项目成本管理与控制

项目成本管理与控制（共12篇）

项目成本管理与控制 篇1

0 前言

工程项目成本作为施工企业的主要产品成本，主要是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料的转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现形式，简而言之，就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。工程项目成本管理是以工程项目为对象，以价值的形式，通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，运用一系列专门方法，对工程项目生产活动进行指导、协调、监督和控制的一种经济管理活动。其目的是在预定的时间、质量前提下，通过不断改善项目管理工作，充分采用经济、技术、组织措施和挖掘降低成本的潜力，以尽可能最短的工期和最低的成本获得最大的盈利和最大限度的社会效益。工程项目成本管理如何，直接关系到企业的经济效益、职工的收入、企业的生存和发展。

1 工程项目管理与成本控制的现状

工程项目管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理，而成本管理体现在工程项目管理的全过程。由于成本管理体现在工程项目管理的全过程中，在推行项目承包管理的实践中，项目成本管理方面仍存在一些比较突出的问题，具体体现在以下方面。

1.1 工程项目管理不规范

首先是项目组织机构不健全，管理体制不完善，成本管理工作的规范化、系统化、一体化管理很难实现，难以理顺，难以严管;其次是未树立成本管理是企业的核心管理的思想，项目成本管理工作难以摆在主要位置，不能在整个工程项目中实现成本动态管理，与成本管理工作相关的部门，如材料、机械、计价、计量、财务等部门人员经营知识极其匮乏，对成本管理知之甚少，成本控制意识薄弱，配合不够主动，出现统计数据与成本核算严重脱节现象，造成工程项目在一定期限内报表与成本不配比或失真、严重影响成本的真实性，成本管理工作流于形式。

1.2 项目成本控制情况不理想

项目成本控制范围狭窄、成本控制手段落后;企业难以在一个项目全过程中从上到下建立一套完整的成本控制管理机制。工程项目管理中反映不出成本真实情况，使一个工程项目从一开始是盈利的，可到最后是亏损的。同时，由于市场竞争激烈，许多工程是压价中标，有些甚至是低于成本价，从接工程之日起就是亏损项目，再抓成本管理工作已难取得好效果。另外，对设备和材料价格的上涨缺乏预见性也是导致项目亏损的一个重要原因。

2 工程项目管理与成本控制的特点

2.1 项目成本管理的对象具有单一性

施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，不能套用，只能因项目而宜。

2.2 项目成本管理的工作具有一次性

一个工程项目从开工到竣工，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，不能反复。

2.3 项目成本管理在控制上具有超前性

由于工程项目一次性特点，要求项目成本管理只能在不再重复的过程中进行，决定了项目成本管理的超前性。成本管理必须做到事前管理和事中控制，而不能事后算账。

2.4 项目成本管理系统具有综合性

在项目成本管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节性中，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。

2.5 项目成本管理范围具有约束性

工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理。另外，工程项目成本管理是在施工现场进行的，它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的，成本范围还受到施工场所以及管理阶段的约束。因此，必须从工程管理的实际出发，确定成本核算范围。

3 工程项目管理与项目成本控制的具体措施

3.1 规范工程项目管理和项目成本控制

深化工程项目管理，在企业内部建立完善的管理机制，完善企业内部的配套改革。吸取比较成功的项目施工经验，制定工程计划和工程成本目标，确定最优、最经济的施工方案，组织最精干的项目管理班子，从组织、技术、经济等方面采取措施保证工程计划和工程成本目标顺利实施。项目成本控制要秉承成本最低化、成本控制全面化、成本控制动态化、成本控制目标化和责、权、利相结合的五项基本原则。建立健全项目成本管理组织机构和成本管理制度，提高项目成本管理意识。建立完善的成本核算、监督、稽核等机构，配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作;制定切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，提高全员成本意识，使人人具有控制成本增长的能力，促进成本降低的经济观念和效益观念。降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。

3.2 加强施工各环节的成本控制

3.2.1 人工费的控制

对员工工资与责任成本目标的完成情况挂钩，在对各班组实行工资包干制度。必须按照工程任务单的形式标明目标、规格、数量及工程形象进度和工期，并结合质量合格率、优良率、材料成本降低等因素来决定员工工资，以全额计件的形式进行结算，实行上不封顶下不保底的分配原则。根据各施工工序的需要，合理配置一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况。既加快工程进度，又节约人工费用。

3.2.2 材料成本的控制

根据工程预算作出材料采购计划，根据预算定额和市场价格水平，核定各种材料采购价格的最高上限，对用量大的材料应采用招标的办法，通过“货比三家”把价格降下来，直接从厂家进货，减少中间环节，节约材料差价;其次是零星的材料要尽量利用供应竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失。根据施工图预算和企业技术装备水平，以及职工的综合素质，对各种主要材料的耗用量，根据工艺质量要求，测算一个合理的材料的耗用量降低率指标，并把这些指标分解下去，培养全体员工节约意识，杜绝浪费。施工现场人员应根据施工组织设计及现场施工情况作细致的分析，正确确定各种材料合理的进场时间及堆放地点和数量，尽量避免材料二次搬运费用的发生，这是现场施工管理不容忽视的重要环节。施工现场可用余料和周转性材料的回收和核算是不可忽视的工作。建立健全余料回收和周转性材料摊销的核算，及时将余料集中回收、清点，这在实际工作中常常被忽略、是导致浪费最大的环节。建立健全材料的收、发、领、退料制度和核算，严格出入库手续实行限额领料，防止大量赊入的材料不办入库手续而直接进入施工工地，使财务消耗与实际成本不实。

3.2.3 机械使用费的控制

实行设备租赁制，公司总部对机械设备集中管理和统一调配，工程个项目将根据不同的工程的实际需要实施设备租赁，做到及时租赁和退还，在保证正常施工生产的情况下切实加强设备的维护和保养，提高设备的利用率和完好率，使用设备实行派工制度，私自使用设备加倍罚款，以确证正常施工和带来不必要的损失。

3.2.4 间接费的控制

项目管理费是一笔非常大的开支，每增加一个百分点而项目效益就减少一个百分点，因此控制项目经费开支，对项目效益有着十分重要的影响，尤其是根据现有情况间接费有增无减的情况下，采取各种措施，加大控制力度，落实指标，严格控制。项目管理费主要是管理人员的费用，在满足工作的前提下，压缩非生产人员，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支。

3.2.5 分包工程结算的控制

对分包工程要严格审查分包队伍的施工资质，科学合理地确定分包工程价格;要用甲方对待施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍。因此分包工程要严格按照合同来办理价款支付手续，防止多付或超付现象，按规定留足工程质保金。如因资金紧张时，也要及时办理结算和挂帐处理，以保证主业收入与实际成本核算一致，以免造成前盈后亏的局面，为更好地控制分包工程结算，财务部门对分包工程要建立台帐，按合同号，分包单位，工程分包总价及时记录结算情况。

3.2.6 安全质量的控制

加强施工现场安全管理和质量管理，把好工程安全质量关，对每一个单项工程应签定安全、质量责任状，工程不合格，出现安全质量事故后要查明原因，分清责任，建立完善的安全质量考核机制，提高全员安全质量意识。

3.2.7 加强一线施工人员的管理与控制

工程项目一线施工人员是成本的直接执行者，又是成本管理最基础的环节。项目部必须通过各种手段加强对施工一线人员的管理，强化成本观念，增强成本核算意识，并建立班组长责任制，推行责任成本承包和标准化施工作业，做好各项基础核算工作，组织开展劳动竞赛，增产节约，节能降耗，提合理化建议等活动，把责任核算落实到施工一线。

3.3 建立企业的内部定额

施工企业一般在施工过程中会形成自己的经验性的定额，但很少有企业将经验性的定额依据企业的实际施工技术水平和管理水平进行科学的量化为企业自己的内部定额。其实，企业建立自己的内部定额是非常有必要的，它对指导企业投标以及项目的施工具有非常现实的意义。对企业的投标来说，内部定额可以近似测算所投标项目的盈亏程度，从而指导企业对投标项目采取的策略;而对项目的施工来说，内部定额则可以直接汇总项目的预控成本，确定各分项工程的限额领料数量和机械台班数量，以及其它各项费用的开支额，从而指导项目制定用款计划，人工、材料、机械进场数量及使用计划。同时能够明确指出针对企业目前的技术水平和管理水平，项目在实际施工中可以内部挖潜的地方。当然，企业在指定内部定额时应避免两个倾向:一是避免理想化。不能用特殊情况的取得的数额代替一般情况下的定额，也不能用最新而未在企业内部普及的技术水平代替企业的总体技术水平，更不能用理想状态下取得的最高效率标准代替企业施工的平均效率;二是尽量不要套用国家颁布的施工定额的编制方法，企业应对国家颁布的施工定额的编制方法和费率标准有所取舍，根据企业自身不同的技术和管理水平，不同施工年限的工人、材料以及机械制定不同时期的定额。这样建立的内部定额，才真正具有企业内部指导生产的使用价值。

3.4 成本控制的管理信息化

开发成本信息化管理软件，对工程项目成本进行计算机化管理，因为计算机能对成本数据进行大量而快速的处理，极大地提高了成本核算的速度与准确性，从而为工程决策做出快速的反馈。软件应能结合众多已竣工的工程项目成本开支情况，在投标前能对投标的工程项目的成本进行综合分析，并加以预测，为投标决策提供可靠的参考;在从工程项目开工前，软件要能依据工程计划推算出各个阶段项目的成本计划，配置资源，从而指导施工;在工程项目开工到竣工的过程中要能够实现对工程项目全方位进行动态管理，使工程项目成本控制管理规范化，能根据目前的工程进度和成本开支状况对比成本计划，预测项目的成本失控风险，使工程项目的成本控制管理实现可控，再控。工程项目竣工后，软件能够对本工程项目进行成本分析，分析盈利或者亏损的原因所在，作为下次工程投标的重要参考依据。

