来操作的,必然产生人与人的关系,即工程项目的社会系统。人是系统中最积极最活跃的因素,但又是最复杂最具弹性的因素。所有的管理,人是第一因素,项目领导要善于做思想政治工作,加强班组建设,充分凋动广大干部、职工的积极性,最大限度地发挥其主观能动性,抓好人的管理;同时,要直辖市好上下、内外的各种关系,解决好当地民族、宗教与地方利益问题,这也是顺利实现项目目标的重要条件之一。

3 工程项目管理中的具体作法

3.1 责权明确、奖惩分明 工程项目管理中,教育项目参与者把标准变为自觉行动的同时,要实行责权明确、工效挂钩、多劳多利的利益分配制度,即严格按标准办事,奖惩严明。项目全体成员逐级划分“责任田”,进一步明确责、权、利,使之与施工生产的各个环节有机地结合起来,形成一个互相督促、互相监控、共同运行的机制,使生产力要素的配置始终保持良好的状态,充分发挥整体效能。

3.2 强化质量、安全、工期管理 质量、安全、工期与效益成正比关系,三者缺一不可。质量是企业的生命,是信誉的来源,在施工过程中,要严格执行质量标准,规范质量行为,建立严密的质量保证体系,以工作质量保工序质量,以工序质量保工保质量。“质量就是市场,安全才有效益”。当前,在铁路生产系统内,将安全施工生产提到了前所未有的高度,施工中如果出现重大安全问题,往往是一票否决,企业将失去进人铁路基建市场参与招投标的资格,施工资职也要相应降低。因此,安全施工生产直接影响到企业的信誉、经济效益和企业的发展。所以,项目经理要把安全管理放在十分重要的位置。同时,要强化工期控制,加快施工进度,按期或提前完工,履行对精度合同的承诺,这是降低成本提高效益的重要途径。施工中要按总体施工组织设计,根据具体情况,及时调整计划,充分利用时间和现有的条件,保证计划工期的顺利实现。

3.3 严格合同管理。完善工程项目承包责任制 工程项目承包责任制是项目组织和职工在责任、权力、利益方面对施工企业的总承包,是一种用契约的形式确定施工企业与工程项目之间、项目组织上下之间与项目组织内部的责权利关系,从法规上落实各级和各部门的经济责任。为正确处理国家、施工企业、项目承包经营者和职工四者的利益关系,提高施工企业经济效益创造条件。虽说是企业内部承包合同,也同样要对投资、工期、消耗、安全、质量、效益等方面均要在合同内明确具体的标准,层层包,项项包,认真考核,按时兑现奖惩,使每一层承包人都有压力感、紧迫感、危机感,确保项目承包合同的严肃性。

3.4 加强责任成本管理。提高工程项目管理效益 责任成本管理,就是把成本费用划分成若干责任中心,根据规定的定额、取费标准、现行市场价格,编制责任成本预算,确保成本管理目标,与责任者签订责任成本合同,依据责任成本合同进行管理控制,实行节奖超罚,并落实成本管理责任制的过程。责任成本管理在项目管理中是合同参加的,是贯穿于生产经营全过程和全方位的,设立责任成本管理机构,制订责任成本管理办法,对施工中的各个环节都进行费用包干,责任到人,实行成本一票否决,杜绝亏损项目,保证企业财务安全,最大限度地挖掘潜力,降低成本提高项目管理效益,从而达到全面提高企业经济效益的目的。同时,在具体核算形式上,应采取项目管理层与施工企业劳资、财务层双项核算体系,即项目经理部全面负责项目成核算,这样既能保证项目成本核算的准确性和一致性,又能使施工企业全面掌握项目的经营效果。不少项目管理者为了粉饰业绩,掩盖成本,经常修改成本数据粉饰财务报表。这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理,而且会破坏市场经济的正常运行。同时,也使企业决策者对成本管理较好、经济效益有所提高的项目经营者缺乏有效的监督、激励机制,无法调动管理者和广大职工的积极性。

3.5 采用现代科学的成本管理方法和手段 传统的成本管理只是被动地计划、记账、算账。在市场经济条件下,成本管理不能局限于产品的生产过程,而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求,会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本,以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应运用严格、细致的科学手段进行管理。

3.6 开展成本分析与成本考核 这一环节可以说在成本管理框架中起着非常重要的作用,因为没有这一环节,就无从谈起成本管理的主观能动性,也就无法行其他管理的实施。怎样开展成本分析与成本考核,在各企业也是干差万别,但总的来说是怎样将责、权、利有机地结合起来。开展成本分析与成本考核是为了为更好地加强成本管理,开展成本分析与成本考核有利于正确判断和评价各责任单位执行成本责任预算的好坏;有利于各责任单位规划和控制未来经济活动;有利于进一步明确经济责任,调动企业内部的一切积极因素,也有利于企业进一步深化改革,转换企业经营机制。成本分析与考核工作由厂财务部门和企管部门来共同完成。

3.7 开发并应用新技术。实现成本新突破 技术开发应用,是提高设备效率、优化工艺和优化操作的重要手段,也是化解各种制约、消除节能降耗“瓶颈”、挖潜增效、降低成本的重要途径。因此,一方面企业可在经费有限的情况下,选择一些影响重大的项目进行重点管理,分解目标、责任到人,组织技术攻关,力争取得实质性突破。另一方面积极开发现代化成本控制系统,实施生产成本的全天候监控,实现节能降耗和信息流的科学管理,为及时、准确地进行成本预测、决策和核算,为有效地实施成本控制提供强有力的技术支撑。在市场经济的今天,经济环境发生了剧变,信息技术的发展,方面给企业提供了更好的成本控制手段,另一方面,使全球经济一体化的同时,市场需求瞬息万变,竞争异常激烈,成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要。而成本优势的取得绝对不限于成本本身,应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。在我国,对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫的任务,企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念,结合企业的实际情况,充分运用现代的先进成本管理方法以增强企业的竞争力。

参考文献:

[1]刘斌红.现代企业成本管理的宏观视角[M].长沙:中华会计网校.2004.

[2]乐艳芬.成本会计[M].上海:上海财经大学出版社.2003.

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[4]财政部注册会计师考试委员会办公室.财务成本管理[M].北京:经济科学出版社.2004.

[5]郭建晖.中国陶瓷经济发展研究[EB/OL].http://www.csio2.net/book/jdzcerjfy//.2004—08—23.

[6]杨红玉.“对工程项目管理的再认识”.浙江万邦工程管理咨询有限公司.时代经贸.2907年3月第5卷.总第60期.

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[8]战略[M].上海:立信会计出版社,2000.

[9]颉茂华.“现代市场经济的成本控制新理念”[J].财会月刊.2002(6).

[10]陈洁.试论企业全面成本管理[J].上海财税.2001(1).

浅谈铁路施工项目成本管理 篇4

近年来, 我国大力新建铁路项目, 多数铁路项目都具有征迁量大、技术含量高、工期紧、难度大等特点, 这些特点从一定程度上直接决定了项目施工的投入与工程成本。进场之初, 施工管理人员就必须坚持在保证工程施工“零缺陷”的基础上来控制工程成本, 并将“管理是永恒的主题, 成本管理是生存和发展的核心”作为项目经营和管理的基础, 努力挖潜增效, 以确保项目利润最大化。

1 树立全员成本管理意识, 建立健全的成本管理体系, 完善激励机制, 规范成本管理行为

成本管理涉及项目组织中所有的参建人员, 并与每一个员工的切身利益息息相关。因此, 可以采用多种方式方法进行分批次、分阶段的成本管理培训, 树立“全员参与成本管理, 人人都有成本责任”的成本管理意识, 增强员工的责任心。成本管理过程是一个重要的经营过程, 必须靠完善的组织机构及严密、完整的规章制度来规范, 做到有章可循, 有据可依, 避免操作失误, 减少漏缺, 通过量化的手段从而达到降低消耗、减少浪费、降低成本的目的。在施工现场建立相对应的责任人, 形成各级成本管理体系。制定《成本核算与成本控制管理责任实施细则》, 以分级、分工、责任到人的管理机制明确各部室、各班组的成本目标责任, 规范成本管理行为。

2 加强工程施工成本的过程管控

工程的成本管理工作贯穿于自进场施工准备、施工过程管理直至工程结束的全过程。在项目成本管理上, 我们应着重对工前及施工过程中成本进行筹划与细化:

