全面物流成本（精选3篇）
全面物流成本 篇1
一、传统成本思想的不足
（一）仅从企业内部削减成本
传统降低成本的主要做法是通过严格的内部控制，做到“节流”，比如在生产成本上进行控制、减少员工薪酬和缩减各种管理费用等。这种做法比较片面，没有从整个产业价值链方面来看待成本降低，是一种孤立的思维方式。没有把企业与供应商、客户、竞争对手的关系纳入进来。这使得企业对所处环境的变化不够重视，没有采取有效的措施控制产品开发、销售和售后服务等环节中产生的成本支出。
（二）“一刀切”模式
降低成本会为企业带来更多的利润，但是这种说法并不是在任何时候都适用，如果操作不当，反而降低了收入，这也就间接地增加了成本。在传统思维模式中，降低成本的做法主要是通过“一刀切”来达到节流的效果，这往往忽视通过增加投入或增加成本来达到利润增加而相对降低成本的方法。
（三）降低成本是财务部门的“独角戏”
目前，很大一部分企业会认为降低成本仅仅是财务部门的工作，与企业内部的其他部门或机构不相干。这种想法使得企业其他机构或部门不重视成本的内部控制，使得企业的内部成本增加，而由于财务部门对其他部门的财务预算做不到很好的控制，使得企业整体的财务预算工作无法落实。
二、现代成本管理理念
（一）低成本战略的核心是建立持久的低成本优势
低成本战略的核心是建立持久的低成本优势而不是仅看到眼前的成本增加，有时候，企业为了开发一种市场前景看好的产品可能需要投入大量的开发成本，虽然短期内导致成本增加，但从整个产品的生命周期来看，由于市场份额大，产品销售旺盛，利润增加，结果相对降低了企业成本，并保持了长久的低成本优势。
（二）降低成本是一项系统工程
从成本环节上看，现代成本管理理念不仅仅把物质成本，还对企业资本、人力资源、产权、服务、环境、设计研究及日常管理成本等方面进行相应的控制。从企业组织机构方面来说，降低成本不但是企业内部各个机构和部门一致关注和奋斗的目标，而且还是企业内部以及外部各个相关产业链上的所有利益相关者的共同任务。
（三）注重相对降低成本
现代企业降低成本理念注重相对成本的降低。注重企业内外部成本的结合。相对降低成本是指企业不再将目光放在自身利益上，而是想方设法使客户获得更高的价值，也就是通过帮助客户取得成功来创造自己的成功，从而为企业带来更多的利润，使得企业成本相对减少。现代企业中，许多企业提出了“帮助客户成功”就是明显的案例。
（四）注重税收成本的控制和降低
在传统的成本控制和降低成本方法中，很少考虑企业税收成本的控制和降低问题，随着国家对税收征管力度和技术的加强，以及我国税收立法、执法和司法的完善，税收成本是现代企业成本中的重要组成部分，在探讨企业降低成本的问题时，不可能不考虑税收成本的控制和降低问题。因为，在企业税收成本上进行控制要比其他非税收成本的控制更容易取得成效。
所以，笔者认为要想实现成本的降低，要在充分遵守经济、因地制宜、领导重视与全员参与、成本效益分析、责权利相结合、全面性等原则的基础上，结合各个企业的真实情况来完成。
三、全面降低成本的具体措施
（一）人力资源成本的控制
1. 充分整合集团公司人力资源，共享集团的人力资源。
这样既可以提高员工的工作效率，也减少了冗员。
2.