4 结语

工程项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本;也只有达到项目成本控制的目的，加强工程项目管理才有意义。工程项目成本控制体现了工程项目管理的本质特征，并代表着工程项目管理的核心内容。施工企业必须加强对项目管理各方面的控制，这样才能降低工程项目的成本，提高企业的经济效益，企业才能够在激烈的市场中站稳脚跟，得以生存和发展。

摘要：工程项目是施工企业的成本中心, 也是施工企业利润的主要来源, 施工企业工程项目成本控制管理的成败, 直接关系到企业的生存与发展。随着行业竞争日趋激烈, 获利空间越来越小, 施工企业必须更加加强项目管理环节的控制, 采取有力措施, 加强工程项目的施工成本管理, 把成本控制在预定的目标内, 为企业获取更大的利润。

关键词：施工企业,工程项目,管理,成本控制

项目成本管理与控制 篇2

摘要：

现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，已达到起项目目标。

关键词：项目经理，项目团队，项目计划、项目管理，流程，实施，PMI项目经理圈子

正文：2010年1月，某省工商局视频流通监管系统及相关设备整体外包，以降低硬件购置的成本，提高管理效益，我作为用户方项目负责人，参与了方案制订、项目分析和项目管理等工作。

这个项目包含了通过实施高端监管系统的硬件、软件、系统集成等的整体外包，将企业内分散的各个地方进行有效的监管，达到规模效益，实现综合的成本、质量、服务、效率及社会效益，项目涉及企业的130个子公司、5个工业园、40个外地销售单位，预计投入高端监管设备500台；项目采用融资商向供货商采购设备放在企业内使用，服务商提供整体的运维服务，按使用数量进行费用结算，然后支付给融资商的运营模式。明确了项目的范围、时间、成本，通过公开招标的模式选择了项目的合作各方后，我们将项目整体管理工作的重点放在了项目的质量、人力资源、沟通和风险管理，目的是保证实现项目要求并按时投入使用。在工作中，我根据实际情况，采用了灵活的工作方法，取得了较好的效果。

该项目在2010年5月开始首批设备推进至今运行情况良好。

现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，已达到起项目目标。

一.项目管理的产生与发展

项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种科学知识来完成。美国项目管理学会PMI对项目的定义是：将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织已达到一个特殊目的。

项目管理这个概念是第二次世界大战的产物（如美国胭脂原子弹的曼哈顿计划）。二战后，美国海军在研究开发北极星号潜水艇的导弹系统时创造出项目时间管理工具——一计划评审技术PERT。后来，美国国防部又创造出项目范围管理工具——工作分解结构法WBS来处理复杂的大型项目。20世纪50年代至80年代期间，项目管理主要应用于军事和建筑领域。这一时期，醒目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。项目经理仅是一个执行部，他的工作单纯是完成既定的任务——去执行有其他人（如设计师、工程师和建筑师）制定的方案。项目管理的主要内容包括4个方面：

（1）.范围管理——根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。

（2）时间管理——给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并行控制。

（3）费用管理——确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。

（4）人力资源管理——确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划；人员招聘和项目团队的组建。

（5）质量管理——确保项目满足客户需要的质量，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。

（6）沟通管理——确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制定、信息传递、过程实施报告和评估报告。

（7）风险管理——确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、相应和控制。

（8）采购管理——确保项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。

（9）综合管理——确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。

现代项目管理所包含的9个内容，构成了美国项目管理协会PMI所指的项目管理知识体系PMBOK。目前，PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。

项目管理(PM)正逐渐被认为是公司管理的有效且有力的管理系统。特别是那些市场导向与技术更新快的公司与组织，用项目方式进行管理不仅是维持与扩大市场份额的明智选择，而且也是公司的生存之道。甚至对那些以运营为主的公司，变化也不可避免，亦需要项目管理使业务不断壮大。现状与发展趋势对项目管理的发展产生巨大影响，项目管理趋向更多的知识。

而我个人赞同这样一种观点：“项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经理。但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力

本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好，如流程规划与再造。

二、真正理解项目经理的角色

对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等。我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对ERP项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；对该ERP项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通，比如对于项目的网络构架，项目经理可以咨询相关专业人员。但无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。

项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。

三、重视对项目组的管理，奖罚分明。

在ERP项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。在制度建设

上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。

项目管理的核心是‘三角平衡’，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。

为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。

另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。

四、项目计划的辩证关系

几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。制订良好的计划是项目成功的基础，而不是全部。项目经理与项目成员应有能力实施计划，使计划从纸上转成有形的交付品。计划比较好做，因为项目经理通常能控制核心组员及内部信息。项目经理可以让其项目成员通过培训与咨询，得到专业的方法，从而去想、去说、去工作，利用现成的流程与系统文件制订一套好的计划。

但即使对于经验丰富的项目经理，项目的实施也是一个挑战，要与内部人员，合作伙伴、供应商及承包商进行很好的合作。在具体操作过程中还是存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。

再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。

在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。

项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内目前的状况，个人看法，3个月以下的项目应细到人天，至少2～3人天；半年以上的项目，至少应到人周。

上述只是从不同的方面描述自己对项目经理的理解，当然在项目的实施过程中最重要的是实施成功，而不管你采取什么方法。项目经理应该根据项目的自身情况确定适合该项目的方案和实施策略。

参考文献

[1]戚安邦主编：《项目管理学》，南开大学出版社，2003

[2][美]HaroldKerzner 著：《应用项目管理》，电子工业出版社，2003

[3]白思俊主编：《现代项目管理》上中下册，机械工业出版社，2002

浅谈施工项目管理与项目成本控制 篇3

1.施工项目管理的目标

施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。

施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：

（1）对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；（2）对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；（3）对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；（4）合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。

2.项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。

（1）技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

（2）社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。

（3）经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。

经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程 项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。

项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

3.项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工崐项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

（1）成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

（2）全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

（3）动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

（4）目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

（5）责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

4.项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

（1）组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

（2）技术措施。

1）制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

2）在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

3）严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

（3）经济措施。

1）人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

2）材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

3）机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

4）间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

施工项目管理与项目成本控制探讨 篇4

在施工过程中, 施工管理人员只重视技术管理而忽视对工程实施阶段的造价控制, 常常会造成不应该的经济支出。所以必须加强对施工管理人员的经济意识和理论学习, 树立“从技术入手, 以经济结束”的经济意识。

2 加强合同管理

在签订工程施工合同时, 应全面地、充分地考虑可能发生的合同分歧于费用索赔问题, 对每项合同条款要透彻理解, 避免以后在结算时, 因对合同条款不明确而产生合同纠纷和赔偿。如有的工程, 在签订合同时, 施工单位对工期每拖延一天罚款××万元没有提出异议, 工程完工后, 因拖延工期罚款额很大, 利润全无。另外, 在签订合同时, 要明确规定执行计费的标准、文件及日期等, 内容要明确, 不可夹带模棱两可的条款, 以免给结算工作带来不必要的麻烦。如有的工程, 在签订合同时, 对材料价格没有明确规定所要执行的具体文件及要求 (只说明执行相应文件) , 但因该工程的工期较长, 且在此段时间内材料价格发生较大变化, 导致在结算时对执行的文件产生争议, 给结算工作带来极大麻烦。此类因合同条款不明确造成的纷争很多, 所以施工单位在签订合同时应高度重视。

3 加强施工过程控制

3.1 施工组织设计与经济效益相统一

在施工过程中, 认真审查和分析合同中的工程量清单、基本单价和其他有关文件, 组织技术人员和预算人员针对该施工项目的施工组织设计进行合理优化, 选择技术上可行、经济上合理的施工方案, 达到施工组织设计与经济效益相统一。如××工程, 在施工过程中, 根据施工实践经验加上技术和经济比较, 针对当地块石供应困难、工期要求紧等因素, 施工单位提出对浆砌挡土墙及浆砌护坡的施工方案进行优化, 改用砼灌注桩基础加固坡面拱的施工方案并得到业主和设计单位的批准, 经过优化后的方案不但缩短了工期, 而且比原方案节约投资约50万元。可见对施工组织设计进行技术上可行、经济上合理的优化, 对施工阶段的造价控制也起着不可低估的作用。

3.2 加强施工现场造价的控制

在工程开工前, 现场施工管理人员必须全面了解施工现场的情况, 对施工、技术、经济要全面了解, 并且要加强以下几个方面的控制:加强工程进度管理。制定合理的资金使用计划, 使造价控制与进度控制相协调;加强质量管理, 实行施工现场责任制, 搞好整个项目的各单位工程、分部工程及隐蔽工程的检查监督和质量验收, 做到及时发现问题不留隐患;做好现场施工记录及现场签证控制。在施工现场常常会发生各种变化, 如:地质条件变化、设计变更、工程量增减、材料的代换等等, 施工现场的管理人员要认真的、实事求是的做好记录资料;加强施工材料和机械的合理利用及管理。在实际施工中常会出现机械利用不当, 管理不善, 损耗大的现象。对材料的管理也比较混乱, 常常乱堆乱放, 高消耗低利用, 对周转性材料不加以妥善保管, 极大地降低周转材料的利用率。所以施工现场的管理人员要各自负起相应的责任, 把机械设备和材料的消耗降到最低;造价工作者要定期对材料费用和机械折旧费进行核算, 以便及时控制工程造价。

