项目部如何控制施工成本提高效益

项目部如何控制施工成本提高效益（通用8篇）

项目部如何控制施工成本提高效益 篇1

项目部如何控制成本提高效益

引言：在目前激烈的市场竞争中,项目部作为公司业绩的主要来源，其基础和核心地位越发明显，项目部在工程建设中的业绩好坏直接关系到公司的生存和发展。项目成本管理是企业增加利润和资本积累的主要途径。建筑企业在激烈的市场竞争中能否生存和发展，取决于它能否持续地以最低的成本，生产出业主满意符合合同要求的产品。换句话说，就是要追求低于同行业平均值的成本水平，取得最大的成本差异，成本越低，利润越高，资本积累也就越多。作为工程建设者必须明白，无论外界条件如何变化，对项目管理而言，它永远不变的主题是在保证工程质量、进度、安全的前提下以最小投入获得最大产出。

关键词：项目部；控制成本；经济效益

一、项目成本控制现状

控制成本是企业增加盈利，提高竞争力的主要方式。随着企业面临竞争加剧，控制成本将面临越来越多的挑战。这主要表现为：人工成本增长过快；原材料价格持续上升；设备更新改造速度加快；环保压力与日俱增等，都使企业控制成本面临挑战。只有不断改善企业经营环境，重视影响企业成本控制的不利因素，企业才能应付成本控制面临的挑战。施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。

二、加强项目成本控制的现实意义

加强项目成本控制是增加收入的需要,要想创造效益唯一的出路就是强化内部管理,苦练内功,向内部挖潜要效益。因此,加强项目成本控制是目前一条非常现实的途径。建筑市

场竞争越来越激烈,增收提效,开源节流,强化成本控制将是今后加强施工管理的重点。

加强项目成本控制是适应市场竞争形势，加强企业内部管理工作的需要。随着建筑行业的快速发展，建筑市场竞争越来越激烈。今后一段时期，施工企业将面临日趋激烈的市场挑战，施工企业的经营环境难有大的改善。增收提效，强化成本控制是提高企业效益的关键途径。这就要求施工企业要把各方面的工作统一到降低成本、提高效益的目标上。按照市场经济的要求钻研、调整和完善管理体制，进一步加强各项基础管理工作，将企业管理从实物管理转向价值管理，从而使成本管理成为企业管理的中心。

三、项目部施工成本控制分析 1.责任成本与计划成本

建设工程项目施工成本控制应从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。成本作为项目管理的一个关键性目标，包括责任成本目标和计划成本目标，它们的性质和作用不同。前者反映组织对施工成本目标的要求，后者是前者的具体化，把施工成本在组织管理层和项目经理部的运行有机地连接起来。

2.组织管理层和项目经理层

根据成本运行规律，成本管理责任体系应包括组织管理层和项目经理部。组织管理层的成本管理除生产成本以外，还包括经营管理费用，项目管理层应对生产成本进行管理。组织管理层贯穿于项目投标、实施和结算过程，体现效益中心的管理职能；项目管理层则着眼于执行组织确定的施工成本管理目标，发挥现场生产成本控制中心的管理职能。

3.成本控制的内容

成本控制内容包括：施工成本管理的任务与措施、施工成本计划、工程变更价款的确定、建筑安装工程费用的结算、施工成本控制和施工成本分析等。

4.施工成本的定义

施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的使用费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等，以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本组成。

直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费等。

间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。

施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应管理措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。

5.施工成本管理的任务和环节主要包括：

● 施工成本预测；

● 施工成本计划；

● 施工成本控制；

● 施工成本核算；

● 施工成本分析；

● 施工成本考核。

成本控制的程序体现了动态跟踪控制的要求。6.成本控制应满足下列要求：

1）要按照计划成本目标值来控制生产要素的采购价格，并认真做好材料、设备进场数量和质量的检查、验收与保管；

2）要控制生产要素的利用效率和消耗定额，如任务单管理、限额领料、验收报告审核等，同时要做好不可预见成本风险的分析和预控，包括编制相应的应急措施等；

3）控制影响效率和消耗量的其他因素（如工程变更等）所引起的成本增加；

4）把施工成本管理责任制度与对项目管理者的激励机制结合起来，以增强管理人员的成本意识和控制能力；

5）承包方必须有一套健全的项目财务管理制度，按规定的权限和程序对项目资金的使用和费用的结算支付进行审核、审批，使其成为施工成本控制的一个重要手段。

四、降低工程施工成本的对策

降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有四大方面：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。

（一）组织措施。

项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管工程预算，根据施工图预算的费用组成、取费标准、计算方法及编制程序，编制施工预算；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

（二）技术措施

1．制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

2．在施工过程中努力寻求各种降低消耗，提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

3．严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

（三）经济措施

1．人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

2．材料费控制管理。在项目成本中，材料成本占工程成本的比重最大，一般可达60%至70%左右，材料节余将影响着整个工程的节约，而且材料费具有较大的节约潜力，因此控制材料的购买费用和合理使用材料增加材料的利用率是控制成本的关键。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

3．机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

4．间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

（四）合同措施

采用合同措施控制施工成本，应贯穿整个合同周期，包括从合同谈判开始到合同终结的全过程。首先是选用合适的合同结构，对各种合同结构模式进行分析、比较，在合同谈判时，要争取选用适合于工程规模、性质和特点的合同结构模式。其次，在合同的条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素。通过对引起成本变动的风险因素的识别和分析，采取必要的风险对策，如通过合理的方式，增加承担风险的个体数量，降低损失发生的比例，并最终使这些策略反映在合同的具体条款中。在合同执行期间，合同管理的措施既要密切注视对方合同执行的情况，以寻求合同索赔的机会；同时也要密切关注自己履行合同的情况，以防止被对方索赔。

五、总结

总之，项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，工程项目部的成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高工程质量，确保安全施工，提高项目收入乃至整个施工企业经济效益等具有深远的意义。加强项目工程成本管理是施工企业向科学管理要效益的具体举措，是使施工企业在激烈的市场竞争中不断完善，做大做强的必由之路。

六、案例分析：辽化建筑公司成本管理案例

辽化建筑工程公司从1992年成立至今，经过十多年的拼搏、发展已初具规模，但是随着企业的发展壮大、社会进步及人工、材料、机械成本的普遍上涨，企业经营形式却呈下降趋势，产值很高，而利润却持续下滑，工人每天早出晚归、辛勤工作，但获得的薪酬水平却排在了辽化的最后一位，企业的经营形式面临着严重的考验。因此如何改变企业的落后面貌，实现企业利润最大化是辽化建筑工程公司所要解决的最重要的问题。在一个施工项目收入比较固定的情况下，施工成本决定着企业的利润，因此施工项目成本管理是辽化建筑工程公司诸多管理领域中的核心要素。辽化建筑工程公司作为辽化公司为数不多的集体所有制企业，依赖辽化公司的庇护保证了活源充足，但是企业经营形式却呈下划趋势，纠其原因最主要的还是企业施工项目成本管理方面存在着较大的问题，主要体现在两个方面，即缺乏高效、强有力的施工项目管理团队“项目经理部"以及有效的、科学的施工项目成本管理的事前、事中控制手段和方法。

