项目全面成本管理（精选12篇）
项目全面成本管理 篇1
0 引言
工程项目的成本管理和控制是项目管理的重要方面[1], 也是当前工程企业非常紧迫的任务。当前我国的工程人员还存在成本的控制意识不强、成本管理理念落后和成本管理的技术和制度建设不成体系等问题, 造成工程成本降低率低、成本信息失真和超预算现象。
本文从工程项目角度进行成本管理体系的研究, 希望为项目管理者提供一整套成本计划、控制、核算和分析体系, 有效实施对成本全方位动态管理, 使工程实际成本能够控制在计划成本范围内。
1 建立工程项目全面成本管理体系
1.1 全面成本管理职能机构的建立
施工企业应设置相应的管理部门, 包括计划合同部、财务资产部、物资设备后勤保障部、材料供应部、工程技术部等。
(1) 计划合同部。制定公司工程成本计划, 负责公司的合同管理、统计管理、工程招投标等工作;收集工程变更资料, 及时调整成本计划;编制目标责任和考核指标, 在工程项目结束时对成本管理部门进行总结分析和考核奖惩。
(2) 财务资产部。制定财务管理、会计核算和资金预算管理办法, 组织财务管理和会计核算工作;编制年度建设资金预算;资金的筹集、管理、使用和监督检查;负责资产的价值形态管理;负责会计核算并按月、季度编制会计报表;参与经济责任制的制定和考核工作。
(3) 物资设备后勤保障部。参与并监督后勤大宗物资及设备的采购招投标工作, 做好项目所需的周转材料、大型设备集中管理和使用, 代表公司以合同方式与专业实体签订各类服务、经营、承包、安全生产责任协议, 并支付及收取相关费用。
(4) 材料供应部门。根据成本计划和库存实际情况合理安排材料采购, 减少资金成本;控制材料采购和加工成本以及该过程中的管理成本;对材料使用进行严格管理, 从而有效地控制材料成本。
(5) 工程技术部。严格按照施工组织和工程技术规范等有关规定, 确保工程质量和进度, 减少质量成本和工期成本;严格执行安全操作规程, 减少安全事故, 将事故成本降到最低限度;推荐和指导项目部使用新技术、新材料、新工艺优化技术组织措施, 力求减少成本。
1.2 建立项目成本控制责任制
成本责任制的关键是划清责任, 并要与奖惩制度挂钩, 使各部门、各班组和个人都来关心施工项目成本。所以, 在成本控制体系的基础上, 在公司原来工作责任分工的基础上, 还要更加注重成本控制责任, 并且制定具体的成本控制责任的详细说明, 使每个项目管理人员在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算, 做到为企业开源节流。
1.3 落实成本考核制度
成本考核制度的目的是加强项目成本考核管理, 增加施工管理人员的成本意识和成本责任, 降低工程成本, 增加项目部效益。应在工程开工前根据公司下达的项目部承包额, 对工程项目进行费用分解, 确定各考核项目成本目标, 并按专业归类汇总。按工程项目开工的顺序, 在工程项目开工后的一周内负责与各专业工程师对工程项目内容、费用承包范围、确认目标成本额。在工程实施过程中, 每月固定日期对各项目成本进行统计考核, 对工程成本进行监控, 对有可能突破项目目标成本的项目进行预报, 并将结果通知专业工程师, 进行施工调整。项目完工后一周, 依据施工图预算和工程施工情况调整项目成本目标, 将调整后的项目成本目标与工程项目实际成本进行比较核算, 编写成本考核意见书。
1.4 引入内部竞争机制
企业应建立资产管理中心、人力资源中心、物资采购中心, 为降低项目管理成本、转变管理职能创造良好条件。同时, 建立完善高效的物流采购供应系统, 利用集团采购等有利条件, 使组织供应物流活动有效降低成本、减少消耗、提高可靠性。在项目经理的选拔中采取竞争上岗制, 通过对其方案措施、利润保障、信用、能力等多方面进行考核评价, 其中履约能力和利润保证为主要考核目标, 得分高者可以录用为项目经理。对于劳务分包方的选择, 在公司经过多年考查建立的分包方名册中选择, 通过招投标选择履约能力和价低者入围。
2 运用动态控制原理对施工成本进行控制
2.1 编制成本计划合理确定成本控制目标
工程项目成本管理的首要任务就是编制成本计划, 这个计划是实现工程项目成本任务的基础性文件, 编制成本计划应根据工程项目的成本构成和时间进度, 将工程项目成本总目标分解成两个方向, 确定工程成本的总目标值、各分项目标值、各子目标值, 确定各阶段成本目标值, 并以成本综合分解计划表, 成本累积曲线坐标图的形式表现出来。
2.2 注重工程变更合理结算
工程变更是合同管理中的一项重要内容, 工程变更管理的好坏直接影响到项目合同签订各方的经济利益。工程计量是根据设计文件及承保合同中关于工程量的规定, 对承包商业已完成的工程量进行核验, 成本管理人员以计划工程量跟实际发生工程量进行对比确定后, 才能根据计划的量调整工程单价, 把工程变更对工程成本的影响进行充分考虑后, 及时向工程施工单位支付工程进度款, 以防止索赔事件的发生。项目组应在工程实际进展中根据实际情况和结算条款, 经常进行工程计量, 按约定对工程进度款进行结算, 做到时刻掌握工程项目成本状况, 及时发现问题并采取措施。
2.3 应用挣值理论实现成本实时控制
挣值分析法是一种能全面衡量工程进度, 成本状况的项目管理方法, 其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度。挣值理论通过测量和计算已经完成的工作预算费用与已经完成的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差, 而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的[3]。
2.4 加强质量成本管理
工程项目公司在工程项目管理中, 要严把工程质量关, 各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中, 采取防范措施, 消除质量通病, 做到工程一次成型, 一次合格, 杜绝返工现象的发生, 避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
2.5 建立项目后评价制度
工程项目公司应根据以下指标做好项目的后评价:竣工项目工期率、完工工程合格品率、完工工程优良品率、返工工程损失率、工程成本降低率等。
3 结论与建议
本文从工程公司的工程项目成本管理的实践过程的角度, 设计了适用于工程项目公司的全方面成本管理体系, 从项目成本管理中存在的问题出发, 研究了施工项目成本管理所包含的内容, 指出重点需要控制的因素, 探讨如何建立一套适用于企业的施工项目成本管理控制体系, 并分析了加强各成本因素控制的手段和方法, 并期待将这些理论和方法用于实践当中。
参考文献
[1]戴大双.现代项目管理[M].北京:高等教育出版社, 2004.
[2]任国强, 黄建瓯.建设项目成本管理理论研究综述[J].西安建筑科技大学学报 (社会科学版) , 2008, 27 (3) :64-69.
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项目全面成本管理 篇2
一、全面预算管理相关理论
全面预算管理涉及到的相关理论主要有以下几个方面：
（一）全面预算管理意义界定 借助某种价值手段来设定企业相关的生产、经营以及财务活动就叫做预算，而预算管理则是具体指对编制、审批、执行、控制、调整、考核以及监督等几个方面的管理。预算管理属于现代化企业管理模式的重要组成部分，具有显著的系统化、战略化以及人本化的特点。预算管理活动要不断地整合企业中的业务、信息资源以及资金等，而且还要清楚地界定它们的分权和授权，据此来开展卓有成效的战略驱动业绩评价，这样便于合理地分配企业的多种资源、高度协调地开展作业、有序地贯彻企业战略，不断改善企业的经营管理状况、稳步提升企业价值。
全面预算指的是对企业契约关系的有关体进行贯彻和执行，最大限度地提升公司治理能力，增强公司契约管理的水平。它和公司的治理结构相互呼应，并且渗透到企业不同管理层间的权力和责任安排中去，通过利益分配的形式不断加强企业内部管理，增强企业的内部控制机制，让预算的全局性得以充分地体现。从实质上来讲，编制预算的过程就是重新配置资源的过程。
如果能够做好以下若干方面，则可以确保全面预算的成功实施。第一，企业的高层管理者要充分认识全面预算管理的重要性，对于开展全面预算管理给予大力支持。第二，在实施全面预算的过程中，要教育员工具备全面预算管理理念，激发广大职工的工作积极性，确保高效地开展全面预算管理工作。第三，预算数据的考核要精确、严密，严肃相关制度，确保企业中的公平公正。此外，还要依赖信息技术提升企业财务决策的前瞻性、整体性，做到及时反馈，内外协调，多领域、多渠道获取和发布财务信息，依靠信息管理来完善企业管理系统的漏洞。
（二）全面预算管理实施基础 预算管理活动是在长期的历史发展过程中形成的，也是企业在发展过程中必然要经历的一项重要活动，中外企业的实践活动充分证明了全面预算管理活动可以为企业创造更大价值，比如通用、杜邦、朗讯宝钢、华为等诸多国内外的著名跨国公司的预算管理都充分证明了这一点。全面预算管理既可以从微观上提升企业和相关社会组织的管理水平，又从宏观上运用市场机制来不断优化和提升资源配置的水平和效率。
本文研究对象是某化建公司，它是一家有着49年悠久历史的大型施工企业。该化建公司已经构建了多项管理规定，例如内部管理控制体系、质量保证体系、岗位职责划分、工作流程等。因此，某化建公司完全地适应了全面预算管理的管理体系，可以熟练地运用它来提升企业内部管理控制的效率，清晰地确定了公司在发展过程中的战略目标和具体措施，引领着本公司走上快速发展的正确道路。在某化建公司开展施工的工程项目上，全面预算管理的应用体系极大的适应性表现在它将工程项目的管理当成了管理活动的基础。在全面的项目成本管理体系中，还要进行适度的授权以及分权，确保项目中的每个部门都能够做到责、权、利相互统一，保证项目部中上下人员的利益能够相互协调。
二、某化建工程项目全面预算管理控制体系建立
在某化建公司工程项目中，全面预算管理的具体运用体系包括以下部分：项目的方针、目标、流程和职责等方面。在企业中设立全面预算管理体系，最为主要的内容就是要将项目的发展战略与工程项目的全面预算全面地进行对接，这样从制度方面保证企业高效地开展全面预算管理活动。
（一）工程项目方针目标和指标体系 由于工程项目被视为企业的窗口，业主方借助此类窗口来评价公司。为了更好地增强公司的核心竞争力、不断扩大企业的品牌效应，就必须保证各个项目的目标方针在整体上与公司的方针目标相一致。
工程项目的指标来自于企业所承接的工程量、现金流量、实现利润以及成本控制水平，必须借助公司所确定的项目战略来进一步界定它的核心指标，这样一来科学高效的实物量指标以及价值量指标才得以形成。除此之外，还要在指标体系中涵盖预算控制、操作性强的评价，不仅要符合共性规定，还要灵活地应对特性问题，这就必须按照不同项目来形成针对性较强的预算指标。并且对陈账清欠、上缴管理费预算、存货、项目执行成本和现金流量预算等指标要详细地分解，以便于操作。
（二）工程项目预算管理组织机构设置 从组织建设来看，机构的好坏水平将会在很大程度上关系着组织目标实现的程度。因此在搭建预算管理组织结构时，要形成高效的管理层级，确定有限管理范围，适度地分权和集权、做到责任与权利的协调统一，具体工程项目预算管理组织机构见图1。
图1 预算管理机构示意图
（1）职能和分工。项目的第一责任人是项目经理，是组织和管理项目预算的领导，直接策划了相关项目，重点在于密切结合公司在3～5年中的战略规划来制定该项目的相关目标和方针，全面地审核和决定所有的全面预算管理方案。通常情况下，预算管理的常设办公地点是在财务部，属于预算管理过程中的常设管理部门，归属项目经理直接领导，重点工作内容是实行本项目的既定详细预算管理活动，解释本项目的全面预算管理方案作。
（2）管理职责。预算管理工作中，项目经理的主要责任是根据公司预算管理制度和规定，贯彻落实各项具体工作。其职责主要表现在：对项目预算管理工作的具体实施方案作出审议和决策；协调好预算管理工作的开展；组织预算小组对总预算工作进行分解，并对预算控制制定出有目的性计划；对本月预算管理评价会组织相关人员召开，对下月预算管理作出修订，同时制定出具体的实施方案。对于现场有关技术方面人员提出的消耗材料与技术措施方面所需备用的材料，指派或委托现场经理去审核。对于机械使用情况的审核工作，指派或委托技术经理去执行。对于当期的预算评价表和竣工后项目预算执行情况的分析报告，项目经理应组织相关人员对其作出编制。
预算管理常设办公室的主要职责是：根据公司预算管理制度和规定，组织各个专业部门工作的开展；对本项目月份、季度、年份预算及具体实施方案进行编制；落实预算调整事项的核实和收集工作，并提出相关意见；对于本项目预算执行情况的检查和考核，要组织相关部门监督落实。
项目经理隶属项目预算管理组织机构，共分管七个部门，并根据各部门专业职能的不同进行不同分工。项目施工设计与工作分解结构由工程部负责，并把其编制呈送经营部，使经营部在编制全面预算工作时有据可依。在降低工程成本方面，工程部要有具体的技术措施和方案，同时，在项目执行过程中，对于机械费用的支出使用进行调配管理，工程部要按照审批后的施工方案来控制各项开支。质量检验部负责工程质量和投资成本的估算，同时对具体的工程施工方案给以控制。安全环保部负责制定安全目标的措施与方案。采购部按照审批后的采购数量和限价进行材料采购；对于现场材料的发放，要依据限额领料卡进行发放。经营部按照材料部给出的材料市场价格、人力资源部给出的人力计划安排方案、工程部给出的施工组织设计和工作分解结构、财务部提供的有关费用方面的资料，同时结合合同执行的费率标准、造价信息、施工定额来对项目的经营预算进行编制。财务部将间接费用指标进行详细分解，落实到各部门，实现费用的间接控制，根据经营部编制的经营预算来对财务预算和资金预算进行编制。应工程部的要求，综合部主要负责人力的安排与调配，保证人力资源的充足性。其次，综合部还负责考核方案的制定，并监督在执行过程中是否落实到位，对有利于降低施工成本的一些建议和方法，应给予奖励。
三、工程项目全面预算管理执行与考评
工程项目预算的编制、执行、控制和考评是全面预算管理执行过程中的重要组成部分。
（一）项目全面预算编制 预算目标是预算编制的依据，预算目标是通过预算编制实现的。项目预算目标要结合其所处的内部环境与外部环境的具体情况来确定，所以企业预算目标是随着企业的发展变化而不断变化的，不同发展阶段有着不同的目标。在实施预算管理时，首先要确定预算目标，才能在预算编制过程中起到指导和约束作用。作为一个企业，它的战略发展目标是在预算目标的成本预算中来得以体现的。在预算过程中，要把企业的发展战略目标作为目标方向，对目标做出确定。预算的编制范围主要包括：利润、收入、项目执行成本、执行期间费用的预算，经营活动现金流量、投资活动现金流量及筹资活动现金流量等现金流量的预算。人工费用、机械费用和损耗、耗材等是工程成本预算的主要内容。经营预算编制框架如图2所示。
图2 经营预算编制框架图
（二）项目全面预算工作执行 预算目标的实现与否是由预算执行情况来确定的。在全面预算管理过程中，大多数人会把全面预算管理当作是预算的执行，这样的误认虽然把预算执行的主体思想给体现出来，但对预算执行以外的环节却忽视了。当市场价格波动或外界条件发生变化时，预算的编制、执行、控制、考核也会随之发生变化，因为它是一个循环往复的动态管理过程，因此，要对预算执行做出相关调整，以便达到预算执行的真正含义。具体调整措施如下：
（1）建立预算执行责任制度。严格贯彻执行项目管理小组制定的相关预算制度，在工作中，对于各部门的职能与职责要有明确的规定，并制定出严格的考核奖惩制度。其次，加强对月度编制的管控，以便保证预算指标的全面完成。
（2）建立检查和审计制度。项目部对预算执行情况要制定监督制度和反馈制度，以便保证预算执行的落实。在检查过程中如果发现预算执行有问题，要及时通过书面形式将问题反馈给有关部门，如财务部、经营部、采购部等，同时，其他相关部门要协同财务部做好预算执行情况检查工作，如果检查出预算执行情况有不足之处，要及时指出并给予纠正。
（3）建立预算调整制度。预算是公司在一年之初做出的全面经营活动的一种策划和安排，随着经营活动的不断发展变化，预算在执行过程中会因企业内部的一些微调而发生变化。因此，为了保证预算执行在企业中的有效性，公司必须要对预算工作制定出一套动态的管理办法，即在预算的执行中，对于预算执行结果与预算目标不符的情况，通过分析研究，找出二者不符的原因，并及时向财务部汇报，经财务部审批后，才能对预算做出调整，同时，对于项目部而言，他们才能够尽早地采取措施，避免预算执行结果与预算不符现象的发生，使全年预算总体目标的实现得到保障。