优化流程，减少精简“不拉马”的士兵;我们不鼓励为了片面降低成本的裁员，但是对于像“不拉马的士兵”这样的冗员坚决裁掉。
（二）采购、仓储环节的成本控制
采购成本产生于购买、纳税、运输、装卸、缴纳保险以及其他可以归属存货采购等环节，降低成本的措施有：可以与生产商直接合作，避免中间商环节;想法设法降低采购价格、建立内部控制制度，管控好内部采购员;选择符合企业实际特点的采购方式，包括联合采购、集中采购、第三方采购、全球采购等。对于仓存成本的控制，建议严格实行“订单式”采购，严格控制采购数量。
（三）降低生产成本的控制
1. 提高设备的利用程度
实行对企业设备的综合利用方法，充分发挥设备的使用性能，以提高其使用效率。合理组织安排生产，避免设备忙闲不均;加强设备的维修保养，提高设备的完好率。合理进行班次的安排，提高设备实际运转时间，采用专业化协作方法等等，通过降低单位产品的固定资产折旧费来降低成本。
2. 优化工作流程
从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，在每一个环节中进行增值后再延续到下一环节，计算并制定出原材料、辅助材料等物资费用的使用标准;严格健全计量、检验和物资收发领退制度;健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录;方能为财务统计部门提供有效、系统、准确的信息。
3. 控制人员成本
合理定制人力资源构成，明确规定岗位职责、编制，做好人员的精减工作，减少人力资源费用的投入、精减人员、明确规定岗位职责以及编制是企业用人管理的前提，同时也是减少劳动力投入、减少人工成本的最有效手段。如果企业有太多的冗员，就会导致人工成本投入不合理和人工成本的无效益增长，不但不利于企业成本的降低，还无法真正提高员工的薪酬水平。
4. 充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行
提升企业全体员工素质，要确保成本控制的顺利进行，就要严格、明确规定各种成本科目的经济责任，并将其真正落实到部门或者个人。构建完善的薪酬分配体制，加大组织激励及个人激励力度，建立健全的奖惩制度并及时兑现，将全体员工的积极性充分调动起来。
5. 控制质量成本
质量是成本的基础。要摒弃以往质量的提高和降低都需要增加或减少成本的思想，努力提高成本，实际上能够促进成本的降低。控制质量成本，就要提高工作质量，通过降低废品损失、工作量、资源耗费、返工时间等，来降低生产运营的成本。
（四）设计环节的成本控制
某学者研究表明，设计决定着生产制造企业80%的成本，所以，怎样通过设计创新来减少成本是降低成本的关键。
(1) 简化设计，通过使用电脑辅助设计技术，减少产品零部件，按照款式和模型将各种零配件转向标准、通用的简易制造方式。 (2) 利用各种方法避免成本较高的零部件和原材料的使用。 (3) 技术创新，寻求新出路。
（五）财务环节的成本控制
(1) 提高资金运作水平。首先要开源节流，增收节支;其次对资金流动整个环节实行动态跟踪管理，提高资金使用效率，防止专款被挪用纤细的发生;最后做好应收账款的催收工作，减少应付款比例，提高货款回笼速度。做好存货管理，降低存货比例。采用上述方法来优化资金构成，提高闲置资金使用率，做到资金的合理分配、周转速度的提升、筹资成本的降低。 (2) 严格控制、节约费用开支对于可控成本要严格控制，尽可能地减少费用支出，比如差旅费、材料费等。企业要宣传勤俭办厂理念，避免铺张浪费，尽可能地减少生产成本，严格控制期间成本，缩减非生产成本。 (3) 做好税务管理工作，降低税务风险成本。
（六）日常管理成本的控制
(1) 利用无线网络技术降低企业管理成本;利用OA平台实现无纸化办公; (2) 建立严格的费用报销制度，促使经费支出; (3) 建立健全内部管理制度，促降办公费。
