国企成本管理

国企成本管理（共12篇）

国企成本管理 篇1

一、引言

自国有企业股份制改革以来, 国企逐步建立现代企业制度。大多数国企, 尤其是大型国企开始实行资金集中管理制度。在国企重组兼并的进程中, 该制度为统一管理、加强管控、提升效率等方面发挥了不可磨灭的积极意义。但国企已进入了一个竞争激烈的国际大环境, 资金集中管理制度已慢慢显现出不适应性。为进一步推进创新管理, 实现管理现代化, 很多国企开始对资金集中管理制度进行反思。一项制度需要不断的平心客观的检讨回顾, 并加以变革完善, 诚如钱穆先生说过, “没有一项制度只有优没有劣, 脱离历史背景评判一项制度的优劣没有任何意义。”。本文通过综合分析国内大型企业的资金集中管理制度发挥的作用与存在问题, 并对比、借鉴支付宝模式的经验, 试图进一步完善企业的资金管理制度的适应性与操作性。

二、国企资金集中管理模式

国企资金集中管理制度的初衷为满足国企股份制改革的需求, 对重组后的各公司资金实行统一制度、集中管理。至今, 大多数国企已不同程度的实现了资金集中管理, 模式历经“差额集中”到“收支两条线”的演变, 思路基本保持不变:依托一家或多家银行机构, 对下属公司的银行账户进行统一管理, 下属公司银行账户的存量资金自动上收至总部的银行账户, 构建“集中资金池”;下属公司的资金需求经申报, 由总部按期划拨至下属公司的银行账户。因此, 当企业“集中资金池”出现缺口时, 由总部统一进行融资解决。

三、发挥的作用

国企的资金集中管理在一定阶段, 尤其是股份制改革初期, 对企业的融合与管理发挥了积极作用。

1. 集中资金资源, 提高资金效率

集中存量资金是资金集中管理制度最大的作用。该制度改变了企业下属地区公司各自管理资金的局面, 将各地区公司的存量资金汇集至总部, 化零为整, 集中资源统一使用, 提高了资金的使用效率, 避免了资金浪费。

2. 发挥规模效益, 降低资金成本

企业“集中资金池”的缺口由总部统一融资解决, 统借统还, 在融资环节发挥规模效益, 降低融资成本, 同时降低融资风险。

3. 加强风险管控, 降低资金风险

地区公司的存量资金被物理集中至总部的集中账户, 同时, 在用款时增加了总部审批环节, 一定程度上降低了资金风险。

4. 构建内部结算体系, 简化内部交易程序

下属地区公司的资金集中至总部资金池后, 企业依托财务公司构建内部结算系统用于地区公司资金的虚拟计量与结算, 下属地区公司间的资金结算可在该系统内完成, 简化了资金流通的操作程序。

四、存在的问题

国企实行资金集中管理制度后, 原本分散在各地区公司的自行管理的资金制度被打破, 重建的集中制度涉及的利益、责任、风险的分配问题随之出现, 如未妥善处理, 伴随管理状况的不断发展, 并将不可避免的衍生新问题:

1. 责权分配问题

在资金集中环节, 地区公司的现金资源上收至总部后, 由总部负责资金理财工作, 资金资源的价值体现涉及的责权分配问题难以界定明确。从资金的归属看, 地区公司是资金的所有者, 总部的角色类似代理人;从资金的使用看, 地区公司是资金的使用者, 总部的角色类似托管人。但是, 作为资金的实际拥有者与使用者, 地区公司自资金上收后, 不再有资金的风险责任与收益权利;作为资金理财的执行人, 总部不掌握各企业的资金收支情况, 却承担资金规划的责任, 享受理财收益的权利。最终会导致总部没有精确预测的基础, 只能保持较大的现金头寸备用;地区公司没有精确预测的原动力, 却被要求制定详细的资金计划, 并被考核其准确性。于是, 地区公司会逐渐消极对待考核, 谎报或虚报上报资金计划。

同理, 在融资环节也存在资金资源的成本体现涉及的责权界定问题。操作上, 总部统借统还, 承担融资责任;地区公司的资金缺口完全由总部划拨资金解决, 只承担还款责任;加上项目投资的决策责任通常由总部的另一行政部门-规划计划部门承担。三者的权责如不能有机结合, 则项目投资的决策不考虑资金状况, 不能“量入为出”;融资资金的使用者不考虑市场的融资压力, “重项目、轻回报”, 最终无可避免的导致国企目前资产负债率高企的局面。

2. 利益分配问题

作为资金实际的拥有者, 地区公司通常只能以固定的存款利息获取其被上收资金的一部分理财收益, 大部分由代理者-总部获取。所以, 地区公司容易出现排斥资金集中制度的情绪, 控股子公司则通常以外部股东为挡箭牌不愿加入资金集中管理体系。

而且, 目前国企资金集中管理主要依托单一银行平台操作。如平衡不当, 不仅与其它银行的业务合作受到影响, 受益银行的内部分行间也会因利润分配问题而合作受影响。当地区公司失去资金资源的支配权利, 当地的银行分支机构又无法获取资金集中的红利, 则两者的合作会失去基础, 只能单纯依靠两个总部协调。

3. 风险分配问题

资金集中管理制度只是将分散在各地区公司的资金管理风险上移至总部统一管理, 虽然增加审批环节一定程度可降低风险, 并未真正消除风险, 反而衍生出资金风险上移后的分配问题。

总部以统借统还的方式筹措资金汇入资金池, 再发放至各地区公司, 现金流如同江河流入大海再流向各支流。单笔融资资金不可能打上身份标签, 最终的还款风险也无法与实际用款人一一对应。而总部不是资金使用者, 也不是利润创造者, 更无法承担还款风险。

同理, 现金管理的风险随着资金的集中而上移至总部, 表面看来理财风险由总部承担, 但实际买单人归根结底还是下属地区公司, 当然这部分风险也无法一一厘清。

4. 市场经济传导机制失效

商品的价格通过市场传导对经济行为产生影响。资金也是一种商品, 其成本也会传导至经济行为。但当传导机制失效, 市场经济行为被行政化处理时, 经济行为的自我调节功能就会失灵, 而失去指导依据的管理又只能靠行政化处理, 最终形成恶性循环。

目前地区公司的资金缺口由总部划拨资金解决, 划拨的资金通常按照单一利率发放。但总部从市场获取的融资成本不是一成不变的, 市场融资成本无法传导至用款人, 对于资金成本较敏感的企业, 失去这一市场指标的参考, 将较难把握经济评价, 只能凭经验“先上车, 再补票”, 或者完全由总部依靠行政手段进行管理, 市场价格很难对经济行为进行调节。

五、支付宝模式的借鉴

经过“做强做大”的跨越式发展, 国企的管理制度迈入了“精细化”阶段。面临着新的挑战形势, 如何提高国企管理创新能力成为提高企业核心竞争力的关键。对于现阶段资金集中管理制度的反思, 大多数企业的研究思路徘徊在集权与分权制度的路线选择。其实, 管理制度的优劣不能采取两级的区分方法, 历史进程证明集中管理的稳健与分散管理的激进都能在不同阶段发挥作用, 甚至在共同的价值目标下, 两者能够实现一种折衷。制度无非也是一种手段, 犹如“黑猫白猫论”, 好的管理者能够不囿于意识形态, 如同调音师平衡出最佳的和谐。

对于大型国企, 目前外部的经济环境与内部的企业生长阶段, 决定了集中管理的稳健性是目前资金管理应该倚仗的主旋律。在此框架下, 再考虑通过顶层设计或技术手段引入分权管理的激进性, 提高下属公司参与管理的积极性, 完善集中管理的阶段局限性。延续该思路, 作者的研究思考的重心转移为:在坚持资金集中管理的大前提下, 以体系建设、技术手段等方面的创新为切入点, 适当引入分散管理的积极性, 理清各层级的责权界面。

通过学习研究国内外企业的管理经验, 作者发现淘宝旗下支付宝的交易架构在很多方面与企业资金管理体系有异曲同工之处, 其体系构建与管理模式值得借鉴。

1. 支付宝的基本情况

支付宝是嫁接于淘宝的第三方支付平台。如果将支付宝的客户看作企业下属的地区公司;支付宝总账户看作企业的资金集中账户;支付宝看作企业的财务公司。则可从以下环节进行比较分析:

(1) 资金集中环节

淘宝网的交易依托支付宝平台完成, 买家将存放在各商业银行账户的资金划转至其开立的支付宝账户, 然后通过支付宝平台划转至卖家的支付宝账户完成交易。买家将商业银行账户的资金划转至支付宝账户的过程, 与企业下属公司存放在商业银行的收入被集中至企业总部集中账户的操作相似, 此时行使支付宝功能的通常是企业的财务公司。

