国企全面成本管理

国企全面成本管理（精选10篇）

国企全面成本管理 篇1

摘要：随着社会经济的不断发展和市场经济体制改革的不断深化,全面推进了大型国企全面预算管理及资金管理改革。在当前的市场经济条件下,激烈的竞争使国企风险意识提高,而且加强了财务管理、合理利用资金。本文将对目前国内大型国有企业预算管理以及资金集中管理过程中存在的问题进行分析,并在此基础上就如何进行管理,谈一下个人的观点和认识,仅供参考。

关键词：大型国有企业,全面预算,资金管理,结合

在市场经济环境下,一个企业的财务管理问题是多方面的,有可能是缺少流动资金,有可能是无法筹集到持续发展的资金,还有可能是无法控制开支、库存和应收帐款等,这其中任何一项哪怕出现短暂的失衡都会造成致命的后果。而这些都是资金管理问题,目前资金已成为企业最重要的资源。资金的全面预算管理更是企业的核心部分。

一、大型国企全面预算管理以及资金集中管理问题分析

据调查发现,部分大型国企通过财务管理模式改革,不断加大资金投入和管理力度;大多数企业资金管理遵循集中统一管理、收支两条线原则;同时建立全面预算管理制度,通过实施预算管理,实现对各二级单位的资金的调控。资金的预算必须基于实际业务预算,由资金收支业务部门进行统一预算,经过逐级的的审核和审批后实施,从而实现对企业资金应用额、方向等管理透明化,以此来提高企业资金有效利用率,减少过程中资金浪费或者非法挪用资金等损失及风险。实践中,二者的结合效果不佳,导致全面预算管理不到位,出现以下问题与不足。

(一)预算编制相对落后

在当前市场经济体制条件下,大型国企进行预算编制过程中,依然沿用着传统的模式和方法,仅通过收集到的业绩数据进行整合与分析,缺乏切实可行性,而且难以成功对接。对社会经济发展现状,社会和市场需求,缺乏科学合理的评估以及预判,加之市场依据缺乏,部分大型国企在生产管理过程中无法优化调整,以致于大型国企生产与实际相脱离,而且造成了严重的资源浪费,影响了国企市场竞争力,甚至其生存和发展。

(二)执行乏力

对于国企财务预算管理而言,其程序非常的复杂,而且工作量比较大、任务繁重,加之涉及面非常的广,采用传统的管理模式无法实现管理之目的。比如,实践中存在着一些漏洞和弊端,中饱私囊、预算机制修正以及财务管理漏洞问题频发。从实践来看,大型国企预算部门没有统一的预算标准,以致于预算与实际数额之间出现了严重的偏差;同时,领导层对财务预算管理工作缺乏重视,加之审核不严格、不规范,以致于财务管理出现了严重的漏洞,甚至形式化。虽然在国企财务预算过程中进行了严格的管控,但是执行却非常的乏力,难以发挥其作用。

(三)考核机制有待健全和完善

从整体上来看,虽然多数大型国企已经制定了有效的财务管理机制,但是部分企业依然缺乏预算机制,而且管理手段以及考核标准和要求难见成效。此外,虽然大型国有企业的上层部门加强了预算意识,但是其内部考核依然仅停留在业绩和盈利考核等方面,以致于下属部门、企业或者公司对预算管理缺乏重视,一味地追求盈利、业绩等,预算机制难以有效的落实到实处,考核机制不健全、难以发挥作用。

二、大型国企全面预算管理与资金集中管理结合的有效措施

基于以上对大型国有企业预算和资金管理过程中存在的问题分析,笔者认为应当将二者结合起来加强管理,只有这样才能实现财务管理之目的。具体而言,可从以下几个方面着手:

(一)建立科学完善的预算管理机制

以某大型国有企业为例,其预算管理机制比较落后,而且预算编制呈现出形式化现象,严重影响了企业资金的集中管理。从本质上来讲,这违背了资金集中控制的目标。国企通过资金集中控制“中心”,进行全面预算管控,建立科学完善的预算管理机制。

第一,完善和健全按期上报以及逐级预算审批机制。二级单位结合上级下达的预算目标进行年度预算编制,而且还要进行逐级上报与审批。在此过程中,大型国企应当将经审批的预算下达给下属企业,而且二级单位还要将审批以后的预算进行细化,可以分成季度以及月度预算,其中月度预算不能累计超出年度预算标准。同时,二级单位还应当结合实际情况,将各月份编制的下一月份预算方案上报,由财务公司审查和汇总。在此过程中,根据项目进行分级处理。首先,抵消同级交易;其次,对于外部企业发生的资金结算预算进行汇总;最终,同属集团各管理层成员,单列处收付预算。

第二,将预算系统密切结合财务业务系统,及时更新数据。企业财务资金支付是全部二级单位进行日常结算的重要平台,同时也是财务部门的业务核心系统。在结算过程中,应当先优选资金预算;结算以后,系统就会将结算新型数据对比资金预算进行优选处理。对于预算系统而言,其基于实际收付更新预算额度;同时,支付系统根据计划方案,将子公司、分公司账户透支额细分成科目,而且成员单在科目下进行付款,一旦超过了预算额度,则超出部分就要终止支付。

(二)加大监督管理力度

大型国企规模较之于普通企业要大,而且结构也非常的复杂,对其进行革新难度非常的大。针对这一问题,笔者认为应当不断加大监督管理力度,尤其是预算管理部门应当对预算专员加强业务培养和工作监管,提高领导层、上层部门的全面预算管理意识和能力。同时,财务部门应当强化预算标准及其落实管理的统一化,确保企业资金利用透明、高效。就支出资金而言,应当进行及时的跟踪调查,并在此基础上做好支出资金监管工作,保证资金利用以及流动方向与预算目标一致,这有利于提高支出资金应用的安全可靠性。同时,国企还应当建立监管机制,并在此基础上制定科学合理的财管制度,确保预算机制能够科学合理运行。

(三)强化全面预算考核

大型国有企业建立考核机制,既是强化国企员工执行力、激发他们积极主动性的有效手段,同时也是构建完善财务管理预算机制的重要考核方法,对于全面推进财管预算制度的实施,具有非常重要的作用。通过不断加强财管预算管理以及奖励机制实施,对企业现有的资金进行合理应用和控制,奖励预算目标比较明确的部门或者下属企业;管理混乱、制度落实效果差的企业,应当进行惩处。通过该种方式,来有效激发大型国有企业部门和员工积极性,确保财务预算管理机制能够得以有效的实施。实践中,还要对资金预算的实际执行情况加强考核,在此过程中应当将绩效管理工作有效地应用在预算管理实践之中,大型国企部门以及相关人员在个人负责编制以及执行的任务实施时,积极主动性是关键;从实践来看,员工没有工作积极主动性,就会严重影响企业全面预算管理整体效果。对于大型国企及其下属企业而言,预算执行过程中采用的是可用余额预算、执行比例以及编报准确率等参数衡量,依赖这些参数对下属企业进行严格考核。需要注意的是,考核指标一定要符合实际情况,针对生产经营过程中的各子公司、部门具体职能,对考核指标进行细化,明确奖惩,使考核机制更具实效。同时,还应当实施责任制,划分权责、明确责任,并且进行定期考察执行效果,结合考核结果进行适当的优化调整。预算差额较大者,本年度预算管理人员应当受到惩罚;预算执行效果较好者,年末对责任人进行适当的奖励,以此来调动和激发员工的工作积极性和热情。

三、结束语

总而言之,随着国家经济快速发展,大型国企在市场经济条件下得以有效发展,随着规模的扩大,企业资金实力也不断的增强,然无论是预算管理还是资金集中管理水平都有待提高。全面预算管理和资金集中管理的有机结合,有利于保障企业资金高效合理利用,应当加强重视。

参考文献

[1]李力涛.全面预算管理在企业财务中的运用[J].中小企业管理与科技,2015(13).

[2]王超.探析财务公司资金集中管理职能完善对策[J].财经界,2015(11).

