国企办公室管理规定

2024-07-11

国企办公室管理规定（精选9篇）

国企办公室管理规定篇1

新时期如何做好国企办公室行政管理工作

摘要：在现当代社会的新时期下，如何做好国企办公室行政管理工作能为了有些人的难题，那么本文将结合笔者多年经验，对此问题进行深入逐一阐述。

关键词：新时期；国企办公室；行政管理；工作

作为一名办公室人员，最无法忽视的便是办公室相当于单位的“窗口”的地位和作用，因此为了紧跟时代的变化，我们必须加强企业以及事业单位中办公室人员的重量。一方面，办公室必须发挥它，连接单位中每个部门及其相关工作人员的日常平稳工作的，综合性的办事部门；另一方面，办公室处于行政管理部门的“枢纽”位置上，它主要负责相关行政管理的日常事务工作，即使大部分工作相对来说都是比较繁杂的，千篇一律的工作内容。但是更多的人是从办公室这个“窗口”去评估相关单位的工作质量的。

一、充分了解办公室的行政管理职责

在行政管理方面，办公室人员面对的工作大多是处理单位领导的行政命令，面对的工作者大多是领导与各部门员工。

办公室的行政管理工作的职责主要由五个部分组成：

（一）协助功能

工作人员贯彻单位领导的态度对上级部门的安排进行工作规划，并检验具体操作。这为企业制度管理的强化与工作环境的正常平稳提供了有利的支持。保障了工作的正常运作。

（二）中枢功能

行政工作人员不但要管理工作，还要进行调节工作，维护单位正常的工作环境，协调好各部门的关系，及时传达领导的命令与指示。努力做到上情下达和下情上传的及时实现，促进企业内部信息畅通流转。

（三）督办功能

任何一项命令，下达之后便要落实。办公室不仅要将领导布置的事务高效地完成，还要牵头进行各部门办事流程合规性、有效性的进一步建设，确保单位工作的督察无盲区。同时在各个部门营造良好的工作氛围，全面调动员工的凝聚力，共同完成各项工作。

（四）服务功能

办公室工作是一项具有“服务性质”的工作，这就要求办公室人员树立服务意识，立足日常工作，增强责任意识，为推进各项工作的顺利开展做好铺垫工作。

二、做好新时期办公室行政管理工作的建议

办公室要想良好运作，一定要努力提高工作人员的整体素质，深化服务理念。办公室人员只有在行政管理的岗位上保持优良的作风，才能学会思考和创新，学会团结协作，才能认真细致的开展工作。

（一）提高工作人员的服务意识和能力

工作人员一定要能够处理工作中的矛盾与问题，在单位繁杂琐碎的工作中时刻保持着头脑清醒，才能做到对工作认真负责。办公室行政管理工作的进行一定要有纪律，讲规范。做到严谨细致地完成工作，以纪律为准则严格要求自己，时刻遵守工作规范，做到不能漏办、误办和错办任一项工作事务。而且新时期由于办公室的工作具有极强的综合性，要求办公室人员努力提高工作能力。所以，办公室的行政管理工作人员既要高效完成日常任务，还要成为单位领导的谋士和智囊。对工作中出现的意外，行政人员要能及时解决。要始终保持良好的工作心态，在被动服务中寻找主动，积极学习并提高能力，勇于探索行政事务工作可行的新路子，并且要注重对新知识和新问题的学习与研究，不但追求规范服务，搞好事务，更要主动去想，主动去做。

（二）加强办公室人员的团队意识与学习观念

办公室人员都有着不同的分工和职责，有些工作可以靠个人独立完成，但是大量工作都必须靠大家共同协作完成。可见，建设加强办公室团队观念有着十分现实的意义，只有保持着良好的共事关系，才能最大发挥出工作潜力。而且办公室大量的日常任务导致很多人员忙于繁杂琐细的事务，而对单位的整体项目缺乏了解。有些群众会将向办公室咨询情况和信息，但办公室人员却无法给予明确的解答。工作人员要不断学习，充实自己，开拓新视野、新思路，提高工作层面。全面吸收企业信息，以及行业相关政策与管理观点。协助领导进行重大事项的决策。并且健全的部门规章制度是办公室良好运作的有力保障。对现有制度不断评审、改进，保证制度的有效性与可执行性。另一方面，不断提高监督人员的执行能力，建立有效的监管机制与激励机制。通过不断完善部门制度，进而优化管控体系，保障办公室的良好运作。

（三）要有纵观全局的意识，加强工作的紧张程度

国企办公室行政管理工作在整个单位中处于核心地位，办公室人员应正确认识到其工作的内容与意义，在充满挑战和机遇的新时期，以新思路、新方法、做好行政管理工作，以更好地服?沼谄笠捣⒄勾缶帧０旃?室是一个直接服务的部门，作为办公室的员工一定要把自己和普通员工区别开来。办公室的工作人员需要具备整体意识和大局意识，对待工作应该有一种崇高的使命感。一定要始终以严谨认真的态度对待自己的工作，以谨慎负责的精神督促自己。时刻明确自己的政治立场，坚定自己的政治信念不动摇。积极主动地去面对问题和解决问题。从大局出发，从多个方位和多个角度去看待问题。注意维护上级领导的权威，对于恶意抹黑的做法必须采取零容忍的态度。始终不改变自己一心为公的精神，认清当前发展的大趋势。尊重别人给予的批评建议和改善意见。要了解上级政策，也要关注下一级的需求。要从整体去看待问题，不能片面的以偏概全和一概而论。努力提升自己的专业素质和专业能力，以满足日新月异的时代发展的需要。一直保持自己的工作热情，不断加强创造力，敢说敢做。

我们不重要具备发现问题的能力，还要寻找解决问题的办法，提出有价值的想法以推动工作的进步和企业的发展。

（四）建立健全服务体系，对待本职工作尽职尽责

在国家总的方针政策的大形势下，对于体制内存在的问题进行符合时代需求的调整。切实将工作原则和要求落实到工作当中去，条理清晰的列举出工作中发现的漏洞，并想出行之有效的有理有据的系统的解决方式和办法。办公室的工作大多比较繁杂琐碎，而且面对的人群范围较广，因此办公室的工作强度必然就会比较大。所以在进行工作的时候不能浮于表面，要深入的调查以了解真实的情况。要保证工作的质量，而要做到这一点，办公室的工作人员又绝对不能每天只呆在办公室中整理资料做文案工作，更重要的是要深入基层，了解下方群众的真实想法和需求。要以艰苦奋斗的精神强化服务人民的献身精神，定期扎根基层获取第一手资料，在进行文字工作的同时不能放弃实践，时间能够帮助我们从各种角度思索处在不同身份和地位的人的不同需要。

（五）树立创新意识

在新的社会发展趋势之下，以往的传统做法显然已经跟不上现今的对于办公室工作要求。要想高效完成当今办公室的各种工作，就要求我们应当具?浞⑸⑺嘉?，敢于创新并且善于创新。以饱满的热情和昂扬的状态应对工作，接待人事，迎难而上，力求在工作中开创崭新的局面。在新政策新形势下，以前的那种传统模式和习惯做法已经不能再满足现在社会飞速发展的要求了，要想把办公室的各种工作做好，就必须打破常规，开创新思维，勇于创新，改革造就新形式，大胆探索新形势。

例如，要强化超前化的意识，善于分析形式，看清问题，总结规律经验，用新的价值观人生观去观察和分析社会生活中的新问题，新事物。提出有自己思想的新观点，而不是按部就班的进行工作。还要强化全面服务的意识。办公室需要负责的很多，但是每一方面都不能遗漏，都不能有差错，所以要在工作中多思考，分轻重缓急，有层次的进行工作，合理安排工作。最后要强化优质服务的思想，在日常工作中，要密切围绕企业中心工作和大多数员工的热门话题，提出新办法，新思路。在督察方面要有新手段，新途径。

（六）树立好大局与服务意识

办公室作为企业的一个很重要的部门，直接对口部门是企业的领导。要是想很好的使企业有好的发展，有更好的前途，就必须要有很好的集体意识大局意识，要有员工最基本的责任感和使命感，要提高员工的积极性和主动性。要充分发挥自己的能力和实力，为企业的发展和前途加油奋斗。要有大局意识，员工就是大楼建设里的一颗小小的螺丝，尽管不起眼，但是任何一个都不能缺少，缺了任何一个就可能会有致命性的错误要去承担。办公室的每一位成员都很重要。企业的发展离不开大家。而且要全面的看待问题，不能只等通知和要求被动的工作，要善于了解企业情况，围绕重心工作，和发展思路相贴切，积极主动做好服务决策。要一心为企业，敢于提出自己的观点。办公室的“决策”地位起了决定性的作用。要随时发现问题，解决问题要站在企业的角度看待问题，提出既符合公司又符合国情的决策。而且办公室工作纷乱，复杂，服务面覆盖广。不固定的工作时间，经常的加班加点是常态。所以要做好办公室的工作，要求有很强的服务意识，要有积极性。要认真做好每一件事，不断提高工作效率。作为办公室的成员，要擅于多动脑，多思考，几时了解最新的动态和情况。要多站在领导，群众，同事的角度看问题，做到慎独多思。然后还要做到多动腿，通俗一点就是要多跑腿，要深入了解基层，然后做出合领导心意的决策。最后要手勤，要多动手，要有随时做记录的好习惯。

总结

作为具有特殊办公性质的一个部门，办公室员工都需要有很高的综合素质。在办公室中的每一位成员，无论是在做那一方面的工作，都要有终身学习的意识，养成每日读书的好习惯，提高自己的文字水平，沟通能力等等。不仅要增强政治学习，还要加强业务的学习，促进自身在办理业务方面要越来越优秀，越高效率。

参考文献：

[1]郑小利.浅论如何做好国有企业的办公室工作[J].科技与生活，2010，（22）：107.[2]范曼雯.新形势下如何做好企业办公室的工作[J].现代企业文化，2012，（20）：61、63.[3]戴湘萍.浅析办公室工作在企业管理中如何把握好“四度”[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2011（10）.[4]郭尚福，刘兰涛，王志刚.新形势下做好高校办公室工作的有益探索[J].价值工程，2013（06）.