2005年7月该单位施工的辽阳石化80万吨PTA装置钢筋混凝土循环水蓄水池的施工项目就因为质量管理不严，致使循环水蓄水池施工验收试水时出现渗漏现象，根据多方论证不能使用，由于是公司自身造成的原因，只有无偿拆除重新施工，而且其它未施工项目也不允许该公司继续进行施工。在这个施工项目的质量事故中，造成直接经济损失85万元，间接损失无法估量。

2006年5月该单位施工的辽阳石化烯烃厂聚合反应釜罐内清理维修工程中，因施工项目安全管理制度混乱，施工人员安全意识淡薄，安全施工措施未落实到位，施工中罐内突然发生闪爆，造成罐内作业人员2死亡、3人重伤，造成经济损失500多万元，致使单位元气大伤、人心浮动，企业一度面临解散的危机。

给我们的思考：辽化建筑工程公司子在施工中存在的问题？？？说明了什么？？？

（与听众进行互动，让听众来回答分析）

在施工项目的成本管理中一定要控制质量事故，否则就会产生巨大的返修、甚至从做的质量成本的损失，给施工项目的成本管理带来不可估量的损失，同时也会降低企业的信誉和信心，这是最致命的。因此项目经理部在施工项目的管理过程中必须将施工项目的成本管理与进度、质量、安全管理进行有机结合，才能保证项目管理的健康发展。

2007年辽化建筑公司承揽施工的辽阳石化分公司乙二醇装置地下管道工程就由于对施工成本预测把关不严造成项目亏损。地下管道工程是在原有厂区进行扩建的工程项目，由于老厂区地理位置复杂，原有地下管线、电缆、水位、土质情况很难确定，造成工程施工时出现了大量的不可预见因素，比如排水问题、排障问题、土方支护措施、土方倒运问题，图纸变更问题、采用大型施工机械施工问题以及由此造成的施工窝工、怠工现象严重，该工程原计划工期为6个月，但实际施工时间却达到了13各月左右。由于签定施工合同前未能充分考虑现场施工条件可能造成的影响，该工程施工承包合同的结算方式为预算包干形式，预算外费用全部包含在包干系数范围内，而包干费用与实际消耗成本相差甚远致使该程出现亏损。该事件给我们的启示？？？（请观众回答分析）通过这个事例可以说明施工项目成本管理事前控制的重要，这也说明施工项目成本管理事前控制过程并不是可有可无，是需要辽化建筑公司认真加以对待的环节。如果在施工前充分考虑现场条件，施工合同采用预算加签证形式，那么该工程发生的额外费用就基本上可以结算，工程就会减少亏损甚至赢利。

总结：

对于辽化建筑公司这样一个国营施工企业来讲，施工项目成本管理是企业重要的经济活动，是企业日常运转的中心工作，搞好施工项目成本管理研究可为企业的施工项目成本管理理论注入新的元素，进而提高了施工项目成本管理水平。加强施工项目经理部的建设，选择优秀的施工项目经理，建设高素质、团结的项目经理部团队是企业项目成本管理迫切的要求。加强施工项目成本管理的事前、事中控制就可减少施工项目人工、材料、机械设备的浪费，增加企业的总收入，从而提高企业的经济效益；对于任何一个施工项目来说，只有不断强化施工项目成本管理组织流程的执行，才可在保证工程质量、安全的前提下，减少成本耗费，增加施工收入。另外，加强施工项目成本管理，有利于提高辽化建筑公司的经济效益和社会效益，本案例对我们的借鉴意义意义重大，努力降低施工成本，增强企业效益，有利于企业获得竞争优势，并且可以促进企业经营、物资管理、资金管理、科技管理等各项工作的进一步开展，从而提高企业经营管理水平。

项目部如何控制施工成本提高效益 篇2

提高全员经济意识。在项目部工程承包制中项目部要想做好成本管理工作, 首先必须明确的一点是成本管理应该是全员管理。成本控制要做到全员参与, 树立全员经济意识。而如何树立全员经济意识正是现在施工单位急需解决的一个问题。目前在一些施工单位还存在着吃大锅饭的现象, 部分职工, 报着什么都是项目部的, 混一天考勤项目部就发一天工资的思想, 丝毫没有因为效益低发不出工资的危机感。这些职工还没有意识到, 在当今的经济社会, 市场竞争如此激烈, 市场竞争的必然规律就是适者生存, 不适者淘汰。没有好的技能、没有为单位创造效益的责任心, 其结果很简单, 就是被企业、被社会淘汰。所以我们的员工要提高自己的意识, 把成本控制、项目盈亏、企业效益与自己的利益结合起来, 全体员工一起控制施工成本。

1 提高意识

在项目部工程承包制中提高全员经济意识应做到以下几点。

(1) 在项目成立初, 确定项目的组织架构及项目管理人员后, 公司成立专家组对项目施工方案进行预控优化, 公司项目管理部根据标书、合同及优化后的方案编制《项目部责任成本承包合同》, 项目经理首先与公司签订《包保责任书》及《项目部责任成本承包合同》, 明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本, 并制定相关的经济奖励与处罚措施。

(2) 要在项目部内部层层分解责任, 层层签订责任书。项目经理与分管副经理、业务部门负责人、技术员、施工队负责人签订责任状, 明确好项目部内各个成员的责任, 谁负责、谁负担。项目部根据责任预算单价及指导价与施工队伍鉴定工序成本合同, 明确合同双方的责任和义务。

(3) 责任分清之后, 要定期对其进行考核, 可以在项目部内部成立一个责任成本领导小组, 在每道工序完成后, 根据项目部内成员责任成本完成情况, 进行商议考核。在各自责任成本范围内予以考核, 进行相关的经济奖励与处罚。同时通过民意测验, 由施工队人员对项目部各级人员进行公开打分, 通过这种方式来考核项目部人员的工作能力与责任心。项目部对下属施工队而言, 在某种意义上讲是一个服务机构, 给施工队提供方便, 创造良好的施工条件, 是项目部管理人员成本管控意识的体现。

2 采取措施

加强项目管理, 最终的目的就是在保质保量的情况下控制成本, 将成本控制最低。应在以下三个方面采取控制措施。

2.1 组织措施

项目经理是项目成本管理的第一责任人, 全面组织项目部的成本管理工作, 应及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施;项目总工是项目的技术负责人, 要做好方案的预控和优化。工程部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门, 应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术, 以降低工程成本;计划合同部主管合同实施和合同管理工作, 负责工程进度款的申报和催款工作, 处理施工赔偿问题, 计划合同部应注重加强合同预算管理, 增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作, 应随时分析项目的财务收支情况, 合理调度资金;物资设备部应注重材料的供应, 保证材料的合格率, 加强机械设备的管理;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织, 为增收节支尽责尽职。在项目部成立初期, 经项目部办公会议研究决定, 编制项目部管理办法, 在以后的施工过程中, 按照制定的办法实施。