4 索赔的控制

在施工阶段, 常会发生一些项目的索赔问题, 而索赔问题也是双方争议最大、最难解决的问题。如何做好索赔控制, 对施工单位来说很重要。

4.1 提高索赔意识。

由于传统管理方式, 加上管理人员自身素质以及综合知识方面存在的不足, 对索赔没有概念, 对处理索赔事件所需的证据不清楚, 使索赔工作非常棘手。所以作为施工管理人员要充分掌握有关索赔工作的程序及内容, 做好索赔资料的收集、整理与保存工作。并且对进度问题和其他重大问题的会议应当做好文字记录, 并让会议参加者签字, 作为正式文档资料。同时对业务往来文件应进行编号、记录、做好文件管理工作, 为以后索赔工作提供充足的依据。

4.2 分清索赔类型施工过程中常见的索赔有:

设计图纸发生变更;不利的自然与人为障碍引起的索赔;工期延长和延误的索赔, 如场地条件的变更, 建设文件的缺陷, 由于甲方的原因造成的临时停工或业主供应的设备和材料的推迟到货等等, 对以上延误, 承包商可以要求费用补偿和工期适当的延长合法权力;对于因战争、罢工、异常恶劣气候等造成的工期拖延, 承包商可以得到适当推迟工期, 但一般不能给承包商收回损失费用的权力;因甲方的原因致使施工中断和工效降低, 可提出索赔;因甲方原因工程终止或放弃, 可提出索赔。

4.3 索赔问题的处理

在索赔问题处理当中, 现场签证的管理问题最大, 所以施工管理人员要做好现场签证的管理。施工单位在遇到签证问题时, 要立即办理签证手续, 同时做好现场第一手资料, 为日后的索赔工作提供充足的证据。对已发生的索赔事件应及时、合理的地处理, 把索赔问题搁置下来会给以后的工作带来很大的麻烦, 有时会因积累的索赔工作影响承包商的资金周转, 从而影响整个工程进度, 甚至造成承包方的经济损失得不到应有的补偿等等。所以在施工过程中对索赔工作要采取干净利落的手法, 发生一件, 处理一件, 不留后患, 为后期工作排除阻碍。

5 工程造价款的结算控制

工程结算时, 有些条件变化使原签订合同价款发生变化, 则需按规定对合同价款进行调整。作为造价工作者, 要充分地、透彻地理解合同的每项条款, 按合同要求做好结算书, 对于合同内和合同外的项目要分类结算, 并做好结算用的支持材料 (如:设计变更资料、现场签证、工程量计算书、会议纪要等) , 结算资料要分门别类, 准确、清晰, 以利于结算工作的顺利进行。为了更好控制结算, 施工单位在工程施工过程中, 就要抓好预算、中间结算、中间索赔的管理工作, 做到及时地、准确地计量和计价。而在实际施工中, 大多数管理者忽视了这些环节, 造成最后竣工时, 资料收集不全, 许多问题弄不清, 结算工作同施工过程严重脱节, 给工程结算带来种种麻烦, 甚至造成经济损失。

结束语

加强施工单位的造价控制是当前施工企业创效争收的途径之一。施工企业要根据自身的特点, 积极倡导“合理预测、静态控制、动态管理”的施工造价管理方式, 正确处理好工程造价、工期和质量的辩证关系, 把“技术与经济相结合”的宗旨贯穿整个施工过程。逐步建立和完善适合本企业的施工管理工作体系, 使施工管理人员知识多元化, 优质、高效地完成所承接的施工任务。在施工管理中实现最大的经济效益。

参考文献

[1]李志鼎, 齐伟峰.《工程项目成本管理中存在的问题与对策分析》河南交通科技, 2000.

[2]齐宝库, 刘涛, 阎长俊, 赵亮.《工程项目投资偏差分析方法》沈阳建筑大学学报 (自然科学版) , 2005年02期.

公路工程项目成本的管理与控制 篇5

作者：林文泽 文章来源：泉州市公路局南分局 点击数：

444 更新时间：2005-7-7

公路工程项目成本费用的预测与计划：在公路工程项目开工之前，确定公路工程项目成本是施工科学管理工程中必不可少的科学分析阶段。开工之前必须作科学的分析论证，预测出完整公路工程项目所需要的总成本额，以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。对每一个公路项目的施工，都应当有精心的预测，以面造成不应有的失误。向各部人员应做好项目开工前的准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料供应商，制定好该项目的成本计划，做到心中有数。公路工程项目费用计划应分为项目管理费用计划和工程成本计划两种。项目管理费用计划的内容包括：项目部管理人员的工资、差旅费、办公费、业务招待费、劳动保护费、固定资产使用费等项目。项目管理费用编制的原则是：既要实事求是，又要厉行节约，从企业的实际情况出发，充分挖掘企业内部潜力，使费用计划切实可行，并提出降低费用开支所采取的措施，经分析测算后，提出费用支出计划，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准，总额控制。工程成本计划是以项目部所承接的工程为对象编制的成本计划，它的内容包括：人工费、材料费、机械费、间接费、施工技术装备费、预备费用等项目。这部分成本控制，关键抓好两点：一是材料费用，包括主材和地材，不仅要有金额控制计划，而且要有数量、价格控制计划，防止超耗和损失；二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械、产量的作用，首先在任务安排时要考虑这一因素，防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置的情况发生，在施工中如发生闲置，可采用对协作队伍出租等方式提高利用率，防止机械车辆因固定费用高而利用率低而发生亏损。工程成本中工、料、机是关键，这三项直接费的确定，要有关部门派专人进行充分的调查，以最优惠的价格取得供应商。同时，还应建立服务商和供应商的档案，以选择最合理的服务商和供应商，从而达到控制支出的目的。

公路工程成本费用的控制与核算：在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行控制和核算，包括对生产资料费用的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。*人工控制。控制标准应按预先编好的成本分解表中的人工费用进行控制，即：项目部所属自有的施工队伍全年完成产值的人工费总额应等于或大于他们全面的工资总额，否则人工费将发生亏损。人工费控制必须注意：（1）尽量减少非生产人员的数量；（2）注意劳动组合和人机配套；（3）充分利用有效的工作时间，尽量避免工时浪费，减少工作中的非生产时间；（4）不断提高队伍技能；（5）注意加强对零散用工的管理，提高零散用工的劳动生产率。*材料费的控制。

1、合理确定材料数量。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达60%至70%左右，所以说材料费的控制至关重要，材料费节余将影响到整个工程的节约，而且材料费具有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。对钢材、水泥实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。

2、合理确定材料价格。材料价格同样是降低材料成本的关键，要确定材料价格，必须组织工程、物供、财务等人员到材料供应地进行充分的调查，货比三家，争取找到供货或提供服务的源头，以最优惠的价格取得供应商；但并不是材料价格越低越好，还要把好材料的质量关，合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能，才能确保公路工程质量，要把握好材料的物理性质、化学性质和力学性质，所有的材料都必须经过质量检验，现场材料员要把好所进材料的质量关，不能盲目地追求低价低成本而不顾工程质量。

3、规范工地材料领用的基础工作。公路作业一般远离分局所在地进行野外施工，材料管理不好、领用基础工作没跟上，最容易个该工程项目造成较大的损失和浪费。材料的管理单据主要有“领料单”（包括“限额领用单”）、“退料单”、“残次料交库单”及其他领料凭证，项目材料员必须通过健全的计量、验收制度来管理好现场的材料，即一切项目物资（包括大宗的沙、石料）的收、发、领、退，都要按规定进行计量、验收，办理领退手续，对库存物资财产都要定期盘点，保证帐物相符，对现场材料要指定专人负责管理，做到工完场清，余料退库。*机械费的控制。要尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。严格控制油料消耗，严格控制机械修理费用，严格控制机械租赁费。

公路工程成本费用的分析与考核：事后分析不是马后炮，而是下一个循环周期--事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每个工程项目都进行综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。成本费用分析应从下面几个方面入手：施工管理强弱、技术管理高低、材料费用节超、人工费用多少、机械使用费用大小、其他直接费支出情况、管理费用增减、预算收入余缺等。成本费用分析必须居于内容真实、数据准确的资料常用因素分析法进行分析，通过对比，揭露矛盾，解决矛盾，不能只分析数量上、现象上的差异，还应该分析形成差异的原因，找出关键问题和薄弱环节，提出措施，挖掘潜力，改进成本管理工作，以提高企业的经济效益。项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目尚未完工，一部分人员、机构转入另一个项目。完工后，在帐目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机构转入新项目，财务帐目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损。因此，必须落实项目责任，做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。在一些实际问题处理时，应遵循以下原则：

1、项目工程总收入，应以甲方签认的有效凭证，不得以收入入帐。在建工程全部列入司机成本，不得留有余额。核对与甲方往来，对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止在预收、应收工程款、在建工程等项目中隐藏问题。

2、各种材料，要求做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本。无法处理的也由项目成本承担，不能以帐面数移交。反之滥购价高、质次材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。

3、分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成总价、已付款、欠付款，对超合同付款必须查明原因，落实责任。欠付款要制定还款计划，原则上由项目经理负责清还。