2.1 施工准备阶段的成本管理

工程进场之初, 本着“超前考虑、精心筹划”的宗旨, 迅速组织设备进场。同时, 根据施工任务分布情况, 在保证合同工期、合理利用资源的前提下, 兼顾“方便、经济、务实、高效”的原则, 迅速完成作业工区的划分, 并从充实技术管理力量的角度出发, 抽调、引进具有丰富铁路施工经验的管理人员、技术人员及操作人员进场建立项目各部室。

在完成项目组建, 人员配备齐全后, 结合施工图纸到位情况, 合同管理对口部门, 根据中标合同价、合同文件及工期安排, 在仔细、详实地搜集、分析工程项目所在地的市场行情和供应条件等资料的情况下, 编制各工程细目的成本指导价, 确定项目目标责任成本。

2.2 工程实施过程中的成本管理

2.2.1 目标责任成本的细化及落实

在目标责任成本的细化及落实方面, 目标责任成本编制完成经项目成本管理领导小组会议通过, 并经预算经营处审核通过后, 由项目经理下达指标。在进一步熟悉实施性施工组织设计和图纸的基础上, 结合现场工程施工情况, 逐项进行工、料、机分解, 进一步挖掘降低成本的潜力。对项目能够创造利润或容易造成亏损的项目, 做到心中有数。并将目标成本分解到各部门、施工队和班组, 落实成本管理责任, 同时亦将成本管理责任的落实情况作为对各部门各责任人进行考核、奖惩的依据。

2.2.2 施工过程的直接成本管理

(1) 人工费控制:经过严格筛选, 选择与企业有多年协作经验的的良好队伍。全面推行工程量用工包干或计件单价承包工资制度, 将完成工作量的多少与收入多少直接挂钩。通过严格划分劳务用工范畴及工作内容, 下达考核定额标准, 预先约定劳务报酬, 统一实行合约化管理, 有效地控制随意用工, 降低人工消耗。

(2) 材料费控制:材料费在工程成本中占的比重约为60%～70%左右, 而且有较大的节约潜力。往往在其他成本项目 (如人工费、机械费等) 出现亏损时, 要靠材料成本的节约来弥补。因此加强对材料消耗的管理是直接成本控制的关键。

(3) 机械使用费控制:机械费用主要由机械单价和机械台班数量两方面决定。应尽可能合理地安排施工生产, 加强计划管理, 减少因安排不当而引起的设备闲置, 并切实加强设备的维护与保养, 提高设备的利用率和完好率。

2.2.3 现场管理经费的控制

工程施工项目现场管理经费内容较多, 比较零碎, 但是在项目成本中占有一定比例, 项目在使用和开支时弹性也较大。对于这些费用, 都需要根据实际情况制定适当的开支标准, 对于可以实行包干的费用项目尽量实行包干, 对于无法进行包干的项目严格实行审批制。同时对开支情况进行如实登记管理, 经常检查、对比、分析, 及时发现问题、查找原因、制定纠正措施。

3 将项目成本管理工作与工程质量、安全、工期、架子队等管理紧密结合起来

工程项目管理包含着丰富的内容, 是一个完整的合同履行过程。它既包括了质量管理, 安全管理, 工期管理, 也包括了合同管理、验工计价管理、工程价款管理、劳务队伍管理等内容, 这每一个环节都与成本管理息息相关。项目在全面履行合同的同时, 应将这些环节相互紧密的结合起来。

3.1 质量管理

在工程施工过程中, 质量缺陷, 会导致企业有形和无形的损失, 经济效益降低。因此, 在施工质量控制和质量管理过程中, 应明确要求, 不能单纯的为了追求经济效益而使用劣质材料甚至偷工减料。要在满足技术规范及业主要求的基础上, 结合工程实际及项目的管理水平, 寻找合理的质量成本控制切入点。为保证施工质量, 可通过过程检查, 加强构成控制。如定期对施工现场进行全面检查, 这样能准确掌握工程施工动态, 有利于针对存在的问题或隐患及时进行整改, 促进问题的闭合。同时加强对质量、试验、质检等专业人员的培训工作。杜绝质量问题引起的返工, 有效地控制质量成本。

3.2 安全管理

安全生产是工程得以顺利实施的基础, 项目始终坚持“安全第一、预防为主”的方针, 结合工程施工特点, 建立和制定各项安全生产规章制度, 明确岗位安全职责, 做好各级安全教育工作, 及时交底, 定期召开安全生产专项会议。同时, 大力开展安全合理化建议与整改活动, 将安全工作提前做好, 使安全工作更具前瞻性。为满足现场施工的安全生产需要, 项目应进行各类安全应急预案演练。在此基础上, 总结教训, 推广经验, 进一步落实各级安全生产责任制, 形成“人人懂安全、人人抓安全、人人要安全、人人保安全”的局面。确保施工安全, 防止安全事故的发生, 有效控制安全成本。

3.3 工期管理

施工工期受到内外部环境及合同条件的制约, 正确处理好工期与成本的关系对生产经营至关重要。在项目管理过程中, 通过尽可能合理安排机械工、料、机的投入, 尽量避免盲目抢工期赶进度, 增加投入而增大项目成本, 导致项目亏损及因自身管理不善造成的项目工期的拖延, 以降低工期成本。

3.4 合同管理

施工项目的各种经济活动都是以合同或协议的形式出现的, 如果合同条款不严谨, 容易让对方钻空子, 引起合同纠纷而产生不必要的损失。因此项目的所有合同必须通过合同评审细致周密的订立严谨的合同条款, 并严格执行会签制度, 尽可能有效地防范和规避合同风险造成的经济损失。

3.5 验工计价管理

在项目的验工计价管理办法中要求, 按照设计要求完成施工任务并经监理、业主验收合格后, 统计员必须和各部门进行认真全面的核对, 以免漏项, 确保取得足额的结算收入。同时高度重视主合同的审查和变更索赔工作, 及时发现是否存在中标合同外需要业主签认的费用, 是否能争取到图前变更, 将复杂的工艺简单化, 为项目创效奠定基础。

3.6 劳务队伍管理

铁路项目与公路项目的区别之一就是按照架子队管理模式。在劳务队伍的选择方面, 可通过与企业协作多年具有丰富施工经验的劳务队伍, 并将对劳务队伍的过程控制作为重点来抓。

为保证铁路建设的高起点、高质量、高效率, 使“管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化”落到实处, 根据铁道部文件精神要求, 全面采用推荐的架子队管理模式, 坚决杜绝转包和违法分包、杜绝包工头。具体做法如下:

(1) 成立合同评审及成本控制领导小组、劳务用工管理领导小组等相应的组织机构, 对工程的安全、技术、质量、成本、劳务的引进及劳务用工管理等进行全过程的控制。

(2) 按照“管理有效、监控有力、运作高效”的原则, 成立架子队, 下设各工班组。将劳务协作队伍纳入架子队下设的专业工班进行管理, 作业队及工班主要管理及技术人员如队长、副队长、安全员、质检员、材料员、测量员、试验员、工班长等全部由各公司正式职工担任, 全面负责架子队的施工安全、质量、进度、民工工资发放等关键环节。

通过“架子队”的管理模式, 使工程施工安全、质量、施工进度全面受控, 提高施工效率, 成功规避安全、质量风险, 为项目成本管理奠定基础。

4 做好过程监控、分析, 及时纠偏工作

4.1 做好成本分析工作, 及时发现和纠正执行过程中的不利偏差

建立项目各级成本管理领导机构, 由计划合同部及时做好成本原始资料的收集和整理工作, 正确核算各阶段、分部分项工程成本, 同时按照责任预算考核要求, 分析实际成本与预算成本的差异, 找出产生差异的原因, 并及时反馈到工程管理部门, 采取积极的防范措施纠正偏差, 以防止对后续施工造成不利影响或质量损失。

同时, 坚持召开阶段性成本分析会, 通报各部门的成本目标完成情况, 分析成本产生偏差的原因, 提出改进办法, 并将经营成果与职工的收益紧密挂钩, 增强广大职工控制成本的积极性。

4.2 充分发挥财务、内部审查部门的监督指导作用

开展事前、事中和事后审查, 对重大材料采购、重大费用开支、大笔资金支出进行监控, 对经济业务的合法性、合理性、有效性、原始单据是否合法有效、内控制度遵守等情况进行检查监督, 考核目标成本的运行情况, 对成本控制过程中出现的问题, 及时与项目领导沟通, 采取有力措施, 坚决予以纠正。

总之, 在激烈竞争的外部环境条件下, 全面推行精细管理, 夯实基础管理工作, 切实加大成本控制和管理力度, 建立成本管理责任制及其考核体系, 并将其落到实处, 是提高项目利润水平的重要先决条件。

摘要：根据大同至西安客运专线站前施工13标段项目部施工成本管理的探索和实践, 总结了项目部在铁路施工过程中成本管理工作经验, 以供项目施工参考。

关键词：铁路,施工,成本管理

参考文献

[1]盛春雷, 张新忠.浅谈土木工程的施工管理[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2010 (03) .