项目部各科室之间一定要相互配合、沟通, 每月在规定时间内, 由项目总工的牵头组织工程部、计划合同部、物质设备部、财务部对下验工计量, 由工程部提供质量合格的工程量, 计划合同部根据合同确定该工程量是否满足验工条件, 以什么形式, 什么单价验工计量, 同时要与物资部门、技术部门一起核定拟验工的工程量与消耗的材料在允许损耗内是否相符。计划合同部提供的验工计量批复单是施工队的收入;物质部主要是查看材料的消耗和库存, 检查是否有浪费的现象。以验工时间为界, 根据实际消耗数量及设计数量填制限额发料核算统计表, 将核算情况反馈计划部门, 由计划部门根据合同在计价中给以扣除或奖励;财务部主要查看施工队的资金流向是否正当, 列出施工队在当月的现金和转帐, 作为其成本;收入与成本的差额就是施工队在当月的盈亏情况, 控制好施工队的成本, 也就控制了项目部的成本。验工时各部室的步调必须是一致的, 讲求同步性。

2.2 技术措施

(1) 制订先进的、经济合理的施工方案, 以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

(2) 在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

(3) 严把质量关, 杜绝返工现象, 缩短验收时间, 节省费用开支。

在每一个分部分项开工之前, 技术部门都要制定周密的、切实的、优化的施工方案, 这样即避免了施工中出现错误, 又节省了成本。

2.3 经济措施

(1) 人工费控制管理。主要是改善劳动组织, 减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律, 压缩非生产用工和辅助用工, 严格控制非生产人员比例;发挥现有人员内在的潜力。

(2) 材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作, 减少各个环节的损耗, 节约采购费用;合理堆置现场材料, 避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施, 合理使用材料, 综合利用一切资源。

(3) 机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备, 搞好机械设备的保养修理, 提高机械的完好率、利用率和使用效率, 从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

(4) 间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构, 合理确定管理幅度与管理层次, 节约施工管理费, 减少非生产性的支出等等。

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施, 三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心, 要以投标报价为依据, 制定项目成本控制目标, 各部门和各班组通力合作, 形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

3 重在落实

措施制定了, 重要在落实。在施工中实施成本控制, 严格管理, 以预算成本和目标成本作为参照点, 在保证施工质量的前提下, 重点抓好落实工作。

(1) 为实施有效的成本控制, 在项目经理部建立“QC”小组, 对成本支出构成比重大的和可控制成本进行重点分析, 提出控制意见, 制订对策措施。

(2) 对重点材料采用竞标的办法, 对能自定的材料、物资采用招投标办法, 在保证质量的前提下, 降低采购成本, 达到降耗的目的。

(3) 科学施工, 避免浪费。避免出现返工现象, 返工一般分为因施工队施工错误引起、因技术指导错误引起、因图纸错误引起、因质量不合格引起等等, 不管是那种现象, 都要避免。

(4) 控制非生产费用和综合支出, 减少非生产支出, 控制不合理综合费用的发生, 对能克服和避免的费用严格控制, 要从根本上杜绝。施工企业要对项目经理部进行财务服务, 通过检查工作, 考核目标成本的运行情况, 查找不足, 寻找差距。对存在的问题及时指导, 提出改进措施和意见。可组织召集各类人员会议, 研究目标成本的运行情况, 及时查找问题, 确定控制重点。同时对成本支出的单据的合法性、合理性进行检查, 对不符合财务管理要求的要及时指出并纠正。工程完工结算时必须有工程量确认单、工程验收结算单、协议或合同、发货票和付款凭证等。通过严细的财务核算手续, 既满足了财务管理控制成本的作用, 又对保证材料和工程质量起到了促进作用。实施单项工程项目决算制度, 一个单项工程一结算, 与投标价对照, 控制工程成本。

4 接受审计

在成本控制的整个过程中, 必须有一个部门对整个项目的实施过程中进行监控。设立审计部门, 开展内审工作, 加强工程财务监督是至关重要的。审计人员的超脱性、公正性决定了审计工作独立于管理工作之外的超脱监督, 同时这种监督也是一种有效的管理形式, 它不仅对工程项目成本支出进行监督, 而且是对整个实施内部控制的各职能部门和人员的再监督。所以为保证工程项目的经济活动健康有序地进行和对其进行客观的评价和监督, 就要求审计人员要按照审计工作的要求, 开展事前审计、事中审计和事后审计, 对重大材料的采购、重大费用的支出、经济业务的合法性、合理性、有效性、原始单据是否合法有效、内控制度遵守等情况进行检查监督。对成本控制中出现的问题, 及时与施工企业项目领导组织沟通, 研究并采取措施, 坚决予以纠正。

5 结语

施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征, 并代表着施工项目管理的核心内容。在项目成本的形成过程中, 对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支, 进行指导、监督、调节和限制, 及时纠正即将要发生和已经发生的偏差, 把各项生产费用控制在计划成本的范围之内, 保证成本目标的实现。

参考文献

[1]现代建筑施工企业项目成本流程管理与细节控制实务全书[M].吉林科学技术出版社, 2005, 1, 1.

[2]王简.传统成本管理面临的挑战——现代企业战略成本管理[J].北京工商大学学报, 2002, 3.

项目部如何控制施工成本提高效益 篇3

关键词：行业不景气；成本控制问题；对策

眼下这场全球爆发的金融危机，令无数企业经受了生死考验，行业的不景气再加上较高的成本支出，迫使许多经营者不得不设法严控成本。做为施工企业在当前环境下如何才能以自身优势占领市场中的一席之地?我认为必须具备自己的核心竞争力一低成本优势，就是要为社会提供质量优、工期短、成本低的产品，而企业能否获得一定的经济效益，关键还在于有无低廉的成本，因此规范控制项目成本是施工企业获胜的法宝。

一、目前我企业项目成本控制中存在的问题

1.成本控制意识差、经营理念、管理方式落后于市场经济发展的要求。目前，面对激烈的市场竞争，工程的中标价格越来越低，加大了项目成本管理的难度，有的项目经理不去积极主动适应市场，更新观念，靠管理创新去创造效益，反而抱怨企业承揽的工程价太低，这种观念不改变势必影响项目创造效益。另外，在项目成本核算上普遍存在一种现象，即在项目内部简单地将项目成本控制的责任归于项目负责人或财务人员，结果造成管技术的只负责技术和质量，管工程的只负责施工生产和工程进度，管材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，唯独没有了成本的责任控制。如果管技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了工程质量但增大了工程成本；如果管材料的只从工程质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

2.成本控制的概念模糊，对项目的外延成本控制不够。在施工企业对工程项目成本的管理之中，所关注的成本效益往往只计算人工费、材料赞、机械使用费、其他直接费等工程的直接成本，但是直接成本的控制空间往往又很有限，而忽视了工程项目外延成本的管理效益。根据科学发展观的管理理念，施工企业在加强工程项目施工的财务成本管理中，除了对人、材、机、其他直接费的管理与控制外，还必须关注工程项目的质量成本、工期成本、安全成本、工程前期与工程竣工后的成本效益。只有在加强工程直接成本管理的同时，也注重加强工程施工外延成本的管理，才能进一步提高企业经济效益。

二、针对工程项目成本管理中存在问题，对策如下

1.提高全员成本意识，实现全员全过程降成本。首先要树立低中标价，高水平管理的思想，必须不断节约和降低成本，才能增加利润。其次应该认识到成本费用控制是一项系统工程，成本控制不仅是财务部门的事，还需要企业各个业务部门的协作，从施工项目的各个环节人手，全员全过程的参与成本控制。在投标阶段，做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本预算和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本；在竣工验收阶段，要办理工程结算，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制之下，并把成本目标真正落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员全过程控制的观念。