[3]石利宗.试论国有企业预算管理存在的问题与措施[J].中国外贸,2014(02).

国企集团全面预算运行体系初探 篇2

【关键词】国企集团；全面预算；运行体系

全面预算制度是我国在市场经济环境下的又一重要举措，在过去我国的虽然也有预算制度但是从某种程度上来讲这种预算制度只是一种束之高阁的概念而已，机关单位对预算也许还有些重视，国企却对之嗤之以鼻认为那不过是一种形式而已。这使得在过去国营企业的花费出现了许多乱象，许多费用项目严重超标而又有一些项目却是分文未动，这种乱象给国营企业带来了严重的损失对于国家来说也是一种极大的浪费。全面预算制度很好地解决了这一问题，真正的做到了“专款专用”预算之外不能动一分一毫，这种预算制度使得国家能够更好地管理国营企业从而从中取得利润福利社会。本文将从全面预算制度的优点与存在的问题入手为大家分析全面预算制度的优越性和改进的可能。

一、全面预算运行体系的含义

全面预算体系是我国借鉴国外的预算制度而引进的一种比原本的预算制度更加全面且管理更严格更容易操控的预算运行体系。全面预算制体系是一个集合概念其中包括了对预算主体、预算周期、预算指标等要素。它区别于以往的简单预算，其每一项预算都要精确到一定程度甚至是办公室一年用多少纸张和碳素笔，后勤部门一年要用多少食用油和煤气，这些细节的预算都在全面预算运行体系的那个中得以体现。

二、全面预算运行体系的优点

全面预算体系有着以往预算体系所不具备的许多优点，这些优点也是我国之所以决定引进这种外来预算体系来抑制我国目前预算体系中所出现的各种乱象。全面预算运行体系的优点主要有以下几点：

1.全面预算运行体系比以往预算体系更加精准

全面预算运行体系由于其十分细化，大到楼房建设小到办公座椅都会在全面预算运行体系中得到相应的体现。全面预算体系中有着许多详细科目，每一个科目都是经过专家研究才设置出来的，国企只需要按照要求去填制相关的预算数字就能够十分精准地展现出企业预期的费用情况，从而杜绝了在真正经营活动中出现预估错误导致经营不善入不敷出最后资金链出现问题影响到整个企业的正常运行。

2.全面预算运行体系能更好地抑制浪费现象

全面预算运行体系由于其更具有具体化的优点，使得企业每一项花费都有据可依，对于每一项花费的具体制定也使得以往那种“天价灯”、“天价表”的现象得到遏制，转款必须专用不能挪作他用，使得企业运行期间的各种花费更加规范化、合理化。不仅如此，以往的预算制度很多原本属于两种类型的花费会被列入到一类中，这使得部分财务管理者有机可乘模糊花销的概念，最终“移花接木”造成了大量的浪费现象。

3.全面预算运行体系更加透明化

比起以往的预算制度，全面预算制度更加透明化，无论是对预算主体、预算周期、预算指标都做了较为详细的规定并且还规定了这些预算信息要被完全的公开化、透明化，这使得以前国企中存在的“暗箱操作”的现象得到抑制。

三、国有企业全面预算管理存在的问题

1.预算管理与国有企业战略目标结合存在欠缺

目前，大部分实施全面预算的国有企业，都是为了预算而预算，但预算远跟不上与国有企业的战略发展，国有企业预算没有正确的战略指导。因此，造成国有企业只重视短期行为而忽视长期目标，使他们之间不相适应，预算编制没有衔接性，各时期的预算就不能帮助国有企业实现长远发展目标，更不能够提升其核心竞争力和自身价值；反过来，如果国有企业战略没有全面预算作为支撑，就变成了不具操作性的空洞。

2.预算编制内容不全

预算编制内容不全也是我国国有企业推行预算管理过程中普遍存在的一个问题。销售预算是国有企业实施预算管理的一个典型的预算不全现象，因此，没有好的预算编制内容，就不能调动职工的积极性，他们内在的潜力也发挥不出来，影响企业的正常发展。我们也应该看到，预算编制内容不全是一个世界性的难题，由于我国国有企业制度建设的不完善，使之更加的突出，带来的危害也更大。

四、解决国有企业全面预算管理问题的策略

1.确立预算管理目标与企业战略相结合

从形式上看， 预算目标是全面预算管理体系中的第一要素，由多个单项预算组成的责任指标体系，也是预算目标重要表现。但从本质上说，企业战略目标是由预算目标体现的，预算管理是对未来的战略管理，一定时期内的预算管理是企业实现长期发展战略的基石。

2.目标的导向性

传统的预算控制系统实质就是以目标利润为导向，尽管在一定程度上能够反映国有企业的经济效益，但是以目标利润为导向存在许多问题，如导致短期行为等。因此，正确的做法应该是以资本增值或企业价值的最大化为导向，充分反映国有企业的战略。

五、结束语

总而言之，全面预算运行体系的应用是我国预算领域的一件大事，并且也绝对是一件好事，尽管这其中还有着许多问题需要解决，有些困难需要克服，但是坚定地贯彻全面预算运行体系的方针是绝对不能动摇的，其起到的良好作用也应当给予肯定。国企也应当清楚的认识到全面预算运行体系的重要性，绝不能让全面运行体系流于形式，成为吉祥物一般的存在。

参考文献：

[1]王斌.企业预算管理及其模式[J].会计研究，2009 （11）.

国企全面成本管理 篇3

LN集团于90年代初期转制组建, 经营领域涵盖现代零售、生化制药、房地产、文化传媒等, 是一家多元化企业集团。随着企业集团规模不断壮大, 原有较粗放的管控方式已不能适应管理的需要, LN集团为实现管控水平的提升, 积极探索实行资金集中管理和推行全面预算管理。2012年, 集团成立了财务公司, 规定成员单位必须在财务公司开立账户, 实行收支两条线的管理, 每天收入资金及时上划到财务公司的账户, 大额资金的支付必须按照事前的预算在财务公司开立的结算账户进行。通过对资金流量与资金流向有效管控, 使预算执行的准确度大大提高。同时, 集团借助财务公司, 将成员单位的资金统一集中到集团内部, 进行统筹、管理、运作, 根据实际需求在各成员企业间调配资金, 提高了资金运用的效率, 降低了集团财务费用。LN集团以全面预算管理作为管控基础, 以资金集中管理为控制目标, 将企业的全面预算管理与资金集中管理有机结合起来, 提升了集团抗风险能力, 使资金管理更加高效。

但是, 由于该集团的全面预算管理刚刚实行, 预算管理经验相对不足, 在预算执行中存在的问题较多, 如尚未建立规范的预算制度, 预算管理标准化程度低, 预算口径、方法不一, 预算项目设置不够细化, 操作缺乏依据。预算编制松弛, 成员单位经营领域范围广, 经营情况各不相同, 管理层的信息不对称, 集团公司难以对成员企业上报的预算计划逐一审查, 很可能出现“高估冒算”的现象, 即下属企业多报预算费用, 低估预计业务量, 使集团企业的预算编制流于形式。“高估冒算”进而带来的是“合规浪费”, 使预算的控制作用弱化。这些都造成了资金普遍的浪费, 钳制了资金集中管理目标的实现。很多大型国企都面临着相同的问题, 全面预算管理存在以下不足, 影响了资金集中管理作用的发挥。

(一) 预算编制墨守陈规, 存在缺陷

部分国有企业在进行预算编制时, 多依据以前年度的数据资料, 预算编制仅限于编制模式的程式化和财务数据的严密性, 缺乏与当年经营计划的支持和衔接。部分国有企业对外部经济环境和市场变化预判不足, 不能根据自身的生产经营情况进行灵活的调整, 导致企业最后制定的预算目标脱离实际, 甚至缺乏合理性, 预算结果失去参考意义, 对企业运营起不到指导性的作用。在预算内容上, 存在对经营预算重视有余, 对资金预算重视不够, 特别是一些处在转型改革过程中的国企, 其业务调整及兼并重组业务涉及资金量较大, 重大项目资金安排不到位, 将直接影响企业资金链安全。

