项目的成本控制与管理

项目的成本控制与管理（精选12篇）

项目的成本控制与管理 篇1

0 引言

随着我国近年来经济的突飞猛进，建筑市场也随之不断的扩大与成熟，建筑市场的逐渐透明化使得施工企业的利润空间相对越来越小。施工企业不但要满足业主对建筑产品的质量和服务的要求，还要在激烈的竞争中不断发展，因此需要保持自身的成本竞争优势，提高获利能力水平。

施工项目成本管理是在满足合同要求，保证工期和工程质量的前提下，通过计划、组织、控制和协调等管理活动，对项目实施过程中所发生的费用实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。

施工项目的成本控制是指对在项目实现过程中产生的各项费用进行有效的调节、限制、监督等一系列手段，将各项生产费用控制在项目目标成本范围以内。项目成本控制是贯穿项目全生命周期各阶段的重要工作，对建筑企业的经营发展有重要的意义。

1 项目成本管理现状

随着建筑市场中建筑体量的逐渐扩大与复杂化，对建筑施工企业在技术、施工组织管理、成本方面的控制要求越来越高，这需要施工企业中从事项目管理的人员自身具备较高的业务水平，而很多施工企业仍然停留在原来粗放型管理阶段，没有意识到成本控制与管理对企业长期发展的重要性，现场施工管理存在诸多问题。

1.1 项目施工管理不规范

在施工过程中，经监理工程师批准的施工组织设计是项目施工的基本依据。如果不按甚至无施工组织设计进行施工，施工流程管理混乱，则会造成项目施工人员窝工、现场施工机具设备闲置浪费以及现场材料过期、丢失、浪费等状况，从而引起施工经济纠纷。

1.2 不重视投标环节

在投标阶段，不合理分析招标文件的相关要求，不认真组织相关人员进行投标准备，为中标而故意降低标价，从而造成中标后可能是实实在在赔钱。

1.3 不重视分包合同的管理

施工企业中标后，不重视劳务分包、专业分包、材料采购合同的管理，未对施工过程中部分重要环节进行相关约定，相关方未能达成一致意见而造成合同纠纷。

1.4 缺乏项目成本控制力

在项目实施过程中，由于成本控制手段落后，使得项目实际成本费用与预算成本费用无法形成相互对比，从而给项目成本管理带来一定难度。

2 项目成本控制过程中常见的问题

2.1 项目成本管理责权不明确

在项目实施过程中，由于没有建立有效的责、权、利对等的管理制度体系，项目相关人员所拥有的权力和需要承担的责任不能匹配，这样就无法对各主体行为形成激励，所以在遇到项目成本管理责任时很难落实到责任人，从而不能将生产成本控制在最低限度，最终给企业带来损失。

2.2 项目成本管理意识淡薄

由于施工企业自身奖惩制度的缺失，项目的盈利与亏损和项目管理人员没有关系，从而造成项目管理人员对成本控制的意识相应缺乏、对成本控制毫不关心，项目各部门之间工作不沟通、协调，容易造成在项目实施中，本可盈利的地方不盈利，本可少盈利的地方亏损，本来亏损的地方亏得更多。

2.3 缺乏项目成本考核标准

施工企业应按照相应的考核标准体系进行项目成本考核，若无企业的相关考核体系，项目成本评比总结将无从谈起，与项目管理相关的利益分配将无标准可依，对项目的奖惩因此也无从谈起，如此以来，项目成本管理工作将无法得到控制。

3 项目成本控制与管理相关措施

3.1 组织措施

在工程施工过程中，应根据实际情况建立责、权、利相结合的成本控制管理体系，详细制定工程管理部、商务合约部、技术部、财务部、材料部等各部门的管理职责、权限范围，使成本管理工作有章可循，避免相互扯皮的现象。

另外，还要实施合理的奖惩制度，通过建立项目成本考核管理标准，制订关于成本控制的奖惩措施，真正使责任人积极有效的承担项目成本管理的职责和风险。项目经理是项目成本管理第一责任人，应当带头制定具体措施，全面组织项目各部门进行成本管理工作。如加强培训、强化成本控制理念，定期检查成本控制的实施情况、及时掌握和分析项目成本盈亏信息，经常总结经验和不足，与绩效挂钩等，对工程项目进行全过程的成本控制。

3.2 经济措施

建筑安装工程费用项目组成包括直接费、间接费、利润和税金。在施工过程过程中，尤其要有效控制人工费、材料费和机械台班费等直接工程费，它们通常也是计算其他费用的基础。

3.2.1 人工费的控制

主要措施有：加强对生产工人的培训，提高其工作的积极性和主动性；改善和合理组织施工，减少窝工浪费和避免无效劳动；实行合理的节奖超罚的班级制度，有效控制成本浪费；加强劳动纪律，合理压缩生产用工时间和辅助用工时间。

3.2.2 材料费的控制

材料费用占整个生产费用支出比例最大，应进行用量控制和买价控制相结合的控制方法。在用量控制上，应严格实行限额领料制度，并对要使用的材料进行严格检验，消除质量隐患，还要加强现场管理，避免二次倒运；同时应建立和贯彻落实节奖超罚制度，合理使用材料，坚决杜绝浪费。在买价控制上，应及时了解市场动态，选购质优价廉的材料。

3.2.3 施工机械使用费的控制

应选择合适的施工机械设备型号，并注意设备的维护与保养，减少设备损耗，提高设备使用效率，从而加快施工进度、降低设备使用费。

此外，还要合理配置项目管理人员，精减项目组织机构，合理分配项目管理职责，节约项目施工管理费等，从各方面减少支出、控制成本。

3.3 技术措施

技术措施是指在施工过程中，应充分分析施工图设计，寻求经济、合理可靠的施工方法，包括使用“新技术、新工艺、新材料、新工艺”等。

3.3.1 对施工组织设计和施工图设计进行优化管理

施工组织设计是编制施工预算的基础，所以应采用合理经济的施工组织设计，具体施工时应结合项目周边资源特点及项目施工进度情况，进行多个施工方案准备，然后仔细分析各施工方案的合理性及经济性，采用最为经济合适的方案进行组织施工。

另外，要认真做好施工图的图审工作，对施工图可能影响施工工期、成本、质量等方面的问题向设计人员反映，并向设计人员提出进一步的优化方案，积极寻求设计人员的支持，从而为加快施工进度，降低施工风险和施工成本奠定基础。

3.3.2 加强施工质量管理

由于质量问题造成的返工需要投入额外的人力、材料、设备使用等，必定会带来成本的增加。因此，应严格控制各施工工序的过程施工质量，杜绝使用不合格材料，并建立完善的质量验收管理制度，尤其对隐蔽工程要及时进行验收。

另外，应积极采用国家推广的建筑“四新”技术，从而节约能耗，提高生产率，降低施工成本。

3.4 管理措施

3.4.1 加强合同管理和索赔管理

首先，在项目成立时应有合同管理人员组织项目部成员对合同内容进行详细了解和分析，对合同的内容做出解释，保证项目部按照合同约定内容进行施工；在施工过程中，应对合同内的成本风险点、可变更和索赔性进行针对性的控制，对来往的信函、工作联系单、会议纪要等进行及时收集，根据现场实际进度和合同约定内容进行比较，及时提出索赔意向，并提供有力的证据；还要了解合同内对其他参建方的义务和责任，及时敦促其他单位及时完成。

另外，在签订合同时，应注意对合同约定不详的条款进行具体的约定，特别是工程价款结算的约定，如工程款如何支付、变更价款如何审定、停工窝工损失如何计算、材料价格异常浮动如何处理等，避免因合同过于简单而在施工时发生纠纷。

3.4.2 积极寻求可降低成本的管理方法

工程管理的方法有很多，如价值工程、工业工程、TQC管理、系统工程等，施工项目应结合自身的特点，寻找出适合项目的管理方法。

4 结语

施工企业应将项目成本控制和管理放在重要的位置上，只有加强项目成本的控制和管理，才能为项目带来更高的利润，才能为企业长期优质发展奠定经济基础。项目成本控制和管理也体现了企业项目管理的水平，也为项目绩效考核提供了标尺和依据。

参考文献

[1]袁景森,彭想林.施工项目成本管理的影响因素及对策[J].施工技术,2010,39(增刊):470-472.

[2]董万军.建筑工程项目成本的控制与管理[J].建筑设计管理,2011,28(3):46-47.

[3]谷永彬,李振.对建筑工程项目成本优化管理的研究[J].科技创新导报,2008,(16):72.

项目的成本控制与管理 篇2

工程项目的价格管理与成本控制

工程项目的成本控制的好与坏直接关系到企业的经济利益,成本控制在投标报价阶段直接体现在报价价格上,报价价格的科学性合理性将直接影响到企业自身的竞争能力.利用工程项目的`分解过程,对标价的构成进行科学的分解分析,从而使管理者充分掌握工程项目各个阶段的成本构成.以此为依据,管理者可以调整工程项目中各个分解项目的成本利润来改变标价,以求提高企业自身的竞争能力.同时,对工程项目的实施过程中的成本进行科学地控制与管理,达到企业预期的经济效益和社会效益.阐述了成本分解分析与实施阶段成本控制的关系,进一步阐述了成本分解分析对进行成本控制与管理的必要性.

