合资铁路管理

合资铁路管理（共10篇）

合资铁路管理 篇1

为加强新建合资铁路运输管理, 优化资源配置, 提高运输效率, 确保运输安全, 促进合资铁路发展, 实现铁路运输经济效益和社会效益最大化, 2008年铁道部颁发了《关于新建合资铁路委托运输管理的指导意见》 (铁政法[2008]232号) , 就新建合资铁路委托铁路局运输管理的有关问题提出了规范性的指导意见。合资铁路是铁道部与其他部委、地方政府、企业或其他投资者合资修建和经营的铁路。对于中国铁路建设和管理、建立适应市场经济的新体制是一种有益的探索。委托运输管理模式是合资铁路的运输资产经营与运输生产经营相分离, 即合资铁路公司负责运输资产的专业化经营, 运输生产业务委托给铁路局 (受托方) 经营。合资铁路公司负责运输资产的专业化经营, 就笔者所在的公司而言固定资产占总资产达比重达98%, 可见固定资产是合资铁路公司最主要的生产资料, 那么在委托管理模式下如何管理好固定资产显得尤为重要。本文将结合某铁路合资公司固定资产管理的现状, 就合资铁路委托运输管理模式下如何管理固定资产浅谈几点建议。

一、委托运输管理模式下的固定资产管理概述

(一) 铁路企业固定资产的定义

固定资产是指单位价值在2000元及以上, 使用期限超过1年, 为生产商品、提供劳务、出租或经营管理而持有的有形资产。铁路运输企业的固定资产是铁路运输企业主要的生产资料, 是铁路运输生产的重要物质技术基础。

(二) 委托运输管理模式下的固定资产的特点

铁路局接受合资铁路公司委托后, 将运输生产任务按专业分别下达到其所下属的各站段, 由各站段具体承办运输生产业务, 那么合资铁路公司的固定资产实事上就是由铁路局下属的多个站段在维护、保养、保管, 此外可移动的固定资产设备还由其使用。合资铁路公司对其拥有所有权的固定资产只能起到监管的作用。

委托运输管理模式下, 合资铁路公司固定资产除了具有种类多, 使用地点分散、管理跨度大等与其他铁路企业相同的特点外, 同时还具有固定资产的所有权者与维护、保养、保管和使用者相分离的特点。

二、委托运输管理模式下的固定资产管理存在的问题

(一) 竣工结算滞后, 固定资产未能正式移交, 难以准确掌握固定资产明细状况

公司修建的铁路均采取委托铁路局代建的模式进行建设, 公司第一段铁路初验合格后, 代建单位就直接将固定资产移交给受托运输管理铁路局站段管理、维护。该铁路开通运营将近三年, 因各种原因代建单位一直未能办理正式的竣工结算, 固定资产也未能正式移交。公司只能将固定资产笼统的暂估入账, 对固定资产的明细状况并不能及时、全面进行了解。作为资产的所有者对固定资产的明细的状况难以正确判断其真实状态。

(二) 管理、考核机制不完善

传统模式下的运输企业固定资产的管理办法、制度经过长期的实践已经比较完善、建全, 但合资铁路委托运输管理是新生事物, 与传统固定资产管理有着不同的特点。委托管理后, 委托双方尚未制定此种管理模式下固定资产的管理制度, 上级主管的部门也未对此制定相关的制度, 导致托管的固定资产在管理程序及制度方面还不够完善, 责权利不够明晰。

(三) 对固定资产管理意识存在偏差

合资公司将运输委托给铁路局管理后, 而真正对固定资产执行维护、保养、管理的是其下属的多个运输生产站段, 虽然铁路局下发相关的文件要求各承办委托运输业务站段对委托管理的固定资产应建立接收清册、设备台账、维修台账、卡片等相关资料, 但对管理过程和管理的结果缺乏考核制度。且公司与铁路局拟签订的委托运输管理协议中也没有涉及对固定资产维修、保养、保管和使用不善的具体考核条款。具体执行受托业务运输站段与合资公司没有直接的合约关系, 出现了“帮别人干活、干好干坏一个样、少干点好”的消极思想, 难以树立“守土有责”的责任感。

(四) 可移动固定资产设备可能被挪用, 不能完全服务于合资铁路公司

实行委托运输管理后, 为了便于设备的养护和维修, 可移动的固定资产设备直接移交受托站段使用, 如:生产用汽车、轨道汽车及其他一些维修设备。合资公司如是新线路运营初期, 大部分运量较少, 线路受损较小, 维修任务不重, 这些移动固定资产设备使用的频率较低。而受托站段同时承担着国铁的线路维护、养修任务, 可能将这些设备拿去服务于合资公司之外的其他线路设备, 从而缩短的设备服务于合资公司的寿命。

三、委托运输管理模式下的固定资产管理的几点建议

(一) 建立合资铁路公司固定资产管理制度

在委托运输管理模式下, 要使固定资产管理做到有章可循、有章必循, 因时制宜的制订以下适合委托运输管理的制度。

1. 建立固定资产更新改造预算制度。

制度中应包括固定资产更新改造建议、预算提出、上报、可行性研究、审批、预算的执行的详细规定以及受托单位、合资公司职责范围、审批权限等。

2. 建立定期联合固定资产清查的制度。

现行的《铁路运输企业固定资产管理办法》中虽已明确要求各单位建立固定资产清查制度、履行清查责任, 但委托管理模式下, 固定资产的使用、保管均在受托运输管理的各站段, 而合资公司又是固定资产的所有者, 这个清查任务与责任应落谁家, 目前尚无明确的规定。合资公司是固定资产的所有者固然应履行清查义务, 对庞大的、诸多的固定资产设备, 按目前合资人员配置, 显然有“力不从心”之感。应尽快制订由合资公司与受托运输单位联合固定资产清查制度, 制度中应在明确委托方与受托方的清查任务、责任。

3. 建立固定资产移交、处置制度。

新建铁路委托代建同时又是委托运输管理模式下, 固定资产建成后应如何履行移交手续也是急需解决的问题。应建立固定资产移交、处置制度, 制度中应包括初建成时移交固定资应履行三方签订手续、委托运输管理过程委托单位移交与处置固定资产应由合资公司审批等内容。

(二) 树立承办委托运输业务站段管理的良好意识

一是要树立大局意识, 虽然合资公司与铁路局是不同的法人主体, 但铁路局作为控股的大股东并承办合资公司委托运输管理, 应对具体承办委托运输业务站段宣传、教育, 合资公司的固定资产管理、养护与国铁的固定资产管理、养护有同样重要的意义, 是运输管理模式下的一种趋势。各承办运输业务站段也应转变观念, 走出为“别人干活”的误区。二是要树立责任意识, “一个没责任心是不可靠的, 一个组织没责任心是注定要失败的”。责任心是管理好的固定资产的前提和保障, 各承办运输业务站段应树立良好责任意识。

(三) 建立考核监督体系

建立一套科学、可行的固定资产管理考核体系, 采用固定资产利用率, 账实相符率、维护成本率、闲置资产率等固定资产管理指标定期对固定资产管理进行考核, 同时要明确固定资产所有者合资公司、固定资产的维护、使用者受托运输单位应考核的指标, 并将相关的考核指标纳入委托运输管理协议。

(四) 采用审计评价方式

审计具有独立性与权威性, 合资铁路公司可以建立起由董事会直接负责的内部审计机构, 将更大的独立性赋予审计机构、审计人员, 对固定资管理过程进行实时监督, 及时发现管理中存在的问题, 并监督整改。内部审计机构也可以定期邀请股东派专业人员参与审计, 对固定资产管理情况进行审计评价。另外, 还可以聘请外部审计机构定期或不定期对公司进行固定资产专项审计, 提高审计的权威性。通过内外部的审计, 就可以在一定程度上预防公司经营者强加给财务部门的经营意志, 而做出损害公司利益的情况, 所以建立内外审计监督制度非常必要。

总而言之, 合资铁路公司固定资产对公司的可持续发展非常重要, 做好固定资产的管理将极大促进公司的经济效益, 因此采取各种有效措施, 加强固定资管理, 提高对固定资管理水平, 及时组织制定适合铁路合资公司固定资产管理的相关制度, 并严格实施, 是公司管理层必须高度重视的问题。

参考文献

[1]中华人民共和国铁道部.铁路运输企业固定资产管理办法, 中国铁道出版社, 2005

[2]关于新建合资铁路委托运输管理的指导意见 (铁政法[2008]232号)

[3]黄卫.强化铁路运输企业固定资产管理[J].现代商业, 2009 (35) :108-109.

合资铁路管理 篇2

【颁布单位】 中华人民共和国铁道部

【颁布日期】 2000/10/01

【实施日期】 2000/10/01

【内容分类】 安全保护

【文号】 中华人民共和国铁道部令第5号

【题注】（２０００年８月７日铁道部部长办公会议通过）

合资铁路与地方铁路行车安全管理办法

第一章 总则

第一条 为规范对合资铁路与地方铁路运输企业（以下简称合资、地方铁路企业）的行

车安全管理，依据《中华人民共和国铁路法》（中华人民共和国主席令第３２号）和《铁路运输安全保护条例》（中华人民共和国国务院令第３９号）等有关法律法规，制定本办法。

第二条 本办法适用于中华人民共和国境内的合资铁路和地方铁路。

第三条 铁道部依法行使对合资铁路、地方铁路行车安全管理的职责，监督、检查铁路

行车安全管理规章、标准和办法的落实情况，纠正违反铁路行车安全管理规章、标准和办法的行为。

第四条 铁道部授权铁路局对指定的合资、地方铁路企业的行车安全管理工作进行监

督、检查和业务指导。

第五条 被授权的铁路局对合资、地方铁路企业行车安全管理的职责是：代表铁道部对

合资、地方铁路企业的行车安全管理规章、标准和办法的落实情况进行监督、检查和业务指导；纠正违反行车安全管理规章、标准和办法的行为。

第六条 中国地方铁路协会应积极开展对地方铁路行车安全管理的调研工作，总结交流

行车安全管理工作经验，搞好行车安全工作的咨询和服务

第二章 安全管理责任

第七条 合资铁路企业的控股单位和地方铁路企业的上级行政主管部门是该企业行车

安全工作的主管部门，对其行车安全工作负管理责任。

第八条 合资、地方铁路企业是本企业行车安全的责任主体，其法定代表人是本企业行

车安全管理工作的第一责任人。

第九条 合资、地方铁路企业应建立行车安全管理制度，设置专门的行车安全监察机构。

合资、地方铁路企业应定期分析、研究行车安全工作，及时处理行车安全工作中的问题。

第十条 合资、地方铁路企业应建立完整的行车组织办法、设备管理制度和作业标准，加强职工业务培训。合资、地方铁路企业的工作人员应符合铁道部《铁路技术管理规程》（中华人民共和国铁道部令第２号）对铁路职工的素质要求。合资、地方铁路企业工作人员必须坚守岗位，各尽其责，按照岗位职责实行标准作业，确保行车安全。

第十一条 合资、地方铁路企业委托国家铁路运输企业进行运输组织指挥或其列车进入

国家铁路运行时，应与有关运输企业签订行车组织及运输安全、事故救援等协议，明确行车组织指挥内容、方式和各自职责范围。

第三章 运营条件

第十二条 合资、地方铁路经初验合格后方可进行临管运营，开行货物列车；经其主管

部门组织安全评估合格后，方可开行管内旅客列车。

合资、地方铁路经正式验收，并由铁道部或铁道部授权的机构对其固定设备、移动设备、规章制度、安全管理及人员素质进行安全评估合格后，允许国家铁路运输企业的旅客列车进入合资、地方铁路运行；合资、地方铁路企业的旅客列车经铁道部或铁道部授权的机构评估合格、符合国家机车车辆技术标准的，允许进入国家铁路运行。

合资、地方铁路企业具备条件并经铁道部审核批准后，方可开办军事运输和超限、超长、鲜活易腐、危险品等特种货物运输。

货物装载和运输条件必须符合铁道部有关规定。

第十三条 合资铁路开行旅客列车时应设置机车信号、自动停车装置、无线列调设备、有人看守道口报警装置、客车轴温报警器、机车信号的接近和站内地面发码等必要的安全技术装备和行车安全保障设施。