4、清理各种往来款项，分清性质进行处理。内部单位和人员借款，必须清理完毕。外部单位往来，能清算的清算，实在不能清算的，落实责任人员清理。通过以上措施，基本能做到项目成本的完整性和真实性，避免项目之间责任不清的情况发生。在以上基础上，根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。项目竣工后，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报分局审核。根据分局的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖罚。如果成本核算和信息反馈及时，在工程施工过程中，分次进行成本考核并奖罚兑现，效果会更好。

文章录入：路桥人 责任编辑：路桥人

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电力施工项目成本管理与控制模型 篇6

关键词：电力施工；成本管理；控制模型

前言

针对施工项目管理活动而言，成本管理属于渐渐明晰化的过程。然而，需在项目初期就进行成本估算，同时为了落实好及时监管成本，了解成本和工期之间的内在联系，当进行手工操作的时候是不容易做到的，所以需要构建施工项目成本监管模型。

1.工程项目成本管理的定义

所谓工程项目成本管理就是公司参考综合的发展目标及工程项目的实际的需要，于工程项目开发进行的时候，在工程项目的成本方面实施妥善的安排、追踪掌控、研究审核等有关的管理行为，从而实现提升经营成本管理水平，减少工程资金投入，使得经济效益最大化。

2. 电力施工项目成本管理模型

2.1施工项目成本管理模型

图1 施工项目成本管理模型

2.2 施工项目成本管理过程分析

2.2.1资源计划编制

编制资源计划的意义就在于明确落实项目活动所需物资的类别及数量。项目部管理者于接受使命后，第一参考合约及施工规划图对此项目实施工作分解，设计出工程项目分解图。也就是把项目归类成极其简单的监管的工作单元，从而有利于鉴定项目里所需的资源、技术及时间，增加这三个方面的精准性。第二，明确工程项目分解图里所有工作单元需要的资源的类别、总量还有使用时间。针对此过程而言，项目部应该权衡公司具备的能够上岗的职工、物资还有装置的状况，同时和公司固定的标准紧密连接起来进行研究。当明确人工定额的过程中，能够根据不一样的工作性质选择与之相对应的定额要求。第三，根据市场询价还有研究预测方式构建不同资源的价格图。第四，把上述所有的信息归类、总结、计算，设计工程项目规划中人力资源、物资、装置三方面的需求表。这三方面的需求表需涵盖所有资源的需求数量、单价还有总价。与此同时，针对不一样的施工办法存在有一定差异的资源配置的途径，如此一来项目管理者在整体权衡成本、技术、时间还有质量等多方面因素的前提条件下再进行选择。

2.2.2 成本估算

成本估算是于编制资源规划的前提下针对工程项目成本实施的更加完善的计划。管理者根据分析合同标的、所有资源计划需求图、公司内外部资源单价还有公司以往项目成本信息，选择施工项目成本估算实物策略，更深层次明确此项目的工程成本、间接成本还有别的资金投入。

2.2.3 成本预算

成本预算在成本管理和掌控中发挥着举足轻重的作用，其给工程项目后期进行的成本管理供给了能够对比的要求。在此过程里，应该落实的关键工作就是参考项目计划的进度的标准，把成本估算的所有的结果根据时间进行细化，从而方便项目部可以确定义务再进行工作。成本预算工作的目的在于做好成本预算单及预算图。

成本預算表是根据所有分项目及工作单元做出来的，其需要涵盖分项目内容、负责人及供应商、项目开始及结束的时间还有预算成本总数。

2.2.4 成本核算和分析

成本核算首先其给成本控制供应需要的信息，其次其还是开展成本分析及考核的凭借，根据和预算数据的对比能够确定预算制定是否妥善、落实是否全面。成本核算关键是凭借会计账、表，选择一般的项目成本法实施计算。以此为前提，选择一系列的成本分析策略，评判出成本的进度状况。成本分析的策略存在和其级别公司一样的分析途径，例如：对比法、比率法及因素研究法，还有别的分析方法，例如：专项成本分析法及整体成本分析法。专项成本分析法还涵盖了成本盈亏异常分析、工期成本分析还有质量成本分析。成本盈亏异常分析关键是由产值和施工任务单的真实的工作量及工程情况是否保持一致，资源消耗和施工任务单的实际所用人工，别的资金投入的产值和真实支付是否一致、预算成本和产值是否一致、真实成本及资源使用量是否一致上述五个部分以比较分析成本盈亏的状况。工期成本分析是选择因素分析法，查找目标工期成本和真实工期成本间出现不同的因素。整体成本分析法在工程项目成本分析中受到了高度的重视，其根据比较计划、预算还有真实成本，各自计算出现误差的因素，给将来的成本管理打下基础。

2.2.5 成本控制

施工项目的成本控制是调整控制项目预算同时从而实现控制目的进程，其存在于全部的成本管理环节中，这属于其和成本核算还有分析的最为显著的差异。成本核算和分析单单归纳及分析前阶段成本预算落实状况，成本控制就是由成本预算起落实的过程中则已经开展了。本文上述所讲的整体成本分析法均属于成本控制的策略之一。针对此模块而言，关键选择的是挣得值法，根据运用“挣得值”的定义以实施成本、进度的绩效研究，指明挣得值测评曲线图，对于发生的偏差提出有关的建议。挣得值法在国内外是普遍使用的项目成本监管策略，其涵盖三个普通指标：计划成本，参考获得许可的进度计划及预算，到一个阶段需做好的工作要投入的资金的累计值。预算成本，参考获得许可的预算，在一个阶段做好的工作运用资金的累计值。实际成本，在一个阶段做好的工作投入的总资金。

3.结束语

本文中阐述的模型根据再次构建施工项目成本管理程序，同时引进了一系列的项目成本管理的策略，从而通过挣得值评价图的介绍展示出成本监管的成效，此类方法能够为类似的电力施工项目成本管理提供很大的帮助。

参考文献：

[1]邓君，杜立祥，孟中.工程项目成本管理的问题以及成本控制研究[J].改革与开放，2011（10）：86-88.

[2]亢建磊.电力施工企业内部成本管理问题及控制研究[J].中国外资，2012（2）：52-53.

浅谈施工项目管理与项目成本控制 篇7

关键词：项目管理,成本控制,特点,措施

一、施工项目管理的内容和特点

施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的, 以项目经理负责制为基础, 对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制, 以适应内部及外部环境并组织高效益的施工, 使生产要素优化组合、合理配置, 保证施工生产的均衡性, 利用现代化的管理技术和手段, 以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目, 由于项目是一次性的, 故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理, 具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标, 项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”, 即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。

施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金, 这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性, 是一种相互结合的立体多维的关系, 这就说明项目是具有系统性的施工, 施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理, 必须对施工项目的生产要素详细分析, 认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面: (1) 对生产要素进行优化配置, 即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要; (2) 对生产要素进行优化组合, 即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用; (3) 对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证, 动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律, 有效地计划、组织、协调、控制各生产要素, 使之在项目中合理流动, 在动态中寻求平衡; (4) 合理地、高效地利用资源, 从而实现提高项目管理综合效益, 促进整体优化的目的。

二、项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统, 这三者是施工项目系统的三个不同的侧面, 三者密切相关、相互作用、相互影响。

(一) 技术系统

技术系统是三个分系统的核心, 因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动, 只有采取先进的技术措施, 才能做到低投入高产出, 并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

(二) 社会系统

施工项目是由人来操作的, 故必然产生人与人之间的联系, 即为社会系统。项目管理, 人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力, 而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性, 这也是顺利实现项目目标的关键所在。

(三) 经济系统

经济系统是项目管理施工系统的关键分系统, 是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程, 同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金, 投入太多会造成浪费, 投入不足又会影响施工进度与工程质量。

经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的, 是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析, 搞好责任成本管理, 对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合, 以保证以最低的投入获得最大的产生, 也就是说, 工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制, 成本核算过程与施工生产过程同步进行, 在时间上保持一致, 这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性, 才能真正做好项目成本控制。

项目成本控制, 指在项目成本的形成过程中, 对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支, 进行指导、监督、调节和限制, 及时纠正半要发生和已经发生的偏差, 把各项生产费用控制在计划成本的范围之内, 保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的, 在于降低项目成本, 提高经济效益。

三、项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心, 施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时, 必须遵循以下基本原则。

(一) 成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的, 在于通过成本管理的各种手段, 促进不断降低施工项目成本, 以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时, 应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力, 使可能性变为现实;另一方面要从实际出发, 制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

(二) 全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理, 亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容, 包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等, 应防止成本控制人人有责, 人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行, 既不能疏漏, 又不能时紧时松, 应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

(三) 动态控制原则

施工项目是一次性的, 成本控制应强调项目的中间控制, 即动态控制, 因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案, 为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制, 由于成本盈亏已基本定局, 即使发生了纠差, 也已来不及纠正。

(四) 目标管理原则

目标管理的内容包括:目标的设定和分解, 目标的责任到位和执行, 检查目标的执行结果, 评价目标和修正目标, 形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

(五) 责、权、利相结合的原则。

在项目施工过程中, 项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时, 享有成本控制的权力, 同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评, 实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制, 才能收到预期的效果。

四、项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径, 应该是既开源又节流, 或者说既增收又节支。只开源不节流, 或者只节流不开源, 都不可能达到降低成本的目的, 至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。

(一) 组织措施

项目经理是项目成本管理的第一责任人, 全面组织项目部的成本管理工作, 应及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门, 应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术, 以降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作, 负责工程进度款的申报和催款工作, 处理施工赔偿问题, 经济部应注重加强合同预算管理, 增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作, 应随时分析项目的财务收支情况, 合理调度资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织, 为增收节支尽责尽职。