(2) 资金结算环节

互联网商务分为线上与线下两种交易模式。对淘宝而言, 线上交易即客户间使用支付宝账户进行交易, 资金交易在支付宝的内部结算系统虚拟计量, 并无实际资金流通于系统之外;线下交易即客户间使用现金或银行转账等形式进行的交易, 资金流出 (入) 支付宝账户。因此, 淘宝的线上交易类似于企业下属公司间的交易, 支付宝构建的内部结算体系用于客户的支付宝账户资金的虚拟计量与结算体系类似企业的内部结算系统, 该内部结算系统通常也依托企业内部财务公司构建;而线下交易类似于企业对外的资金收取、支付业务。

(3) 融资环节

2014年3月, 支付宝和微信几乎在同时宣布与中信银行开展二维码交易和网络信用卡业务, 但随即招到央行发文暂停。因此, 支付宝实际上缺少融资功能, 未形成业务闭环。相比较而言, 企业的资金集中管理具备全业务链功能, 可以通过财务公司贷款或总部直接提供负息资金实现融资功能。

2. 支付宝模式的借鉴

(1) 体系构建的借鉴

不同于目前国企资金集中的账户体系大多通过一个银行机构构建, 资金集中通过账户间的资金划拨完成, 支付宝的账户体系更接近于“总分账户体系”。支付宝与大部分银行机构签约, 设立总账户;客户为完成交易开立的支付宝账户, 类似于支付宝的银行总账户下设的分账户。当客户将银行账户的资金转入其支付宝账户时, 资金自动转入支付宝总账户, 但不流出该银行。同时, 客户在支付宝账户的资金借助支付宝的内部结算系统虚拟计量。

理论上, 支付宝体系可与任何一家银行签约, 随着签约银行覆盖面逐步扩大, 比目前国企依托单一银行体系进行物理集中的优势会体现出来。

借鉴支付宝的账户体系完善国企的资金集中管理体系:财务公司行使支付宝的职责, 与银行签署“总分账户”协议, 开立总账户;下属公司可在签约银行名单内自行选择开立分账户, 分账户的资金余额日终自动归集至总账户。同时, 财务公司构建一个内部结算系统, 将下属公司的商业银行账户与财务公司账户进行一一对应, 用于下属公司资金的虚拟计量与结算 (详见下图) 。

该模式需要财务公司与更多的银行建立互联关系, 且当交易在选择不同银行开户的地区公司之间发生时, 资金会在不同银行间流通, 这对财务公司的系统技术要求更高。

该模式一定程度可解决目前的利润分配问题。地区公司保留自行选择签约银行的权利, 且资金资源不流出该银行, 则下属公司保留着与当地银行的协商筹码, 可改善合作关系, 也可缓解地区公司排斥资金集中制度的情绪。当然, 也可缓解因银行内部分行间的利益分配引发的问题。

(2) 余额宝的借鉴

2013年初, 一位海外金融监督者参观阿里巴巴公司后, 惊叹的问到, “客户存放在支付宝的巨大沉淀资金, 你们怎么管理?”, 口才极好的马云沉默了。同年6月, 余额宝诞生, 马云化解了外界对集中资金的管理风险与效率的质疑, 为客户提供一个可管理沉淀资金的平台, 将资金管理的权利返还给每一个资金拥有者, 由其自行承担收益与风险。

国企资金集中管理制度导致的责权分配问题的解决办法可借鉴马云的对策, 考虑改善目前的责权划分界面, 将资金规划的权利与收益下放给地区公司。以“内部余额宝”为契机, 财务公司构建一个平台, 提供不同期限的存款或理财产品, 由地区公司根据自身的资金运行状况自行选择配置, 则资金计划精细化的目标能够水到渠成。同时也能改善目前地区公司只能收取固定存款利息的现状, 激发地区公司管理资金的积极性。

同理, 融资环节的责权划分也可按此思路考虑完善。总部负责投资项目的决策审批, 地区公司负责根据自身资金缺口状况自行决定投资项目的融资资金配置, 财务公司根据市场状况提供不同期限、利率等条件的融资产品。让资金使用者参与项目的筹融资工作, 改变企业“重项目、轻回报”、“重投资、轻现金”的状况。同时, 也可改变目前按照单一利率发放负息资金的现状, 将市场融资成本的传导至前线企业。

(3) 虚拟信用卡的借鉴

对于央行今年3月暂停虚拟信用卡的行为, 市场反应褒贬不一。问题的实质在于支付宝的功能定位, 即支付宝应该仅保留结算功能, 还是可以扩展盈利功能。一旦支付宝获取融资功能, 实现“存款-结算-贷款”的业务闭环, 它就是一个全牌照的银行机构, 不仅对传统银行的盈利模式造成冲击, 也能从虚拟账户衍生出创造货币、扩张信用的功能, 这踩到了央行货币政策的红线。

实际上, 企业的财务公司的功能定位也一直具有争议, 仅是一个内部结算平台, 还是可成为一个盈利机构。当财务公司只作为一个结算平台时, 会失去它对获取资金运作收益的原始动力;而当它成为一个盈利平台时, 他将不可避免地与下属公司或总部争夺利益。事实上, 目前下设财务公司的大型央企中, 既有财务公司只作为结算平台;也有财务公司成为一个盈利机构。

因此, 是否允许财务公司拓展融资业务, 取决于企业对资金监管的要求。毕竟融资功能是一个双刃剑, 在激发财务公司积极性的同时, 也会不可避免的导致利润在企业内部的再分配。现阶段, 大多数国企的资金管理仍以风险控制为主要目标之一, 因此大多数即使具备融资功能的财务公司, 一定程度上也会受控于集团公司总部统一管理的程度较深, 角色更像是一个总部下设的资金操作部门, 操作上增加了融资环节的审批与控制, 以防范风险。

六、总结

一项制度的目的是对经济行为进行引导, 《史记-货殖列传》中对制度的论述:“善者因之、其次利道之、其次教诲之、其次整齐之、最下者与之争”。因此, 一项好制度的前提是必须明确各自的角色定位, 总部的定位应该是制度制定者;财务公司的定位应该是制度的代理执行者。但是, 如果总部将所有的责权收编, 自行充当规则制定者、执行者、甚至监督者, 就容易出现角色错位。在出现总部与下属公司、总部与财务公司等争夺权益时, 则该项制度的角色定位是有一些问题的。

支付宝最基本的借鉴意义是理顺各角色的定位, 明确各角色的责权范围。创建淘宝时, 必须依靠一个第三方信用平台进行结算, 于是当时支付宝的结算功能定位明确。当马云发现支付宝开始拥有理财功能, 客户沉淀在支付宝账户的资金可以衍生收益后 (事实上该部分收益之前一直由支付宝单独获取) , 他选择了余额宝, 将该部分资金管理的责任与收益返还给客户。这一行动足可说明马云是一个思路清晰、明白取舍的领导人。虚拟信用卡已被央行叫停, 我们无法得知一旦支付宝具备了融资功能后, 马云的下一步动作是什么。但我相信, 面对支付宝的融资功能产生的责任与收益, 马云也一定能够清晰定位并理清。

其次, 我们可以从支付宝获得的借鉴意义是制度的发展性与适应性。支付宝利用互联网的先进技术与便利, 打破传统行业的局限, 拓展业务链, 衍生出新的发展契机和功能。同时能够以此为切入点, 推动制度的不断完善, 正如“生产关系推动生产力的发展, 生产力反过来促进生产关系的完善”。

与经济的自我修复功能一样, 制度也有其内源发展功能。先进的生产关系积极推动生产力发展, 但也容易迷失禁锢于其辉煌的成绩, 并构建坚实的壁垒, 最终成为生产力发展的阻碍而不得不寻求变革, 或推倒重来。历史阶段, 资金集中管理制度具备的实用性与先进性取得了辉煌的成绩, 被各企业学习模仿, 但再完美先进的制度也需要不断变革发展。否则这种优势会使制度拥有无上的压倒性逻辑, 排斥着其他不同的思路, 一步一步成为改革的阻力。最终既无法填补管理真空, 也无法平衡权利争夺, 导致执行过程的主观回避与扭曲。

黄仁宇的大历史观曾这样总结过中国历史, “官僚体系过早成熟的农业国家, 因为耽于千百年来相对成功的专制管理, 而压抑了许多创新的繁荣。先进的发明因为不适用于官僚机构的需求而被搁置和忽略, 中产阶级和资产阶级的一再打压, 无法形成有机的自主性, 无法集体提出诉求”。这一观点现在看来, 大至一国、微至一司, 仍有借鉴意义。

国企成本管理 篇2

一、引言

建设项目管理通常概述为“三控三管一协调”，三控即质量控制、造价控制、进度控制，三管即合同管理、信息管理、职业健康安全管理，一协调即协调与相关单位关系。其中造价控制是国企对于建设项目全过程管理的重要工作之一。近年来，我国工程建设投资项目较为膨胀，房地产开发项目增多，公路铁路等基础设施进行完善建设，国家对国企技术改造，科技投资带来的配套建设项目也在逐年增加。在建设项目实施过程中，大量的变更洽商、施工索赔、结算超概等事件突显，尤其施工企业追求利润虚报工程结算的行业弊端，暴露出国企在工程造价管理方面的不足，也导致工程结算审计上的风险较大，难度增加。由此做好工程审计工作的重要性越发显现，如何运用有效的审计办法，达到造价控制的目标，逐渐成为国企在建设项目管理中重点探索的课题。