（4）建立预算控制反馈制度。为了使预算得到有效的控制，需要在预算执行过程中建立反馈制度。依照财务月度核算的惯例，定期把书面反馈收集起来，其周期是一个月，即每月底通过一份书面反馈报告的形式，由项目部递呈给财务部，同时对下月的预算工作做出准备，即预算工作中出现问题的应对措施等。
（三）项目全面预算管理执行结果考评 对预算执行效果进行考察和奖惩是做好预算工作的关键，对预算结果没有考察，就不能很好地开展预算工作，对预算的管理就更无从谈起。考评中要把预算开展效果和工作人员的经济效益联系在一起，对他们进行严格的奖惩，这样才能从根本上把员工的利益和企业的利益联系在一起，最大程度激发工作人员的主动性和创造性。
（1）执行考评的原则。具体有两点：
一是动态考评和综合考评向结合。动态考察是对工程的构建过程展开的考察，是对预算在施工过程中开展的效果和预算具体情况之间差别进行的比较和整理。对这些差别进行比较得越早，对预算开展情况所做的调整就越有效，也就越能确保预算目的的完成。动态考察侧重的是问题反应的及时，处理的完善，与施工过程同步进行；综合考察则是在一个施工周期结束之后，对整个工程做出评价，其主要内容是企业内部不同部门的任务完成情况；其主要考察指标是各部门投入的成本、收回的收益和获得的利润等内容，这是工程完工后进行的不同步考察。动态考察是对施工过程进行调整的主要方式，与完工后的综合考察是互相促进的。它们一起对体系调整施加自己的影响。
二是管理考察和绩效考察相结合。管理考察是根据管理标准做出的对比，对项目部下属的各部门展开考察，这个方面的考察主观性较大，所以有很大的弹性空间；绩效考察是对绩效标准的考察，对项目部施工效果展开考察，这些效果都是数量化的，任何一个方面的考察都会对照一定的分数，比较客观。所以，在对项目展开考察的时候，管理和绩效两个方面的考察比例是不一样的，通常情况下，管理会占据五分之一的比例，而绩效会占据五分之四。这样的考察就会同时照顾管理和绩效两个方面的效果，让考察更加公正科学。
（2）全面预算的奖惩。某化建公司做出的全面预算是他们提出《经营目标责任书》、《管理目标责任书》和《考核设计方案》的主要凭证，公司依据预算展开情况对责任人展开考察、进行奖惩，不同单位把设定预算的完成情况和单位工资联系起来，个人责任的承担结果和个人获得的收入联系起来。对全部支出都要设定一定的限额，在支出超出一定部分之后就把这些开支从预算工资中减去。
一是工程项目考核和奖惩办法。某化建公司依据公司对项目展开的过程、完成情况和项目施工结束考察，并且按照过程考察占据十分之一，考察十分之三，完工考察占据五分之三的比例进行最终考察。公司制定标准的工程项目考察评分体系的详细情况如表1所示。
二是职能部门考核和奖惩办法。某化建公司对不同工作部门预算开展情况进行考察，按月和季度进行考核和进行工作总结、工作规划。部门考察评分和月（季）效益发放是联系在一起的，通常，评分高于90分的，就可以发放百分百的效益工资；评分在75～90分之间的，发放的效益工资是评分和应得效益工资的成绩；评分低于75分之后，就不能再发放效益工资。
三是生产要素管理部门考核和奖惩办法。某化建公司对不同生产元素管理单位预算开展情况按照月份、季度和进行考察，这主要包含对利润、上缴费用、机车消耗率、机车完整率、设施保养费率等方面的考察，根据工程项目完成情况展开综合加权评测。不同要素管理单位完成《经营目标责任书》规划的各项预算目标，并且得分高于75分的，可以100%发放目标奖，低于75分，不再发放这一奖金。
总体来说，某化建公司根据公司的发展情况和长期积累的管理经验制定的工程项目全面预算管理的评定和考评制定，对于全面提高项目质量和防止出现亏损、工程事故、工程延期等方法起到了非常明显的作用。但是在实际操作中仍然存在对全面预算管理认识不到位、被传统的管理模式所干扰、预算的调整不够灵活、考评执行力差等实际问题，这需要从思想上和制度上不断进行创新，才能把全面工程项目预算管理的作用发挥到极限。
参考文献：
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小议建筑工程项目全面质量管理 篇3
关键词：建筑工程;施工;质量管理
1.全面质量管理概念
全面质量管理即TQC（TotalQualityControl）是20世纪中期在欧美和日本广泛应用的质量管理理念和方法，我国从20世纪80年代开始引进和推广全面质量管理方法。其基本原理就是强调在企业或组织的最高管理者质量方针的指引下，实行全面、全过程和全员参与的质量管理。
1.1全方位质量管理
建设工程的全面质量管理是指建设工程项目各方所进行的工程项目质量管理的总称，其中包括工程质量和工作质量的全面管理。工作质量管理是工程质量的保证，工作质量直接影响产品质量的形成。业主、监理单位、勘察单位、设计单位、施工单位、材料供应商等任何一方任何环节的责任不到位都会造成对建设工程质量的影响。
1.2全过程质量管理
全过程质量管理是指根据质量的形成规律，从源头抓起，全过程推进。主要过程有：项目策划与决策过程、勘察设计过程、施工采购过程、施工组织与准备过程、施工生产的检验试验过程、工程竣工验收与交付过程、工程回访维修服务过程。
1.3全员参与质量管理
全员参与管理是指组织内部的每个部门和工作岗位都承担有相应的质量职能，全体员工参与到实施质量方针的系统活动中去，发挥自己的角色作用，形成自上而下的质量目标分解体系和自下而上的质量保证体系。
2.建筑工程项目施工过程存在的质量问题
2.1质量重视程度不够
质量是企业的生命，在施工过程中，必须建立健全质量管理制度，并在实际施工中得到落实。据调查，许多施工企业对质量重视不够，质量意识淡薄，片面认为质量高就会造成成本的增加，导致在实际施工过程中偷工减料，降低工程质量标准，给建筑工程留下巨大质量隐患，甚至造成巨大的经济损失和人员伤亡事件发生。
2.2市场制度不完善
虽然我国在建筑工程的发展上取得了一定的成绩，由于市场制度不健全、不完善，在建筑市场上还存在一些弊端，制约着建筑市场的发展。根据对目前建筑市场调查，现实中一些无资质的企业存在挂靠、无证营业、超资质承包等行为，给建筑市场秩序带来严重的影响，也对建筑工程的质量带来威胁，从而给建筑工程质量监督管理带来困难。
2.3从业人员整体素质不高
农民工已经真正成为建筑工程建设的主力军。然而农民工的专业素质却令人担忧，农民工文化水平普遍较低.其中一些人没有经过任何培训。因此，由于缺乏质量意识和基本技能，会造成更多的质量和安全事故，甚至一些外来务工人员受承包商的利益驱使，偷工减料、片面追求项目的进展情况。结果导致较大的工程质量事故，同时建设项目管理人才缺乏，尤其是高级管理人员和重点行业的管理人员严重缺乏：人才结构失衡，布局不合理，优秀的管理人才外流的势头不减：管理人才的制度有严重缺陷。
3.建筑工程项目全面质量管理方法的分析
3.1从业人员素质的全面质量管理
从业人员的素质直接关系到建设工程的质量的优劣。要始终着力于管理层建设和队伍素质的提高。一是加强学历教育和加快民工学校建设，努力学习科学文化知识，学习建设领域的法律法规，学习国家建设工程标准规范，采取自修、自学、“送出去，请进来”等多种形式，提高从业人员文化素质;二是业务培训，通过对专题讲座、计算机应用等业务的培训，使全体人员能胜任本职岗位工作;三是抓好先进典型的引路工作。营造人人学技术、人人争当技术标兵的氛围，让素质好、技术过硬的人才脱颖而出。
3.2决策阶段的全面质量管理
项目建设是以业主利益为中心的服务。决策阶段综合了业主的财力、使用目的、发展预期等情况，确定投资目标、进度目标和质量目标，并通过全面质量管理使投资目标、进度目标和质量目标得以实现。决策阶段决定了项目的技术水平和质量标准，技术水平和质量标准对投资目标和进度目标有深远影响，表现出三大目标之间的对立统一关系。项目决策阶段运用价值工程理论，以科学的发展观，统筹三大目标之间的关系，从实际出发，尊重客观规律，充分考虑不确定因素，量力而行，以有限的资金投入，对未来的、可能的收益科学预测，并将目标规划和计划有机地结合起来，寻找投资、进度、质量三大目标同时达到“最优”。
3.3设计阶段的全面质量管理
设计是创造性的脑力劳动，是实现业主预期目标关键的阶段，设计方服从于业主和自身的双重利益，不但考虑设计的成本、设计的进度和设计的质量，而且还要考虑项目的投资和项目的总体质量。设计的全面质量管理不仅与设计阶段有关，而且也与设计前的准备阶段、施工阶段，使用前的准备阶段和保修期有关。因此，设计阶段的全面质量管理是一个系统工程，要着眼于项目的全寿命使用价值和全寿命期的使用费用性价比“最高”。
3.4项目设计贵在创新
从确定结构类型、生产工艺、设备参数、新型建筑材料等，都要发挥人的智慧，进行多方案比选和技术经济分析，使设计项目成为节地、节能、节水、节材、环保，高效的，又是技术含量高、工艺先进的建设项目。项目设计涉及到许多不同的专业领域，需要进行专业分工和协作，同时又要求高度的综合性和系统性。因此，各专业之间组织协调，可以避免和减少设计上的矛盾，提高设计效率，减少设计成本;项目设计方案还应不断深化完善，从宏观到微观，表现细节，精益求精，避免施工过程中发现设计质量问题而造成经济损失和延误工期;项目设计及时高效地与外部环境因素进行沟通，保证设计成果符合城市总体规划、环境、产业政策等各方面要求，有利于项目的顺利实施。
3.5施工阶段的全面质量管理
施工是把设计蓝图变成现实的阶段，也是实现项目价值和使用价值的主要阶段。因此，组织协调，分工合作，技术创新，工艺改造，全面管理，是保证项目按时按质有效完成的必要条件。为了取得质量、进度、投资三大目标的实现，应采用多方面管理手段。组织手段，建立组织机构，定人定岗，分工协作，责任明确，创造性地开展工作。技术手段，一是要有多个技术方案的比选;二是要对不同的技术方案进行经济技术分析。经济手段，激发员工的创造性，提高工作的主动性和积极性，对保质保量有效完成目标任务具有十分重要意义。合同手段，是约束各方行为、主动履约的保证。
3.6建设工程使用维护的全面质量管理
一个项目投入使用，要使其发挥较好的经济效益，就要用好、维护好各种设施，既不能超设计能力运行，又不能开工不足闲置设施。科学、合理地安排生活、生产;定期维修维护设施，真正做到物尽其用。
3.7工程竣工质量验收
工程项目的竣工验收是施工全过程中的最后一道程序，也是项目管理的最后一工作。工程在验收时应具备以下的条件：具有完整的技术档案和施工管理数据。具备完整的监理数据，包括竣工数据审核情况、工程各个环节执行法律、法規和工程建设强制性标准的情况以及总监理工程师签署的工程质量报告等;具有主要建筑材料、建筑构配件和设备的使用合格证书和试验报告。具有地基基础、主体结构等工程重要部位的勘察、设计、施工、监理、建设范位分别签署的验收合格文件。安装工程竣工验收时应具有符合标准的检侧报告;建筑工程设计和合同约定的各项内容己经完成。具有工程保修书以及按有关规定必须提供的其它文件。
4.结语
综上所述，加强建筑工程全面质量管理是确保工程质量的重要保证。在施工过程中必须加强全面质量管理控制，使全员参与、全方位管理，对施工人员不断加强质量培训和教育。对建筑工程中出现的问题认真分析，并制定有效的处理方案，提高企业全面质量管理的水平。
参考文献：
[1]李晓红.建筑工程施工阶段质量管理的方法[J].建筑，2007.
控制项目成本全面精细策划 篇4
一、科学决策, 获得项目
由于市场竞争日益激烈, 各单位为获得更多的市场份额, 不断提高自己的管理水平, 对获得项目都以较低的价格进行竞争, 比质量, 比服务。作为施工企业, 从信息的跟踪直到收到招标文件的整个过程, 是分析、决策阶段, 科学决策是决定一个企业能否适应市场、获取市场份额的头等大事, 也是衡量各级管理人员水平的试金石。同样的市场, 同样的环境, 不同的决策, 会给企业带来不同的命运。因此主要是依靠科学合理的管理和竞标, 决策前深人实际调查研究, 认真进行可行性分析, 决策中集思广益, 分析深透, 对市场可能出现的风险及企业承担风险的能力要有充分的思想估计, 把风险降低在可控范围之内。同时, 建立起谁决策谁负责的责任追究制度, 确保决策不失误或少失误。可以说这是成本控制的源头, 否则决策失误, 成本控制也就无从谈起。
公司在投标山东北临邑某石化厂时, 考虑业主是地方企业, 费用较低, 计划使用联营队伍降低成本, 因此在合理的价格上中标, 而通过成本策划和控制, 达到了盈利的目的;而在山东淄博某石化厂投标时, 由于业主更注重质量和现场文明施工, 费用在其次, 因此使用正式职工, 增派管理人员, 虽然成本增加了些, 但在后续的施工中, 由于现场工程进度提前, 质量优良, 赢得了业主的信任, 得以继续其他工程的施工。
二、编制成本策划
施工企业在获得工程开始, 经过施工到全部工程完工, 项目结算后解体, 整个过程都将影响成本的数额。精细成本策划正是紧紧围绕影响成本变化的各个环节, 从传统的事后整改向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核转变。
(一) 成本策划编制的方法
1.依据合同和施工图纸, 确定项目的规模, 根据项目的规模确定项目的管理基调。
2.工程开工前, 项目部首先集中经营、机具、供应、劳资等相关职能部门以施工图预算的工料分析资料为依据, 根据项目部实际情况预测主材费、人工费、机具费等各项直接费用;其次由项目部施工调度、经营、财务、供应等部门共同测算其他直接费用;同时财务部门对间接费用进行测算。各部门测算工作完成后, 由财务部门把所有测算材料进行汇总整理, 对各项成本预测的结果经过认真复核和分析研究, 综合平衡后上报项目经理审阅。
3.项目部根据合同造价、施工图和招标文件中的工程量清单, 以施工组织设计和施工方案及管理措施为依据, 结合施工地物价标准和本单位管理水平、消耗定额、作业效率等, 在参照相应劳动定额和类似工程项目的历史成本资料的基础上, 对工程项目成本、费用等进行全面的预测, 编制项目目标成本计划。
4.对于预测成本高于目标成本的, 对预测进行全面分析审核, 进一步压缩预测。成本预测结果和目标成本一致的, 在成本预测的基础上确定项目成本计划。成本计划可分为总体计划和单项计划, 并按照权责利相结合的原则, 具体落实到责任部门和责任人。
(二) 成本策划编制的内容
1.工程直接成本的策划。
(1) 人工成本策划。根据项目部测算的工资总额控制目标, 编制劳动力使用计划, 将工资总额控制目标按单位工程分解为子目标。控制工资总额使用的全过程, 及时掌握各项子目标的工资使用情况, 在施工中以分项工程承包为主, 按劳分配, 多劳多得, 使有限的工资基金得到最大的效益。简化管理部门, 由于质量部门和技术都与施工紧密相连, 因此将工程部、队部和质量部合并为施工部, 减少人员重叠。例如对北临沂的工程, 由于项目较小, 将项目的机构精简, 减少管理费用, 由公司原来组织的六部两室改为三部一室, 减少了不必要的人员, 并由于机构精简而提高了人员的沟通效率。加强民工的管理工作, 严格控制使用数量, 内部培训以提高劳动效率。 (2) 材料成本策划。项目部成立采购小组, 经营部提供材料预算单价, 做好招标采购文件和材料比价工作, 供应部负责招标采购、保管、发放工作, 有过程记录和见证资料, 做到货比三家, 材料分批购置。辅材的采购、发放要有工程部计算的各个工程的使用量, 使用量明确在限额领料卡或单线图上。施工队填写焊材使用申请表, 并严格按使用申请表的数量领取。工机具建立台账, 台账中注明该工具的购置日期、原值、重置价值等内容, 及时反馈财务部。砂轮机的使用严格执行以旧换新的方法。周转材料 (包括架杆、跳板、道木、扣件等) :其使用采取使用费包干, 供应部对进人现场的周转材料做出明显标志, 并将周转材料价值等信息及时反馈给财务部。“三气”按照交空瓶, 领满瓶的原则。供应部保证气瓶的充装量, 随时抽检, 回瓶复检。作业单位使用不完不得领用满瓶。三气瓶进入施工现场, 严格按照保卫与施工队责任分工, 按照谁领用谁管理的原则, 工程结束所领用气瓶完好不丢失退还供应科, 丢失赔偿。施工余料及时回收, 保证材料的再利用, 对不可使用的废料由项目部统一处理。加强现场保安措施, 由于各项目都存在丢失材料现象, 在齐鲁项目部采取了在门卫增加摄像头, 增加社会保安的措施, 表面上是成本增加了, 实际由于有效管理, 较前期的几个项目丢失材料费用相比还是节省的。 (3) 工程施工机械成本策划。无论是外部租用车辆还是项目部自有车辆都编制详细的用车计划, 由车队与用车单位在现场实施, 根据计划测算成本, 在成本范围内进行调整。项目部对机械费按照工程以及现场实际情况核定机械费控制额, 作为项目部控制机械费用的依据。 (4) 对施工队成本策划。按照项目部劳动力使用计划, 严格控制进出现场施工人员。推广承包责任制, 提高职工的工作积极性和工作效率, 降低成本, 增加收益。周转材料由施工队统一管理, 费用包干使用, 结余归己。工机具项目部给施工队提取物品重置值价的10%作为维修、保养、赔偿等费用, 由财务部单独设立考核账户, 一年内或一个项目结束考核后兑现。剩余部分作为奖励, 造表支付给使用人。焊接材料按项目部核定量为准, 用量在士5%范围之内为正常用量范围, 超过的材料自行承担, 材料剩余按照节约材料费核定比例奖励给节约人。 (5) HSE成本策划。针对现场实际施工区域, 制定现场、办公区和生活区的文明施工规划, 形成整洁的施工办公环境, 减少因环境污染的处罚, 同时也是安全的保障;制定现场文明施工奖惩办法, 依据现场区域分工, 相应人员管理所负责的区域文明施工, 定期检查;脚手架的使用, 优化施工方案, 考虑后序工作的内容, 减少脚手架的使用量和拆装次数。 (6) 措施费成本策划。机械进出场费用以及二次搬用等,