作 者：王亚军 宫明利 作者单位：辽宁石油化工大学经济管理学院,辽宁,抚顺,113001刊 名：抚顺石油学院学报 ISTIC英文刊名：JOURNAL OF FUSHUN PETROLEUM INSTITUTE年，卷(期)：23(3)分类号：F403.7关键词：成本 价格 项目分解 成本控制

施工项目管理与项目成本控制 篇3

关键词：施工项目管理 项目成本控制

1、施工项目管理

1.1施工项目管理内容

施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的,以项目经理负责制为基础,对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制,以适应内部及外部环境并组织高效益的施工,使生产要素优化组合、合理配置,保证施工生产的均衡性,利用现代化的管理技术和手段,以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目,由于项目是一次性的,故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标,项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”,即进度控制、质量控制、費用控制、合同管理、信息管理和组织协调[1]。

1.2项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济3个分系统,这三者是施工项目系统的3个不同的侧面,三者密切相关、相互作用、相互影响。

(1)技术系统

技术系统是3个分系统的核心,因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动,只有采取先进的技术措施,才能做到低投入高产出,并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

(2)社会系统

施工项目是由人来操作的,故必然产生人与人之间的联系,即为社会系统。

(3)经济系统

经济系统是项目管理施工系统的关键分系统,是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程,同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金,投入太多会造成浪费,投入不足又会影响施工进度与工程质量。经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的,是一个投入和产出的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产出分析,搞好责任成本管理,对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合,以保证以最低的投入获得最大的产生,也就是说,工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制,成本核算过程与施工生产过程同步进行,在时间上保持一致,这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性,才能真正做好项目成本控制[2]。

2、项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心,施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则。

2.1成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低目标成本的要求。在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2.2全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等,应防止成本控制人人有责,人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2.3动态控制原则

施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制做好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也已来不及纠正。

3、项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径,应该是既开源又节流,或者说既增收又节支。只开源不节流,或者只节流不开源,都不可能达到降低成本的目的,至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。

3.1技术措施

a.制订先进的、经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。b.在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。c.严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支。

3.2经济措施

a.人工费控制管理。主要是改善劳动组织,减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例。b.材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗,节约采购费用;合理堆置现场材料,避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施,合理使用材料,综合利用一切资源。c.机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备,搞好机械设备的保养修理,提高机械的完好率、利用率和使用效率,从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。d.间接费及其他直接费控制。主要是精减管理机构,合理确定管理幅度与管理层次,节约施工管理费等。

4、结语

综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。

参考文献：

[1]王孟祥．浅谈工程项目施工成本控制[J]．山西建筑,2005,31(10):84-85.

工程项目建设的成本控制与管理 篇4

(一)成本管理责任体系不完善。

在成本管理过程中,应建立“责、权、利”三者相结合的管理体制,做到奖和罚制度分明,才能有力控制成本。有的企业在成本管理中,各部门之间责任分的不清、管理权限不明,那么就无法对各部门、岗位、工序的人、财、物耗费实施量化标准进行考核;在利益分配上就无法保证,也就导致工程项目成本管理难以有效实施。

(二)成本管理没有针对性。

施工项目成本计划工作是一项非常重要的工作,承揽施工任务后,没有根据项目的地域条件、施工条件、现场条件、自然环境、机械设备、人员素质、企业管理水平等对项目的成本目标进行预测,不履行项目成本管理的决策程序,或者管理存在随意性,不结合单位工程、分部工程、分项工程的具体实际制定成本计划,甚至简单套用其他项目的成本计划,导致成本管理计划不具有可操作性,成本控制目标不准确、不明确、针对性不强。

(三)成本管理的基础薄弱。

一是由于化工企业建设项目具有单一性、多样性、复杂性,造成预算、技术管理等专业紧张,加之现场人员业务素质参差不齐,不能用科学系统的成本管理方法管理项目。二是由于企业内部缺乏制约和协调机制,部门之间不能相互及时沟通反馈情况,协调配合不够,关起门来各算各的账。由于某些领导人在思想上不重视,加之人才匮乏等主客观影响,在先进计算机软件应用上跟不上形势发展要求,从而制约着成本管理向现代化管理迈进。

(四)项目成本预测滞后。

作为完成某个项目所需要的成本,应在该项目投标报出之前测算清楚。但目前我们在投标仍是按政府规定的预算定额跳过项目成本预测直接计算项目投标价格,因此我们在自己报价过程中到底要花多少钱才能够完成这个项目缺乏总体的把握,只能考虑一种平均的、粗略的和大概项目成本,中标,再重新对个工程项目的成本进行详细测算。

(五)成本管理工作中经济与技术分析严重脱节。

长期以来,投标报价并没有将组织设计作为估价的依据。投标项目上应使用的设备、人力等情况,都是按照统一定额的取费系数和规定进行计算,这样的投标报价根本不考虑施工方案,不重视对不同的施工进行充分的经济评估,我们的项目成本管理了技术的支撑。

二、项目施工成本控制与管理的措施

(一)建立完善的成本控制体系。

在成本管理依据上制定符合实际的工程预定额,结合签订的合同实施组织或施工方案及设备市场价格等相关资料,编制成本计划下达成本控制指标,同时作为成本责任指标考核的重要依据之一;组织上落实成本控制的具体责任人员,代表企业行使成本控制;在项目实施过程中,项目经理要定期考评和检查各部门在成本控制中的业绩,做到奖罚分明。对于所发现的问题及时纠正;在成本控制过程中,项目经理各专业管理人员都负有成本责任,相应地应享有一定的权限,包括财权和用人权等。实践证明,只有责、权、利相结合,才能使成本控制真正落到实处。

(二)走出成本管理认识上的误区。

企业管理者认为成本管理是财务主管责任,与其它部门无关。必将导致技术员只负责技术和质量,材料员只负责材料的验收和发放工作。看起来分工清晰、职责明确,但是没有了成本管理责任。必然会超出目标成本。使成本增大。由此可见,只有走出这个误区,才能在保证质量进度的前提下,搞好工程项目成本管理。

(三)建立月度工料分析会议制度。

按月对上月成本进行对比分析,对下月成本进行对比预测,为实现项目成本目标创造条件。按人工费分析、材料费分析、机械使用费分析、其他直接费分析、间接成本分析,针对实际完成的实物量和与成本相对应的情况,以及与预算成本和计划成本相对比的实际偏差和目标偏差,为分析偏差产生的原因和针对偏差采取相应的措施提供依据。从而实现项目的月度成本分析,随时纠正成本偏差。

(四)分解成本目标。

严格执行成本控制目标,分项工程成本和分类成本的控制得到有效落实,避免分项工程的成本目标超支,确保了整体成本目标受控。

(五)严格执行施工材料的发放管理制度。

项目的成本控制与管理 篇5

成本控制在市政工程中并不占据核心地位，对成本的控制往往以保证工程质量为实际前提，在质量得到保证的情况下，市政工程的成本控制工作与一般的建筑工程的成本控制途径大同小异。成本控制虽然不居于市政工程开展的核心部分，但考虑到市政工程的特殊性与开展的数量，成本控制对节约社会资源，提高资源利用率依然十分重要。而对市政工程项目经理的管理不如成本控制那般受到关注，但是项目经理的管理关系到每个工程项目的开展质量以及他们的造价成本，因此提高对项目经理的管理水平直接关系到工程的质量、安全的保证以及工程的总成本。

一、市政工程成本控制的主要特征与具体内容

市政工程作为一项特殊的建设工程，成本控制在许多方面都与普通工程有所不同：1、市政工程的开展协调工作十分复杂，这主要由市政工程开展位置的特殊性决定。市政工程一般在城市区域内进行，不论工程量的大小，都要和城市的其他系统做好协调沟通，例如城市交通的运作、城市管线系统的排布等等因素。因此市政工程施工前的协调工作十分繁杂，这也是市政工程成本造价高的一个重要因素。2、市政工程的施工地点增加实际施工的难度。在闹市开展市政工程，要面临的不仅是一般工程所要面临的问题，更要考虑到施工时与其他城市系统的技术交接问题，因此在施工时，不得不做好与各方的临时协调工作，这样一来既影响了施工工期也增加了施工成本。在论述了市政工程主要特征之后，读者对市政工程之所成本巨大的缘由也可见一斑了。虽然成本控制不主导市政工程的实际开展，但是为了降低施工对居民日常生活的影响和城市的正常发展，控制好工程成本十分重要。成本控制的内容也就是控制成本的主要途径与方法。作为一项建筑工程，市政工程的成本控制归根结底还是从工程建设的一般因素出发，包括材料、技术、施工设备与器械、施工人员、以及施工管理，在这几项中对施工人员、材料、以及设备与器械的管理为成本控制的三个主要方向。施工人员的成本控制不仅包括了现场作业人员的劳工费还包括相关人员提供的技术指导费以及现场管理费，因此在所有的成本成分中，施工人员成本比重最大，对施工人员的成本控制难度也是最高的。下面笔者便从以上三个方面具体论述成本控制的主要内容。1、施工材料的成本控制。材料在任何工程建设中都十分重要，正所谓巧妇难为无米之炊，材料的选取关系到整个工程的质量。对市政工程而言，材料控制比一般的工程难。市政工程的施工材料不仅包括工程开展初期对整体工程材料的数量预估还包括施工过程中，在与其他城市工程项目配合时，为了不影响其他系统的正常运作，有时不得不对变更最初的设计，这也意味着施工材料的变动。2、施工设备与器械的成本控制。施工设备与器械的应用对提高市政工程的施工效率十分重要。市政工程作为一项施工环节复杂、施工工期长的建筑工程，设备与器械在施工中配置以及使用时期的长短都对成本具有直接的影响作用，因此科学控制好工程施工进度，做好技术的协调管理工作，提高设备与器械的使用效率对成本控制十分关键。3、施工人员的成本控制。对施工人员的造价成本控制主要分为从事施工的技术人员以及施工过程的管理人员。任何技术价值的体现都以人为实际载体，因此施工人员的成本在任何建设工程中的比例是最大的。人员施工的快慢与对施工技术掌握的娴熟度都决定着施工的进度与工程质量，而工程管理人员对施工现场的协调与技术沟通工作起着重要作用，高水平的管理能促使施工顺利开展，缩短工期，从这个角度上说，做好施工管理人员的控制对降低其他施工成本具有决定性意义。