二、工程审计的现状和问题

在国企工程建设领域，工程审计主要有如下两种情况：一种是国家审计署指派审计团队，对国企技改项目，即以政府投资和以政府投资为主的项目，进行审计;一种是国企根据国家监管要求或内部管理需求，由内部审计部门或委托专业造价咨询公司对工程进行跟踪审计。《中华人民共和国审计法》针对第一种情况有明确的规定，关于国家审计机关对中央预算执行情况和其他财政收支情况进行审计监督的职责、程序等内容。国企内部工程审计没有明确的法律法规对其相关内容的规定，通常企业采用的工程审计方法主要是工程结算审计，工程竣工结算审计一定程度上为国企建设项目造价控制起到了举足轻重的作用。但工程审计随着发展，逐渐浮现出的新问题是工程结算审计是工程竣工后的事后审计，针对的标的主要是施工企业工程结算书，存在单一性、片面性和滞后性。根据统计，建设项目结算审计阶段遇到的问题集中体现在如下几个方面：

1、由于工程招投标阶段，工程量清单漏项、计量有误，招标图纸前后矛盾，做法缺失，投标文件不均衡报价等问题，为工程结算埋下隐患;

2、由于合同签订阶段，对于人材机调价原则、变更洽商约定，结算审计规定等关键条款无表述或表述不清，为工程结算留下漏洞;

3、由于施工阶段，变更洽商表述不详，价格无认定，隐蔽工程签证不及时不规范，造成工程造价难准确计量，以及可能发生的工期索赔问题;

4、由于结算阶段，抓住建筑材料的市场价格与造价信息的差异和涨跌变化不同，以及建筑设备价格无统一标准参考，通过工程结算套高价格钻空子。在建设项目竣工验收后，施工企业会统一计算建设投入成本，并结合应获利情况，确定结算数额，组织工程结算书的编报，往往通过抓住工程量清单漏项错误、变更洽商、工期延误等方式，抬高结算额达到目的，坚持不让步，导致建设单位处于被动状态。对于大多数国企，尤其是军工企业，均非建筑行业内企业，面对建设项目中出现的各种复杂情况往往无从下手，无法有效造价控制。

三、工程审计的系统化应用办法

针对工程结算审计面临的问题，本文提出工程审计可调整介入的时机和内容，与工程实施同步进行，从工程招投标阶段即介入，覆盖施工全过程，直至工程竣工结算，引入工程预算审计、工程过程审计，结合工程结算审计，应用系统化审计办法跟踪审计，可达到工程造价控制的目标。

(一)工程预算审计办法的合理应用

目前根据建设工程工程量清单计价规范等对国家投资建设项目的规定，一般采用工程量清单计价方式进行招投标，并采用固定单价计价方式签订合同。国企在招投标准备阶段委托一家具备招标代理资质的单位编制招标文件和组织招标活动，委托一家具备造价咨询资质的单位以施工图为基础编制工程量清单和招标控制价。因为招标文件约定了工程合同基本条款并不得在签合同时修改，清单和控制价圈定了工程造价的基本范围并作为投标报价主要依据，所以招标文件、清单和控制价的编制水平和好坏在一定程度上对工程造价具有重要影响。本文建议在该阶段即邀请审计公司介入，采用工程预算审计办法，重点审核招标文件和合同、清单和控制价，审计要点应包括如下4项内容：

1、审核招标文件和合同中是否明确清楚与工程造价相关的重点内容，如可调价人材机范围和原则、物价波动引发价格调整原则、变更洽商办理程序以及工程量变化的价格调整原则、新子目的单价认价原则、工程审计流程约定等;

2、审核工程量清单编制是否完整准确，清单列项有无漏项和错误，工程量计量是否有误，项目编码有无重复，清单项目特征描述是否错误含糊;

3、在工程量清单审核过程中，应同时核对各专业施工图，发现施工图中的前后矛盾和做法缺失等错误;

4、审核招标控制价是否符合现行清单计价规范，单价计算依据是否合理，措施项目选用和计价是否合理，工程取费是否执行对应基数和费率标准，材料暂估单价和专业工程暂估价是否计价合理，暂列金额、计日工是否列项合理，总承包服务费是否按标准计取。通过工程预算审计办法的合理应用，消除和降低招标文件、合同、清单和控制价，以及施工图的问题，约定好了调价定价原则，在源头上就控制建设项目造价，圈定工程的合理造价，减少工程造价争议的情况，为后续的工程过程审计、工程结算审计打好基础。

(二)工程过程审计办法的合理应用

工程在完成招投标和合同备案并办理开工手续后即可组织施工，影响工程造价变化的因素集中在施工阶段体现，主要包括现场突发问题的签证、设计单位出的设计变更、建设单位或施工单位提出的工程洽商，由于政策变化导致的人材机价格调整，以及暂估价认价等。本文建议在该阶段采用工程过程审计办法，跟踪施工阶段涉及工程造价调整的情况，可确保工程计量和计价准确。审计工作主要围绕如下4项内容展开：

1、审查合同执行情况。对施工阶段构成合同组成部分的双方的协议、信函、纪要、备忘录等，是否与主合同约定原则相悖，是否影响工程造价，确保前后一致并准确完整;工程付款是否按合同约定时间支付;工程实施进度是否按照约定工期执行等;

2、审查现场签证。专业审计人员及时到施工现场，对过程中清单漏项、图纸错误等涉及清单、图纸及现场三者有不符的情况，进行实际工程量的签证;对隐蔽工程应在掩盖前记录取证，对未取证的有疑点的隐蔽工程采用抽样定点开挖法[4]核实工程量。

3、审查变更洽商。审查设计变更和工程洽商的内容是否明确，工程量是否可准确计量，发现问题要求设计返回修改或者补充对应工程量签证;审查变更洽商中是否有新材料、新子目等涉及新单价的，要求施工单位随变更洽商申报经济洽商，过程审计确定工程变更价款;工程洽商要审查四方签字是否齐全;

4、审查暂估价认价。对于合同约定的暂估价材料和暂估价工程，在实施阶段对价格确认工作进行过程审计，确保认价手续合规、资料齐全。通过工程过程审计办法的合理应用，可使施工合同及付款合规执行，保证变更洽商、现场签证、暂估价认价的准确性、完整性和连续性，及时响应和处理问题避免工期索赔，确保了实施阶段的造价控制，同时也对工程质量、进度控制起到积极作用。

(三)工程结算审计办法的合理应用

建设项目竣工验收之后，施工单位申报工程结算书，经监理单位初步审核后，报审计公司进行工程结算审计，出具工程结算审计报告，工程结算审计为工程结算的最终节点，确定了建设项目最终造价，应充分重视工程结算审计工作。在工程结算阶段，结合招投标阶段的工程预算审计和施工阶段的工程过程审计的成果，有理有据，应用工程结算审计办法，依据招标文件、投标文件、合同、合同其他组成部分、工程量清单、施工图和竣工图、设计变更、工程洽商、现场签证、经济洽商审核结果、暂估价认价单等工程资料，对于合同内外涉及量、价、取费等变化的全部内容进行整体核算，保证审计的依据合规、计量准确、价格合理、内容完整。

四结束语

建设项目本身是一个复杂的系统工程，造价管理作为建设项目管理中重要工作，应贯穿于项目各个阶段，不容忽视，任一阶段的管理缺少都可能导致失控。充分利用好审计办法的系统化应用手段，将预算审计、过程审计和结算审计有机结合，合理应用于建设项目全过程，可有效控制工程造价，获得良好投资效益。并作为建设单位和审计公司的宝贵经验，指导其他建设项目的造价管理工作。

参考文献：

国企企业文化管理探究 篇3

关键词：国企；企业文化；管理

国有企业是我国经济体系重要的组成部分，随着经济发展的飞速进行，国企在为国家的经济做出贡献的同时，其自身的发展也受到了越来越多的关注。但是，根据近些年来国企的发展情况，不难发现其中的一些问题，诸如随着市场竞争日益激烈，国有企业的竞争优势却难以提升等等。为了避免此类问题愈演愈烈，使国有企业在市场化程度越来越高的竞争环境中具有相应的优势，国有企业应当推出更多的改善政策。而企业文化的管理，就是国企管理改善的一个重要部分。在当前的市场环境中，企业竞争的实质，就是企业文化的竞争，因此，有关的国企应当加强企业文化的管理，提升自身对市场的适应能力和综合竞争力。

一、企业文化管理的意义

（一）企业文化是企业自身发展的内在需求

企业文化的制定是与企业的发展方向和发展目标同步的，对员工的思想具有导向功能，对员工的行为具有约束和激励功能，对不同部门之间的人员具有协调功能，这就使得企业所有的工作人员具有更强的凝聚力，为企业的进一步发展做出贡献。另外，企业文化也是企业形象的一部分，对企业的声誉和影响力的传播具有十分重要的作用。