地方铁路开行旅客列车时亦应逐步配备上述必要的技术装备和行车安全保障设施。

第四章 设备和运用安全管理

第十四条 合资铁路企业内的固定设备、移动设备及客、货运主要设施和配套设施的设

置，应符合《铁路技术管理规程》的标准；设备、设施的运用、检修、管理应符合铁道部规定的运用、检修、管理标准和要求。

地方铁路企业行车主要设备的设置及运用、检修、管理，应基本符合上述要求。第十五条 合资、地方铁路企业要加强对铁路设备、设施的管理，按设备维修规则定期

检查、维修，保证其处于良好的技术状态。

第十六条 合资、地方铁路企业委托其他铁路运输企业运营，或租用机车、车辆，以及

委托其他企业承担行车设备检修时，应与相关企业签订协议，明确安全责任。第十七条 合资、地方铁路企业管内运营的线路、信号等施工计划、施工管理必须严格

按照铁道部规定的申请、报批、下达和组织实施的程序进行。施工由行车组织系统管理，施工命令由行车调度下达，并由有关单位和部门组织实施。

第十八条 合资、地方铁路企业应根据当地气候特点和国家有关规定，制定防洪、防汛

等安全措施及恶劣气候条件下的行车办法，确保行车安全。

第五章 道口安全管理

第十九条 在合资、地方铁路线路上设置道口或人行过道，架设电力、通讯线路，埋置

电缆、管道设施或穿凿通过铁路路基的地下坑道，必须经合资、地方铁路企业同意，并符合有关安全规定。

第二十条 合资铁路企业应加强对铁路道口的安全管理，按照原国家经委等七部门公布的《铁路道口管理暂行规定》（经交〔１９８６〕１６１号）、国务院办公厅转发的《关于对无人看守铁路道口加强管理的意见》（国办发〔１９９４〕６５号）、国家经贸委等七部门公布的《铁路无人看守道口监护管理规定》（国经贸运〔１９９５〕４６６号）等要求，抓好道口的拆、并、改、建及对无人看守铁路道口的监护工作。要按照铁道部关于铁路道口管理的规定设置防护设施。

地方铁路企业要按照《铁路无人看守道口监护管理规定》（国经贸运〔１９９５〕４６６号），由主要出资人组织力量对道口进行监护管理，确保道口安全。

第六章 行车事故处理和安全情况通报

第二十一条 合资、地方铁路企业应按照国家有关法规，比照铁道部《铁路行车事故处

理规则》（中华人民共和国铁道部令第３号）的规定，制定本企业行车事故处理规则，报主管部门批准，并报铁道部核备。

第二十二条 发生铁路行车事故或路外伤亡事故时，合资、地方铁路企业应积极采取措

施，按照有关规定处理，协同有关部门迅速恢复列车正常行车。

第二十三条 合资、地方铁路企业发生行车重大事故和重大路外伤亡事故时，应按《铁

路行车事故处理规则》的要求，立即向铁道部授权的铁路局或所属铁路分局行车调度和安全监察室报告，同时向其主管部门报告。被授权的铁路局接到事故报告后，要立即将事故情况分别报告铁道部运输局调度部和铁道部安全监察司。第二十四条 合资、地方铁路企业要在每半年、末后２０日内将安全情况书面总结

报主管部门和铁道部授权的铁路局，被授权的铁路局应在２０日内将汇总资料上报铁道部。

第七章 罚则

第二十五条 合资、地方铁路企业及其所属单位从事行车工作的有关人员不符合铁道部

规定条件的，应及时调整其工作岗位；对因管理失职、没有及时调整而造成行车事故的，铁道部、被授权的铁路局可给予警告处罚；合资、地方铁路企业的控股单位或上级主管部门应按程序追究其领导者的责任，给予通报批评、纪律处分。第二十六条 对合资、地方铁路企业及其所属单位安全责任制不明确，规章制度和作业

标准不健全的，铁道部、被授权的铁路局应责令其限期改正；对逾期未改、由此造成行车事故的，铁道部、被授予权的铁路局可给予警告处罚；合资、地方铁路企业的控股单位或上级主管部门，应按程序追究其领导者的责任，给予通报批评、纪律处分，构成犯罪的移送司法机关处理。

第二十七条 对管理不善、存在危及行车安全重大隐患的合资、地方铁路企业及其所属

单位，被授权的铁路局报铁道部批准，可撤销其开行铁路旅客列车与货物列车的资格。

第八章 附则

第二十八条 本办法由铁道部负责解释。

第二十九条 本办法自发布之日起施行。

合资铁路管理 篇3

一、我国合资铁路发展的现状

(一)发展情况

我国合资铁路的发展经历了以下几个阶段。1980年代初期是探索起步阶段,广西自治区政府与铁道部合作修建南防铁路,构建了合资铁路的雏形,“七五”末期,广东省政府与铁道部合作共同出资建成了我国第一条合资铁路。“八五”期间是稳步发展阶段,先后有13個合资铁路项目开工建设,合资铁路遍布18个省区,总长度发展到7933公里。进入新世纪后是规范管理阶段。2002年底,全国建成、在建的合资铁路项目共有33个,组建合资铁路公司29家,分布在21个省、市、自治区,资产总额1088亿元。2003—2007年,全路已新组建合资铁路公司40个,投资总规模9600多亿元,其中地方政府及其他社会投资者权益性投资约2000亿元。2008年部省合资建路成效显著,地方政府、企业共投资885.92亿元,占国家铁路和合资铁路完成投资3349.70亿元的26.4%,为历年来最多。与“九五”期间发展状况相比已经有了很大提升。

(二)合资铁路发展的政策演变

改革开放后,针对铁路“运输瓶颈”十分突出的问题,我国政府开始重视合资铁路的发展工作,先后出台了一系列鼓励和支持的政策,明确了其市场主体的地位。1992年8月,国务院批转国家计委、铁道部《关于发展中央和地方合资建设铁路的意见》,明确指出“合资铁路是对传统的建设和管理体制的一大突破,是深化铁路改革的一条新路。”为贯彻落实国务院文件精神,铁道部1993年11月颁布《〈关于发展中央和地方合资建设铁路的意见〉实施办法》,就合资铁路投资、建设、经营以及有关政策等方面做出规定。在此基础上,1996年5月,《合资铁路管理办法(试行)》颁布实施。2005年7月,铁道部出台的《关于鼓励支持和引导非公有制经济参与铁路建设经营的实施意见》也明确提出“研究探索合资铁路经营机制和经营政策,积极扩大合资建路规模。”2006年6月,铁道部又推出《“十一五”铁路投融资体制改革推进方案》。2004年1月,国务院审议通过的《中长期铁路网划》,明确了我国铁路中长期发展的目标和任务。

(三)合资铁路的市场优势

合资铁路具有以下特征:多元化的投资主体。合资铁路打破了铁路建设长期以来形成的单一国家投资、铁道部独家建路经营的格局,开辟了由多个投资主体合资建路、共同管理的新路。运营管理与国铁有效关联。合资铁路在建设和运营过程中,不可避免地与国铁产生许多关联业务和经济关系,成为国有铁路发展的有益补充。经营管理具有独立性。合资铁路公司是由铁路与其他投资主体设立的公司制企业,实行自主经营、独立核算、自负盈亏,依法享有民事权利,承担民事责任。差异化的运输站段管理体制。合资铁路公司的法人治理结构设有股东会(或股东协商制度)、董事会、监事会,其权利机构是股东(股东会),决策机构是董事会,监督机构是监事会,实行董事会领导下的总经理负责制。

(四)合资铁路建设规模不断扩大

“八五”期间合资铁路新增长度为2738公里,比国家铁路(铁道部投资建设)新增长度1238.6公里还多一倍;合资铁路从1996年的306.3公里增加到2004年的786公里;合资铁路对路网的贡献率“八五”期间达到59.7%,在1996—2004年间虽有起伏,有三个年份稍低,其余年份均在40%以上,其中1998年达到了186.1%(表一)。

再从投资的增长情况,也能看出合资铁路的权重在不断增加(表二)。

(五)在经济建设中的作用

合资铁路作为铁路运能新的增长点,为缓解铁路运输供求矛盾、促进区域经济协调发展、改善铁路生产力布局结构也做出了重要贡献。合资铁路线路中有80%以上是区域干线或路网干线的联络线。2004年合资铁路旅客和货物发送量分别占全国铁路的3.6%和6.5%;客、货运输周转量分别占3.4%和4.7%。

合资铁路的产生和发展,打破了传统计划经济体制下铁路投资主体单一、建设资金来源完全依赖中央政府的局面,标志着初步形成了铁路投资主体多元化的新格局。

在管理体制上,合资铁路进行了大胆的改革和创新。一是企业制度创新基本按《公司法》要求组建了规范化公司,建立健全了较为规范的法人治理结构。二是组织模式创新,按照“突出主业、专业协作”原则,建立了精干的专业化组织体系。三是运营管理模式创新,积极探索适合自身特点的运营管理体系,出现了全委托、半委托和自管自营等多种模式。四是内部管理体制创新,以提高管理效率和经济效益为中心,尽量减少管理层次,并通过对职能业务的综合化管理,精简管理机构。五是机制创新,实行灵活多样的劳动用工制度,建立“效率优先、兼顾公平”的分配机制,有效地提高了劳动生产率。

二、我国合资铁路发展存在的问题

(一)合资铁路进展缓慢

新世纪以来,我国GDP增速保持在将近10%的高位,而铁路里程增加率却徘徊在2%左右的地位,合资铁路的增加率更是显得十分有限。从2001—2008年GDP增长率与铁路里程增长率曲线图,可以观察到二者的发展趋势和关联性(见图)。

另外,合资铁路的发展规模与国家铁路相比也很有限,2005年以前合资铁路每年的投资额均在50亿元上下徘徊,而国家铁路的投资额均在450—500亿元左右。

在经营管理方面,目前合资铁路公司普遍规模较小,平均每家拥有的营业里程约为316公里,根本谈不上规模经济。在结构上,线路布局不合理,在一个有效运输区域内被分割成多家合资铁路公司的现象比较突出,而且与国铁线路的布局也不协调,小型化、分散化问题较为严重。

融资机制不成熟,经营成本高。合资铁路融资机制存在的主要问题表现为投资结构不合理。地方政府投入资本金过低和落实不到位,致使建设项目难以启动;融资方式缺乏科学性,贷款比重过大,致使铁路建成后面临还本付息的巨大压力,甚至长期负债经营,难以自我生存和发展,严重影响了合资铁路的快速稳定发展。

合资铁路是投资多元化的自主经营企业,其经营管理机制应与企业化管理要求相适应。目前存在的主要问题是产权管理体制不完善,资产经营和监管责任没有很好地落实。

(二)在行业发展中权重不足

从铁路基建投资组成来看,铁道部始终是全国铁路建设的投资主体。“八五”期间,铁道部在铁路建设投资的比重曾经下降至86%左右,“十五”前3年这一比重又回升至92.1%。

另外合资铁路盈利水平低,债务负担重。2003年合资铁路运营收入约110亿元,还本付息约35亿元,约占收入的1/3,其中大部分是利息,极大地降低了合资铁路的盈利水平。

(三)体制改革面临突破

首先要突破的是政企不分导致管办一家。铁道部是剩下的唯一一个政企不分的部委,既行使铁路行业主管职权,又拥有管理着14个路局在内的庞大资产。体制外资本很难得到公平合作的机会。

第二要突破赢利模式不清晰。社会资本投资毫无疑问带有赢利目的,而他们也清楚国有资本的代表——铁道部之所以提出投融资改革引进社会资本的政策,除了减轻政府负担,提高运行效率外,更重要的是弥补巨大的投资缺口。但关键是推出的引资项目的赢利模式很不清晰,投资回报率低于6%的比比皆是,让社会资本失去基本的兴趣。

第三要突破调度权高度集中、收入结算体系不透明的问题。只要跨区域的调度系統、清算体系还掌握于铁道部手里,社会资本投资的项目与现有国家铁路联运时,利益必然纠缠在一起,就很难处理好车辆调度和收入清算。

第四要突破的是现行的铁路财务核算模式。现有的模式主要考量主行业盈亏,而非企业盈亏。投资者连自己管辖的经营收入、成本和利润都无法控制,利益分配混乱无序,民间资本的投资回报,同样也不可能得到有效保障。

(四)与国外发展的差距

近20年来,国外已经出现了大量社会资本(私人部门)参与铁路投资、运营的实例,例如美国、加拿大、英国、新西兰、澳大利亚、瑞典、日本、阿根廷、巴西等都不同程度开放私人部门拥有和经营铁路。如果要引入更多市场主体,吸纳更多社会资本,就必须构建国有资本注入制度,有效化解投融资风险为前置条件。日本、韩国、美国、瑞典、法国、德国等都选择了同样“政企职能分离、公企业构建、铁路经营市场化”的改革与发展道路。我国合资铁路的发展,还没有形成与之匹配的合理的制度安排。

三、合资铁路发展的政策建议

(一)合资铁路发展的可预见变化

近年来,铁路运输在一定程度上滞后于国民经济的快速增长。铁道部采取走出去和请进来的方式,先后与31个省区市签订了铁路、地方合作建设铁路的协议,涉及建设项目158个,总投资约1.4万亿元。2005年,铁道部在北京相继举办“中国铁路建设项目推介会”和“中国铁路投融资改革论坛”,广泛吸引企业、金融界参与铁路投资。3年多来,地方政府、企业与社会出资人投资铁路建设项目近700亿元。目前,地方政府已成为铁路建设的重要投资者,投资方式主要有财政直接投资、征地拆迁费用入股等投入。