2.工程间接费用的策划。
一是加强行政后勤保障;二是加强车辆管理。
三、建立成本管理体系, 强化制度管理
(一) 建立成本费用目标管理体系, 明确责任
1.工程项目开工前或工程初期, 财务部门把成本预测分析上报公司, 经公司分析审核后, 给项目部制定目标成本和上缴利润额。
2.施工成本管理按程序进行, 一般的程序从成本预测开始, 经编制成本计划、实施成本控制措施、进行成本控制和分析, 直到成本核算的分析为止。
3.建立成本费用目标管理体系, 从盈亏平衡点, 倒推成本费用, 测算出施工成本及期间费用的控制指标, 然后层层细化分解, 落实到各个部门和人员, 建立全员、全过程的成本费用目标管理体系, 并且各项成本费用指标是滚动的, 要随着项目部和市场不同时期的具体情况不断更新, 以适应市场变化。
(二) 建立项目成本目标责任制, 强化直接费用管理
1.项目部成本计划编制工作完成后, 上报公司财务和资产管理部审核, 项目部将公司批复后的目标成本建立以项目经理为中心的成本管理体系, 按内部各岗位和作业层进行目标分解, 明确各部门和各管理人、作业层的成本责任、权限和相互关系。
2.项目部建立以施工队及有关专业部门为主的成本责任中心, 各责任人对本单位承包的责任成本全权负责。责任成本的执行, 原则上不得调整和改动。项目部根据各责任中心费用支出计划制定月度财务收支计划制度, 以用款计划控制各部门成本费用支出。
3.开工前认真进行经营策划、分析合同风险因素、制定风险防范措施、制定目标成本, 并将目标成本分级落实。同时, 通过财务预算、经济活动分析会及报告期的考核来强化过程控制, 以过程目标成本的实现来确保整体目标成本的实现。
4.项目部根据施工进度安排人员动迁, 制定合理用工计划, 严格执行招标采购和材料的定额使用控制管理。根据施工方案, 合理调配使用施工机械, 提高施工机械使用效率;按照公司各项制度, 严格间接费用开支审批手续;重点控制各项直接费用和间接费用支出。
(三) 加强项目的合同管理
1.项目在实施过程中要签订各种各样的合同, 涉及面广, 合同签约方的身份也很复杂, 稍有不慎, 就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本, 因此, 必须加强合同的管理。
2.合同管理主要把握以下几点:一是印章管理, 落实专人保管, 使用登记。二是合同归口管理, 要建立合同审核会签制。重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅。所有合同均应建立台账, 统一保管。三是尽可能使用统一格式合同, 如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同, 以确保合同条款的严密性和合法性, 起到保护自己的作用。
(四) 成本分析
项目部财务按月 (最长按季度) 汇总各参战单位劳动生产率、人均工资、成本费用分析比较, 分析内容有以下几项:一是收入完成情况:当月及累计数与预算、上年度实际进行对比分析。二是成本完成情况:分人工费、主材费、辅材费、机械使用费、间接费用等因素进行分析, 并与预算逐项核实。三是工资总额及职工收人:当月及累计发生额、人均工资、人均收人, 工资总额是否超过公司下达的预控指标以及原因分析。四是当月及累计货币资金流量分析。
(五) 考核
工程项目完工后, 项目部组织相关部门编写计划成本执行情况的评价报告和成本管理总结, 对工程施工、成本控制管理、产值及劳动生产率等内容进行总结, 找出管理中存在的缺漏, 总结管理中的先进经验, 进一步提高项目部成本管理水平。然后由项目部成本费用控制考核领导小组, 对各部门的费用指标落实情况进行考核, 对执行好的单位实行奖励。
(六) 严格执行奖惩制度, 强化激励约束
项目全面成本管理 篇5
第一章第一节 工程项目管理的概念与分类
1．项目定义:项目是由一组有起止时间的,相互协调的受控活动所组成的特定活动,该过程要达到符合规定要求的目标;包括时间,成本,和资源的约束条件。
2．项目特征:项目的特定性;具有明确的目标和一定的约束条件;具有特定的生命期;项目作为管理对象的整体性;项目的不可逆性。3．建设项目的定义:需要一定量的的投资，按照一定程序，在一定时间内完成，应符合质量要求的，以形成固定资产为明确目标的特定任务，一个建设项目就是一个固定资产投资项目。特征：是由若干单项工程组成，实行统一核算，统一管理；在一定约束条件下，以形成固定资产为特定目标；需要遵循必要的建设程序和经过特定的建设过程；进行一次性组织；具有投资限额标准。4．工程施工项目的定义：是施工企业自施工承包投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。特征：是建设项目或其中的单项工程或单位工程的施工任务；是以建筑企业为管理主体的；范围是由工程施工合同界定的。
5．项目管理定义：是为使项目取得成功所进行的计划，组织，协调和控制等专业化活动，因此，项目的管理对象是项目。6．工程项目管理分类：建设项目管理；工程设计项目管理；工程施工项目管理；咨询项目管理。7．工程项目管理的主体是工程施工企业，对象是工程施工项目，要求是强化组织协调工作。
8．建设项目管理与工程施工项目管理的区别：它们在管理主体，管理任务，管理内容和管理范围方面都是不同的。一是前者的管理主体是建设单位或受委托的管理企业；后者的主体是施工企业。二是前者管理的结果是取得符合要求的，能发挥应有效益的固定资产；后者的结果是把项目施工搞好并取得利润。三是前者的内容涉及投资周转和建设的全过程的管理；后者的内容涉及从投标开始到回访保修为止的全部生产组织管理。四是前者的范围是一个建设项目，是由可行性研究报告确定的所有工程；而后者的范围是由工程施工合同约定的承包范围，是建设项目或单项工程或单位工程施工过程的管理。
9．工程咨询（监理）项目管理：工程咨询项目是由咨询单位进行中介服务的工程项目。工程监理项目是由监理企业进行管理的项目。监理企业受建设单位的委托，对设计和施工单位在承包活动中的行为和责权利进行必要的协调与约束，对建设项目实行投资管理，进度管理，质量管理，合同管理，信息管理与组织协调。第二节 工程项目管理的基本内容和方法
1．工程项目范围是指工程项目各过程的活动总和即包括其产品的范围又包括项目工作范围。
2．工程项目组织管理定义：即组织机构和组织行为。组织机构是按一定的领导体制，部门设置，层次划分，职责分工，规章制度和信息系统等构成的有机整体。组织行为即组织活动，指通过一定的权力和影响力为达到一定目标所进行的活动过程。3．组织行为三个关键：人员配置；业务联系；信息反馈。
4．工程项目管理组织机构建立程序：首先采用适当的方式选聘称职的项目经理。其次是根据工程项目组织原则和工程任务，选用适当的组织形式在企业的支持下组建工程项目管理机构。再次在遵守企业制度的前提下，制定工程项目管理制度。不同的工程项目管理，其组织机构是不相同的☆☆☆☆☆规划是定出目标及安排如何完成这些目标的过程。工程项目管理规划既是对合同目标的贯彻，又是进行管理决策的依据。决策的工程项目管理目标，是工程项目管理控制的依据。工程项目目标控制的目的，就是确保决策的工程项目管理规划目标的实现。
5．工程项目目标控制定义：是指在实现计划目标的过程中，行为主体通过检查，收集信息，将它与原计划比较发现偏差，采取措施纠偏，从而保证计划正常实施，达到预定目标。控制目标内容包括：进度，质量，成本，安全和环境目标。建设项目管理与工程建设监理控制目标包括：功能，投资，质量和进度目标。
6．工程项目控制原理PDCA循环：P-计划;D-实施;C-检查;A-处置（预防，纠偏）。
7．实现最优控制2个先决条件：一是要有一个合格的控制主体，二是要有明确的系统目标。8．控制的方法是：检查，监督，分析，指导和纠正（事前，事中，事后控制）。☆☆☆控制是动态的
9．控制体系6大系统：组织，程序，手段，措施，目标和信息。
10．组织协调的内容包括：人际关系，组织关系，配合关系，供求关系及约束关系的协调。其范围：一层是内部关系；二层是近外层关系；三层是远外层关系。
11．工程项目资源管理主要包括：人力资源，材料，设备，资金和技术（5M）。☆☆合同管理是一项执法，守法活动；市场有国内市场和国际市场。
工程项目管理(自考)12．信息时代的管理有两项基础建设：一个是设备的信息化建设，一个是人和组织的知识化建设，一个硬件，一个软件，两者缺一不可。
13．信息时代企业应具备的特点：一是它将有一个以市场为中心的名取得目标和策略。二是有一个以人为中心的价值观和企业文化。三是有一个以效率和效益位中心的不断变革的制度和程序。总之市场，人，效率和效益是信息时代企业管理的核心。14．项目风险管理控制6个过程：风险管理规划；风险识别；定性风险分析；定量风险分析；风险应对规划和风险监视。15．工程项目管理总结内容：工程总结（竣工检查，验收及资料管理）；经济总结（竣工结算和决算）；工作总结（管理活动总结）；效果总结（质量及效益的分析）。
16．（一）工程项目管理方法的应用特征：①选用方法的广泛性；②必须服从于项目目标控制的需要；③它与企业管理方法紧密相关。(二)工程项目管理方法的分类：按管理目标分为进度管理，质量管理，成本管理，安全管理和现场管理方法；按管理方法的量性分为定性方法（经验方法），定量方法和综合管理方法（前两者兼容）；按管理方法的专业性质分行政管理，经济管理，管理技术和法规管理方法（最常用的方法）。
17.工程项目管理方法应用的原则：1.适用性原则；2.灵活性原则；3.坚定性原则；4.开拓性原则。第三节 建设项目管理
1.我国的建设程序分为6个阶段：项目建议书阶段；可行性研究阶段；设计工作阶段；建设准备阶段；工程施工阶段；竣工验收交付使用阶段。
2.在建设准备阶段中建设准备包括①征地，拆迁和场地平整。②完成施工用水，电，路等工程。③组织设备，材料订货。④准备必要的施工图纸。⑤组织施工招标投标，择优选定施工单位。
工程施工阶段内容：施工活动应按设计要求，合同条款，预算投资，施工程序和顺序，施工组织设计，在保证质量，工期，成本计划等目标的前提下进行，达到竣工标准要求，经过验收后，移交给建设单位。（p16）
竣工验收交付使用阶段：当建设项目按设计文件规定内容全部施工完成以后，便可组织验收。他是建设全过程的最后一道程序，是投资成果转入生产或使用的标志，是建设单位，设计单位和施工单位向国家汇报建设项目的能力，质量，成本，收益等全面情况及交付新增固定资产的过程。（p17）<项目法人（p17）>
3.生产准备工作的内容根据工程项目的不同而异一般包括：①组织管理机构，制定管理制度和有关方法。②招收并培训生产人员，组织生产人员参加设备的安装，调试和工程验收。③签定原料，材料，协作产品，水，电等供应及运输的协议。④进行工器具备品。备件的制造或订货。⑤其他必须的生产准备。
4.投资的含义有三种：(1)为了将来获得收益或避免风险而进行的资金投放活动；(2)用于投放的资金；(3)固定资产投资。5.固定资产投资包括基本建设和更新改造投资两类。基本建设投资是指新建，改建和扩建各种生产性和非生产性固定资产所用的资金；更新改造投资是指用于就企业更新或改造其固定资产的资金。两者均由于再生产的需要而进行投资。建设项目投资属于固定资产投资，即用于基本建设项目和更新改造项目的投资。
6.投资按其投放途径可分为直接投资和间接投资。直接投资包括：固定资产投资，实际经营投资，租赁，承包，收购企业。间接投资包括：投资购买股票，债券及其他特权票据。
7.总投资包括：固定资产投资，固定资产投资方向调节税，建设期借款利息及流动资金。固定资产投资指用于拟建项目的建筑工程费，安装工程费，设备购置费，工器具购置费，预备费用，工程建设其他费用。
8.建设项目的投资来源：国家建设拨款；建设贷款；自有资金；发行建设债券和股票集资；利用国外资金。10．利用国外资金三大类形式：借用国外资金；吸收国外投资；接受国外援助。
11．我国现行的投资新体制：①确立企业在投资活动中的主体地位。②规范政府核准制。③健全备案制。④扩大大型企业集团的投资决策权。⑤鼓励社会投资。⑥进一步拓宽企业投资项目的融资渠道。⑦规范企业投资行为。⑧完善政府投资体制，规范政府投资行为。
12.工程项目投资的全过程：投资控制的全过程应贯穿于工程项目建设的全过程或建设程序的所有步骤。每个阶段的投资控制的重要性不一样。越是前期，投资控制越重要。越是后期，投资控制的影响作用越小。因此控制重点在前期决策和设计阶段。它与进度控制和质量控制正好相反，后两者的控制重点是实施期。
工程项目投资的全过程包括：(1)项目建议书阶段的投资控制。（2）可行性研究阶段的投资控制。（3）编制设计文件阶段的投资控制。（4）工程施工招标阶段的投资控制。（5）施工阶段的投资控制。（p24）
13．工程项目进度控制概念：是指对建设项目各个阶段的工作顺序和持续时间进行规划，实施，检查，协调及信息反馈等一系列活动的总称。最终目的确保项目动用的时间目标的实现。意义：一保证建设项目按规定的时间交付使用。二维护国家良好的建设秩序和经济秩序。三提高建筑施工企业的经济效益。
14．工程项目进度的相关因素：建设单位；勘察设计单位；施工单位；环境因素和风险因素。
15．我国项目建设计划分三级管理：国家发改委管理大中型项目的建设计划；省（自治区 直辖市）发改委和建委管理本地区的项目建设计划；建设单位管理本单位的建设项目计划。
16．工程项目总进度计划的组成：文字部分和表格部分（工程项目一览表，工程项目总进度计划表，投资计划年度分配表，工程建
工程项目管理(自考)设项目进度平衡表）。
17．工程项目年度计划的组成：文字部分和表格部分（年度计划项目表，年度竣工投产交付使用计划表，年度项目计划综合平衡表）。18．质量管理的含义：是指在质量方面指挥和控制组织协调的活动。包括质量目标和质量方针，以及质量策划，质量控制，质量保证和质量改进。
19．质量管理体系是指在质量方面指挥和控制组织的管理体系。
工程项目质量是指工程项目作为过程的一组固有特性满足要求的程度。
工程项目质量形成的全过程：(1)项目建议书阶段对工程项目质量形成的影响。（2）可行性研究阶段对工程项目质量形成的影响。（3）设计阶段对工程项目质量形成的影响。（4）施工阶段对工程项目质量形成的影响。（5）项目竣工验收对工程项目质量形成的影响。
20．论述工程项目质量控制的主体及其责任。*
工程项目质量控制体现了主题多元化的特点，建设单位，监理单位，质量监督单位，设计单位，建筑材料、构件及设备供应单位、施工单位等，均对工程项目的质量控制负有责任。
①建设单位的质量控制责任。建设单位是质量控制贯穿建设全过程的管理者和组织者，对质量负决策、监督、帮助、考核、验收责任。②设计单位的质量控制责任。设计单位对工程项目质量负设计责任。③施工单位的质量责任。施工单位对质量控制负有制造责任。④建筑构配件生产单位的质量责任。应建立有效的的质量体系，对外，对内进行质量保证。⑤建筑材料、设备供应单位的质量责任。应对所供应的产品质量负责。⑥质量监督部门的质量责任。它代表政府对工程项目的质量负监督和评定等级责任。⑦监理单位的质量责任。它受建设单位委托对工程项目的实施进行监理。第四节 工程项目监理
1.工程项目监理定义：是指监理单位受项目法人的委托，依据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同，对工程项目实施的监督管理。2.工程项目监理的主体是监理单位，客体是工程项目。
3.在工程项目上，投资的使用和建设的重大问题实行项目法人责任制，监理单位实行总监理工程师责任制；工程施工实行项目经理责任制。
4.工程项目监理的范围：国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区；利用外国政府或者诡计组织贷款、援助资金的工程；国家规定必须实行监理的其他工程。