(二) 预算执行力度不足, 流于形式

预算的执行涉及到多方面的工作及多部门的配合, 是一项系统性的工作。预算管理要求预算管理部门定期将预算的执行情况汇总成书面分析报告, 对预算数额与实际数额之间的偏差深入分析, 找出问题原因, 预算管理部门会同其他有关部门根据原因分析及时提出解决方案及措施并督促落实整改, 形成预算的闭环管理。但在预算实际执行过程中, 部分企业重预算轻执行, 预算事中控制作用不能充分发挥, 表现为预算差异分析不深入, 针对差异提出的落实不到位, 使预算执行流于形式。

(三) 预算考核管理制度不健全

部分国有企业虽然意识到预算管理的重要性, 对预算考核的重视程度却有所欠缺, 并没有建立起完善健全的预算考核制度。进行考核时, 简单地只将本期经营业绩与上期比较, 只关注业绩的纵向变化情况, 往往忽视预算数额与实际数额的比较, 造成下属单位对业绩重视有余而对预算工作关心不足。有限的预算考核仅仅针对成本利润等财务性指标, 对于市场占有率、客户满意度、关键设备运行、技术专利、品牌效应等内容则缺乏关注, 并且在对预算考核结果的落实上, 奖惩措施模糊不明, 落实不到位, 仅应付上级单位检查, 激励机制效力不足, 造成内部员工对预算管理工作没有积极性, 态度消极懈怠。

二、结合资金集中管理, 完善全面预算管理的对策

针对国内部分大型国企在全面预算管理中普遍存在的问题, 以LN集团为例, 总结借鉴国内外先进的管理经验, 在资金集中管理的同时, 提出以下一系列加强全面预算管理的应对策略。

(一) 构建科学完整的预算管理体系

LN集团存在的全面预算管理体系落后、预算编制流于形式等问题, 影响到资金集中管理的效果, 这也与资金集中管理的总体目标相违背。集团可以通过处于资金集中管理“中心”的财务公司实现预算全面管控, 构建起较为科学完整的预算管理体系。

1. 完善按期上报、逐级审批预算制度。

成员企业根据集团公司分解下达的预算目标编制年度预算, 年度预算需逐级上报审批, 集团公司将经过审批的预算逐级下达给成员企业, 成员企业将经过审批的预算细化为季度、月度预算, 月度预算累计不能超过年度预算。同时, 成员企业将每月编制的下月资金预算上报财务公司, 财务公司对资金预算进行审查并汇总。在汇总成员企业上报的预算时, 根据项目分级进行处理:抵消同一层级的内部交易, 转化为净内转金额;汇总合并与外部企业单位之间的资金结算预算, 成为总对外结算金额;同属集团内部的不同管理层级的成员单位之间, 收付预算单列出来。根据以上原则, 各级管理层审批后形成周期内集团总体资金计划。

2. 预算系统与集团财务公司业务系统结合, 实现数据交互与更新。

集团财务公司的资金支付系统是所有成员企业日常结算的平台, 也是财务公司的核心业务系统, 公司进行结算时, 同时要先进行资金预算选择。结算后, 系统将结算数据与资金预算系统实时对比处理, 预算系统根据实际收付情况更新可用预算额度。支付系统按照计划将各分公司、子公司账户透支额度进一步细分具体科目, 成员单位在具体科目下付款, 超出预算额度的部分终止支付, 并且, 资金结算时, 只能对预算项目中的交易对手 (即供应商或销售商) 进行支付。

(二) 强化资金管控, 加强内部控制和监督管理

大型国有企业下属公司与管理层级较多, 外部融资由集团公司统一与银行总部洽谈授信额度, 集团公司按各成员企业的融资需求在额度内进行分配, 并通过财务公司账户按预算进度支付使用。成员企业不得私自从外部融资, 有资金需求时, 向财务公司提出融资报告, 由财务公司提供内部贷款, 或安排使用授信贷款。对于大额的资金支付, 不仅要加强事前预算支出的控制, 也应强化事后监督, 从预算项目、金额及预算编制是否合理开始追踪审查, 跟踪资金的支付使用情况。完善内部控制, 分离不相容职务, 加强业务审查和审批, 一项业务要经过至少两个独立的部门或人员审查, 有两个以上的岗位人员多环节监督。成员企业要定期分析预算执行情况并上报, 预算管理部门对预算执行情况进行分析汇总, 了解预算执行的变动原因并及时采取应对措施。

将资金内控制度与监督管理制度落实到位, 随时掌握资金的实际流向, 加大了预算的执行力度, 保证资金集中管理工作能够安全、高效、稳定地开展。

(三) 严肃资金预算执行考核, 将绩效管理应用到预算管理系统中

国有企业部门人员在进行自己负责的预算编制和执行工作时, 经常存在缺乏积极性与主动性的现象, 影响了预算管理工作的总体效果。集团及成员企业的预算执行情况用预算可用余额、预算执行比例、预算编报准确率等数据进行衡量, 以这些数据为依据参考对成员单位进行考核。考核指标应符合实际, 针对经营不同项目的子公司及不同部门的职能, 制定相应的考核指标, 明确奖惩措施。实行预算管理责任制, 明确划分权责, 定期考察预算执行的情况, 及时作出调整。对预算与实际数额差别较大的, 年末对相关预算管理人员进行惩罚, 反之, 预算执行情况好的, 年末对相关人员进行奖励, 落实考核中的奖惩机制, 充分调动起员工的积极性。

三、结束语

实行资金集中管理是大型国企从传统资金管理向现代资金管理发展的必然趋势, 建立科学完善的全面预算管理体系是实施资金管控的基础。随着国有企业在改革过程中不断探索和发展, 越来越健全的全面预算管理体系将被搭建起来, 资金集中管理的作用也将更加有效的发挥, 有利于国有企业高效、安全地利用资金, 促进企业健康发展。

参考文献

[1]石利宗.试论国有企业预算管理存在的问题与措施[J].中国外贸, 2014 (02) .

[2]王永伟.企业集团资金集中管理问题探讨[D].山东财经大学, 2013.

[3]毛国青.探讨国企全面预算管理[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2011 (01) .

国企全面成本管理 篇4

坚持党对国有企业的领导。是党的事业的必须，也是国有企业生存发展之必须。从经济上讲，政党执政是上层建筑的范畴，而经济基础决定上层建筑。保证和进一步巩固党的执政地位，必须具备牢固的经济基础。从现实需要讲，以前，我们党革命靠枪杆子和笔杆子，在建设中国特色社会主义的伟大事业中，除了继续需要枪杆子和笔杆子，还必须增加、增强国有经济这支支撑力量。而国有企业是国有经济的核心和主体，是党和国家事业更大量、更经常、更基础的经济支撑力量。所以，党和国家必须有国有企业，必须领导国有企业，必须将国有企业打造成不可或缺的重要支撑力量。

国有企业坚持和实施党的领导，就是要“把方向、管大局、保落实”。党章总纲明确指出：党的领导主要是政治、思想和组织的领导。总书记指出：“党对国有企业的领导是政治领导、思想领导、组织领导的有机统一，放弃或忽视其中任何一点，都不可能实现党的领導。国有企业党组织领导核心和政治核心作用，归结到一点，就是把方向、管大局、保落实。”总书记对这三句话、九个字有进一步详细的阐述。具体到国有企业工作，我认为至少应体现到如下三个方面：一是国有企业的使命定位必须与中央的要求一致，在定位上体现党的要求，比如应该是“国家队”、是“大国重器”；二是业务选择上必须是处在国家安全、国民经济命脉，是产业链的关键环节；三是经营能力上必须在国有资产保值增值基础上，具备较强的市场竞争能力乃至国际竞争能力；四是国有企业必须是社会主义核心价值观积极的践行者、示范者，是社会主义先进文化的表现者。