[2]张翠珍.浅谈铁路运输企业的成本管理与控制[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2011 (07) .

铁路项目施工管理 篇5

关键词：铁路施工；企业；项目责任；成本管理

随着我国经济实力的提升，开始注重对各类设施的规划和建设。根据我国交通规划，在未来会有较大规模的铁路建设，因此铁路建设市场具有较多的盈利机会，也形成了较大的市场竞争压力，铁路施工企业必须通过提升自身实力和竞争力，才能够提高市场占有率，因此需要注重加强项目责任成本管理。通过加强项目成本管理能够有效降低项目成本，从而为施工企业带来经济效益的提升，获取更加丰厚的利润。文章就如何加强项目责任成本管理进行了分析。

1项目责任成本管理的含义

项目成本主要指施工企业在施工过程中产生的消耗，即施工过程中所产生的生产资料消耗和劳动者劳动价值消耗等，一个企业只有具备良好的项目责任成本管理才能够在未来的发展中更进一步。责任成本管理则是指企业通过降低成本而提高经济效益的管理措施，符合当今市场竞争压力较大的环境。其中企业在降低成本的同时，需要保障产品的质量。实现项目责任成本管理，即需要根据目的的不同要求，而选择失去或放弃一些资源，从而起到降低成本的作用。企业可以通过将产生成本消耗的单位和部门进行责任划分，随后对不同的责任中心和责任范围进行编制，分析不同责任中心的预算，最后采用适合的合同承包形式进行管理。企业项目责任成本管理要注重企业的实际情况，如铁路施工企业则需要注重施工组织方案的编制、审核工程数量、调查内部价格、验收工作量、考核评价责任成果等。

2加强项目责任成本管理的作用

任何企业想要在市场中生存下去，都需要注重利润问题，在铁路施工企业中，其主要通过铁路工程项目产生利润。一般建设单位会采用低价中标的方式选择施工单位，从而致使施工企业无法获得较高的利润。因此铁路施工企业需要通过加强项目责任成本管理来实现效益的增长。责任成本管理主要是通过联合员工实现债权利结合的方式，让员工能够积极主动地为提高企业经济效益而做出努力，从而帮助企业提高经济效益。该种管理方式符合人本管理的要求，能够协调企业发展。

3我国铁路施工企业项目成本管理现状

铁路工程项目责任成本管理研究 篇6

【关键词】铁路工程；项目责任；成本管理

1.项目责任成本管理的概念

责任成本管理是一项科学先进的管理手段和方法，是分权管理思想和管理科学理论不断发展而产生的一种新的管理思想，它伴随着社会主义市场经济和现代企业制度建立而产生并不断发展完善，这一制度深刻地改变了企业以往传统的成本管理模式。责任成本管理在传统的管理过程中导入责任机制，将成本管理业绩考核与管理者责任紧密结合，责任核算、分析、奖惩有机融合，责权利效和谐统一，促进经营管理机制完善。

责任成本管理基于管理的基本原理一人本原理、责任原理和效益原理而建立，它认为组织全部成员参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发挥是其管理思想核心；同时，在对成本进行管理的过程中，在合理分工的基础上明确规定所有部门和成员必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任；最终，通过成本管理获取预期效益，推动企业发展壮大。

2.项目实行责任成本管理的必要性

在我国，推行项目法施工已有近三十年的历史了，项目法施工在我国的全面推广，促进了我国项目管理水平的不断提升，为促进项目管理科学化、规范化和法制化，这期间国家相继颁布了项目管理规范国家标准，项目管理进入良性健康发展阶段。但是不可否认的是，许多项目经理对项目安全、质量、进度管理的重视程度要远远高于对成本管理的重视程度， 一方面是由于安全、质量、进度等指标和管理目标既是企业项目管理的目标，同时也是项目业主的建设管理目标和社会关注的目标，企业管理目标从属于业主目标和社会目标，各级管理和监控体系更为完善，问责机制更为刚性，而成本管理目标相对而言则十分薄弱，许多项目管理都实现了安全、质量、进度计划目标，但成本管理失控，大大超出预期，责任追究得不到实现；另一方面，成本管理是一项全员参与、多部门协作、全过程实施的工作，管理难度大，管理方法不多，管理机制不灵活，管理成效难以实现，许多项目往往听之任之，成本计划缺乏科学性、严肃性，造成成本控制的盲目性，顺其自然，平时不问不管，事后算账时才发现亏损，给企业生存发展带来严重威胁。

实行项目责任成本管理，突出项目管理的成本一效益目标，突出成本管理的责任，统一、平衡项目管理各项目标的实现，提升项目成本管理的地位，是项目管理目标回归项目管理最终目标的现实要求，是项目管理精细化、科学化的要求，是施工企业适应市场激烈竞争形势，求生存、求发展的需要，也是项目管理团队实现团队价值和个人价值的重要途径。

责任成本管理是进行成本管控的有效手段和方法，这一管理理论和思想在实践中的应用也得到证实，中铁十二局集团是中国铁建股份公司下属子公司最早规范推广责任成本管理方法的企业，通过持续不断的强力推行和实事求是的考核兑现，企业真正实现了企业增效、员工增收的战略发展目标，企业发展态势良好，目前已成为中国铁建股份公司所属企业项目管理水平最高、经济效益最好的企业。

3.工程项目责任成本管理

3.1领导者制定，全员参与

企业的领导者是企业业务的直接领导者，则也是工程项目施工成本的责任者。领导者应当从战略上制定和实施项目责任成本管理制度，并且积极推行，创造一个充分参与实现企业成本目标的良好的内部环境。项目成本管理的每一个环节都需要相应的人员来完善，所以在工作中抓住重点，全面提高工作人员的积极性和创造性，是做好相关工作的前提。项目成本管理工作是一项系统工程，项目的进度管理、质量管理、安全管理、施工技术管理、物资管理、劳务管理、计划统计、财务管理等一系列管理工作都关联到项目成本，项目成本管理是项目管理的中心工作，必须让企业全体人员共同参与。

3.2目标分解、责任明确

项因成本管理的工作业绩最终要转化为一定的工作目标，而这些目标的完成是通过各个岗位的工作实现的，为明确各级各岗位在项目成本管理中的职责，就必须进行目标的分解和定量。企业确定工程项责任成本指标和成本降低率指标，是对工程成本进行了 一次目标分解。企业的责任是降低企业管理费用和经营费用，组织项目经理部完成工程项目责任成本指标和成本降低率指标。项目经理部还要对工程项目责任成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解，根据岗位不同、管理内容不同，确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解，落实到每一个人，通过每个指标的完成来保证总目标的实现。

3.3层次内容一致性

项目成本管理是企业进行专业管理的重要组成部分，企业是项目的决策中心、利润中心，项目则是企业的生产场所，也是成本中心。项目进行相关的生产，使得绝大部分要素或资源要在这里完成价值转换，并实现增值，对其边行管理的要求严格程度耍远远大于一个生产车间，因此项目上的生产责任和成本责任是非常大的，为了完成工程管理以及成本目标，就必须建立一套相应的管理制度。因而相应的管理层次，其所对应的管理内容必须相称和匹配，否则会造成权责不明确，从而导致管理目标和管理结果的扭曲。

3.4动态、及时、准确

项目成本管理从本质上讲是指以实现项目成本目标而进行的一系列管理活动的总称，是对项目成本的动态管理过程。由丁项目成本是随着工程施工的展开而不断变化的，因而项目成本是动态的。进行项目成本管理要求不断调整项目成本支出与计划目标之间的误差，使项目成本支出与目标一致。这就需要进行项1：1成本的动态管理，它决定了项目成本管理不可能一次完成，而是随着项目全过程时刻进行的。此外项目成本管理需要及时、准确地提供成本信息，并且反馈给上级部门或项目经理，作为进行项目成本管理提供科学的决策依据。如果提供的时间严重滞后，就无法起到及时纠偏的作用。项目成本管理所编制的各种计划，统计的各项消耗和支出，必须准确，及时。