四、结语
企业降低成本、提高效率是企业一个永恒的话题。企业要如何彻底管住不断增高的成本，增强企业的竞争力，需要我们企业的管理者转变观念，走出“头痛医头”的片面管理模式。
汽车物流的全面革新 篇2
汽车物流是集现代运输、仓储、保管、搬运、包装、产品流通及物流信息于一体的综合性管理,是沟通原料供应商、生产商、批发商、零件商、物流公司及最终用户的桥梁,更是实现汽车从生产到消费各个流通环节的有机结合,堪称复杂与专业并存的一种物流业态。目前,我国汽车市场竞争加剧,生产成本上涨,产品价格不断下降,企业利润变薄。汽车生产企业为应对竞争,在转变生产模式的同时,也必然要求汽车物流模式改变。
当前汽车生产企业的生产模式主要由市场预测和现有库存来决定,即采用的是备库生产模式,这种模式不但消耗了汽车厂家的流动资金,同时也增加了产品因过时而不能满足市场需要的风险。而且越来越丰富的汽车产品供应引起了越来越激烈的市场竞争,同时也促进了客户需求的多样化和个性化。内部和外部的驱动因素要求汽车厂家按照顾客订单安排生产, 实现大规模订制生产模式。这种模式通过对客户需求的快速响应,不仅有利于降低市场需求的不确定性、压缩供应链库存,更可以通过供应链整体过程成本的降低,提高客户的忠诚度,最终提高企业在市场上的竞争力。
控制项目成本全面精细策划 篇3
一、科学决策, 获得项目
由于市场竞争日益激烈, 各单位为获得更多的市场份额, 不断提高自己的管理水平, 对获得项目都以较低的价格进行竞争, 比质量, 比服务。作为施工企业, 从信息的跟踪直到收到招标文件的整个过程, 是分析、决策阶段, 科学决策是决定一个企业能否适应市场、获取市场份额的头等大事, 也是衡量各级管理人员水平的试金石。同样的市场, 同样的环境, 不同的决策, 会给企业带来不同的命运。因此主要是依靠科学合理的管理和竞标, 决策前深人实际调查研究, 认真进行可行性分析, 决策中集思广益, 分析深透, 对市场可能出现的风险及企业承担风险的能力要有充分的思想估计, 把风险降低在可控范围之内。同时, 建立起谁决策谁负责的责任追究制度, 确保决策不失误或少失误。可以说这是成本控制的源头, 否则决策失误, 成本控制也就无从谈起。
公司在投标山东北临邑某石化厂时, 考虑业主是地方企业, 费用较低, 计划使用联营队伍降低成本, 因此在合理的价格上中标, 而通过成本策划和控制, 达到了盈利的目的;而在山东淄博某石化厂投标时, 由于业主更注重质量和现场文明施工, 费用在其次, 因此使用正式职工, 增派管理人员, 虽然成本增加了些, 但在后续的施工中, 由于现场工程进度提前, 质量优良, 赢得了业主的信任, 得以继续其他工程的施工。
二、编制成本策划
施工企业在获得工程开始, 经过施工到全部工程完工, 项目结算后解体, 整个过程都将影响成本的数额。精细成本策划正是紧紧围绕影响成本变化的各个环节, 从传统的事后整改向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核转变。
(一) 成本策划编制的方法
1.依据合同和施工图纸, 确定项目的规模, 根据项目的规模确定项目的管理基调。
2.工程开工前, 项目部首先集中经营、机具、供应、劳资等相关职能部门以施工图预算的工料分析资料为依据, 根据项目部实际情况预测主材费、人工费、机具费等各项直接费用;其次由项目部施工调度、经营、财务、供应等部门共同测算其他直接费用;同时财务部门对间接费用进行测算。各部门测算工作完成后, 由财务部门把所有测算材料进行汇总整理, 对各项成本预测的结果经过认真复核和分析研究, 综合平衡后上报项目经理审阅。
3.项目部根据合同造价、施工图和招标文件中的工程量清单, 以施工组织设计和施工方案及管理措施为依据, 结合施工地物价标准和本单位管理水平、消耗定额、作业效率等, 在参照相应劳动定额和类似工程项目的历史成本资料的基础上, 对工程项目成本、费用等进行全面的预测, 编制项目目标成本计划。