5.工程项目监理的主要内容：三控制三管理一协调。投资控制、进度控制、质量控制；信息管理、合同管理、安全管理；组织协调。
6.工程做项目阶段的监理：1.开展设计前的监理准备工作。2.工程设计方案比选的组织。3.使用功能和技术方面的监理4.投资方面的监理。5.工程设计进度控制。
7.工程项目施工阶段的监理：监理程序1.总程序：（1）参加投标，取得工程项目监理任务。（2）监理单位与项目法人签订工程项目监理合同。（3）编制工程项目监理规划。（4）按工程建设进度，分专业编制工程项目监理细则。（5）按监理细则进行监理。（6）参与竣工验收，签署监理单位意见。（7）向项目法人提交工程监理档案。2.签订工程项目监理合同的程序 3.招标阶段的咨询程序。4.工程施工阶段的监理程序。
5.工程保修阶段（即缺陷责任期）的监理程序。6.结束监理合同的程序。第二章 施工项目管理概述
第一节 施工项目管理的全过程和目标管理
1.施工项目管理的5个阶段：投标签约阶段的管理；施工准备阶段的管理；施工阶段的管理；竣工验收阶段的管理；回访保修阶段的管理。
2.施工项目管理的指导思想：科学技术是第一生产力的思想；依靠市场、推动市场发展的思想；系统管理的思想；树立现代化管理思想。
3.现代化管理观念：战略观念、市场观念、用户观念、效益观念、竞争观念、时间观念、变革和创新观念。现代化科学管理原理：主要包括系统原理、分工协作原理、反馈原理、能级原理、封闭原理和弹性原理。
4.目标管理概念（MBO）：指集体中的成员亲自参加工作目标的制定，在实施中运用现代管理技术和行为科学，借助人们的事业感、能力、自信、自尊等，实行自我控制，努力实现目标。管理方法5个阶段：①确定施工项目组织内各层次、各部门的任务分工。②把项目组织的任务转换为具体的目标。③落实制定的目标。④对目标的执行过程进行调控。⑤对目标完成的结果进行评价。5.企业目标管理体系：企业总目标是一级目标，其经营层和企业管理层目标是二级目标。项目管理层是三级目标。
6.施工项目控制目标的制定：施工项目控制目标的制定依据1）工程施工合同提出了施工企业应承担的施工项目总目标。2）国家的政策，法规，方针，标准和定额。3）生产要素市场的变化动态和发展趋势。4）有关文件，资料，如设计图纸，招标文件，工程项目管理(自考)施工组织设计等5）对于国际工程施工项目，制定控制目标还应依据工程所在国的各种条件及国际市场情况。施工项目控制目标的制定原则：实现工程施工合同目标，以目标管理方法进行目标展开，将总目标落实到项目组织直至每个执行者；充分发挥施工项目管理该规划在制定控制目标中的作用；注意目标之间的相互制约和依存关系。
7.施工项目控制目标的制定程序：①认真研究，核算工程施工合同中的界定的施工项目控制总目标，收集制定控制目标的各种依据，为控制目标的落实做准备。②施工项目经理部与企业签定项目管理目标责任书，定出项目经理部的控制目标。③项目经理部编制施工项目管理实施规划，确定施工项目的计划总目标。④制定施工项目的阶段控制和年度控制目标。⑤按时间、部门、人员、班组落实控制目标，明确责任。目标分解和责任落实：1.目标展开2.目标管理点3.目标落实4.施工项目的目标实施和经济责任。
8.目标展开：一是纵向展开；二是横向展开；三是时序展开。第二节 施工项目管理组织 1.2.3.4.组织机构的作用：组织机构是施工项目管理的组织保证；形成一定的权力系统以便进行集中统一指挥；形成责任制和信息沟通体系。
施工项目管理组织机构的设置原则：目的性原则；精干高效原则；管理跨度和分工统一原则；业务系统化管理原则；弹性和流动性原则；项目组织与企业组织一体化原则。
施工项目组织形式主要包括：工作队式、部门控制式、矩阵式、事业部式和直线职能式。（特点优缺点见p88~94）项目经理部组织形式确定的规定：①大型项目宜按矩阵式项目管理组织设置项目经理部。②远离企业管理层的大中型项目宜按直线职能式、工作队式或事业部式项目管理组织设置项目经理部。③中型项目宜按直线职能式项目管理组织设置项目经理部。④小型项目宜选用部门控制式组织机构。⑤大型项目的项目经理部必须由具有一级注册建造师执业资格的人员担任，管理人员中的高级职称人员不应低于10%。5.项目经理部的作用：①负责施工项目从施工到竣工的全过程施工生产经营的管理，对作业层负有管理与服务的双重职能。②为项目经理决策提供信息依据，执行项目经理的决策意图，项目经理全面负责。③项目经理部作为项目团队，应具有团队精神，完成企业所富有的基本任务----项目管理。④项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，对项目产品和建设单位负责。6.施工项目经理部的基本原则：①要根据所设计的项目组织形式设置项目经理部。②要根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。③项目经理部是一个具有弹性的一次性管理组织。④人员配置应面向市场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳物与物资、安全与文明施工的需要。⑤应建立有益于项目经理部运转的工作制度。7.施工项目管理制度的作用：一是贯彻国家和企业与施工项目有关的法律、法规、方针、政策、标准、规程等，指导本施工项目的管理。二是规范施工项目组织及职工的行为，使之按规定的方法、程序、要求、标准进行施工和管理活动，从而保证施工项目组织按正常秩序运转，避免发生混乱，保证各项工程的质量和效率，防止出现事故和纰漏，从而确保施工项目目标的顺利实现。8.建立施工项目管理制度的原则：①制定施工项目管理制度必须贯彻国家法律，法规，方针，政策以及部门规章，且不得有抵触和矛盾，不得危害公众的利益。②制定施工项目管理制度必须实事求是，即符合本施工项目的需要。③管理制度要配套，不留漏洞，形成完整的管理制度和业务体系。④各种管理制度之间不能产生矛盾，以免职工无所适从。⑤鼓励制度的制定要有针对性，任何一项条款都必须具体明确，词语表达简洁，明瞭。⑥管理制度的颁布，修改，和废除要有严格程序。9.项目经理部管理制度的内容：①项目管理人员的岗位责任制度。②技术管理制度。③质量管理制度。④安全管理制度。⑤项目计划、统计、与进度管理制度。⑥成本核算制度。⑦材料、机械设备管理制度。⑧现场管理制度。⑨分配与奖励制度。⑩11分包及劳务管理制度。○12组织协调制度。○13信息管理制度。例会、施工日志和档案管理制度。○10.施工项目经理的地位：①是施工企业法定代表人在施工项目上负责管理和合同履行的委托授权代理人，是项目实施阶段的第一责任人。②是协调各方面关系，使之相互紧密协作，配合的桥梁和纽带。③对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心。④是施工责、权、利的主体。
11.施工项目经理的职责：1.项目管理目标责任书规定的职责2.主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理3.对资源进行动态管理4.建立各种专业管理体系并组织实施。5.进行授权范围内的利益分配。6.收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工结算验收。7.接受审计，处理项目经理部解体的善后工作。8.协助组织进行项目的检查，鉴定和评奖申报工作。12.项目经理的权限：1.参与项目招标与投标和合同签订。2.参与组建项目经理部3.主持项目经理部工作。4.决定授权范围内的项目资金的投入和使用。5.制定内部计酬办法。6.参与选择和使用具有相应资质的分包人。7.参与选择供应单位。8.在授权范围内协调和处理与项目管理有关的内，外部关系。9.法定代表人授予的其他权利。
13.项目经理的利益与奖罚：1.获得工资和奖励。2.项目完成后，按照项目管理目标责任书中规定，经审计后给予奖励或处罚。3.获得评优表彰，记功奖励或行政处罚。
14.工项目经理的基本工作：规划施工项目管理目标；制定员工行为准则；选用人才。
经常性工作：决策、沟通、接受继续教育、实施合同。
工程项目管理(自考)15．施工项目经理责任制应贯彻的原则：实事求是的原则；兼顾企业、项目经理和员工三者利益的原则；责、权、利、效益、统一的原则。
16．施工项目管理规划的种类：施工项目管理规划大纲（标前设计）；施工项目管理实施规划（标后设计）。
17．施工项目管理规划编制依据：①招标文件（含设计文件、标准、规范与有关规定）及发包人对招标文件的解释。②招标文件的分析。③工程现场的环境调查。④发包人提供的工程信息和资料。⑤有关本工程投标的竞争信息。⑥承包人对本工程投标和进行工程施工的总体战略。
施工项目管理规划大纲的编制内容：①施工项目概况描述。②施工项目实施条件分析。③施工项目管理目标。④拟订的施工项目组织构架。⑤质量目标规划和主要的施工方案描述。⑥工期目标规划和施工总进度计划。⑦施工预算和成本目标规划。⑧施工风险预11文明施工及环境保护规划。测和安全目标规划。⑨施工平面图和现场管理规划。⑩投标和签定合同工作规划。○（p106~108）18．了解施工项目管理实施规划。
⑪施工项目管理实施规划的作用(p108)。⑫施工项目管理实施规划的编制。包括：①编制过程。②编制要求。③施工项目管理实施规划的依据。⑬施工项目管理实施规划的内容。包括：①工程概况描述。②施工部署。③施工项目管理总体安排。④施工方案。⑤施工进度计划。⑥资源供应计划。⑦施工准备工作计划。⑧施工平面图。⑨施工技术组织措施计划。⑩施工项目风险管理规划。11技术经济指标计算与分析。○编制施工施工项目管理实施规划的基本要求（p114）
19.施工准备工作的任务：1.取得工程施工的法律依据2.掌握工程的特点与关键3.调查并创造施工条件4.对施工中的风险及可能发生的变化进行预测。
20．施工准备工作的范围包括两个方面：一是阶段性施工准备；另一个是工程作业条件的施工准备。21．了解施工现场的工程准备。（p116）
⑪施工测量与“七通一平”。（水，电，路，蒸汽与煤气，邮电，广播与电视通，场地平整。）⑫生产基地和生活基地建设。⑬建立项目管理机构。⑭物资采购、生产、储备及进场，技术实验、检验。⑮进行“四新”实验、试制的技术准备。第三章 流水施工方法 第一节 流水施工原理 * 1.2.流水施工的实质就是连续作业，组织均衡施工。
组织建筑施工流水作业具备的5个条件：①把建筑物的整个建造过程分解为若干个施工过程。②把建筑物尽可能划分为劳动量大致相等的施工段，也可成为流水段。③确定各施工专业队在各施工段内的工作持续时间。④各专业队按一定的施工工艺，配备必要的工具，依次地、连续地由一个施工段转移到另一个施工段，反复地完成同类工作。⑤不同专业队完成各施工过程的时间适当地搭接起来。3.4.组织流水施工的效果：可以节省工作时间、可以实现均衡、有节奏地施工，可以提高劳动生产率。流水施工参数中的工艺参数、空间参数、时间参数。（p120）
工艺参数是指一组流水中施工过程的个数。计算时可用N表示施工过程数，N’表示专业队数。空间参数指的是单体工程或群体工程划分的施工区的个数。施工区、段可称为流水段。时间参数包括流水节拍t;流水步距k；工期T。5.6.7.1.流水步距的含义：是指两个相邻的工作队进入流水作业的最小时间间隔。工期的概念：是指从第一个专业队投入流水作业开始，到最后一个专业队完成最后一个施工过程的最后一段工作退出流水作业为止的整个持续时间。
流水施工的分类。①按流水施工对象的范围分类：细部流水、专业流水、工程项目流水、综合流水。②按施工过程分解的深度分类：彻底分解流水、局部分解流水。③按流水的节奏特征分类：有节奏流水施工（等节奏、异节奏）、无节奏流水施工。第二节流水施工的组织方法（p123）
*简要论述横道计划方法和网络计划方法的优缺点。第四章工程网络计划技术 第一节 网络计划技术概述
横道图：是以横向线条结合时间坐标表示各项工作施工的起始点和先后顺序的，整个计划是由一系列的横道组成。网络计划：是以加注作业时间的箭线和节点组成的网络图形式来表示工程施工进度的计划。
横道计划的优点：①比较容易编制，简单、明了、直观、易懂。②结合时间坐标，各项工作的起止时间、作业持续时间、工程进度、总工期都能一目了然。③流水情况表示得清楚。
缺点：它只能表明已有的静态状况，不能反映出各项工作之间的错综复杂的生产和协作关系；无法反映出工程的关键所在和全貌及主次之分。
网络计划的优点：①能全面而明确的反映出各项工作之间的相互依赖和相互制约关系。②网络图通过时间参数的计算可以反映出关键工作和关键路线。③显示了机动时间，使我们更好的使用人力和物力。④能够计算机绘图，计算和跟踪管理。⑤便于优化和调整，加强管理。
缺点：流水施工情况很难在网络计划上全面反映出来，不直观明了。第二节 双代号网络计划
工程项目管理(自考)1.网络图是用箭头和带点组成的，用来表示工作流程的方向、有序的网状图形。每条箭线表示一项工作。2．虚箭线的作用：联系作用-区分作用-断路作用。(P136)☆☆☆☆☆节点：节点是网络图中箭线之间的连接点。
起点节点：网络图中的第一个节点叫“起点节点”它只有外向箭线，一般表示一项任务或一个项目的开始。中点节点：网络图中既有内向箭线，又有外向箭线的节点称为中间节点。
终点节点：网络图中的最后一个节点叫“终点节点”，它只有内向箭线，一般表示一个项目任务或一个项目的完成。在双代号网络图中，节点应用圆圈表示，并在圆圈内编号。
3．线路最长的一条线路被称为关键线路，位于关键线路上的工作称为关键工作。
4．逻辑关系的含义：网络图中工作之间相互制约或相互依赖的关系。包括工艺关系和组织关系。工艺关系是指生产性工作之间由工艺过程决定的、非生产性工作之间由工作程序决定的先后顺序。组织关系是指工作之间由于组织安排需要或资源调配需要而规定的先后顺序关系。
5．双代号网络图必须正确表达已定的逻辑关系；严禁出现循环回路。
6．双代号网络图的绘图规则：⑪双代号网络图必须正确表达已定的逻辑关系。⑫严禁出现循环回路。⑬在节点之间严禁出现带双向箭头或无箭头的连线。⑭严禁出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线。⑮当某些节点有多条外向箭线或内向箭线时，为使图形简洁，可使用母线法绘制。⑯箭线不宜交叉，当交叉不可避免时，可采用过桥法或指向法。⑰双代号网络图中应只有一个起点节点和一个终点节点，而其他所有节点均应是中间节点。双代号网络图的绘图规则(p139)双代号网络计划时间参数的计算（p141）第三节 单代号网络计划
单代号网络图的定义:是以节点及其编号表示工作，以箭线表示工作之间逻辑关系的网络图。
1．单代号网络图的特点：①工作之间逻辑关系容易表达，且不用虚箭线，故绘图简单。②便于网络图检查和修改。③由于工作的持续时间表示在节点之中，没有长度，故不够形象直观。④表示工作之间的逻辑关系的箭线可能产生较多的纵横交叉现象。2.单代号网络图的绘图规则：
单代号网络图必须正确表达已定的逻辑关系;单代号网络图中，严禁出现循环回路；单代号网络图中，严禁出现双向箭头或无箭头的连线；单代号网络图中，严禁出现没有箭尾节点的箭线和没有箭头节点的箭线；绘制网络图时，箭线不宜交叉，当交叉不可避免时，可采用过桥法或指向法绘制；单代号网络图只应有一个起点节和一个终点节点，当网络图中有多项起点节点或多项终点节点时，应在网络图的两端分别设置一项虚工作，作为该网络图的起点节点和终点节点。单代号网络计划时间参数的计算（P150）第四节 工程网络计划的编制和应用
1．施工网络计划的分类：①按应用范围划分为局部、单位工程和总网络计划。②按祥略程度划分为祥图和简图。③按最终目标的多少划分为单目标和多目标网络计划.④按时间表示方法划分为一般网络计划和时标网络计划。
2．施工网络计划的排练方法：①混合排列。②按施工段排练。③按工种排练。④按楼层排练。⑤按施工专业或单位工程排练。⑥按工程栋号排练。⑦按室内外工程排练。
3．单体工程施工网络计划的两种逻辑关系（工艺上的关系和组织关系）。
4．单体施工网络计划的编制程序：①调查研究。②确定施工方案。③划分施工过程。④确定工作的持续时间。⑤编制网络计划初始方案。⑥计算各项时间参数并求出关键线路。⑦对计划进行审查和调整。⑧正式绘制可行的单体工程施工网络计划。5.群体工程施工的特点：群体工程子项多；整体性强；施工周期长；施工单位多，专业配合复杂。
6．群体工程施工网络计划编制原则：①把群体工程当成一个整体进行统一筹划，即使局部不优，也要使整体效果良好。②从系统4进行分级编制。群体工程施工网络计划编制的方法注意点（P162）观点出发。③要组织群体工程内的大小流水施工。○第五节 网络计划优化
1.网络计划优化目标包括工期优化、工期-资源优化、工期-成本优化。（P171）2.手工优化只能在小型网络计划上办到、要做到大型网络计划优化必须借助计算机。3.工程成本由直接费和间接费组成，直接费由人工费、材料费和机械费组成。4．工作持续时间和费用的关系：连续直接型；折线型；突变型；断裂型；离散型。第六节 网络计划实施中的调整与控制