二、市政工程中项目经理的具体职责

在市政工程中，企业法人委托项目经理对施工过程、施工质量、施工安全、以及施工队伍进行全面管理。根据国家相关部门规定项目经理是岗位职务，在与施工企业法人签订工程承包合同的前提下，履行相关职责。依据规定，项目经理应该履行的职责包括：1、在施工准备阶段，项目经理要对工程建设规划许可证书、相关项目的中标证明书、工程质量的监督证书、安全报备与监督预备案、以及市政工程的施工许可证等进行详细检查，确认证书的法律效力，以及相关证件是否齐全;在做好证书确认工作以后，项目经理还要对施工现场的施工器械与设备进行安全性确认，同时对施工现场的建筑材料配件及设备进行质量检测，从源头上保证工程的质量;最好在施工开展前对专业承包、劳务分包队伍资质和安全生产许可证加以严格审查。2、在施工阶段，项目经理主要负责施工人员的调配，以及对施工质量与施工进度的监管;同时对于因工程项目而在施工范围内造成的公共设施及邻近建筑物的安全损害，项目经理必须采取有效的防护补偿措施。3、在管理与施工制度方面，项目经理必须在管理过程中严格执行好各级建设行政主管部门的规定要求，执行好企业的各项管理制度;另外项目经理还负责划分各类项目管理人员的具体职责、权限，并制定好规章制度对各项目加以科学管理与适时监督，在工程竣工阶段，项目经理要按照劳务合同的规定，结清工人的劳务费用。这三点是根据相关条文规定的项目经理在市政工程中的主要职责。对项目经理的管理主要涉及项目经理的选取与岗位的考核，加强对项目经理的管理督促项目经理提高岗位能力，有利于市政工程顺利开展和施工成本的控制。

三、提高项目经理的管理水平对工程成本控制的意义

经过上文的论述，项目经理的管理对一项市政工程的实施在制度管理、施工秩序、施工效率与质量以及施工成本控制等方面发挥着十分重要的作用。提高项目经理管理水平能从源头上解决施工中出现的问题，因此不论对施工企业还是对市政部门，优秀的项目经理都是不可或缺的。3.1、提高对项目经理的管理项目经理作为一项岗位职务，对市政工程的重要性无需多言。如何提高对项目经理的管理来达到控制施工成本的目的，是市政工程在施工成本控制方面的新的突破口。3.1.1、完善项目经理的责任制。责任制在项目经理中的应用普遍，一般情况也叫做项目经理责任制，该制度的主体并不是单一的个体，而是由各个施工项目部门的全体人员组成，并由项目部经理直接负责。在项目经理责任制下，施工责任都会落实到各个项目部门中的每一位成员组成，分工明确，以市政道路的施工为例，在市政道路施工中，项目经理责任制会将项目部根据道路工程的特征划分为：管理项目部、作业项目部以及沥青生产项目部。各个部门在道路建设中的.分工明确，管理项目部自然负责施工过程中的材料、人员、设备等的管理;作业项目部这主要负责施工技术的管理，如道路的路基铺设、道路的设计等;而沥青生产项目部这主要负责路面铺设时所有沥青的混合与制造。以这样的模式进行施工，不仅能保证施工的秩序，更保证每个施工人员各司其职，提高人员分配效率，促进施工效率的提高。3.1.2、完善项目经理的考核体系。项目经理是工程的总指挥，要保证指挥的科学性则要加强项目经理人才选拔工作，并对项目经理加以定期考核，提高项目经理的管理能力。考核的内容应该严格按照施工的实际需要划定，本着刚正不阿负责任的态度，对考核结果加以综合评价，淘汰那些在其位不谋其政的人，积极引进真正具备高水平管理能力以及协调能力的人才，这样才能保证工市政程施工的质量。3.2、项目经理的管理对施工成本控制的意义加强对项目经理的管理，确保市政施工有章可循，对提高市政施工效率起着积极作用，从施工工期对材料、设备、人力资源的消耗角度来看，提高施工质量，缩短施工工期，对总成本的控制十分重要。结语：本文从市政工程的成本控制的具体内容出发，探讨成本控制的措施方法;同时以项目经理的具体职务为切入点，探讨了项目经理管理的主要措施，最后总结项目经理的管理对施工成本控制的主要意义。项目经理管理主要在提高施工效率上对成本加以控制，完善项目经理的管理对提高市政工程的施工质量，控制施工成本意义非凡。

参考文献：

[1]陈庸.市政工程中成本的控制与项目经理的管理[J].城市建设理论研究(电子版),2013,(30).

[2]张伟洪.市政工程中成本的控制与项目经理的管理[J].赤子,2013,(7):261-261.

[3]王宁.市政工程中各阶段的成本控制问题策略探析[J].科学与财富,2011,(5):58-59.

项目业主方的施工项目管理与控制 篇6

关键词：业主管理；概述；作用；方法

一、业主方项目管理概述

（一）对业主方项目管理的理解

对于业主方项目管理包括：项目建设的前期、中期和后期三个管理阶段。其中，前期阶段的项目管理核心任务是项目立项的分析与决策、项目目标的确立、施工图的优化以及承包商的选择；中期阶段的核心任务是现场施工构筑物的质量保证、资金的使用计划与审核以及竣工验收；后期管理的主要内容就是项目竣工验收后的项目管理。

（二）业主方的项目管理目标与任务

（1）管理目标。业主方项目管理目标包括投资目标、进度目标、质量目标。

投资目标指的是项目的总投资目标；进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标；质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行的环境质量以及满足相应的技术规范和技术标准的规定。

（2）管理任务。业主方项目管理任务即项目周期各阶段的安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协凋等。

二、業主在公路建设管理中的作用分析

（一）业主在把握公路建设质量方面的作用

1.公路建设前期的管理作用

项目前期阶段对建设项目进行可行性研究与评估是基本建设管理中的一项重要基础工作，是对工程项目投资的必要性、可行性及何时投资等重大问题进行科学论证和多方案比选，项目前期咨询阶段对工程项目长远经济效益和战略方向起着决定性的作用。比如设计阶段，设计阶段是建设项目成本控制的关键和重点，尽管设计费在建设工程全过程中的费用只占建安成本的1.5%-2%，但对工程造价的影响巨大。由此可见，设计阶段的投资管理对整个工程的成本控制是非常重要的。设计质量的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短。所以业主方应充分发挥和利用自己的技术优势，应认真审核设计，及时发现问题。以免在初步设计批复后存在技术经济方面的问题难以解决。针对当前普遍存在的因设计不精、设计深度不够而增加的工程造价不确定因素的情况，可积极推行限额设计，以有效控制造价。

2.公路建设施工中的管理作用

为了充分发挥建设中的监督管理作用，业主需要系统有效的应用质量管理和质量控制的基本原理和方法，建立工程项目质量保障体系，落实项目各参与方的质量责任。业主对建设项目的全过程都需要深入了解和掌握，对工程项目中的各种技术问题进行研究，业主方的专业技术团队需要在项目实施过程进行监控、检查；对高危作业、新技术和新工艺等施工部位的施工方案，请相关专家进行方案的科学论证，把好技术关。通过项目实施过程中各个环节质量控制的职能活动，有效预防和正确处理可能发生的工程质量事故，在各级行政主管部门和行业主管部门的监督下实现建设工程项目的质量目标。

（二）业主在控制公路建设成本方面的作用

建设工程项目施工成本管理应从工程投标报价开始，直至项目保证金返还为止，贯穿于项目实施的全过程。成本管理的基本思路可以是以经济原则为准则，对成本管理过程中人的因素加以控制和管理，实现全过程的动态控制管理。业主方在建设项目的成本控制过程中要注意选择关键因素加以控制，不能盲目的控制，及时纠正偏差，对脱离成本控制目标的重大差异展开调查，做到以实用性为核心。对人的因素加以控制和管理，就要从领导到员工都应该有成本控制的意识，调动全体员工成本控制的积极性，使员工具有成本控制的责任和意识，把成本目标落实到每个部门乃至每个人。以这个基本思路作为出发点，项目业主方的成本管理一定能取得显著成果。

（三）业主在管理公路建设进度方面的作用

对于公路建设进度方面的把握和管理，通常主要由监理单位负责。一般业主不过多参与，而由监理单位根据施工相关的规范、批复的施工方案等对建设项目全过程进行科学合理地控制。但往往影响工程进度的因素多且杂，仅依靠监理单位有时并不能得到彻底解决，比如征地、拆迁、赔偿、社会治安等政策处理方面的问题，就需要业主出面同相关部门进行协调解决。因此业主需要积极配合监理单位及施工单位，经常性地与沿线政府机构进行沟通，及时做好项目施工中遇到问题的协调工作，以保证工程进度顺利进行。

（四）业主对于公路建设安全管理方面的作用

安全管理是公路建设过程中的头等大事，坚持“安全第一，预防为主”原则。业主方必须建立健全自身的安全生产管理制度与责任制度，如开工前与施工单位和监理单位签订安全生产责任书等方式，做到责任到人。落实安全管理措施，根据交通工程安全管理办法要求，对在建项目定期或不定期进行全面的安全检查，且检查频率不得低于规定要求。发现问题，责令监理单位监督施工单位及时整改，消除安全隐患，将安全事故的发生降到最低。