(二) 技术措施

1. 制订先进的、经济合理的施工方案, 以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。

施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

2. 在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

3. 严把质量关, 杜绝返工现象, 缩短验收时间, 节省费用开支。

(三) 经济措施

1. 人工费控制管理。

主要是改善劳动组织, 减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律, 压缩非生产用工和辅助用工, 严格控制非生产人员比例。

2. 材料费控制管理。

主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作, 减少各个环节的损耗, 节约采购费用;合理堆置现场材料, 避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施, 合理使用材料, 综合利用一切资源。

3. 机械费控制管理。

主要是正确选配和合理利用机械设备, 搞好机械设备的保养修理, 提高机械的完好率、利用率和使用效率, 从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

4. 间接费及其它直接费控制。

主要是精减管理机构, 合理确定管理幅度与管理层次, 节约施工管理费等等。项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施, 三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心, 要以投标报价为依据, 制定项目成本控制目标, 各部门和各班组通力合作, 形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

综上分析, 施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的, 只有加强施工项目管理, 才能控制项目成本;也只有达到项目成本控制的目的, 加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征, 并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。

参考文献

[1]逯黎, 白明.工程项目成本控制探讨[J].山西建筑, 2008 (26)

[2]王佳飞.建筑装饰工程实行成本管理之探究[J].科技创新导报, 2009 (12)

项目成本管理与控制 篇8

1 施工项目管理的目标

施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目, 由于项目是一次性的, 故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理, 具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标, 项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”, 即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。

施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金, 这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性, 是一种相互结合的立体多维的关系, 这就说明项目是具有系统性的施工, 施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理, 必须对施工项目的生产要素详细分析, 认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面:

a.对生产要素进行优化配置, 即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要;b.对生产要素进行优化组合, 即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用;c.对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证, 动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律, 有效地计划、组织、协调、控制各生产要素, 使之在项目中合理流动, 在动态中寻求平衡;d.合理地、高效地利用资源, 从而实现提高项目管理综合效益, 促进整体优化的目的。

2 项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统, 这三者是施工项目系统的三个不同的侧面, 三者密切相关、相互作用、相互影响。

2.1 技术系统。

技术系统是三个分系统的核心, 因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动, 只有采取先进的技术措施, 才能做到低投入高产出, 并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

2.2 社会系统。

施工项目是由人来操作的, 故必然产生人与人之间的联系, 即为社会系统。项目管理, 人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力, 而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性, 这也是顺利实现项目目标的关键所在。

2.3 经济系统。经济系统是项目管理施工系统

的关键分系统, 是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程, 同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金, 投入太多会造成浪费, 投入不足又会影响施工进度与工程质量。

3 项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心, 施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时, 必须遵循以下基本原则。

3.1 成本最低化原则。

施工项目成本控制的根本目的, 在于通过成本管理的各种手段, 促进不断降低施工项目成本, 以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时, 应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力, 使可能性变为现实;另一方面要从实际出发, 制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

3.2 全面成本控制原则。

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理, 亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容, 包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等, 应防止成本控制人人有责, 人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行, 既不能疏漏, 又不能时紧时松, 应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3.3 动态控制原则。

施工项目是一次性的, 成本控制应强调项目的中间控制, 即动态控制, 因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案, 为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制, 由于成本盈亏已基本定局, 即使发生了纠差, 也已来不及纠正。

3.4 目标管理原则。

目标管理的内容包括:目标的设定和分解, 目标的责任到位和执行, 检查目标的执行结果, 评价目标和修正目标, 形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环, 即PDCA循环。

3.5 责、权、利相结合的原则。

在项目施工过程中, 项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时, 享有成本控制的权力, 同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评, 实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制, 才能收到预期的效果。

4 项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径, 应该是既开源又节流, 或者说既增收又节支。只开源不节流, 或者只节流不开源, 都不可能达到降低成本的目的, 至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。

4.1 组织措施。

项目经理是项目成本管理的第一责任人, 全面组织项目部的成本管理工作, 应及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门, 应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术, 以降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作, 负责工程进度款的申报和催款工作, 处理施工赔偿问题, 经济部应注重加强合同预算管理, 增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作, 应随时分析项目的财务收支情况, 合理调度资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织, 为增收节支尽责尽职。

4.2 技术措施

4.2.1 制订先进的、经济合理的施工方案, 以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。

施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

4.2.2 在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

4.2.3 严把质量关, 杜绝返工现象, 缩短验收时间, 节省费用开支。

4.3 经济措施

4.3.1 人工费控制管理。

主要是改善劳动组织, 减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律, 压缩非生产用工和辅助用工, 严格控制非生产人员比例。

4.3.2 材料费控制管理。

主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作, 减少各个环节的损耗, 节约采购费用;合理堆置现场材料, 避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施, 合理使用材料, 综合利用一切资源。

4.3.3 机械费控制管理。

主要是正确选配和合理利用机械设备, 搞好机械设备的保养修理, 提高机械的完好率、利用率和使用效率, 从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

4.3.4 间接费及其它直接费控制。

主要是精减管理机构, 合理确定管理幅度与管理层次, 节约施工管理费等等。

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施, 三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心, 要以投标报价为依据, 制定项目成本控制目标, 各部门和各班组通力合作, 形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

综上分析, 施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的, 只有加强施工项目管理, 才能控制项目成本;也只有达到项目成本控制的目的, 加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征, 并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。

摘要：施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的, 只有加强施工项目管理, 才能控制项目成本;也只有达到项目成本控制的目的, 加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。

施工项目成本控制与管理 篇9

关键词：工程项目,成本控制,财务管理

引言

施工项目成本的控制与管理是施工项目工作质量的综合反映, 是增加施工企业利润、扩大企业积累的主要途径, 是推行和落实项目经理、项目承包责任制的主要动力。企业要发展, 就必须在工程项目的施工中获得效益;而要取得好的经济效益, 就必须降低工程的施工成本。

1 工程项目施工成本的组成与控制

1.1 工程项目施工成本的组成

工程项目施工成本是指施工企业为完成工程项目的全部施工任务, 所耗费的各项生产费用的总和。主要由以下4部分组成:

(1) 直接费。工程施工中所需的直接费为材料费 (如水泥、钢材、木材、砂石料、白灰、砖、沥青等) 、人工费、机械台班费等。

(2) 管理费。指服务于该工程所发生的一切费用, 如施工管理人员的工资、工程所需的办公费、招投标费用等。

(3) 临建费。工程的施工人员和管理人员以及重要的机械设备所需要的临时房屋建筑费用, 或者租赁民房的费用等。

(4) 业务费。工程施工现场所发生的其他费用, 即现场招待费、当地社会治安维护调解费以及其他的协调费等。

1.2 工程项目施工成本的控制

工程项目施工成本的控制是企业成本管理的基础与核心。施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时, 是按预算成本和可能的支出确定计划成本, 再结合制度控制、定额或指标控制、合同控制等指标进行控制。还应遵循成本最低化控制原则、全面成本控制原则、动态控制原则和目标管理控制的基本原则。

(1) 直接成本的控制。

工程的直接费占总投资的70 %左右, 控制了直接费就确保了工程的效益。一是要控制主要材料的进料数量、材料单价, 做好对材料的管理;二是要做好工程施工人员的组织与安排, 严格控制工期总进度表;三是要组织好机械化作业, 控制好油料的质量、数量和单价。

(2) 间接成本控制。

管理费用的控制主要是制定管理人员的最优组合方案及办公费用的合理化支出;进出场费用的控制主要是选择最优的进出场路线;临建费的控制主要包括两个方面:一是要在保证耐用的前提下选择最经济的临建材料, 对可回收利用的临建材料要优先采用;二是要确定好临建的位置和规格, 使临建的空间得到最有效的利用。

2 工程项目施工成本的组织与管理

2.1 施工人员的组织与管理

(1) 对参加施工的人员要进行岗位培训, 主要内容为敬业精神、团队思想、工程意义、施工环境、劳动纪律、安全和质量等。

(2) 要根据工程性质和施工人员的技术水平, 对所有的施工人员进行分类管理。

(3) 对申报技术工人的人员要进行技术考核, 不合格的要进行培训, 坚决杜绝不合格的人员上岗作业。

(4) 制定工程施工的规章制度, 并发给每位施工人员。施工中要进行定期或不定期的检查, 以了解施工人员对制度的理解和执行情况。

2.2 工程材料的管理

(1) 材料管理要有专人负责。

根据工程规模、材料的数量和规格、施工场地的大小等情况, 安排专人对工程材料进行管理。

(2) 要规划好材料的采购。

材料的采购要严格按照工程的施工组织进行, 既不能大量地存放材料, 同时又要确保工程的正常施工。

(3) 要严格核算材料的数量。

材料数量的确定可参考以下3点:一是根据工程的预算来确定材料的数量, 应注意预算中已包含正常的材料损耗;二是根据施工图计算工程的实际工程量, 再根据有关公式及规范来确定材料的数量;三是根据施工经验和材料的消耗规律来确定材料的数量。上述3项的数量确定之后, 其平均值即为该工程的材料计划用量。在工程实施中, 要严格按照施工组织设计和工程施工总进度表安排进料。当完成工程总量的90 %左右时, 要对工程的所有材料进行全面整理和清点, 做好工程实际进料和计划用量的计算与比较, 总结其规律;还要确定最后工程量所需的材料数量。