搞好国有企业，必须坚持党的领导和党的建设的有机统一。坚持党对国有企业的领导这一原则，必须同时加强党的建设。党的建设本质上是党的领导能力建设，为什么现在群众反映有些地方党建与企业生产经营活动成了两张皮，党建被边缘化，一个重要的原因是这些地方的党建为“党建”而党建，是形式主义的党建。习总书记讲，“坚持党的领导，加强党的建设，是我国国有企业的光荣传统”，“是国有企业的根和魂”。归结到一点，就是“把方向、管大局、保落实”。可见党的领导和党的建设，既相互关联，又有所区别。从工作角度看，党的建设是手段，是方法，是基础，实现党的领导是目标、目的。

党的领导与公司法人治理的有机统一，是国有企业的独特优势。

一是党对国有企业领导的目的与国有企业公司治理的目的，必须是一致的。只有目标一致才可能有机统一，只有价值取向一致才可能有机统一。

二是必须有制度的规定和约束，才能实现有机统一。习总书记要求把“坚持党的领导、加强党的建设”写入公司章程，把“党的领导融入公司治理各个环节，把企业党组织内嵌到公司治理结构之中，明确和落实党组织在公司法人治理结构中的法定地位，做到组织落实、干部到位、职责明确、监督严格，不能搞成摆设。”这是对国有企业落实党的领导、加强党的建设的制度保证。

三是有机统一必须落实在“人”身上，特别是企业领导者，尤其是一把手。毋容置疑，人是企业运行的主体，领导人特别是一把手是企业运行的核心。所以，推进党对国有企业的领导与公司法人治理有机统一，重要措施就是董事长、党组织书记一肩挑，其他党员领导干部实行“一岗双责”。

四是必须抓好企业思想文化建设。文化培基，思想引领，用马克思主义世界观、人生观、价值观教育国有企业党员干部，用社会主义核心价值观培育国有企业的职工群众。

只有把党的建设与改革发展有机统一起来，才能把国有企业打造成党和国家事业的大国重器。国企党建目的在于提升党对国企的领导力，保证党对国企领导的有效实施，实现党对国有企业有效领导。而有效与否的试金石，就是看国企的改革发展是否有效。

国有企业经营能力、科技能力、经营业绩、创新成果是基础、是根本；国有企业思想教育、文化建设是保证；国有企业的体制改革、机制创新是动力。所以，党建、改革、发展，这就是国有企业当前的三大任务，也是中国电科当前的三大任务。

抓好国有企业领导队伍建设，必须落实习近平总书记最新要求。全国国企党的建设工作会上，习近平总书记对国有企业领导人员提出了20字要求：“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁。”这是对国企各级党员领导干部的最新要求，也是新时期国企干部的新标准。

一是只有与党志同道合，才能做到对党忠诚。所以，国企党员领导干部必须把党和国家的事业作为人生的价值目标和行为本分，必须与以习近平同志为核心的党中央保持高度一致。

二是只有把党和国家的事业当作自己人生的使命责任，才能做到勇于创新。有了崇高的使命责任，就能产生伟大的担当精神，就能不畏艰难、勇于创造、勇于创新。

三是不善于学习、不具有相应的知识和才能，不可能治企有方。所以，企业经营管理知识、市场经济的相关知识、科研生产营销服务的专业知识，是治企有方的基础和前提。

四是要做到兴企有为，上要靠组织和领导，下要靠职工群众，还要靠班子的团结协作。仅凭个人的才能，不发挥上下左右的积极性和创造力，就不可能有大的作为。

五是人品是领导干部最重要的条件。靠权力不可能产生持续的凝聚力，不可能让企业干部职工产生自发的积极性和创造力。而清正廉洁是人品的重要基石，诚实守信是人品的重要基石，与人为善、作风民主是人品的重要基石，遵纪守法是人品的重要基石。

在改革发展新形势下，我们必须认真学习领会习总书记讲话精神，把党的要求记在心上，把党的建设做实做好，把企业的改革推向前进，尽心尽力完成党和国家交给我们的重点任务，只有这样，才能成为称职的、有作为的国企领导干部。

国企全面成本管理 篇5

在我国, 国有经济是我国经济的主力军, 掌握着国民经济的命脉, 关系国家经济的兴衰成败, 因此加强国有企业全面风险管理, 确保国有企业健康稳定发展对国家经济发展意义重大。2006年6月, 国资委发布了《中央企业全面风险管理指引》, 这是针对中央企业风险管理问题提出的首次技术性指导建议。随后, 又相继颁布了《企业内部控制标准体系征求意见稿》、《上市公司内部控制指引》、《关于2009年中央企业开展全面风险管理工作有关事项的通知》等, 以确保中央企业持续健康发展。

1 我国国有企业全面风险管理现状及问题分析

1.1 风险管理理念滞后

一是企业的风险管理活动具有临时性或间断性, 风险防范意识不强, 往往是风险出现了才进行管理, 结果总是亡羊补牢, 为时已晚;二是不能正确认识风险管理与业务发展的关系, 盲目恐惧, 回避风险。殊不知, 市场竞争日益激烈的今天, 新的发展机会往往伴随着前期的高风险, 一味地回避风险往往也容易错失良机;三是在企业发展过程中, 往往只顾眼前利益, 忽视企业长远利益, 仅仅谋求短期利润而忽视决策对企业未来发展的负面影响;四是多数企业缺乏对风险的定期审核和评估机制, 降低了企业对风险的敏感程度和反应速度, 从而降低了企业规避风险、应对风险的能力。

1.2 企业内部控制水平低下

国有企业的产权结构特征使其内部控制难以有效建立执行, 主要原因在于:第一, 经营者收入与经营成果不相关使得经营者没有动力建立健全内部控制制度;第二, 国有企业承担着更多的社会责任, 其发展状况无法单纯地用企业经营状况衡量, 这就为经营者提供了推卸责任的可乘之机, 使其没有压力建立严格的内控制度;第三, “终身制”的保障, 使得企业员工有恃无恐, 工作懒散, 企业内部奖惩制度徒有虚表, 不能得到真正实施, 严格的内控制度也难以贯彻落实。

1.3 专业风险管理人才缺乏

高素质的风险管理人才和先进的风险管理方法是企业健康稳定发展的必要条件。国有企业实施全面风险管理, 从制定到执行都需要一批较为专业的风险管理人才。而我国国有企业长期以来人员流动性较弱, 不具备完善的风险管理人员引进和培养机制, 专业风险管理人才非常缺乏。企业的全面风险管理是一项系统的、复杂的工程, 强调连续性、实时性的风险管理, 使用动态的、系统的方法对风险进行控制, 整个过程需要专业的风险管理人才和管理方法。缺少专业性的风险管理人才和技术方法限制了我国国有企业全面风险管理的实施。

1.4 组织机构不健全、风险管理机制不完善

首先, 风险管理机制的建设和运行都需要依赖于企业良好的法人治理结构。然而, 我国国有企业在改革过程中, 并没有建立起完善的现代企业制度, 公司治理结构仍存在一定程度的问题。从法律角度来说, 以公司制设立的企业 (含国有企业) 都应该遵循公司法, 建立股东会为最高权力机构的治理结构现实中, 国有企业往往并不存在这种现代化公司治理结构, 其高级管理人员的推荐和任免权均由上级组织人事部门行使, 造成股东会和董事会权力的悬空, 使其缺乏科学的公司治理功能及推动企业全面风险管理的动力和能力。另外, 从目前国有企业风险管理的实际运作来看, 企业风险管理职能较为分散。

2 加强国有企业全面风险管理必要性

2.1 规避重大风险事件的需要

自改革以来, 国有资本逐步向关乎国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中, 国有企业通过强强联合、优胜劣汰, 资产规模、营业收入、利润水平都有了大幅提升, 整体实力明显增强。国有企业在高速增长过程中, 尤其是投资、兼并、收购、整合等业务过程中, 容易发生重大风险事件。如三九集团、中航油新加坡公司、上海华源等一系列重大风险事件的发生, 说明企业重大风险事件的发生不是偶然的, 而是经营过程中日积月累的结果。2012年11月党的十八大报告就深化国有企业改革等主题作了深入阐述, 在深入改革过程中, 国有企业如何全面控制风险, 平稳完成转型, 避免重大风险事件的发生, 是国有企业管理者必须要思考的重要问题。