三、业主的工程建设管理方法分析

（一）加强工程项目实施过程中的程序化管理

建立一套逻辑清晰的工程管理制度和管理组织体系，将有助于提高各阶段实施过程中的管理水平和工作效率。、项目管理组织是项目所有参与方之间关系的组成形式，其界面划分结构决定了技术协调工作的性质和工作量。一方面，业主方项目在必须分包时应适度，避免不合理肢解工程的做法。另一方面，项目管理结构的合理与否，应充分考虑业主方自身的协调能力。例如：工程材料、设备是由施工总包还是自行采购，业主应根据工程具体情况、自身管理能力和经济方面加以综合考虑。、依照法律法规建立工程管理的制约机制。、建立严密的协调管理程序：管理的实践经验无疑是做好技术协调的良好条件，但是真正成熟的技术及信息协调应更多的依赖科学、严密、规范的协调程序，对每个环节进行多方面、多参数的客观分析与控制。强调组织与程序，弱化对个人技术能力的依赖，已是当今项目管理界的共识和将来的发展趋势。

（二）加强对工程关键环节的管理力度

招标管理。一方面，在对工程项目进行招标之前，业主应该对竞标施工企业的信用评价进行考察，再审核资质、技术装备、专业技术人员的能力以及它的施工管理水平和业绩。另一方面，业主还应该在工程项目招标之前制定合理的标底。一般而言标底在综合评标中一般占70%左右的权重，因而，业主可以委托经验丰富而社会公信度高的中介机构去完成标底的编制工作，并做好标底保密工作；工程管理。业主不应该代替项目施工监理执行施工质量監管的权责，而是积极配合监理单位做好第三方的监管工作。业主方可以积极邀请工程建设监督主管部门对工程施工质量和安全进行检查或检测，以保证各施工主体其施工的责任落实；工程造价的管理。业主加强对工程造价的管理，做好工程造价的评估工作，提高工程投资的经济效益和社会效益，使投资最大化。业主只有抓住关键环节，才能完成全面管理，真正高效实现对建设工程项目的专业化管理。

（三）危机管理

建设工程危机，它有自己的特殊性：与工程与环境密切相关，环境因素是造成风险的主要原因。项目环境要素风险，最常见的有政治风险、法律风险、经济风险、自然风险和社会风险等。危机管理预防的关键是通过平时的细致工作将危机化解，使其消灭在萌芽状态。风险的承担者应对不同的风险有着不同的准备和对策，才能进行良好的风险控制。首先，要对工程风险进行合理的分配。如在一开始的可行性研究阶段，进行风险评估，权衡利弊后回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目。还可以采取合作方式共同承担风险，因为大部分项目都是多个企业或部门共同合作，这必然有风险的分担。此外在技术上可选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。其次，应加强预警机制，成立危机管理组织，要做到快速反应和全方位协调。在工程的实施过程中，要不断地收集和分析各种信息和动态，以便更好的准备和采取有效的风险对策，抵抗可能发生的风险。最后，积极引进国外的先进风险防范方法。

四、结束语

综上所述，业主的作用主要体现在控制和管理建设质量、建设进度以及建设成本等方面。业主在努力提高自身的专业技术知识的同时，还要不断学习新技术和新方法；探索改进管理方法和提升管理效率，达到降低工程造价、提高项目的投资效益和社会效益的目的。

参考文献：

工程项目管理与项目成本控制 篇7

工程项目成本作为施工企业的主要产品成本，主要是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料的转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现形式，简而言之，就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。工程项目成本管理是以工程项目为对象，以价值的形式，通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，运用一系列专门方法，对工程项目生产活动进行指导、协调、监督和控制的一种经济管理活动。其目的是在预定的时间、质量前提下，通过不断改善项目管理工作，充分采用经济、技术、组织措施和挖掘降低成本的潜力，以尽可能最短的工期和最低的成本获得最大的盈利和最大限度的社会效益。工程项目成本管理如何，直接关系到企业的经济效益、职工的收入、企业的生存和发展。

1 工程项目管理与成本控制的现状

工程项目管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理，而成本管理体现在工程项目管理的全过程。由于成本管理体现在工程项目管理的全过程中，在推行项目承包管理的实践中，项目成本管理方面仍存在一些比较突出的问题，具体体现在以下方面。

1.1 工程项目管理不规范

首先是项目组织机构不健全，管理体制不完善，成本管理工作的规范化、系统化、一体化管理很难实现，难以理顺，难以严管;其次是未树立成本管理是企业的核心管理的思想，项目成本管理工作难以摆在主要位置，不能在整个工程项目中实现成本动态管理，与成本管理工作相关的部门，如材料、机械、计价、计量、财务等部门人员经营知识极其匮乏，对成本管理知之甚少，成本控制意识薄弱，配合不够主动，出现统计数据与成本核算严重脱节现象，造成工程项目在一定期限内报表与成本不配比或失真、严重影响成本的真实性，成本管理工作流于形式。

1.2 项目成本控制情况不理想

项目成本控制范围狭窄、成本控制手段落后;企业难以在一个项目全过程中从上到下建立一套完整的成本控制管理机制。工程项目管理中反映不出成本真实情况，使一个工程项目从一开始是盈利的，可到最后是亏损的。同时，由于市场竞争激烈，许多工程是压价中标，有些甚至是低于成本价，从接工程之日起就是亏损项目，再抓成本管理工作已难取得好效果。另外，对设备和材料价格的上涨缺乏预见性也是导致项目亏损的一个重要原因。

2 工程项目管理与成本控制的特点

2.1 项目成本管理的对象具有单一性

施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，不能套用，只能因项目而宜。

2.2 项目成本管理的工作具有一次性

一个工程项目从开工到竣工，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，不能反复。

2.3 项目成本管理在控制上具有超前性

由于工程项目一次性特点，要求项目成本管理只能在不再重复的过程中进行，决定了项目成本管理的超前性。成本管理必须做到事前管理和事中控制，而不能事后算账。

2.4 项目成本管理系统具有综合性

在项目成本管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节性中，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。

2.5 项目成本管理范围具有约束性

工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理。另外，工程项目成本管理是在施工现场进行的，它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的，成本范围还受到施工场所以及管理阶段的约束。因此，必须从工程管理的实际出发，确定成本核算范围。

3 工程项目管理与项目成本控制的具体措施

3.1 规范工程项目管理和项目成本控制

深化工程项目管理，在企业内部建立完善的管理机制，完善企业内部的配套改革。吸取比较成功的项目施工经验，制定工程计划和工程成本目标，确定最优、最经济的施工方案，组织最精干的项目管理班子，从组织、技术、经济等方面采取措施保证工程计划和工程成本目标顺利实施。项目成本控制要秉承成本最低化、成本控制全面化、成本控制动态化、成本控制目标化和责、权、利相结合的五项基本原则。建立健全项目成本管理组织机构和成本管理制度，提高项目成本管理意识。建立完善的成本核算、监督、稽核等机构，配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作;制定切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，提高全员成本意识，使人人具有控制成本增长的能力，促进成本降低的经济观念和效益观念。降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。

3.2 加强施工各环节的成本控制

3.2.1 人工费的控制

对员工工资与责任成本目标的完成情况挂钩，在对各班组实行工资包干制度。必须按照工程任务单的形式标明目标、规格、数量及工程形象进度和工期，并结合质量合格率、优良率、材料成本降低等因素来决定员工工资，以全额计件的形式进行结算，实行上不封顶下不保底的分配原则。根据各施工工序的需要，合理配置一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况。既加快工程进度，又节约人工费用。

3.2.2 材料成本的控制

根据工程预算作出材料采购计划，根据预算定额和市场价格水平，核定各种材料采购价格的最高上限，对用量大的材料应采用招标的办法，通过“货比三家”把价格降下来，直接从厂家进货，减少中间环节，节约材料差价;其次是零星的材料要尽量利用供应竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失。根据施工图预算和企业技术装备水平，以及职工的综合素质，对各种主要材料的耗用量，根据工艺质量要求，测算一个合理的材料的耗用量降低率指标，并把这些指标分解下去，培养全体员工节约意识，杜绝浪费。施工现场人员应根据施工组织设计及现场施工情况作细致的分析，正确确定各种材料合理的进场时间及堆放地点和数量，尽量避免材料二次搬运费用的发生，这是现场施工管理不容忽视的重要环节。施工现场可用余料和周转性材料的回收和核算是不可忽视的工作。建立健全余料回收和周转性材料摊销的核算，及时将余料集中回收、清点，这在实际工作中常常被忽略、是导致浪费最大的环节。建立健全材料的收、发、领、退料制度和核算，严格出入库手续实行限额领料，防止大量赊入的材料不办入库手续而直接进入施工工地，使财务消耗与实际成本不实。

3.2.3 机械使用费的控制

实行设备租赁制，公司总部对机械设备集中管理和统一调配，工程个项目将根据不同的工程的实际需要实施设备租赁，做到及时租赁和退还，在保证正常施工生产的情况下切实加强设备的维护和保养，提高设备的利用率和完好率，使用设备实行派工制度，私自使用设备加倍罚款，以确证正常施工和带来不必要的损失。

3.2.4 间接费的控制

项目管理费是一笔非常大的开支，每增加一个百分点而项目效益就减少一个百分点，因此控制项目经费开支，对项目效益有着十分重要的影响，尤其是根据现有情况间接费有增无减的情况下，采取各种措施，加大控制力度，落实指标，严格控制。项目管理费主要是管理人员的费用，在满足工作的前提下，压缩非生产人员，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支。

3.2.5 分包工程结算的控制

对分包工程要严格审查分包队伍的施工资质，科学合理地确定分包工程价格;要用甲方对待施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍。因此分包工程要严格按照合同来办理价款支付手续，防止多付或超付现象，按规定留足工程质保金。如因资金紧张时，也要及时办理结算和挂帐处理，以保证主业收入与实际成本核算一致，以免造成前盈后亏的局面，为更好地控制分包工程结算，财务部门对分包工程要建立台帐，按合同号，分包单位，工程分包总价及时记录结算情况。