（二）企业文化是企业发展的推动力

企业文化的管理，一方面可以辅助员工树立正确的人生观和价值观，形成良好的道德节操和思想观念，为企业的进一步发展提供良好的氛围，使新老员工能够形成共同的荣誉感、使命感，进而朝着公司的发展目标努力。另一方面，企业文化的正确管理，能够促使企业实现组织架构和优化和调整，对企业的发展方向和路线加以明确，形成企业的核心体系，推动企业的良好稳健发展。

二、国企企业文化管理存在的问题

（一）华而不实

当前，很多企业制订的企业文化相对肤浅、杂乱，对企业自身的价值观念没有十分挂钩。有些企业为了完成企业文化的制定，会抄袭其他企业的文化，导致雷同；有些企业的文化则杂乱无章，不具备深刻的内涵，甚至只是将曾经的思想政治工作的内容进行粘贴和复制；有些企业文化只停留在一些规章制度的制定层面，不具备实际的操作意义，甚至领导都说一套做一套。这些华而不实的现象严重限制了企业的职工思想进步的速度，对自身的发展也十分不利。

（二）急功近利

急功近利是当前一些国企在制定企业文化及其管理措施中较容易出现的问题之一。一方面表现在，一些企业将利润作为自身的根本目标和唯一目标。尤其是在当前国企改革的局势下，一些企业将经济利益作为自身发展的第一动力，忽略先进技术的引进等，作出急功近利、本末倒置的行为，阻碍企业的发展。另一方面，在面对绩效压力的同时，有些企业将目标完成的周期大大缩短，最终导致质量等不符合有关的要求，使企业的形象大打折扣。

（三）缺乏创新

企业文化的制定和管理应当具备一定的创新性和前瞻性，才能为自身竞争力的提高作出明确的目标。但是，有些国企往往在企业文化的管理和制定方面忽略创新性的应用，或者不能充分考虑自身的实际条件和能力的限制，盲目地追求更高层次的目标，最终导致企业形象崩塌，员工的信任度消失。有些企业甚至对借鉴来的企业文化随手拈来，不加修正，在实践中却频频修改，最终不能达到良好的效果。

三、国企企业文化管理的完善措施

（一）精准定位企业文化

企业文化是企业的管理思想、管理艺术的体现，不能与思想政治工作和精神文明建设互相混淆。同时，企业文化的建设与企业的经营管理息息相关，理应受到其应有的重视。在进行企业文化的管理和制订时，应当对其给予精准的定位，结合自身改革重组后的特点，充分考虑未来的发展方向、发展战略和发展目标，并发扬企业长期形成的优秀文化，从而确定企业内部大多数员工都同意并认可的企业文化。

（二）注重核心价值观的建设

企业的核心价值观引导着员工的前进方向，也指引着企业的发展方向，是保障企业生存的重要内容之一。在当前的市场环境下，企业应不仅仅立足于理论的攫取。为了保障企业的长久生存，应当将企业文化与先进的价值观和社会主义理念充分结合在一起，将员工利益、企业利益进行整合，致力于为社会创造更大的价值。只有企业文化中的核心价值观与员工个人的发展目标，与社会的发展需求想契合，才能在保证企业利润的同时，谋得自身的健康发展，并树立良好的企业形象。

（三）注重企业文化的执行和提升

企业文化并不是一成不变的，有关的国企领导应在实践中对其给予一定的关注，在落实企业文化的同时，从中总结出相应的经验，对其进行升华。一方面可以制定相关的制度对企业文化的执行进行监督，提高其管理水平；另一方面，要将企业文化深入到员工的行为和思想当中，并以此指导其行为规范，通过长期的、潜移默化的影响，使企业内部的工作人员都能达到高度统一的精神目标。

四、结束语

综上所述，在国企中，企业文化的建设具有十分重要的意义，有关企业的领导应当将企业文化的制定和管理与自身的发展战略和目标结合在一起，并通过有效的措施施行，最终带动企业的良好发展，提升自身的综合竞争力。

参考文献：

[1]傅才武. 国有文化企业管理体制改革：从主管主办制度到出资人制度[J]. 华中师范大学学报（人文社会科学版），2014，03：61-67.

如何加强国企绩效考核管理 篇4

依据现代大部分企业的管理模式, 人力资源管理中绩效的考核在企业管理里面是一项很重要的内容。绩效考核是指企业运用科学合理的方法设置特定范围的工作任务和工作指标, 对企业的工作人员在各自岗位中所表现的工作行为和态度以及结果进行跟踪和价值评判并反馈的过程, 绩效考核用来实现企业生产经营的目的, 为企业发展创造价值。通过良好的绩效考核能够帮助企业员工认识自己的工作潜力, 并在实际中发挥自己的能力, 实现工作目标。在人力资源管理中, 绩效考核是企业衡量员工薪资份额和职位升迁的标准。

如果说人力资源管理是为企业人事决策提供各项依据的客观过程, 那么绩效考核是中国国有企业通用并且非常重要的工具。绩效考核的运用是否恰当能直接影响中国国有企业员工工作热情和态度。企业管理中, 绩效考核运用得好, 员工工作热情也会提高, 同时, 企业的市场凝聚力也会跟着提高。反之, 如果绩效考核运用不当, 那么员工的工作态度可能就会表现消极, 容易导致企业员工流失, 企业的效应也会跟着下降。因此, 为了提高中国国有企业员工的工作能力和企业绩效水平, 就必须加强绩效考核。

二、绩效考核管理存在的问题

中国国有企业人力资源管理中存在的问题如下:

(一) 没有明确的绩效考核目的

要进行绩效考核首先要确定考核的目的, 通过考核目的, 可以从绩效考核中确定工作岗位职责中要处理的问题以及实现企业考核管理的目标。同时, 通过考核实现对组织和个人的业绩进行客观的评价。中国部分国有企业只是简单的将考核目的作为对确定员工薪资分配数额、员工级别晋升等“末”追求, 对通过绩效考核提升员工个人能力这个“本”反而认识不足。并且认为绩效考核的目的是实现员工之间收入的差距拉开或者扩大化这一错误意识。

(二) 考核指标与考核目标脱节

考核指标设置的科学与否, 直接关系到企业经营业绩能否顺利实现, 是否符合企业的战略要求。实际工作中, 脱节主要体现在组织绩效指标与企业的战略和年度工作目标脱节、组织绩效考核指标与员工个人绩效指标脱节。员工个人绩效指标不能很好地承载公司的发展要求, 更谈不上与企业的战略定位衔接。

(三) 没有制定合理科学的考核标准

通过合理科学的考核标准, 可以对企业员工的工作态度和工作结果进行全面的考核与评价。工作态度的考核包括企业员工的出勤率高低、工作责任感高低、以及是否遵纪守章等。而工作结果的考核主要就是企业员工在完成工作任务中的工作状态和质量。中国国有企业人力资源管理部门绩效考核评价大部分会通过工作态度和工作结果两方面考核。然而, 中国企业管理中有些考核标准没有选定性目标和具体量化标准, 考核标准的选定也不是很明确, 尤其是对机关工作人员考核标准和更加难以确认和计量, 因而导致绩效考核在实际考核中存在较差的可操作性和较低的精准性, 往往出现凭印象打分, 失去了客观公正性。

(四) 企业内部缺乏合理有效的约束和激励机制

企业内部设定合理有效的约束和激励机制能更好地调动员工的工作积极性, 有效推动企业人力资源管理水平。在国有企业中, 往往重指标轻考核, 重结果轻过程。企业管理组织对企业员工实行了绩效考核以后, 没有对绩效考核结果进行及时传达或者反馈不顺畅, 对考核结果与企业员工之间的关联缺乏评价和分析, 从而工作者和考核者之间缺乏相互沟通和交流, 不能充分利用绩效考核的结果进行及时反馈和改进, 造成企业人力、物力和财力等资源的浪费现象。加之国有企业的特性, 在中国国有企业人力资源管理中约束和激励机制不成熟或者有些还尚未建立良性运作的有效约束和激励机制, 考核真正优秀的员工个人晋升通道、薪酬收入、培训机会并没有得到严格落实, 使考核流于形式, 也制约了企业的健康发展。

三、加强绩效考核管理的策略

针对上述存在的问题状况, 本文对如何加强绩效管理的策略提出了相关建议:

(一) 对绩效考核目的进行准确定位

绩效考核的目的不仅为了取得考核的结果, 以便对企业员工的薪资水平和晋升名额进行针对性的判定。更重要的是通过确定绩效考核目的可以促进企业员工素质的提高和实现企业长远发展的目标。企业高层管理及领导人员要充分意识到设置高低不同且合理的薪资水平只是绩效考核的实际运用之一, 使企业员工薪资收入差距化也只是激励员工的一种方法。在很大程度上来说, 对企业员工绩效考核目的进行准确定位是激励和促进员工努力向着企业所期待的方向发展并勤奋努力工作。因此, 对绩效考核的目的进行准确定位有利于企业的健康发展。