2.2 全面提升国有企业管理水平的需要

风险的监控、识别、评估及应对能力是衡量企业管理水平的重要标志。日益复杂的经济环境下, 传统的风险管理理念和方法已经不能适应现代风险管理的需求。全面风险管理可以有效地提高企业的风险管理水平。它所提倡的风险管理已不仅仅是一个事件或情形, 而是渗透到企业日常经营管理中的一系列行为, 贯穿企业生产经营的全部过程;全面风险管理也不仅仅是分业务、分部门、分层次的管理, 而是以组合的观点来看待, 并在决策层次上就开始进行风险的防范和管理;全面风险管理涉及到企业上至董事会下至普通员工各个层面的人。风险管理政策的制定、执行、评估等过程, 都需要全体企业员工认真参与, 建立起先进的企业风险管理文化。

2.3 参与全球竞争的需要

近年来, 国有企业为响应国家“走出去”战略, 对外扩张步伐明显加快。虽然国有企业的改革取得了明显成效, 但我们应该看到其与国外大公司在管理上的差距, 尤其是在风险管理方面。随着国有企业经营地域的扩大, 风险管理体系也必然要求涵盖企业的各个分支机构。这就要求国有企业在海外地区的风险管理中心与业务中心同步。海外风险管理中心应做好与国内风险管理体系的衔接和配合, 对风险进行识别、评估, 并对风险的扩散和传播进行评估和预警。加强国有企业全面风险管理可以确保国有企业“走出去”的过程中, 控制风险, 稳步扩张。

3 加强国有企业全面风险管理的路径选择

3.1 加强全面风险管理文化建设

建设良好的全面风险管理文化, 企业上下树立“风险无处不在、风险无时不在”, “严格防控纯粹风险、审慎处置机会风险”、“岗位风险管理责任重大”等风险管理意识, 并将其转化为具体的行动, 促进企业风险管理机制系统、规范、高效运行。

3.2 健全组织体系, 明确权责划分

规范董事会的运作, 遵循《公司法》规定, 由股东大会选举组成董事会, 在董事会和经理层之间建立真正的委托代理关系, 确保董事会切实履行企业风险管理总体目标、批准重大风险管理应对方案等重要职责;从制度、成员等方面确保监事会真正履行监督作用;建立和完善企业信息披露制度, 确保公司法人治理结构的透明;设立风险管理委员会, 确保企业风险管理专业化程度。

3.3 完善国有企业内部控制

建立健全国有企业内控授权制度、报告制度、批准制度、责任制度、审计检查制度、考核评价制度;建立高效的企业风险预警系统, 科学、合理、高效地对风险进行识别、预测和评估, 及时发布风险预警, 为国有企业风险管理决策提供有效依据。

3.4 引进和培养风险管理人才

全面风险管理过程中, 因风险管理的防范、识别和控制等涉及领域较广, 因此需要一批高层次复合型人才。企业要坚持以人为本, 培养和建立起一支风险管理人才队伍。并积极引进国内外优秀的专业人才, 充实企业风险管理人才力量。

参考文献

[1]王晓霞.国有企业风险管理审计的责任与目标构建[J].审计研究, 2010 (03) .

国企全面成本管理 篇6

关键词：全面预算管理,目标管理,国企改革

一、全面预算管理的概念及本质

1.全面预算管理的概念

全面预算管理是按照企业制定的战略规划、经营目标, 进行层层分解、下达给企业内部各个经济单位, 以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统。全面预算管理自始至终地将各个职能部门和责任单位的目标同企业的战略规划和经营目标相联系, 对经营活动全过程进行管控和考核。

2.全面预算管理的本质

全面预算管理本质上是目标管理理念和方法在公司经营管理中的实践。目标管理是以目标为导向, 以人为中心, 强调自我控制, 以成果为标准、而使组织和个人取得最佳绩效的现代管理里方法。全面预算管理通过自上而下和自上而下协调与沟通, 并以绩效合同确定的经营指标体系即为目标管理的目标体系;其全员参与方针和“权利共享前提下的分权”原则与目标管理中以人中心和“权、责、利”对等原则一致;其预算执行中的调整、控制及预测即是目标管理中组织及个人的自我评价与管控;其以预算指标完成情况为考核依据与目标成本管理的以结果导向一致。

全面预算管理是组织经营管理各方矛盾博弈的动态平衡系统, 既是矛盾斗争的平台, 也是矛盾相互转化的平台, 其通过矛盾群运动形成的合力推动组织发展, 实现组织整体目标的同时, 实现矛盾各方的独立目标。该动态平衡系统的效率不仅取决于其结构设计的合理性和机制运转的流畅性, 也取决于系统外部环境的可预见性和内驱力的永续性。

二、国企的特性

国有企业是国民经济稳定运行的基石, 为发挥其社会经济职能和确保个体经济效益, 国企有不同于其他经济组织的特性, 这些特性也是影响全面预算管理效率的内部环境因素。

1.国有企业经营目标和任务的特殊性

国企作为行政经济体, 其目标是满足全民的需要与其他成分所有者财富最大化。国企目标的特殊性决定了经营生产任务的特殊性, 其必须承担与国企效益相背离的社会职能。该部分职能的履行产生了大量的“外部性”, 导致国企部分成本支出无法弥补, 扭曲了社会化大生产运行。

2.产权结构单一

国家为实现国企在国民经济中的特殊职能必须保证国企全民所有制主导地位。在单一的主导产权结构下, 国有资产监督管理部门与国企生产经营联系过于松散, 导致某些管理手段流于形式。

3.人事制度行政化和终身制

作为代理国有资产运营的国企主要经营管理者通常是由国家行政委派, 导致与薪酬相关的激励和约束措施实质上无法在官僚化层级组织中得以实施。相比于企业长期发展来说, 经营管理层更关注政绩和局部稳定。作为国家雇员的国企员工的薪资也与其贡献无关, 他们更关注岗位所承载的隐性福利, 而对企业效益不甚关心, 况且其参与企业经营管理的路径不明朗。

4.多层级和多部门治理结构

国有企业的庞大官僚行政体系阻碍了传统企业治理结构运行机制, 在内部组织成本严重高于交易费用的前提下仍然选择扩大资源配置边界, 从横向和纵向上拓展冗余管理机构。管理机构的多层级和多部门导致委托代理的契约关系链条无效延展, 增加了道德风险、逆向选择及委托-代理关系的监督成本。

三、全面预算管理在国企实践中的问题

1.全面预算目标的非效益性

全面预算管理目标的设定基于国有企业的经营目标, 非效率导向的经营目标导致预算目标无法全面指标化, 所选择的量化指标也缺乏实质性约束, 非量化指标可操作性较大。此外, 预算目标设定缺乏有效的机制和制度安排, 导致其与企业实际相去甚远。

2.全面预算编制的博弈思维

国有企业的单一产权结构引起的所有者缺失, 不仅导致全面预算管理中的利益主体多元化, 且利益主体的独立利益诉求与企业经营目标的背离。在全面预算管理的目标体系形成过程中, 多方和多层次的博弈思维导致全面预算的资源配置效率低下, 全面预算管理的内在逻辑不一致。

3.全面预算执行的逆向逻辑

由于部门和层级的相对对立利益诉求, 导致在全面预算执行阶段形成局部的合谋性行为, 在决策和执行环节逆向选择较为严重。在预算目标的实质性约束失效和预算考核指标的形式主义作用下, 经营管理层更为注重职务福利和政治资本积累, 其各隶属职能体系和生产体系扭曲了全面预算管理。