3.2.6 安全质量的控制

加强施工现场安全管理和质量管理，把好工程安全质量关，对每一个单项工程应签定安全、质量责任状，工程不合格，出现安全质量事故后要查明原因，分清责任，建立完善的安全质量考核机制，提高全员安全质量意识。

3.2.7 加强一线施工人员的管理与控制

工程项目一线施工人员是成本的直接执行者，又是成本管理最基础的环节。项目部必须通过各种手段加强对施工一线人员的管理，强化成本观念，增强成本核算意识，并建立班组长责任制，推行责任成本承包和标准化施工作业，做好各项基础核算工作，组织开展劳动竞赛，增产节约，节能降耗，提合理化建议等活动，把责任核算落实到施工一线。

3.3 建立企业的内部定额

施工企业一般在施工过程中会形成自己的经验性的定额，但很少有企业将经验性的定额依据企业的实际施工技术水平和管理水平进行科学的量化为企业自己的内部定额。其实，企业建立自己的内部定额是非常有必要的，它对指导企业投标以及项目的施工具有非常现实的意义。对企业的投标来说，内部定额可以近似测算所投标项目的盈亏程度，从而指导企业对投标项目采取的策略;而对项目的施工来说，内部定额则可以直接汇总项目的预控成本，确定各分项工程的限额领料数量和机械台班数量，以及其它各项费用的开支额，从而指导项目制定用款计划，人工、材料、机械进场数量及使用计划。同时能够明确指出针对企业目前的技术水平和管理水平，项目在实际施工中可以内部挖潜的地方。当然，企业在指定内部定额时应避免两个倾向:一是避免理想化。不能用特殊情况的取得的数额代替一般情况下的定额，也不能用最新而未在企业内部普及的技术水平代替企业的总体技术水平，更不能用理想状态下取得的最高效率标准代替企业施工的平均效率;二是尽量不要套用国家颁布的施工定额的编制方法，企业应对国家颁布的施工定额的编制方法和费率标准有所取舍，根据企业自身不同的技术和管理水平，不同施工年限的工人、材料以及机械制定不同时期的定额。这样建立的内部定额，才真正具有企业内部指导生产的使用价值。

3.4 成本控制的管理信息化

开发成本信息化管理软件，对工程项目成本进行计算机化管理，因为计算机能对成本数据进行大量而快速的处理，极大地提高了成本核算的速度与准确性，从而为工程决策做出快速的反馈。软件应能结合众多已竣工的工程项目成本开支情况，在投标前能对投标的工程项目的成本进行综合分析，并加以预测，为投标决策提供可靠的参考;在从工程项目开工前，软件要能依据工程计划推算出各个阶段项目的成本计划，配置资源，从而指导施工;在工程项目开工到竣工的过程中要能够实现对工程项目全方位进行动态管理，使工程项目成本控制管理规范化，能根据目前的工程进度和成本开支状况对比成本计划，预测项目的成本失控风险，使工程项目的成本控制管理实现可控，再控。工程项目竣工后，软件能够对本工程项目进行成本分析，分析盈利或者亏损的原因所在，作为下次工程投标的重要参考依据。

4 结语

工程项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本;也只有达到项目成本控制的目的，加强工程项目管理才有意义。工程项目成本控制体现了工程项目管理的本质特征，并代表着工程项目管理的核心内容。施工企业必须加强对项目管理各方面的控制，这样才能降低工程项目的成本，提高企业的经济效益，企业才能够在激烈的市场中站稳脚跟，得以生存和发展。

摘要：工程项目是施工企业的成本中心, 也是施工企业利润的主要来源, 施工企业工程项目成本控制管理的成败, 直接关系到企业的生存与发展。随着行业竞争日趋激烈, 获利空间越来越小, 施工企业必须更加加强项目管理环节的控制, 采取有力措施, 加强工程项目的施工成本管理, 把成本控制在预定的目标内, 为企业获取更大的利润。

工程项目内部成本的控制与管理 篇8

一、工程项目内部控制的主要内容

(一)企业成本控制中心在项目部,其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本。项目成本控制包括成本预测、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。成本控制应按下列程序进行:一是由商务部会同项目经理部共同确定项目成本计划;二是项目经理部编制目标成本;三是项目经理部实施目标成本;四是商务部会同工程财务部、物资部、生产管理部共同审定项目成本报告,监督目标成本的实施情况;五是项目经理部、生产管理部、合同预算部、工程财务部对反馈的工程信息进行分析考核。

(二)要建立项目成本内控体系。企业内部控制体系,具体应包括3个相对独立的控制层次。第一个层次是在项目部全过程中融入相互牵制、相互制约的制度,建立以防为主的监控防线。第二个层次是有关人员在从事业务时,必须明确业务处理权限和应承担的责任,对一般业务或直接接触客户的业务,均要经过复核,重要业务实行各职能部门签认制,专业岗位应配备责任心强,工作能力全面的人员担任此职,并纳入程序化、规范化管理,将监督的过程和结算定期直接反馈给财务部门的负责人。第三个层次是以现有的稽核、审计、纪律检查部门为基础,成立一个由公司直接领导并独立于被审计项目部的审计小组。审计小组通过内部常规稽核、项目审计、落实举报、监督审查会计报表等手段,对项目部实施内部控制,建立有效的以“查”为主的监督防线。以上3个层次构筑的内部控制体系对项目发生的经济业务进行防、堵、查,递进式的监督控制,对于及时发现问题、防范和化解项目部的经营风险和会计风险,将具有重要的作用。

(三)落实好项目成本控制。项目成本控制贯穿于工程项目施工的全过程,要逐项循序地进行落实,责任到人,按照制度和有关章程办理,努力抓出实效。在项目成本控制过程中主要注重以下内容:

1.具体掌握工程基本情况。决策层及管理层要通过调查了解该项工程的标书编制情况。比如:定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场的周围环境、施工队伍的技术状况、人员素质、设备能量、工程工期以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度,施工方案等。

2.认真分解成本控制指标,高度重视主要成本项目。在工程施工中,主要成本项目是工程直接材料,它在直接成本中一般要占60%以上,所以,应高度重视该项目的成本控制。

3.抓好机械使用费的控制。合理确定机械台班定额,把单车单机核算落实到机型和操作者个人,做到事前测算、事中控制、事后考核,争取超额完成台班定额工作量。

4.降低人工费成本和现场经费。一方面抓好人员编制,定岗定员,工程项目组织结构要精干、高效,尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距;另一方面控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低额耗品的耗用等杂项开支。

二、工程项目内部控制的主要措施

内部控制制度要求项目经理作为项目施工的组织者,项目目标全面实现的第一责任人,因此项目经理当然也是项目成本、控制的第一责任人。项目内部成本发生的信息是通过项目核算实现的。因此,也可以说项目核算是项目成本控制的手段,但是成本控制又不是消极反映成本支出的概况,它是一个控制影响成本诸因素的管理,成本控制不是孤立的职能,不是成本核算责任人的任务,而是全体参与者共同的任务。实现项目成本控制主要应在以下三个方面下功夫:

(一)建立健全成本责任制,完善成本控制运行机制。

成本控制与经济责任制相互补充,成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主要条件,而企业内部经济责任制又是保证成本控制有效实施的重要保证,落实成本责任是项目成本进行有效控制的关键。在施工生产过程中,为了有效地控制施工费用的支出,防止损失和浪费,对施工各项费用应分别建立有效的控制制度。要提高全员成本意识,以效益引导分配是落实成本责任,提高全员成本意识的重要手段。

(二)要控制影响企业成本因素的全过程。

公路工程项目成本的管理与控制 篇9

在公路工程项目开工之前，确定公路工程项目成本是施工科学管理工程中必不可少的科学分析阶段。开工之前必须作科学的分析论证，预测出完整公路工程项目所需要的总成本额，以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。对每一个公路项目的施工，都应当有精心的预测，以免造成不必要的失误。向各部人员应做好项目开工前的准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料供应商，制定好该项目的成本计划，做到心中有数。公路工程项目费用计划应分为项目管理费用计划和工程成本计划两种。项目管理费用计划的内容包括：项目部管理人员的工资、差旅费、办公费、业务招待费、劳动保护费、固定资产使用费等项目。项目管理费用编制的原则是：既要实事求是，又要厉行节约，从企业的实际情况出发，充分挖掘企业内部潜力，使费用计划切实可行，并提出降低费用开支所采取的措施，经分析测算后，提出费用支出计划，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准，总额控制。工程成本计划是以项目部所承接的工程为对象编制的成本计划，它的内容包括：人工费、材料费、机械费、间接费、施工技术装备费、预备费用等项目。这部分成本控制，关键抓好两点：一是材料费用，包括主材和地材，不仅要有金额控制计划，而且要有数量、价格控制计划，防止超耗和损失;二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械、产量的作用。首先在任务安排时要考虑这一因素，防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置的情况发生，在施工中如发生闲置，可采用对协作队伍出租等方式提高利用率，防止机械车辆因固定费用高而利用率低而发生亏损。工程成本中工、料、机是关键，这三项直接费的确定，要有关部门派专人进行充分的调查，以最优惠的价格取得供应商。同时，还应建立服务商和供应商的档案，以选择最合理的服务商和供应商，从而达到控制支出的目的。

二、公路工程成本费用的控制与核算

在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行控制和核算，包括对生产资料费用的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。

（一）人工控制

控制标准应按预先编好的成本分解表中的人工费用进行控制，即：项目部所属自有的施工队伍全年完成产值的人工费总额应等于或大于他们全面的工资总额，否则人工费将发生亏损。人工费控制必须注意：1)尽量减少非生产人员的数量;2)注意劳动组合和人机配套;3)充分利用有效的工作时间，尽量避免工时浪费，减少工作中的非生产时间;4)不断提高队伍技能;5)注意加强对零散用工的管理，提高零散用工的劳动生产率。