(4) 严格控制材料质量。

控制原材料的质量应注意以下几点:一是要对所购材料的生产厂家进行实地考察, 进场材料必须有产品合格证、检验报告等;二是施工单位要对钢材、水泥等重要材料进行重点检验, 对不合格的产品坚决拒绝使用;三是在材料的装运卸过程中, 要有专人监督和检查。

2.3 机械设备的管理

(1) 工程所需的设备在进场前要由专人进行全面的检修、维护和试运行, 发现问题要及时进行处理。

(2) 对每种设备要安排专人负责管理。设备在运行过程中要有严格的运行记录, 对出现的故障, 管理人员在做好记录的同时, 还要总结经验教训, 这是提高设备管理人员管理水平的重要手段。

(3) 完善设备运行管理制度。主要包括:设备管理和运行人员上下班及交接班制度、设备运行记录、故障发生的原因及处理方法、设备的配件使用情况、需要增加的配件及数量、油料的质量和数量、设备的安全问题等。

3 工程项目施工成本的财务管理

3.1 资金的运用

(1) 要严格按照施工组织设计来编制工程的施工总进度表。注意施工总进度表的制定不仅要从人力、设备、环境因素来考虑, 而且要考虑资金的来源及其到位的可能性等, 否则将会直接影响工期。

(2) 工程的财会人员要会同工程技术人员根据施工图设计和施工总进度表, 制定比较详细的资金运用表。该表的制定要按实际总投资的85 %～90 %来安排资金。主要是考虑一旦有突发事件发生时, 必然需要一定的资金来处理。

(3) 购买材料要与生产厂家签定购销合同。合同内容中必须要有质量保证条款, 质量保证金宜为合同总额的10 %。

3.2 报账

报账是工程项目经理根据工程实际总投资和资金运用表与财会人员共同管理、运用和控制资金的一种重要手段。

(1) 资金的使用必须要有计划。内容应包括:名称、规格、数量、单价、合计、总计, 要求以表格的形式并附注一定的文字说明报项目经理, 项目经理根据资金运用表和投标书进行审核, 批准后才能使用。

(2) 报账必须要有经办人、保管人和项目经理的签字, 财会人员才能予以报账。

(3) 财会人员要根据工程的规模, 拟定一个工程量及资金运用的计划报表。该报表1式3份, 由公司财务、项目经理和工程财务各存1份。其目的是使各级管理人员能直接了解工程进度及资金的运用情况, 发现问题可以及时得到解决。

3.3 奖罚

奖罚是工程施工中各种规章制度的重要组成部分, 是对施工人员努力工作、开拓进取、大胆革新的激励。

(1) 奖罚要公平。一是要严格以奖罚制度作为依据;二是要发扬民主, 提高透明度;三是要为所有的施工人员创造机会均等和公平竞争的条件。

(2) 奖励要有激励作用。对在工程中取得了较大的经济效益和在技术革新中有突出贡献的人员, 不仅要大力宣传表扬, 而且还要给予一定的物质奖励, 营造一个积极向上、团结协作、比学赶帮的氛围。

(3) 对给工程质量造成不良影响或造成重大经济损失的人员, 要根据奖罚制度坚决给予处罚。

4 结语

工程项目成本管理与控制 篇10

一、工程项目成本管理与控制

工程项目成本的管理控制一般根据该企业对一定时间内的总体预计目标, 以及工程项目所部属的具体施工目标为主, 来施行规划方案和具体办法。换言之, 工程项目成本的管理控制是在工程项目实施总过程之中, 对项目的成本和预算进行有一定计划的组织以及实施、调控、追踪、分析与绩效考核这些管理活动的统称。这些活动的实施能够有效使得企业整体经营管理流程富于连贯性。施工企业应该重视工程项目成本管理, 这样也有助于降低企业成本, 降低不必要的资金流失, 提高工程项目的经济效益, 在有限成本控制之下, 建造符合质量要求的工程建筑, 也能够为企业攫取更多的实际利润。

二、工程项目成本管理与控制的重点

(一) 工程项目的不可逆性

工程项目作为单次收效的事业, 其工作过程具有十分明显的单向性, 也就是说, 工程项目活动过程一般情况下是不可逆的。这种不可重复的性质也给工程项目的成本预计和资金调度带来了很大的风险性。同时, 工程管理的特殊性也成为一大需要谨慎处理的问题。正因为如此, 对于工程项目的成本管理和控制做得越好, 对项目目标的如期实现也越有保障。工程项目成本控制应该建立在一套较为完备的成本控制制度基础上, 应是完整系统。企业管理者应使得此系统贯穿于企业经营管理的全过程, 涉及到企业人员的配备、物资的采购、机械设备维护、财务资金的调度安排、组织施工工程队的方方面面。

(二) 工程项目的系统性

工程项目是比较复杂的开放式系统, 是由工作人员、科学技术、原料资金、空间时间与信息流通多个要素所组成的整体。现代系统理论为操作者更深入了解项目的系统属性提供了科学有效的方式, 这样更有利于操作者从源头把握项目的自身运行规律。另外, 工程项目成本管理与控制工作往往会受到外部系统的一些干扰, 为了应对诸如通货膨胀、能源与交通供给的现实情况, 要求系统能够正确面对且适应外部环境的影响。在企业经营的任何一环上, 相关职能部门都要在工作中牢牢树立控制成本意识, 要在心里明确自己的工作性质与成本间千丝万缕的联系, 要密切保证每个过程成本控制目标的实现。

(三) 工程项目施工生产的特殊性

施工工程的产品有地点固定、体型庞大、产品结构复杂多变的特质, 施工过程之中, 各类生产要素是具有流动不定性的。工程项目的实施是凭借多种工种协调运作来运行的, 施工周期会受到很多自然环境的影响与干预, 这些因素会对工程项目的成本造成直接或是间接的影响。企业工程项目的成本管理是在确保工程实施质量、工程期限等合同约定的前提之下, 施工项目实施具体过程之中产生的各类费用。

三、工程项目成本管理与控制的内容

(一) 工程项目成本管理与控制的合同方面内容

企业经营管理者要对企业签署的施工合同内容严加遵守。对于合同中暂定的一些项目要及时敲定, 对于工程取得的进展应及时向有关部门汇报。合同双方都应该运用施工合同所赋予的权利合情合理地增加财富收入, 减少不必要的浪费与支出。施工方也要以施工草图与承包合同为最明确的依据, 根据合同所要求的工程项目与质量进度这些硬性指标详细的统筹部属、反复商议研究, 编制好施工所需要的组织设计方案, 并以此方案作为制定预算和计划成本的蓝本。

(二) 工程项目成本管理与控制的科技方面内容

施工方应根据施工现场的自然状况科学合理地规划施工现场的布置, 以杜绝浪费, 节约多余开支。技术人员更应该发挥自身技术优势, 充分有效地调动施工现场工作人员的工作积极性, 多多开展各项有利于公司企业决策的各项活动, 减少一切不必要的损失。另外, 工作人员也要严格恪守本分, 一步步依照工程技术规范的要求和安全操作规程来实施工作, 要尽力减少甚至消灭安全事故的发生, 遇到隐患要及时切断灾难的“火源”。

(三) 工程项目成本管理与控制的施工设备管理方面内容

近几年, 随着各大型建筑企业对施工设备管理方面的重视, 各工程队也开始根据工程的具体需要合理科学地选择施工机械, 以发挥各类机械的最大效能。施工方不但要做到合理安排施工段落, 提高现场机械利用率, 以减少机械费成本, 还要在外租施工设备之前, 做好市场调查和价格比较的工作。力求施工之前所采购的材料物美价廉, 运输更便捷的材料在优先考虑范围内。这样处理更有益于减少租赁费用的开支成本, 利于节约。

四、工程项目成本管理与控制过程中可能出现的问题

(一) 工程项目成本核算的实际意义小于其形式意义

在一项工程的施工过程中, 每一项工程都要设置专门人员从事预结算的工作, 这类工作人员的职能是对该项工程项目的成本进行核算预算。然而有时候, 这些预结算员没有将成本预算和成本核算统筹起来, 造成了资金上的漏洞。这类成本运算流于形式, 没有实际上的指导意义, 并不利于企业对于旗下工程项目的成本控制与管理。

(二) 工程项目成本管理与控制的过程缺乏对质量和成本关系的正确认识

很多建筑施工企业没有对质量与成本之间的关系进行思考与认知。其中, 一些企业领导者认为, 对经济利益的追求是以牺牲工程质量为前提的, 这些企业往往将利益最大化视为己任, 不会考虑日积月累可能造成的不良影响。一旦这些建筑物发生质量安全问题, 不仅会对企业的信誉造成不可磨灭的影响, 也会使企业支付数额庞大的经济赔偿。相反, 一些企业过分重视工程质量, 合同预定好的日期将近, 可是眼看建筑公司依旧延期不完工。这样不去考虑成本的行为也会导致企业工程成本的增加, 还会将企业置身于违约的危险境地, 削弱企业的利益增长空间, 有害于企业资本积累和长远发展。

五、对于工程项目成本管理与控制的对策建议

(一) 增强财务部门的成本控制意识

财务部门是建筑施工企业不可或缺的主要部分, 也是企业进行成本管理与控制的重要组成部分之一。财务部应该根据当前公司的优势劣势进行可行性分析, 设计出一系列行之有效的成本管理与网上监控信息系统。这样的做法便于各部门对企业的资金流动进行监督, 从而实实在在地控制企业运行的开支与成本。建筑工程施工现场质量管理少不了有效的质量检查与控制体系的完善, 应多角度多手段采取措施。对于影响工程质量的每个要素要统筹到质量控制体系中, 在确定各生产要素齐备的基础之上, 保障现场施工技术过硬的同时保障工程又好又快完成。