国企办公室管理规定篇2

关键词：国企,办公室绩效,考核

中航工业西安航空发动机 (集团) 有限公司是国有大型企业, 其办公室扮演着多重角色, 既是经理部, 又是党委办公室, 负责协助公司内部领导的相关业务工作和对外客户的联系接待工作, 业务综合性强、有序性弱、繁杂, 是实现科学管理的难点。如何有效管理办公室业务?根据实际情况, 我们经过摸索, 在办公室秘书处通过试点运行, 运用量化绩效考核的方式, 达到了有效地科学管理目的, 实现了办公室个个有活力, 处处有特色, 事事能办好的良好氛围。

一、过去绩效考核的缺点

只有认识到原有的绩效考核模式的不足, 才能摸索形成新的绩效考核模式。对于过去绩效考核的不足, 我们通过团队头脑风暴方法, 进行归纳总结, 确定主要有以下4点:

1. 近似平均分配, 难以在绩效上体现多劳多得。

长期形成的思想, 没有深入考虑绩效办法, 对员工绩效采用“一劳永逸”的平均分配方式。使得工作积极性受到打击, 难以激发员工工作潜力, 甚至部分能力突出的员工出现消极怠工情绪。

2. 缺乏绩效沟通, 员工没有申诉权利。

绩效考核经常由考核小组或部门领导进行, 考核面难以覆盖到员工工作的方方面面, 考核的公平性偶有欠缺, 使得个别员工的工作情绪受到影响。

3. 绩效考核与工作的重要性、任务量联系不紧密。

通过绩效考核关键绩效指标的引进, 虽能提炼KPI, 但仍不全面, 更无法准确地进行量化考核, 使绩效考核成绩失真, 难以公示, 绩效考核进入“考核越多、矛盾越深”的工作氛围怪圈之中。

4. 缺乏良好的绩效心理反应, 绩效考核结果影响到团队整体的士气。

原本薪酬分配对于员工是件值得兴奋的事情, 分配合理可以提高团队士气, 但分配无法达到员工的预期值, 也影响到员工的工作积极性, 此称为“不良绩效心理反应”, 如果分配公平性太差, 则严重影响团队团结和士气。

二、优化后绩效考核模式的总原则

在优化后绩效考核模式过程中始终贯穿着“制度合理、绩效公平、沟通考核”的总原则。

绩效考核是动态管理过程, 其实质是要让员工心理稳定, 在发挥员工潜力的同时不会打击到其工作的积极性。所以绩效考核的改进要保持在调动员工积极性、激发员工潜力的基础上, 尽可能地体现多劳多得, 改善团队风气、提升整个团队战斗力。

1. 制度合理。

制定显性化的全员认可的《办公室绩效考核制度》, 以增加绩效考核的透明性和执行力度。考核制度的主要原则有以下两点: (1) 在绩效考核中始终进行“加法”原则, 重奖励, 轻处罚, 甚至不处罚。 (2) 制度规定尽量将部门工作全部纳入考核范围中, 并根据重要程度赋予合适权重。

2. 绩效公平。

根据制定的绩效考核制度, 在办公室工作分配中采用项目负责制, 做到事事都有责任人, 无论事情重要与否, 完成后必须进行考核, 在绩效中必能体现, 以保证公平考核的目的。

3. 考核沟通。

沟通的作用在于形成良性的竞争渠道, 让员工对考核结果的公信力产生信任。要让员工接受绩效考核后所产生的差异, 就必须让员工认同差异产生的原因。绩效考核沟通的主要作用在于让员工知道彼此优劣势的同时, 也接受由此形成的差异化结果, 并强化优点、改善缺点, 进而形成良性的催进作用。这里更重要的是将员工成长中“要我上进”变成“我要上进”, 这样才达到了个人成功与团队成功的双赢甚至多赢局面。

三、绩效考核的具体改进方法

绩效考核是一个动态的考核过程, 在不同的时期内根据战略部署的不同可以适当调整绩效考核的内容, 达到正向激励的目的。目前, 我们办公室的绩效考核已经覆盖了工作的全部, 包括了基础工作、重要工作和创新工作等多方面。下面以基础工作、重要工作和创新工作分别为例进行说明, 实例解释绩效考核的具体做法:

1. 基础工作—6S工作, 分阶段制定不同的绩效考核制度。

为了达到公司申请中航工业铜牌的总体计划安排, 根据办公室的实际情况, 将办公室6S工作分为两个阶段, 第一个阶段是平均水平离标准差距较大或员工间彼此之间的差距较大, 此时采用“末位负责制”, 让处于该项工作末位的员工具体负责此项工作, 监督办公室实施此项工作, 在每月考核时, 奖励前三名, 让排名最后一名负责下个月的此项工作开展。这样达到了双向激励的作用, 让全员参与到该项工作中, 再加上不断总结, 弥补差距, 很快该项工作整体水平就有明显的提高, 并且得到公司主管部门的表扬。第二阶段, 当平均水平达到标准以上, 员工彼此之间差距减小, 此时“排末位负责制”会影响到员工士气与团队团结, 故此时由排名第一的员工负责6S整体工作, 在绩效考核中适当加大对该项工作负责人的奖励力度。

2. 重要工作—“时记录、日看板、周计划”, 细化工作, 保战略落地。

办公室将“时记录、日看板、周计划”与“工作展板”相结合, 工作展板又与每月员工的绩效考核挂钩, 而且此项为考核的重点, 占考核权重的60%。“时记录、日看板、周计划”将部级的综合平衡计分卡中考核指标 (或KPI) 层层分解到处级, 再根据处级的计划落实到每位员工身上, 只有每位员工都能按照自己的计划和安排完成工作任务, 才能支撑处室完成相应的工作任务, 进而保证经理部的任务的完成。所以绩效考核的重点必须向工作任务上倾斜, 个人承接的业务量、工作任务关键程度和任务的完成情况直接决定着其绩效考核的排序。在实际工作中, 采用“工作展板”的形式, 公示每位员工每周工作任务与上周工作完成情况, 让员工了解彼此之间的工作, 周计划公示后员工自身的责任感与职业素质会促使其完成工作并形成任务完成的驱动力。而且员工个人周计划的完成与办公室的工作任务完成“无缝”对接, 为“绩效加分”做“过渡”, 使绩效考核结果有依据。

3. 创新工作——优化办公室工作流程, 使得工作高效、完善。

按照传统的模式, 办公室始终是在做着按部就班的事情, 如能让办公室管理出特色, 适应新的发展要求, 就必须对现有的一些制度等进行完善创新。鉴于此, 在绩效考核中应明确指出, 对办公室业务有优化的思路, 好的做法或者合理化建议, 只要能够被采用, 在当月的绩效考核中必将体现, 根据应用效果, 给予一定的奖励。积极地鼓励员工参与到处室的基础建设和长远发展的过程中, 切实发挥每个人的聪明才智, 培养员工的主人翁意识, 凝聚团队的向心力。

四、绩效考核模式改进后的效果

通过十个月的绩效改进试点工作, 新的绩效考核模式已在办公室内部取得了成效, 员工的责任感、职业素质、团队意识都得到了明显的提升。现就采用新的绩效考核模式前后某些变化对比如下:

国企办公室程序管理强化探析篇3

关键词：国有企业；办公室；程序化管理

1、办公室管理程序化的重要性

一是对上层领导的决策水平产生直接作用：国有企业的办公室很大一个作用就是将各种信息进行仔细的搜集和整理，然后向上层领导进行传递，并且给予一定的意见。如果办公室管理出现了问题，无法有效的搜集信息，那么就会影响到上层领导决策的正确性和有效性。

二是对管理系统的运行产生影响：管理系统往往包括很多方面的内容，这些不同内容之间是存在着一定联系的，并不是孤立存在的。在国有企业这个大管理系统中，办公室发挥着十分重大的作用，甚至说处于网络的中心，它负责着领导各项决策的执行，同时，也对领导和部门进行有效的沟通和联系，发挥着桥梁和纽带的作用。

三是对国有企业的办事效率和服务质量都会产生影响：办公室的日常性工作比较繁杂，不仅负责着公文处理、会议管理以及信息处理等内容，还需要进行信访以及印章管理等内容，那么如果办公室管理能够实现程序化，就可以按照事物的重要程度来开展各项工作，对日常事务进行有效处理。