2.从质量、工期和安全成本管理上要效益，降成本。施工企业为了在竞争中求生存求发展，确保与业主的合同条款得以实现，从可持续发展的角度来说，质量、工期、安全是提高经济效益的出发点，是企业发展的支撑点。

首先保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。我们习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，就是质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加。所以正确处理质量与成本的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。

其次施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。从工期成本控制上要效益，就是正确处理工期与成本的关系，即工期成本的管理与控制对企业来说，并不是越短越好，要均衡有节奏的进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保工期、降成本。

最后准确核算和预测并合理控制安全成本，对于降低工程成本，提高项目效益，具有积极的意义。在安全成本支出中，一般说来，安全措施费用、安全管理费上升则安全事故处理费用下降，但也不是安全管理费和措施费用越多越好，合理的费用支出平衡点，是成本管理的关键所在。工程施工的内部和外部环境条件，是构成安全成本费用支出平衡点的重要要素。只有恰当地确定施工安全措施方案，切实管好安全所用的物资、材料、人员才是安全成本管理的正确之路。

3.以加强对标分析降成本，挖潜力。对标分析就是对照先进的、科学的指标，找出差距，明确差距后通过不断的技术和管理创新挖掘自身潜力，优化技术经济指标，追赶先进，从而降低成本，最大限度地提高经济效益。首先开展对标工作需要领导重视，部门参与，更需要每位员工的积极参与和共同努力。其次要健全对标体系，根据行业指标规定内控指标，纵向与自身比，与历史指标比，肯定成绩，横向与同行业先进水平比，明确差距，差距就是潜力，就是效益。最后通过对标可以看出，有哪些环节是浪费的，哪些费用是可以得到更好的削减，都有匹配的指标去对照和监控。更重要的是通过对标分析，缩小与先进行业的差距，降本增效。

项目部如何控制施工成本提高效益 篇4

效益分析

公路工程施工中的成本控制及经济效益分析

公路工程施工中的成本控制及经济效益分析

公路施工的成本控制是企业经营管理工作的主要环节，是提高企业经济效益的重要因素。由于公路施工企业的成本中心主要在施工现场，所以，成本控制主要指项目经理部对施工过程中对材料、机械和人工等费用进行控制。这种控制实际上是对工、料、机的单价控制和数量的控制。

一个公路建设项目的投标价中，工料、机费用都是由预算数量得出来的，所以工、料、机控制就应该是数量控制和价

格控制两个方面以预算数量的预算价格为控制标准与实际消耗的数量和实际发生的价格相比，就是成本差。我们对公路施工项目成本控制的目的就是成本差出现盈余。

一、材料费控制

1、数量控制

根据公路施工比较分散的特点，在控制材料消耗数量时，首先要考虑采用最优化的施工方案达到工期短、施工速度快、流水作业工序间的衔接顺畅，技术工艺先进，这是科技进步、技术创新在降低材料用量即降低工程成本方面的体现。其次，要节约降耗，她减少定额内的物资水泵操作时按工序的定额材料数量向施工班组发料，以防止材料的很费，使现场材料的使用和管理更加合理，在每道工序完成后，将实耗数量与定额数量进行量化对比，考核其节、超情况并及时分析、总结。

2、价格控制

控制实际供料价格是控制材料费成本 的另一个方面，筑路材料有两种，即外购材料和自采材料。自采材料主要是指砂、石等，一般在人烟稀少的戈壁地区施工砂、石料较丰富，宜采用自采方式，而在一些运输条件差，征用材料场地困难环境要求高的地区，进行砂、有利于材料自采成本较大时，可以向当地居民协商购买，这样可降低材料成本。

二、机械使用费控制

施工机械设备是企业高效率完成施工生产任务和保证施工质量的基础，是企业生存和发展的支柱，它体现了一个企业的实力，因此管好用好机械设备的意义十分重大。

施工机械在使用上有两种情况：一种是自己没有的机械向社会租赁使用，一种是自有机械设备的使用管理。

1、租赁机械

租赁机械根据结算方式分以下几种：按台班费结算；按实际完成工程量以台班产量定额折算成台班数计算；按完成单项工程数量以工程量结算。

这其中按台班费结算的租赁机械，必须高度重视现场的调度使用，最大限度地发挥机械的使用效率，否则很容易造成机械台班数的亏损；另外租赁机械的台班单价与投标中的台班单价比较，即反映价差的节超。按产量折台班数结算和按产量以工程量单价结算的方式，关键在于预算中的台班单价及工程量单价能不能包得住，如包不住则成本亏损。

2、自有机械

自有机械的管理主要是保持较高的完好率，在使用时成本控制主要体现在现场的调度和使用应精心安排，合理调度，减少空驶，避免大机小用，使在用机械充分发挥其自有功率和效能，提高使用效率和工作效率，千方百计完成定额，如果达不到定额，台班数就会亏损。机械台班数超或不超主要在于使用机械的人，当然机驾人员素质与配合施工及机械状况、合理调度使用和机械设备的管理等等也十分重要。机械单机核算，其中实作台班数与预算台班数相比即为台

班数量的节超，因此控制成本必须是使用机械的人关心成本。

3、影响机械成本的其它因素

投标报价的机械费没有完全走向市场 投标时是以交通部颁发的“公路工程机械台班费用定额”中的不变费用＋可变费用组成的台班单价来计算的，这其中有些机械的不变费用水平普遍比市场价低，原因是：一是折旧年限长；二是国内外机电产品出厂价格都在逐年上涨；三是大量进口设备原值远远高于国产设备，但定额上 没有区分。使得一些品种的机械设备部颁定额机械台班单价与市场价比相差很大，施工企业投标价中的机械费部分由于套用交通部颁发的机械台班定额没有完全走向市场，这一点在企业内部进行标后价成本管理中应特别注意。

自有机械的折旧费和修理费对项目机械费用成本的影响

目前机械设备折旧费是根据使用年限平均提取的，也就是说不管是新机械还

是旧机械，每年都要提取同样的折旧费进人工程施工成本。很明显，使用新机械和使用旧机械的投入产出比是大不一样的，新机械投入小产出大，旧机械投稿投入大产出小，也就是说新机械的完好率、使用率、工作效率都高，各种使用费用、修理费用少，而旧机械越接近报废期，其完好率、使用率、工作效率越低，各种使用费用、修理费用都高。

三、人工费控制

人工费控制包括实际使用人工工日数的控制和工日单价的控制。投标时的工日单价是套用上级造价部门颁布的各地区人工费标准而该标准实际上是很低的，根本就包不住。由于这个问题本身政策性较强，尚未完全走向市场，所以人工费控制的重点是工日的使用尽所能地完成或超额完成，即优化人员组合，安排人员时尽可能精减，建立奖罚机制，对完成和超额完成定额者奖励，对完不成定额者视其原因进行处罚，争取在用工数量上有所节约。

施工项目成本控制思考论文 篇5

一、市政工程施工项目成本控制的内容

目前，我国的市政工程在施工过程中，会受到很多因素影响，增加工程施工项目成本。因此，相关施工企业要采取一系列有效的成本控制措施，来保证企业的经济效益。具体内容如下：