4.全面预算奖奖惩机制软化

国有企业的人事制度行政化和终身制, 导致职工切身利益与企业经营目标联系不够紧密, 不仅如此, 在层级组织严格的官僚行政组织中, 职工不仅参与企业经营管理缺乏有效路径, 而且缺乏参与企业经营管理的动机。特殊的人事制度导致全面预算管理所构建的全员参与目标体系无法落地, 最终因为缺乏激励与约束制度保证, 而处于低效运行状态。

四、建议

1.创新国有资产管理形式

国家逐渐转变全面所有制的国有资产管理向国有资本管理转变, 关注国有资本保值增值而退出实体管理。国有企业产权的多元化淡化了国企性质, 摒弃了低效的社会功能, 使得企业的内在效率逻辑加强, 效益导向更为明确, 全面预算管理的目标更符合企业本质。

2.完善现代公司治理结构

现代公司治理结构是企业经营管理权力的科学制度安排, 完善的董事会制度、股东大会制度、监事会制度、经理人制度等为全面预算管理的运行提供了健全的制度保证, 为其目标体系的建立打造了公允的平台, 为其考核与激励和约束匹配建立了有效的联系机制。

3.改革国企人事管理制度

改革国企人事制度在于打破传统国企论资排辈, 磨灭活力的用人机制, 形成绩效导向的奖励与约束机制, 从而激发出创造力。在此基础上, 全面预算管理实现人力资源活力有效配置, 将个人目标与企业目标相匹配, 并建立两者内在的激励与制约的联系机制, 形成实现企业目标的合力。

五、结语

国企全面成本管理 篇7

一、进行大型国企经济责任审计全面性把握的重要性

经济责任审计强调对“人”的审计, 而不是传统审计中仅仅对“事“的审计, 国企领导人员作为被审计的对象, 是我国责任制、人员负责制的一种体现, 与此同时, 经济责任审计的结果也是对领导人员进行考察和奖惩的一个重要标准, 因此, 在进行经济责任审计时, 必须重点把握其审计的全面性, 进行客观、综合、全面的审计。

经济责任审计的核心是对领导人员的经济责任的界定, 必须全面地把握领导人员的工作, 这种综合性的要求是其他审计方式所不可比拟的。

二、对大型国企经济责任审计的全面性把握

( 一) 以法律法规为基础, 对经济责任审计全面性进行了解

《党政主要领导干部和国有企业领导人员经济责任审计规定》 ( 以下简称 《规定》) 明确了进行大型国企经济责任审计的基本内容, 在对其进行全面性把握时, 必须首先从我国的法律法规入手, 遵循法规的规定。

从我国现行法律法规中可以看出, 经济责任审计的全面性需要从时间范围、内容、审计对象等方面进行把握, 从时间范围上看, 审计时间包括领导干部的阶段性任期或任期的全部期间;内容方面包括企业经营发展的状态、财务收支的情况等;从审计对象来看, 不仅仅包括领导责任人员, 还包括相关的监督机构等干部。

由此可见, 对大型国企经济责任审计, 需要关注不同的方面, 以现有法律、法规为基础, 对其进行更深的了解, 才能更好地把握其全面性的要求。

( 二) 明确全面性审计的范围

在进行经济责任审计时, 需要明确进行全面性审计的范围, 在规定的范围内进行审计, 否则, 只会造成人力、物力和财力的浪费。

经济责任审计的范围应当限定在领导人员的经营管理职责内, 领导人员的经济管理职责主要从三个方面来入手:第一, 其管理的范围应当在其可控制的下属企业内;第二, 其管理的深度应当是包括其可以直接、间接管理的不同层级的企业;第三, 其经济管理职责包括其个人的主要职务、兼职内容等方面。对于其难以进行管理的下属企业, 不应当作为审计的范围, 更不应当作为考核该领导人员的标准。

( 三) 全面把握企业, 整体进行经济责任审计

全面把握企业, 首先要了解大型国企的发展战略规划及企业发展目标, 企业的长期、中期、短期发展规划都需要全面了解, 发展规划是进行审计的基础, 也是全面了解企业的前提。根据不同时期的发展规划, 了解企业的经营状况、利润负债等方面, 从大的方面进行经济责任审计, 再从领导人员自身的行为对其进行审计评价。

在对领导人员进行经济责任审计时, 需要针对不同的问题, 进行不同的评价。如对于同一家大型国企来说, 不同的项目所面临的风险、涉及的资金、相关的企业都不同, 在对负责的领导人员进行经济责任审计时, 必须结合不同项目的不同特点来进行, 实现对其整体、全面的审计。

( 四) 结合市场大环境进行审计

在全面把握大型国企自身的特点的基础上, 进行经济责任审计还需要结合我国市场的大环境来进行, 对于政策宽松的时期, 需要谨慎审计, 防止出现错漏、利用政策优势进行不正当的行为;对于政策严格的时期, 需要认真审计, 确保领导人员做的决策、制定的规划等符合我国政策要求。

在结合市场大环境时, 需要把握两个方面, 一个是同行业的同类企业, 结合同类企业的发展情况、发展形势等内容, 尤其是上市公司的情况;二是与自身不同年份之间进行比较, 跟踪了解不同年份在市场大环境中企业的表现, 并最终得出审计报告。

三、小结

进行大型国企经济责任审计, 首先需要把握相关的法律法规及政策, 在“十二五”规划中, 国家专门对经济责任审计进行了界定, 必须严格按照相关规定进行经济责任审计, 遵守法律法规。其次, 需要了解经济责任审计的范围, 在明确其范围的基础下, 对企业进行详细的了解, 对审计对象进行详细全面地审查, 以求得出更为客观的审计结果。最后, 经济责任审计离不开我国市场发展的大环境, 将企业放入到市场发展中, 进行综合性的比较, 才能确保其审计结果的全面性、综合性与客观性, 真正实现审计的目的。

摘要：大型国企是促进我国国民经济发展的中坚力量, 对其经济责任审计必须进行全面性地把握, 了解经济责任审计的重要性。本文从我国大型国企经济责任审计的现状出发, 分析了进行经济责任审计的重要性, 并就如何更全面地把握经济责任审计的内容提出了可行性的建议。

关键词：经济责任,审计,全面性,重要性

参考文献

[1]周俊芳.浅谈大型国企经济责任审计的全面性把握[J].新会计, 2013 (5) .

[2]朱海丁.国有企业经济责任审计特点探讨[J].审计月刊, 2014 (2) .

国企全面成本管理 篇8

1.思想政治工作在国企改革中的意义

思想政治工作是贯穿于国企管理工作的全过程之中,是各项目实现科学化、民主化管理的重要保障。为了提高员工工作时的团队协作以及统一性,就必须立足于国企的发展,制定一套与之相匹配的规章制度,制度的落实情况是实现企业目标的根本保障,因此,在制度的落实环节就需要发挥思想政治工作的特长,统一员工的思想,增强员工遵守规章制度的自觉性。国企的管理包括生产、销售、服务的的各环节,各环节员工的思想觉悟程度影响着企业管理的质量,思想政治工作是塑造企业员工精神风貌的重要手段。因此,思想政治工作能够协调好员工的思想觉悟,能够实现和谐地管理员工的目标。

2.在全面深化改革的国企中,创新思想政治工作的原则

正所谓“无规矩不成方圆”[1]。在全面深化改革的国企中,创新思想政治工作要做到“精细活”。精是指要抓住问题的核心,抓住主要矛盾。将思想工作渗透到管理上、执行中,使思想政治工作的功效在决策之前就得到发挥,为决策的实施扫平障碍。细是指思想政治工作要做到细致化。对思想政治工作进行逐层分解,实现思想政治工作内容的针对性。活是指开展思想政治工作的方式要灵活,做到顺势而为,顺势而变。思想政治工作只有结合实际情况,才能有效的解决企业中存在的矛盾,促进国企改革的不断深化。