4.对于预测成本高于目标成本的, 对预测进行全面分析审核, 进一步压缩预测。成本预测结果和目标成本一致的, 在成本预测的基础上确定项目成本计划。成本计划可分为总体计划和单项计划, 并按照权责利相结合的原则, 具体落实到责任部门和责任人。
(二) 成本策划编制的内容
1.工程直接成本的策划。
(1) 人工成本策划。根据项目部测算的工资总额控制目标, 编制劳动力使用计划, 将工资总额控制目标按单位工程分解为子目标。控制工资总额使用的全过程, 及时掌握各项子目标的工资使用情况, 在施工中以分项工程承包为主, 按劳分配, 多劳多得, 使有限的工资基金得到最大的效益。简化管理部门, 由于质量部门和技术都与施工紧密相连, 因此将工程部、队部和质量部合并为施工部, 减少人员重叠。例如对北临沂的工程, 由于项目较小, 将项目的机构精简, 减少管理费用, 由公司原来组织的六部两室改为三部一室, 减少了不必要的人员, 并由于机构精简而提高了人员的沟通效率。加强民工的管理工作, 严格控制使用数量, 内部培训以提高劳动效率。 (2) 材料成本策划。项目部成立采购小组, 经营部提供材料预算单价, 做好招标采购文件和材料比价工作, 供应部负责招标采购、保管、发放工作, 有过程记录和见证资料, 做到货比三家, 材料分批购置。辅材的采购、发放要有工程部计算的各个工程的使用量, 使用量明确在限额领料卡或单线图上。施工队填写焊材使用申请表, 并严格按使用申请表的数量领取。工机具建立台账, 台账中注明该工具的购置日期、原值、重置价值等内容, 及时反馈财务部。砂轮机的使用严格执行以旧换新的方法。周转材料 (包括架杆、跳板、道木、扣件等) :其使用采取使用费包干, 供应部对进人现场的周转材料做出明显标志, 并将周转材料价值等信息及时反馈给财务部。“三气”按照交空瓶, 领满瓶的原则。供应部保证气瓶的充装量, 随时抽检, 回瓶复检。作业单位使用不完不得领用满瓶。三气瓶进入施工现场, 严格按照保卫与施工队责任分工, 按照谁领用谁管理的原则, 工程结束所领用气瓶完好不丢失退还供应科, 丢失赔偿。施工余料及时回收, 保证材料的再利用, 对不可使用的废料由项目部统一处理。加强现场保安措施, 由于各项目都存在丢失材料现象, 在齐鲁项目部采取了在门卫增加摄像头, 增加社会保安的措施, 表面上是成本增加了, 实际由于有效管理, 较前期的几个项目丢失材料费用相比还是节省的。 (3) 工程施工机械成本策划。无论是外部租用车辆还是项目部自有车辆都编制详细的用车计划, 由车队与用车单位在现场实施, 根据计划测算成本, 在成本范围内进行调整。项目部对机械费按照工程以及现场实际情况核定机械费控制额, 作为项目部控制机械费用的依据。 (4) 对施工队成本策划。按照项目部劳动力使用计划, 严格控制进出现场施工人员。推广承包责任制, 提高职工的工作积极性和工作效率, 降低成本, 增加收益。周转材料由施工队统一管理, 费用包干使用, 结余归己。工机具项目部给施工队提取物品重置值价的10%作为维修、保养、赔偿等费用, 由财务部单独设立考核账户, 一年内或一个项目结束考核后兑现。剩余部分作为奖励, 造表支付给使用人。焊接材料按项目部核定量为准, 用量在士5%范围之内为正常用量范围, 超过的材料自行承担, 材料剩余按照节约材料费核定比例奖励给节约人。 (5) HSE成本策划。针对现场实际施工区域, 制定现场、办公区和生活区的文明施工规划, 形成整洁的施工办公环境, 减少因环境污染的处罚, 同时也是安全的保障;制定现场文明施工奖惩办法, 依据现场区域分工, 相应人员管理所负责的区域文明施工, 定期检查;脚手架的使用, 优化施工方案, 考虑后序工作的内容, 减少脚手架的使用量和拆装次数。 (6) 措施费成本策划。机械进出场费用以及二次搬用等,