1、对人工费进行控制

市政工程的人工成本控制采取的是“量价分离”方式，企业通过劳务合同来对每一天的用工以及人工费进行控制。第一，施工企业可以对人工工日进行合理缩减，加强劳动定额管理，以此来提高劳动生产效率；第二，在企业内部制定以及落实科学的劳动定额，对各班组实行工资包干制度；第三，加强对施工技术人员的技能培训，用以提高他们的专业水平，再结合施工现场以及施工进度的实际情况，来对人员进行优化配置；等等。

2、对施工材料费进行控制

影响施工材料费的因素包括以下内容，即材料的单价以及材料使用总量，施工企业仍然可以遵循“量价分离”原则来对其进行管控。相关材料主管部门要在保证材料的质量以及数量都满足设计要求的基础上，优先选用那些业主推荐的、品牌库里的材料，与此同时，相关部门还可以借助指标控制、定额控制以及计量控制等途径，来对材料的消耗进行科学把控。另外，对材料价格的控制可以通过市场信息采集、设备应用询价以及招投标等方式实现。其中，由于施工材料成本会占整个工程成本的六成以上，所以，材料费的有效控制就显得尤为重要。

3、对机械设备费进行控制

这部分的成本主要包含以下两个部分，即台班数量以及台班单价。在市政工程实际施工过程中，选择机械设备要在满足施工需求的前提下，综合考虑它的经济效益以及价格波动。第一，对台班数量进行合理控制。制定一份科学的机械设备租赁计划，并加强对它的管理落实，从而避免设备闲置增加成本；机械设备的选用以及配置，要在勘察施工现场以及研究相关施工方案的基础上进行，这可以在很大程度上避免停工或者窝工现象的发生，同时还能减少施工中所消耗的机械台班数量；等等。第二，对台办单价进行合理控制。定期对施工现场机械设备进行维修以及养护，确保它始终处于最佳的工作状态，提高它的利用率以及完好率；通过不断的培训学习，强化机械操作人员的专业能力以及维修水平，从而在减少机械配件损耗的前提下，节约机械设备的维修费用。

4、对施工分包费进行控制

分包工程的施工成本是影响整个工程成本的关键因素，同时也是成本控制工作的重点以及难点。市政工程项目部应该在分包合同签订阶段，就将双方负责的范围、施工内容、施工总价、权利以及违约责任等，清晰明确的在合同中表述出来。通常情况下，分包合同可以分为总价包干、单价包干以及人工包干等形式。在选择分包方或分包队时，要首选那些技术能力突出且信誉良好的团队，签订平等互利的分包合同，从而减少分包合同风险，有利于今后的分包工程验收以及结算。

5、对现场管理费进行控制

在市政工程施工过程中，要对现场管理费用进行有效控制，尤其是现场管理人员的配置，要严格遵循“一专多能、少而精”原则，以此来节约开支；对现场管理费中的每一个细小支出都要制定一个合理的使用计划，比如办公费、工具用具使用费以及差旅交通费等，并按照计划操作；施工企业要在年初制定一整年的开支计划，并按照费用开支项目逐一制定指标，每一项支出都要做好事前报告以及事后审批工作，从而确保市政工程施工现场管理的顺利进行，最终达到提高工作效率、减少现场管理费的目的。

二、优化市政工程施工项目成本控制的有效措施

1、提高成本控制意识

在市政工程施工中，总会有些工作人员因为对成本控制的重视不够，而额外增加很多不必要的支出。这都是由于他们缺乏成本控制意识导致的。因此，施工企业要采取一系列行之有效的措施来予以解决：第一，在企业内部加强成本控制意识的宣传教育，提高员工的成本意识，并在此基础上增强他们对工程项目的责任感；第二，建立健全成本控制责任制，通过统一管理、分级负责的模式，来让企业上下都能加强对成本控制的重视，让每一位员工都参与到这项工作中来。

2、改进市政工程施工方案

不同的施工方案，所涉及到的施工周期以及机械设备等也各不相同，进而产生的成本费用也会存在很大差异。因此，施工方案是否科学合理就显得尤为重要了。在市政工程施工方案制定时，要以施工合同以及业主要求等为参考标准，综合考虑市政工程的规模、类型、客观条件以及施工人员综合素质等因素，以此来确保施工方案的经济性以及可行性。

3、引进先进的科技技术手段

在信息化时代，市政工程建设行业也要与时俱进，将先进的成本管理技术以及手段运用到工程项目成本控制中去，建立与落实成本动态管理机制，借助完善的管理信息系统，来对与市政工程成本有关的信息，进行收集整理，以便施工企业及时了解以及掌握施工材料与机械设备的价格情况，从而为之后的成本控制提供参考依据。

三、结语

在市政工程建设过程中，成本控制是一项不容忽视的问题，它也是检验施工企业市场竞争力的重要指标。在我国综合国力不断增强的时代背景下，市场竞争也愈演愈烈，施工企业能否在市政工程施工中，实现对成本的有效管理以及控制，关系到它的经济效益以及未来的生存发展。因此，在市政工程施工过程中，相关施工企业一定要对成本控制加以重视，建立完善的成本管理机制，贯彻落实成本管理措施，提高企业上下的成本控制意识，有效运用先进的信息技术手段，从而在保证市政工程施工质量的基础上，实现施工企业的社会效益以及经济效益，以此来推动我国建设行业的健康发展。

项目部如何控制施工成本提高效益 篇6

1 企业项目成本控制的重要性

提高企业成本管理的水平, 必须以成本控制为中心, 科学安排和统筹项目成本估算、预算、核算分析、决算和项目审计等方面的工作是至关重要的。成本控制绝对不仅仅是单纯的压缩成本, 而是要建立起科学合理的成本分析与控制系统, 让企业的管理者清楚地掌握公司的成本构架、盈利情况, 成为企业内部决策的关键支持, 从根本上改善企业成本状况, 从而真正实现有效的成本控制。

2 加强企业项目成本控制应采取的措施

结合本公司工程项目情况分析, 本人认为加强企业成本控制, 应采取如下措施。

2.1 加强事先控制的措施

(1) 是要加强制度建设。项目开始前, 应结合企业的特点和实际情况, 建立严格的成本管理制度, 并应具有一定的操作性、可行性。项目成本管理制度一旦建立, 必须按规章制度进行执行, 具体责任要落实到每个人。但是在制定制度时一定要详细具体, 制度的建立越严密越详细越能保证项目进行过程中不出现漏洞, 才能更好地为提高企业的经济效益创造条件。

(2) 是要对项目成本费用进行预测与计划。在投标时就要对项目作出科学的分析论证, 预测出完整项目所需要的总成本额, 以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。对每一个项目的开展, 都应当有精心的预测, 以免造成不应有的失误。

(3) 是要控制主要材料成本支出。一方面, 在数量上, 首先把住材料进场关, 防止备料过程中材料数量亏损现象。其次还要避免在项目开展过程中材料数量的损失浪费现象和料场保管过程中的流失现象, 如果控制好材料运行中这“三个环节”就可以控制材料在数量上发生亏损的现象。

2.2 加强事中控制 (过程控制) 的措施

(1) 是加强信息化管理, 提高统计分析的管理水平。要积极创造条件、优化施工方案、改进施工工艺、严格落实质量责任、克服质量通病, 用杜绝质量事故、不停工、不返工来有效节约成本。