1．网络计划的检查方法：计划执行中的跟踪检查；收集数据的加工处理；实际进度检查记录的方式。
2．网络计划检查的主要内容：关键工作进度；非关键工作的进度及时差利用情况；实际进度对各项工作之间逻辑关系的影响；资源状况；成本状况；存在其他问题。
3．网络计划调整的内容：调整关键线路的长度；调整非关键工作时差；增、减工作项目；调整逻辑关系；重新估计某些工作的持续时间；对资源的投入作相应的调整。
工程项目管理(自考)第五章 施工组织总设计的编制 第一节 概述
1．施工组织总设计的编制程序和依据。程序：①进行调查研究，获得编制依据。②编制施工部署和施工方案。③编制施工总进度计划。④编制施工总平面图。⑤技术经济指标的计算。依据：计划文件；设计文件；合同文件；建设地区的调查资料，包括气象、地形、地质和地区性技术经济条件；定额、规范、建设政策与法规、类似工程项目建设经验资料。2.“工程概况“的编制内容:建设项目的特征；建设地区特征；施工条件；其他内容。第二节 施工部署和施工方案的编制
1．施工部署的定义：是对整个过程项目进行的全面安排，并对工程施工中的中的战略问题进行决策。应按内容和要求进行编制（组织安排任务分工、主要施工准备工作的规划）。
2．主要单项或单位工程的概念：是指生产车间、高层建筑等工程量大、施工周期长、施工难度大的单项工程或单位工程。特殊的分项工程指桩基、深基础、现浇或预制量大的结构工程、升板工程、滑模工程、高级装修工程和特殊外墙饰面工程。3．选择大型机械应注意其可能性、适用性及经济合理性，应能惊醒综合流水作业，辅机的选择应与主机配套。
4．工程开展顺序的确定的指导思想：①在满足合同工期要求的前提下，分期、分批施工。②一般应按先地下、后地上、先深后浅，先干线、后支线的原则，路下的管线先施工，然后筑路。③安排施工工序时要注意工程交工的配套。④应注意使已完工程的生产或使用和在建工程的施工互不妨碍。⑤施工程序应当与各类物资及技术条件供应之间的平衡以及合理利用这些资源相协调，促进均衡施工。⑥施工程序应注意季节的影响。
第三节 施工总进度计划和资源需要量计划的编制
1．施工总进度计划定义：是根据施工部署和施工方案，合理确定各单项工程的工期及它们之间的施工顺序和搭接关系的计划，应形成总进度计划表和主要分部分项工程流水施工进度计划。
2.施工总进度计划的编制要点：计算工程量；确定各单位工程（或单个构筑物）的施工期限；确定各单位工程的开竣工时间和相互搭接关系；编制施工总进度计划表。
3．资源需要量计划编制：劳动需要量计划；主要材料和预制加工品需要用量计划；主要材料和预制加工品量计划；主要施工机具需用量计划；大型临时设施计划。第四节 施工总平面图设计及业务量的计算
1．施工总平面图作用：是用来正确处理全工地在施工期间所需各项设施和永久建筑物之间的空间关系，按施工方案和施工总进度计划合理规划交通道路、材料仓库、临时房屋建筑和临时水、电管线等，指导现场文明施工。2．其绘制制图比例一般为1：1000或1：2000。
3.施工总平面图的内容；施工总平面图的设计依据；施工总平面图的设计原则。（p193--194）4．熟练掌握技术经济指标计算方式。（p200）
第六章 单位工程施工组织设计的编制 第一节 单位工程施工组织设计编制概述 1.单位工程施工组织设计的编制依据：
上级领导机关对该单位工程的要求，建设单位的意图和要求，工程承包合同，施工图对施工的要求等；施工组织总设计和施工图；年度施工计划对该工程的安排和规定的各项指标；预算文件提供的有关数据；劳动力配备情况，材料，构件，加工品的来源和供应情况，主要施工机械的生产能力和配备情况；水电供应条件；设备安装进场时间和对土建的要求，以及对所需场地要求；建设单位可提供的施工用地，施工用房，水，电等条件。施工现场的具体情况：地形，地上，地下障碍物，水准点，气象，工程与水文地质，交通运输道路等；建设及用地征购，拆迁情况，施工许可证办理情况，国家有关规定，规范，规程和定额等。2．单位工程“工程概况”内容：工程特点；建设特点的特征；施工条件。第二节 施工方案的编制
1．施工流向的确定的概念：是指单位工程在平面上或竖向上施工开始的部位及展开方向。
2．确定施工流向应考虑的因素：生产使用的先后；适当的施工区段划分；与材料、构件、土方的运输方向不发生矛盾；适应主导施工过程的合理施工顺序；保证工人连续工作不窝工。注意的要求：①车间的生产工艺过程往往是确定施工流向的关键因素。②建设单位对生产或使用要求在先的部位先施工。③技术复杂、工期长的部位先施工。④当有高低层或高低跨并列时，应先从并列处开始，当基础埋深不同时应先深后浅。
3．施工程序指分部工程，专业工程或施工阶段的先后施工关系：①单位工程的施工程序应遵守“先地下、后地上”，先主体、后围护“，先结构，后装饰”的基本要求。②设备基础与厂房基础之间的施工程序。③设备安装与土建施工的程序关系也呈现复杂情况。④要及时完成有关的施工准备工作，为正式施工创造良好条件。⑤正式施工前。应该先进行平整场地，铺设网管，修筑道路等全场性工程及可供施工使用的永久性建筑物，然后再进行各个工程项目的施工。⑥对于单个房屋和构筑物的施工程序，既要考虑空间程序，也要考虑工种之间的程序。⑦在施工程序上要注意施工最后阶段的收尾、调试、生产和使用前的准备，以及交工验收。4．施工方法和施工机械的选择应当注意的方面：⑪施工机械的选择应遵循切合需要、实际可能，经济合理的原则。①技术条件包括技术技能、工作效率、质量、能源耗费；②经济条件包括原始价值、使用寿命、费用；③要进行定量的技术经济分析比较，以使机械选择最优。⑫选择施工机械时，首先应该选择主导工程的机械，根据工程特点决定其最适宜的类型。⑬考虑施工方法选择时，工程项目管理(自考)应着重于影响整个工程施工的分部分项工程的施工方法。
5．选择主要项目的施工方法应围绕的对象：①土石方工程。②混凝土及钢筋混凝土工程。③结构吊装工程。④现场垂直、水平运输。⑤装修工程。⑥特殊项目。
6．技术组织措施的设计措施包括：⑪保证质量措施。内容包括：①保证质量的关键是对施工组织设计的工程对象经常发生的质量通病制定防治措施，建立质量管理体系。②对采用的“四新”技术，制定技术措施。③认真制定放线定位正确无误的措施。④保证主体结构中关键部位质量的措施，复杂特殊工程的施工技术组织措施。⑫安全施工措施；⑬降低成本措施；⑭季节性施工措施；⑮防止环境污染的措施。(P225)第三节 单位工程施工进度计划的编制
1．单位工程施工进度计划的编制内容包括：施工总进度计划，施工方案，施工预算，预算定额，施工定额，资源供应状况，领导对工期的要求，建设单位对工期的要求。
2.施工计划的主要评价指标：总工期；提前时间；劳动力不均衡系数；单方用工数；工日节约率；大型机械单方台班用量；建安工人日产值。（p228）
第四节 单位工程施工平面图设计和技术经济指标 1．施工平面图设计绘制比例一般为1：200～1：500。
2．单位工程施工平面图的设计要求：①布置紧凑、占地要省，不占或少占农田。②短运输，少搬运。二次搬运要减到最少。③临时工程要在满足需要的前提下，少用资金。④利于文明施工。
3．运输道路修筑单行道不小于3m～3.5m，双车道不小于5.5m～6m，木材场两侧应有6m宽道，端头处应有12m×12m回车场,消防车道宽应不小于3.5m.4.供水设施布置:一般5000～10000平方米的建筑物施工用水管径为50mm，支管径为40mm或25mm，消防水直径不小于100mm,消水栓间距不大于120mm，布置应靠近十字路口或道边，距道边不大于2m，距房屋不大于5m。
5.单位工程施工平面图的设计要点：1.起重机械布置2.搅拌站，加工厂，仓库，材料，构件堆场的布置3.运输道路的修筑4.行政管理，文化，生活，福利用临时设施的布置5.供水设施的布置6.临时供电设施。第七章 施工项目管理 第一节 施工项目进度管理
1．施工项目管理（目标概念）概念：是指为实现项目全国目标和计划中确定的管理目标而实现的收集数据、与计划目标对比分析、采取措施纠正偏差等活动。
2．施工项目管理包括项目进度管理、项目质量管理、项目安全管理和项目成本管理。
共性问题：①项目管理的责任主体是项目经理。②项目管理应遵循PDCA循环法则，以实现目标管理的持续改进。③项目管理的基本方法是“目标管理方法（MBO）”其本质是“以目标指导行动”④项目管理措施是在项目管理实施规划的基础上确定的。⑤进度、质量、安全、成本四项目标是各自独立的，也是平等的。⑥项目管理要以执行法律、法规、标准、规范、制度等作保证。⑦实行总分包的项目，管理由总包人全面负责，分包人进行分包任务的管理并向总包人负责。对分包人发生的问题，总包人和分包人对发包人承担连带责任。⑧搞好组织协调。⑨在施工项目管理中充满了风险，因此要进行风险管理。
3．施工项目进度管理的程序是：确定进度管理目标→编制施工进度计划→申请开工并按指令日期开工→实施施工进度计划→进度管理总结→编写施工进度管理报告。
项目进度管理第一项任务就是确定进度管理目标。
4．施工进度计划分为施工总进度计划和单位工程施工进度计划两类。
5．施工总进度计划的编制内容包括：编制说明；施工总进度计划表；资源需要量及供应平衡表等。编制依据：施工合同，施工进度目标，工期定额，有关经济技术资料，施工部署与主要工程施工方案。单位工程施工总进度计划编制内容：编制说明；进度计划图；资源需要量计划；风险分析及控制措施。编制依据：项目管理目标责任书；施工总进度计划；施工方案；主要材料和设备的供应能力；施工人员的技术素质和劳动效率；施工现场条件，气候条件，环境条件；已建成的同类工程实际进度及经济指标。6．施工进度计划的检查方法：横道计划检查、网络计划检查、“香蕉”曲线进行检查，主要方法是对比法。7．施工进度计划调整的内容包括：施工内容、工程量、起止时间、持续时间、工作关系和资源供应。
8．进度管理分析阶段的主要工作内容是：各项目标的完成情况分析；进度管理中的问题及原因分析；进度管理中经验的分析；提高进度管理工作水平的措施。
9．进度管理的中间总结：施工进度计划实施检查后，应向企业提供月度施工进度报告。
总结的内容：进度执行情况的综合描述，实际施工进度图，工程变更，价格调整，索赔及工程款收支情况，进度偏差的状况及导致偏差的原因分析，解决问题的措施，计划调整意见。
最终总结内容：合同工期目标及计划工期目标完成的情况，施工进度管理经验，施工进度管理中存在的问题及分析，科学的施工进度计划方法的应用情况，施工进度管理的改进意见。第二节 施工项目质量管理
工程项目管理(自考)1．*质量管理体系：GB/T19000(质量管理体系基础知识并规定质量管理体系术语).GB/T19001(规定质量管理体系要求).GB/T19004(提供考虑质量管理体系的有效性和效率).GB/T19011(提供审核质量管理体系指南)。
2．质量管理原则：以顾客为关注焦点；领导作用；全员参与；过程方法；管理的系统方法；持续改进；基于事实的决策方法；与供方互利的关系。这八项原则形成了GB/T19000族质量管理体系标准的基础。
质量管理体系基础：1.质量管理体系的理论说明2.质量管理体系要求与产品要求3.质量管理体系方法4.过程方法5.质量方针和质量目标6.最高管理者在质量管理体系中的作用7.文件8.质量管理体系过程的评价9.持续改进10.统计技术的作用11.质量管理体系与其他管理体系的关注点12.质量管理体系与优秀模式之间的关系
质量管理体系要求：1.总要求2.文件要求3.管理职责4.资源管理5.产品实现6.测量，分析和改进。
施工项目质量管理的主要环节：1.质量管理程序2.项目质量计划3.施工准备阶段的质量控制4.施工阶段的质量的控制5.竣工验收阶段的质量控制。
质量管理的数理统计方法：1.排列图法2.因果分析图3.频数分布直方图4.控制图5.相关图。
3．GB/T19011提供审核内容：第一方审核用于内部目的，可作为组织自我合格声明的基础；第二方审核由组织的顾客或其他人以顾客的名义进行；第三方审核由外部独立的组织进行。
4．质量管理体系要求总则；质量体系文件应包括：形成文件的质量方针和质量目标；质量手册；形成文件的程序；组织为确保其过程的有效策划、运行和控制所需文件；记录。
6．项目质量计划的作用：①为质量控制提供依据。②在合同的情况下，供方用质量计划向顾客证明其如何满足特定合同的特殊质量要求，并作为顾客实施质量监督的依据。
项目质量计划的内容：编制依据；项目概况；质量目标；组织机构；质量控制及管理组织协调的系统描述；必要的质量控制手段；施工过程、服务、检验和实验程序等；更改完善质量计划的程序。
7．材料的质量控制应注意：①在合格材料供应人名录中选择供应人。②按计划采购。③按规定进行搬运和储存。④进行标识。⑤不合格的材料不准投入使用。⑥发包人供应的材料应按规定进行检验和验收。⑦监理工程师对承包人供应的材料进行验证。建筑工程质量验收应划分为单位（子单位）工程、分部的（子分部）工程、分项工程和检验批。
8．*检验批合格质量应符合：主控项目和一般项目的质量经抽样检验合格；具有完整的施工操作依据、质量检查记录（专业监理验收）。
9．*分项工程质量验收合格应符合：分项工程所含的检验批均应符合合格质量的规定；分项工程所含的检验批的质量验收记录应完整（专业监理验收）。
10．*分部（子分部）工程质量验收合格应符合：①分部（子分部）工程所含分项工程的质量均应验收合格。②质量控制资料应完4观感质量验收应符整。③地基与基础、主体结构和设备安装等分部工程有关安全及功能的检验和抽样检测结果应符合有关规定。○合要求。（总监验收）。
11．*单位（子单位）工程质量验收合格应符合：①单位（子单位）工程所含分部（子分部）工程的质量均应验收合格。②质量管理资料应完整。③单位（子单位）工程所含分部工程有关安全和功能的检测资料应完整。④主要功能项目的抽查结果应符合相关专业质量验收规范的规定。⑤观感质量验收应符合要求（建设单位验收）。12．*建筑工程质量验收程序和组织内容
①检验批及分项工程应由监理工程师（建设单位项目技术负责人）组织施工单位项目专业质量（技术）负责人等进行验收。②分部工程应由总监理工程师（建设单位项目负责人）组织施工单位项目负责人和技术、质量负责人等进行验收。③单位工程完工后，施工单位应自行组织有关人员进行检查评定，并向建设单位提交工程验收报告。④建设单位收到工程验收报告后，应由建设单位负责人组织施工（含分包单位）、设计、监理等单位负责人进行单位（子单位）工程验收。⑤单位工程有分包单位施工时，总包单位应派人参加评定，分包工程完成后，应将工程有关资料交总包单位。⑥当参加验收各方对工程质量验收意见不一致时，可请当地建设行政主管部门或工程质量监督机构协调处理。⑦单位工程质量验收合格后，建设单位应在规定时间内将工程竣工验收报告和有关文件，报建设行政管理部门备案。
13．排练图又称主次因素排练图，提出原理依据是“关键的少数和次要的多数”，其作用是寻找主要质量问题或影响质量的主要原因。
14．质量管理的数理统计方法：排练图法；因果分析图（找出影响质量所有原因）；频数分布直方图（可判断出目前质量控制水平，符合正态分布）；控制图（可判断出当前控制水平，预测预测质量未来走势；相关图。第三节 施工项目安全管理
1．建筑工程安全生产管理必须坚持安全第一，预防为主的方针，建立健全安全生产的责任制度和群防群治制度。2．建筑施工企业的法定代表人对本企业的安全生产负责。
3．施工现场安全由建筑施工企业负责。实行总承包的，由总承包单位负责。分包单位向总承包单位负责，服从总承包单位对施工现场的安全生产管理。5．质量程序应完成工作内容：确定项目质量目标→编制项目质量计划→项目质量计划实施→项目质量持续改进与检查、验证。
工程项目管理(自考)4．建筑施工企业分别为从事危险作业的职工办理意外伤害保险，支付保险费。
5．项目的安全管理目标：是施工中人的不安全行为，物的不安全状态，环境的不安全因素和管理缺陷，确保没有危险，不出事故，不造成人员伤亡和财产损失。
人的不安全行为：是人的生理和心理特点的反映，主要表现在身体缺陷、错误行为和违纪违章三个方面。物的不安全状态表现为：设备和装置的缺陷、作业场所的缺陷、物质和环境的危险源。
6．*项目经理安全职责应包括：①项目经理是项目安全生产第一责任人，应认真贯彻安全生产方针、政策、法规和各项规章制度，制定和执行安全生产管理办法，严格执行安全考核指标和安全生产奖惩办法，严格执行安全技术措施审批和施工安全技术措施交底制度。②定期组织安全生产检查和分析，针对可能产生的安全隐患制定相应的预防措施。③当施工过程中发生安全事故时，项目经理必须按安全事故处理的有关规定和程序及时上报和处置，并制定防止同类事故再次发生的措施。7．建筑企业应实施三级安全教育：公司、项目经理部和班组三级安全教育。
8．安全检查的方式有：定期检查；日常巡回检查；季节性和节假日安全检查；班组自检和交接检查。