3.5过程控制与系统控制

项目成本是由施工过程的各个环节的资源消耗形成的。因此，项目成本的控制必须采用过程控制的方法，充分分析每一个过程中对成本有影响的要素，制订完整的工作程序和控制程序，使之及吋处于可控范围内。项目成本形成的单一过程又是与其它过程互相联系的，即使一个过程降低了成本，并不意味着整个成木的降低，反而某些关联程序的成本可能会升高。因此，对项目成本进行管理，必须遵循系统控制的原则，进行整体性的系统分析，在制订单个过程的工作目标时必须从全局利益出发，不能以偏概全、挂一漏万。

4.结束语

综上所述，铁路施工企业在激烈的市场竞争下，推行项目责任成本管理已是当务之急。项目责任成本管理是一项科学、完整的系统工程，它涉及到企业的方方面面，这就要求我们既要进行必要的理论研究和探索，也要善于总结各种管理方法和实际操作经验，从而把铁路施工企业项目责任成本管理推向一个新的阶段。 [科]

【参考文献】

[1]刘宝龙.铁路施工企业国际竞争力研究（上）[J].铁路工程造价管理，2007，（4）：44-50.

铁路施工项目成本管理与控制 篇7

1 铁路工程施工企业加强项目成本控制的重要性

有了利润, 企业才能生存, 工程项目就是铁路工程施工单位的经济来源。当前项目业主往往采用“合理低标”或“最低标中标”的评标办法选择施工单位, 这让施工单位间的竞争力逐渐增大, 施工单位是否能赢得工程项目, 就在于是否能提供高质量、建设周期短, 成本低的工程建设方案, 而这些都需要企业积极的参与到日常管理中, 尤其是成本管理, 所以, 一个施工企业的未来发展, 关键就在于企业在成本管理工作中所做出的共享和管理质量。

2 铁路施工企业成本控制模式的现状

由于成本管理的概念提出比较晚, 所以我国企业在成本管理工作中还有很多不足。首先是缺乏成本分析, 没有成本分析, 企业就不能在既定项目中提出有效的成本管理细则, 更别说其它的改进意见了, 这也是形成成本控制模式的根本缺陷。其次, 管理者对成本控制的认识不深, 很多企业将成本管理看成是财务部门的职责, 虽然表面上由分工, 但都没有将成本管理看成是一种职责, 加上各种因素的叠加, 在工程建设中必然会出现人力和物力等方面的浪费, 最终导致成本增加。最后, 成本管理能力弱, 很多企业在材料采购方面没有科学的规范, 盲目跟随, 导致大量材料的积压, 在机械设备使用方面, 没有充分利用机械设备, 经常出现窝工的问题。

3 成本控制措施

3.1 思想上, 增强项目管理人员成本控制观念

施工单位内的项目部门存在一个普遍问题, 即技术人员只负责技术和质量, 现场副经理只负责施工生产和工程进度, 材料员只负责材料的采购及进场点验工作。从表面看倒是职责清楚, 各司其职, 但项目成本控制必须依靠各部门协调进行, 共同参与, 如果技术人员为了提高工程质量, 选用可行、却不经济的方案施工, 也会出现大量成本的增加;如果材料员只选择高质量的材料, 不注重经济性, 即使材料得到了充分的利用, 成本也不会得到有效控制。因此, 项目管理人员一定要齐心合力, 共同落实成本控制, 加强自身的成本管理观念, 提升成本管理水平。

3.2 制度上, 进一步完善成本管理体制

在成本管理中, 需建立相应的管理体系予以支持, 我们可以建立以项目经理为责任人的管理小组, 以项目经济为项目成本管理的核心。将项目施工费、管理费、间接费、利润等费用采取科学化、专业化的管理方案, 将其实施到每一个施工环节中, 贯穿与整个施工工作中, 同时, 成本管理体系负责人还应对每个施工环节、每个施工人员进行权责界定, 既然赋予施工人员一定的权利, 那也应当承担一定的责任。只有这样, 才能把成本管理融入到整个施工氛围中, 从而形成一个全员参与、全方位的、权责明晰的成本管理体系。

3.3 加强铁路施工成本的动态控制

3.3.1 注重成本分析

成本管理部门要及时有效的做好工程项目成本数据、成本管理信息, 正确计算各阶段工程成本, 根据实际情况对施工成本进行控制, 分析实际成本与预算成本之间的差异, 再将信息反馈到成本管理部门, 项目部在召开成本管理控制会议后, 通报各部门的成本目标完成情况, 最后对产生差异的部分采取处理措施。

3.3.2 加强监督指导

成本控制是在施工开展前、施工中以及施工后的成本管理任务, 以及对重大材料采购、重大费用开支、大笔资金的使用进行监督, 保证每一项经济任务的合法性、合理性, 在完善企业内部控制和遵守法律法规的条件下进行成本控制, 并对成本控制的效果进行考核, 以便及时发现和解决部门管理协调中的各种问题, 提高成本管理的可靠性。

3.4 材料成本控制

铁路施工中, 成本控制的重点在于对材料的控制, 铁路工程消耗的材料多, 且需要质量上乘的施工材料, 所以, 对材料的采购以及施工使用管理都成是成本管理的核心, 主要有几方面的管理要点:1) 材料必须按照施工单位制定的采购计划进行采购, 在采购计划中, 要凸显两种以上材料价格的对比, 包括材料的规格、价格、产地、运费等, 形成有效的价格方案, 以便采购人员分析选择, 优化采购方案, 控制采购成本。2) 材料在使用过程中, 难免会遇到材料的消耗和浪费, 面对这些问题, 必须客观看待, 一些消耗和浪费是可控的, 也是无法避免的。所以, 在成本控制中, 要合理针对材料消耗进行管理, 例如在既定的工艺下, 对材料的使用进行严格限制, 并对那些在材料使用方面有特别贡献的人给予奖励, 对浪费者给予处罚, 这样才能在保证质量的条件下完善材料成本控制。

3.5 竣工验收阶段的成本控制

1) 工程收尾工作要干净利落, 不能脱离带水。很多铁路工程一到收尾阶段, 其施工单位就会把主要施工队伍调去其它的施工现场, 导致工程收尾工作拖拖拉拉, 机械设备无法转移, 成本费用不断增加, 造成后期不必要的浪费。2) 施工单位必须重视后期竣工验收工作, 在竣工前, 一定要认真准确的提供各种施工材料 (包括竣工图) 送甲方备查, 在收到甲方的竣工验收意见后, 应根据设计要求和合同内容认真处理, 如果又涉及到其它费用, 应请甲方签证, 并列人工程结算。3) 在工程保修期间, 施工项目经理要负责工程的必要维护, 并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划 (包括费用计划) 广以此作为控制保修费用的依据。

4 结语

总而言之, 成本控制管理是贯穿于整个工程施工环节中的, 必须从材料、人员、设备等方面进行成本管理, 并加强施工事前、事中、事后成本控制。在成本控制中应当完善管理过程, 达到有效控制成本的目的。

参考文献

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铁路项目施工管理 篇8

铁道部下发的《关于进一步加强和改进监理工作的指导意见》 (铁建设【2009】80号文) , 又为监理企业下步的发展指明了方向, 在政策上给予了明确, 为公司发展尤其是开展项目管理提供了政策保证和环境支持。在铁建设【2009】80号文的东风吹拂下, 经过公司不懈努力, 2009年乌鲁木齐铁路局又以乌铁劳卫【2009】402号文《关于乌鲁木齐铁路局哈罗铁路建设指挥部哈罗铁路有限责任公司筹备组独立设置的通知》, 明确由我公司人员组成哈罗铁路建设指挥部。

经过一段时间的实践, 尤其是库俄项目管理的实践, 我们对这一管理模式有了一个初步的认识, 现将我们对大型铁路项目管理的初步体会和思索做一总结 (主要以库俄铁路为例) :

1 管理模式

1.1 人员配备

库俄铁路建设指挥部设指挥长1名, 副指挥长1名, 总工程师1名。内设管理机构3个, 即综合部、计划财务部 (含物资设备管理职能) 、工程管理安全质量部, 总定员20名。按铁劳卫[2007]170号文要求, 普通铁路投资在20亿以下的项目领导不超过3个, 总人数不超过20人。完全满足要求。