(2) 是加强安全监管, 通过安全获取效益。企业的安全是获取效益的重要保证, 是项目管理中最重要的任务。项目安全管理必须要及时进行危害辨识, 确定项目中安全管理重点部位, 加大安全设施投入, 落实管理责任和保证措施, 同时项目安全主管和安全员必须深入施工现场, 确保万无一失。

(3) 是加强检查监督, 提高各项工作的执行力。要随时检查规章制度的落实和执行情况, 每道工序工艺和技术规范的操作情况, 检查监督各个环节的工作情况, 控制好管理权限, 各负其责, 做到发现问题及时解决、及时处理。

2.3 加强事后控制的措施。

(1) 进行成本费用分析。成本费用分析要以施工管理强弱、技术管理高低、材料费用节超、人工费用多少、机械使用费用大小、其他直接费支出情况、管理费用增减、预算收入余缺等为切入点。成本费用分析内容、数据必须真实准确, 找出偏差原因, 提出挖潜措施, 改进成本管理工作, 以提高企业的经济效益。

(2) 开展项目责任成本执行情况考核。必须落实项目责任制, 做到“公私分明”。公司非常重视此项工作, 先后出台了一系列责任成本考核办法, 为提高企业经济效益做好了制度上的保证。

3 加强工程项目成本控制应采取的措施

现今市场竞争激烈, 其实质就是企业核心竞争力的较量, 对施工企业来说, 工程项目是成本核算控制中心, 归根结底利润是靠项目加强管理降低成本来实现的。可见一个工程项目所追求的最终目标就是经济效益的最优化, 成本控制的一切工作都是为了效益。当今形势下, 本人认为加强工程项目成本控制, 应采取如下措施。

3.1 合理的组织措施

完善高效的组织是项目成本控制的保障, 可以最大限度的发挥各级管理人员的积极性和创造性, 因此必须建立完善的、科学的、分工合理的、责权利明确的项目成本控制体系。

3.2 科学的技术措施

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性, 对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证, 以需求较为经济可靠的方案, 从而降低工程成本, 包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗, 提高机械化操作等。

(1) 进行经济合理的施工组织设计是编制施工预算文件, 进行成本控制的依据, 保证在工程的实施过程中能以最少的消耗取得最大的效益。施工组织设计要根据工程的建筑特点和施工条件等, 考虑工期与成本的辩证统一关系, 正确选择施工方案, 合理布置施工现场, 采用先进的施工方法和施工工艺, 加快工程进度, 缩短工期。在工程中要随时收集实际发生的成本数据和施工形象进度, 掌握市场信息, 及时提出改善施工或变更施工组织设计, 按照施工组织设计进度计划安排施工, 克服和避免盲目突击赶工现象, 消除赶工造成工程成本的增加。

(2) 加强技术质量管理。主要是研究推广新技术、新结构、新材料技术成果, 制定并贯彻降低成本的技术组织措施, 提供经济效果, 加强施工过程的技术质量检验制度, 提高工程质量, 避免返工损失。

3.3 适当的经济措施

(1) 材料费的控制。材料费一般占工程全部费用的60%~75%, 直接影响工程成本和经济效益, 主要是通过控制材料用量和材料价格两方面的工作来控制材料费。材料用量方面:坚持按定额实行限额领料制度, 避免和减少二次搬运等费用。材料价格方面:在保质保量前提下, 择优购料, 降低运输成本, 减少资金占用, 降低存货成本。

(2) 人工费的控制。人工费一般占工程全部费用的15%左右, 所占比例也较大, 所以要严格控制人工费, 加强定额用工管理。主要是改善劳动组织、合理使用劳动力, 提高工作效率;执行劳动定额, 实行合理的工资和奖励制度;加强技术教育和培训工作, 压缩非生产用工和辅助用工, 严格控制非生产人员比例。

(3) 机械费的控制。根据工程的需要, 正确选配和合理利用机械设备, 做好机械设备的保养修理工作, 避免造成机械设备的闲置, 从而加快施工进度、降低机械使用费。同时还可以考虑通过设备租赁等方式来降低机械使用费。

(4) 间接费及其他直接费控制。主要是精减管理机构, 合理确定管理幅度与管理层次, 实行定额管理, 制定费用分项分部门的定额指标, 有计划地控制各项费用开支, 对各项费用的支出执行相应的审批制度。

3.4 严格的管理措施

(1) 积极采用降低成本的管理新技术。如系统工程、工业工程、全面质量管理、价值工程等, 其中价值工程是寻求降低成本途径的行之有效的管理方法。

(2) 加强合同管理和索赔管理。合同管理和索赔管理是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。项目管理人员应保证在施工过程中严格按照项目合同进行执行, 收集保存施工中与合同有关的资料, 必要时可根据合同及相关资料进行索赔, 确保施工过程中尽量减少不必要的费用支出和损失, 从法律上保护自己的合法权益。

4 加强质量管理, 控制工程质量成本

工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用, 以及未达到质量标准而产生的一切质量事故损失费用之和。在施工中, 要加强工程项目的技术质量检验及人员的技术, 提高操作人员的技术素质。要切实加强质量管理, 严把各道工序质量关, 提高工程质量一次合格率避免返工及质量事故的发生, 降低质量成本, 从而提高经济效益。

5 加强安全管理, 控制安全事故对工程成本的影响

确保项目施工现场人员的人身安全和机械设备安全, 是施工现场管理的重要内容。在项目施工中, 要加强现场安全管理, 防止安全事故的发生, 从而减少项目成本开支。一些工程项目盈得的工程利润往往被1、2次事故损耗一空。因此, 在项目施工中, 千万不能忽视安全管理工作, 切实防止因安全管理工作不到位而影响工程项目的经济效益。

6 加强合同管理, 做好调概索赔工作

目前, 许多铁路施工项目采用的是工程量清单报价低价中标。但实际施工中, 有些子项的工作内容往往会有所改变, 是投标所不能预料的, 甚至有些施工子项是报价时工程量清单所不包含的, 项目经理部必须认真研究投标报价的编制办法, 熟悉合同条款, 结合现场实际, 分析合同单价组成以及报价外各子项的实际支出费用, 积极向业主和设计部门反映, 力求得到业主及设计的认可, 调整概算, 签定补充合同, 增加预算收入。

7 结语

企业在搞好工程成本控制的同时, 还要开展增产、节能降耗的活动, 以及采用先进的科学技术, 从而降低成本, 取得好的经济效益。同时, 还要加强企业的基础管理工作, 如民工队伍的使用管理、验工计价的审核管理、材料的采购管理等, 企业的整体效益才能得到提高。总之, 项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征, 是项目管理的核心内容, 同时为衡量项目管理绩效的客观标尺。企业一切活动的中心就是最大限度获取效益, 以促进企业的生存和发展。企业应通过上述措施, 加强成本的管理与控制, 合理合法地拓宽增效途径, 最大限度地提高企业经济效益。

摘要：提高经济效益是施工企业经营最终的追求目标, 也是企业生存与发展的根本保证。而工程项目的成本控制是铁路施工企业增加盈利的根本途径, 也是企业发展的基础。

关键词：经济效益,工程成本控制,企业成本控制,对策措施

参考文献

[1]同济大学经济管理学院, 天津大学管理学院合编.建筑施工组织学[M].中国建筑工业出版社.