2、国有企业办公室程序化管理的实施策略

一是要完善相关的规章制度：要想促使办公室管理实现程序化，非常重要的一个方面就是办公室可以结合相关的规章制度来开展各项管理工作，具体来讲，需要从这些方面来努力，首先是岗位责任制，这项制度在企业发展中十分重要，它可以对办公室以及下属科室的职责权限进行明确，对不同岗位的职责权限进行合理划分，保证办公室工作人员都将可以了解自己的义务，积极的去完成各项工作；其次，会议制度也是非常重要的一个方面，通过会议，可以有效的传达指示，对工作中出现的各种问题进行分析和研究，然后对下一个阶段的工作进行部署；特别是近些年来，已经成为一门专业的学科。其次，公文处理的制度，在处理公文时，需要足够的细致，并且有着较强的政策性，那么就需要对公文处理制度进行健全和完善，这样公文处理质量才可以得到提高。

二是管理的程序化：实现了管理的程序化，才可以按照一定的秩序来开展各项制度，有条不紊的开展各项工作，这样才可以提高办公室管理的质量。办公室要想进行程序化的管理，非常重要的一个方面就是优化程序，那么在制定程序之前，就需要综合分析多种因素，将系统性和简洁性充分纳入考虑范围。要保证程序足够的明确，具有较强的操作性，能够将其严格落实下去，不可操作的程序是没有意义的。另外，程序是系统性的，不能够单独制定，需要对不同方面的因素进行综合考虑，对可能出现的问题进行预测，高瞻远瞩，统筹兼顾。此外，还需要尤其注意有序性，保证可以按照一定的规律来有效衔接不同的环节和步骤。

三是积极的应用先进的科学技术：如今电子计算机技术得到了飞速发展，并且被广泛应用于各行各业之中，那么在办公管理中，也需要积极的应用电子计算机技术。以此来更加有效的收集和传递办公室信息，创新公文处理方式，实现办事效率提高的目的，用现代化的管理来替代以往那种传统的管理，提高办公室管理的质量和效率，将办公室的上通下达作用充分发挥出来，促进国有企业更好的发展。

四是从工作绩效考核方面努力：要结合办公室工作的具体要求，制定相关的规定和要求，来更好的进行办公室程序管理。企业要完善相关的奖惩制度，充分调动办公室人员工作的积极性，要及时表彰那些工作努力富有成效的员工，批评那些慵懒的员工。对于构建的各种程序化制度，需要在实际运行中，结合反馈结果，来对其进行检验，结合出现的问题，进行及时的更新和完善，提高办公室程序化管理的工作效率。

3、结语

通过上文的叙述分析我们可以得知，办公室在企业中占据着十分重要的地位，办公室管理的质量将会直接影响到领导的决策质量和运行状况，制约到企业的发展。在如今市场经济日趋激烈的今天，国有企业需要重视办公室管理在发展中的重要性，强化程序化管理，促进企业更好的发展。本文简要分析了国企办公室程序管理强化，希望可以提供一些有价值的参考意见。

参考文献：

[1]胡国阳.浅谈如何提高国企办公室工作效率[J].办公室业务，2013，2（7）：123-125.

[2]邱鲁.关于国有企业中档案信息化管理问题的探讨[J].城市建设理论研究，2012，2（12）：98-99.

国企办公室管理规定篇4

摘要：办公室主任是一个企业、一个单位、一个系统、一个机构的关键部门管理者和执行者。办公室工作开展的如何，对党委、对行政乃至一个企业全面的工作影响都很大，起着至关重要的作用。笔者认为：一个优秀的办公室主任要具备“三个能”的基本素质、“三个做”的工作态度、“三个靠”的处事方法、“三个见”的思想境界和“三个规”的严谨作风。

关键词：办公室主任；工作态度；严谨作风；

中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2015）-05-00-01

一、基本素质达到“三个能”

一是提笔能写。“写”是办公室主任必备的基本功之一。要想成为笔杆子，就必须勤学习、多实践、善观察。做到以过硬的素质服人、用高尚的人格聚人、扎实的作风带人。

二是张口能讲。办公室主任在领导身边工作，其基本职责是为领导的科学决策发挥参谋和助手作用，这就要求办公室主任要有思想、有观点、有方法，当好领导的“智囊”和“高参”。当领导问询的时候能讲出原委，当员工有疑惑的时候能说出道理。

三是遇事能办。做好办公室工作，一要有科学的工作方法，二要有高素质的工作人员。办公室主任要有高度的敬业精神，或踏实的工作态度。要发挥创造力，提供超前服务和主动服务意识。要为民想事，参谋有道。领导未谋你要有所思、领导未闻你要有所知、领导未示你要有所行。要谋全局、抓要害、提供有见解、有价值、有分量的调研成果和决策建议。要围绕党委、行政决策和部署抓落实，围绕热点、难点、焦点抓督查。长有计划、短有安排，确保重点工作，能够抓一件成一件。

二、工作态度彰显“三个做”

一是做明白的人。办公室的工作性质就是服务，要做好服务必先对领导交办的每一件事情了如指掌，不记“糊涂账”，要做“明白人”。对所经手的任何一件工作，一定要对其性质、缘由、方法、过程以及结果有充分、详细的认识，以便随时为领导提供最新的信息动态和应对措施。

二是要做严谨的人。办公室是一个综合协调部门，办公室主任在工作中要严密谨慎，克服“差不多”的思想，做事之前要想，做事之后也要想。不能因事小而不办，不能因事小降低标准。

三是做上进的人。保持健康的工作和生活方式，勤政廉政、贯彻落实好各项规定。办公室工作闲忙不定，难以自由支配时间，有时为了等一个消息、一份材料、一个会议会耗时很长，要合理利用这些空当时间，多学习充电、消化政策。在工作、生活上对自身要严，要拥有一颗上进心，成长期虚心请教，成熟期低头无语，自觉远离那些庸俗的东西。

三、待人处事实现“三个靠”

一是靠素质立身。做好工作、履好职责，不但要有想干事的愿望，还要有会干事的本领。提高自身的素质和能力。最基本的途径就是学习和实践。精通本职工作是对办公室主任素质和能力最基本的要求。必须熟悉本职工作，练好文字和语言表达、办文办事等基本功，要立足于当前履职的需要，不断提高自身素质，练好基本功，打牢基础。

二是靠品德做人。做人靠德，人和人相处首先体现的是品德。提高个人的修养水平固然离不开组织的教育、帮助，加强修养更主要的还是靠自重、自省、自警、自励，重在自我约束、自我改造、自我完善。要想真正成为一名优秀办公室的管理者，一定要从日常工作、生活中的“小事”做起，在任何情况下都不能做有损团队、集体形象的事。

三是靠业绩进步。要教育引导办公室每名工作人员热爱本职、干好本职，要有强烈的工作责任心和积极进取的精神状态，保持昂扬的精神斗志，既是办公室工作人员的基本要求，也是履行职责和保持进取精神的前提。

四、思想境界做到“三个见”

一是在细微处见责任。细节决定成败，小节决定荣辱。办公室的每一件“小事”，办好了是小事，办不好就会出“大事”。一个字词、一个数字、一个符号的差错就可能影响到员工群众对党委、行政意图的理解与贯彻。一次发文、一次排序、一次安排出车的失误就可能扰乱整个工作的正常运转。会议通知、发文核稿、座次安排、后勤服务、来宾接待等都看似“小事”，稍有不慎就会捅大娄子、导致办公室整体工作脱节。办公室主任，必须学会做小事、抓细节，努力在精细化上下功夫，做到办文“零差错”、办会“精品化”、办事“全满意”。

二是在无言中见奉献。办公室的工作常常是默默无闻、并且又是缺不了的工作。办公室的工作人员不是在舞台中央、不是主要角色，都是在后台扮演幕后者、跑龙套的角色，没有这些人员的保障，办公室的工作无法正常运转，企业的一切事务无法顺利推行。因此，只有办公室的服务真正到位了，才能助推各个部位的工作都做好。

三是从平凡中见境界。办公室许多工作常常是不断重复的。每天几乎重复的都是同样的内容、同样的程序、同样的动作。什么叫作不简单？把简单的事情千百遍地做好就是不简单；什么叫作不容易？把公认容易的事情千百遍地做好就是不容易。办公室主任要教育引导工作人员就要追求平凡中这样的境界。

五、履职尽责恪守“三个规”

一是讲原则守规矩。办公室工作的高效、顺畅运转，尤其需要明确程序、严明纪律、令行禁止。办公室工作人员服务领导、接触机密文件，必须自觉约束自已的言行，做到不该看的坚决不看、不该听的坚决不听、不该说的坚决不说、不该做的坚决不做、不该去的地方坚决不去。要有高度的责任心和强烈的事业心、养成严肃认真的工作态度和一丝不苟的工作作风。

二是遵程序讲规范。办公室的工作有严格的程序，这是基于工作性质和工作职责而制定的，是确保工作忙而不乱、有序进行的前提。讲规范，是靠制度管人，按制度办事，用制度理顺各种关系。提高办公室工作的效率和服务质量，必须加强制度建设，强化内部管理，建立、健全各项规章制度，对每个岗位都做出明确规定、制定严格标准，使各项工作都能经得起看、经得起考、经得起问、经得起查。