1.2 组织机构

1.3 各职能部门的设置

根据实际情况和我们对项目管理的认识, 库俄指挥部设置三部 (综合部、计财部、工程管理安全质量部) , 与目前部里推行的标准化指挥部五部 (综合部、计划财务部、工程管理部、安全质量部、物质设备部) 有一定区别。

将原物资设备部与计财部合二为一, 成立计划合同财务部。负责招标投标、合同管理、计划统计、投资控制、验工计价、工程价款结算、财务管理、物资设备管理工作。将工程管理部、安全质量部职能合并, 成立工程管理安全质量部, 负责工程技术、安全、质量管理工作。

2 库俄项目管理的体会

2.1 充分实现“小业主大咨询”的管理思路

从库俄项目的实施来看, 在施工管理过程中, 能更有效地实现部里倡导的“小业主大咨询”的管理思路, 更加充分地发挥监理的作用, 使独立监理责权一致, 做到真正的第三方。库俄指挥部这种管理模式, 把项目监理站作为指挥部的一个部门, 纳入了指挥部的日常管理, 合署办公, 由指挥部进行一体化管理, 实现了监理站与指挥部安全质量部合二为一, 使指挥部和监理站思想统一、责任明确, 监理站不必花太多心思考虑如何和指挥部沟通协调, 一心一意狠抓施工安全、质量管理, 指挥部给予监理站充分的信任与职权, 通过监理公司和指挥部内部管理体系的运转和考核就可以使监理真正成为指挥部的左右手和眼睛, 把“监理是建设单位的眼睛和左右手”的作用淋漓尽致地发挥出来。

在建设管理过程中, 指挥部可以第一时间掌握现场的施工质量真实情况, 从而根据现场的情况作出积极反应, 把安全质量隐患消灭在萌芽状态之中。

2.2 有效提高了部门工作效率, 实现了减员增效

将原物资设备管理部纳入计划合同财务部, 可以有效提高计财部的运转, 加强财务管理人员对物资设备从采购到支付的资金监管, 可以与现场监理人员密切配合, 对施工单位的工程月报逐条审定, 根据施工合同中有关付款办法的约定, 确定按月或按阶段的付款金额按时审付, 以保证不出现透支或拖欠的情况发生。

这种模式有效地减少了管理层次, 提高了建设指挥部各部门的工作效率, 树立了监理的权威, 更加有效地发挥了监理的作用。由于思想统一, 政令畅通, 管理效果显著。截至目前公司管理的库俄铁路进展有序, 控制工程却勒塔格二号隧道提前顺利贯通, 取得阶段性成果, 桥梁墩身内实外美、路基填筑规范, 铁路局拟在库俄铁路召开标准化管理现场会。新开工的哈罗铁路超前预想, 准备工作动作快、成效明显, 受到路局领导好评, 开了个好头。

在提高工作效率的同时, 因为职能部门的减少, 管理人员还相应减少了, 这也为解决目前大规模铁路建设造成的建设管理人员严重匮乏的现状提供了一个可供参考的途径。

2.3 有效提高项目管理水平, 减少后患

在库俄铁路项目的实施过程中, 建设指挥部人员都来自一个公司, 今后还在一个公司, 彼此熟悉, 磨合期短, 所有人员思想一致、职责明确、目的清楚, 人心稳定, 可以一心一意扑在项目上。而且公司安排的指挥部人员都有多年的项目管理的经验, 业务熟练, 符合铁道部提倡的专业化方向, 对建设中的问题可以抓住重点, 有的放矢。比如在抓施工组织设计时, 就体现了专业化公司的管理优势, 审查优化实施性施工组织设计, 提高管理层和主要管理人员对实施性施工组织设计的执行力, 全面提升管理人员的综合素质、作业层的操作技能和工艺水平, 确保实施性施工组织设计落到实处。可以充分发挥实施性施工组织设计在整个施工管理过程中的主导地位和作用。紧紧抓住“安全质量”控制目标不动摇, 紧扣“进度工程”和“成本控制”不放松。可以根据实际情况的变化局部调整施工组织设计, 帮助和指导施工单位保安全保质量的完成投资任务。

实现了项目从可研开始就介入, 对项目源头上就进行有效控制。比如在前期阶段, 从咨询入手由乌鲁木齐铁建监理咨询有限公司和北京中铁建协工程技术咨询有限公司对设计施工图纸进行了审核, 在审核中发现了F2大断层 (克孜尔大断层) 是一个活动的断层, 而设计对这里没有采取有效的预防手段;发现了临近的铜厂水库的水距隧道中心约500米, 蓄水标高将高出隧道轨面标高5米;发现了克里克1号隧道只有96米, 从线形考虑可以去掉。咨询报告受到了铁道部领导的肯定, 路局的表扬。通过设计部门后期修改和完善, 把安全隐患消灭在萌芽状态中, 从前期阶段就开了一个好头, 为设计把关, 对项目从源头上就进行了有效控制。

而且在项目结束后, 这种经验会积累、留存下来, 有延续性, 再进行类似项目的管理就能立即上手, 积累的经验发挥作用, 在哈罗铁路的管理中, 这种经验积累的效果已经凸显。

2.4

通过库俄铁路的管理, 公司以信息化为载体, 全面推进标准化的管理和建设, 通过公司开发的一套项目管理预警系统, 及时将建设过程的进度、安全、质量及责任人等相关信息纳入管理信息系统, 通过计算机建立了一个工程信息管理系统用于控制现场建设管理的工作, 通过这个信息平台上的一个黄色警告、红色报警系统, 项目管理者打开电脑就能很清楚地了解现场工点的关键所在, 知道哪一个是正在发生的危险源和即将发生的危险源, 然后做出判断, 以供于决策和施工方案的实施。真正做到足不出户, 决胜于千里之外。提高了动态管理建设项目的水平, 有效实现了远程精确管理, 同时为落实质量终身负责制和实行“可追溯”制度创造良好条件。

2.5 库俄铁路、哈罗铁路的建设管理, 为公司培养了一批熟悉项目管理全过程的综合性人才, 拓宽了视野, 积累了经验。司培养了一批熟悉项目管理全过程的综合性人才, 拓宽了视野, 积累了经验。库俄铁路、哈罗铁路的建设管理, 成为实现公司总体战略目标的一个重要步骤, 也为铁路局分了忧。

同时, 也给公司提供了一个与部机关相关部门、局内各业务处、各指挥部广泛交流、深入沟通、相互促进的平台和纽带, 有力地提升了公司形象和知名度, 另外可使公司站在更高层面去思考如何改进监理工作、如何将监理工作融入中心、服务大局, 从而进一步提升监理企业的服务水平。

3 想法和建议

3.1 目前库俄铁路、哈罗铁路建设正在有序进行, 由监理咨询公司进行项目管理在铁路建设中还需要做更多的探索。铁路项目代建制模式尚不明晰, 在实施过程中, 仍然处于探索之中, 有不少理念还待进一步明确。

3.2 目前库俄铁路、哈罗铁路的管理模式虽然与传统的铁路建设管理方式有了一定的改变, 也有了不少突破, 但离真正意义上的项目管理还有一定的距离。离铁建设【2009】80号文拟推行的代建制试点还有不小的距离。

3.3 为解决目前铁路大规模建设带来的项目管理方面的一系列问题, 引进专业化公司进行项目管理, 不失为一个好的、根本性的办法, 也是国外和国内一些行业的经验证实了的。

3.4 由专业化公司进行项目管理不仅是目前铁路大规模建设的迫切需要, 也是铁路建设管理模式发展、变化的需要。

摘要：以库俄铁路、哈罗铁路项目管理的实践为例, 总结了开展项目管理工作的做法、经验、收获和成效, 并对铁路项目管理提出建议和意见, 对铁路及其他类似项目进行管理工作有不少可借鉴的经验。

关键词：铁路,项目管理,体会

参考文献

[1]陆东福.铁路建设工程管理[M].北京:中国铁道出版社, 2004.