铁道部相关资料显示,未来5万亿元投资中,地方政府及其他社会投资者拟出资超过7000 亿元;铁道部的新一轮建设资金有相当一部分来自银行。铁道部与包括国家开发银行在内的 11 家银行签订战略合作协议,已有123个大中型铁路建设项目由银行出具了贷款承诺,金额达到10877亿元。在新一轮签订的部省(区)战略合作协议中,地方政府及其他社会投资者出资超过7000亿元,占所签订协议项目总投资规模的20%以上。

为保证铁路跨越式发展的顺利进行,铁道部采取了一系列措施,积极推进铁路投融资体制改革,为铁路大规模建设提供充足而长效的资金保证。同时,铁道部积极开展股份制试点工作,大秦铁路、广深股份、铁龙股份、集装箱公司、中铁快运和行包公司等股改试点取得重要进展,为扩大铁路股权融资开辟了现实可行的有效途径。

(二)体制创新有助于发挥合资铁路的重要作用

“部省合资”项目需要创新机制。原来的铁道部和各省按“部省合资”模式合作建设的合资铁路肇始于上世纪80年代中期,截止2008年全国共有40多条这样的合资铁路,为当时既想解决运输瓶颈问题,又无法马上争取到铁道部立项投资的部分省份提供了解决方案。但这些合资铁路基本都由铁道部控股。铁道部需要考虑对部省合资项目的机制再创新。

整合资源,实现规模效益。相对于国铁来说,合资铁路最大的优势在于体制创新,但其最大的劣势在于自身未能形成网状运营的格局,这必将严重影响到合资铁路的生存与发展。如果能够在局部区域整合合资铁路,逐步形成网络体系,就可以提升合资铁路整体运营能力、竞争能力和抗风险能力,最终达到规模化经营的目的。因此,应该加快合资铁路重组进程,整合合资铁路资源。

建立健全各项法律法规建设支持合资铁路的发展。一是应当尽快修订《合资铁路管理办法》。二是要尽快完善投融资机制相关的法律法规,确保投融资政策的实施。三是加大政策支持力度,支持合资铁路发展。国家应明确界定合资铁路公司的公益性与经营性,尽可能地减少其所承担的公益性责任,为之创造一个可以良性发展的外部空间。四是强化合资铁路的企业化经营管理机制。合资铁路公司作为规范的现代企业,应建立科学、规范、严格的经营管理机制。五是完善对合资铁路的监管体制。六是进一步优化合资公司法人治理结构。

现有的铁路可以探索改造成合资公司,以存量换增量,筹集资金用于其他线路的建设。

把铁路基础设施建设职能划给铁道部,把企业性经营业务剥离出去,由独立市场主体来运营管理。同时,可以参照世界各国构建的公益性识别与担当机制。

加强合资铁路公司财务管理的思考 篇4

一、合资铁路公司财务管理的现状

(一) 负债规模普遍较大、经营业绩普遍下滑

以G铁路公司管内10 家控股运营合资公司为例, 到2014 年末, 负债合计高达1050 亿元, 6 家公司负债率都在5 0%以上。因资产负债率偏高, 加之运输收入不能大幅提升, 大部分合资公司因债务负担重而出现资金紧张, 现金流短缺债务风险加大。2014 年, 10 家控股运营合资公司有7 家出现亏损, 合计亏损额高达40亿元;特别是新建的合资铁路公司由于自有资本金偏低、建设资金大量依靠银行贷款, 资产负债率普遍较高, 完工转运营后面临大量财务费用、折旧的巨大压力, 而近期内运量又远未达到设计运量, 导致新建合资铁路公司开通运营后即面临巨额亏损, 其中DH公司投产以来, 累计亏损达42 亿元。以上突出问题, 严重制约合资铁路公司的可持续发展。

(二) 资源还没有实现高度融合

一是, 运输资源互联互通性较差。由于受到各种因素的影响, 目前运输资源彼此分割, 难以统筹利用。由于非运输企业与既有线控股合资公司之间还没有建立有效的利益共享机制, 非运输企业与控股合资公司资源没有高度融合。二是, 非运输企业在物流、土地、车站等资源开发利用方面与控股合资公司不能实现有效协同。由于资产权属、协同开发程度、利益分配等方面的原因, 合资铁路公司将非运输资源交由集团经营的意愿不强, 造成合资铁路公司非运输业务既做不大、更做不强。三是铁路沿线土地开发政策效应不明显。“土地+物业”是提高铁路经营效益、保证铁路可持续发展的有效举措。从部分高铁沿线土地综合体开发的探索看, 由于合资铁路股东构成比较复杂, 开发主体难以明确, 投资回收期较长, 地方部门支持意愿不强, 铁路自身人才素质制约等原因, “土地+物业”模式还有待进一步探索和完善。

(三) 委托运输管理模式还不够完善

合资铁路委托运输管理模式有利于保持路网结构完整、运输集中统一指挥, 有利于提高运输质量、保障运输安全、提高运输效率和效益, 但存在责权利不对等的问题。委托方由于不直接承担运输安全、运输管理责任, 由受托方向委托方提出设备大中修、更新改造、专项整治以及安全技术设备投入等建议提报委托方后往往得不到及时的落实, 有时候委托方甚至以种种理由拒绝投入。再比如, 出现应急抢险等工程, 为了保障运输畅通、安全, 受托方立即组织了实施而未及时通知受托方, 受托方也对这部分支出不及时确认或不予以确认。受托方在承担更大安全风险和经营风险的同时, 不能同步分享增运增收成果。受托方的费用清算采取成本补偿方式定价, 通过清算才能取得营业收入。而由于高铁运营时间不长, 前期的成本变化波动较大, 高铁成本定额的行业指导标准尚未建立, 合资铁路公司地方股东对铁路方提供的委托费用方案, 包括支出项目、费用定额等存在质疑, 导致费用清算难以协调落实。

(四) 完善公司治理机制

各铁路局作为铁路总公司授权的出资人代表, 有责任、有义务对合资公司的生产经营和安全管理负责。但在涉及合资公司重大决策时, 合资公司管理层认为, 要加强彼此之间的沟通联系, 还要将公司的章程和议事规则落实到实处, 避免出现不必要的问题。上述这些都需要通过完善公司治理机制来加强对合资公司的指导和监督。另外, 还要完善公司的预算与投资约束机制。通过调查, 目前有不少合资铁路公司都是委托专业的管理部分, 往往会由于专业管理部门不了解委托合资铁路公司的实际经营状况, 从而不利于公司发展。因为专业管理需要, 年底决算时, 超预算支出照单全列, 造成超预算严重。

二、加强合资铁路公司财务管理的基本思路

通过分析当前合资铁路公司的夜店和财务管理现状, 笔者认为:要建立由铁路局为主导的运营控制型模式。运营控制模式是一种较为可行的财务管理模式, 它是将各个合资铁路公司的业务作为各铁路局业务的夸大与延伸, 各个合资铁路公司的战略决策和经营控制的主导权都在各个铁路局。运营控制模式的协调能力较强, 同时财务管理效率较高, 通过企业内部一致性的经营控制, 各铁路局可以优化配置资源, 实现经营效益最大化。

三、加强合资铁路公司财务管理的具体建议

(一) 加强合资铁路公司财务预算管理

1. 科学编制财务预算强化源头管理。一是, 以铁路局的发展规划和经营目标为总纲, 财务预算与客货运输生产指标、机客车工作量、设备资产配属量相匹配。二是, 采取科学合理的预算定额。预算定额的选取必须要根据合资铁路公司的实况和合资铁路公司可操作的先进定额, 不能够盲目选取。三是, 提高企业内部资源利用效率。在合资铁路公司机车车辆资源不足、不具备大中修能力时, 应优先立足于铁路局内部资源共享, 提高整体资源效率。四是采取“自下而上、自上而下、上下结合、二上二下”的编制审核程序。合资铁路公司结合铁路局指导意见, 进一步完善预算草案后上公司股东大会、董事会审议, 经股东大会、董事会审议通过后成为正式预算下达公司执行。

2. 加强预算执行过程管理。预算的责任主体是合资铁路公司, 执行主体也是铁路合资公司, 而实际管理合资铁路公司的预算一般都是通过监督指导和分析检查来实现。具体如下:一是, 必须要将通过的年度预算决议落实到实处, 且要细化预算责任目标, 建立各个层次的预算控制点;二是, 建立公司月度经济活动分析制度, 且要落实实处, 及时纠正偏差, 避免大失误的出现;三是, 实行“以收定支, 动态调整”的控制机制, 要着重控制支出, 确保经营目标顺利实现。

(二) 强化合资铁路公司资金管理和财务监控

1. 加强对合资铁路公司资金管理。一是利用内部资金结算中心加强对合资铁路公司资金流的集中监管。合资铁路公司资金作为企业集团资金的重要组成部分, 纳入资金结算所归口管理。对资金流向实行动态监控, 通过实行大额资金联签制度、签订银企资金监管协议等办法, 保证公司资金运作正常, 降低资金风险。合资公司最大限度使用内部调剂资金, 同时发挥好协同优势, 形成与银行系统的谈判合力, 对外贷款由集团统一与金融机构协商谈判, 争取优惠利率, 降低筹资成本。二是按预算管理要求, 编制资金预算表, 确定年度资金筹集与运用规模。资金预算表作为公司财务预算的一部分, 与其他经营预算相匹配, 重点把握好债务性融资的实施时点。建立健全以现金流量控制为核心的内部资金管理制度, 限制无预算、超预算的资金拨付与支出。

2. 进一步完善合资铁路公司财务监控体系。一是规范统一会计核算政策。规范统一合资公司财务收支核算政策, 统一明确运输经营中各项收入的核算口径与归类, 制定统一的运输成本支出核算明细科目及费用归集原则, 使企业内部的收入、支出核算口径完全统一, 提高合资公司财务信息的可靠性与可比性, 更好地实现对合资公司财务的有效监控。二是构建财务监控系统。各铁路局财务部门加强对合资铁路公司国家财经法规、政策的执行情况, 统一财务制度的执行情况, 公司经营目标、财务预算的执行情况, 资金运用与资产安全情况的监控。加强合资公司财务数据的集中管理, 将合资公司财务数据信息统一上移到铁路局层面, 比照国铁直管站段模式加强对合资铁路公司站段财务状况的及时掌握与监督。对合资铁路公司内部控制机制的有效性进行评估, 对公司经营目标的实际完成情况进行结论性评价。

(三) 优化重组集团资源, 理顺内部经济关系

1. 通过重组整合建立区域性的合资公司。合资铁路充分调动了中央和地方合资建路的积极性, 拓宽了筹资渠道, 在加快铁路建设上发挥了重要作用。但从运营情况看, 特别是合资铁路公司数量迅猛增长后, 合资铁路公司管辖范围小、资源分散、产品同质化、同行业竞争等问题逐步暴露出来。为提高铁路整体运输效率和经营效益, 推进运营合资公司的重组整合势在必行、尤为紧迫。可以考虑逐步推动既有的线条性公司向区域性公司整合发展, 最终实现一个较大的行政区域内只保留一个区域性合资铁路公司。这对争取地方政策支持, 统筹区域运输资源, 都将十分有利。

2. 理顺委托运输等关联服务关系。为实现资源与优势互补, 提高铁路局整体和各合资铁路公司的经营效益, 资产资源的共用与互相委托将成为常态, 但内部各成员是相互独立的企业法人, 为保护各方的合法权益, 需要进一步理顺内部经济关系, 规范关联服务行为。铁路局总体资源配置中, 会产生机车、车辆及其他运输设备资产的相互使用, 在此过程中建立完整的设备台账及使用档案, 签订有关协议, 明确界定资产产权归属。并建立公平合理的关联交易结算办法。

(四) 强化铁路方出资人代表的主体权责, 健全股东利益共享的运行机制

1. 强化铁路方出资人代表的主体权责。我国铁路集中调度、统一生产指挥的特性, 决定了铁路方必须无条件主导全路的运输和经营管理工作。铁路局作为铁路总公司授权的出资人代表, 必须在统筹企业内部所有运输和经营资源上发挥牵头抓总作用。做好对运营合资公司经营活动的指导, 在掌握合资公司经营管理动态的基础上, 结合铁路局经营工作思路, 分析合资铁路公司及其站段经营管理中存在的问题, 提出指导意见。

2. 健全股东利益共享的运行机制。随着铁路政企分开和市场化进程的加快推进, 建立健全与市场无缝对接的运行机制, 确保各方股东利益最大化, 也是破解合资铁路公司管理难题的重要方面。建议在坚持依法合规, 遵循市场规则, 完善合资公司法人治理机构和治理制度, 规范股权管理的基础上, 建立一套公平公正、公开透明的议事规则和合作机制, 保证各方股东利益共享、风险共担。通过建立健全互利共赢的运行机制, 最大限度维护合资铁路公司权益, 充分调动各方股东的积极性。特别是在争取运价、“营改增”、土地开发及政府补贴等优惠政策方面, 充分发挥各方股东优势, 形成工作合力。

合资铁路公司财务管理的优化工作是一项涉及面广、影响因素多的系统工程, 需要以市场为导向, 以效益为中心, 以创新发展为主线, 充分发挥国铁与合资铁路公司两个市场主体作用, 通过构建利益共享机制, 协调好两个主体的经济关系, 调动两个主体的积极性, 推进资源统筹开发, 提高资产利用效率和整体经营效益, 实现协同效益最大化, 从而取得良好的成效。

参考文献

[1]潘振锋.我国合资铁路运营管理模式的实现[J].综合运输, 2009 (12) .