安全检查的内容：查思想、查制度、查机械设备、查安全设施、查安全教育培训、查操作行为、查劳保用品使用、查伤亡事故的处理。
9．对查出的安全隐患要做到“五定”：定整改责任人；定整改措施；定整改完成时间；定整改完成人；定整改验收人。10．把握好安全生产“六类”：措施关、交底关、教育关、防护关、检查关、改进关。
11．按事故后果严重程度分类：轻伤事故；重伤事故；死亡事故；重大伤亡事故；特大伤亡事故；急性中毒事故。
12．对安全事故的处理必须坚持“四不放过”原则：事故原因不清楚不放过；事故责任者和员工没有受到教育不放过；事故责任者没有处理不放过；；没有制定防范措施不放过。
13．安全事故处理程序：报告安全事故→事故处理→事故检查→调查报告。
14．三宝：安全帽、安全带、安全网，四口：通道口、预留洞口、楼梯口、电梯井口。第五节 施工项目成本管理
1．施工项目成本是指在施工项目上发生的全部费用总和。
制造成本包括直接成本和间接成本，其中直接成本包括人工费、材料费、机械费和措施费。间接成本指施工项目经理部发生的现场管理费。2．成本管理的环节包括：成本预测和决策；成本计划编制；成本计划实施；成本核算；成本检查；成本分析和考核。其中成本计划编制与成本计划实施是关键环节。3．施工项目成本管理的手段：计划管理；预算管理；会计管理；制度管理。4．施工项目成本分析方法：对比分析法；连环代替法；差额计算法；比率法和挣值法。第六节 施工项目风险管理
1．风险的概念：指可以通过分析，预测其发生概率，后果很可能造成损失的未来不确定因素，其包括三个基本要素：一是风险因素的存在性，二是风险因素导致风险事件的不确定性，三是风险发生后期产生损失量的不确定性。2风险产生的原因：一是说明或结构的不确定性，二是计量的不确定性，三是事件后果的不确定性。
3．风险成本指风险事件造成的损失或减少的收益，以及为防止风险事故发生而采取预防措施而支付的费用。其包括有形成本、无形成本及预防与控制费用。有形风险成本指风险事件造成的直接损失和间接损失。无形风险成本指项目主体在风险事件发生前后付出的非物质和费用方面的代价。风险预防及控制的费用是指预防和控制风险损失而采取的各种措施的支出。4．与风险管理有关的4个过程：风险识别、风险评估、风险响应的确定、风险控制。5．应对风险管理对策进行规划的三种方案：风险控制对策（有风险回避和损失两种）；风险自留对策（非计划性和计划性风险自留）；风险转移对策（有合同转移、工程保险）。
6．组织协调指以一定的组织形式，手段和方法，对项目中产生的关系不畅进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。第八章 工程项目收尾管理
1．工法概念：是以工程为对象，工艺为核心，运用系统工程的原理，把先进技术和科学原理结合起来，经过一定的工程建设实践形成的综合配套的施工方法。2．工法三个等级：国家级，省（部）级和企业级。分别由建设部、地方或部门、企业三个层次进行管理。
工程项目竣工验收标准：1.竣工验收交付生产和使用标准。2.土建安装，人防，大型管道必须达到竣工验收标准。第三节 工程项目的用后管理
1．屋面防水工程、有防水要求的卫生间、房间和外墙面防渗漏为五年。2．供热与供冷系统为2个采暖期、供冷期。3．电气管线、给排水管道、设备安装为2年。
4．回访的三种形式：一是季节性回访。二是技术性回访。三是保修期满前的回访。
项目全面成本管理 篇6
【关键词】国际工程；全面风险管理；类型；管理
今天，经济全球化作为历史的必然选择。面对这股大潮，我国国际工程承包市场自然是无法置身事外。自从中国加入WTO之后，参与到激烈的国际工程承包市场竞争当中，是市场竞争的必然选择，也是对中国企业走出去的必然要求。从整体上看，国际工程项目除了具备一般项目的特征外，还具有工程合作范围广、合同金额大以及管理过程复杂等特点。大多数的国际工程在进行的过程中会涉及到所在国的政治形势、经济形势以及进出口政策等因素的影响，无形中使得国际工程置于复杂多变的环境中，所面临的风险也在不断加大，因而，必须对国际工程项目的风险进行全面的管理与研究。
一、全面风险管理的概念
全面风险管理，就要求以统筹兼顾的方法对国际工程项目的全阶段全过程全环节进行风险管理，从而减少工程中存在的风险，确保工程各方面的顺利进行。所谓“统筹兼顾”的管理方法，要求全面风险管理必须要全员参与，全过程参与，相关人员必须从意识上把风险监控视为工作的一部分，在行为上才能把风险控制融入工作，在结果上把风险控制和补救措施落到实处。以人经理人为核心纽带，进而使各个部分的风险管理有机的结合在一起，形成一套全面的、有效的、动态的全面风险管理机制。
实际上，不仅是国际工程项目，工商企业界以及金融界都十分注重全面风险管理，尽管不同领域的定义与内涵不同，但是都能够表明重视风险管理的趋势。一定程度上也表明，这些企业将风险管理提高到了前所未有的高度。为了促进国际工程项目的有效进行，相关的项目经理人应具备统筹兼顾的管理水平。然而，相信时代的不断进步，技术创新与信息化、智能化程度的不断提高，国际工程承包的全面风险管理的要求和管理措施也将不断地发展。以我单位从事的古巴援建项目为例，虽然在前期的准备工作相当充分，但是让然要面对状况频出的国外市场环境。工程执行的标准方面，国内外的不同就造成了双方的冲突，资料翻译过程同样会对工程按时交工构成威胁，工人的施工质量的差别也是在国内未被考虑的因素，除此之外还有如袭击事件等的突發事件。工程细节，由于设计国家和商业秘密不便多说，但是执行该项目的每一个工程负责人都对这类国际承包项目有着全新的理解。不得不说，国际承包项目随时间、空间的转移，发生的问题是多样，面对风险的解决对策更是不尽相同。所以要想找到普适的风险管理和规避的方法，必须随着全面风险管理的不断系统化和细节化的发展，不断总结和创新。
总而言之，国际工程项目的管理是一项高风险、高收益的行业，随着全球化进程的加快，之前传统的风险管理方法与理念已经不适合当前发展的实际，必须进行相应的改革，将全面风险管理理念与方法进行及时的更新，提高承包商的风险管理水平，不断改善国际工程项目的质量，提高其收益水平。
二、国际工程项目的风险类型
在国际工程项目中，风险可能来自于各个方面。在工作中，我们一般遇到的风险有以下几类：环境风险、合约风险、技术风险。
（一） 环境风险
环境风险，分为自然环境风险与社会环境风险两种。
自然环境风险一般具有不可抗拒性。一般的，国际工程承包的合同双方会根据双方的意愿自愿谈定各自承担的义务和责任。对不可抗力的潜在威胁，一般双方均不承担相应的责任，一旦发生，双方各自负责自己的损失。
其次是社会环境的影响，包括政治法律和社会环境的风险。国际工程项目在进行的过程中，一定要分析所在国的政治环境和外交关系。政治环境必须要分析该国的政治稳定性，宗教信仰，以及项目对该国的政治影响。外交关系，必须要分析项目所在国的外部环境的安全性，其中与邻国的关系，该国的对华关系，以及该国与恐怖主义等团体组织的关系，在国际上该项目的实施会有什么影响，等等这些都是应该给予考虑的外交关系因素。另外，法律等规章制度也会直接影响到项目的进行。所以，项目的实施必须基于充分的了解项目实施国的有关法律，力求减少项目实施过程中的风险。
（二）合同方面的风险
国际工程项目在进行的过程中，还会遇到合同方面的风险，包括合同纠纷、合同条款的遗漏以及合同变更等等。合同纠纷是合同风险中常见的问题，合同在执行过程中相应的承包商要学会妥善处理纠纷，从长远的角度出发，尽可能避免争端的升级，即使是遇到大的争端也应该通过仲裁进行解决。国际工程项目在承包时也会出现合同变更的现象，期间尽管相关的设计要求与合同范围变更有索款条款，但是也会给项目的进度以及项目的成本造成很大的影响。此外，还有合同条款的遗漏，国际工程项目在进行过程中，相关的项目负责人必须要高度重视相关的合同条款。如土木工程承包合同执行过程中发现的纰漏，那么双方应根据FIDIC中的条款进行谈判，结果可能会以附件或补充协议的形式添加在合同当中，通常情况下此发生纰漏的一方必须做出让步，但是也存在合理利用条款说明规避损失的可能，这些都很大程度上取决于双方对合同的了解程度和争端的谈判力度。
因此，为避免合同方面发生的风险，首先应完善合同内容，明确规定双方的权利和义务。其次，一旦由合同问题产生的纠纷，不必要俱有到理，但必须有根据提出己方的解决意见，从而获得最大收益。最后，合同问题的产生必然会导致工期的拖延，应做好合理的预案，选择必要的解决方式，降低风险带来的负面影响。
（三）技术方面的风险
技术风险也是国际工程项目在进行中常见的风险之一，其中项目的设计对国际工程的成本和进度起到决定性作用。技术风险的特点决定了，技术风险存在高频性和广泛性。古巴项目中，标准规范产生的设计冲突与设计疏忽造成的冲突是主要的风险源。尽管存在的方面多，发生频率高，但是这样的技术风险相比其他风险更好避免与解决。首先，设计上的失误和各专业见配合产生的失误比较常见。若是发现的及时可以避免风险的发生，在这里必须要求设计单位住现场代表协调各专业和现场工人配合解决。但是，这样一来，工程项目的进度计划以及相关的施工成本都会受到影响，伴随着一系列问题也会出现。二是技术标准不一致，通常情况看来，国际工程承包的项目周期一般都比较长，所以存在在项目施工中，施工依据的相关标准发生变动的可能性，如若出现这种情况时，所造成的风险大多由业主进行承担，然而事情并不是一直如此的，有时候业主还会把这种风险转嫁给其他的承包商，从而使得风险复杂化。三是设计进度方面的风险，进入新时期，我国的社会经济在不断发展，科技的发展也取得了前所未有的发展成果，工程项目在进行的过程中，对新技术的要求也在不断提升。因此，还存在着设计技术人员对最新技术和工艺的掌握程度差，暂时达不到业主的要求，从而导致设计变更、重复设计等情况的发生，这些都是由于技术原因导致的工期延误造成的风险。
三、对国际工程项目风险的管理与规划
对国际工程项目风险的管理与规划，是国际工程在制定风险管理策略的重要依据，也是工程项目管理规划的重要组成部分。国际工程项目在承包时，不可避免的会存在风险，要想将项目进行过程中的风险因素降到最低，就要对工程项目进行合理的规划与管理。国际工程的风险管理策略可以分为风险缓解、风险转移以及风险规避等等，不同的策略对应不同的措施。正如前面提到过的应对策略，我们应充分认识到，针对不同的风险，采取不同的解决策略，在国际工程项目风险管理方面是非常有效的。
工程项目的负责人必须将工程项目的实际情况以及他们能够承受的风险有机结合起来，采取恰当的策略进行解决。风险规避是指，主观的回避项目存在的风险。通常风险回避可以表现为，主动违约终止合同，争取合理的合同条款附加项，设计时采用保守的设计和施工方案。风险缓解是指通过措施减少风险发生的频率，同时一旦风险确实发生，降低其导致的损失。承包商可以采取预案，演习，定期抽查，检查施工和项目进度，加强安全教育，制定有关的质量保障措施等。风险转移是指，将风险转嫁给另一个人或单位的一种风险管理的处理方法。常见的，在合同中表明责任双方关系的条款中，会出现风险转移。在国际工程项目中，因风险转移的引起的纠纷的案例很多，因此双方谈判及签订合同时应特别注意。
四、结语
国际工程项目在当前的国际市场上占据着至关重要的地位，针对国际工程项目的高危险性，工程项目的负责人应不断强化全面风险的管理。在国际工程项目开展时，应将全面风险管理的思想贯彻到国际工程的承包领域中，对国际工程项目实施全方位、全面的以及动态化的管理，针对不同的风险，及时提出不同的解决策略，从而保证国际承包商的预期经济目标得以实现。
参考文献
[1]郑怡宁.《国际工程项目风险预警管理机制研究》.山东大学，2013-11-27.
[2]王宏伟，孙建峰，吴海欣，余建星.《现代大型工程项目全面风险管理体系研究》.水利水电技术，2006-02-20.
项目全面成本管理 篇7
一、项目管理理念的引入
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动, 以满足项目的要求。项目管理是通过合理运用与整合42各项目管理过程来实现的, 其中最重要的几个理念即为:环境、细分、全寿期和工具。
将项目管理的方法、理念引入到全面预算管理中, 为预算管理创造更好的环境, 将预算管理的目标分解到相对独立的项目之中, 并将项目管理全过程和预算管理过程有机地结合起来, 有效地在项目执行过程中实施预算分析和控制, 在项目的生命周期内, 不断进行资源的配置和协调, 不断做出科学决策, 从而使预算执行的全过程处于最佳的运行状态, 发挥资金的最佳效益, 产生最佳的管理效果。
引入项目管理理念, 全面预算管理实施步骤如下图:
二、建立有效的预算管理环境
充分的授权和全员预算意识是预算管理有效运行的首要条件。因此建立有效的预算管理环境是开展预算管理的首要任务。有效的预算管理环境可分为三个层次。
(一) 预算的决策层——预算管理委员会
预算管理委员会一般由单位最高领导者担任, 成员由各职能部门负责人组成, 是预算管理的最高管理机构。
(二) 预算管理职能部门——预算管理办公室
预算管理办公室作为预算管理委员会的下设机构, 处理与预算相关的日常事务, 执行预算日常管理职能。预算管理办公室一般设在财务部门, 由具有预算管理职能的综合计划部门、财务部门相关人员组成。
(三) 预算的责任部门——各基层部门
各基层部门作为预算的具体实施部门, 其主要职能是将预算指标具体落实到实际工作中, 实现预算管理和项目管理的有机结合。
三、编制合理的全面预算管理流程
(一) 预算编制
1. 做好顶层规划, 确立预算编制的范围
2. 按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行
3. 各部门职责:预算管理委员会——负责顶层预算分解方案的下达, 审批最终预算方案;预算管理办公室——负责预算分解方案的起草, 审核下级预算方案并汇总形成最终预算方案;各基层部门——负责结合项目进度编制具体预算方案。
(二) 预算执行
1. 建立预算执行情况预警机制, 合理确定预警范围, 及时发出预警信号。
2. 建立预算执行情况的内部反馈制度, 定期反馈预算的执行情况, 及时掌握预算的执行动态及结果。
3. 各部门职责:预算管理委员会——负责预算职责落实及对重大差异进行质询;预算管理办公室——应用财务会计报告和其他会计资料监控预算执行情况, 定期向决策机构和各预算执行部门反馈预算执行进度、执行差异及对企业预算目标的影响;各基层部门——定期反馈本部门财务预算的执行情况, 并对重大差异进行解释。
(三) 预算变更
(1) 确定变更周期, 避免预算频繁变动; (2) 编制预算变更的条件、资料清单、流程, 保持预算严肃性; (3) 各部门职责:预算管理委员会——负责预算变更的批准;预算管理办公室——负责预算变更的审核;各基层部门——根据预算执行情况, 对确需变更的发起变更申请, 并及时分析总结本部门预算编制中的缺陷, 对部门预算编制方法进行调整。
(四) 预算考核
(1) 考核的标准:坚持公开、公平、公正的原则, 以正式下达的预算为标准, 以最终财务决算数字为依据; (2) 考核的程序:依照基层预算单位上报预算执行报告、预算管理办公室审查核实、预算管理委员会审批执行的程序, 赏罚分明; (3) 各部门职责:预算管理委员会——负责批准考核奖惩方案并监督落实;预算管理办公室——负责预算执行报告的审核、制定考核奖惩方案并落实;各基层部门——编制本部门预算执行报告。
四、积极推进信息化建设并提供技术支持
事业单位实施全面预算管理, 工作量较大, 离不开信息化的支撑。现代信息技术的发展为事业单位实行全面预算管理创造了技术条件, 同时全面预算管理软件可保证预算的编制、控制、分析、调整的实时性和有效性。积极推进事业单位信息化建设, 是事业单位全面预算管理发挥高效作用的必要保障。
综上所述, 事业单位预算管理水平的高低, 直接影响到事业的发展, 预算职能的实现和资金效益的发挥。事业单位实施全面预算管理, 是落实科学发展观的必然要求。只有充分发挥预算管理在事业单位财务管理中的主导作用, 才能真正实现事前预算、事中控制、事后分析, 为事业单位的可持续发展保驾护航。
摘要：随着国家公共财政体系的改革, 部门预算要求精细化、科学化管理, 原先粗放式的管理已经不能适应新形势的要求, 事业单位必须重新审视预算管理存在的问题。在这种要求下, 文章试图将项目管理理念引入预算管理, 探索改进全面预算管理的方法。
关键词：项目管理,全面预算,新思路
参考文献
[1]丁海芬.基于全面预算的事业单位预算管理新思路[J].中国总会计师, 2010, (12) .
[2]谭若宁.关于事业单位全面预算管理的探讨[J].黑龙江科技信息, 2011, (5) .
[3]武静.对科研院所事业单位实行全面预算管理的实践体会[J].会计之友, 2006, (11) .