(二) 制定合理科学的考核标准

对于中国国有企业来说, 优秀的企业文化最关键的组成部分就是绩效考核, 为了尽量做到科学合理、公平公正的绩效考核, 就必须选择合理的考核标准。必须在职位分析的基础上, 结合组织绩效目标, 设定企业的绩效考核标准, 并且结合职务说明中的职位要求规范和描述等, 对绩效考核标准进行分解和阐述并制定相关平衡计分的制度, 采取定量和定性相结合的方式予以实现考核标准。考核标准的确立应建立在通俗易懂、易于操作并相互独立的基础上。通过绩效考核, 实现企业员工两方面共同发展, 使双方互惠互利, 将不同员工之间的对比转化成以职业为导向的个人发展趋势, 将考核者和被考核者之间的对立关系转化成互相协作的伙伴关系, 最终达到企业、个人双赢的良好局面。

(三) 加强过程沟通

绩效管理是个全过程管理, 结果考核只是绩效管理的一部分。企业管理者与员工也要通过全过程沟通, 真正实现考核的目的。在指标制定阶段, 领导者要与员工就指标内容、考核标准、考核要求、实现时限等内容进行充分沟通, 得到双方的确认和理解;考核过程中要加强对员工的辅导和监督, 确保考核目标的高质量实现;考核结果要及时向员工反馈, 表扬优点, 指出不足, 真正发挥绩效考核的作用。

(四) 完善企业薪酬制度

企业要想通过充分调动员工的工作积极性, 让在各个岗位工作人员发挥个人的聪明才智, 做到人尽其才, 就必须在人才使用和竞聘者上岗的体制基础上, 进行企业内部合理科学的收入分配机制, 加强激励收入。在进行员工薪酬体制的设置时, 尽量做到公平公正, 对企业员工具有激励效应, 对企业本身经营成本具有可控制性。完善薪酬制度还体现在不同工作岗位、技能、责任和工作劳动的差异性等方面, 尽力发挥收入分配制度的保障、激励、约束和调节等功能, 使薪酬制度既可以激励员工的工作热情又能增加企业的核心竞争力。

(五) 合理有效运用考核结果

在绩效考核工作结束之后, 通过面谈或者其他传达和沟通的方式将考核结果反馈给在职员工。使考核者获取有效的绩效考核的结果并意识到自己在各项工作中存在的疏忽和不足, 从而抓住问题的重点, 方便在日后的工作中采取有效的解决措施, 提高工作效率, 实现企业目标。通过员工绩效档案, 为员工的晋升、分配、培训提供有力依据。有效运用考核结果有利于企业员工自身取得工作进步, 发挥企业开展绩效考核工作的重要性, 实现企业战略目标。

(六) 形成高绩效文化

绩效文化 (Performance Culture) 是指企业基于长远发展方向和愿景, 通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善, 让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观, 逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。建立了高绩效的文化, 员工的个人行为会主动与企业的发展结合起来, 企业形成以人为本、关注员工发展的文化氛围, 二者和谐发展, 共同创造企业的核心竞争能力。这也是企业通过开展绩效管理追求的境界。

四、结语

综合上述, 在企业人力资源管理中, 加强绩效考核管理是非常重要的环节。企业通过完善绩效考核管理体制, 对绩效考核目的进行准确定位, 制定合理科学的绩效考核标准, 并及时有效的进行反馈和沟通, 才能端正企业员工的工作态度, 激励员工的工作积极性和主动性。同时, 做好国有企业人力资源管理中的绩效考核, 可以增强企业内部的向心力和凝聚力, 提高企业员工的工作积极性和主动性, 提高企业经营业绩。加强企业绩效考核管理可以进一步提高和改善企业形象, 提高企业在市场中的核心竞争力, 促进企业有效健康快速发展。

摘要：随着中国现代化经济的快速发展, 企业与企业之间的相互竞争也跟随着经济步伐的发展而变的日趋明显和激烈。人力资源管理在企业中占据很重要的位置, 而人力资源管理的核心是绩效管理。良好的绩效管理可以提高企业工作人员的主动性和积极性, 促进团队协作, 提高企业管理组织效率, 为企业赢得更多的社会和经济效益。在中国国有企业中, 人力资源管理一般涉及员工招聘和培训、岗位薪资分配、绩效考核、员工晋升和发展等方面, 其中绩效考核在企业管理中发挥着极其重大的作用。2009年国务院国资委印发了《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》, 意见提出了要建立“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的完整的业绩考核评价体系。针对中国国有企业人力资源管理中绩效考核存在的某些问题进行分析, 并提出加强绩效考核管理的几点建议。

关键词：绩效考核,管理,问题,策略,国有企业

参考文献

[1]李安巧.国企中层管理人员绩效考核中的问题[J].合作经济与科技, 2011, (20) .

[2]苏增顺.企业人力资源绩效考核问题及对策研究[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2010, (4) .

国企廉政风险防控管理研究 篇5

当前，腐败问题不仅是发生在我们党内和各级政府机关的当权者身上，而且还发生在国有企业的高层管理者身上，甚至这种腐败之风正在向一般管理层蔓延。国有企业是我国国民经济的重要支柱，如果国有企业的反腐倡廉问题得不到解决，不仅会严重损害我们党同职工群众的血肉联系，严重挫伤职工群众的生产积极性，而且还会严重影响和阻碍国民经济的发展。因此，开展廉政风险防控管理，切实防控廉政风险是新形势下国家、企业促进反腐倡廉建设的新途径、新方法，是拓展源头治腐、强化监督制约的新举措。

本文着重从风险防控管理内涵、研究风险防控管理的意义和风险防控管理的措施几个方面进行阐述。笔者认为应重视教育引导，培养、树立廉政从业意识和操守，从源头抓起。另外在全国、企业，尤其是国企，建立一套比较完善的廉政风险防控机制，并落到实处，是实时监督、防止腐败的有效途径。关键字：廉政风险防控内涵意义措施

一、廉政风险防控管理的内涵

1.1廉政风险的内涵

廉政风险原本是我们党在加强和改进党的建设、反腐败的过程中产生的一个名词，它的原义是指党员干部在执行公务或日常生活中发生腐败行为的可能性[1]。但是随着腐败之风已经从党内蔓延到党外，尤其是一些大型企业，从党员干部同志传染到非党员干部的企业高管，甚至一般管理层时，结合企业来讨论这个廉政风险防控管理，我想有必要将这个定义稍作修改。

廉政风险：是指国家公务人员、企业管理人员在执行公务和日常工作、生活中发生腐败行为的可能性。主要是指因教育、制度、监督不到位和公务人员、企业管理者不能廉洁自律而可能产生不廉政行为的风险。任何掌握公共权力、企业决定权的部门和个人都客观存在发生腐败行为的风险，每个权力岗位都存在廉政风险。只要有权力就存在着滥用权力的可能性；只要有职能就存在着不作为、乱作为的可能性。廉政风险不是明确的腐败行为，而是腐败行为发生的条件，是廉政的隐患。廉政风险的表现形式是具体工作中存在的不足。廉政风险是可防范的。针对廉政风险制定的防范措施应能够在日常工作中得到贯彻执行，从而降低腐败行为发生的可能性。

1.2廉政风险防控管理的内涵：

廉政风险防控管理是将风险管理理论和质量管理方法应用于反腐倡廉工作实际，针对党员干部日常工作生活中可能出现或正在演化中的腐败问题，采取前期预防、中期控制、后期处置等措施，对预防腐败工作实施科学管理的过程。通俗地讲，就是查找出党员干部日常工作生活中的廉政风险，有针对性地制定防控措施，建立起反腐倡廉建设与行政业务之间的关联机制，在权力运行的各个环节对廉政风险实施控制，从而最大限度地降低腐败行为发生的可能性[2]。

企业廉政风险防控管理：就是借鉴和应用现代风险管理等管理学的理论和方法，在反腐倡廉工作中，通过对管理人员在履行岗位职责、行使权力中面临的以及潜在的廉洁从业风险进行识别、评估，采取针对性防控措施进行预警、处置等管理机制。防控的目的是做到潜在问题早防范，有了问题早发现，一般问题早纠正，严重问题早查处，最终使关键岗位人员不犯或少犯错误。

廉政风险防控管理包括“防”和“控”两个方面。“防”强调在风险发生前，主动采取措施预防；“控”是指廉政风险发生，但尚未转化为腐败时，采取措施进行控制，把问题解决在萌芽状态，避免情节恶化。

二、研究廉政风险防控管理的意义

加强对廉政风险防控管理的研究，不仅有利于党风建设，促进反腐倡廉工作的开展，还有利于企业发展、国民经济的发展。

2.1有利于党风建设，有利于反腐倡廉工作的开展

胡锦涛同志在十七大中报告中明确指出：“坚决惩治和有效预防腐败，关系人心向背和党的生死存亡，是党必须始终抓的重大任务。全党同志一定要充分认识反腐斗争的长期性、复杂性、艰巨性，把反腐倡廉建设放在更加突出的位置，旗帜鲜明的反对腐败。”可见党风廉政建设、反腐倡廉工作的紧迫性和重要性，研究廉政风险防控管理可找到更多的管理方法，促进这些工作的顺利开展。