[2]刘克强, 李永强.高速铁路实施委托运输管理初探[J].经营管理, 2010 (10) .

[3]万里霜.委托运输管理模式下合资铁路公司的生存与发展[J].铁道运输与经济, 2013 (3) .

合资铁路管理 篇5

中国神华能源股份有限公司副总裁、朔黄铁路公司董事长兼总经理 薛继连 2007年12月6日

尊敬的各位领导，各位企业家，女士们、先生们：

非常荣幸能够在本次论坛上与大家共同探讨轨道交通方面的问题。感谢组委会为我们的交流提供这样的机会和平台，感谢各界朋友对朔黄铁路公司的关注和支持。借此机会，我结合朔黄铁路的建设和发展，就合资铁路的制度创新与各位领导和业界同仁进行交流。

朔黄铁路西起山西省神池县神池南站，东至河北省黄骅市黄骅港，全长588公里，总投资161.4亿元，是我国西煤东运第二大通道的重要组成部分，也是我国目前投资规模最大，运输能力最强，技术装备水平最高的合资铁路。从朔黄铁路的建设实践来看，我感到制度创新是合资铁路科学发展的灵魂。

朔黄模式的投融资制度创新。朔黄铁路公司是中国合资铁路发展的产物，成立于1998年2月，由中国神华能源股份有限公司、中国铁路建设投资公司、河北省建设投资公司共同出资组建。公司既是朔黄铁路建设的组织者，又是铁路建成后的运营管理者；既要对铁路建设的前期工作、建设资金的筹措、工程建设的组织实施负责，又要对建成后的运营以 及债务偿还全面负责。朔黄铁路投融资模式创新最主要的表现，就是在股权结构合理化的前提下，严格按照《公司法》建立健全了股东会、董事会、监事会、经理层等法人治理结构，实行所有权、决策权、经营权分离，明确了各自的权责和工作制度，形成了所有者、决策者、监督者和管理者各司其职，有效的公司治理机制，确保了投融资决策的规范化。与传统的高度集中的投融资模式相比，朔黄铁路采用了“多元化投资、市场化运营”的模式，最关键特征就是确立了公司制企业的投融资主体地位，由公司负责项目的决策、筹资、建设、运营和还贷全过程负责，一体化运作。打破了投资主体单

一、融资渠道单

一、投融资风险责任约束较弱的传统铁路投融资制度，初步形成了多元化投资主体、多样化融资渠道、较强的投融资风险责任约束机制的新型铁路投融资制度。在融资操作上，我们采取了分层的多样化的融资方式。对于正在筹备上马的黄（骅南）大（家洼）铁路，采取组建隶属于朔黄铁路公司的股份制公司筹集资金；对于公司信息化建设、扩能改造等项目则由公司直接筹集资金。在设计融资方式时，尽量由投资者、贷款银行和其它利益相关方之间进行项目风险分担，避免由公司承担项目的全部风险责任；在融资时机把握上，按照项目的进展情况，合理预测未来项目投资和建设的实际资金需求量，合理安排融资与用资的时间、期限，确定融资规模，避免融资过剩增加成本或融资不足影 响项目建设进度。在融资结构上，尽可能合理安排权益资本和债务资金的筹措数额及投入时序，使资金供给在总量和分年度投入时序与项目所需资金匹配；同时，我们还采取了债券融资、信托融资、融资租赁等多种市场化融资方式，将风险控制在最低，确保融资的安全性、经济性和可行性。

朔黄铁路的建设管理制度创新。朔黄铁路途经山西、河北两省5市22个县，线路横恒山、云中山脉和忻定盆地，沿滹沱河峡谷穿越太行山进入华北平原，再穿越滨海平原直达黄骅港。西段15次跨越滹沱河，沟深山高，地势险峻，桥隧相连，最长的隧道达12.8公里；东段河渠密布，水系发育，地表多为盐碱地，需穿越盐渍土、软土等多种复杂地质。全线仅隧道就有77座66.3公里，桥梁396座81公里，车站36个。工程量大，技术复杂，施工难度大，资金紧张，建设任务十分艰巨。同时，由于朔黄铁路实行的是项目法人负责制，对铁路建设、运营、还本付息及资产的保值增值实行全过程负责。建设的责任、运营的压力、还本付息的风险和资产保值增值的压力，全部压在了公司身上。所以，我们必须在建设的时候，就要考虑的运营、还本付息的问题。为此，我们确定了“统筹规划，分段建设”的建设方针和“边建设、边运营”的建管模式，有效地提高了投资效益，减少了经营风险，实现了提前还贷；同时，无论是在处理工期、质量、投资关系上，还是在施工方案确定，施工设计和队伍的选择 等重大决策中，我们始终坚持“高起点、高标准、高质量、保部优、争国优”的建设指导思想，严格执行项目法人负责制、招投标制、监理制和合同制，保证了建设队伍和物资设备供应商的整体素质，奠定了朔黄铁路整体创优的基础，强化承发包合同的刚性，保证了建设工期和投资控制的如期兑现。通过38项优化设计，采用41项高新技术，设立1200万元奖励基金重奖质量样板工程，有效地保证了工程质量、投资控制和工程进度。在全线质量合格率达到100%，208.8公里获铁道部优质工程奖，87.6公里获鲁班奖，239公里获“詹天佑大奖”，1座特大桥荣获国家优质工程银奖，1项施工技术获国家科技进步二等奖，工期提前一年零两个月的，并一举开创“当年铺通，当年运营，当年组固，当年还贷”的铁路建设先河的同时，经国家审计节约概算投资27.5亿元，有效地降低了运营以来的维修成本，提高了投资效益，奠定了朔黄铁路公司快速发展的硬件基础。

朔黄模式的运营管理制度创新。朔黄铁路运营管理模式是按照“源于国铁，优于国铁”发展思路，对公司制度、组织模式、管理体制和基层管理等方面进行全面创新的结果。概括起来就是“规范运作、自主经营、网运分离、联合运营，统分贯融、保障综合”。摒弃了“大而全、小而全”的传统组织模式，在公司统一指挥运营生产的前提下，借鉴铁路业务重组中的网运分离思路，将线路等固定设备与机车、车辆等 移动设备分离，建立起规范的准入制度，并在此基础上此入市场竞争机制，在机车、车辆上按照专业化分工原则，择优选择6家外联协作单位形成运营联合体；在修程上借鉴“网运分离”思路实行修程分管，即在日常养和中修上实行自管，大修原则上委外。在管理体制上，朔黄铁路公司实行“公司—分公司”两级管理、“公司—分公司—工队”三级核算的管理架构，按业务属性对管理权限进行分类，在运输调度指挥、财务、物资等方面实行集中统一管理，基层管理权限基本下放到分公司；在管理机构设臵上，按照“资源共享，设备共用，机构精减，人员减少，财材集中，基础加强”的原则，将原先设计的9个段，改为具有综合职能的3个分公司；同时，按“块”设臵公司、分公司职能部门，按“条”设臵专业化作业工队，有效地改变了专业分工过细、结合部扯皮的问题；同时按照综合化保障体系的思路，实行党群部门综合、后勤部门综合，对通用性生产辅助设施设备实行综合管理，实现共用，避免重复投资，节约运营成本，提高综合保障能力。年运量从2001年1665万吨增加到去年的1.15亿吨，运输单位成本从2001年的0.01196万元降低到去年的 万元，主营业务收入从82742万元提高到去年的 万元，人均劳动生产率达到了 万吨公里/人，有8项经济综合指标在国内同行业领先，有2项在国际同行业领先，充分显示了公司运营管理制度的创新效应。朔黄模式的经营制度创新。只有进行战略、运营和人员三大制度同步创新，才能灵敏地适应外部环境的变化，企业才能实现高效运转，完成担负的使命和目标。基于这样的认识，朔黄铁路公司建立起了高效的企业经营机制。对于公司战略，由公司的最高决策层—董事会负责提出总体构想，由各职能部门在充分调查研究的基础上，形成初稿后再提报公司董事会审议，审议通过后由经理层组织实施，这样一个既有民主又有集中的战略决策过程，较好地保证了决策的科学性、正确性和有效性。如在全面科学分析的基础上，朔黄铁路公司将“十一五”期间的战略目标确定为实施“北上南下”战略，建成北上天津的黄万铁路和南下龙口的黄大铁路，形成“一路对多港”的鱼刺型强势经营格局，将朔黄铁路打造成“绿色、高效、数字化”铁路网，基本形成以煤炭运输为主的多向、多品种运输经营格局。这些战略目标既与天津港北煤南移的战略呼应，也与河北省临港工业区的发展战略合拍；既符合公司强势经营发展的需要，也满足了地方政府的发展要求，既体现了合作，也实现了双赢。在运营流程的控制上，我们基于明确岗位职责、对业务流程实时监控、对业务活动结果进行绩效考核三大内容，在物资、财务、安全生产等各个方面都建立了规范的控制流程，确保了企业各项活动的有序进行。在人员流程上，公司重点在“选、育、留、用”等环节上大胆创新，建立起了结构优化、层次分明、稳 定高效的管理团队和高素质、高技能的员工队伍。公司、分公司仅配备了37名中层管理干部，承担了原设计方案中157名处级干部的任务，在运量达到1.2亿吨、新建黄万铁路投入运营的情况下，员工总数也仅达到了9000人，仅有原设计年运量6450万吨定员1.8万人的一半，并且长期合同工仅有924人。在用工制度上，我们采取了人事代理制、联合运输单位、集体劳务输入单位、国铁退休技术骨干、季节性短期工并存的多元用工体系，并将他们纳入公司统一管理，与长期合同制员工政治待遇上一样看待，执行规章制度上一样要求，工作生活上一样关心。在人才的使用上，对副总经理以下的岗位全部实行竞聘上岗，彻底打破了身份的界限，不论是长期合同工、短期合同工，还是返聘人员、劳务输入人员、联合运输单位人员，只要符合岗位条件，都可以公平地参加各类岗位的竞聘，并择优聘用，激发了员工奉献朔黄的积极性、主动性和自觉性。

朔黄模式的文化创新。良好的企业文化是实现企业目标的内在动力。多年来，朔黄铁路公司始终把文化创新作为企业管理的重中之中看待，通过各种规章制度和导向致力于培育“诚信和谐、敬业致远”的核心价值观和“精实、创新、安全、高效”的理念，坚持科学发展观，走创新和谐持续发展之路。在对内追求和谐发展的同时，也把公司的核心价值观和理念体现到了履行社会责任上，为公司创造了宽松的发 展环境。依法纳税。截止今年7月31日，公司累计向国家和地方缴纳税收49.73亿元。在今年国家税务总局公布的2006年度“中国纳税百强”中，朔黄铁路公司以14.97亿元名列第100名；在“中国企业所得税纳税百强”排行榜中，以13.94亿元跃居第42位。注重与地方建立利益表达协调机制。与地方政府建立分级协调机制，按照互利互惠、合作共赢的原则，及时主动地解决他们因支持朔黄铁路安全运行所遇到的不便等问题，使政府、百姓和社会各界更好地了解公司，支持公司可持续发展。积极捐助公益事业，先后捐资1200万元用以支持教育、慈善、残疾和体育事业。致力于公司与环境的和谐，积极利用先进设备和工艺，主动加大防治污染的力度，大力推行绿色运输。为保持西段远古时代的自然风貌，建设了占该段线路总长32%的桥梁隧道；为减少工程开挖和填筑对生态环境的破坏，平整恢复了128处取土场，造地6629亩；为避免水土流失，先后投资1.02亿元，在铁路沿线种植树木和进行文物勘察；投资774万元对全线34个车站配套污水处理设施；投资近10亿元将更换无缝线路、在临近村庄地段安装声屏障以减少噪声；投资3000多万元将沿线车站的燃煤锅炉洗浴全部改造为太阳能洗浴；对黄万铁路房屋采暖全部采用地源热泵技术。这些措施，使千里朔黄线保持了优美的自然生态环境。受到了沿线政府和百姓的好评，被国家授予了“国家环境友好工程”称号。各位领导，各位企业家，女士们、先生们，朔黄铁路公司作为一个年轻的合资铁路公司，在制度创新方面进行了一些实践，作出了一些探索，也取得了一些效果，但现有的发展成果与我们打造“国内领先、国际一流的现代铁路企业”这一目标还相去甚远，创新发展之路还任重道远。面向未来，我们将全面落实科学发展观，立足服务国民经济和沿线经济的发展大局，加大创新的脚步，最终将企业建设成为充满生机与活力的创新型和谐公司，为建设小康社会做出更大的贡献。