工程项目的全面风险管理 篇8
近十几年来, 人们在项目管理系统中提出了全面风险管理的概念。全面风险管理是用系统的、动态的方法进行风险控制, 以减少项目实行过程中的不确定性。它不仅使各层次的项目管理者建立风险意识, 重视风险问题, 防范于未然, 而且在各个阶段、各个方面实施有效的风险控制, 形成一个前后连贯的管理过程。
全面风险管理有四个方面的涵义:一是项目全过程的风险管理, 从项目的立项到项目的结束, 都必须进行风险的研究与预测、过程控制以及风险评价, 实行全过程的有效控制以及积累经验和教训;二是对全部风险的管理;三是全方位的管理;四是全面的组织措施。
1 工程项目风险因素的分析
全面风险管理强调风险的事先分析与评价, 风险因素分析是确定一个项目的风险范围, 即有哪些风险存在, 将这些风险因素逐一列出以作为全面风险管理的对象。罗列风险因素通常要从多角度、多方位进行, 形成对项目系统的全方位的透视, 风险因素的分析可以采用以下方面进行分析:
首先, 按项目系统要素进行分析。这主要有三个方面的系统要素风险:
⑴项目环境要素风险, 最常见的有政治风险、法律风险、经济风险、自然条件、社会风险等;
⑵项目系统结构风险, 如以项目单元为分析对象, 在实施以及运行的过程中可能遇到的技术问题, 人工、材料、机械、费用消耗的增加等各种障碍和异常情况等;
⑶项目的行为主体产生的风险, 如业主和投资者支付能力差, 改变投资方向, 违约不能完成合同责任等产生的风险;承包商 (分包商、供应商) 技术及管理能力不足, 不能保证安全质量, 无法按时交工等产生的风险;项目管理者 (监理工程师) 的能力、职业道德、公正性差等产生的风险;
⑷其他方面的风险, 如外围主体 (政府部门、相关单位) 等产生的风险。
其次, 按风险对目标的影响分析。这是按照项目的目标系统结构进行分析的, 它体现的是风险作用的结果, 它包括以下几个方面的风险:
⑴工期风险, 如造成局部的 (工程活动、分项工程) 或整个工程的工期延长, 不能及时投产;
⑵费用风险, 这包括财务风险、成本超支、投资追加、报价风险、收入减少等;
⑶质量风险, 这包括材料、工艺、工程等不能通过验收, 工程试生产不合格、经过评价工程质量未达到标准或要求;
⑷生产能力风险, 项目建成后达不到设计生产能力;
⑸市场风险, 工程建成后产品达不到预期的市场份额, 销售不足, 没有销路, 没有竞争力;
⑹信誉风险, 可能造成对企业的形象、信誉的损害;
⑺人身伤亡以及工程或设备的损坏;
⑻法律责任风险, 可能因此被起诉或承担相关法律的或合同的责任。
再次, 按管理的过程和要素分析。这个分析包括极其复杂的内容, 但也常常是分析风险责任的主要依据, 它主要包括:
⑴高层战略风险, 如指导方针战略思想可能有错误而造成项目目标设计的错误等;
⑵环境调查和预测的风险;
⑶决策风险, 如错误的选择, 错误的投标决策、报价等;
⑷项目策划风险;
⑸技术设计风险;
⑹计划风险, 如目标的错误理解, 方案错误等;
⑺实施控制中的风险, 如合同、供应、新技术新工艺、分包层、工程管理失误等方面的风险;
⑻运营管理的风险, 如准备不足, 无法正常运营, 销售不畅等的影响。
2 风险的控制
2.1 风险的分配
项目风险是时刻存在的, 这些风险必须在项目参加者 (包括投资者、业主、项目管理者、承包商、供应商等) 之间进行合理的分配, 只有每个参加者都有一定的风险责任, 他才有对项目管理和控制的积极性和创造性, 只有合理的分配风险才能调动各方面的积极性, 才能有项目的高效益。合理分配风险要依照以下几个原则进行:
⑴从工程整体效益的角度出发, 最大限度地发挥各方面的积极性。因为项目参加者如果都不承担任何风险, 则他也就没有任何责任, 当然也就没有控制的积极性, 就不可能搞好工作。如采用成本加酬金合同, 承包商则没有任何风险责任, 承包商也会千方百计地提高成本以争取工程利润, 最终将损害工程的整体效益;如果承包商承担全部的风险也是不可行的, 为防备风险, 承包商必须提高要价, 加大预算, 而业主也因不承担风险将决策随便, 盲目干预, 最终同样会损害整体效益。因此只有让各方承担相应的风险责任, 通过风险的分配以加强责任心和积极性, 达到能更好地计划与控制。
⑵公平合理, 责、权、利平衡。一是风险的责任和权力应是平衡的。有承担风险的责任, 也要给承担者以控制和处理的权力, 但如果已有某些权力, 则同样也要承担相应的风险责任;二是风险与机会尽可能对等, 对于风险的承担者应该同时享受风险控制获得的收益和机会收益, 也只有这样才能使参与者勇于去承担风险;三是承担的可能性和合理性, 承担者应该拥有预测、计划、控制的条件和可能性, 有迅速采取控制风险措施的时间、信息等条件, 只有这样, 参与者才能理性地承担风险。
⑶符合工程项目的惯例, 符合通常的处理方法。如采用国际惯例FIDIC合同条款, 就明确地规定了承包商和业主之间的风险分配, 比较公平合理。
2.2 风险的对策
任何项目都存在不同的风险, 风险的承担者应对不同的风险有着不同的准备和对策, 这应把它列入计划中的一部分, 只有在项目的运营过程中, 对产生的不同风险采取相应的风险对策, 才能进行良好的风险控制, 尽可能地减小风险可能产生的危害, 以确保效益。通常的风险对策有:
⑴权衡利弊后, 回避风险大的项目, 选择风险小或适中的项目。这在项目决策中就应该提高警惕, 对于那些可能明显导致亏损的项目就应该放弃, 而对于某些风险超过自己承受能力, 并且成功把握不大的项目也应该尽量回避, 这是相对保守的风险对策。
⑵采取先进的技术措施和完善的组织措施, 以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。如选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案, 进行预先的技术模拟试验, 采用可靠的保护和安全措施。对管理的项目选派得力的技术和管理人员, 采取有效的管理组织形式, 并在实施的过程中实行严密的控制, 加强计划工作, 抓紧阶段控制和中间决策等。
⑶购买保险或要求对方担保, 以转移风险。对于一些无法排除的风险, 可以通过购买保险的办法解决;如果由于合作伙伴可能产生的资信风险, 可要求对方出具担保, 如银行出具的投标保函, 合资项目政府出具的保证, 履约的保函以及预付款保函等。
⑷提出合理的风险保证金, 这是从财务的角度为风险作准备, 在报价中增加一笔不可预见的风险费, 以抵消或减少风险发生时的损失。
⑸采取合作方式共同承担风险。因为大部分项目都是多个企业或部门共同合作, 这必然有风险的分担, 但这必须考虑寻找可靠的即抗风险能力强、信誉好的合作伙伴, 以及合理明确的分配风险 (通过合同规定) 。
⑹可采取其他的方式以减降风险。如采用多领域、多地域、多项目的投资以分散风险, 因为这可以扩大投资面及经营范围, 扩大资本效用, 能与众多合作企业共同承担风险, 进而降低总经营风险。
2.3 在工程实施中进行全面的风险控制
工程实施中的风险控制贯穿于项目控制 (进度、成本、质量、合同控制等) 的全过程中, 是项目控制中不可缺少的重要环节, 也影响项目实施的最终结果。
首先, 加强风险的预控和预警工作。在工程的实施过程中, 要不断地收集和分析各种信息和动态, 捕捉风险的前奏信号, 以便更好地准备和采取有效的风险对策, 以抗可能发生的风险。
第二, 在风险发生时, 及时采取措施以控制风险的影响, 这是降低损失, 防范风险的有效办法。
论工程项目全面造价管理 篇9
1 建设工程项目各阶段的造价管理
1.1 项目投资决策阶段的造价管理
工程造价的确定与控制贯穿于项目建设的全过程, 但决策阶段的各项技术经济指标, 对该项目的工程造价有着重大影响。特别是建设标准水平的确定、建设地点的确定、工艺的评选及设备选用等直接关系到工程造价的高低。在建设标准水平方面, 避免一些项目建设标准水平定的太高而造成烂尾工程。在设备选用方面, 在考虑设备的经济性、安全性、可靠性、地域性及可维修性等方面的基础上, 合理的利用国外进口设备和国产设备。
1.2 建设项目设计阶段的造价管理
拟建项目经过投资者的正确决策后, 设计就成为工程项目建设的关键, 在这一阶段, 工程造价的管理主要体现在技术与经济结合上, 对工程造价的影响占80%以上, 由于设计规模的合理程度、使用材料和设备的选择直接影响到工程造价, 因此, 设计的优劣直接影响建设费用的多寡和建设工期的长短, 甚至影响到竞争机制。在设计过程中, 因为设计人员并不热衷与造价控制以及设计人员的水平参差不齐, 使工程在建设过程中的变更和修改也可能造成工程造价的增加。投资者对设计阶段造价管理有关专业知识和信息的缺乏, 造成工程造价过高, 尾解决这一存在问题, 需借助专业造价工程师的专业知识和专业能力加强管理。具体的说, 造价师可根据设计人员提供的设计图纸和设计说明, 协助投资方制定投资分项初步估算, 以保证投资得到最有效的运用, 对不同的设计及材料和设备的使用进行成本分析和研究, 并向设计人员提出合理建议, 协助他们在投资限额范围内进行设计, 同时, 应对设计方案进行比选和优化。在项目的设计阶段也可进行设计招标, 推行限额设计, 可以同时在技术指标和经济指标上进行比较。另外, 在设计合同中增加设计变更和修改费用额度限制条款, 因设计原因而造成的变更和修改, 设计单位承担相应的责任。
1.3 招投标以及工程实施阶段的造价管理
在招投标阶段的投资控制中, 根据招标文件要求、现行规范、定额和取费标准、施工图纸、现场因素、工期等认真审核标底:审核工程量;审核单价;审核费用及价差;审核各种包干费用和主要材料指标;审核标底造价的合理性。使工程造价控制在“合理价”范围内, 合理的造价师工程质量的保证。高价承包使投资方蒙受投资损失;低价承包会造成不规范施工、安全隐患、施工质量无保障、工期延误等问题。
在施工中应定期分析投资的实际值与目标值之间的偏差原因, 并采取有效措施加以控制, 保证投资控制目标的实现。另外在施工阶段, 应对工程进度款的支付、工程的变更进行严格控制和审核, 以保证投资不超过投资限额。保证工程正常施工, 防止综合索赔的发生。
1.4 工程竣工结算阶段的造价管理
工程竣工结算审查时决工结算阶段的一项重要工作, 经审查拟定的工程竣工结算时核定假设工程造价的依据, 也是建设项目验收后编制竣工决算和拟定新增固定资产价值的依据, 因此, 各部门要严把竣工结算的审核关。核对合同条款;检查隐蔽的验收记录;落实设计变更签证;核实工程数量;严格执行定额单价;注意各项费用计取等。公平、公正、正确地审核竣工结算, 使竣工结算真是反映工程造价。
2 全过程控制造价管理
2.1 确立全过程控制造价管理的必要性
工程项目投资控制最首要的一点就是要实行全过程控制, 全过程体现在投资决策、设计、招投标、施工和竣工决算等阶段, 而且每一阶段缺一不可、各有轻重。在项目进行的各个阶段, 把建设项目的造价控制在科学合理的范围之内, 合理使用人力、物力、财力, 以取得较好的投资效益和社会效益, 因此, 工程造价合理确定和有效控制的必要性主要体现在一下几个方面:
由于建设项目规模大, 建设周期长, 技术复杂, 人才物消耗大, 考虑到投入使用后的经济效益等因素, 一旦决策失误, 将造成无可挽回的经济损失, 为了合理确定造价, 必须在建设全过程, 按不同阶段的特点进行多次计价, 提高造价的精确度。
2.2 如何合理有效的控制工程造价
工程造价的控制与管理是一个动态的过程, 投资者对工程造价的管理应贯穿始终, 在工程建设的各个阶段, 时刻要又控制投资的经济头脑, 充分利用和认真分析建设周期中的重要信息, 把握市场经济脉搏, 减少或避免建设资金的流失, 最大限度的提高建设资金的投资效益。
项目决策阶段是造价管理的开始, 在这一阶段, 项目的经济决策和各项技术, 对项目投资以及项目建成以后的经济效益有着决定性的影响, 是项目投资控制的一个很重要的阶段。具体来讲, 项目决策阶段, 新建的一个项目在项目建议书批准以后, 应根据长期发展规划的要求, 对拟建的项目在技术是否先进使用, 经济上是否合理, 在社会上能否创造最大效益, 资金落实情况等方面都能进行全面充分的调查、分析和论证, 搞好可行性研究, 为决策者确立项目提供可靠依据。
项目设计阶段的造价控制是造价的源头控制, 应将设计阶段的造价管理作为全过程造价管理中的重点来抓。将整个项目按部位或功能的不同划分为若干单元, 设计人员根据限定的额度进行方案筛选与设计, 同时必须进行多方案比较, 以逐步完善设计方案, 所以多方案比较是衡量其实用性、先进性和经济性的重要手段。
标底的编审是招投标管理的核心工作, 标定是确定工程承包合同价的基础, 只有编制出科学的标底, 才能正确判断投标所报价格的合理和可靠性, 才能在定标时作出正确的决策。
3 当前在全过程造价管理实施过程中存在的问题
对设计阶段的造价控制, 存在设计人员与造价管理人员思想的不统一, 在这一过程中, 设计人员经济观念较差, 一般主要考虑设计是否满足投资方提供的设计任务书的要求, 而忽略了造价的控制, 而造价人员由于专业水平的差异, 无从判断别人的设计从经济学的角度是否最合理, 特别是有的设计专业行很强, 或者购买的设备需进口, 这是控制设计阶段的工程造价就很难了。
在“定量、市场价、竞争费”的原则下, 如果不采用信息价, 那么市场价就很难确定。如果采用信息价, 仍属指导价之列, 虽然在清单报价中是综合单价, 但始终存在材料价格有争论的问题。
工作过程中协调困难。我国有关的造价管理规定没有涉及到施工现场管理工作中造价工程师的签字权, 所以在施工现场与监理人员、投资方以及承包商之间的协调工作难以开展, 暂时没有比较规范的条文规定, 造价师的工作范围和权限分工不明确, 责任无法分清。
在当前情况下, 业绩无法量化, 从而导致咨询费无从量化, 从当前市场的行情来看, 有可能导致降低质量的全过程服务。同时在履行担保制度, 支付担保制度和工程险制度不健全的情况下, 处理索赔困难很大。而且, 当前承包商垫资以及业主不按时支付工程款造成承包商的索赔, 会使造价难度增大, 所以需要加强这方面的立法工作, 提高社会的诚信度。
总之, 工程全面造价管理师项技术性、专业性很强的工作, 它贯穿与投资决策、项目设计、招标投标和建设施工及竣工结算的全过程。只有在项目建设的各个阶段, 采用科学的计价方法和切实的计价依据, 才能合理确定投资估算, 初步设计概算和施工图预算, 合理控制工程造价, 提高投资效益, 促进建设项目全面造价管理, 为合理确定和有效控制建设工程造价做出应有的贡献。
摘要：在分析目前建设工程项目各阶段的造价管理的同时提出全过程造价管理的方案, 给出实行全面造价管理的必要性和如何有效开展工程造价, 指出当前全过程造价管理过程中存在的一些问题并给出一些解决问题的建议。
关键词：工程造价,全过程造价管理,工程项目
参考文献
[1]李兴怀, 成如刚, 王卫琴.浅谈工程项目全过程造价管理[J].建设市场与招标投标, 2007.
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[3]方园.建设项目工程造价全过程管理方法探析[J].中国集体经济, 2007.