2.2有利于企业发展，国民经济发展

企业风险防控管理，是全社会风险防控管理工作的组成部分，是构建社会主义和谐社会的重要保证。加强企业风险防控管理工作，对优化企业自身结构，提升内在竞争力，推动区域性经济健康持续快速增长，有着十分重大的意义。

三、廉政风险防控管理的现状

党的十五大以来，企业逐渐形成反腐倡廉、促进发展的意识，一定程度上开展了廉政风险防控管理工作。许多企业把基层单位作为落实党风廉政建设责任制的重要环节，推行管理重心下移，财权物权相对集中，责任权利逐级明确的工作机制，比较有效地防范了腐败和不正之风的发生。但是仍然存在多方面的问题，主要表现为：发展不平衡，有的企业起步较晚，有些企业对这项工作认识不高，甚至就会议落实会议，就文件落实文件，廉政建设工作没有真正落实；一些单位将廉政风险防范管理工作与企业管理工作融入深度不够，没有很好地分析出本系统廉政风险防范管理存在的重点领域和薄弱环节；一些单位存在查找风险点工作不够深入、准确；有些单位在出现腐败苗头时，不能及时制止，放任腐败行为；在出现较严重的腐败行为后，不能严厉惩罚涉案人员，而为了顾及企业形象或者个人情面便极力隐藏或者将问题转移。

四、廉政风险防控措施

廉政风险是教育、制度、监督不到位等因素共同的产物，因此从这些方面着手可以有效地预防和遏制不廉政行为。

4.1重视教育引导，筑起企业廉政风险防火墙

其实关于廉政的教育来源于家庭、学校、企业和社会大环境，主要是学校教育和企业廉政教育。企业的管理人员一般都是经过高等教育，因此学校帮助学生树立正确的从业观是从最原始的地方预防廉政风险，无论说“教育的腐败是全社会最大的腐败”还是说“高校学生会是贪官污吏的摇篮”都说明了学校廉政教育是廉政风险防控管理的重要环节。那么一旦进入企业又该如何筑起这道廉政风险防火墙呢？

首先，必须加大企业廉政从业教育力度，创新方法，丰富内容，营造廉政从业氛围。第一、利用“亮角落”文化把廉政从业教育贯穿于企业各个环节，让企业员工在廉政的氛围中工作、生活，树立良好的职业道德。第二，要弘扬先进典型，增强廉洁从业的自觉性。第三，多用直观、形象的宣传方式，目前许多国有企业已经印发有领导干部廉洁自律学习资料和廉政工作手册，但是内容单调，形式单一，效果不甚明显。而有的企业采用与企业高管签订《廉政合同》、开展纪律教育月、与基层开廉政教育视频会议、编写反腐倡廉漫画册等方式，这些都是廉政风险防控管理的良好素材。

其次，针对廉政风险点重点宣传。廉政风险点实质廉政风险易发的环节、部门和个人。企业机构复杂，只有找准风险点，针对性预防才能加强效果。一般而言，企业领导人员及企业重点环节、重点岗位、重点部位权力行使的约束，尤其是人财物管理和使用的“关口”都是重点风险点。

4.2建立、健全企业廉政风险防控机制

廉政风险防控管理，应当是一个融教育、监督、惩戒、激励、自律

于一体的机制。除建立教育防范机制外，还要建立好以下机制：

首先建立监督约束机制，就是健全和完善各项规章制度，强化企业基础管理工作，对企业领导人员不廉洁行为或有腐败苗头等方面实行超前防范和动态监督，及时提醒一部分人不犯错误，有效控制一部分人少犯错误。当前中共中央办公厅、国务院办公厅印发的《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》企业领导班子必须共同决策“三重一大”事项。企业自身也建立了相关监督机制，例如开展厂务公开工作，使财物流通透明化，加大督促检查及绩效考核的力度，使民主管理制度上升到法规层面。对一定金额以上的物资采购、工程项目，都要通过公开招投标的形式进行，并规范招投标办法的制订、开标、询标、评标等；对一定金额以下的物资采购、办公用品、基建项目，也要通过内部立项、议标、审计等形式进行。

其次建立激励机制。为更好地发挥企业领导人员工作积极性与创造性，促进企业更快、更健康地发展，必须进一步完善激励机制，以增强企业领导人员与企业间的利益关联度。树立正确的用人导向，把考核廉洁和考核实绩结合起来，并加大廉洁自律考核内容(如行为廉洁、作风检点的内容)，真正使那些实绩突出、作风扎实、廉洁自律干部受到表彰或重用。

国企党建闭环管理的实践 篇6

有企业作为党执政的重要物质基础，加强基层党组织建设对充分发挥国有企业党组织的政治核心作用，增强国有企业活力、控制力、影响力和履行责任能力，提升企业核心竞争力，促进国有企业改革发展稳定意义重大。

新兴铸管股份公司积极探索实施基层党组织建设闭环管理机制，以党建“五个体系”为抓手，即以指标体系明确量化目标，以责任体系匹配责任主体，以跟踪体系督导执行推进，以评价体系反馈并持续改进，以考核体系层层激发动力，并把持续性的做法和实践创新成果转化为制度措施，形成长效机制，取得了良好的社会效益和经济效益。

实施党建“五个体系”闭环管理机制的背景

新兴铸管股份公司党委提出党建“五个体系”闭环管理机制，主要是由世情、国情、企情的变化决定的。

从国际形势来看：一是后金融危机时期我国面临的经济竞争将日趋激烈 ；二是各大国在加紧军事战略的调整和改革，我国的周边环境、国际环境带来的安全隐患不可小视， 排华反华势力不断抬头，美国已经把中国当成最主要的竞争对手；三是针对国有企业的发难质疑和各种攻击、负面舆论经常见诸国外媒体，给国企发展施加了越来越大的压力，产生了越来越多的干扰。

从国内形势来看：一是我国改革发展的社会背景和社会基础发生了重大变化，利益关系更趋复杂，统筹协调各方面利益关系的难度加大；二是随着我国社会结构的深刻调整，利益主体日益多元化，必然会产生不同的价值观念、利益诉求和利益维护方式，同时受各种思想观念影响的渠道明显增多、程度明显加深，人们的独立性、选择性、多变性和差异性明显增强；三是国企虽取得了长足发展，但要真正建立起有中国特色的现代企业制度、做强做优，仍然面临诸多体制性、机制性障碍。发展混合所有制经济、加快推进国企改革发展任重道远。

从企业自身实际来看，随着这些年的快速发展，新兴铸管股份公司呈现出地域分布广、行业跨度大、成长背景异的特点。这使得基层党组织建设要面对快速发展的形势和任务、不同行业的从业者、不同背景的子文化、不同地区的管理制度和党组织建设方面的工作特色和传统等，操作难点多、工作任务重。

正是国内外政治经济社会等环境的变化，使得加强国企党组织建设的意义越来越重要、难点越来越多，任务也越来越重。

党建“五个体系”闭环管理的实践

新兴铸管股份公司党委结合近年来的实践，逐步探索出以“目标、责任、跟踪、评价、考核”等五个体系为抓手的基层党组织建设闭环管理机制。

目标量化，建设实施党组织建设指标体系

指标清晰是前提，围绕国有企业承担的“政治责任、经济责任和社会责任”，按照全面性、融合性（融入生产经营）、服务性（支撑保障中心）原则把党组织建设指标体系设计为支持保证生产经营、组织建设、班子人才建设、思想文化建设、党风廉政建设、群团建设、和谐稳定建设等项目，与生产经营指标体系既有交叉，又有侧重，相辅相成。

指标数据要量化，效果不能量化的，措施要量化；效果、措施都不能量化的，则通过明确时间节点来量化。指标数据要坚持先进性、务实性、可操作性的原则，既要贯彻中央精神、借鉴企业先进指标，更要立足企业实际和员工队伍现状，还要着眼一流目标，并便于推行实施。

在指标制订上，各级企业分别与本企业、本单位当年仨月最好水平、历史最好水平对标，与国内外同行业最优指标对标，着眼于“保三争一”，保证指标确立具有先进性和可行性。同时“扎根市场，扎根基层”，首先用3倍的市场订单来保预算目标；其次是问计于“民”（职工）、问“需”于民，新兴铸管股份公司近两万名员工对指标体系编制参与率超过90%，对重要指标认知率突破95%。