三是重效率找规律。由于办公室工作服务对象的特殊性，工作中要随时应对瞬息万变的情况变化，随时承办领导交办的各种任务。许多工作在一定程序上存在不确定性，因此，办公室的工作人员不仅要具有较强的应急应变能力，而且要随时总结和探索工作中的规律性，找到规律，才能增强工作的预见性和针对性，从而提高工作效率。

国企企业文化管理篇5

本文通过阐述文化因素对管理职能的作用力，分析中国企业管理面临的文化困惑，探求华为企业管理文化，吸收其精华，摒弃其企业文化弊端，创新适合中国企业发展的管理文化策略。

【关键词】企业;管理文化;创新;华为

一个组织不只是一系列产品和服务的组合，它同时也是人文团体。

像其他社会团体一样，它也培育了特殊的形式即企业文化。

企业文化的兴起，引起了世界性的变革。

企业管理文化是企业发展的需要，在市场经济条件下，我国企业要想成功地持续发展，并做大做强，在全球市场的角逐中取胜，还有赖于能给企业无限生机的管理文化。

一、文化因素对企业管理的作用

一定的企业文化，是特定的历史文化积淀在企业发展过程中的功用性结晶，体现为一种多重内容复合的复杂系统，以一定的哲学思想为指导，以约定俗成的社会行为准则和道德规范为基础，以企业家的成功理念和企业成功经验相结合形成的具有企业自身特点的价值观、行为准则、经营宗旨为基本内容。

企业文化的任务就是要引导员工树立市场观念、竞争观念、效益观念、自主择业观念，以加强企业管理，实现企业文化建设与企业管理的双赢。

企业文化可以弥补完善企业管理功能中的观念不足，对企业管理起到保证和导向作用。

国企档案统计鉴定销毁规定篇6

1.1 为准确掌握档案资料数据，促进档案的开发和利用，实现档案管理科学化，必须认真做好档案统计工作。

1.2 档案管理统计的数据应以原始记录为依据，坚持实事求是，做到正确、可靠。

1.3 档案统计工作范围，主要是对档案工作和管理的基本情况的统计，包括档案数量的统计。保管清查情况的统计，鉴定情况的统计，档案利用情况及效果的统计等。

1.4 档案保管数量的统计，指对一定时期内档案的收进、移出、库存情况数量的统计(其中底图以张数计算数量，其它类型以卷、页进行统计)。

1.5 档案工作基本情况统计，包括组织机构、人员素质、库房面积、设备数、柜架数等。

1.6 保管清查情况统计，指对不同时期内遗失、损坏的档案等情况的统计。

1.7 鉴定情况的统计，指对被鉴定档案数量和鉴定结果的统计，包括所有保管档案(永久、长期、短期)的销毁档案的统计。

1.8 档案利用情况及效果的统计，是指一定时间内对各类档案的借阅、提供复制的次数、数量和利用效果的统计。

档案工作应重视对统计结果进行分析、研究、总结经验，提高档案管理水平。档案的鉴定

2.1 为使库藏档案具有保存价值，对已到保管期限和超过保管期限的档案，要根据具体情况进行鉴定。

2.2 各类档案的鉴定必须在鉴定委员会的主持和组织下进行。鉴定委员会由公司分管领导、熟悉专业的技术人员和管理人员以及档案部门的人员组成。根据专业不同可分为文书、技术、会计等鉴定小组。

2.3 档案鉴定的依据，是根据国家和有关部门规定编制的公司档案期限表(详见《文件材料归档及保管期限的规定》)。由鉴定小组对档案进行直接鉴定。

2.4 鉴定工作的主要任务：一是对具有价值的档案科学地确定保管期限；二是对失去保存价值的档案剔出销毁。每次鉴定工作结束时要写出鉴定报告，提出销毁清单。销毁清单一式二份，由鉴定委员会主任委员及鉴定小组签字，公司领导批准。一份报市档案局备案，一份存档备查。

2.5 档案工作人员接到档案剔出销毁通知后，在总帐上注明“已销毁”并标明销毁清单的编号和时间。档案的销毁

3.1 销毁档案必须严格掌握，慎重从事，销毁前要编造清册，提出销毁报告，经公司领导审批。销毁档案时要严格执行保密规定。

3.2 销毁档案应有档案部门、保卫部门派人送造纸厂监销，不得采用烧毁处理的办法。

国企办公室管理规定篇7

关键词：国企；办公室工作人员；职业素养

办公室是联系上下、调整左右的综合性工作部门，充分发挥办公室人员的职能作用，并使得工作人员能坚定正确的政治方向是国企办公室当前工作的重点。在当前背景下，对国企办公室工作人员职业素养进行理论研究就有着实质性意义。

一、国企办公室的工作特征及办公室工作人员职责定位

（一）国企办公室工作特征分析

从国企办公室工作的特征方面来看，主要有事务性特征、综合性特征和从属性特征等。事务性特征主要体现在办公室工作的事务性相对较强，如理论调研、文件草拟、会务组织、日常值班、业务接待和信息保密等诸多方面。而从属性特征主要是因为办公室工作是要遵循为领导服务以及为员工服务的指导思想，不能与企业服务的原则相违背[1]。在综合性特征方面由于办公室自身的工作内容较多，同时也承担着沟通上下和联系内外的重要任务，所以在实际工作内容上就会融合多方面的任务。

（二）国企办公室工作人员职责定位分析

国有企业办公室工作人员的职责定位是多样化的，主要体现在工作执行上，在工作上要有清晰的计划以及明确的目标，并妥善分解任务，落实到人，将书面设想变为实际成果。国企办公室工作人员是领导的智囊团，对事业要有较为深刻的思考和独到的见解，比较善于为领导出谋划策和预估决策风险。再者，办公人员也是成功的幕后人，应该具备成功的理性定位以及良好心态，并具有独立思考和智慧头脑。

二、国企办公室工作人员职业素养要素分析

国企办公室工作人员的职业素养要素是多方面的，其中的职业信念、职业意识和职业责任等都比较重要。从职业信念要素方面来看，主要是根据相应的道德观念，做好明确的决心和目标等，这是办公室工作人员对职业素养的具体表现。由于在实际的工作过程中，不同的思想观念产生不同的效果，所以有的工作人员信念比较坚定，有的则比较容易松动[2]。而在职业意识要素上，也是工作人员职业素养的基础要素，其对职业认识和态度等都会影响实际的工作效率。职业责任要素则主要是工作人员对自己所承担的任务具有的义务感及负责态度。

三、国企办公室工作人员职业素养培养策略

第一，紧密围绕办公室重点工作，提高履职尽责水平。从具体措施上来看，主要就是要充分发挥参谋助手的职能，提升综合协调的能力，保障日常工作正常运转；紧紧抓住企业重大决策和重要建设项目，强化督促检查，保持政令畅通；同时，还要妥善处理信息调研、会务和公文处理等工作。

第二，要有效强化国企办公室的工作意识，提升办公室工作人员的综合素质。要提高办公室工作人员的工作效能，就要在考核制度和激励制度上进行强化，充分激发工作人员的自身能力，并有效提升其自身的工作热情[3]。在人才建設方面，不仅要能对人才的引进加以强化，同时也要将人才的培训工作得以科学化实施，提供专业化以及科学化的技能及思想培训，这样才能从根本上提升办公室工作人员的工作意识。

第三，国企办公室工作人员还要认真学习邓小平理论、三个代表重要思想、科学发展观等中国特色社会主义理论，保持公道正派的工作作风，对党忠诚，维护党的威信。

第四，强化爱岗敬业、克己奉公等方面职业素养的培养。办公室工作最为基本的职能就是服务，所以要充分体现爱岗敬业的职业道德，以及谦虚谨慎、礼貌待人的优良品德。不仅如此，更要能够严于律己和宽厚待人，这也是办公室人员所应当具备的高尚美德。在具体的工作中，办公室的工作人员要能遇事冷静，对问题进行详细的分析，不能带着个人的意见来批评他人，团队之间的合作才能够进一步的加强[4]。

四、结语

总而言之，国企办公室的工作人员要在良好的职业素养上进行培养，就要从多方面进行强化，要经常性在思想政治工作方面加强学习。作为对企业的各种工作和交流起到重要支撑作用的办公室，其工作人员要能在职责上有充分的认识，只有重视，才能发挥办公室在企业发展中的重要性，才能有效促进企业发展。

【参考文献】

[1]劳林灵，陈任诗.做好办公室工作的几点体会[J].广西审计，2014（04）.

[2]丁锡平.办公室工作要在提高服务水平上下功夫[J].中国核工业，2013（06）.

[3]黎维明，崔同民.努力增强服务意识提高协调能力开创办公室工作新局面[J].云南金融，2014（08）.