合资铁路管理 篇6

关键词：合资铁路,管理模式,投资

合资铁路开始于20世纪80年代初, 作为改革开放以来新出现的事物, 它不仅充分调动了铁路建设各方面的积极性, 还拓宽了投资融资的渠道, 完善铁路网的布局, 加快铁路网建设, 缓解铁路运输供求的矛盾, 加速了铁路发展, 并为带动区域经济和地方经济协调发展做出了极为重要的贡献。在20多年的发展过程中, 全国铁路营业里程中合资铁路的比例越来越高, 运输规模也在逐渐增大。合资铁路不仅成为了我国铁路路网的不可或缺的一部分, 也分担了铁路路网的部分运输量, 在一定程度上缓解了国铁运输能力的不足, 由此沿线地区经济的

先动工后结账的方式进行了根本上的改变, 避免了工程投资的失控。因此, 我们要在铁路基建项目的招投标中, 对投标单位的资格和报价进行严格审查, 依法推动投标单位的竞争, 防止产生腐败和违法现象, 对工程造价进行有效控制。

(三) 提升会计核算制度

在铁路基建期建立起完善的会计核算制度, 可以为铁路基建项目的管理和实施提供具体的资金信息, 并根据财务信息为工程的建立提供合理的资金核算和账务处理。提升铁路基建期的会计核算制度, 加强财务评价工作, 完善财务体系, 对于铁路的投资利润率、投资回收期、借款偿还期和企业内部收益等指标核算, 都起到了帮助作用。

(四) 加强铁路基建项目的审计评估

健全铁路基建的监管制度, 通过对财政投资评审和行政审计等的引入, 逐渐加强铁路的基建过程和竣工后的检查和审计, 对发现的问题要及时处理, 促进铁路整体规范投资行为。同时, 对基建期财务管理中审计发现的违规行为进行严肃处理, 并对实施中发现的问题进行整理和完善。

(五) 加强对财务人员的培训

会计人员的素质低下导致铁路的财务管理出现问题, 要提高会计人员的自身素质, 就一定要对会计进行专业的知识技能培训和道德素质的培训。会计人员只有从自身做起, 提高职业素质和专业技能, 才能帮助铁路的建设走上正轨, 才能满足基建期的财务管理需求。为此, 企业要经常对会计人员进行专业培训, 适时组织有经验的老员工对新员工做专业知识的讲解, 发展也得到了极大的促进, 并且在投资、经营、管理等各方面也有一定的突破, 合资铁路对于我国铁路的发展有非常重要的借鉴作用。发展合资铁路是加快我国铁路建设步伐的一个重要途径, 也是我国铁路适应市场经济发展、深化经营体制改革的重大成果。随着运输能力的快速形成和提高, 合资铁路在全国铁路运输市场中发挥的作用将会越来越显著。

作为我国铁路投资融资体制改革的突破口, 合资铁路经过近二十年的发展, 取得了相对丰硕的成果。但是, 由于当前我国大部分合资铁路项目依然存在着经济效益不高、经营困难、投资回报较低等一系列问题, 因此阻碍了合资铁路更深的发展。合资铁路能否进一步实现自我滚动的发展目标, 关键就在于处理好项目的投资管理工作进而提高项目的投资效益。投资管理工作是一项综合繁杂性工作, 这项工作需要项目出资人或者出资人代表单位管理者学习现代企业制度的知识和社会主义市场经济理论, 并进行有效的实践探索, 遵循开拓创新、深化改革的理念, 切实贯彻项目法人责任制, 为合资铁路项目营造良好的发展机制, 要始终以提升投资效益为中心, 坚持投入产出的观念, 树立市场意识、风险约束意识、质量意识、安全意识、效益意识、忧患意识, 对项目和公司实行科学管理。在实际投资、经营、管理过程当中, 需要把握好以下几个方面。

并引导大家对工作中常出现的会计问题做出讨论, 才能真正的提升会计人员的专业素质, 财务会计人员才能真正为企业的资金管理运营做出贡献。

综上所述, 财务管理在铁路基建企业中是一项既复杂但又必须重视的工作, 因此, 国家应针对铁路基建项目制定出一套完善的资金管理体系, 同时, 企业领导也应对资金管理工作高度重视, 并对财会人员进行严格的培训。而财会人员也应提升自己对待资金管理的责任感, 通过努力学习来增加自身的职业素养。只有各方面共同配合, 铁路基建企业的资金管理才能够真真实实的发挥作用, 从而避免不必要的资金流失和浪费。

参考文献:

[1]吴立香.铁路基建财务管理面临的问题及对策[J].管理荟萃, 2009

[2]王潇彧.浅谈如何加强铁路基建财务管理[J].经营管理, 2013

[3]赵吉雄.加强铁路基建财务管理的若干思考[J].企业导报, 2011

[4]肖鹏.加强铁路企业财务管理工作的思考[J].铁路运输与经济,

[5]聂惠东.浅议地方铁路运输企业财务管理[J].会计之友, 2008

一、把握并处理好大法与小规的关系, 要坚持使小规服从于大法

投资管理首先需要遵循投资、经营、基建、企业、金融、管理等各方面的法律法规、规章、规范和制度运作。合资铁路项目除了受到铁道部还要受到国家综合、建筑、财政、土地、交通、环保、水利等部门以及出资的各个地方政府的直接或间接管理。在实际工作中, 我们要始终坚持小规服从于大法的原则, 要认真学习掌握并严格遵守合资铁路管理办法、公司法、招标投标法、合同法、监理制度、项目法人责任制等一系列相关法律法规, 然后依照法律、法规所制定的规矩, 制订规范公司及项目的各种规章制度, 并且要自觉遵守、严格执行。这样就能够保障各项工作不仅符合规矩、还能顺利快速地展开, 项目能够高效、健康、持久地发展。

二、正确处理循规和创新的关系, 坚持以发展为原则

在项目前期, 中铁建对铜九、烟大两个项目选用了设计方案竞选、勘测监理试点改革和聘请有关单位、专家咨询等一系列的有效措施, 优化了设计方案, 并且降低了建设初期的规模和投资, 为铁路建设体制改革的推进进行了有益的探索。

在项目的建设过程中, 中铁建遵循社会主义市场经济规律, 充分利用市场的竞争机制, 坚持按照招标择优选择监理和施工单位, 将工程的工期和质量与经济效益直接挂钩, 并实行风险抵押金制度, 并在监理、施工的合同中明确表达, 在施工的过程中要严格按照合同的约定办事, 不过关的工程不给予验工计价, 而对那些工程质量优良、提前工期的工程要给予适当的奖励, 这样就较好地控制了工程的质量与工期。

在项目的经营过程中, 中铁建借鉴了国铁的经验, 针对每个项目的特别之处, 分别制订了运营方案与管理模式, 集中了合资铁路与国铁双方的优势, 优化了国有资产的配置。而对于基础设施, 中铁则进行综合维修管理机制, 这样大大降低了铁路经营成本。两种模式不仅压缩了人员, 精简了机构, 还大大降低了管理上推诿扯皮的现象, 实现了工作效率和效益的提高。

三、正确处理各股东的关系, 以团结合作为原则, 实现双赢

作为合资铁路公司生存与发展的基础, 良好的股东关系将直接影响到项目的发展和投资的效益。通过真诚合作和相互适应, 把项目搞好, 共同维护公司的利益, 这才符合大家的共同利益。因此在多个项目的运作过程当中, 要与他方出资者代表互相理解, 进行积极沟通, 严格执行公司的规定与章程, 遵照规定的程序做事, 不仅要坚持原则, 还要保持工作的灵活性, 以及时化解不必要的争议, 解决实际问题, 逐步建立良好的合作关系, 奠定项目的健康持续发展基础。

四、正确处理项目前期和后期的关系, 以少投入多产出为原则

项目策划是后期建设的重要基础。中铁建不仅加强了设计相互协调, 保证了项目勘测和设计的质量, 根据建设的实际需要, 科学合理地制订了资金筹措方案、科学安排建设资金, 尽可能降低投入资产, 制订了科学的施工组织设计大纲, 要求做到每建设一段就运营一段、产生效益一段, 这样在确保工程品质的大前提下, 大大地降低了项目初期的投入资金, 努力提高项目的投资收益。邯济铁路最初设计包括17个站, 而实际中依据预测的初期的运量, 先安置了14个站, 后来又建了3个站。2001年铁路运量迅速上升后, 针对运能趋于饱和的情况, 适时安排了2个缓建站。这样不仅满足了不同时期的运输需求, 也极大地减小了邯济铁路初期的投资, 在一定程度上为国家节省了一笔建设资金, 缓解了还贷压力, 取得了优良的经济效益。朔黄铁路分为东西两段建设, 建成西段后便开始运营, 并实现了“当年建成, 当年运营, 当年赢利, 当年分红”的奇迹。

五、正确处理投资、质量、安全、工期和效益的相互关系, 把投资效益为中心作为原则

工程建设是项目运作与发展的基石。进入建设阶段, 项目的关键点就在于要把工程的“投资、质量、工期、安全”控制好, 目的就是要形成优质资产、不断提高公司投资效益。认识到投资、质量、工期、安全是相互矛盾的统一体, 就要求我们在投资管理的工作中, 应力求最大尺度地削减投资量, 坚定不搞“大而全, 小而全”的决心, 但是也坚决不能以降低投资为目的而降低技术标准。要狠抓质量, 铁路建设要优质优量地完成, 特别是基础设施, 我们要始终坚持“质量第一”的理念, 但是也不能过分追求质量, 超大规模、超高标准, 无谓地加大投入。同时要保证工程按期或者适度提前完成, 尽可能使项目及早产生效益, 但是也不可以为了抢工期, 而忽视了质量问题或增加投资。同时, 我们要认识到安全生产是工程实施的基础。总之, 要统筹安排、科学管理, 控制好投资、质量、安全生产、工期的关系, 高品质、高效率、高速度, 安全地建成合资铁路。

六、正确处理前后方道路与本线, 站前站后的建设安排, 以系统工程为原则

在项目策划和建设的过程中, 我们还要以系统工程为原则, 注意本线和前后方的通道、本线的能力协调, 避免建成后项目的运输能力不足或过剩的问题。

七、正确处理与合资公司、监理、施工、设计、运营单位和当地企业与政府的关系, 以平等协商为原则

只有正确处理与合资铁路公司、监理、施工、设计、运营单位和当地企业和政府的关系, 才能做好项目投资管理工作, 这样才能为项目的良好运作营造较好的环境。作为项目建设、运营管理的指导者, 中铁建坚持遵循市场运作法则, 对设计、施工、监理、运营单位实行契约化管理, 通过签订合同约束各自的行为。对于项目沿线的地方政府、企业, 中铁建主动汇报、沟通情况, 使项目建设、运营与地方规划、经济发展相适应, 寻求共同发展。

参考文献

[1]刘小叶.铁路局加强合资铁路公司财务管理探讨[J].铁道经济研究, 2010 (04) .

[2]黄冬松.铁路局对合资铁路公司管理方式的探讨[J].铁道运输与经济, 2009.

合资铁路财务监管问题及对策 篇7

一、合资铁路概述

(一) 合资铁路的界定

关于合资铁路的界定要追溯到20世纪90年代改革开放时期。1992年8月国务院下发的合资建设铁路意见通知是最早的法律界定文件。该文件认为合资铁路是包括企业、地方政府等在内的众多投资方与铁道部进行合作, 参与到铁路的建设和经营过程中来, 倡导形成一种联合兴建铁路的合作机制。随着时间的推移, 对合资铁路界定的合作范围不断扩大, 到了1996年, 除了上面提到的一些合作方, 合资铁路的合作方还包括了中央各部委。发展到今天, 随着投资主体及其参股形式的多样化, 合资铁路所包括的范围将进一步延伸。

(二) 合资铁路的特征合资铁路是在铁道部的统一领导下, 依

据公司法的规定建立同时是符合现代企业制度要求的铁路运输企业。其特征主要表现为:

(1) 多个投资方共同经营。合资铁路从其成立之日就不再像传统铁路一样只有铁道部这一个投资主体。各级地方政府和多种经济实体都有可能加入到合资铁路的建设中。目前, 投资的形式有各个省级管理机构就其辖区内的铁路建设与铁道部进行战略合作, 此外还有各种经济实体来进行投资入股。根据铁道部资料, 内蒙古作为合资铁路发展最快的地区, 在建及即将开工建设的一些合资铁路, 吸引投资者40多家, 吸纳社会资本达400多亿元, 既有煤炭、电力等大型国企又有民营企业和自然人。合资铁路这种由多个投资主体参股的铁路建设形式的出现是我国铁路发展史上一个制度创新, 打破了以往单一垄断经营的格局, 激活地方政府、民间资本的投资意识, 创新铁路行业组织模式。这样可以在很大程度上解决铁路快速发展的资金需求, 外部资金的注入可以使工程项目迅速实施, 建设工期按期完成。此外, 通过引入多元投资主体, 还可以对铁路建设资源进一步优化配置, 从政策、投资、税收等方面改善建设环境。如吸纳地方政府投资后, 在地方政府参与管理中会出台相关优惠政策通过减少税收或降低征地拆迁费用等方面, 优化合资铁路的投资经营环境, 降低铁路建设成本。合资铁路建设施工、设计、咨询等方面通过面向市场招标, 设立项目法人, 充分考虑建设成本因素, 降低工程造价。