2.工程间接费用的策划。
一是加强行政后勤保障;二是加强车辆管理。
三、建立成本管理体系, 强化制度管理
(一) 建立成本费用目标管理体系, 明确责任
1.工程项目开工前或工程初期, 财务部门把成本预测分析上报公司, 经公司分析审核后, 给项目部制定目标成本和上缴利润额。
2.施工成本管理按程序进行, 一般的程序从成本预测开始, 经编制成本计划、实施成本控制措施、进行成本控制和分析, 直到成本核算的分析为止。
3.建立成本费用目标管理体系, 从盈亏平衡点, 倒推成本费用, 测算出施工成本及期间费用的控制指标, 然后层层细化分解, 落实到各个部门和人员, 建立全员、全过程的成本费用目标管理体系, 并且各项成本费用指标是滚动的, 要随着项目部和市场不同时期的具体情况不断更新, 以适应市场变化。
(二) 建立项目成本目标责任制, 强化直接费用管理
1.项目部成本计划编制工作完成后, 上报公司财务和资产管理部审核, 项目部将公司批复后的目标成本建立以项目经理为中心的成本管理体系, 按内部各岗位和作业层进行目标分解, 明确各部门和各管理人、作业层的成本责任、权限和相互关系。
2.项目部建立以施工队及有关专业部门为主的成本责任中心, 各责任人对本单位承包的责任成本全权负责。责任成本的执行, 原则上不得调整和改动。项目部根据各责任中心费用支出计划制定月度财务收支计划制度, 以用款计划控制各部门成本费用支出。
3.开工前认真进行经营策划、分析合同风险因素、制定风险防范措施、制定目标成本, 并将目标成本分级落实。同时, 通过财务预算、经济活动分析会及报告期的考核来强化过程控制, 以过程目标成本的实现来确保整体目标成本的实现。
4.项目部根据施工进度安排人员动迁, 制定合理用工计划, 严格执行招标采购和材料的定额使用控制管理。根据施工方案, 合理调配使用施工机械, 提高施工机械使用效率;按照公司各项制度, 严格间接费用开支审批手续;重点控制各项直接费用和间接费用支出。
(三) 加强项目的合同管理
1.项目在实施过程中要签订各种各样的合同, 涉及面广, 合同签约方的身份也很复杂, 稍有不慎, 就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本, 因此, 必须加强合同的管理。
2.合同管理主要把握以下几点:一是印章管理, 落实专人保管, 使用登记。二是合同归口管理, 要建立合同审核会签制。重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅。所有合同均应建立台账, 统一保管。三是尽可能使用统一格式合同, 如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同, 以确保合同条款的严密性和合法性, 起到保护自己的作用。
(四) 成本分析
项目部财务按月 (最长按季度) 汇总各参战单位劳动生产率、人均工资、成本费用分析比较, 分析内容有以下几项:一是收入完成情况:当月及累计数与预算、上年度实际进行对比分析。二是成本完成情况:分人工费、主材费、辅材费、机械使用费、间接费用等因素进行分析, 并与预算逐项核实。三是工资总额及职工收人:当月及累计发生额、人均工资、人均收人, 工资总额是否超过公司下达的预控指标以及原因分析。四是当月及累计货币资金流量分析。
(五) 考核
工程项目完工后, 项目部组织相关部门编写计划成本执行情况的评价报告和成本管理总结, 对工程施工、成本控制管理、产值及劳动生产率等内容进行总结, 找出管理中存在的缺漏, 总结管理中的先进经验, 进一步提高项目部成本管理水平。然后由项目部成本费用控制考核领导小组, 对各部门的费用指标落实情况进行考核, 对执行好的单位实行奖励。
(六) 严格执行奖惩制度, 强化激励约束