国企人力资源管理改革思路篇8

05人力资源管理胡峰

内容摘要随着政府职能的转变和机构改革的深入，国企事事依靠政府的时代一去不

返了，针对人力资源管理方面存在的这样或那样的问题，国企发出了需要专业化的人力资源

管理的呼声，人力资源的开发管理作为企业发展的重要资源越来越受到企业的重视。本文在分析人力资源管理体制和系统管理问题的基础上，针对性地提出了建立弹性的人力资源管理

模式和完善体系建设等方面的改革思路。

关键词国企人力资源管理改革思路

全球经济一体化进程的加快和知识经济时代的到来，人力资源已逐渐成为企业的核心资

源。而国企在人力资源管理理念和方法方面却远远落后于外企甚至民企。随着全球经济一体

化进程的加快，人力资源已经成为国企不得不修的一门主课

1.国企人力资源管理工作存在的主要问题

和先进的人力资源管理相比，国企人力资源管理还存在着许多差距，相当一部分企业尚

停留在功能性的人事管理层面，既缺乏科学完整的基础性人力资源管理体制，更谈不上人力

资源的体系管理。整体而言，以下两个方面成为了国企人力资源管理的弊端。

1.1缺乏完善的人力资源管理体制

尽管国内企业界一直喊着诸如“知识经济已汹涌而来”、“人力资源是第一资源”等口

号，但国企人事部门的活动却往往限于工作调动，而非开发员工的智力资源。换句话说，国

企中不是缺乏人才，而是缺少发现人才的眼睛，缺乏以人为本的管理理念。这种管理理念的缺乏导致了诸多不合理的人才浪费。比如，因人设岗，很多企业的许多岗位职能差别不大，却不断重复设置，以致个人的权责利界定模糊。有关国企人才“流失”、“跳槽”等报道不

绝于耳，而许多国企老总则频频表示要加强企业文化，进行凝聚力建设，使得职工个人的价

值取向与企业的经营理念、发展战略形成一致。却不能从根本上得到解决，但从根本上说，国企的人力资源管理体制必须进行大幅度的创新，才能使企业文化在一个企业中所具有的动

力功能、凝聚力功能、融合功能、约束力功能得到应有的发挥。最起码，人力资源管理者要

善于交际、具备较高的语言表达能力和心理观察能力、能运用统计技巧阐述劳动及相关情况、法律法规方面的知识等等，这些都绝对不是靠老一套人事管理经验所能做到的。

1.2人力资源管理缺少完善的系统建设

绝大多数的国企都有招聘、培训、工资待遇、人员调配、合同管理等基本的HR职能，但HR管理可不仅仅指这些职能。概括而言，它是一个配套的系统工程，需要各职能部分形

成一个完整的循环链，缺少任何一部分都不能正常进行。并须建立以人为中心的协调机制。然而，国企中不是系统不完善，就是系统内的职能部分有缺陷。很多企业的系统能正常地运转，可具体涉及到某一环节时，就容易出现问题。例如，招聘工作进行得很圆满，但岗前培训设计不合理，致使合格员工在上岗后并不能明确自身的改进目标而造成工作表现不佳的后果，就属于系统内部的问题。有些虽然是系统内部某些职能完善，但整个系统不完整，也阻碍着整个企业的发展进程。这就像人体，其每一个器官都不是孤立的，彼此之间都存在着一定的联系，一个人要维持好自己的身体健康，不仅要重点保护自己的心脏、大脑、咽喉等部位，四肢的健康也很重要，否则就功能残缺，协调性差。而各类器官又必须经脉相连、血脉相连，不然营养和信息都无法传递，最多像个植物人。为了避免国企中“植物人”的出现，国企必须加强人力资源管理的系统建设，加强和协调好各职能部门之间的联系，使各职能部门间建立有机的联系和制约关系，形成一个良性的循环体系，逐渐摆脱国企当前的困境，朝着良性的方向发展。

2.国企人力资源管理思路

2.1建立弹性的人力资源管理模式

第一，人力资源规划的刚性特点，其实是国有企业人才管理的致命伤。按照企业正常发展规律，企业在扩张期内往往招聘全额的员工，而在不景气的时候裁员，期间，企业一般保持一定的优胜劣汰率，以激励员工，并保证人才规划的弹性。但国有企业由于计划经济时代承担了太多的社会功能，为了稳定，它吸纳了很多人员。存在着重复设岗的现象。随着国家经济体制的转轨，这些负担沉重的国企必须卸下包袱，轻装上阵，这除了需要国家构建社会保障体系以保障国企改革的顺利进行之外，国企自身也应该抓住契机，裁减人员，使得企业中的人力规划恢复一定的弹性。

第二，国有企业应该形成优胜劣汰的竞争机制，让职工通过竞争上岗，充分发挥员工主动性。这样才能保证绝大多数员工的积极性都处在一种提升状态。使企业用人机制方面保持一定的良性循环。

第三，人才的开发是一个长期的艰苦过程，仅仅依靠上述方法显然是不够的。企业看中人才的一个重要表现就是对人才的培训投入。通过培训，企业不仅提高了员工的素质，还使他们深刻感受到了企业对自己的重视和企业的发展，从而对企业产生归属感。全身心投入到工作中，起到两全其美的效果。

对职工的培训，应该是系统化的。调查表明，在重视系统化员工培训的企业中，员工的跳槽率较低，反之就相反。还有的企业在实践中，采取“宏观选择，微观培训”的人才战略来确保企业的发展。所谓宏观选择，就是坚持把“对事业的追求”放在选择人才的首位，从

宏观角度强调人才的基本素质、基本条件，然后从微观角度注重具体行为、工作开发的培育，使人才发育成熟。对所有新员工先要进行拓展训练，目的是让新员工了解企业环境、增强团队精神和凝聚力，尽快适应企业的发展。对老员工则注重不断加强知识的更新，从而提高员工素质和管理素质，保证企业的竞争优势。

第四，在上述基础上，企业可以着手塑造活泼进取、不断创新的企业文化，企业文化通过凝聚作用，把职工个人的思想感情和使命和企业的兴衰紧密相连，产生对企业的强烈的归属感。与企业同呼吸，共命运。企业文化是企业建设的无形文化资源。因此国企应该营造一种奋发向上，积极进取，务实求真的良好的企业文化。使“员工和企业一同发展”。在国际上，企业文化大致有两种模式：美国模式和日本模式，前者强调专业化分工，个人对自己的工作负完全责任，后者强调协调与合作，是一组雇员对一组任务承担责任。我国的国有企业比较类似于日本模式，合作有余而创新不足，所以国有企业今后的改革应该注重运用各种方法激励职工的创新潜力，在这方面，国企有一个很大的组织资源未被充分利用，那就是工会。工会作为职工自己信任的组织，应该充分发挥它的协作作用，成为联系职工与企业领导人的桥梁，用一种民主的机制促进职工创新能力的发挥。

第五，提高人力资源管理者自身的素质，采取有效的人才管理方法，也应是国企重视的问题。如可以通过公开招聘的方式从内部或从外部引进管理人才，完善对管理者的考核选拔任用机制。同时采用全新的人才管理方法，吸纳有志之识加入国企，为国企注入新鲜的血液，+进而提升整个企业员工的工作热情。

值得注意的是，人力资源的管理方法有很多，国有企业应该根据自己企业的发展背景、发展状况、发展要求、发展规模、实事求是的来选择合适的管理方法。

2.2完善的体系建设是现代人力资源管理的核心内容

如前面所述，HR管理是一个系统工程，不是一个只承担HR管理职能的部门。它要实现的是从后台式、静态化、边缘式的模式向前台式、动态化、轴心式管理模式的转变：职能不能不再固定不变，而要随企业的规模，现状随时调整。因此，国企在进行人力资源管理工作中，要仔细认真，不可忽视每一个细小的环节，真正形成一个体系建设。

2.2.1招聘工作要谨慎

第一，结合企业发展现状，预测企业未来的发展方向。核定企业共需多少个岗位、工作量有多大、需要多少人，明确每一个岗位长期或短期内所需要什么学历、技能和经验的人才，制定明确的岗位说明书，建立人事匹配的新局面。其次，依据企业发展目标和职位说明书的要求，制定短、中、长期的岗位人才供求动态，并发展与劳务市场、专业院校、人才交流中心的长期合作关系，努力开发全新的招聘渠道。第三，招聘工作中，根据对成本收益的计算

来选择一种效率最好的招聘方法，招聘不同层次的人才选择不同的方法。招聘不同岗位的人，采用不同的招聘流程。同时也可以把现代人事测量手段多方位地运用到招聘工作中，对每一个人的能力、专业水平、特长、道德等情况进行专业的分析。使国企真正能招聘到适应本企业企业文化建设，工作岗位要求也适合企业发展需要的人才。

2.2.2培训和开发是人力资源管理工作的重中之重

国企中除了部分岗位可以通过裁员来解决外，没有一种更好的方法彻底地使人才大换血，更多地只能依靠培训与开发来提高人员素质。完善的培训体系是一个企业自身不断成长，内部培训人才，建立人才储备的重要保障，同时也是员工职业生涯发展过程中，提升职业能力的重要渠道。完善的培训体系建设内容主要涉及：