(2) 建立与完善公司治理结构。目前我国的合资铁路组建的主要形式是按照公司法的要求建立有限责任公司或股份有限公司, 作为独立的法人实体, 公司在组织结构的设置上都建立了完整法人治理结构, 对公司的董事会、监事会以及管理层都有具体的职能要求, 同时要求公司对自身的整个经营活动包括筹资、运营、还债、投资等经营活动负责。

(3) 行业管控与科学的管理方式相结合。合资铁路作为铁路运输企业受到铁道部严格的行业管理, 有关运量以及运价还有收入的清算等方面都要受铁道部的统一领导。合资铁路与国铁有根本的不同, 它在成立伊始就建立了现代企业制度, 作为自负盈亏的主体, 要对筹资、建设、运营、盈利、还贷等经营全过程负责。因此, 一方面合资铁路要受到铁道部的行业管控, 在运量、运价和收入清算方面要统一归属于铁道部的领导, 另一方面作为合资铁路的经营者必须采用科学的管理方式, 提高管理水平, 以确保企业盈利、按时还贷。可见, 合资铁路的经营管理的复杂性。

二、合资铁路财务监管现状

(一) 产权不够明晰

由于合资铁路是由多个投资方投资形成的公司制企业, 在其新建之时明晰各方的产权就尤为重要。目前, 国有股权代表的铁道部与各级地方政府及其它投资主体在组建合资铁路的时候并没有针对各方投资份额进行责、权、利的明确划分, 由此造成合资铁路公司在成立后的运营过程中, 各投资主体对应获取的收益或应承担的亏损责任往往产生纠纷。蓟港铁路有限公司就由于其近4亿元在国、地铁形成的设施、装备与既有的设备融为一体, 难以划清产权界限, 导致其无法享有完整收益权, 亏损严重。所以明晰的产权关系是合资铁路财务监管实施的基础, 做好这项工作才能保障合资铁路投资各方的合法权益。

(二) 各铁路局作为直接监管主体的弊端逐步显现

依据我国合资铁路管理办法 (试行) 中的明确规定, 铁道部要对合资铁路实行行业归口管理是合资铁路的总监管者。各省铁路局是接受铁道部的委托, 通过设立专门机构来对其辖区内的合资铁路负责归口管理, 是具体的直接监管者。初建合资铁路, 各省铁路局作为一个实力薄弱、铁路运营能力相对较低、经验不足的经济实体, 想要快速发展就必需要得到省路局的扶持。而作为省路局最初也通过对合资铁路的各级人员进行培训、生产运营进行指导、运力进行统筹等方面给予合资铁路很大的帮扶, 对其快速发展起到积极作用。但随着合资铁路不断发展, 由各路局作为直接监管主体的弊端已逐步显现:限于大多数合资铁路的运营管理体制, 各铁路局作为直接监管者既是合资铁路的主管部门, 又是合资铁路运营管理的受托单位, 还是该国有线路的经营者, 对于委托方和受托方的权责、收入的监管和考核就无从规范。铁路局作为国有资产出资者代表又会在很大程度上限制合资铁路的自主经营。从目前改革趋势来看, 铁道部是国家行政管理部门负责出台政策, 监管整个铁路行业的建设和运营, 而其下属各路局则是要经营所辖的铁路建设及运营, 属于自负盈亏自主经营的企业, 然而它又以监管者的面目出现对合资铁路进行监管, 这种政企不分的现象导致合资铁路的盈亏受到各路局的控制, 而作为地方参股投资方却无法主导, 影响到后续投资的积极性。

(三) 财务监管的依据是过时的政策、法规

我国现有涉及到合资铁路的法律及相关规定已十余年尚未修订, 年代久远, 且经过十几年的发展, 合资铁路的发展所涉及的问题已非过去的法规规定所能企及, 股权划分、会计制度、财务管理、利润分配等各环节出现的新问题都无法找到政策法规依据, 这也阻碍了合资铁路在快速发展道路上的规范化管理。

(四) 沿用国铁监管模式监管模式缺乏创新, 作为监管方的各

路局按照传统的做法采用老套路, 单一的方法, 对合资铁路进行监管。并没有考虑到合资铁路本身是按照现代企业制度建立起来的新型铁路模式与所属站段的管理有很大的差别, 基本上照搬了国铁的管理模式。从监管的角度, 作为国有出资方产权代表的各路局, 本应重视国有资产的保值增值, 加强对资本的监管。但沿用传统监管模式无疑忽视了对合资铁路财务的事前监管、事中控制和事后监督的监控活动。针对合资铁路的财务制度建设、财务人员的管理、全面预算管理, 有效的考核和激励机制的建立、收入和费用的清算制度的完善等都没有发挥应有的作用。

(五) 监管委托人未发挥有效作用

由于合资铁路产生发展的条件各异, 尽管大多数合资铁路公司是依据公司法建立并在公司名称中出现“有限责任”或“股份有限”字样, 同样也建立了公司董事会和监事会及管理层, 但公司董事会及监事会作为财务监管人对合资铁路的财务监管作用并未得到有效发挥, 有名无实, 同时监事会中人员的素质和结构与制度的需要不相称, 亟待完善董事会和监事会的职能。

三、合资铁路财务监管对策

(一) 明晰合资铁路产权

著名经济学家罗纳德·科斯 (R.Course) 曾指出:市场运行缺陷的根源在于产权界定的含混模糊, 如此会导致摩擦和障碍在交易过程中频出, 而这种现象是会严重阻碍企业行为和不利于资源优化配置。首先, 要对投资各方的资产所有权、法人财产权进行界定, 进而明确投资各方权责, 对各种表现形态的产权进行量化, 形成合资铁路企业的资产来源, 以明确核实企业的资产总额并有效加以利用, 既能明晰国有资产价值总量又能使其保值增值。其次, 对于产权的变动, 利用市场化模式通过产权交易市场来进行产权交易。在市场成熟的条件下, 涉及到合资铁路企业发展过程中的扩大重组或并购应主要通过市场化的产权交易方式或完善的资本市场运作来实现。

(二) 明确监管主体

现有的由各铁路局作为出资方代表对合资铁路进行管理的委托监管体制已阻碍了合资铁路的发展, 如何既能保证铁道部作为行业主管部门对合资铁路的监管, 又能使合资铁路公司具有活力, 成为真正意义上具有完善现代企业制度的独立运营企业。要从根本上改变目前政企不分的现状, 就必须要明确合资铁路的监管主体。铁道部作为行业主管部门对合资铁路起着宏观调控作用, 确定国有资本进入合资铁路的目的和范围。设立合资铁路国有资产管理机构作为监管主体, 它是介于政府和合资铁路公司之间的、独立国有资本代管机构, 是合资铁路中国有资本的出资者代表, 对铁道部属国有资本拥有占有权, 具有明确的监管责任。独立的合资铁路国有资产管理机构以投资额为限对合资铁路债务承担责任, 同时享有法律规定的权力, 更重要的是肩负着对经营者的激励和监管的责任, 作为政府和合资铁路之间的桥梁, 协调合资铁路与政府、铁道部、各路局之间的关系, 以利于合资铁路的可持续发展。

(三) 完善财务监管的制度、法规具体对策是:

(1) 完善合资铁路财务制度。修改过时的财务管理办法, 结合合资铁路特征, 制定对合资铁路的筹融资资金管理、铁路运营资本管理、国有资本金的管理等各项资本金管理制度;为提高运营效率, 加强对收入及利润分配的管理, 同时要严格控制成本费用的开支, 规定开支范围, 细化开支项目, 制定一些日常开支的比例或标准, 杜绝超支、超标行为的发生, 对于跨期费用和收入的处理, 按照规定的摊提方法进行处理;完善财务审批制度, 合资铁路各级财务人员对超过职责权限内的会计事项应向上级提出申请, 由上级财务部门或职能权力部门批准后予以执行, 如对外投资或担保事项就需要经过铁路权力机构表决决定后才能执行。

(2) 建立健全合资铁路会计制度。会计工作是实现财务监管的基础工作, 会计核算资料提供了监管的直接依据。会计制度的建设可以从源头上监控资源的流向, 优化了会计核算流程的设计, 制定了统一的会计处理方法并配备合格的会计人员。随着会计电算化的普及, 制度建设中还会涉及到会计电算化制度中的会计处理流程设计, 多个责任中心划分、指标核算范围、设置内部凭证与报表等, 包括会计软件使用要统一、职责权限有限制等制度方面的内容。

(3) 理顺会计关系、正确选用会计政策。首先, 合资铁路要遵守会计制度的规定提高会计信息的质量, 其次, 正确选用会计政策, 主要体现在对固定资产折旧的计提采用方法的选择、存货计价方法的选择 (采用先进先出法还是加权平均法) 、准备金的计提 (是否计提减值准备或跌价准备) , 选用不同方法会直接影响企业的经营收益。按照谨慎原则, 为真实的反映合资铁路公司财务状况可采用历史成本与市价孰低法、计提资产减值准备等会计政策, 所以从稳健经营的角度考虑, 目前合资铁路公司应结合其发展战略正确选用会计政策, 走可持续发展的道路。

(四) 完善董事会与监事会的监督职能

当前的合资铁路董事会成员的双重身份类似体育比赛场上的一种不正常现象:运动员兼裁判员。他们源于投资方代表且又大都是管理执行层成员, 让运动员去监督自己, 同时做裁判员, 这种情况下的监督职能实现的可能性非常小。引进独董 (独立董事) 是目前通用的一种做法, 强调其行为、判断的独立性, 监督的有效性, 有利于改善目前的董事会监督难的现状, 进一步提高董事会的工作质量。此外, 可采取对合资铁路外派监事的做法, 外派监事可抽检铁路各部门运行状况;监督部门经理人的经济责任履行情况;实行责任追究制对于违犯法律或相关公司规定并带来经济损失的人员所应履行的法律责任在董事会提案, 根据所调查资料撰文做出监管报告等。

参考文献

合资铁路管理 篇8

合资铁路公司是按《公司法》的相关要求成立的, 是调动地方政府和社会投资者积极性、推动我国铁路投融资体制改革、加快铁路网建设的一种重要企业组织形态。笔者拟通过合资铁路公司引入平衡计分卡如何修订和完善绩效考核指标体系进行初步探讨。

一、目前合资铁路公司绩效考核体系的弊端

目前, 合资铁路公司与大多数中国企业一样, 在绩效管理方面投入很大精力, 却没有取得明显效果, 究其根源, 主要是绩效考核体系存在如下弊端。

1.绩效考核指标体系缺乏科学性

由于缺乏科学的绩效指标分解工具, 没有从公司战略的角度去设计考核指标体系, 如考核指标与公司战略之间脱节, 设置随意性较大, 指标与指标之间关联缺乏逻辑性等问题。

2.日常绩效指导不到位

由于公司管理层绩效管理手段不够明确, 考核指标设置模糊, 不科学, 导致考核者无法正确指导和准确评估, 最终导致绩效考核走过场, 流于形式, 无法真正实现公司的战略意图。

3.员工薪酬未能与绩效挂钩

公司管理层实行年薪制后, 绩效考核只针对管理层人员, 其他基层员工薪酬实行平均主义, “一刀切”, 没有真正实现员工薪酬与绩效挂钩, 干好干差一个样, 工作磨洋工, 不能充分发挥员工的主观能动性和创造力, 严重阻碍公司的进一步发展。

4.绩效考核只注重财务指标而忽视了其他非财务指标

反映经营业绩的财务指标无法涵盖绩效的全部内容, 仅能够衡量过去经营活动的结果, 无法评估未来的绩效表现, 容易误导公司的未来发展方向, 且让经营者注重短期行为, 急功近利, 导致公司的竞争力下降。

二、合资铁路公司绩效考核指标的设计

平衡计分卡 (BSC) 从四个方面构建公司的绩效考评控制体系:财务方面、客户方面、内部业务过程、学习与成长方面。这四个方面的指标通过因果关系, 构成了一个完整的评价考核控制体系。为实现公司的战略目标, 结合合资铁路公司的主要经营业务, 可以将公司的战略控制指标体系按照平衡计分卡的四个维度分解, 如表1所示。

运用BSC工具设计合资铁路公司绩效考核体系, 四个维度的指标控制值和业绩计分值分别如下。

(一) 财务维度 (40分)

1. 安全性 (20分)

从财务内部控制制度、资金支付、对外担保、应收账款进行评分。

(1) 财务内部控制制度 (5分) 。没有建立财务内部控制制度扣5分。财务内部控制制度不完善、缺项, 内容模糊, 责任不清, 按项进行扣分。

(2) 资金支付审批程序 (4分) 。审查资金支付审批程序是否严格执行大额资金联签制度。违规支付每起扣1分。

(3) 对外担保 (5分) 。没有经董事会、股东会授权批准违规对外担保并造成经济损失在100万元以上的扣5分, 在50万元以上至100万元的扣4分, 在50万元以下的扣3分。违规对外担保但未造成实际经济损失的, 每发生一起扣1分。