3.在全面深化改革的国企中,创新思想政治工作的策略

3.1思想政治工作者观念的创新

观念是行动的指引。观念创新,必须将树立以人为本的观念,发扬人本精神放在首位。将员工的利益作为思想政治工作的起点和归结点。国企中的许多思想政治工作者对自己岗位的认识不够、定位不清,在实际中过程中,有些思政工作者将自己作为“正确路线”的代表者,颐指气使,忽视员工的诉求和愿望,制约了思想政治工作的落实,影响了思想政治工作作用发挥。因此,在国家大力宣扬以人文本精神的当下,必须坚持“教育与尊重并重、鞭策与理解并存、鼓励与关怀并用”的指导方针。

3.2思想政治工作方法的创新

社会在不断的向前发展,时代在不断的进步,面对现在市场经济,知识经济的社会环境,国有企业中开展思想政治工作的传统方法已难以应对企业暴露的问题。开会、谈话和讲课的陈旧方式已为人们所鄙夷。在新时代下,思想政治工作方法的创新可从以下几个方面进行突破:

3.2.1坚持人本主义,体现民主性和公平性。社会的发展,使得民主平等观念深入人心,员工的民主法治意识和自主意识逐渐强化,思想政治工作者在开展工作的时候必须平等待人,尊重职工的意愿,做到以理服人,才能消除职工的抵触、防卫心理。

3.2.2改进教育方式。思想政治工作在于引导员工的思想,消除员工的消极情绪。传统的“灌输式”的教育方式以为人们所诟病,“唯一标准”的教育目标也明显不适于员工的需求。在信息化、网络化的今天,人们获取信息越来越简便,铺天盖地、良莠不齐的信息充斥着人们的耳目。因此,国有企业在改革时,一定要转变“我说你听”的思想政治工作方式,要立足于现实,从事实出发。教育的目的是为了引导人们进行思考,创新思想政治工作方式,让员工学会辩证的分析信息的优劣真伪才是根本之道,通过潜移默化的方式有助于员工树立正确的价值观。心理学研究表明,人的行为受显性和隐性思想的指导。因此,在进行思想政治工作的时候要将显性的政策解读与隐性的文化建设结合起来,通过显隐病并存的方式,实现工作方式的创新。

3.2.3发挥科技的力量,积极利用现代工具。创新思想政治工作方式中,新理念、新思想是方法创新的指路明灯,而运用先进的现代工具是提高方法运行效率的有效手段。创新思想政治工作方法必须发挥网络传播速度快的优势,积极利用网络和传媒的规模效应。另外,利用现代的科技设备建立办公用的自动化网络,能够快速实现信息的传播,保证思想政治工作信息的真实性。在思想政治工作的实施过程中积极利用现代化技术,能够使得工作得到快速、有效的开展。

3.3思想政治工作制约机制的创新

思想政治工作通常给人以说教的感觉,工作任务又不像其他岗位具有衡量指标,给人以“软任务”的错觉。因此,国企思想政治工作人员出现常消极怠工的现象,员工也对其模糊不清。所以,思想政治工作缺乏相应的制约机制是影响影响思想政治工作效应发挥的重要因素。有鉴于此,必须确立思想政治工作的硬指标,将思想政治工作进行量化,通过量化考核制度,明确员工的岗位职责,能够有效的落实思想政治工作。

3.4思想政治工作领导机制的创新

随着国有企业改革的不断深入,国有企业逐渐建立起了现代的企业制度,因此,思想政治工作的领导机制也必须发生相应变革。领导机制的变革创新需要从加强思想工作的组织领导和建立相应的责任工作制两个方面来进行。在建立健全责任制方面,要建立精细化管理机制,确立各岗位职责,定期进行考核,促进思想政治工作的落实。在加强思想工作组织方面,要结合领导的工作方式进行创新。可在思政工作中实行党政双领导模式,将思政工作依据工作性质进行分工。党组织侧重原则性、思想性方面的工作,董事会侧重实现思政工作目标方面。两者的有效结合能够保证思想政治工作的落实。

结语

总之,随着国企改革的不断深入,思想政治工作也必须做出相应的创新。通过改变观念,改进思想政治工作方法,建立相应的思政工作制约机制,创新领导机制能够有效落实改革中国有企业的思想政治工作,加快国有企业的改革步伐,实现国企的转型。

摘要：在党的十八大报告中就提出了深化国企改革的要求。随着国企改革的不断深化,改革也已经进入深水区,错综复杂的关系使得思想政治工作面临着严峻的考验。本文结合创新国有企业的思想政治工作的原则,提出了创新国企思想政治工作的对策。

关键词：改革,国企,思想政治

参考文献

国企全面成本管理 篇9

【关键词】四个全面；国企改革；市场；股份制；绩效

一、国有企业改革的背景

东北地区，在中华文明发展史中具有极其重要的历史地位与作用，尤其是自上世纪中叶以来，经历了数次艰苦卓绝的战争之后，整个中国的经济一片凋敝。此时，因为自身具有的独特优势，东北扛起了振兴整个中国的大旗，大批工业企业如雨后春笋般出现。而整个中国经济也随着东北企业的不断发展由弱到强。然而在蓬勃发展了几十年之后，随着科技与市场经济的发展，东北的区域经济发展步伐已愈发沉重，发展进程步履维艰。

二、国有企业改革的意义

习近平总书记在2014年中央深改组第四次全体会议上明确指出，“国有企业是国民经济重要支柱，必须搞好。”并且在同年7月在吉林调研时强调：“要坚持把国有企业做大做强不动摇，深化国有企业改革，完善企业治理模式和经营机制，确立其市场主体地位，增强企业内在活力、市场竞争力、发展引领力。”并且就东北地区的自身实际特点来说，国有企业在地方经济发展中的比重巨大，因此只有国有企业改革做得好，东北地方经济发展才有可能向前推进，人民生活水平才有可能提高，地方可持续发展的能力才有可能提升。

三、国有企业存在的具体问题

就目前来看，东北地区的国有企业存在这样几种普遍性的问题：

1.经济发展后劲不足；

2. 企业缺乏核心竞争力；

3. 国有企业冗员严重；

4. 资本实际有效利用率不高，生产产品附加值低。

拿我省钢铁企业来说，我省两大钢铁企业（鞍钢、本钢）年生产量早已突破千万吨大关，年缴利税数以亿计，但是受近年国际钢铁市场萎缩的影响，目前这两家企业的生产经营面临巨大压力。其中，一点是因为替代品的增多；另一点就是随着科技进步，消费者对产品质量的要求不断提升。例如国外一些豪华汽车品牌并不接受国内的钢材产品为生产原料。再有就是产品深加工能力差，产品附加值低等问题。并且在东北一种特有的现象就是一家企业就是一座城的经济载体，城市居民家庭世代为一家企业劳动，企业的生死存亡关乎整个家庭的切身利益。同时，正是由于这种现象，造成了诸如大企业化经营监管难度巨大，国有资产大量流失，企业员工素质偏低，“等靠”思想严重等等一系列问题。

还有就是企业内部生产创新能力的下降，由于人员数量庞大，加之人事管理权力集中，在单位当中往往出现几个领导管理数百上千人的局面，加之管理机制的欠缺，企业规模过大，内部监督机构又往往鞭长莫及，由此腐败滋生，独断专行，关系利益集团化严重。由于职工收入问题完全由企业管理，很多情况下是“一刀切”的工资福利待遇，因此就造成了太多的企业职工出工不出力、迟到早退、工作效率低下、没有学习创新意识等等的等靠思想，这也是直接影响企业发展的重要因素。作为劳动者的人不作为，那企业何谈发展！因此对于国有企业的自身内部变革亟待产生！

四、将国企内部进行拆分与现代化经营的措施

以前我们通常把国有企业形容成市场中的“大船”，行得远，能抵风浪。但是想要在浪潮中调转方向却异常艰难。因此，如何使国有经济更具活力？作为这种经济形式的重要载体——国有企业，目前要做的就是面向市场；改革的方向是小企业集约化生产，集团化规模化经营。

目前不少国有企业的生产经营模式已经同如今社会的发展产生诸多矛盾，而合理的放开社会资本进入国有企业在大企业中形成有更多自主权的小企业与深化国有企业股份制改革并举不失为一剂良药。