高校科研项目全面预算管理研究 篇10
一、基于作业的高校科研项目全面预算管理的含义
全面预算管理是指将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化, 并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称, 它包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等环节。全面预算管理是单位内部管理控制的一种主要方法, 推行全面预算管理对提高单位管理水平、提升组织能力、加强财务控制、提高经济效益都有积极的作用。
作业预算是以企业发展战略和顾客需求为起点, 基于作业和成本动因分析, 对企业未来期间作业和资源需求量的数量化表达, 以求对企业发生成本进行有效控制, 并且对企业资源利用和分配进行动态的控制, 实现企业经营和财务的双重均衡, 从而实现企业业绩的持续改进, 指导企业实现价值增值的一种方法。
基于作业的高校科研项目全面预算管理是按照成本动因, 以作业为基础来进行预算编制的一种预算方法, 它将作业成本计算原则、作业管理的思想运用于预算的编制技术之中, 以作业管理为基础、以价值增值为目的, 运用“作业”以及“价值链”分析来实现成本的控制和提高预算水平。
二、高校应用基于作业的科研项目全面预算管理的必要性与可行性
随着高校科研管理体制的不断完善, 高校财务管理从过去的经验管理逐步走向科学管理, 科研预算管理已成为学校管理的主要内容。但是目前许多高校在科研项目预算管理中还存在很多问题, 究其原因主要有以下几点:第一, 依托单位负责人不重视。依托单位负责人往往更加重视项目申请以及项目结果, 忽视科研项目的预算管理工作, 这使得高校科研项目预算管理难以落实。第二, 由于科研活动的特殊性, 使得科研支出不好量化。科研活动与教学活动常常是交织的, 使得占用资源很难划分, 内部核算难以真实、准确。科研支出的不易量化, 给科研项目预算管理带来了较大困难。第三, 各类科研项目预算要求不尽相同, 没能按要求编制预算现象普遍。第四, 未形成完整的科研预算管理体系。因此, 有必要建立一套适应高校科研项目管理的预算管理体系。
作业预算是以作业成本法为基础的, 作业预算在企业中的成功应用也为高校预算管理提供了理论和实践基础。高校科研项目预算管理是一个复杂的过程, 这与成本动因理论和作业成本法的应用环境相适应, 为高校实施科研项目作业预算管理提供了环境。作业预算的应用, 有利于提高预算管理水平, 发挥预算在高校科研项目管理中的重要作用。
三、基于作业的高校科研项目全面预算的编制
首先, 要确定产品需要消耗的标准作业的种类, 并建立作业中心 (高校科研活动的产品是科研项目) ;然后, 确定每一个标准作业需要消耗的各类必要资源;再依据作业所消耗资源的成本动因和成本动因率, 计算每种作业需要消耗的各种资源需求量和资源需求价值量, 最后将各个作业需要消耗的资源价值总量汇总, 得出各个作业的作业成本, 某类产品的所有作业成本相加即是产品总成本。
(一) 确定作业中心及其所消耗的资源
1.科研活动作业中心
指各院系实验室, 主要完成与科研工作直接相关的各项任务。根据高校科研的特点, 科研业务活动中心的作业主要有分析检测作业、设备仪器调试作业、设计作业等。所消耗的资源分为劳务费、材料费、试验费、设计费、差旅费、国际合作与交流费等。
2.业务辅助作业中心
包括学校图书馆、院系期刊中心、计算机中心等, 主要完成与提供图书、期刊借阅和网络服务相关的各项辅助工作。分作业有:图书的采购、借阅与管理, 期刊的采购、借阅与管理, 计算机与网络服务等工作。所消耗的资源包括文献检索费、图书资料费、期刊订阅费等。
3.行政管理作业中心
包括科技处、财务处、院系管理部门等, 主要完成高校科研活动与行政管理相关的各项任务。分作业主要有:科研组织管理 (组织项目申报、审批立项、项目中期检查、项目验收、项目鉴定、结题、登记备案) , 经费管理和院系综合管理等。所消耗的资源指管理部门组织科研、保证科研项目正常运转所发生的费用, 包括在项目的研制过程中, 为了项目研究的正常开展, 所进行的管理业务发生的办公费、会议费、差旅费、资料费、专家咨询费、评审费、鉴定验收费、印刷费、出版费等。
4.资源管理作业中心
包括资产处、后勤管理部门等, 主要完成与固定资产管理及维护和水电暖供应服务相关的各项工作。分作业有:科研资产的实物管理、科研仪器的日常维修, 水电气暖供应等。其所消耗的资源包括房屋设备购置费、房屋设备租赁费、科研用房折旧、科研仪器设备折旧、修缮费、水电费、采暖费等
(二) 作业预算编制的基本流程如下:
1.计算资源的实物需求量
第一步:计算每一个作业中心的每个作业所需的每种资源的需求量;
第二步:计算每一个作业中心的全部作业所需的每种资源的需求量;
第三步:计算所有作业中心所需的每种资源的需求量。
2.计算资源的价值需求量
第四步:计算每一个作业中心的每个作业所需每种资源的价值需求量;第五步:计算每一个作业中心的全部作业所需每种资源的价值需求量;第六步:计算所有作业中心的全部作业所需每种资源的价值需求量;第七步:计算每一个作业中心的全部作业所需的资源需求总价值量;第八步:计算该科研项目的资源需求总价值量。
3.计算作业成本和科研成本
第九步:计算每一个作业中心的每一类作业的作业成本;
第十步:计算每一个作业中心的所有作业的作业成本;
第十一步:计算该科研项目的全部作业的作业成本。
四、基于作业的高校科研项目全面预算管理的分析与控制
预算控制是全面预算管理的关键环节, 也是保证预算管理严肃性、权威性、激励作用的核心。预算控制的目的是为了保证预算的实际实施情况与预算目标尽可能相一致, 控制的核心是对预算的反馈、差异分析和改进。
1. 信息反馈系统是科研预算有效实施和控制的关键要素
建立预算信息反馈系统, 首先要建立预算跟踪机制。预算跟踪机制的突出作用体现在对项目经费的管理上, 尤其是对重点工程、大型采购项目, 可以通过控制经费对项目进度、质量以及资金使用效益实施监督。其次还要完善预算反馈报告制度。全面预算管理要求预算反馈报告制度以责任预算为基础, 对预算的执行情况进行系统地记录和计量, 从而形成责任报告。系统、完整的预算反馈报告系统应是预算下达的逆运行系统, 因此它多是以最基层为起点, 逐级汇总上报, 直至最高决策层。为保证预算目标的顺利实现, 在预算执行过程中预算管理部门会同科研项目负责人应定期召开预算例会, 对照预算指标及时总结预算执行情况、计算差异、分析原因、提出改进措施。
2. 预算执行差异分析为科研预算有效控制提供依据
差异分析是作业基础预算运行过程中的非常重要的环节。一方面, 通过将各责任中心的预算实际执行结果与预算额进行比较, 才能发现差异形成的具体原因以及各因素影响程度的大小, 揭示哪些因素是可控的, 哪些因素是不可控的, 从而有利于挖掘成本降低的潜力, 确认并消除非增值作业, 提高增值作业的效率, 消除资源浪费, 以实现持续改进的目的;同时, 根据差异分析的结果, 及时采取有效的措施对于偏离预算目标的部分予以调整, 以保证预算目标的实现。另一方面, 差异分析有助于揭示预算完成情况的好坏, 明确各个作业中心的责任, 进而为作业基础预算的评价提供可靠的依据。
五、科研项目全面预算管理的考评与激励
预算考评与激励是全面预算管理的一个重要环节, 管理部门要对预算的执行情况进行事后评估, 并依据考评结果对执行主体进行奖惩, 实现对预算的事后控制。
1. 预算考评
预算考评就是对照既定目标采用科学的方法对组织或员工的工作状况和结果进行考察、评定和反馈的过程。它通常通过预算差异分析进行, 依据各责任部门对预算的执行结果与预算目标指标差异分析, 实施绩效考核, 使预算制度和责任制有效地结合起来。预算期终, 通过各部门的业绩报告, 对比各个责任主体的实际支出数与预算数, 揭示超支和节约, 作为评价各个科研项目业绩和确定偏离预算责任的依据, 管理部门可据以了解整个科研项目预算期的预算目标实现情况。
2. 建立激励制度
基于预算的激励机制就是以预算考评结果为依据, 对预算执行主体进行激励。通过进行差异分析, 查找出现偏差的原因, 划清责任, 客观评价各责任单位的绩效, 严格落实奖惩措施。奖惩制度是实施激励制度的方法。建立科学的奖惩制度, 能使预算考评落实到实处, 真正实现权、责、利相结合, 同时能够有效引导科研人员的行为与高校科研目标保持一致。
本文综合全面预算管理思想和作业管理的理论及方法, 结合高校科研项目预算管理现状及其自身特点, 提出基于作业的高校科研项目全面预算管理的思想, 即将传统的科研项目管理事后核算转变为事前预算控制、事中过程控制、事后考核评价相结合的新型科研项目预算管理体系, 有利于提高高校的科研管理水平。
摘要：依据作业基础预算理论和全面预算管理理论, 结合高校科研项目的自身特点, 对基于作业的高校科研项目全面预算管理进行了研究, 希望通过研究能为解决目前高校科研预算管理普遍存在的预算编制不真实、执行不严格、监控不到位、考评不完善、科研经费使用效率低下等问题提供理论支持和实践指导, 以达到使高校科研获得持续健康发展能力的目的。
关键词：高校,科研项目,作业,全面预算管理
参考文献
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[5]李发福.从项目预算的全过程看我国科研项目管理中存在的弊端[J].科学学与科学技术管理, 2008, (7) :59-62.
项目全面成本管理 篇11
【关键词】成本管理；全面造价管理；问题；对策
1.工程项目造价管理概述
工程项目造价管理概述是根据企业总体目标和工作项目的具体要求分析，在施工的过程中根据实际施工需要对工程项目进行统计和总结，使得在施工的过程中能够有效的实现跟踪、控制和分析、考核等多项模式分析，从而达到强化管理措施，完善成本控制制度的要求。在目前的企业发展中，合理的工程项目造价管理对于提高企业工作效率、提高控制力度、实现目标利润和提高企业的经济效益有着重要作用，同时也能够有效的提高企业的积蓄财力和增强企业竞争力的必由之路。
2.工程造价管理存在问题
2.1与市场脱节现象严重
在一般情况下，国家将一些相关的工程设计进行规范和统一计划，但往往受到限制使得规范的更新速度落后与社会发展速度，从而造成改变性能受到影响。在全国范围内，多数的企业和单位基于自身条件的影响，使得在工程造价管理中存在着严重的与市场脱节现象。但是，在目前社会发展中工程造价与社会逐步形成了持续发展模式，但是因地适宜的工作模式，在工作中仍然面临着多重制约现状与因素。这就造成造价的显示方面存在着一定影响，使得在工作中只能按照发达城市的价格水平为基础来进行分析，而往往忽略了真正的市场价格水平，造成了供给和需求之间难以达到真正的平衡，通常用这样的规范一定的盲目性和滞后性，也导致了工程造价难的问题。
2.2工程造价管理模式忽视了竞争机制的要求
在市场经济和实施领域的发展基础上，实现资源优化配置主要取决于自由竞争的市场制度的完善与否。工程投标是建筑行业的竞争的核心手段，在竞争的过程中价格是竞争的主要依据，然而许多企业为了能够保障中标率，在工作中都普遍的采用一些成本价格较低的竞标价格，从而造成了不良竞争现象的出现，使得实际工程价格出现难以控制的局面。
2.3最低价中标法在我国未能全面推广
随着近年来建筑业的迅速发展，中国已建立了许多有形建筑市场，集中统一管理体制和政府的招标活动已成为建筑企业得以生存与发展的关键。一般招标将成为国家标准下的建筑企业竞争方式，一般都是以价格为基础，综合其他多种因素进行综合分析，从而确定最优者。在选择的过程中，价格最低者总是存在着其他企业无法比拟的优越性，也是实现可行性的关键环节，这种方法的应用对于我国投标活动的是否中标有着决定作用，同时也容易引起其他一些不良现象的产生，如腐败、暗标等。
3.工程项目成本管理中存在问题的对策分析
3.1施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识，走出认识误区
俗话说：“思想是行动的指南”。错误的思想必然导致不利的结果。为了扭转施工企业存在的认识误区就要加大宣传力度，要统一思想认识，对从项目管理人员到普通施工人员都要进行教育，让大家意识到，工程项目成本管理既不是某个领导的责任，也不仅仅是某个员工的责任，而是全体人员的责任和义务。所以在工作中即要注重分工，同时又要注重各部门的配合协调，这样才可能降低成本。另外，要把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，让大家意识到“降低成本人人有责”。
3.2建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
3.2.1分清管理层次，明确考核指标
由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工作项目的垂直管理，即企业管理工程项目经理部；较大些的企业大多数实行分公司对工程项目的垂直管理。规模较小的企业除对公司管理机关费用实施控制外，对工程项目的成本管理应分为两个层次：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属部门、施工队和班组的管理。规模较大的企业除对公司机关管理费用实施控制和分公司对工程项目成本管理的两个层次外，还要考虑对分公司的管理层次。一般情况下，公司对分公司下达经济指标，分公司再向各工程项目部下达指标，项目部向施工队和班组下达指标。但有时也会出现两个或两个以上分公司共同参与的大型工程项目，就出现了项目部和分公司管理的交叉问题，在这种情况下，要以工程项目为管理主线，即公司直接对项目进行管理。向工程项目部下达经济指标，就应同时调整对分公司下达的经济指标，即分清施工管理成果的归属，否则就会造成管理层次不清，权责利不相对应，影响工程项目部或分公司的积极性。
分清层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级地下达任务。要本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现的目标。指标下达后，就赋予各级成本中心充分的权利，上级对其正常管理工作不应干涉，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。最后，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到人头。
3.2.2适时考核，奖罚到位
责权利明确以后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。考核时间的选择方法有两种：一是按日历时间分月度、季度和竣工考核；二是按分部分项工程的形象进度，即各分部分项工程结束、总体工程竣工考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定，期间费用的考核应以日历期间划分。按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。
3.2.3从质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。
质量成本管理的目标是使四类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必然找到一个质量成本最低的理想点。
4.结束语
建筑工程项目全面质量管理探究 篇12
关键词：建筑工程,全面质量管理,三全
自从20世纪60年代, 全面质量管理的概念提出之后。近些年, 全面质量管理不断向国际化、规范化、专业化发展。本文所提出的建筑项目全面质量管理方法是基于全项目、全过程和全员“三全”管理方法。该方法指出在进行质量管理过程中要突出了“全面”两个字, 实施“三全”概念的全过程、全项目和全员建筑项目质量管理, 在分析基于“三全”思想的全面质量管理方法之前, 我们需要对其基本概念有一个基础的了解。
全项目管理。为了达到按质、按量、按期的优质建筑工程, 各个建筑企业就需要把建筑工程质量管理工作纳入到整个建设项目实施过程之中, 包括勘察设计、工程施工、工程监理等方面的内容, 形成一个整体的质量管理体系。要达到这样一个标准, 决不单靠建设单位及质量检验部门独自完成, 必须在各个参与单位、参与部门、参与人员的共同努力下, 保证工程质量, 实施全项目的管理。
全过程管理。建筑工程的整体质量, 需要经过勘察设计、现场施工、竣工交付使用等内各阶段。若要保证整个建筑工程的质量, 在质量管理实践方面, 就不能只限于施工这一阶段的管理, 必须进行各个阶段的全过程管理。
全员管理。工程项目质量是建设项目三元复合结构理论中活的系统, 是各个方面的质量总和。所以有关建筑项目各个部门及各个岗位所有人员的工作质量都会对工程质量产生重要影响。建筑工程质量管理必须组织各参与企业的有关人员都来参加。最终做到以建设项目为中心进行全员管理, 为工程质量做好群众基础工作。
建筑工程项目在全面质量管理实践过程中需要总览建设项目全局、从各个阶段动员全体员工建立一套有效的质量管理工作体系, 建造高质量工程项目, 接下来文章对建筑项目全面质量管理的主要内容进行探究。
1 勘察设计的质量管理
建筑项目施工之前, 对其工程地质、水文等相关内容的调查是一个必要过程, 要求数据可靠、真实、详尽, 并且勘察设计的相关方案要选用恰当的标准, 具体可行性、合理性、可靠性和安全性。勘察设计的相关文件在深度上必须满足设计阶段的各项技术要求, 要有完整配套的施工图, 合理的构造措施, 详尽的细部节点, 清晰的标注说明。在材料选用和设备选取方面要具有型号、规格、性能详细参数;另外, 勘察设计阶段的相关任务和职责必须有所明确, 图纸会审、设计文件技术交底、施工设计变更等须一一完成。
2 工程施工的质量管理
工程施工质量必须从建设企业内部, 外部检查、监理单位及具体技术措施3方面加以强化。
首先, 施工单位内部质量上的自检和自律是前提。作为施工单位在施工之前, 必须熟悉和审查施工图纸, 并严格的检查建筑材料、配件及机械设备, 必须符合标准。施工组织设计编制合理, 施工现场须制定严格的质量管理制度, 具体施工过程中一律严格按照施工设计图纸及相关标准实施施工操作。按照质量管理制度对每一道施工工序进行质量检查和质量记录, 特别是针对隐蔽工程和相关重点部位, 要逐一进行检查, 及时解决每道工序出现的问题, 在下道工序开始之前必须能过复查。
其次, 监理单位对施工质量的监督检查是保障。监理单位应该对建筑工程项目进行全方位的监督检查:包括施工组织设计、建筑材料设备、施工技术措施、工程设计变更、工程项目施工进度等内容。每一项检查不得遗漏, 并严格把关。
最后, 坚实的施工技术是基础。各个子工程的施工技术必须过硬, 如土方工程应该以打夯机为主;钢筋工程钢筋必须符合质量要求和规格要求;混凝土工程要有专人进行跟踪养护, 保持混凝土表面湿润;门窗工程由工地测量员给出标高和窗口上下竖直线, 要注意保护框体;抹灰工程墙面抹灰要提前一天浇水, 要注重阴阳角及观感, 要做好控制等等;除此之外, 模板工程、装饰工程都要一一按要求进行控制。
3 工程监理的质量管理
为使监理工作科学, 有序进行, 规范化地开展监理工作, 按照监理工作的客观规律性进行事前和事后控制。以动态控制为主, 事前预防为辅的管理办法, 主要抓住事先指导, 事中检查、事后验收3个环节;一切以数据说话, 一切以书面为根据, 做好提前预控, 从预控角度主动发现问题, 对重点部位、关键工序进行动态控制;在施工管理过程中, 抓“重点部位”的质量控制, 对工程施工做到全过程、全方位的质量监控。
4 工程设计的质量管理
在工程设计环节中, 主要是编制设计工作方案和图纸设计两个方面的质量管理。总体方案和专业设计方案必须符合可行性研究报告和质量目标要求。图纸设计时, 各个部分的专业设计之间必须相互配合、互相沟通、及时消除隐患;具体设计方案必须符合相关建筑设计标准, 计算准确、文字清楚、图纸清晰, 以达到最优设计。
5 工程竣工的质量验收
工程项目的竣工验收是施工全过程中的最后一道程序, 也是项目管理的最后一工作, 在竣工验收之前要确保技术档案、施工数据完整, 另外, 建筑工程设计和合同约定的各项内容已经完成。验收过程中必须要求工程主控项目、一般项目、分项工程、分部工程及单位工程的各检验批验收资料完整, 经抽样检验均为合格。
6 全员的质量管理
通过动态管理意识教育来提高建筑企业全员的整体素质, 整体性的提高人员质量。
首先, 建筑单位领导层整体素质的提高是建筑工程质量好坏的关键因素。要严格考查建筑企业项目经理、总工程师、质量、试验、机械等方面主要管理入员的综合性素质, 并及时对其进行培养再造, 以保证建筑企业领导层整合管理水平和执行能力。其次, 对于亲身于施工现场的管理人员、班组长、技术人员, 在技术和技能方面必须满足工程质量对人员素质的要求, 具体施工实践中要持证上岗;同时, 对于人员的管理引入有效的竞争机制, 从企业员工的理论知识、技术水平、思想品质、心理行为等方面进行综合考查和评定, 以保证企业员工的整体性优化。对技术人员进行专业知识和管理知识的培训, 即全面质量管理、工序能力、数据收集与分析等, 整体性的提高技术工人的综合素质和工作技能。
参考文献