(4) 应收账款考核指标 (6分) 。从应收账款周转天数、应收账款周转率指标进行评估考核。

(1) 应收账款周转天数 (2分) 。应收账款周转天数=360天÷应收账款周转率=平均应收账款×360天÷销售收入。该指标值根据行业水平和公司的资金周转情况合理设定为30天为宜, 该指标低于30天得2分, 每高于10天扣0.2分。

(2) 应收账款周转率 (2分) 。应收账款周转率=销售收入净额÷应收账款平均余额。该指标根据行业水平合理设定为25%, 该指标低于25%得2分, 每超2%扣0.2分。

(3) 坏账损失风险 (2分) 。对公司超过两年期以上三年以下的应收账款总额不得超过年末全部应收账款的20% (1分) , 每超1%扣0.2分;对公司超过三年期以上的应收账款总额不得超过年末全部应收账款的5% (1分) , 每超1%扣0.2分。

2. 效益性 (10分) 。从净资产收益率、运输收入增长率、利润增长率等进行评分。

(1) 净资产收益率 (3分) 。净资产收益率=净利润÷平均净资产×100%。该指标反映股东权益的收益水平, 用以衡量公司运用自有资本的效率。指标值越高, 说明投资带来的收益越高。

(2) 运输收入增长率= (本年运输收入总额-上年运输收入总额) ÷上年运输收入总额×100%。该指标 (3分) 反映公司的发展水平。

(3) 利润增长率= (本年利润总额-上年利润总额) ÷上年利润总额×100%。该指标 (4分) 反映公司的盈利水平。

3. 流动性 (10分) 。从流动比率及现金流量指标进行评分。

(1) 流动比率 (4分) 。

流动比率=流动资产÷流动负债。该指标反映公司的偿债能力。流动比率≥1.5不扣分, 每不到0.1扣减0.5分。

(2) 现金流量财务指标 (6分)

(1) 现金到期债务比 (2分) 。现金到期债务比=经营活动现金净流量÷本期到期的债务 (本期到期债务=一年内到期的长期负债+应付票据) 。公司设置的标准值为1.5, 现金到期债务比≥1.5不扣分, 每不到0.1扣减0.5分。

(2) 现金流动负债比 (2分) 。现金流动负债比=年经营活动现金净流量/期末流动负债。企业设置的标准值:0.5, 现金流动负债比≥0.5不扣分, 每不到0.1扣减0.5分。

(3) 现金债务总额比 (2分) 。现金流动负债比=经营活动现金净流量÷期末负债总额。企业设置的标准值:0.25, 现金债务总额比≥0.25不扣分, 每不到0.1扣减0.5分。

(二) 顾客维度 (15分)

1. 客户满意度 (12分)

(1) 客户投诉 (3分) 。公司接到客户投诉并经核实确认, 每次扣减0.25~0.5分, 由公司根据事件性质确定。

(2) 客货运服务设施配置满意率 (3分) 。包括:候车室、营业厅布局及功能满意率, 交通设施满意率。分不满意 (0分) 、基本满意 (1分) 、较满意 (2分) 、很满意 (3分) 四个档次进行评分。

(3) 作业效率满意率 (3分) 。包括装卸机械生产率、作业机械化、自动化水平满意率和作业协调满意率等。分不满意 (0分) 、基本满意 (1分) 、较满意 (2分) 、很满意 (3分) 四个档次进行评分。

(4) 员工服务水平满意率 (3分) 。包括:员工服务形象、作业规范化和服务态度等。分不满意 (0分) 、基本满意 (1分) 、较满意 (2分) 、很满意 (3分) 四个档次进行评分。

2. 客户忠诚度 (3分)

(1) 大客户增长率= (期末大客户数-期初大客户数) ÷期初大客户数×100% (2分) 。大客户增长率≥5%不扣分, 每不到1个百分点扣减0.25分。

(2) 运量增长率= (当年运量-上年运量) ÷上年运量×100% (1分) 。运量增长率≥8%不扣分, 每不到1个百分点扣减0.25分。

(三) 内部业务流程维度 (40分)

1. 客货运运输生产效率指标 (20分)

(1) 旅客周转量 (2分) 。旅客周转量=Σ[旅客人数×运送距离 (公里) ]。完成公司年度运输生产计划得2分, 每少100万人公里扣0.2分。

(2) 货物周转量 (6分) 。货物周转量=∑[货物发送吨数×发到站营业里程]=∑[各品类货物发送吨数×各品类货物发到站营业里程]。该指标是计算运输收入, 货物平均运程、运输成本和劳动生产率的重要依据。

(3) 货车平均静载重 (3分) 。货车平均静载重 (吨) =装载吨数 (货物发送吨数) ÷装车数。合理地调配车辆, 不断改进装载方法, 则可以提高货车的静载重。

(4) 空车走行率 (3分) 。空车走行率 (%) =空车辆公里÷重车辆公里×100%。该指标完成公司年度运输生产计划得3分, 每超1%扣0.2分。

(5) 运输人员劳动生产率 (3分) 。运输人员劳动生产率=换算周转量÷运输职工平均人数×100%。该指标完成公司年度工效挂钩目标得4分, 每降1%扣0.2分。

(6) 货车周转时间 (3分) 。货车周转时间 (天) =运用车数÷装车数。该指标完成公司年度运输生产计划得4分, 每超0.1天扣0.2分。

2. 客货运运输质量指标 (20分)

(1) 安全性指标 (12分)

(1) 万元货运收入赔偿率 (4分) 。万元货运收入赔偿率=本单位责任的货运事故赔偿金额÷ (货运收入总额÷10000) ×100%。该指标低于千分之一得4分, 每超万分之五扣0.5分。

(2) 万元客运收入赔偿率 (4分) 。万元客运收入赔偿率=旅客伤亡、行李、包裹丢损赔偿总额÷ (客运收入总额÷10000) ×100%。该指标低于千分之五得4分, 每超千分之一扣0.5分。

(3) 每万公里行车事故件数 (4分) , 即机车每走行万公里平均发生的行车事故件数。每万公里行车事故件数=行车事故件数÷机车走行公里 (万) 。该指标低于公司公司年度运输安全生产目标得4分, 每超一起扣0.5分。

(2) 经济性指标 (8分)

(1) 万吨公里收入率 (分/t·k m) 。万吨公里收入率=货运运输收入÷万吨公里。万吨公里收入率≥平均值, 得4分;低于平均值公司根据市场环境、国家政策等因素综合考虑酌情减分。

(2) 单位运输成本。单位运输成本=运营支出/万吨公里。考核指标值取近三年的单位运输成本平均值。单位运输成本≤平均值得4分, 高于平均值每超5%减0.5分。

(四) 员工成长与学习维度 (5分)

1. 员工学习 (2分)

(1) 员工参加培训学习情况 (1分) 。员工参加公司职能部门、行业管理部门等组织的业务培训及考试情况, 对应参加而未参加培训的以及考试成绩较差的根据实际情况扣分。

(2) 制度学习、考试情况 (0.5分) 。以公司组织员工学习、考试的记录为准, 要求每年不少于四次学习和两次考试, 每年少组织一次学习或考试扣减0.25分。

(3) 信息报道完成情况 (0.5分) 。以公司通讯报道考核为准, 每未完成任务一篇扣减0.25分。

2. 员工成长 (2分)

(1) 中级职称以上员工占比=取得中级以上技术资格证书员工数÷员工总数 (0.5分) 。以取得中级以上技术资格证书为准。中级以上职称员工占比≥10%不扣分, 每不到2个百分点扣减0.1分。

(2) 高学历员工占比= (大专学历人数×1+本科学历人数×2+研究生学历人数×3) ÷员工总数 (0.5分) 。以年末有正规学历证明为准。高学历员工占比≥65%不扣分, 每不到5个百分点扣减0.1分。

(3) 员工辞退情况 (1分) 。发生员工因违法违纪现象, 不得分。

3. 员工满意度 (1分)

(1) 员工辞职情况 (0.5分) 。保持员工队伍稳定性, 有员工辞职现象不得分。

(2) 组织业余活动次数 (0.5分) 。如体育比赛、文娱活动、旅游等, 丰富职工生活, 增进团结。组织二次以上得满分即0.5分, 一次得0.25分, 未组织不得分。

合资铁路管理 篇9

目前合资铁路公司大多债务压力沉重, 特别是运营高铁和客运专线的合资铁路公司, 经营形势更是不容乐观, 因此加强营业收入的内部控制对于改善合资铁路公司的经营状况的重要性愈显突出, 如何建立符合合资铁路公司实际, 能够更为有效地改善公司内部管理水平, 实现公司价值最大化的内部控制体系则成为合资铁路公司亟待思考和解决的问题。

一、目前合资公司营业收入内控制度的现状

随着运营合资铁路公司数量的日益增多, 合资铁路的营业收入内控制度也开始逐步建立和完善, 但由于每家合资铁路公司对营业收入的认识程度不同, 合资公司营业收入的内部控制与快速发展的新形势、新要求还不相适应, 主要表现在内控环境、制度本身、制度执行和收入专业管理等方面。

(一) 营业收入内部控制环境有待改善, 风险管理意识有待提高。

目前, 高铁和客运专线开通运营后运输生产大多实行的是委托管理模式, 这种管理体制对于统筹路网的完整性, 发挥规模效益起到了积极的作用, 但也带来一些问题。比如, 在全委托管理模式下, 营业收入业务层面的基础工作是由受托路局下属的运输站段承担, 运输站段对营业收入内部控制的受益主体定位不明确, 合资铁路公司也无法对这些站段建立有效的监督和制约手段, 使得这些站段对合资铁路公司营业收入控制的压力不足, 缺乏风险意识, 在一定程度造成公司营业收入内控机制无法形成闭环管理。同时由于运输站段是非法人单位, 业务中经常将营业收入等同于运输收入管理, 而在运输站段层面运输收入的特性及制度设计理念停留在较为传统的企业管理意识, 较少引入全面风险管理理念和系统理念。

(二) 营业收入信息的传递与沟通机制有待完善。

铁路营业收入是在运输生产过程中产生和运动的, 其管理工作与运输组织、客货营销等现场管理融为一体, 是多单位、多工种、多岗位协同完成的工作流程, 其内部控制包括管理层面和业务流程层面, 主要由与营业收入形成过程相关联的各个环节构成, 包括票据管理、售票 (制票) 、收款、售票 (制票) 数据的传输、审核、售票 (制票) 参数和清算基础信息维护、清算信息核对、收入确认与核算、运输进款和清算资金管理等, 上述每一个环节的差错都会导致营业收入的不正确, 而且控制信息的处理和反馈都是通过纵向渠道进行的, 信息传递的层次多, 控制的信息化程度较低, 信息有时候失真, 各业务相关单位之间缺乏信息联系和交换, 不能及时有效的发现差错。

(三) 营业收入内部控制制度不完善、执行力不强。

从现状看, 虽然在财务管理的相关制度中对营业收入的内部控制做了一些规定, 但总体上还是不系统、不完善, 现有的内部控制方面的文件, 大多是针对某一具体问题, 而且单独以营业收入管理的制度并不多, 内容也基本上是原则性的, 在工作中缺乏指导意义。同时由于铁路点多线长的营业收入组织架构, 监督检查工作不可能面面俱到, 造成部分人员思想上不重视, 仅将内部控制作为一种摆设, 内控制度的执行成为形式, 失去了应有的刚性和严肃性。

(四) 营业收入的控制手段有待加强。

目前铁路运输企业的绝大部分营业收入, 主要依据铁道部清算中心定期公布的清算信息, 由于全路相互之间的清算纵横交错, 尽管投入了大量的人力物力, 但由于变化的因素不断和铁路点多线长的营业收入组织架构, 目前的信息化水平无法及时将变化因素全部归入清算系统, 任何清算数据维护环节上出现问题, 均使得营业收入会发生遗漏、差错, 对营业收入的正确与否完全依赖事后的检查核对、反馈, 而现实中由于多种主客观原因, 合资铁路公司能否及时核对反馈完全取决于专业人员的主观能动性。

二、存在问题的原因分析

(一) 内控制度建设缺乏推动力。

由于合资铁路起步较晚, 相当一部分合资铁路没有形成良好的控制环境, 即从基层单位到各个管理层面尚未形成信息畅通、监控及时、控制可靠的管理体系, 同时由于大部分合资铁路公司实行运输生产全委托管理模式, 管理层也较少关注内部控制的建设与实施, 导致部分内控制度流于形式, 内部控制执行不力, 内部控制制度建设推进缺乏动力。

(二) 内控制度的落实执行不到位。

营业收入的风险伴随着运输生产经营的全过程, 规避风险是完善内部控制体系的主要目标。由于管理体制的缺陷, 受托单位对合资公司营业收入的控制缺少压力, 对合资公司的营业收入的项目和来源知之甚少, 基本等同于国铁的运输收入方式管理, 导致不知道风险点在何处, 即便有风险也不去主动防范等思想, 内部控制的压力也无法传递到岗位, 造成营业收入的资金、票据、账表及工作量信息在管理上无法卡控。