拿本钢集团公司来说，主体经营产品是钢材生产加工。但是在这个企业当中还存在着热力开发、汽水厂、房地产开发、建设公司、修建、维检这样的子分支，就笔者看来类似这样的服务型单位完全可以进行社会化经营。而维检、修建这样的技术型服务单位可以同科研院所与高校建立对接，其他生产型主力部门也可以采用技术外包或社会企业技术入股等方式，小而精的集中社会优势力量进行生产。企业领导工资绩效化，与企业经营状况挂钩，人事自主权下放，企业根据自身需要进行人才引进，施行差异化工资制度等形式最大程度的能够调动起一切积极因素参与技术实践与创新，在坚持国企主体地位的前提下进行内部划分与资本多样化形式的进入。

这种细分化的合理拆分利好颇多，第一点是由于单位自身内部自负盈亏，解决的就是单位领导不作为、国有资产大量流失的问题；其次企业规模小也利于集约化经营，利于管理模式与机制的创新，同时由于社会以及私人资本的进入与专业化的经营也能最大程度的提升单位自身的劳动生产率，根据市场合理调配生产形式，解决的是“船体掉头的问题”；再有就是取消员工最低工资保障，转而代之的是基本出勤工资+绩效奖励工资=全部收入，在本单位内部进行绩效评估形成合理收入差距，从经济收入上强迫员工丢掉这种等靠思想。甚至可以在企业内部进行创业试点，职工可以利用单位平台进行有利于单位生产经营的创业创新，只要对单位产生经济效益，单位可以以股权或者分红的形式直接对员工进行奖励，或者让该职工参与单位经营，使单位的各个分管方面例如生产、销售、人事、财务等由各部分专业化团队或人员进行。针对如何检验改革形式是否符合客观规律的问题，不久前习近平总书记专门就国有企业改革提出了“三個有利于”的标准。笔者认为，对于所有国有企业来说，这是一个普适性的价值判断标准。而如果将国有企业的内部结构进行合理的整合，优化企业的各个部分的自身能力，在不影响国有企业自身控制力的前提下，企业自身进行有的放矢，既增强了国有企业自身的生产活力，同时又能减轻企业自身的财政负担，将自己的触角伸向更有市场前景的朝阳领域，也能够达到放大国有资本以及使企业自身资本增值保值的目的。因此在中央的指示下，这样的小而集群化，资本所有制结构多样化、混合化的小企业众星拱月式的重组大企业的规划是可以作为一个方向来进行探讨的。

另外，虽然生产是自主化，但是经营要集团化。在市场上打造企业自身的集团统一化口碑。分工化生产，同一品牌经营。国有企业可以在把握自身控制力的基础上与世界同领域优势企业进行对接，股份化经营，充分吸收其技术优势。同时加紧线上平台建设，在企业内部设立媒介运营中心，加强同优势互联网企业合作，以更加贴近现实的形式展示产品的生产流程与预期使用形式，吸收各方建议为产品深加工做智力准备。采用B TO B的形式面向世界进行原料采购，使价格透明，也利于降低采购成本，减少国有资产流失，也能最大程度扩大市场机会，促进原有地方原料供应企业进行升级改造，促进资源节约型环境友好型社会建设。在销售环节，同样，国有企业要注重B TO C平台的打造，既要保持同原有大客户的合作关系，又要重视零售渠道的销售环节的维护，利用互联网收集市场信息，大小客户都要抓。

当前，在“四个全面”战略方针的指引下，作为东北老工业基地，要在这个关键节点上抢抓机遇。在经济下行压力增大的情况下迎难而上，在国家的统一领导下根据自身特点进一步深化改革。相信在不久的将来，作为共和国工业的长子，东北必将完成一次华丽的转身。就像这肥沃的土地上迸发的新苗一样，焕发自己新一轮的春天！

参考文献：

[1] 中共中央文献研究室.习近平关于协调推进“四个全面”战略布局论述摘编[M]

[2] 习近平谈治国理政.[M].外文出版社

[3] 蓝定香.大型国企产权多元化改革研究[M].人民出版社2012-10-01

[4] 卫祥云.国企改革新思路[M].电子工业出版社.2013-04-01

国企全面成本管理 篇10

“僵尸企业”是最大出血点

积极地推动兼并重组一批, 强化管理一批, 淘汰落后一批, 来加快处置“僵尸企业”。

2003年到2011年, 中央企业经历了快速发展、高速增长的黄金期。央企总资产、营业收入、利润和税收年均分别增长15.2%、17.4%、14.7%和17.8%。但是进入2012年以后, 国内外严峻的经济形势给央企稳增长、增效益带来巨大挑战。特别是进入今年以来, 各种周期性、结构性、突发性的因素明显增多, 且相互交织叠加, 央企稳增长、提效益遇到前所未有的困难。

张喜武在回答《经济日报》记者提问时说:“‘僵尸企业’对于中央企业的可持续发展, 对于中央企业的提质增效确确实实是一个大的障碍, 也是当前的心头之患, 同时是企业减利的最大出血点, 所以中央和国务院下决心处理‘僵尸企业’已经提到议事日程。”

“个人理解‘僵尸企业’一般是指丧失自我修复能力和自我发展能力, 必须依赖非市场因素生存的企业, 表现为已停产或者是半停产, 连年亏损、资不抵债, 主要靠政府补贴、银行续贷等方式维持生产经营, 甚至已经维持不下去的企业。”张喜武说。

他表示, 关于央企处置“僵尸企业”, 初步想法还是以推进经济结构性改革为方向, 坚持分类处置, 因企施策, 坚持市场化改革方向, 坚持企业为工作主体, 坚持依法依规, 确保稳定, 立足于优化存量, 拟采取深化改革, 减员增效, 清产核资, 债务重组、产权转让、关闭破产等多种措施, 积极地推动兼并重组一批, 强化管理一批, 淘汰落后一批, 来加快处置“僵尸企业”。

加快供给侧结构调整

在供给侧改革过程中, 要通过化解产能过剩, 提高全要素生产率等举措来推进。

国企改革, 试点探路。吹风会上, 国资委副秘书长彭华岗介绍说, 2016年有10项国企改革试点将全面展开。这10项改革试点是国务院国有企业改革领导小组办公室针对社会关注的热点、难点问题确定的。具体内容是:一是落实董事会职权的试点, 有关文件专门讲要落实董事会重大决策, 选人用人和分配权利, 而且特别提出法无授权, 任何政府部门和机构都不得干预, 这项工作通过试点逐步推进。二是市场化选聘经营管理者的试点。三是推行职业经理人制度的试点。四是企业薪酬分配差异化改革的试点。五是国有资本投资运营公司的试点。六是中央企业兼并重组的试点。七是部分重要领域混合所有制改革试点。八是混合所有制企业员工持股试点。九是国有企业信息公开工作试点。十是剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题的试点。2016年全国全面推开供水、供电、供热和物业管理分离移交, 启动剥离医院、教育等公共服务机构试点。

据介绍, 自今年9月13日《关于深化国有企业改革的指导意见》下发以来, 已经有9个配套文件出台。而在近期, 还将有10个文件陆续发布。

此外, 有舆论认为, 在供给侧改革过程中, 产能过剩以及结构调整矛盾集中在国有企业。对此, 张喜武表示, 关于供给侧结构的调整, 主要还是通过化解产能过剩, 提高全要素生产率, 实现规模经济和技术创新等方面具体来推进落地落实。

一是有效化解产能过剩, 加快经济结构调整与转型升级的步伐, 用新兴产业替代, 用技术改造和创新提升传统的产业水平。对已经严重不适应经济发展要求的, 阻碍经济结构调整的企业逐步予以关闭, 或者是兼并重组, 避免供给侧调整带来负面冲击、负面影响。二是要提高全要素生产率, 主要通过技术创新, 另外也可以通过生产要素重新组合, 实现配置效率提高。三是发挥国有企业技术创新主力军的作用, 通过建立产学研协同创新机制, 强化国有企业在技术创新中的主体地位, 发挥大型国有企业创新的作用。