(二) 建立健全相应的成本管理体制

监督员要对在工程施工现场所使用的材料的采买凭证、产品数量规格与发票合格证等证件进行细致检验, 对不合乎规范的施工材料一律禁止入场, 防止一些不法分子利用劣质建筑材料鱼目混杂, 攫取利润。同时根据施工的计划和进度, 科学组织每个原材料使用顺序, 避免停工现象的发生。严格控制材料领用事宜, 定期清点所剩原料与物件。对于用于周转的材料也要及时回收并处理, 使用完毕后要及时令其退场。

六、结语

加强工程项目成本管理与控制研究 篇11

关键词：工程项目；成本管理与控制；成本管理体系

一、加强工程项目成本管理与控制的必要性

成本控制建立在一套科学、完整的成本控制制度的基础之上，是一个完整的系统，贯穿于企业的整个经营管理过程，涉及到企业的人员配备、物资采购、机械设备维护、财务资金安排、施工组织等方面。成本控制并不只是在生产阶段的管理中，而应体现在项目谈判、投标、人员安排、资金准备、流程设置以及后续扫尾事项等各个阶段，每一个阶段的工作对成本控制的实现都起着重要作用。在企业经营管理的每一个环节，相关的职能部门都要树立成本控制意识，明确本职工作和成本之间的内在联系，保证每一个过程的成本控制目标的实现。工程项目成本管理是在保证工程质量、工期等合同约定的前提下，施工项目实施过程中所发生的各项费用，通过成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告等活动，实现预定成本目标的一种管理活动。工程项目成本管理是施工企业工程项目管理的核心，施工企业必须加强工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。工程项目成本管理水平的高低直接影响着施工企业在市场竞争中的地位和实际生产经营活动中的效果。因此，施工企业进行工程项目成本管理，有助于降低成本、提高工程项目经济效益，在有限的成本控制下，建造符合质量要求的工程项目，获取更多的经济利润。因此，施工企业加强施工项目成本管理控制，不仅是市场经济发展的需要，也是企业自身发展的需要。施工企业工程成本的管理方法，在成本预测、成本核算、成本控制等方面是相辅相成、缺一不可的。只有抓好这几个环节的成本管理，企业才能在激烈的市场竞争中逐步形成其核心竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

二、加强工程项目成本管理与控制的对策

第一，要科学地制定成本目标。完善项目成本管理，首先，制定切实可行的成本目标，科学合理地降低成本。在制定成本目标管理时，至少要做到四点：一要确保建设工程质量的必要投入，不能偷工减料、粗制滥造，靠搞豆腐渣工程去降低成本。二要确保环境保护、生态平衡的必要投入，不能压缩或减少相关费用，以破坏环境、牺牲生态平衡为代价来降低成本。三要确保安全生产、文明施工的必要投入，不能以放任或忽视安全生产、职业健康来降低成本。四要诚信交易，统筹兼顾各方面的利益关系，搞好内部的利益分配和外部债务支付，不能以拖欠员工，特别是农民工工资，甚至克扣工资、恶意拖欠材料等损害诚信道德的行为，以影响社会稳定和和谐社会的构建为代价而降低成本。其次，在具体编制和细分成本目标与计划时，除要依据施工设计图纸、预算定额、劳动定额、机械台班、材料价格以及施工现场的条件来编制项目成本目标与计划细分外，还要充分综合考虑材料价格超额度升降、停电停水或者提赶工期、设计变更或者项目部人力资源配置不尽合理、施工工艺和顺序不当、选用机械不合理等不确定因素，既要使编制的成本目标与计划细化切实可行，科学合理，又要留有余地，以便成本目标在实施过程中能得到有效调整和控制。

第二，加强组织制度建设，形成责、权、利相结合的成本管理体系。施工企业的施工项目管理，应建立以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。根据项目自身的特点，制订有针对性的项目成本管理方法，按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员，并对各业务部门和管理人员制定相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制，在加强约束的同时也进行着激励。在保证工程质量和工程期限的同时，编制出各施工段的施工成本控制目标计划，根据确定的目标成本，分解到各施工作业班组，由管理人员定期对下达的目标成本计划进行比较分析，计算出成本费用的偏差，分析偏差的程度和性质，确定造成偏差的原因和责任归属，并及时采取相应措施进行调整，对实际成本进行考核，考核有节约的给予奖励，超出的进行处罚，使制定的目标成本计划得以实现。

第三，加强全过程成本管理与控制。施工企业成本控制是一个全员、全系统的控制过程。因此，从理论上来讲，项目成本控制应坚持成本最低化、全面成本控制、目标管理和责、权、利相结合等原则。成本控制包括事前、事中和事后成本控制三个环节。一是事前成本控制。事前成本控制指工程项目施工前，施工企业进行的对影响工程项目成本的经济活动所进行的事前规划、审核、监督与管理。施工企业对成本的事前控制措施主要包括施工企业在投标报价时的成本预测、在成本决策阶段和工程项目施工前制定的成本控制计划等内容。二是事中成本控制。施工过程中施工企业开展的成本控制，即事中控制，是三个环节中控制措施最多、变化最复杂的控制环节。在施工过程中，施工企业对影响工程项目成本的各种因素加强控制，并采取各种有效控制措施，将施工中实际发生的各种支出严格控制在成本预算范围之内。事中控制一般可从材料费、人工费、机械费和管理费四个方面进行。三是事后成本控制。事后控制可以借鉴经验教训，对成本控制的成效进行有效分析。施工企业工程项目完工后，施工企业应将工程所有实际成本与计划成本进行对比分析，确定是否完成了成本控制目标。针对施工过程中存在的各种问题，施工企业可采取成本核算、成本分析、人员激励等有效措施，完善成本控制工作。同时，施工企业应对工程项目成本进行综合考核评价，以评价该工程成本控制的执行与完成情况，总结成功与失败的经验教训，明确今后成本控制工作的重点和注意事项，不断完善成本控制理念，为今后的成本控制工作提供借鉴。

第四，加强材料管理，降低材料消耗。改进材料采购、运输、收发、保管等工作，材料采购坚持货比三家，大宗物资采购采用招投标制，对通用的材料执行内部中准价制。严格执行限额领料制度，对申购材料数量严格按图纸量审核、杜绝超量采购，以降低库存材料消耗占项目工程成本约70%的比重。随着技术的进步，劳动生产率、机械化程度的提高，今后材料消耗在施工成本中的比重还会增加。因此节约材料消耗，对于降低项目成本具有重要意义。在工程项目管理中，节约材料消耗，必须在材料的采购、运输、使用以及竣工后回收等环节采取必要的措施。采购环节应在广泛搜集信息的基础上，分析材料价格的变化趋势，合理确定材料采购的时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加；运输环节应尽量做到就地取材，避免远距离运输，选择经济合理的供应方式和运输工具，合理设计施工现场的总平面图，避免产生二次搬运；使用环节主要是管理好领料、用料及核算工作，根据工程进度，严格按照企业定额的材料消耗定额测算材料用量，合理使用材料，降低材料费用支出。

第五，提高机械设备利用率。通过加强机械设备的管理，提高其完好率和利用率，减少机械使用费和维护费，从而降低工程成本。设备管理工作主要有设备选择、合理使用和检查维护、修理保养等。根据工程建设项目的工程特点、施工条件、工程量大小以及工期要求，一方面要考虑使用的施工机械是否经济，即以机械施工使用费的高低为标准，另一方面也应考虑机械设备的合理组合。通过提高设备利用率，降低机械设备使用费。

第六，加强工程项目合同管理。降低工程成本，提高经济效益的另一个有效途径是合同管理。施工企业在采用合同措施控制工程项目成本时，合同措施应贯穿整个合同周期，即从合同谈判开始到合同终结的全过程，进而降低成本，完成成本控制目标。一方面，施工企业优先采用自身设计的格式化结构合同，避免合同中可能出现的各种潜在不利因素，显然对施工企业自身有利。如在合同条款中，应详细分析一切可能影响成本和效益的各项因素，尤其需要关注潜在的各种可能风险损失。通过对可能引起成本变动的风险因素加以识别、分析和预测，采取必要的风险应对对策，有助于控制成本在目标范围内，以规避可能的风险与损失。另一方面，在合同执行期间，合同管理措施不仅要关注对方合同执行的情况，同时也要关注自身履行合同的情况，以防止被对方索赔，通过合同措施保障施工企业自身的经济利益不受损失。工程项目成本管理对于施工企业而言是一个永恒的主题，在确保工程项目质量的前提下，施工企业要提高企业竞争力、增加经济利润就必须在项目施工中以尽量少的物质消耗和人力消耗降低工程成本，把影响工程成本的各项成本费用控制在预算范围内，实现工程项目成本的控制目标。

参考文献：

程迪.工程项目的质量成本管理[J].施工企业管理,2006(6)．

（作者单位：冀中股份有限公司）

论施工项目成本管理与控制 篇12

十一冶山西阳煤集团氧化铝一期工程,工程总造价为26亿元,主要包括原料系统、分解分级、蒸发系统、溶出系统和赤泥大坝等分项工程。十一冶山西阳煤集团氧化铝一期工程项目部,主要负责施工分解分级、蒸发系统和赤泥大坝3个子项目。工程工期为2005年3月20日至2007年6月30日。