2.2.2.1分析国企内外的人才结构，明确当前与未来人才需求状况

培训只能建立在熟悉企业人才结构和人才需求的基础之上，否则，结果只能是劳民伤财，达不到预期的效果。有是甚至还起到相反的作用。

2.2.2.2建立全方位、开放式、动态化的培训模式

全方位就是指培训的对象全方位，企业内的每个岗位职员都必须有均等的机会学习。不能偏离一方。如果一部分员工经常有机会参加培训，而另一部分人却连一次机会都没有，这样容易造成员工的嫉妒心理，降低工作效率。开放式培训主要是一种新式培训法，就是要进行自主学习、终身培训。在岗一天，必须坚持培训和学习。永远跟上国企的发展步伐，不落伍。动态化的培训就是指培训的内容要丰富具体，灵活多样。不能太死板，只采用授课的方式，应让受训者积极的参加到其中去，注重效率。

2.2.2.3设计合理的培训管理方法

由于培训监控牵扯面广，影响因素多。因此要明确培训对象、方式、内容、组织机构、管理程序等要素，有一个明确的培训管理方法。培训管理方法不一定在企业培训时才开始计划，要做到“未雨绸缪”。应在培训前计划好，采用何种管理方法，如何管理。有了科学的培训管理方法，相信培训一定能收到很好的效果。

2.2.2.4健全培训考核体系

在培训结束后评估培训究竟发挥了多大的效果，培训使企业和受训者的行为发生了多大程度的改变。这就需要进行评估。其中效果评估是培训评估的重点。它主要从四个层面上评估培训的成效：

反应：即受训者培训后的总体感受、态度及意见，是有所帮助还是觉得收益不大。知识：即受训者从培训中获悉到多少原理、事实、技能，究竟学习和掌握了那些知识。行为：即受训者从培训中所得是否能改变员工的工作行为，并同时提高工作技能。

效果：培训的目的就是改进受训者的工作行为，从而提高企业的经营业绩，究竟达到了一个什么样的效果。

还可以通过效率评估，与以前的培训效率进行纵向对比，与不同企业之间的培训效率进行横向对比，与企业实际达到的效率和应该达到的效率进行基准比较，从而找出差距和改进措施，进一步提高培训质量。

2.2.2.5完善培训档案的建设

国企应当做到为每一位员工建立培训档案。事实上，培训档案和员工档案一样，是非常重要的信息依据。培训档案列出的员工岗位变动和培训的次数以及每次培训的有关信息，如培训内容、所获资格、费用报销、评估结果等，能反映企业的员工培训工作是否到位、每一个员工的岗位调换是否合适、企业为每一位员工的培训开支以及培训设计是否合理等信息，而且，它对于加强培训费用的管理以及理顺劳资关系，也很见效。2.2.3健全绩效考评制度，完善多重激励机制

目前国企中由于考评制度、激励措施不完善，造成效率跟不上来，员工的积极性和创造性没有最大限度发挥。因此国企应当完善考核评价制度，促进人力资源价值的正确定位。考核方面包括个人素质、能力、业绩、对企业的贡献等。正确的考评是促进合理竞争的重要手段。企业应当制定激励报酬计划，促进企业经营者和员工能够实心实意地为企业工作。激励机制应当包括：（1）薪酬激励通过调整国企内部收入分配关系和实行特薪酬制度措施，将按老分配和按生产要素分配二者有机结合，达到吸引人才，稳定骨干的作用。提升员工积极性，同时辅以灵活的福利制度。最大限度地提供与员工需求想匹配的福利。有效的员工福利制度可以缓解员工压力，调节节奏。增强员工的凝聚力和稳定性，同时融洽人际关系，提高劳动生产率。以科技人员为例，他们都希望在专业上有所建树，对提升专业领域的成就，名誉及相应的地位比物质利益有更强烈的需求。（2）事业激励创造机会和条件保证各类人才能够施展才华，给予他们自身发展相适应的岗位，充分发挥他们的潜力。满足他们的成就动机。（3）学习激励有计划、针对性地对优秀人才进行脱产培训，选送到高等院校深造等。另外，企业对员工的尊重与理解，良好的沟通环境、团队协作氛围也可以有效培育员工对企业的忠诚和信任。从而激发员工为企业做出更多的贡献。

2.2.4劳资关系要法制化、程序化

劳资关系的内容涉及到整个HR系统，包含面很广，又直接影响员工的切身利益，因此，法制建设是双方权益的最佳保障。

第一，合同管理是最具法律代表性的内容。国企必须与每一位员工都签定劳动合同，以法律的形式明确双方的权利和义务，而且不能随意改变执行标准。合同、职位变动、薪资、福利、离职等环节的流程设计要科学，尤其是员工离职，涉及到商业机密、企业财产、个人债务、工作交接、合同转移等问题，最好以可记录的形式设计“离职人员应办手续清单”，使每一个环节都有账可查。

第二，注重与辞职员工的沟通与对话。通常，员工辞职时要在申请书上说明离职原因，但可信度并不高。因此，当员工提出辞职申请后，所在部门主管应主动与员工接触，了解辞职的真实情况，并进行一定形式的挽留。并报请人力资源部经理与员工进行辞职面谈，让员工体验到企业对人才的重视。另外，建立辞职人员档案库，注重对辞职人员尤其是业务骨干的心理分析，为高管提供员工管理方面的信息。

第三，还可以借鉴外企对员工个人重大事务的人文化关怀方式，增强员工的归属感。外企对员工的婚、丧、嫁、娶、产、病、伤、退等个人大事的管理很细致，比如高管亲笔签名的生日贺卡、祝贺信和慰问信、集体召开的庆祝晚会、集体进行外出和退休员工在本企业内的历年业绩展示活动等，都可谓是企业人文化关怀的先进典范。国企在这些方面应适当地引用一些“洋荤”，培养员工对企业的高归属感，高成就感。

通过以上国企人力资源改革的逐步深入，再加上国企人才基础好，职工素质高，国家在政策方面的扶持，国企具有良好的雇主品牌等优势。相信国企一定会经受住全球化改革的风暴，虽然改革的道路是漫长而曲折的，但是国企如果能够保持积极的心态，不去过多的的强调客观环境的影响，不去过多地患得患失，同时充分发挥人力资源自身的专业潜能。相信国企一定能冲出问题重重的改革“深水区”，因为我们已经从很多优秀国企的成功实践中看到了曙光。

参考文献：

[1].安鸿章主编，现代企业人力资源管理.北京：中国劳动出版社，1994

[2].张德主编，人力资源开发与管理.北京：清华大学出版社，2001

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[4].张志鸿主编，现代培训理论与实践，北京：中国人事出版社，1999

[5].武志鸿主编，绩效考评方法，广州：广东经济出版社，2002

国企管理层收购的法律分析篇9

自2002年6月财政部恢复了国有股权向非国有股单位转让的政策以来，管理层收购在国有中小企业已经获得认可；在2002年10月中国证监会公布的《上市公司收购管理办法》和2003年12月16日国务院国资委颁布了《关于规范国有企业改制工作的意见》中，明确将管理层收购列入其中；2004年2月国

务院国资委颁布了第一个专门规范企业国有产权转让的《企业国有产权转让管理暂行办法》；然而，2005年4月国务院国资委、财政部又专门颁发《企业国有产权向管理层转让暂行规定》，对大型国企的管理层收购下了禁令；随着地方国企改革的全面展开和深入，特别是新修订的公司法和证券法的颁布施行，2005年岁末国务院国资委等部门又发布了《关于进一步规范国有企业改制工作实施意见》和《关于进一步规范国有大中型企业主辅分离辅业改制的通知》，使大型国企管理层收购又出现了新的政策态势和走向。

国企的管理层收购之所以会出现这样的反复和曲折，正如政策的制定者指出的那样，它确实存在定价不公正，信息披露不及时、充分，收购资金来源不清，收购程序不规范，融资渠道不畅等一系列问题，因此，对其采取审慎的态度是完全正确的。笔者基于从事国企改制的实践和对我国国企产权改革的思考，认为：在国企的管理层收购已经出现、且堵不如疏的条件下，理应针对实践中暴露出来的问题，在借鉴西方经验的基础上，通过尽快整合现有的规章、政策，形成我国的相对完善的管理层收购法律制度来加以全面、系统地规制，使其走上规范化、法治化的道路。从实践意义上讲，这既是国企改革形势不可逆转所产生的内在必然，也是管理层收购法治化的现实需要，更是我国法制建设的客观要求。

一、现行相关规章的乏力和不足

近年来，中国证监会、国务院国资委、财政部等部门单独或联合出台了几个与管理层收购有关的规章，对国企的管理层收购提出了简单、粗线条地规制。现对几个规章简单剖析如下：

1、《上市公司收购管理办法》的漏洞

2002年12月，中国证监会颁行《上市公司收购管理办法》，提出了管理层收购的概念，但本身存在着诸多漏洞，主要表现在：第一、在管理层收购实践已经大量涌现的情况下，没有对这种特有的收购方式进行定义，这实在是立法上的一大空缺。我们只能根据该办法第15条、第31条有关聘请具有证券从业资格的独立财务顾问对被收购公司的财务状况进行分析的规定中提到“管理层、员工进行上市公司收购的，被收购公司的独立董事应当就收购可能对公司产生的影响发表意见”等只言片语推定该办法认可了管理层收购的存在；第二、该办法主要规范上市公司的管理层收购行为，而现实中大量非上市公司，尤其是诸多国有中小型企业的管理层收购，不能依此规范；第三、上市公司管理层收购往往涉及国有股份，但该办法中仅第16条、第22条和第51条提及“国家授权机构持有的股份”、“国有股权”等内容，这些规定过于原则、简单，显然无法有效地规范管理层收购中国有股份的转让；第四，该办法还存在一些其它缺憾，例如第34条对要约收购中股票定价问题进行了具体规定，但对协议收购的股价问题没有提及。事实上，在目前国有股占据较大比例且没有实现全流通的条件下，协议收购才是上市公司管理层收购采用最多的方式。