铁路施工企业项目成本管理创新 篇9

1 当前铁路施工企业项目成本管理中存在的问题分析

1.1 铁路施工企业中存在的主要问题

当前我国铁路部门对铁路施工企业实行了承包转型后, 铁路施工企业在施工生产管理和队伍建设方面都有很大的发展, 特别是最近几年来逐步全面推行项目管理模式, 在技术管理水平上有了很大提高。但由于项目管理过于粗放, 项目管理人员经济观念不强, 成本控制意识不够;特别是作业层对成本管理深度和广度的认识程度差距较大, 只为了干完活、赶工期, 不顾成本计量。施工后, 项目管理层各职能部门脱节, 工程项目的成本管理工作没有能够得到有效的配合和协调, 缺乏整体的成本管理意识, 成本管理没有深入到项目管理的各个环节。具体体现在:

1) 在劳动力使用上主要存在以下问题:①不按岗位及实际需要配备人员, 2人能完成的工作安排3人, 可以使用低工费的工种而使用高工费的劳动力;②为了照顾关系、情面, 协作队伍及临时工闲时也留用;③分配体制不合理, 职工干多干少一个样, 不是干活挣钱而是拿钱才干活, 职工积极性难以得到有效提高和发挥, 甚至导致消极怠工;④不能按照工程项目需求来合理配置生产要素, 未能实行有效的动态管理。

2) 材料物资管理方面主要存在以下问题:①材料物资的招标流于形式, 未建立相应的物资采购内部控制制度;②未建立相应的材料成本预算, 材料用料计划没有起到应有的作用, 不能及时反映各种主要材料的节、超情况;③业务人员为方便省事, 材料领用手续不齐全, 不按定额发料, 买多少发多少, 基本实现“零库存”管理, 有的工程材料实物与账面相差几万元甚至几十万元;④工地材料摆放乱, 工程材料被盗现象时有发生, 配件领用不审查, 坏了就更换新的, 很少有人去修复。

3) 机械设备使用上主要存在以下问题:①完好率、利用率低, 使用费高, 整体缺乏计划管理和统筹调配机制;②机械设备有了故障不分析主客观原因, 不追究当事人的责任, 材料坏了有备料就换, 无料就等;③临时工未经过严格培训考核就上岗, 造成机械非正常损坏, 影响施工进度。

长期以来, 铁路施工企业在加强和改善成本管理方面也进行了积极的探索和实践, 并取得了较明显的成效。但从总体上看, 铁路施工企业的成本管理水平还不能适应新形势和新任务的要求, 管理粗放、控制不力等境况并没有得到根本改观。

1.2 铁路施工企业工程项目成本管理中存在问题

1) 定额制定脱离实际。主要表现在以下3方面:①定额的制定主要停留在项目层次, 没有深入到工序等作业层次;②定额的制定没有考虑地质、气候和空间条件对材料费、人工费和机械使用费等的影响;③铁路基本建设生产周期长、流动性大, 所以, 定额的制定比较粗略, 而且考虑因素不细致, 依此制定的定额势必与实际情况不太吻合, 一方面影响工程项目的投标决策, 另一方面使成本控制不力。

2) 只注重施工阶段的成本管理, 忽视其他阶段的成本管理工作。 一个施工项目的全过程包括投标签约、施工准备, 施工、竣工验收和交付使用5个阶段。受传统成本管理观念的影响, 长期以来铁路施工企业只注重施工过程的成本管理, 采取一系列方法进行施工过程的材料费、人工费、机械使用费的控制, 而对其他阶段的管理没有成本管理意识或成本管理意识不强。

3) 重视生产成本, 对质量、工期、安全等不可预见成本的管理和控制缺少整体风险责任意识。 ①工程项目的质量总成本由质量故障成本和质量保障成本组成。长期以来, 我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系, 有的片面强调工程质量, 有的片面强调成本节约, 忽视对工程质量成本的科学管理。 ②工程项目的工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理的3大主要目标之一。我国铁路施工企业对工期成本的重视也不够, 特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求, 但有时会赶工期要进度, 造成工程成本的额外增加。

综上所述, 成本意识淡薄, 简单地认为成本管理是财务部门或者是上级领导的事, 与自己无关, 只是注重“生产任务的完成”和“承包盈亏”, 在群体中产生“负效应”。因此, 动员项目部全员参与成本控制, 深化项目部的成本管理势在必行。

2 铁路施工企业工程项目成本管理创新原则

2.1 先进性原则

先进性原则主要指成本管理创新应该利用价值工程、全生命周期成本管理、作业成本管理等先进的成本管理理念与方法, 将成本管理的范围延伸到项目管理的整个生命周期, 成本管理的层次深入到具体工序。

2.2 科学实用性原则

对可控成本项目深入到作业, 充分考虑资源、作业及其他诸如地质条件等因素的影响, 从而更准确地制定成本目标或定额, 使成本管理更具科学性。同时, 以此为依据进行的成本管理涉及诸多具体成本耗费影响因素, 更符合实际情况, 具有很强的实用性。

2.3 可控能动性原则

可控性原则要求在进行成本指标分解、确定成本计划和进行成本考核时, 只分解、确定以及考核作业或作业中心的可控成本, 对于不可控成本项目集中统一核算和管理。

2.4 统筹分配性原则

统筹分配原则要求对施工计划、材料配发、机械使用、人员安排等方面进行统筹有序的排列。

3 铁路施工企业工程项目成本管理创新

3.1 成本管理总体模式创新

铁路施工企业项目成本管理主要存在于铁路基本建设施工阶段, 成本管理的层次停留在项目层次, 成本管理过于粗放。为此, 基于作业的全生命周期成本管理模式是铁路施工企业项目成本管理的必然选择。

3.2 定额制定的方法创新

改变传统的以项目为单元的成本定额的制定方法, 考虑铁路施工的具体地质条件和空间条件等因素影响, 采用神经网络, 确定各影响因素条件及不同作业的材料消耗、人工费、机械使用费和其他制造费用等定额。理论研究表明:神经网络可以以任意精度逼近非线性函数, 从而使所确定的物料消耗更为准确。

3.3 成本管理的内容创新

对于铁路施工企业而言, 除了施工过程的生产成本以外, 质量成本和工期成本的管理应该成为其成本管理的主要内容。质量成本管理的目标是使质量保证成本和质量故障成本相交时质量总成本达到最低值。通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本, 把工期成本控制在最低点。

3.4 材料保管和配发创新

材料费用占工程成本较大的比例, 因此必须建立、健全、完善物资管理制度, 并严格执行。加强对材料的计划、验收、领用、消耗等各环节的全过程管理, 明确各环节责任, 特别要注意从各供货商的评估到物资采购的全过程、各环节之间的相互监督、相互制约, 加强内部控制。

4 结束语

加强项目成本精细化管理, 将是铁路施工企业进入成本竞争时代的竞争利器, 也是企业推进成本发展战略的基础。加强铁路施工企业项目成本管理, 将为铁路施工企业实现大发展提供有益帮助。

参考文献

[1]尹伊林.工程造价管理相关知识[M].北京:中国计划出版社, 2000.

[2]李书源.工程项目经济核算与成本[M].北京:中国铁道出版社, 1993.

[3]张伟.科技项目成本核算与经济评估实用手册[M].北京:科技电子出版社, 2005.

[4]王文辉.业主项目工程造价控制[J].交通科技与经济, 2008, 10 (2) :119-121.

铁路工程项目保险管理探讨 篇10

1 加强项目工程保险管理的必要性

铁路工程施工项目多处于复杂的自然环境之中，往往经过高山峡谷、跨越大江大河、穿越戈壁沙漠和岩溶发育等特殊地区，加之铁路工程项目施工周期漫长、规模宏大，建设的复杂程度超过以往任何时期，施工期间施工单位需投入大量的机械设备和人员，长期处于不安全的环境之中，一旦发生各类自然灾害和意外事件，将会给员工带来严重的人身伤害，给企业造成巨额的经济损失。为应对风险、降低风险因素给企业带来的损失，选择工程保险已成为大多数施工企业转移风险的重要手段。但在工程保险管理工作中，许多施工企业和项目部还存在着诸多问题和不足，如保险管理工作还未得到领导足够的重视，工程保险投保方案制订不科学、不完善，保险日常管理工作不规范，索赔工作体系不健全，索赔工作开展不及时，索赔质量和效益不高。因而努力提高工程保险管理水平，加强管理工作，真正发挥保险的补偿功能和作用，提高索赔效益，为项目保驾护航，促进项目顺利进行和健康实施，达到预期的风险管控目标就显得尤为重要。