（二）材料费的控制

1)合理确定材料数量。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达60%至70%左右，所以说材料费的控制至关重要，材料费节余将影响到整个工程的节约，而且材料费具有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。2)合理确定材料价格。材料价格同样是降低材料成本的关键，要确定材料价格，必须组织工程、物供、财务等人员到材料供应地进行充分的调查，货比三家，争取找到供货或提供服务的源头，以最优惠的价格、最好的质量选取供应商。3)规范工地材料领用的基础工作。公路作业一般远离分局所在地进行野外施工，材料管理不好、领用基础工作没跟上，最容易个该工程项目造成较大的损失和浪费。材料的管理单据主要有“领料单”(包括“限额领用单”)、“退料单”、“残次料交库单”及其他领料凭证，项目材料员必须通过健全的计量、验收制度来管理好现场的材料，即一切项目物资的收、发、领、退，都要按规定进行计量、验收，办理领退手续，对库存物资财产都要定期盘点，保证帐物相符，对现场材料要指定专人负责管理，做到工完场清，余料退库。

（三）机械费的控制

要尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置;加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。严格控制油料消耗，严格控制机械修理费用，严格控制机械租赁费。

三、公路工程成本费用的分析与考核

坚持每个工程项目都进行综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。成本费用分析应从下面几个方面入手：施工管理强弱、技术管理高低、材料费用节超、人工费用多少、机械使用费用大小、其他直接费支出情况、管理费用增减、预算收入余缺等。成本费用分析必须居于内容真实、数据准确的资料常用因素分析法进行分析，通过对比，揭露矛盾，解决矛盾，不能只分析数量上、现象上的差异，还应该分析形成差异的原因，找出关键问题和薄弱环节，提出措施，挖掘潜力，改进成本管理工作，以提高企业的经济效益。项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目尚未完工，一部分人员、机构转入另一个项目。完工后，在帐目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机构转入新项目，财务帐目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损。因此，必须落实项目责任，做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。

四、公路工程成本费用问题处理时，应遵循以下原则

1)项目工程总收入，应以甲方签认的有效凭证，不得以收入入帐。在建工程全部列入司机成本，不得留有余额。核对与甲方往来，对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止在预收、应收工程款、在建工程等项目中隐藏问题。2)各种材料，要求做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本。无法处理的也由项目成本承担，不能以帐面数移交。反之滥购价高、质次材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。3)分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成总价、已付款、欠付款，对超合同付款必须查明原因，落实责任。欠付款要制定还款计划，原则上由项目经理负责清还。4)清理各种往来款项，分清性质进行处理。内部单位和人员借款，必须清理完毕。外部单位往来，能清算的清算，实在不能清算的，落实责任人员清理。

五、结语

施工项目管理与项目成本控制探讨 篇10

在施工过程中, 施工管理人员只重视技术管理而忽视对工程实施阶段的造价控制, 常常会造成不应该的经济支出。所以必须加强对施工管理人员的经济意识和理论学习, 树立“从技术入手, 以经济结束”的经济意识。

2 加强合同管理

在签订工程施工合同时, 应全面地、充分地考虑可能发生的合同分歧于费用索赔问题, 对每项合同条款要透彻理解, 避免以后在结算时, 因对合同条款不明确而产生合同纠纷和赔偿。如有的工程, 在签订合同时, 施工单位对工期每拖延一天罚款××万元没有提出异议, 工程完工后, 因拖延工期罚款额很大, 利润全无。另外, 在签订合同时, 要明确规定执行计费的标准、文件及日期等, 内容要明确, 不可夹带模棱两可的条款, 以免给结算工作带来不必要的麻烦。如有的工程, 在签订合同时, 对材料价格没有明确规定所要执行的具体文件及要求 (只说明执行相应文件) , 但因该工程的工期较长, 且在此段时间内材料价格发生较大变化, 导致在结算时对执行的文件产生争议, 给结算工作带来极大麻烦。此类因合同条款不明确造成的纷争很多, 所以施工单位在签订合同时应高度重视。

3 加强施工过程控制

3.1 施工组织设计与经济效益相统一

在施工过程中, 认真审查和分析合同中的工程量清单、基本单价和其他有关文件, 组织技术人员和预算人员针对该施工项目的施工组织设计进行合理优化, 选择技术上可行、经济上合理的施工方案, 达到施工组织设计与经济效益相统一。如××工程, 在施工过程中, 根据施工实践经验加上技术和经济比较, 针对当地块石供应困难、工期要求紧等因素, 施工单位提出对浆砌挡土墙及浆砌护坡的施工方案进行优化, 改用砼灌注桩基础加固坡面拱的施工方案并得到业主和设计单位的批准, 经过优化后的方案不但缩短了工期, 而且比原方案节约投资约50万元。可见对施工组织设计进行技术上可行、经济上合理的优化, 对施工阶段的造价控制也起着不可低估的作用。

3.2 加强施工现场造价的控制

在工程开工前, 现场施工管理人员必须全面了解施工现场的情况, 对施工、技术、经济要全面了解, 并且要加强以下几个方面的控制:加强工程进度管理。制定合理的资金使用计划, 使造价控制与进度控制相协调;加强质量管理, 实行施工现场责任制, 搞好整个项目的各单位工程、分部工程及隐蔽工程的检查监督和质量验收, 做到及时发现问题不留隐患;做好现场施工记录及现场签证控制。在施工现场常常会发生各种变化, 如:地质条件变化、设计变更、工程量增减、材料的代换等等, 施工现场的管理人员要认真的、实事求是的做好记录资料;加强施工材料和机械的合理利用及管理。在实际施工中常会出现机械利用不当, 管理不善, 损耗大的现象。对材料的管理也比较混乱, 常常乱堆乱放, 高消耗低利用, 对周转性材料不加以妥善保管, 极大地降低周转材料的利用率。所以施工现场的管理人员要各自负起相应的责任, 把机械设备和材料的消耗降到最低;造价工作者要定期对材料费用和机械折旧费进行核算, 以便及时控制工程造价。

4 索赔的控制

在施工阶段, 常会发生一些项目的索赔问题, 而索赔问题也是双方争议最大、最难解决的问题。如何做好索赔控制, 对施工单位来说很重要。

4.1 提高索赔意识。

由于传统管理方式, 加上管理人员自身素质以及综合知识方面存在的不足, 对索赔没有概念, 对处理索赔事件所需的证据不清楚, 使索赔工作非常棘手。所以作为施工管理人员要充分掌握有关索赔工作的程序及内容, 做好索赔资料的收集、整理与保存工作。并且对进度问题和其他重大问题的会议应当做好文字记录, 并让会议参加者签字, 作为正式文档资料。同时对业务往来文件应进行编号、记录、做好文件管理工作, 为以后索赔工作提供充足的依据。

4.2 分清索赔类型施工过程中常见的索赔有:

设计图纸发生变更;不利的自然与人为障碍引起的索赔;工期延长和延误的索赔, 如场地条件的变更, 建设文件的缺陷, 由于甲方的原因造成的临时停工或业主供应的设备和材料的推迟到货等等, 对以上延误, 承包商可以要求费用补偿和工期适当的延长合法权力;对于因战争、罢工、异常恶劣气候等造成的工期拖延, 承包商可以得到适当推迟工期, 但一般不能给承包商收回损失费用的权力;因甲方的原因致使施工中断和工效降低, 可提出索赔;因甲方原因工程终止或放弃, 可提出索赔。

4.3 索赔问题的处理

在索赔问题处理当中, 现场签证的管理问题最大, 所以施工管理人员要做好现场签证的管理。施工单位在遇到签证问题时, 要立即办理签证手续, 同时做好现场第一手资料, 为日后的索赔工作提供充足的证据。对已发生的索赔事件应及时、合理的地处理, 把索赔问题搁置下来会给以后的工作带来很大的麻烦, 有时会因积累的索赔工作影响承包商的资金周转, 从而影响整个工程进度, 甚至造成承包方的经济损失得不到应有的补偿等等。所以在施工过程中对索赔工作要采取干净利落的手法, 发生一件, 处理一件, 不留后患, 为后期工作排除阻碍。

5 工程造价款的结算控制

工程结算时, 有些条件变化使原签订合同价款发生变化, 则需按规定对合同价款进行调整。作为造价工作者, 要充分地、透彻地理解合同的每项条款, 按合同要求做好结算书, 对于合同内和合同外的项目要分类结算, 并做好结算用的支持材料 (如:设计变更资料、现场签证、工程量计算书、会议纪要等) , 结算资料要分门别类, 准确、清晰, 以利于结算工作的顺利进行。为了更好控制结算, 施工单位在工程施工过程中, 就要抓好预算、中间结算、中间索赔的管理工作, 做到及时地、准确地计量和计价。而在实际施工中, 大多数管理者忽视了这些环节, 造成最后竣工时, 资料收集不全, 许多问题弄不清, 结算工作同施工过程严重脱节, 给工程结算带来种种麻烦, 甚至造成经济损失。

结束语

加强施工单位的造价控制是当前施工企业创效争收的途径之一。施工企业要根据自身的特点, 积极倡导“合理预测、静态控制、动态管理”的施工造价管理方式, 正确处理好工程造价、工期和质量的辩证关系, 把“技术与经济相结合”的宗旨贯穿整个施工过程。逐步建立和完善适合本企业的施工管理工作体系, 使施工管理人员知识多元化, 优质、高效地完成所承接的施工任务。在施工管理中实现最大的经济效益。

参考文献

[1]李志鼎, 齐伟峰.《工程项目成本管理中存在的问题与对策分析》河南交通科技, 2000.

[2]齐宝库, 刘涛, 阎长俊, 赵亮.《工程项目投资偏差分析方法》沈阳建筑大学学报 (自然科学版) , 2005年02期.