(三) 营业收入管理信息化程度不高。

保障营业收入信息的控制点缺乏信息系统固化支撑, 部分工作量和车次字典的核对和参数的维护依赖人工方式, 同一信息来源的口径有时候因系统参数维护的不及时产生不同的结果, 导致经过加工后的营业收入信息与工作量不匹配, 清算营业收入的许多数据重复录入, 信息在某些环节停留时间过长, 不能及时有效的发现差错, 影响营业收入的正确性。

(四) 内部控制手段缺少创新。

完备的内部控制制度应包括有效的实施手段, 目前, 合资铁路基本沿用国有铁路的内部控制措施, 主要采取人员分工、制度卡控、岗位牵制等手段, 但由于合资铁路人员少, 岗位不可能按照国有铁路那样设置, 导致目前的营业收入管理的成效受人为因素左右较大, 缺乏刚性控制, 监控的质量和效率不高, 特别是当营业收入管理体制或内外部环境发生变化时监控手段更显滞后, 难以适应合资铁路营业收入管理的要求。

三、加强合资铁路营业收入内部控制的具体措施

(一) 提高对营业收入内部控制的认识和理解, 营造良好的内部控制氛围。

首先领导重视是关键, 企业领导的内部控制意识和行为是企业内部控制成败的关键, 企业领导内部控制的随意性往往会降低内部控制的有效性。其次要宣传营业收入的重要性, 改变目前营业收入的管理只是依附于财务内部控制的错误观念, 要使管理层和受托单位职工充分认识到营业收入的管理贯穿于企业经营活动的各个环节, 是一项系统工程, 只有提高管理层和受托单位职工对内部控制的认识和理解, 才能形成良好的控制氛围, 从而促进营业收入的管理。

(二) 建立营业收入有效的信息平台。

取得营业收入的基础数据信息是与运能管理系统、营销管理系统是相互关联的, 由于铁路规模大、管理层次多、管理流程复杂, 各铁路局开发的信息平台又互不兼容, 信息共享的程度不高, 目前合资公司获取营业收入基础数据信息的渠道单一, 因此迫切需要建立有效的营业收入信息平台, 平台必须首先满足公司能及时获取相关的基础数据信息;其次公司也能够从上级管理部门获取准确的信息, 并能够及时准确地向上级部门反馈比对信息;三是信息平台不能仅局限公司与上级单位之间, 还可以与相关单位进行信息交换, 只有这样才能确保营业收入的准确可靠。

(三) 切实提高营业收入管理队伍的业务素质。

营业收入队伍是建立和实施营业收入内部控制的主体, 专业人员的业务素质是成败的关键所在, 互联网售票和电子支付的推广必然导致营业收入业务流程和管理模式的重构, 相应的岗位职责也会发生调整, 因此必须加强营业收入管理人员的新知识、新业务的培训, 创新和丰富业务培训的内容和方式, 切实提高营业收入管理队伍的素质。

(四) 加强营业收入各个环节的控制, 完善内部控制制度。

完善营业收入管理的重点是加强与业务程序的结合, 首先要按照部局的有关规定设计规范的营业收入管理业务循环, 并将业务循环细分为具体的业务流程, 再将每个流程分为若干个作业, 在分析业务循环的基础上, 查找该业务运行中可能出现的差错与舞弊, 然后分析业务循环中出现偏差的影响因素, 把握业务循环中的关键控制点, 对关键控制点实施重点控制, 不断的积累营业收入管理的经验, 形成规范的营业收入内部控制措施。

(五) 加强营业收入内部控制的自动化水平。

营业收入的内部控制体系的构建必须依赖于信息共享机制的建立, 必须发挥当前信息技术和网络技术的优势, 而且随着电子支付和互联网售票的推进, 客货运输的实时性、信息化及服务的透明性要求, 也迫切需要加强营业收入内部控制的自动化水平, 才能建立有效的营业收入内部控制机制, 适应营业收入管理的要求。

四、结论

总之, 营业收入是关系到合资铁路公司生存与发展的重要因素, 加强合资铁路营业收入的内部控制, 核心在制度建设, 关键在于制度的落实执行, 因此, 解决合资铁路公司营业收入内部控制中存在的问题, 必须结合合资铁路的实际, 通过不断的改善控制环境、制定合适的内部控制制度和抓好制度的落实, 只有这样才能探索出符合合资铁路实际的营业收入内部控制制度, 才能真正发挥内部控制的效用, 提高合资铁路经营效益。

参考文献

[1]赵翊, 关于企业内部控制制度的研究成果, 上铁财会.2011 (3) [1]赵翊, 关于企业内部控制制度的研究成果, 上铁财会.2011 (3)

[2]高振霞, 铁路运输收入管理内部控制的方法和要点, 财会通讯.2007 (7) [2]高振霞, 铁路运输收入管理内部控制的方法和要点, 财会通讯.2007 (7)

[3.李少武毕强彭飞雪, 浅析财务共享模式下内部控制相关体系的构建, 财务与会计2012 (1) [3.李少武毕强彭飞雪, 浅析财务共享模式下内部控制相关体系的构建, 财务与会计2012 (1)

[4]吴萍, 合资铁路公司运输营业收入研究, 上铁财会2011[4]吴萍, 合资铁路公司运输营业收入研究, 上铁财会2011

合资公司价值管理 篇10

1.1 合资公司价值管理内涵

合资公司又称合营, 一般定义为由两家公司共同投入资本成立, 分别拥有部分股权, 并共同分享利润、支出、风险及对该公司的控制权。本文的合资公司指的是狭义的合资, 即国内企业之间的合资, 不含外资。合资公司的价值管理与一般企业价值管理相似, 都是将公司的全局目标、财务分析技术和管理程序整合在一起, 推动公司将管理决策集中在价值驱动因素方面, 最大限度地实现其价值创造的经营目标, 从而实现股东价值的最大化。

1.2 合资公司价值管理目标

合资企业价值管理对于其战略的实现具有重要的作用。合资企业的价值管理即是从价值的角度出发解决企业的管理问题, 包含业绩管理和评价、经营决策、战略选择等, 其主要目的是试图通过合资企业价值管理这一手段最终实现企业的所有行动均能够增加企业的价值。

1.3 合资公司价值管理指标

管理学领域对于企业价值管理的评价指标有很多, 比如从业务管理评价角度分析的指标:业务流程性能以及效率评价指标、业务组合的合理性评价指标、业务盈利性的评价指标;从资源利用角度展开的评价指标:资源日常管理评价指标、资源开发和培育评价指标、资源与业务匹配性的评价指标;从利益相关者角度展开的评价指标:外部利益相关者参与度、利益相关者需求参与度、利益相关者满意度、关键利益相关者保持、利益相关者价值系数、利益相关者价值贡献度、内部利益相关者经济增加值等。

2 合资公司价值管理存在的问题

随着现代管理方法的推进, 越来越多的企业认识到价值管理的意义。但是在合资企业价值管理的过程中, 还存在一些问题, 比如管理方向不明、投资决策与公司价值目标不符、资本结构存在偏差影响融资渠道、治理机制不健全、评估方法选择不当。这些问题制约了合资企业的价值管理活动, 影响了合资企业价值的创造。

2.1 管理方向不明

所谓的管理方向即是企业的目标、战略和使命, 但是, 当前我国的合资企业表现出管理方向不明的问题, 这对于企业的可持续创造价值是不利的。合资企业的出资方涉及两方, 两方共同经营着企业的日常事务。由于双方的目标不一致, 加上由于多方面的限制导致的沟通不畅, 都使得合营双方的管理目标无法统一。

2.2 投资决策与公司价值目标不符

合资企业涉及到两方的利益, 因此, 在决策的制定中各方会在考量自身利益的基础上做出决策, 此时, 合资双方决策的基础是其个人的利益, 而不是公司的价值指标。企业的目标是实现企业价值的可持续增长, 而合资各方追求的是自身利益的最大化, 正是由于双方目标的不一致性, 导致投资决策与企业价值目标不符的情况发生。

2.3 资本结构存在偏差影响融资渠道

企业的经营需要进行融资, 融资过程中, 现有资本结构也会对融资产生影响。比如当前的资本结构中如果债务的比例已经较高, 那么企业就不宜采用债务融资方式, 也很难通过债务融资方式获取资金, 因为企业的财务风险过大。当前我国合资企业资本结构中债务比重过大, 据相关数据显示, 很多合资企业的自有资本不足经营资本常规比例的百分之八十, 对于资本结构的这一偏差, 也是合资企业价值管理的问题, 需要尽快予以解决, 以免影响企业融资渠道。

2.4 治理机制不健全

合资企业的治理机制往往不健全, 由于合资双方都需要对企业的日常经营做出决策, 因此, 整个企业的运行效率是低下的。再加上合资企业的双方都想安插更多的“自己人”在公司的管理层, 因此, 这类企业的家族经营痕迹较为明显。不健全的治理机制不利于企业做出决策, 影响合资企业的经营, 这也是合资企业的价值管理中存在的问题之一。

2.5 评估方法选择不当

评估企业价值的方法有很多, 指标也有很多, 选择不同的方法会导致不同的评价结果。但是当前我国的合资企业价值评价中, 对于价值评价的方法并没有统一的规定, 各企业评价的标准也是参差不齐, 不当选择评价方法, 会导致错误的结果和决策。因此, 合资企业应当审慎选用合评估方法。

3 合资公司价值管理的对策

为了使合资公司的价值管理更加的完善, 有必要对上述的各项问题展开分析, 并予以解决。本文提出了以下解决问题的办法, 比如建立正确的价值管理战略、建立合理的资本结构、实施正确的并购重组、完善公司治理机制、选择正确的评估方法。现就这几种对策分析如下:

3.1 建立正确的价值管理战略

价值管理战略的制定, 使得企业的价值管理工作有了指导, 可以有效避免在价值管理的过程中管理方向不明确的问题。在企业的价值管理战略中, 企业应就各项全局目标、财务分析技术和管理程序进行整合, 综合确定企业的价值目标。价值管理战略的制定应充分考虑合资企业当前的现状以及市场的环境, 必要时可以参考类似企业价值战略。

3.2 建立合理的资本结构

合资公司应当建立最优的资本机构, 以确保融资畅通, 也可使企业的资本成本最低。最优资本结构是根据负债与权益资本的加权平均成本确定的, 一般来说, 可以使企业的加权平均资本成本最低的资本结构则为最优资本结构。当合资企业的资本可获得程度较高时, 可适当增加负债比重。公司具有较强的经营能力, 资金运用效率有保证, 则可适当增加负债比。当企业项目需要资金多, 时间长, 投资风险大时, 企业的自有资金比例就应该高, 要降低负债比, 特别是要控制负债中的流动负债的比重。

3.3 实施正确的并购重组

合资企业改变自身资本结构的另一较快的渠道就是并购重组, 如果企业能够寻找到合适的企业进行并购重组, 对于价值的提升将会有重要的作用。此项对策的两个关键点分别是并购前期的选择以及并购后的资源整合。在并购之前, 应当充分对目标企业进行考察, 确保并购行为是有益的。在并购之后, 更要关注原有企业与并购企业各项资源的融合性, 采取措施确保并购后企业的正常运营。

3.4 完善公司治理机制

良好的治理结构可以使公司运营效率大大提升, 避免管理中的漏洞, 间接提高企业的价值。因此, 合资企业应当制定完善的公司治理机制, 将管理定位在“制度式”的管理模式下, 该种模式能够使企业的运转井井有条, 保证生产经营的稳定性。由于规章制度严谨, 权责利分明, 双方主管按章行事, 不必互相推诿, 也可减少冲突。比如可以避免主管人员“人治”的弊端。一旦公司采取这种“法”治式的管理方式, 企业的上上下下, 包括总经理都得依“法” (规章制度) 行事, 而不能感情用事, 更不能以权谋私。

3.5 选择正确的评估方法

正确的价值评估方法, 可以帮助企业确定最真实的价值, 从而为进行正确决策提供依据。当前我国较为权威的价值评估方法, 比如EVA价值评估法。这种方法通过对企业进行全面的分析后, 通过EVA模型进行价值评估, 合资公司的价值评估可以选择这一方法。上海电力股份有限公司当前就采用EVA价值管理的KPI绩效考核体系, 发挥其在各项工作中的激励作用。

摘要：公司价值管理是企业管理的重要方面, 良好的价值管理可以帮助企业实现价值的增值, 从而为股东带来收益。本文以合资企业为研究对象, 通过分析合资公司价值管理中存在的问题, 提出了相对应的解决办法。期望通过本文的研究, 可以为合资企业的价值管理做出贡献。

关键词：合资公司,价值管理,问题,对策

参考文献

[1]郑华生, 曹志高, 朱强, 牟春英.从第三方看中外合资公司管理[J].中国石油企业, 2012, 10:81-83.

[2]曾星彩.论公司价值管理的目标与实现[J].金融经济, 2013, 08:208-210.