2、《关于规范国有企业改制工作的意见》的不足

2003年12月16日，国务院国资委颁布了《关于规范国有企业改制工作的意见》，第一次对管理层收购问题进行了明确表态并提出了一些基本规则，为日益活跃的管理层收购提供了政策依据。该《意见》规定，“非上市企业国有产权转让要进入产权交易市场，不受地区、行业、出资和隶属关系的限制，并按照《企业国有产权转让管理暂行办法》的规定，公开信息，竞价转让。具体转让方式可以采取拍卖、招投标、协议转让以及国家法律法规规定的其他方式”。这说明立法者已经意识到国有产权的转让应有一个公开和透明的转让程序，但是客观上由于管理层对企业具有控制地位和信息优势，如果其有意收购本企业或者避免企业被外来者收购，他们极有可能采取反收购措施，包括增加公司的债务、向职工提供高额的福利、出售公司的优质资产等等“自残”手段，以降低企业的吸引力，达到排除外来者收购、自己独自受让或保持原有状态的目的，况且该《意见》制定的主要目的是防止国有资产流失，并非是规范管理层收购。由于其对我国当时证券市场的特殊性（国有股和社会法人股不能自由流通、同股不同权、同股不同价）没有深刻地把握，没有充分注意到国有股和社会法人股在转让时所履行的义务的差别（根据现行规定，国有股转让需要国资委审批，社会法人股的转让不受国资委和地方政府机构的制约），也没有充分意识到我国国有企业管理层身份的特殊性（亦官亦商）对企业决策的内在影响。因此，作为对企业价值有正确认识的管理层，要对所在企业实施收购，完全可以

避开其中的一些规定，实施曲线收购：或者先把国有股转让给社会法人性质的财务公司，在股份性质转变为社会法人股后，再通过受让社会法人股或者直接进入该收购公司完成管理层收购；或者利用他们在企业的种种影响力，协助购买方通过压低净资产评估值以便宜的价格买下股份，再叫新股东出让部分股份给他们作为回报或直接进入该公司，让该公司以股权激励的方法无偿

划转给他们；或者他们直接虚设收购公司，里应外合完成收购。因此该《意见》中的相应规定形同虚设，各种“曲线”式的收购依旧仍在继续。因此，该《意见》事实上仍然不能有效解决管理层收购可能产生的最大问题——侵吞国有资产的困惑。

3、《企业国有产权转让管理暂行办法》原则上的重大进步

2004年2月1日，国务院国资委和财政部联合颁行了《企业国有产权转让管理暂行办法》，成为我国第一个专门规范企业国有产权转让的规章，并从企业国有产权的转让场所、转让方式、转让程序和相关主体的法律责任等方面提出了原则性规定，在收购主体（允许个人作为受让主体）、进场交易、信息披露、价格发现等市场化规范上体现出重大的进步，如果能够严格按照执行，在一定程度上能够减少国有资产的流失。

4、缺乏实际执行力的《企业国有产权向管理层转让暂行规定》

2005年4月，国务院国资委、财政部联合颁发《企业国有产权向管理层转让暂行规定》，对国有大型企业管理层持股下了禁令，其中规定，“大型国有及国有控股企业及所属从事该大型企业主营业务的重要全资或控股企业的国有产权和上市公司的国有股权不向管理层转让”，让热闹的管理层收购一下子冷了下来。但是2005年8月，辽宁省又出台了《辽宁省人民政府关于深化国有企业改革的政策意见》，其中规定“国有及国有控股大型企业，除国家法律法规、政策另有规定外，管理层（企业负责人以及领导班子其他成员）可以增量持有本企业股权”。因此，在事实上，管理层持股仍然在继续。

5、《关于进一步规范国有企业改制工作的实施意见》（下称新《意见》）和《关于进一步规范国有大中型企业主辅分离辅业改制的通知》（下称通知）的政策走向

随着全面修改的新公司法的实施，管理层购买股份又从法律上得到许可；与此同时，国企产权改革的深入推进，对国企管理层给予股权激励的呼声又日益升高。在此情形下，2005年岁末，国务院国资委等部门出台了上面的这两个文件，标志着全国范围内国有大型企业管理层持股，从政策上显示出严格控制下的放行姿态。两文的主要特点是：

第一，允许大型国企管理层持股，并对“管理层”提出了比《企业国有产权向管理层转让暂行规定》更为具体、确定的范围。本意见所称“管理层”是指国有及国有控股企业的负责人以及领导班子的其他成员；进而，新《意见》间接提出了管理层持股的定义。本意见所称“管理层通过增资扩股持股，不包括对管理层实施的奖励股权或股票期权”，但是明确指出“管理层的持股总量不得达到控股或相对控股数量”，既显示出对大型国企实际控制权仍然保持着十分警觉地态度，同时表明：允许在大型国企管理层持股，不等同于许可管理层大规模收购，管理层购买大型国企的存量股本，仍处于锁定状态，并再次喊出了“防止国有资产流失”的口号；

第二，在对待国有产权转让方式上，新《意见》指出“拟通过增资扩股实施改制的企业，应当通过产权交易市场、媒体或网络等公开企业改制有关情况、投资者条件等信息，择优选择投资者；情况特殊的，经国有资产监督管理机构批准，可通过向多个具备相关资质条件的潜在投资者提供信息等方式，选定投资者”。同时，《通知》指出，“管理层要取得改制企业绝对控股权的……应进入国有资产管理机构选定的产权交易机构公开进行”。这样的规定，比《企业国有产权向管理层转让暂行规定》中规定“企业国有产权向管理层转让必须进入经国有资产监督管理机构选定的产权交易机构公开进行”，显示出适度的宽泛性和灵活性，既符合国际惯例，也与我国产权交易市场发育的成熟状况相适应。

第三，对管理层持股的许可主体和禁止主体提出了明确的要求。新《意见》指出“经国有资产监督管理机构批准，凡通过公开招聘、企业内部竞争上岗等方式竞聘上岗或对企业发展作出重大贡献的管理层成员，可通过增资扩股持有本企业股权”，而且和《企业国有产权向管理层转让暂行规定》一样，再次重申“存在下列情况之一的管理层成员，不得通过增资扩股持有改制企业的股权：

1、经审计认定对改制企业经营业绩下降负有直接责任的；

2、故意转移、隐匿资产，或者在改制过程中通过关联交易影响企业净资产的；

3、向中介机构提供虚假资料，导致审计、评估结果失真，或者与有关方面串通，压低资产评估值以及国有产权折股价的；

4、违反有关规定，参与制订改制方案、确定国有产权折股价、选择中介机构，以及清产核资、财务审计、离任审计、资产评估中重大事项的；

5、无法提供持股资金来源合法相关证明的。这是新《意见》非常值得肯定的地方。

第四，规定了回避制度，对管理层持股的程序、资金来源途径提出了更为严格地限制性要求。两文件均提出，“管理层成员拟通过增资扩股持有企业股权的，不得参与制订改制方案、确定国有产权折股价、选择中介机构，以及清产核资、财务审计、离任审计、资产评估中的重大事项。管理层持股必须提供资金来源合法的相关证明，必须执行《贷款通则》的有关规定，不得向包括本企业在内的国有及国有控股企业借款，不得以国有产权或资产作为标的物通过抵押、质押、贴现等方式筹集资金，也不得采取信托或委托等方式间接持有企业股权”。但是这些规定面临着能否真正被执行下去，实际操作余地有多大的问题。

第五，遗憾的是，仍没有按照国际惯例解决国有股权转让的定价问题。新《意见》指出“国有独资企业实施改制，自企业资产评估基准日到企业改制后进行工商变更登记期间，因企业盈利而增加的净资产，应上交国有产权持有单位，或经国有产权持有单位同意，作为改制企业国有权益；因企业亏损而减少的净资产，应由国有产权持有单位补足，或者由改制企业用以后国有股份应得的股利补足。国有控股企业实施改制，自企业资产评估基准日到改制后工商变更登记期间的净资产变化，应由改制前企业的各产权持有单位协商处理”。这种规定，说明立法者已经意识到企业资产的盈利能力是有差别的，已经意识到企业的价值应该建立在它的未来收益能力上。因此，股权转让不应该用净资产作为定价基础，而应该用未来收益作为定价基础。著名经济学家魏杰认为，资产的定价分为管理价格和交易价格。所谓管理价格由投资成本决定，而交易价格由赢利能力决定。目前，在国企改制中最大的问题就是地方政府和企业一味地坚持以投资成本来确定国有资产的卖出价格，而按照国际惯例，应根据赢利能力的大小，譬如外企收购时也仅考虑国企的赢利能力，而非国企当初的投资成本。但是新《意见》仍旧没有对这个重大问题做出合理的规定。