2 工程施工项目成本的内容

十一冶山西阳煤集团氧化铝一期工程施工项目成本主要包括直接费、间接费、分包费用和税金四大部分,具体分类如下。

(1)直接费用。①直接工程费用:人工费、材料费、施工机械使用费。②直接工程费用措施费用:材料二次搬运费、施工现场水电费、临时设施摊销费、生产工具用具使用费、检验试验费、雨夜施工增加费、工程定位复测费、工程点交费、设计及技术援助费、场地使用费及场地清理费、安全措施费、工程保险费、其他费用。

(2)间接费用。①项目部管理费用:基本养老统筹基金,住房公积金,失业保险费,工会经费,职工教育经费,劳动保险费,税金,技术开发费,上级管理费,存货盘亏、毁损和报废损失费用,计提的合同预计损失费用,其他费用。②企业管理费用:项目部管理人员工资、职工福利费、固定资产使用费、工具用具使用费、低值易耗品摊销费、办公费、差旅交通费、财产及人身保险费、工程保修费、外单位管理费、环保费、劳动保护费、咨询费、其他费用(招待费)。

(3)分包费用:包括打桩(含运桩)、钢结构预制、构件防腐、构件安装、灌注桩分包、其他项目等费用。

(4)税金:包括工程税金及附加费。

3 施工项目成本控制体系的建立和运用

3.1 建立和分解目标成本

按照十一冶山西阳煤集团氧化铝一期工程项目的主要工艺施工流程和施工进度控制计划,我们制定了成本控制目标和成本控制定额,并设立成本控制责任中心,分解该成本目标,分解示意图如图1所示。

3.2 分层落实成本控制责任

3.2.1 材料采购成本控制

材料采购成本控制主要是对材料消耗量和材料进场价格进行严格控制。

3.2.1. 1 材料消耗量控制

(1)材料领用控制。严格执行材料消耗量定额,要求材料管理员和各施工班组遵守限额领料制度,在规定限额内分期分批领用。超过限额的材料必须及时查找原因,分清责任。如果确实需要超限额领取材料,经项目经理审批同意才能领用。

(2)施工技术控制。改进原有高料耗的施工技术和手段,采用各种新技术、新工艺以降低材料的消耗量。例如在分解槽安装中,改变传统的龙门吊安装法,运用了倒装液压顶升法,使每次起重的最大重量达到了100多t,每次起重的时间比原来减少了1/2,需要的工人只是原来的1/3,成本大幅下降,安全性能得到提高,施工进度大大加快,原来的300d合同工期缩短到90 d。

(3)材料计量控制。建立和健全材料的计量制度。为了准确核算项目实际材料成本,保证材料消耗数据的准确性,材料发放员必须认真审核、准确计量各种材料收、发、存的数量。此外,还应加强辅助材料使用的监管,坚持余料回收,降低料耗水平。

(4)加强现场管理。各种材料必须按品种、分规格按施工平面图合理堆放,并设置明显的标牌,减少因中间环节和二次搬运产生的材料损耗。

3.2.1. 2 材料价格控制

(1)采购成本控制。具备招标采购条件的材料必须采取公开招标方式采购,否则货比三家,择优选择材料供应方。在保证工程各项功能和材料性能的前提下,力求用价格低的材料代替价格高的材料。

(2)运费控制。就近购料,选择最优的运输方案,尽量采取厂方直供、现场点收的方式,以降低运输成本。

(3)资金使用控制。选择最佳的进货时间和数量,降低仓储资金损耗,以减少资金占用成本,提高资金周转率。

3.2.2 施工成本控制

3.2.2. 1 人工成本控制

(1)从用工数量方面进行控制。本着精简机构、节约用人、增加生产和提高工作效率的精神,首先,在劳动定额的基础上明确定额用工数量,并将安全生产、零星用工等按比例发包给各施工队,实行包干控制。其次,加强对员工的技能培训,每个月组织一次为期一天的集中业务培训,结合项目施工学习最新的施工管理规范,使员工的专业技术能力和管理水平不断提高,提升劳动效率,降低人员总数。再次,根据工程进度,及时裁减人员,降低人工费用,工程高峰期达800多人,后期为投产保驾护航仅保留不到100人。最后,对技术含量较低的单项工程采取包干控制的方式。

(2)从人工单价方面进行控制。通过由分项目经理与施工班组签订人工费承包合同,确定和控制人工单价。此外,严格控制后勤服务人员等非生产用工人数,减少不必要的人工费用支出。

3.2.2. 2 机械费控制

(1)施工队组根据实际情况向总部分公司或项目经理申请配备合理、经济的施工机械,对需租赁的特殊设备要有租赁计划和相应的管理措施。此外,还应加强施工组织管理,避免因安排不当而引起设备闲置,导致机械生产效率不高,进而提高机械使用成本。

(2)加强机械设备生产定额和油料定额的管理。优化机械设备的作业产量,提高机械设备台班效率。制定合理的配件损耗和油料消耗指标,设立相应的奖惩制度,进一步减少配件和油料的消耗。

(3)加强对机械设备的管理保养,合理选配施工设备,提高设备使用率、完好率、利用率,减少大修费用的支出,降低设备使用成本。

(4)加强对设备及配件的采购与管理,采取逐年滚动比较的计算方法,确定施工机械设备的最佳更新时机,制订更新方案。对日常损耗的机械配件的更换也应加强审批与监控。

3.2.3 质量成本控制

以十一冶山西阳煤集团氧化铝一期工程项目经理负责,分项目经理、技术负责人、施工员、材料员参加的质量技术成本控制为主体,严格实施十一冶建设集团有限责任公司《工程建设施工企业质量理规范》ISO 9002标准和质量体系文件。并通过培训,增强了全体人员的质量意识、控制意识,落实了各环节质量成本控制责任,形成了人人参与成本控制,齐抓共管的局面。在日常管理中,主要控制好影响质量成本的关键因素,措施如下。

(1)降低返工、停工损失,将其控制在预算成本的1%以内。采取的控制措施包括:①对每道工序事先进行技术质量交底。②加强班组技术培训。③设置班组质量检测员。④加强每道工序的质量复验和验收。⑤建立严格的质量奖惩制度。

(2)减少因过于强调质量而导致的成本过多支出。采取的控制措施包括:①施工员要严格掌握定额标准,保证工程优质、高效、低成本三者之间的平衡,力求在保证质量的前提下,使人工和材料消耗不超过定额水平。②施工员要合理选择施工设备,使之既能保证工程质量,又能使成本控制在目标范围之内。③施工员和材料员要根据设计要求和质量标准,合理使用人工和材料。

(3)健全材料验收制度,控制劣质材料导致的额外损失。采取的控制措施包括:①材料员在对现场材料和构件进行验收时,发现劣质材料要拒收、退货,并向供应单位索赔。②根据工程质量要求的不同,合理利用替代材料以减少费用支出。

(4)增加预防成本,强化质量意识。采取的控制措施包括:①建立从班组到施工队的质量攻关小组。②合理地增加质量奖励,调动职工积极性。③定期进行质量培训。

3.2.4 管理成本控制

(1)项目经理作为整个项目成本控制的第一责任人,全面负责项目成本的预测、目标成本制定、成本控制实施、成本核算和分析、成本责任考核等成本控制工作,确保项目目标的实现。

(2)行政管理人员在项目经理的领导下,根据施工生产的需要,做好如下工作:合理安排人员,具体执行费用开支标准,管好行政办公用的财物和做好后勤服务,避免不必要的开支。

3.2.5 财务核算成本控制

财务人员的成本核算控制责任包括以下方面。

(1)遵守财经法律法规,严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度,加强会计核算和财务管理的基础工作,从严审核各项成本费用,控制成本支出。

(2)建立月度财务收支计划制度,收好应收账款,保障资金筹措,编制资金计划,严格资金管理,平衡调度资金,保障经营和生产的需要。通过控制资金使用,达到控制成本的目的。

(3)建立辅助记录,在划分成本核算对象的基础上,及时正确地归集、核算成本费用,及时向项目经理和管理人员反馈信息,控制资源消耗。

(4)开展成本分析,尤其是分部分项工程、月度综合指标和特定问题的分析,并提出合理建议,以便采取针对性的措施来纠正项目成本的偏差。

(5)参与分包物资及设备等合同管理,把握价格和支付条款,严格监督合同执行。

(6)协助项目经理检查、考核各部门责任成本的执行状况,落实责权利相结合的有关规定。

4 成本控制成效

十一冶山西阳煤集团氧化铝一期工程项目部负责施工的分解分级、蒸发系统和赤泥大坝等分项工程于2007年6月30日竣工交付使用,其中分解分级车间项目工程获国家部优质工程奖,2009年7月完成结算审定,经审定结算价为3.46亿元,实现利润3600万元,实现了项目预定目标。

5 结语

在工程项目施工中建立科学的成本控制体系,并逐层落实成本控制责任,不仅规范了成本管理工作,深化和创新了项目成本控制方法,也有利于培养企业全体员工的成本控制意识,提高员工的素质,值得总结推广。

摘要：工程施工项目成本的管理与控制,是建筑施工企业生存和发展的核心基础。文章结合十一冶山西阳煤集团氧化铝一期工程项目,分析工程项目成本控制的内容,阐述工程项目成本控制体系的建立和运用,以达到项目成本管理与有效控制的目的。

关键词：项目施工,成本管理,控制措施

参考文献

[1]林清风,论工程施工项目成本的管理与控制[J].福建建材,2012 (4).