2 工程保险的全过程管理

2.1 选择保险顾问协助处理保险业务

工程保险是高度专业和交叉的工作，涉及金融、法律、财经领域以及工程技术和预算等专业知识，工程保险管理包括项目风险识别和分析、保险方案制订、保险公司的选择、保险合同谈判签署、出险后的理赔等一系列工作。对于多数项目管理者而言，保险专业知识储备不足、认识不够全面，同时施工企业大多缺乏专业的保险人才和专门的保险管理业务部门，在和保险公司的业务往来中，企业可以说处于专业知识、经验和信息完全不对等的被动状态，依靠自身力量实现保险管理工作目标还不现实。因此企业需要引进专业保险顾问处理相应的保险业务，利用他们对工程风险管理和保险的专业知识和丰富的从业经验，协助企业和项目进行项目风险和意外事件的判断和分析，结合项目的实际和工程施工合同约定，确定风险的应对处理手段和措施，拟定工程保险组合方案，代表承包商选择实力雄厚、费用合理、服务优良、信誉良好的保险公司承担保险业务，为企业争取最理想的保险条件和最优惠的保费，并提供理赔等后续服务。

2.2 制定科学合理保险方案

科学合理的保险方案是进行招标工作、开展保险工作的基础。保险方案的制定是以合理的保险费投入获取最大程度和最有利的保障为前提。施工企业和项目部应组织项目管理人员和工程技术人员，会同保险顾问，在全面审核施工图纸的基础上，认真组织现场踏勘，详细了解沿线的施工条件、自然环境、社会环境和地质情况，全面收集所在区域的气象、水文资料，在此基础上认真编制施工组织设计并优化施工方案，编制机械设备和劳动力的投入计划，合理布置施工总平面图。在此基础上，项目部应召开专题会议，组织各方面的专家，分析所收集的资料和技术文件，研究讨论项目所面临的可能自然灾害和各种意外事件，对项目进行科学、合理、充分的风险分析评估，并制定工程保险投保方案。

一般而言，工程保险包括以下几个方面的内容，即工程一切险(包括物质损失部分和第三者责任险)、雇主责任险、人身意外伤害险、机动车辆险等。对工程一切险，可根据分析所确定的风险程度确定投保范围;对于雇主责任险，项目部应与公司人力资源部门充分沟通，了解现行国家《工伤保险条例》政策，根据本工程特点、工人雇佣方式及统计的危险工种比例等数据来确定是否购买和购买范围，如果本项目内有较多的高危岗位，如桥梁、隧道工程比例大，从事水上、高空、地下作业人员较多，则应考虑投保雇主责任险，对所雇用的劳务分包企业同样要求其投保雇主责任险，防止出险后劳务分包企业无力进行赔偿，连带影响项目实施;企业投入的大量施工用机具、设备和机械装置，可以根据需要购买机械设备险，如架桥机、隧道内的施工机械等。有条件的项目还可以通过扩展雇主责任险或购买团体意外险，加强工人遭受意外后的保障，减轻企业的责任承担。

如某项目在确定施工组织设计后，经过认真分析制订了项目投保方案，对风险高的单项工程进行了投保，如路基、桥梁涵洞、隧道工程等;对风险较低的工程则不予投保，如现场箱梁的预制、轨道及站后工程等，这样既节省了保费的支出，同时风险较大的工程项目也获得了可靠的保障。

2.3 保险公司的选择

目前国内有很多保险公司都开展了工程保险业务，可供选择的保险公司较多，竞争较为激烈，这就为施工企业择优选择承保企业提供了较好的条件，施工企业和项目部可通过公开和邀请招标的方式择优选择保险公司。通过招标方式选择保险公司通常需进行资格预审，资格预审从保险公司的资质、展业领域、地域、承保能力、承包经验和业绩等因素进行选择，通过资格预审选择有实力、有经验和服务水平与项目规模相适应的保险公司进入下一阶段的投标，避免某些实力较弱、规模较小的公司对招标工作的干扰。

国内相关主管部门及行业协会尚没有制定完全成熟和统一的规范性招投标办法和招标文件范本，这就对企业通过招标选择保险公司提出了较高的要求。通过招标选择保险公司需要集中企业经济技术方面的专家以及保险顾问，事先编制一套高质量的工程保险招标文件，在招标文件中详细介绍项目情况，给潜在投标人提供可供参考的资料，设置好保险费率或保险费报价项目，合理设置免赔额(率)，以供投标人在同一个水平上自由报价，充分竞争;同时在设置保险责任条款上特别是扩展责任条款和特别约定条款时，要针对本项目的特点进行优化组合，争取最大限度的保障利益;招标文件中应允许保险公司提出合理化的风险管理建议供招标方参考和借鉴，招标人同时也可以通过投标人提交的合理化建议来考察投标人的技术、管理能力和经验;对服务承诺和服务方案则重点从拟投入的管理、技术力量、理赔工作制度、防灾防损工作制度以及保险支持、业务咨询培训工作等内容进行要求。

对保险公司递交的投标文件，应组织工程技术和保险方面的专家对投标文件进行认真评审，按照事先拟定并公开发布的评标办法，从以下几个方面来进行评定，即保险费率或保险费报价、保险公司的偿付能力指标、保险责任条款(包括主保险条款、扩展责任条款、特别约定)、风险评估及风险管理的合理化建议、服务承诺和服务方案、优惠条件等，从而选择有实力的保险企业来承保。

2.4 保险日常管理

2.4.1 内部管理机构的设置及专门人员的配备

风险和意外的突发性和不确定性决定了项目部应将保险管理工作纳入项目日常管理工作中。项目部应强化项目管理班子风险意识，企业在设置项目管理机构时，在项目领导层应指定一名副职领导分管工程保险工作，负责保险管理和索赔管理;项目部在设置项目管理部门时，应将保险管理工作纳入某一个部门的工作职责之内，配置必要的办公设施设备，设置专门的风险管理工程师岗位，指定专人负责工程保险的日常管理工作，负责培训工作、组织宣讲保险专业知识和索赔工作的具体开展。分管领导负责指导执行部门工作，组织进行保险合同交底，协调索赔时各部门的职责和分工，督促相关部门按照合同条款履行合同义务，督促保险人履约。

2.4.2 工程保险管理制度的建立

项目部可就工程保险管理制订相应的管理办法，将工程保险管理纳入标准化、制度化管理的轨道。其内容一般包括项目部、各部门、现场各工点的管理责任分工，管理机构设置和人员的编制和配置，理赔体系的建立，保险索赔报告制度，激励约束制度，对失职者的责任追究制度等内容，规范工程保险管理工作。

2.4.3 保险索赔工作

保险索赔是工程保险管理的重要环节，是消除或补偿损失损害的关键性工作，其工作质量直接关系索赔利益。一旦发生可能引起保险责任项下索赔的自然灾害和意外事故时，项目应该按照工程保险管理办法和事先制定的预案启动快速反应机制，各工点负责人应在出险后第一时间向上逐级进行口头和书面报告，保护现场并进行必要的抢险施救，防止损失进一步扩大并将损失减少到最低限度，同时收集包括照片、影像等第一手资料和实物证据。项目部风险管理工程师接到工点汇报后立即通知保险人，并以书面报告提供事故发生的经过、原因和损失程度，按保险人的要求提供索赔所需的有关资料，包括:图片、影像资料、处理方案、现场监理工程师签字确认的物质损失、索赔金额及预算等。

在索赔阶段，项目部应组织相关部门人员，认真编制索赔报告，收集索赔资料，实事求是进行索赔金额的计算，确保获取自己合法的索赔回报。项目部还可与保险公司协商共同聘请保险公估机构，由保险公估机构公平公正处理索赔事项。

2.5 重视风险管理和保险专业人才的培养和使用

近年来铁路工程标段投资规模一般都达几十亿元，施工总承包已是铁路建设市场发展的必然趋势和客观要求，承包商在施工中所面临的风险也就越来越大。企业必须高度重视风险管理制度的建立和推广，高度重视风险管理和保险专业人才培养和使用，培养一批具备保险、金融、法律和技术、工程造价理论与实务的人才队伍，才能使企业风险管理工作真正服务于企业发展，达到预期的风险管理目标，才能使企业在大的风险面经受住考验。

3 结语

随着我国铁路建设市场不断完善和风险分担机制的建立，风险管理和工程保险管理将会得到越来越多的施工企业重视，将会不断提高施工企业项目管理水平、抵抗风险的能力和项目经济效益，促进企业健康快速发展。

参考文献

[1]朱斌,胡峰.工程保险招投标工作重点分析[J].建筑经济,2001(3):39-40.