职责细化，建设实施党组织建设责任体系

责任明确是基础。责任体系由各级党组织负责人将每一项指标按照职责分工进行全面细化，实现“三线并进”。第一条线是“集团（党委）——二级公司（党委）——三级企业（党委）——车间（支部）——班组（党小组）”层级线，分别由上级党组织与下级党组织签订责任书；第二条线是职能线，由主管领导与职能部门或业务系统签订责任书，如生产责任书、维稳责任书、党风廉政责任书等；第三条线是个人线，由上级主管分别与下级人员签订责任书。从而建立起纵向到底、横向到边、定向到人的责任体系，层层明确责任，人人承担指标，层层签订责任书、人人签订责任书，形成“任务目标化，目标项目化，项目责任化，责任岗位（个人）化”的特色模式，并进一步贯通到党员责任区、党员先锋岗、党员联系点、党员承诺践诺等，确保责任落到实处。各级党组织书记是第一责任人，行政负责人按照双向进入、交叉任职的原则，承担相应的责任指标。

督导常化，建设实施党组织建设跟踪体系

跟踪督促检查是保障。跟踪的方式包括上级督促检查，同级交叉检查，下级评议监督以及自检自查，也可成立检查组巡回检查和随机抽查等方式，定期或不定期地针对责任指标落实进行跟踪督促。新兴铸管股份公司职能部室建立了“节点跟踪、当月总结”的跟踪体系；各三级企业建立了“日跟踪、周联动、旬平衡、月分析”的执行跟踪体系；建立完善了“集团-二级”党建联席例会制度。结合中央基层组织建设年活动，由集团领导班子成员牵头，抽调机关人员组成督导检查组，采取“听、看、问、查、评”等方式进行集中检查督导，即听取各企业党组织建设情况汇报、观看各企业生产现场、检查各企业党组织建设指标落实、询问企业职能部门和工段班组有关情况、评价考核企业党组织建设总体情况，帮助企业解决影响改革发展稳定的突出问题。

通过持续的动态跟踪和检查督导，实现对党组织建设指标完成情况的过程控制，推动党建工作全程化、科学化格局。

对标优化，建设实施党组织建设评价体系

评价改进和提高是方向。围绕党组织建设指标体系的数据或节点、责任分解以及跟踪配套等情况，结合市场形势的变化、上级党委要求、群众评议、领导点评、党员承诺、为民服务等进行综合评价。

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按照以下几方面进行对标提升：一是既定党组织建设指标体系；二是上级党委的要求；三是先进单位或标杆单位的相关先进指标；四是市场形势变化对企业运营或员工队伍建设的动态需求。在以上对标结果基础上，划分ABCD四个评价等级，达到和超过先进指标或者既定指标的，各级党组织重新选择更高水平的标杆单位，或者动态提升既定指标；未达到先进指标或既定指标的，要查明原因，找出短板，完善措施，实现巩固先进、推动一般、激励后进的达标创优、晋位升级目标，促进党组织建设持续提升。

严格兑现，建设实施党组织建设考核体系

考核激励是动力。以党组织建设指标体系和责任书为主要依据，参考跟踪情况、评价情况和群众评议、民主测评情况，设计党组织建设考核体系。全面贯彻“业绩上薪酬上职级上，业绩下薪酬下职级下”的原则，突出考核兑现的刚性。考核根据评定出的ABCD四档，作为激励约束的依据：一是与薪酬水平挂钩；二是与干部选用挂钩；三是与表彰奖励挂钩；四是与分类定级挂钩。结合中组部关于基层党组织分类定级工作的指导意见，推行分类管理：A档列为“树优”对象，对内重点宣传推广，对外推荐参加更高层次的先进组织评选。B档列为“育优”对象，组织对其指导提升，早日达到A档。C档，特别是D档进行调整、改组，重点帮扶，限期整改，对负责人采取批评教育、诫勉谈话、干部调整、离职培训、挂职锻炼等组织措施，以强有力的激励约束机制激发创建先进基层党组织的持续动力。

党建“五个体系”闭环管理机制的成效

新兴铸管股份公司党组织建设“五个体系”闭环管理机制让党组织建设目标由原则变量化，由“务虚”变“务实”，责任由抽象变具体，考核由柔性变刚性，管理由“敞口”变闭环，使得新形势下国有企业加强基层党组织建设更具有针对性、实效性和可操作性，进一步强化了党组织的政治核心作用，进一步增强了企业的活力、控制力和影响力，实现了党建工作和生产经营工作“两手抓两促进”，为推动国有企业改革发展稳定，更好地履行政治责任、经济责任和社会责任提供了保障。

自2012年实施党建“五个体系”闭环管理机制以来，在经济不断下行，钢铁行业进入寒冬，全行业大面积亏损的严峻市场形势下，新兴铸管股份公司保持了持续稳定健康发展，经济效益多年稳居全国同行业前茅，为母公司新兴际华集团连续三年进入世界500强（2014年排名第365位）作出了积极贡献，公司党委也先后被授予“全国创先争优先进基层党组织”、省市先进基层党组织等荣誉称号。

（作者李维福，男，EMBA，曾留学于美国德克萨斯大学，现任新兴铸管股份有限公司党委委员、武安工业区综合事务部部长）

（责任编辑：罗志荣）

加强国企金融衍生业务管理 篇7

一、严格执行审批程序

金融衍生工具是一把“双刃剑”, 运用不当会给企业带来巨额损失。各中央企业必须增强风险意识, 严格审批程序, 严把审核关。企业开展金融衍生业务, 应当根据公司的风险承受能力, 合理确定衍生交易的风险限额和相关交易参数, 并就衍生品交易的目标、策略、执行、报告及风险控制等内容以书面形式提交企业董事会或类似决策机构批准同意, 企业董事会或类似决策机构要对选择的金融衍生工具、确定的套期保值额度、交易品种、止损限额以及不同级别人员的业务权限等内容进行认真审核。经审议通过后方可执行。对于国家规定必须经“有关部门批准许可的业务, 应得到有关部门批准。集团总部应当指定专门机构对从事的金融衍生业务进行集中统一管理, 并向国资委报备, 内容包括开展业务的需求分析、产品的风险评估和专项风险管理制度等, 并附董事会或类似决策机构的审核批准文件和国家有关部门批准文件。资产负债率高、经营严重亏损、现金流紧张的企业不得开展金融衍生业务。公司办理衍生交易实行逐级审批制度, 即业务人员根据公司内控程序和操作细则规定的权限, 按照部门负责人下达的交易指令在权限范围内进行操作, 不得越权审批或未经授权操作。

二、严守套期保值原则

金融衍生业务前期投入少、价值波动大、风险较高、易发生较大损失, 各中央企业要保持清醒认识, 注重科学决策, 审慎运用金融衍生工具, 不得盲从, 防止被诱惑或误导。要严格坚持套期保值原则, 与现货的品种、规模、方向、期限相匹配, 禁止任何形式的投机交易。应当选择与主业经营密切相关、符合套期会计处理要求的简单衍生产品, 不得超越规定经营范围, 不得从事风险及定价难以认知的复杂业务。持仓规模应当与现货及资金实力相适应, 持仓规模不得超过同期保值范围现货的90%;以前年度金融衍生业务出现过严重亏损或新开展的企业, 两年内持仓规模不得超过同期保值范围现货的50%;企业持仓时间一般不得超过12月或现货合同规定的时间, 不得盲目从事长期业务或展期。不得以个人名义 (或个人账户) 开展金融衍生业务。

三、规范业务操作流程

企业应当设置专门机构, 配备专业人员, 制订完善的业务流程和操作规范, 实行专业化操作;要严格执行前、中、后台职责和人员分离原则, 风险管理人员与交易人员、财务审计人员不得相互兼任;应当选择结构简单、流动性强、风险可控的金融衍生工具开展保值业务;从事境外金融衍生业务时, 应当慎重选择代理机构和交易人员;企业内部估值结果要及时与交易对手核对, 如出现重大差异要立即查明原因并采取有效措施;当市场发生重大变化或出现重大浮亏时要成立专门工作小组, 及时建立应急机制, 积极应对, 妥善处理。具体内容为:证券投资部、财务部共同负责公司衍生金融工具业务的筹划、可行性分析及组织实施。根据衍生工具涉及品种的不同, 由证券投资部、财务部分别制定操作细则、指定专业人员办理衍生工具交易, 并配备相应的交易监督人员。业务人员应及时做好交易记录, 经交易监督人员审核、部门负责人确认后, 上报公司经理层。当交易出现异常变化时应立即逐级报告, 以决定是否继续或中止交易。业务部门收到交易对账单后, 必须认真核查交易的品种、数量及资金出入情况, 对交易变动情况形成书面报告上报经理层和董事会, 并定期对衍生工具资金运作整体情况进行分析总结。