[2]汪旭峰.企业项目成本控制的原则和途径[J].淮北煤炭师范学院学报, 27 (5) .

[3]《建设工程项目管理规范》建设工程项目管理规范实施手册[M].中国建筑工业出版社.

浅谈如何控制工程项目的施工成本 篇7

【关键词】控制；施工；成本

提高施工项目的成本控制水平是转换企业经营机制的关键。所谓施工项目的成本控制，是指在施工成本的形成过程中，对整个工程施工过程中所消耗的原材料、辅助材料、构配件等的费用，周转材料的摊销费或租赁费等，施工机械的使用费或租赁费等，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等，以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正施工项目实施中发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。

一、成本控制的原则

1、收支对比的原则。施工过程中每发生一笔金额较大的成本费用，都要核查有无相对应的预算收入，是否支大于收。在分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要仔细地进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中分析成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。另外，由于各方面原因，工程变更在项目实施过程中难以避免。施工成本管理人员应及时、准确地计算、分析、掌握变更情况，包括已发生工程量、将要发生工程量、工期、支付情况等重要信息，为变更可能带来的索赔做好充分准备。

2、全面控制的原则。项目成本的全员控制和项目成本的全过程控制。项目成本是一项综合性的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩。施工项目成本的高低需要施工人员的群策群力共同关心。工程项目确定以后，自施工准备开始，到工程竣工交付使用后的保修期结束，其中每一项经济业务，都要纳入成本控制的范围。

3、以施工过程控制为重点的原则。就是重点放在施工过程阶段，因为施工准备阶段的成本控制是为施工过程阶段的成本控制作准备的，而竣工阶段的成本控制盈亏已基本成定局，即使发生了偏差，纠正为时已晚。因此，施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的高低具有关键的作用。

4、节约的原则。节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督；二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能在施工中发生的一切浪费。要想提高经济效益，节约消耗是重中之重，也是成本控制的核心。

二、施工成本的过程控制方法

施工阶段是控制工程项目成本发生的主要阶段，通过确定成本目标并按计划成本进行施工、资源配置，对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制，方法如下。

1、人工费的控制。人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。在工程施工中可以采取以下几项方法，一是制定先进合理的企业内部劳动定额，严格执行劳动定额，可以将安全生产、文明施工及零星用工下达到作业队进行控制。可以推行全额计件的劳动管理办法和单项工程承包的经济管理办法，以不突破施工图预算人工费指标为控制目标。二是执行本单位制定的奖罚制度，按多劳多得的分配原则，激励生产人员的积极性。三是加强职工的技术培训和多种施工作业技能培训，培养多面手的生产人员，提高作业工效。四是加强人力资源组织管理水平，根据施工进度和现场情况合理调配和调节劳动力，提高劳动效率。

2、材料费的控制。材料成本的节约也是降低项目成本的关键，重要程度不言而喻。为了降低材料价格，首先在进料前安排专人到有关料源厂地调查了解行情，然后对料源价格、质量、运输方式进行综合分析对比，在保证质量的前提下，用价格最低、运距最短定为用料的料源，以节约材料的成本。在施工准备阶段按预算工程量及配合比先做出各种材料的用料计划，并把原材料的消耗率降到最低点。进料时选派熟知材料性能和质量并富有经验的收料人进行把关，收料人不仅严把质量关，而且还严把进料数量关。在工程施工中，为避免材料价格突然猛涨，发生资金失控现象，可以在材料价格未暴涨之前与厂家签订一个完善、有利的采购合同及相应条款，合理规避风险。

3、机械费的控制。在施工中对工程所用的机械，可以采用以下方法：一是机械进场应该根据工程施工的计划安排及施工项目的先后顺序，用时提前若干天进场，最大限度地发挥机械效能，增加机械的运转率，减少机械的闲置。同时，根据实际工程进展情况尽量减少机械的台数，提高机械的利用率，以节约机械调迁费和使用费；二是实行机械租赁制，这样做的好处是租施工机械费用低，买机械支出费用高，这种办法既实用又经济；三是对各种机械的操作人员在开工前进行短期的培训，使之更加熟练、规范的操作。同时在施工准备阶段要求各种施工机械的操作人员维修并保养好机械，易损件提前备好，施工中始终保持机械性能良好，最大限度地发挥机械的效能。

施工企业的项目成本控制浅谈 篇8

[摘 要]本文通过对施工企业项目成本控制的内容和特点、意义和目的及项目成本控制原则的论述，指出了施工企业项目成本控制中目前存在的主要问题，并对解决这些问题进行了粗浅的探讨。

[关键词]施工企业 项目成本 成本管理

一、施工企业项目成本控制概述

施工企业工程项目部（以下简称为项目部），是建筑产品（工程项目）的直接生产者，建筑产品的直接成本——人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费全部发生在项目部，这些费用约占企业总成本的90%以上，因此，项目部直接成本的高低取决于企业成本管理水平的高低。

1、施工企业项目成本控制的原则

施工企业项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，项目部在对施工过程中进行成本控制时应遵循以下基本原则：

（1）成本最低化原则

施工企业项目成本控制的根本目的，一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从市场实际出发，制定相应的措施和方案，并通过主观努力达到合理的最低成本水平。

（2）全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

（3）动态控制原则

施工企业项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

（4）目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。一个工程项目是由许多个单项工程组成的，每个单项工程也应具有相应的成本目标。因此，应将一个工程项目的总成本目标逐个细化，落实到施工班组，签订成本管理责任书，使成本管理自上而下形成良性循环，从而达到参与工程施工的部门、个人从第一道工序起就注重成本管理的目的。

（5）责、权、利相结合的原则

在施工过程中，项目部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

二、施工企业项目成本控制存在的问题

施工企业全面推行项目法施工管理，项目部在施工生产和队伍素质方面都有长足的进步。

但毋容置疑的是只管干活，不管算账的生产模式仍然存在。有的项目部只管生产任务的完成，成本意识淡薄，把成本管理看作可有可无。近两年来在抓项目部达标升级，企业考核项目部的指标时，重点放在生产任务完成上，降低了对施工质量、效益的考核，项目成本控制存在的许多问题，主要表现在：

1、百元产值工资超支严重

项目成本构成主要是由工、料、机三大部分组成，人工成本在招投标综合单价中的比例：一般在11%左右，这含量系数是包括全企业的总工资开支水平，而不是特定某一项目可实际开支的工资水平，据笔者调查，项目工资开支总额一般都达到15%左右，个别项目甚至达到了25%。另外当前项目部在劳动力使用上，不按岗，不按实际需要配备人员，两人能完成的工作安排三人，可使用低工费的工种却使用高工费的劳力，为了照顾关系、人情，安排一些不对专业的人员上岗，对临时工闲时也留用，职工对生产经营状况可以不闻不问，但每月的工资、津贴、奖金一样不能少拿，从而人为的扩大人工费开支。

2、材料管理制度不健全及不重视材料管理制度

材料成本在施工企业工程成本中占相当重的比例，一般经验值为60%-70%，特别在桥梁、通涵、防护工程中更为明显，因此它在施工企业项目成本中具有举足轻重的地位，可以说材料成本管理的成败，就是工程项目成本管理的成败。