铁路项目施工管理 篇11

我国高铁客站建设管理体系化发展，根据建设内容和管理体系的完善程度，主要分为三个发展阶段：

第一阶段，为高铁客站建设管理体系的规划和突破阶段（2004年—2008年）。以北京南站为载体，突破高铁客站建设管理瓶颈，明确了高铁客站建设的发展使命、目标、理念和原则，探索构架了适宜的客站建设项目管理机构，研究制定了客站建设管理核心方法，积累了客站建设管理经验，为高铁客站建设管理体系的建设奠定了基础。

第二阶段，为高铁客站建设管理体系的总结和完善阶段（2009年—2010年）。从2009年开始，进行了高铁客站建设管理经验的全面总结，加强了高铁客站建设管理经验的提炼和理论研究工作，形成了高铁客站建设战略管理、项目集管理、单项目管理的理论知识模型，提升了高铁客站建设专有理论对实践的指导，建立了高铁客站三级组织管理模式，制定并逐步完善相关制度，构建并逐步完善管理平台，大力推进高铁客站建设管理的标准化工作，高铁客站建设管理体系日渐完善，为高铁客站大规模建设奠定了坚实的管理基础。

第三阶段，为高铁客站建设管理体系的深化和成效阶段（2011年以后）。在这一阶段，在加强高铁客站建设管理体系在全路各层面推广的同时，还将在管理的信息化、工具化方面进一步细化，在管理的范围和程度方面进一步深化，以更好地支持高铁客站建设的发展。

通过对高铁客站建设管理的系统分析、总结和提炼，高铁客站建设管理体系框架模型如图所示。

高铁客站建设管理体系框架核心概括为：一个体系、三个子系统、九大模块。

一个体系：高铁客站建设管理体系，是一个符合“PDCA”循环功能，能够持续改进完善，满足高铁客站建设管理要求的管理体系。

三个子系统：高铁客站建设管理体系，由相互关联、相互支持的三个子系统构成：高铁客站建设管理思想子系统、高铁客站建设管理知识子系统和高铁客站建设管理操作子系统。

九大模块：高铁客站建设管理体系，由九大功能模块构成：管理思想模块、管理经验知识模块、相关管理理论知识模块、专有管理理论知识模块、战略管理模块、管理组织模块、管理制度模块、管理标准模块、管理工具模块。

铁路项目成本预算控制管理分析 篇12

1 铁路项目成本预算控制管理作用分析

任何企业在经营管理中,都要对成本预算进行控制和管理,对于铁路项目也不例外。进行成本控制就是保证企业发展战略基础上,科学对企业的设备资源、人力资源、财务资源等进行分配。与此同时,在实施预算的过程中对工作进度和工作质量等进行监督管理。严格对实际经营中的开支、现金流量以及利润等进行控制和预测。在现阶段铁路企业发展迅速,各个企业之间的竞争加剧,而高速铁路也相继建设,企业想要实现稳定的增长,提高整体的工作效率,必须先制定企业的目标,对未来的危机和机会等做好预测,然后对项目成本预算等进行控制和管理,达到企业的战略目标。

2铁路项目成本预算控制管理策略分析

(1)科学制定企业的成本预算目标。对于支出预算目标而言,其是企业在经营中,对成本费用预测了一个数值,要求在实际经营管理中将成本控制在该范围内,企业之所以制定成本费用,就是要对铁路项目成本进行有效地控制,降低其经营成本,从而提高企业的经济利润。但是在制定成本预算目标时,也不能只考虑降低成本,要结合实际情况分析,确立的成本必须要切实合理,否则成本的制定就没有意义,在实际工作中也不能达到。确定企业成本预算目标,要将合理性和现实性结合到一起,保证目标的可实现性,保证企业的经营利益,将二者维持在一个平衡点。

(2)对成本费用进行预算管理。在工作中可以将成本费用分为单向责任成本、双向归口责任成本、非责任成本:对于非责任成本而言,就是根据有关的制度,通过直接计提的方式产生的费用,例如有固定费用的摊销、税金和附加、折旧费等;对于双向归口责任成本而言,主要指基层车间和职能科室的捆绑责任成本费用,涉及到人工成本、差旅费、办公费、修理费、业务招待费等;对于单向责任成本而言,就是剔除上述两种费用的其他费用,另一方面,必须对预算的全过程进行严格的管理,整个预算工作包括预算的编制、预算的执行、预算的分析、预算的考核、预算的反馈。在进行成本控制工作中,要求对生产环节管理中不漏项,对于规定的重点内容,不能遗漏,然后针对系统的不同,将不同业务科室的具体工作内容划分完整,严格落实上面实行的策略。在具体管理工作中,要把工作源头控制好,在年度预算的分解工作中,要让业务科室的全体工作人员都参与进来,提高工作的效率。

(3)对整个预算执行过程都进行严格的监督。在对铁路项目进行全面预算中,管理编制非常重要,其是工作的基础,可以很好地体现出事前管理的职能。在工作中可能会出现一些突发事件,例如执行预算的时候,相关人员不配合,管理人员有责任做思想动员工作,当预算需要企业上层提供一些内部资料的时候,也要积极予以配合。管理人员要保证预算使用资料、数据的正确性,各项活动符合企业的规定,在执行中符合公司的利益,而且不违反国家法律,否则将予以制止,对相关人员进行惩罚。

(4)分析对成本进行有效控制的措施。在对铁路项目进行预算管理时,管理人员要明确这一原则,在管理过程中所涉及到的任何预算资源,在企业的预算管理体系中都应该很好的体现出来,为了达到这一目标,在工作中做好以下两点:第一点,对目标成本必须进行深入的管理,在进行成本预算管理时,管理人员分析提交上来的成本管理项目,然后依次对项目成本进行核实,同时对成本项目的合理性进行确定,如果有不合理的项目,要及时剔除掉,对于成本控制过高的项目,要求相关人员重新制定,最后再进行复核。由于其就是对企业的核心目标进行管理,保证企业的经济利益,因此要求这一目标必须要实现,不能有任何差错,否则将会直接影响企业以后的发展战略。在对成本进行管理中,应该从实际情况出发,清楚认识到影响企业经济的关键问题,然后和同行业的管理措施进行对比分析,合理的提出成本目标,然后对企业未来的发展进行规划。在对成本进行控制过程中,还应该对过程中所出现的问题进行预测,拿出有效的解决措施,避免当问题出现,没有应对的解决措施,致使成本控制出现问题;第二点,现金收支要进行两条线管理,在进行预算控制的时候,对成本控制是其中的关键,因此必须严格控制现金流量,保证了现金流量,就可以确保项目中的资金,而其他资金就能及时的回拢。在整个管理过程中,必须充分发挥内部财务职能部门的作用,有效将财务风险控制在企业承担的范围内。

(5)企业要建立对应的考核体系。对于铁路企业而言,建立的考核指标主要有四大类:有预算编制类指标、预算执行情况分析类指标、预算调整类指标[1]、预算执行结果类指标。在对这些指标进行考核时,针对项目的预算管理指标体系中的项目进行考核,考核中注意生产单位的性质和权责,对其做重点考核。

3 成本预算管理中的注意事项

做好财务预算,企业在管理过程中,要重视财务预算,其是最为重要的环节。与此同时,还应该和企业的生产经营目标进行统一,协调好二者之间的关系,要两手抓,但是两手都要硬。在制定好预算编制后,其要结合当时各个业务部门的业务预算,以此作为制定的基础[2],这样制定的预算目标才具有时效性。

4 结束语

通过以上对铁路项目成本预算控制管理分析,进行成本预算管理时,必须实行负责人责任制,该工作的根本目的就是对企业的经营情况进行强化管理,从而提高内部工作效率。那么企业的整体竞争力就有所增强,这是一项长期的工作任务,不要毕其功于一役,应该将成本预算管理作为加强内部基础管理的首要工作任务,把对应的责任都落实好,避免出现问题没有人负责的现象。

摘要：随着我国科学技术不断的发展,人民生活水平的提高,各个地区的贸易往来加剧,推动了铁路项目的建设和发展。为了降低铁路项目的施工成本,保证企业经济利益的最大化,要积极对铁路项目成本预算进行控制和管理。文章分析了成本预算控制管理的作用及在铁路行业中的实施策略,并阐述了在管理过程中要注意的问题,以供参考。

关键词：铁路项目,成本预算,控制管理

参考文献

[1]王文芳.铁路施工项目精细化成本管理研究[D].兰州交通大学,2015.