二、尽早建立完善的管理层收购法律制度

管理层收购作为一个企业理论范畴的问题，不仅关系到收购者与被收购企业的利益，而且还涉及到国家、社会、国有企业、其他投资者、劳动者等主体的利益；从法律层面上讲，它又是一个复杂的系统工程，涉及到公司、证券、金融等诸多法律部门。鉴于上述的规章没有从整体上、根本上解决其规范化、法治化问题，要在国企改革进程中继续推行这一产权转让方式，要实现利益主体多赢的格局，必须在整合现有规则的基础上，专门立法，对管理层收购所涉及的法律问题进行系统地引导、规范，如由国务院颁布《管理层收购管理条例》，对管理层收购的定义、原则、程序、方式以及管理层收购的对象、主体、监管和法律责任等问题做出明确规定。笔者认为，该条例应主要包含下列内容：

1、管理层收购的基本原则，包括：

（1）公开、公平、公正原则。阳光是最好的防腐剂，街灯是最好的夜警，管理层收购作为一个复杂的系统工程，理应贯彻公开、公正、公平原则。

（2）诚实信用原则。作为收购方的管理者与被收购企业的大股东双方在管理层收购过程，尤其是在股权评估定价活动中应当遵循诚实信用原则，防止弄虚作假、违规操作。

（3）保护国有资产、防止国有资产流失原则。为了既能有效利用管理层收购这一工具进行国有经济结构调整，又能有效维护国家或集体利益，保护国有资产、防止国有资产流失原则理所当然地应改成为该条例的基本原则之一，并贯穿其始终。

2、明确限定收购企业的范围

从国外管理层收购的经验来看，并非所有的企业都适合管理层收购。我国重视国企的控制力、影响力，一贯坚持国有经济在国民经济中的主导地位。因此，有必要明确管理层收购的对象。从现有的国企来看，主要有两种类型：一是竞争领域的国有企业，一是行政垄断领域的国有企业。从保持国有经济的主导地位的角度考虑，行政垄断领域的国有企业应通过放宽准入限制，鼓励市场竞争来提高绩效。所以，掌控国计民生命脉的能源动力、基础材料、金融等领域里的国企不能实施管理层收购；航空、交通、铁路、邮电通讯等基础性产业领域，公用领域和对社会未来发展有重大影响的如教育、科技领域不宜管理层收购；从经济社会发展的角度看，垄断成为必然或必需，应由政府干预以克服市场失灵的行业也不能采取管理层收购。除此以外的企业，原则上都可以实施管理层收购。那么具体到每个企业，笔者认为，可以进行管理层收购的企业一般应当具备以下条件：（1）公司股本较小，且第一大股东为国家，同时第一大股东所持股权比例不大，不需要动用太多资金就可以实现管理层控股；（2）企业创业之初国家没有投入资本金或投入资金很少，企业的发展基本上就是管理层创业并领导企业发展壮大的过程；（3）公司所处的行业属于国家显然要退出的行业之一，且行业内部竞争激烈，企业生存不易；（4）资产负债率不高，且有较为充裕的现金流；（5）企业的发展历程表明公司管理层有优秀的管理能力。

3、明确限定收购主体的资格

在收购主体的资格认定方面，哪些人员可以作为管理层进行收购，这是一个公众十分关注的问题。如果通过行政任命产生的企业管理层在收购中全部成为企业的股东，不但于企业绩效的提高无益，反而有悖于社会公平和正义。鉴于我国国有企业管理层的特殊性，该条例应对管理层收购的主体资格给予适当地限制。笔者认为，除法律规定的不能参加收购的人员外，有资格参与管理层收购的管理者一般应具备：（1）具有较强的经营管理能力；（2）在过去的经营管理中，具有较好的业绩；譬如，东欧国家在搞管理层收购时，规定企业要连续三年盈利，企业的高管才能将它买入，以此防止国企高管故意把企业搞烂，然后低价将其买入。（3）具有较强的经济实力，防止有些人完全利用他人资金进行收购；（4）具有较好的职业道德，能尽心尽力地为投资者谋取利益。另外，该条例还应制定有资格实施管理层收购人员的产生程序和办法，譬如可以通过全体员工以投票的方式来决定哪些管理人员具备收购的资格。

4、规定符合市场规则的收购方式

可在吸纳已经出台的规章中有关规定的基础上，进一步规定每一种收购方式的具体适用条件、操作步骤。

5、限定管理层的居住和任职年限

实施管理层收购的目的是通过公司高层管理人员持股，使企业与管理人员成为利益共同体，从而降低代理成本，提高企业经营效益。但是由于目前实施的管理层收购中，绝大多数都是通过协议以远远低于正常市价的价格购买国有股，低价本身就意味着一种商机，因而只要一转手就可以获得极大的收益。在利益的驱动下，管理层如果不愿意继续背负沉重的债务，不愿为企业长久服务，他们完全可以以离职的方式转让股权获取短期收益。为防止管理层的这种短期行为，该条例必须对他们的任职年限做出一定地规制，譬如可以限定他们必须在中国境内居住十年以上，并在被收购公司中任职最低五年以上，且在任职期间不得转让公司股权，离职后转让股权也要受到监督等。

6、限制管理层的股权收益和套利行为

管理层完成收购后，一般会面临着巨大的偿债压力。为避免管理层过大分配红利来加速偿债，造成目标公司现金流量的减少，影响公司的正常运营，可借鉴英美法系国家的做法，限制管理层收益的数额。在股权套利上，可规定管理层获得独立股权须任职达5年，或工作3年后获得应有份额的20，以后逐年增加20，7年后获得全部股份。

7、建立严格的监管责任

管理者收购后，虽然所有者缺位问题解决了，但是，所有者和管理者的合二为

一、股权的集中，会产生严重的信息不对称。许多国有控股上市公司可能从国有股“一股独大”转变为管理层“一统天下”，甚至会出现管理层中某个人“一人独霸”的现象。如果监管不力,将会出现新的内部人控制问题,这无疑会使中小股东的利益损失更为严重。因此建立严格的监管责任也是确保管理层收购达到预期目的的重要保障。

此外，应尽快出台《国有资产管理法》，使管理层收购中的国有资产保护从更高的法律层面上有法可依。

三、客观地看待管理层收购，全面推进国企改革进程

管理层收购的运作成功与否，受众多因素影响和制约，概括起来主要包括：发达的资本市场、配套的中介机构、完善的法律法规、成熟的经理人市场、良好的社会监督和竞争机制。很显然，中国目前还不能为管理层收购提供很好的环境，尤其是在法律环境方面。有鉴于此，笔者认为：应辩证地看待国有企业中的管理层收购。既要科学地认识到其对国企的长效激励和约束机制的建立所产生的积极影响，通过制定完善的规则使其规范有序进行，引导管理层收购朝着健康的方向发展，充分发挥其对国企改制的历史性推动作用，以最大限度地保护国有资产；同时，也应看到它仅仅是也只能是部分国企的一种产权改革方式，决不能把它看作包治百病的“药方”；即使是适合管理层收购的部分国企，它也是改革过程的一个阶段，必须配合资产重组、业务整合、资本运营、法人治理制度的改革等诸项措施才能取得预期成果；对于大部分国有企业而言，应当通过推进人事制度改革，从依靠行政任免产生国企管理层，逐步过渡到依靠职业经理人市场公开选任；通过建立一套激励机制与信托责任并重的职业经理人制度，实现对国企管理层的优胜劣汰，有效地降低代理成本，并根据职业经理人市场供求状态确定给予国企管理层合理的薪酬，实现国企管理层被低估的价值。正是基于这种认识，国务院国资委继2003年、2004年公开招聘央企副职成果的基础上，2005年又对25户央企面向海内外公开招聘企业正职，显现出通过市场化选聘国企高级经营管理者的重要实践。与此同时，建立和完善国企管理层的信托责任评验体系，使国企管理层切实背负起对股东——国家的信托责任，全面提高国企的管理水平，实现国家作为投资人收益的最大化，才是国企改革进步的根本途径。

参考书目

1、周放生主编：《国企债务重组》，北京大学出版社2003年9月版

2、王保树主编、张舫著：《公司收购法律制度研究》法律出版社1998年11月版

3、许新主编：《转型经济的产权改革--俄罗斯、东欧、中亚国家的私有化》，社会科学文献出版社2003年7月版

4、吴志攀、白建军著：《证券市场与法律》中国政法大学出版社2000年版

5、李宇龙著：《企业产权改革法律实务》法律出版社2004年版

6、谢世龙著：《产权理论与国有企业制度创新》中共中央党校出版社1997年版

7、钱卫清著：《国有企业改制法律方法》，法律出版社2001年12月第1版

8、史际春《国有企业法论》，中国法制出版社1997年7月第1版；

9、王巍、李曙光：《管理者收购--从经理到股东》，中国人民大学出版社1999年版；

10、李宇龙《企业产权改革法律事务》，法律出版社2004年3月第1版；

11、维高编著《兼并资本运营核心论》，中国物资出版社1997年版