项目的成本控制与管理 篇11

当前，为适应我国入世后日趋激烈的市场竞争的需要，拓展国内外建设市场，不管是建设单位，或是建筑企业，加强控制工程项目成本和管理，都是摆在工程技术人员和管理人员面前的大事。本文以从事20多年的预结算工程实践(既做过建设方，也做过施工方)、多年的工程师工作的体会，从三个方面浅论控制工程项目成本与管理的方法。

一、抓工程项目成本的事前控制，要重视“三算”“两措施”和“三落实”。

（一）要重视项目的估算、概算和预算。

1、估算。凡是建设项目，都必须要有造价。一般来说，投资预算，是指某个项目的预测造价。项目建设的事前控制，换言之，就是要密切关注建设单位编报项目建议书和委托咨询单位编制项目文件过程中有关投资预算的问题。这里重点谈谈施工单位要做好工程投标造价的编制：一是根据建设工程施工招标文件、招标答疑纪要、工程量清单、工程招标设计图纸及有关的技术说明编制工程投标造价。使用国家及地区颁发的现行建设工程量清单计价规范、工程计价办法、综合定额、综合成本指导价及与之相配套执行的各种费用定额、规定，参考地区主管部门发布的人工、材料、成品、半成品、构件、机械费用指导价格，并结合市场价格及企业内部制订的有关取费、价格为依据。措施项目必须根据工程投标的施工组织设计或施工技术方案，结合施工现场条件和自然条件的情况编制出符合实际的投标造价。二是工程投标造价的编制必须及时、准确、合理、以不低于企业成本价为原则，全面考虑期望的利润和承担风险的能力。充分发挥企业的优势，针对不同的招标文件运用相适应的报价决策与技巧，采用以信誉取胜，以有效措施缩短工期取胜，以合理低价取胜，以提出改进设计的合理化建议切实降低造价取胜等方法进行投标竞争。三是工程投标价的审核报出，必须严格按照《工程投标管理制度》、《工程投标管理组织架构》、《工程资审及投标文件审批流程》等规定执行。

2、概算。是指工程项目的初步设计概算，体现了对工程项目造价的控制和管理。概算在工程项目中有四个作用：一是确定和控制基本建设投资额和编制基础建设年度计划的依据。二是考核初步设计方案的经济性和合理性的重要指标。三是确定投资包干和工程招标的依据。四是确定基本建设投资贷款指标的依据。因此，建设项目被批准后，建设单位和设计单位需要在合同中明确规定双方对概算编制的分工协作，以及权利和义务。比如，建设单位要向对方提供合法的概算、预算定额、交通运输条件、劳动工资标准、各种税率和利率、市场供应的建筑材料和机电产品的预测价格等资料，并对所提供的资料和数据的准确性负责。

3、预算。即是预算审查，是企业的建设单位或部门（甲方）对承建单位（乙方），根据设计部门提供的设计概算编制的施工预算进行审查。在抓建设项目成本事前控制的过程中，建设单位预算工程师不仅要考虑概算，也要考虑预算。在我从事20多年的预算工作中，要做到项目事前有效地控制建设成本，虽然大部分是初步设计预算起作用，但有些项目，关键在于工程设计（包括初步设计和施工图设计）。因此，建设单位在审核初步设计及其概算后，还要对施工图和设备采购清单进行审查、摸底，既抓概算，也抓预算，双管齐下，才能在事先控制建设成本。工作实践说明，预算审查有七个方面的作用：一是节约投资。二是提高企业的建设投资计划。三是方便投资统计工作。四是有利于签订工程施工合同。五是检验施工方案是否经济合理，有利于提高设计管理水平。六是促使企业建筑安装单位贯彻经济核算，加强施工管理。七是有利于施工预支和财务结算。

（二）运用“两措施”，对每一个单项工程和单位工程的成本进行科学预测。

第一，做好预算与概算。当单项工程设计进入施工图、编制预算阶段时，如发现预算与概算差额较大，应要求设计单位修改施工图或调整概算，履行节约的原则。比如要注意做好预结算资料的管理。一是工程预（结）算书由经营科审核盖章后存底及正式送出，经业主和造价审核部门签复的预结算书原件应由财务科存底，作为收取工程价款和办理财务结算的依据。二是送出的工程预（结）算书必须按工程名称、预（结）算编制内容、工程造价、送出日期、签复日期记录入册。三是工程中标后，项目预算员应根据合同和有关规定及时收集结算审核资料。1、招标文件，招标答疑纪要，投标限价；2、投标文件，中标通知书；3、工程承包合同文件；4、施工组织设计，施工图纸会审记录，工程设计变更单，工程洽商记录，发包人施工指令或监理工程师通知，工程有关的会议记要；5、施工现场签证单，甲方供应材料设备收货验收签收单；6、材料、设备单价呈批审核单，综合单价呈批审核单；7、工程竣工图，工程竣工资料；8、工程结算书，工程量计算书，钢筋抽料表。

第二，审核清单。即按施工图编制设备购置的预算，对照概算，逐一核对设备明细清单（包括设备的名称、数量、规格型号的变更、价格的变动等），若发现预算与概算相差较大，应及时向建设单位提出相差的金额，这样工程结算时就能使双方心中有数。

（三）抓“三落实”，促进事先控制。

当工程设计进入施工图及编制预算阶段时，施工单位要抓住细节——对每一个单项工程和单位工程的成本予以预测，抓好“三个落实”。

1、严格审查。即认真审查工程初步设计和施工图，务必研究职工提出节约成本的合理化建议，找出事先控制工程成本的最佳方案。

比如审查施工图预算的编制可从四方面入手：一是看依据。看其是否根据合同协议书、投标书及附件、合同专用条款、合同通用条款、标准规范及有关技术文件、施工图纸、工程量清单、工程报价书、业主认可的施工组织设计为依据。二看编制时间。一般工程应在收到图纸会审记录后的30天内编制完毕并送达建设单位和有关主管部门。工程规模较大较复杂的，或边设计边施工的，可分阶段编制和分阶段报送工程预算。三看合同。预算编制完成并经有关单位审核后，即与原工程合同（清单）核对。如造价与建筑规模超出原合同标的时，应按原合同规定与建设单位协商办理追加工程造价的工程补充合同。

四看规范。工程增减设计变更，必须具备施工图设计变更说明和建设单位的书面通知，才能办理增减设计变更工程的施工。在工程变更确定后14天内或按合同约定的时间内提出变更工程价款的报告，送工程师或建设单位予以确认并作为办理工程结算的依据。变更较大和建筑面积增减较大的，应编制专项工程变更预算，经建设单位签复后，方能进行变更工程的施工。

2、科学安排。即是采用科学的方法，合理安排建设项目的工程进度计划，选择最优方案，缩短项目的工期。

3、择优选择好工程施工队伍。组织研究招标文件和合同条款。

二、抓工程成本的事中控制，着眼于“两预算”、“两管理”

“两预算”是指建筑工程预算和设备预算，“两管理”是指工程预算管理（包括拨付工程款的管理）和设备预算管理。这是工程成本事中控制的重点。主要抓如下几点：

（一）抓核定。即对建筑、安装工程分项目（单项、单位工程按工程量清单进行核定。

（二）抓变更。一般情况下，建设单位以单项工程或单位工程发包给施工单位，以施工图预算为工程价款结算的依据，但往往施工过程中总是会出现施工变更的情况,这时施工单位就应以施工图预算为基础做出的预算变更的报价并及时报送建设单位。

（三）计成本。成本是企业生存的重要条件,因此做好项目的成本控制,是企业工作的重点.

（四）审预算。如果建设单位自行采购设备，财务管理部门应审核设备采购供应部门提出的整个建设项目的设备预算，合理地开支，合理地分配有关费用到各个工程项目的成本之中，防范盲目采购、不计成本和过早储备设备等浪费现象。

（五）审条款。对采购单价较大和批量较大的设备、现场制造的非标准，财务管理部门要严格审核《订货合同》，尤其要对货物价格的条款认真审核，做到精打细算。

（六）抓计算。为了对建设成本事中进行控制，建设单位财务管理部门应通过会计核算及时归类基本建设投资各个组成部分发生的实际数字，定期发布实际发生成本与按统计完成投资额的对比和分析，预测投资项目执行情况，及时发现存在问题与提出解决问题的具体要求职和措施。

（七）抓拨付工程款的控制。一是严格按照合同及分包协议的要求，并有监理签认的工程进度证书（若无监理单位签认则应有甲方签认的工程进度）才能签认拨付工程款。二是若分包单位自行签订的分包协议,拨付工程款由其负责,若由公司签订的分包协议,则应在每次工程进度款中扣除由公司签订的分包协议的工程费用再行拨付。

三是现场的项目经理必须了解本项目的工程收款状况、每次拨付款应做好记录，并了解工人工资支付情况。严格把好工程款拨付的第一关。

四是预算部门应做好预结算台帐，拨付工程款时应有预算经办人及负责人的签认，严格把好关；当工程造价超出合同价时，要提醒有关部门签订补充合同，以免付款超出合同约定金额，而监理及业主又未确认造价时出现工程量与工程款收支失实。五是预算人员要多向项目经理和合作方的预算员查询进度及计量支付的情况，结算时负责项目的预算员必须参与和了解分包方与甲方和有关部门的对数，掌握对数的实际情况，并督促合作方做好结算的有关资料，使结算工作及早完成并拨付工程尾款。

三、抓建设成本的事后控制，重视项目竣工的“三环节”。

通过建设成本事后控制“分析、结算、考核”三个环节，总结基本建设工作经验，积累建设施工资料数据，提高企业经营管理水平，使本企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