3、机械设备完好率、利用率低，使用费高

施工机械费占施工企业项目总成本20%左右，是成本管理的重要环节。造成机械使用费成本偏高的原因很多，归结起来有：第一，盲目投资，不能根据市场行情和项目施工需要作可行性分析来购买或租赁设备，致使投资无法取得实效，无法收回投资设备成本，项目完工后造成设备闲置。第二，设备采购选型盲目，专用性太强。第三，购买大批设备不实行招投标，不计算资金成本。第四，企业缺乏计划管理和统筹调配机制，同一企业内部无法实现资源共享。第五，设备管理不到位，设备的使用、维护、保养均不能按操作规程办理，设备使用及操作人员素质参差不齐，操作人员不能执证上岗，甚至造成人为损坏等现象。机械设备有了故障不分析主观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等的现象经常发生。

4、间接费用控制不力

间接费占施工企业项目总成本10%左右。办公费开支无计划；项目部差旅费开支无控制标准，不管事情的轻重缓急，一律坐飞机出差，什么样的高档宾馆都敢住；有的项目部领导不顾项目部的实际情况，员工工资可以欠发，外欠款可以拖延，但小汽车不能不坐，而且讲究档次。如笔者了解的情况看，大型国企只要新接项目一进场，就是项目经理购买小汽车。

5、安全事故较多

项目的安全、健康管理，就是在项目实施过程中，组织安全生产的全部管理活动，通过对项目实施安全状态的控制，使不安全的行为和状态减少或消除，以使项目工期、质量和费用等目标的实现得以充分的保证[4]。但大多数项目部均发生过不同程度的安全事故；特别是死亡事故的发生，既造成巨额抚恤费用开支，又造成很大的负面影响。

6、分包工程存在漏洞

近几年来的工程实践中，大多数项目部对劳务分包队伍包工不包料，导致材料费用失控；有的项目部对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，仅随便定一个提取管理费的比例就万事大吉，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用；有的项目部大量使用分包队伍，最多的达100多个，导致超拨款，分包队伍欠款等现象不断发生，最后造成巨大损失；有的项目部让多个外部单位挂靠，仅象征性地向挂靠单位收取一点管理

费，最后挂靠单位一走了之，而所有的善后费用（如工期、质量、挂靠单位以项目部的名义购买材料所欠的货款等）全部由被挂靠的项目部承担，形成巨额损失。

7、出现严重的质量问题

大多数项目部在施工过程中出现严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。比如在施工中大的方面存在开挖偏离主线、不按规范施工造成塌方、掉拱、边墙倒塌等现象，小的方面存在超挖、欠挖、边墙衬砌错台、砼强度不够、蜂窝麻面等现象；这些现象的存在，导致了无效的工程量增加，加大了人力、材料、设备的投入，最终 增加了成本支出。

8、合同管理混乱

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高企业经济效益的有效途径。但目前大多数项目部合同管理的意识淡薄，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失；

三、强化施工企业项目成本控制的措施及对策

（一）近期对策

1、做好成本预测，加强前期成本控制

结合企业施工技术条件和发展目标，运用一定的科学方法，对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。通过预测可以为企业选择最优计划方案提供科学的依据。

2、加强成本的事中控制

成本的事中控制是加强成本管理，降低工程成本的关键环节，除了建立成本控制责任制外，还需从以下几个方面实行控制。

（1）人工费的控制

项目部一方面要根据工程的实际情况制订劳动定额、工时定额，认真进行定员配备和劳动力安排，这样既能提高劳动生产力，又可以消除过多占用劳动力的现象。另一方面对生产工人的工时利用也应控制，使实际消耗的工时总数不超过规定工时数。

（2）材料费的控制

在保质保量的前提下，货比三家，择优购料并公开采用招标方式。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备；实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施，低于定额用料，则可以提取一定比例的奖励；改进施工技术，推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料；在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；

（3）机械使用费的控制

主要从六个方面入手：一是项目部根据自己的施工生产特点，从实际情况出发配备合理、经济的施工机械，二是严格机械设备利用定额和油料消耗定额，开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算，从而达到增加机械设备的作业产量和进一步减少配件和油料的消耗；三是加强对机械设备的日常性管理工作，平时编制好机械设备运转、维修、保养计划，做好设备管理保养工作，保证机械设备正常运转，提高设备完好率、利用率和使用效果，减少大修费用的支出，并在设备维修保养过程中，加强审批与监控，避免“带水”修理。四是加强对设备及配件的采购与管理，大型设备一定要采用招投标，机械配件是机械设备的易损件，更换频繁，对机械设备应严格按安全操作规程操作，严禁违规作业，保证其正常寿命，对正常机械配件的更换也应加强审批与监控，避免“水分”开支，增加成本；五是实行计划管理和建立统筹调配机制，对企业内部或项目部的设备实行统一调配，实现资源共享；六是固定资产

更新决策，一定要集体决策，计算现金流量。

（4）其他直接费、间接费的控制

其他直接费具有较大的弹性，有些可能发生，有些可能不发生。间接费用项目繁多，稍微放松，极易失控，因此要精简项目机构，避免人浮于事，行政办公用品，一律要有计划采购，一律要登卡使用。按照组织设计原则，因事设职、因职选人、各司其职、各负其责，最好选择一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。

3、加强成本在工程结算阶段的控制

在竣工验收阶段，应抓好每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算，当整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，加强工程索赔工作及工程计量工作,充分发挥争产创效的潜能,公路施工项目由于其工程规模大,施工条件复杂,工程实施过程中变化因素多,因此在合同实施过程中,合同双方必然面临各种风险。在办理工程竣工决算时,必须认真清理实际计量及实际施工过程中的认证工作。工程计量人员要计算分部分项工程的直接成本并与预算成本对比，以发现是否存在中标定额外还需业主签认的费用，预算人员必须与财务人员进行认真全面的核对，相互补正，以免漏项，确保取得工程结算收入，财务人员应扎扎实实进行材料及固定资的清理，加强对应收质保金的收回，并及时与公司并帐，堵塞成本流失的漏动。同进做好成本的核算和分析工作，为以后新接项目提供成本控制的依据。

（二）远期对策

1、建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系

在成本管理依据上，要制定一套符合市场实际的内部施工定额，用来结合已签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料，编制成本计划和下达成本控制指标。在组织上，首先要确定公司层面责任人，代表企业行使成本控制职权。其次要分别明确项目部、施工机组以及各专业成本管理的责任人，下达成本控制责任指标。要把成本指标分解到所有部门和个人，实行全员控制。要坚决克服责任不落实，成本只在口头上控制的现象。在政策上，要实行责、权、利相结合，这是成本控制目标得以实现的重要保证。制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。

2、建立施工企业项目成本核算制是当前工程项目成本控制的中心任务项目部用制度规定成本核算的内容并按规定程序进行核算，是成本控制取得良好效果的基础和手段。

3、规避客观因素引起项目成本增加的对策

客观因素引起施工企业项目成本增加并不是企业自身的原因，因此，承包商应合理规避风险损失，将风险转移。从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。索赔是工程项目成本控制一个不可忽视的内容。因此要强化索赔观念，[1]孙茂竹，姚岳．成本管理学[M]．中国人民大学出版社

[2]董 琦．企业如何建立成本控制体系．[EB/OL]．

[3]石 志 芳 ．浅析企业的成本管理[EB/OL]．等等

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