（一）分析。一是分析建设成本超降的原因。如某个建设项目竣工后，财务管理部门应运用会计核算资料、竣工决算和其他有关资料，全面地了解建设项目及其所包含的单项工程实际完成投资和建设成本与概算、预算的差距，研究影响建设成本超降的各种原因。重点是，根据竣工决算的建设成本，按投资构成的实际发生数字，分别与概算比较，分析建设成本超卫生所原因，认真总结经验和教训，有利于下个建设项目的成本控制。二是分析产品的单位生产能力的建设成本。根据“交付使用财产”与概算对比，分析建筑物、生产装置、设备等各项使用财产成本的超降原因，分析产品的单位生产能力或财产的使用效益的建设成本。

（二）结算。即是重视工程结算的编制。第一，办理工程结算，必须掌握如下各种资料、签证：1、招标文件、投标文件、工程合同及附件、认可的施工组织设计、施工图纸、技术规范、预算书；2、工程各项有关设计交底记录，变更图纸、记录，变更施工指令，变更而增减的工程内容和工作量；3、工程各项经业主或监理工程师签认的签证，各项会议纪要，各项往来信件、指令、信函、通知、答复等；4、基础结算必须掌握工程地质变化情况。实际施工与设计及地质勘测若不符，如出现淤泥、流砂、地下水、古代文物、地下障碍物等，需停工处理及增加工程量，所发生的费用须做好记录及签证；5、桩工程必须按桩（验收）施工记录表调整工程量；6、因材料供求或品种来源有变化而更改用料品种调整材料价差；7、因材料价格变更，地区主管部门对工程造价相应增减的系数；8、因政府主管部门或造价管理机构对执行定额的补充通知、问题的解答而引起工程造价修正的资料；9、因政府规定对基建工程施工征收的费用变化，而这部分费用额及收费原未考虑的；10、因人力不可抗拒的自然灾害造成的损失；11、施工过程中的大型机械进场费及材料二次运输的运费和损耗；12、施工中发生的其他独立费用；13、施工合同（含补充合同）规定有关造价调整的条款。包括赶工奖罚、优质工程奖励等。第二，凡牵涉造价和结算的有关增减变更、机械台班、借工等各种签证，由现场管理人员及时办理签证手续，并每月整理收集汇总一次，统一交由项目预结算员归档保存，作结算依据。第三；工程结算书的编制，应在工程竣工验收后，并确认各项费用再无调整的前提下由项目预结算员编制，主管负责人复核，经营科审定盖章后方能正式送出。第四，要注意工程结算的编制时限。1、一般工程应在工程竣工报告经甲方认可后25天内编制完毕，复核、调整审定时间不超过5天。即从工程竣工验收合格之日起30天内。项目预结算员应把竣工工程完整的结算书及资料送达建设单位和相应造价审核部门，并同时分别办理签收手续。2、工程结算若按分部分项分阶段或单项办理的，参照以上方式程序，在单项工程完工后30天内把单项工程结算送达建设单位和相应造价审核部门并办理签收手续。第五，工程结算送出一般工程30天内，项目预结算员应联系建设单位促请其复核和签复工程结算书。如建设单位提出不同意见，应进行复算解决，遇重大问题自行处理不了的，及时向上级或主管经理汇报并研究处理。

（三）考核。即是通过以上两个方面的分析、结算进行考核。一是考核产品单位生产能力建设成本与新增生产能力，从中找出反映基本建设的投资效果。二是考核“两个经济指标”。即是从支付使用财产率和应核销基本建设支出率这两个指标进行考核，找出节约建设资金、降低建设成本，取得最好投资效果的途径。

论公路工程项目成本的管理与控制 篇12

关键词：公路,工程,成本,管理,控制

当前, 在日趋激烈竞争的建筑市场中, 公路工程项目如何增收节支、挖潜增效、如何获取最佳利润, 是当今公路工程项目最值得思考的问题。解决这些问题的最有效途径是做好项目成本管理与控制, 对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支, 都需要进行指导、监督、调节和限制, 及时把各项生产费用控制在计划成本的范围之内, 提高经济效益。针对当前公路项目发展, 谈谈公路工程项目成本管理与控制的以下几点看法。

一、公路工程项目成本费用的预测与计划

公路工程项目费用计划应分为项目管理费用计划和工程成本计划两种。

(一) 项目管理费用计划

项目管理费用计划的内容包括:项目部管理人员的工资、差旅费、办公费、业务招待费、劳动保护费、固定资产使用费等。项目管理费用编制的原则是:既要实事求是又要厉行节约。从企业的实标情况出发, 充分挖掘企业内部潜力, 使费用计划切实可行, 并提出降低费用开支所采取的措施。

(二) 工程成本计划

工程成本计划的内容包括:人工费、材料费、机械费、间接费、施工技术装备费、预备费用等项目。关键抓好两点:一是材料费用, 包括主材和地材, 不仅要有金额控制计划, 而且要有数量、价格控制计划, 防止超耗和损失;二是机械使用费, 要充分发挥自有施工机械、车辆的作用, 首先在任务安排时要考虑这一因素, 防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置, 可采用对协作队伍出租等方式提高利用率, 防止机械车辆因固定费用高而利用率低发生亏损。

二、公路工程成本费用的控制与核算

(一) 人工费控制

人工费的控制标准应按预先编好的成本分解表中的人工费进行控制, 人工费控制必须注意:尽量减少非生产人员的数量;改善劳动组织, 注意劳动组合和人机配套, 减少窝工浪费;充分利用有效的工作时间, 尽量避免工时浪费, 减少工作中的非生产时间;不断提高队伍技能;注意加强对零散用工的管理, 提高零散用工的劳动生产率;加强技术教育和培训工作。

(二) 材料费的控制

严格物资管理, 合理制定材料使用计划, 制定材料节余任务, 杜绝材料浪费。主要表现在改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作, 减少各个环节的损耗, 节约采购费用;合理堆置现场材料, 避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施, 合理使用材料, 综合利用一切资源。并注意以下几点:1) 合理确定材料数量, 在工程建设中, 材料成本占整个工程成本的比重最大, 一般可达60%至70%左右。因此材料费的控制至关重要, 材料费节余将影响到整个工程的节余, 而且材料费具有较大的节约潜力, 往往在其他成本出现亏损时, 要靠材料成本的节约来弥补。对钢材、水泥实行限额发料, 按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算, 节约时给予奖励, 超出时由其自行承担, 从其结算金额中扣除。这样施工作业队将会更合理的使用材料, 减少了浪费损失。2) 合理确定材料价格, 材料价格同样是降低材料成本的关键, 要确定材料价格, 必须组织工程、物供等人员到材料供应地进行充分的调查, 货比三家, 争取到最优惠的价格;同时一定要把好材料的质量关, 合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能, 才能确保公路工程质量, 不能盲目地追求低价低成本而不顾工程质量。3) 规范工地材料领用的基础工作, 公路作业一般在野外进行施工, 材料管理不好、领用基础工作没跟上, 最容易给该工程项目造成较大的浪费。材料的管理单据主要有“领料单” (包括“限额领用单”) 、“退料单”、及其他领料凭证, 项目材料员必须通过健全的计量、验收制度来管理好现场的材料, 即一切项目物资的收、发、领、退, 都要按规定进行计量、验收, 对现场材料要指定专人负责管理, 做到工完场清, 余料退库。4) 对于非常紧缺材料, 应按照随用随进、略有库存的原则供应, 以免占用资金, 间接地扩大成本。另外, 广泛考察料源, 按照质优价廉的原则采购物资。密切跟踪市场信息, 把握价格信号, 对于料价要富有前瞻性, 在施工淡季或有可能上涨的材料, 要进行部分储备。

(三) 机械费的控制

1) 合理使用机械, 最大限度发挥机械效能。在科学制定施工计划的基础上, 合理制定机械设备需求及进出场计划, 根据工期、分项工程开工的具体要求陆续进场, 避免机械闲置。在数量上按照满足要求、留有余地的原则配备。正确选配和合理利用机械设备, 搞好机械设备的保养修理, 提高机械的完好率、利用率和使用效率, 从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

2) 要尽量减少施工中所消耗的机械台班量, 通过合理施工组织、机械调配, 提高机械设备的利用率和完好率。同时, 加强现场设备的维修、保养工作, 降低大修、经常性修理等各项费用的开支, 避免不正当使用造成机械设备的闲置;加强租赁设备计划的管理, 充分利用社会闲置机械资源, 从不同角度降低机械台班价格。严格控制油料消耗, 严格控制机械修理费用, 严格控制机械租赁费。

三、公路工程成本费用的分析与考核

(一) 成本费用分析

从正面几个方面入手:施工管理强弱、技术管理高低、材料费用节超、人工费用多少、机械使用费用大小、其他直接费支出情况、管理费用增减、预算收入余缺等。成本费用分析必须居于内容真实、数据准确的资料, 常用因素分析法进行分析, 通过对比分析形成差异的原因, 找出关键问题和薄弱环节, 提出措施, 挖掘潜力, 改进成本管理工作, 以提高企业的经济效益。

(二) 项目完工后, 应对项目责任成本执行情况

必须落实项目责任, 做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。应遵循以下原则:1) 项目工程总收入, 应以甲方签认的工程价款结算单为准。没有得到甲方签认的有效凭证, 不得以收入入账。在建工程全部列入实际成本, 不得留有余额。核对与甲方往来, 对预收和应收工程款, 必须与甲方核对一致, 防止在预收、应收工程款、在建工程等项目中隐藏问题。2) 各种材料, 要求做到工完料清, 没有库存。3) 分包工程, 按合同逐一清算, 弄清各合同完成总价、已付款、欠付款, 对超合同付款必须查明原因, 落实责任。欠付款要制订还款计划, 原则上由项目经理负责清还。

四、结语