四、切实有效管控风险

企业应当针对所从事的金融衍生业务的风险特性制订专项风险管理制度或手册, 明确规定相关管理部门和人员的职责、业务种类、交易品种、业务规模、止损限额、独立的风险报告路径、应急处理预案等, 覆盖事前防范、事中监控和事后处理的各个关键环节。要建立规范的授权审批制度, 明确授权程序及授权制度, 在人员职责发生变更时应及时终止授权或重新授权。对于场外期权及其他柜台业务等, 必须由独立的第三方对交易品种、对手信用进行风险评估, 审慎选择交易对手。对于单笔大额交易或期限较长交易必须要有第三方进行风险评估。要加强对银行账户和资金的管理, 严格资金划拨和使用的审批程序。企业应当选择恰当的风险评估模型和监控系统, 持续监控和报告各类风险, 在市场波动剧烈或风险增大情况下, 增加报告频度, 并及时制订应对预案。要建立金融衍生业务审计监督体系, 定期对企业金融衍生业务套期保值的规范性、内控机制的有效性、信息披露的真实性等方面进行监督检查。具体内容为:公司衍生金融工具风险评估机构由证券、财务、内部审计等部门组成, 具体负责对公司衍生工具进行风险评估和风险控制。上述部门应定期向公司经理层报告衍生金融工具公允价值的变动情况, 当发生重大变动时, 还应及时向董事会报告。财务部是公司金融工具的计量机构, 负责按企业会计准则对金融工具进行会计确认与计量, 包括对金融工具定期进行减值测试。公司审计委员会、独立董事、监事会有权对公司金融工具的取得、使用、计量的准确性以及是否公允、风险评估与风险控制情况进行监督。业务部门应当结合对衍生工具风险的评估, 制定衍生工具交易控制措施, 审计室负责对公司衍生工具相关业务记录和风险控制制度的设计与执行情况进行审查。重点是审查衍生工具业务是否依照公司的有关规定程序进行以及存在的内控缺陷并提出改进意见, 制定年度专项监督检查计划, 并按计划实施。审计室对检查中发现的重大缺陷或重大风险出具相关结论和意见, 要求业务部门分析原因及时改进, 并跟踪检查相关建议的落实情况, 同时, 定期向董事会审计委员会进行书面报告。审计委员会建立定期向董事会提供关于衍生工具业务情况报告的工作规程, 明确报告的类型及内容, 以及报告的时间和频率。董事会根据公司管理部门和审计委员会的报告, 定期或不定期对现行的衍生产品风险管理政策和程序进行评价, 确保其与公司的资本实力和管理水平相一致。

五、建立定期报告制度

根据规定, 从事金融衍生业务的企业应当于每季度终了10个工作日内向国资委报告业务持仓规模、资金使用、盈亏情况、套期保值效果、风险敞口评价、未来价格趋势、敏感性分析等情况;年度终了应当就全年业务开展情况和风险管理制度执行情况等形成专门报告, 经中介机构出具专项审计意见后, 随同企业年度财务决算报告一并报送国资委;对于发生重大亏损、浮亏超过止损限额、被强行平仓或发生法律纠纷等事项, 企业应当在事项发生后3个工作同内向国资委报告相关情况, 并对采取的应急处理措施及处理情况建立周报制度。对于持仓规模超过同期保值范围现货规模规定比例、持仓时间超过12个月等应当及时向国资委报备。集团总部应当就金融衍生业务明确分管领导和管理机构, 与国资委有关厅局建立日常工作联系, 年终上报年度工作总结报告, 并由集团分管领导和主要负责人签字。

六、依法追究损失责任

浅析国企基层员工的情绪管理 篇8

随着知识经济时代的到来, 员工情绪管理成了一种重要的管理方法。情绪管理是指对企业员工情绪进行认知、疏导、反馈、控制、调节的过程。情绪管理的核心是要将人本原理作为最重要的管理原理, 使人性、人的情绪得到充分发展, 人的价值得到充分体现。从尊重人、发展人、完善人出发, 提高对情绪的自觉意识, 控制情绪低潮, 保持乐观心态, 不断自我激励、自我完善。情绪管理实质是一种资本管理, 它以人本原理为指导, 确保人的情绪得到健康发展, 人的价值得到充

分体现。正如英国咨询大师凯文·汤姆森所说, 企业家、员工的情绪是企业价值评估的重要内容, 情绪资本与知识、智力、专业素质同等重要, 是一项可以体现在企业资产负债表上的重要资源。

二、情绪管理的作用

及时充分地把握员工情绪, 分析情绪变化的影响因素, 进而加强员工情绪管理, 已成为现代企业人力资源管理的重要内容。情绪管理的作用体现在以下三个方面: (1) 通过情绪管理提高员工认识和调控情绪的能力, 可以最大限度地减少员工的情绪压力, 增强企业和员工的适应性, 从而以更理想的情绪状态投入工作, 促进企业的平稳发展。 (2) 重视和加强情绪管理营造精神愉快、关系和谐、宽松平等的工作氛围, 能够激励并引导员工正确地评价自我, 积极勇敢地面对困难, 提升工作绩效。 (3) 通过情绪管理, 使员工在互相协作配合、互相激励帮助的环境中尽情发挥智慧才干和创造性, 有利于塑造出高情商的团队, 从而增强员工对国企企业文化的认同, 促进国企内部各部门、各层次员工间的沟通;可以提高员工士气, 改善国企组织文化氛围, 降低突发事件发生率、员工离职率, 从而降低国企运营成本, 提高整体经营绩效。

三、国企基层员工的负面情绪表现及影响

(一) 倦怠:影响工作质量与协作关系

国企基层员工每天面对的是毫无色彩的程序画面, 身处脏乱, 混杂狭小, 艰苦甚至高危的生产操作一线, 流水线作业。日复一日, 年复一年。基层员工普遍感觉到晋升无望、工作枯燥例行化、工作责任不明确、缺乏主动性、分配机制不合理等产生工作的倦怠情绪, 表现出职业性的心理疲劳、丧失工作成就感等等一系列不良行为, 这种消极的倦怠情绪容易传播, 会产生一种群体效应, 影响国企员工之间、与管理者之间的合作关系, 影响工作质量, 从而使员工绩效大打“折扣”, 甚至造成国有资产损失。

(二) 紧张:影响工作绩效与心理健康

现代化的国企对员工素质要求越来越高, 对工作质量要求也更加具体, 对员工的工作要求更是节节攀升。国企基层员工常常面临巨大的工作负荷, 再加上同事之间的激烈竞争, 他们时时刻刻感受着紧张的工作气氛, 只有把自己全部的精力、体力和干劲投入于工作中, 才能保持和取得自身的人才竞争优势。根据心理学研究证明:压力水平与个体的动力或绩效曲线是一条抛物线, 当持续过重的压力使个体无力处理并导致身心受损时, 最终的动力或绩效反而大大降低。因此, 在国企员工中普遍产生了容易疲劳、沮丧、记忆力和创造性下降、工作热情和积极性降低等等消极反应, 有些还产生了许多身体的不良反应, 如慢性胃炎、高血脂、神经衰弱等慢性疾病, 这些大大降低了员工工作的绩效, 也当然影响了国企的工作效率。

(三) 焦虑:影响同事关系与团队合作

当今社会科技发展日新月异, 各种新设备和新信息都使员工心理受到多方面的影响。而人际关系也日益变得错综复杂, 一些基层国企员没有掌握合理的沟通技巧, 不能正确处理与上下级和同事之间的人际关系, 由此产生心理焦虑, 表现出恐惧、无助、对事冷漠、冷嘲热讽、不信任他人、反应过敏等现象, 成为“问题”员工, 在国企内部的团队合作中极不合群, 一定程度上阻碍了国企团队合作和整体业务水平及服务质量的提高。

(四) 压抑:影响心理和人性健康

国企基层员工不仅在国企里承受着工作带来的压力, 同时也在多变的生活中承受越来越多的压力。随着社会发展, 快节奏的生活有时会给员工带来诸如身体欠健康、家属疾病、子女成长挫折、经济负担过重等等心理压力, 这些都会影响员工在工作时的心境, 有时甚至造成某些个人心理危机, 产生报复社会的念头等等偏激状况, 给国企还有社会带来许多不稳定因素。

(五) 失衡:影响工作热情与国企改革

基层员工的失衡情绪来自两方面, 一方面, 由于习惯了长期以来国企职业是“铁饭碗”终身雇用制、“大锅饭”平均主义制, 对国企改革带来的竞争上岗, 绩效工资制等机制心存不适, 认为自己生不逢时;另一方面, 当前引发热议的国企“高管高薪”制度, 也是造成基层员工心理失衡的主要因素。基层员工普遍认为:管理层举着改革的“大旗”, 减少一线员工数量和收入, 而自己却实行年薪制, 收入稳步提高, 如此“改革”使许多员工认为自己付出极大的努力却在原地踏步, 结果对国企心生怨忿, 抱怨国企、怨恨管理层, 更可悲的是有些员工怨恨自己, 抱怨运气太差, 经常产生离职的念头等等, 这一系列的心理变化, 导致心态极不稳定, 在国企工作中找不到归属感时常表现出散漫、消极的工作作风, 对国企的改革进程漠不关心, 甚至阻碍国企管理体制的进一步改革。

四、加强国企基层员工情绪管理的策略

(一) 关注组织公平, 健全用人机制与分配体系

组织公平是每个员工都希望组织具备的基本特点之一。因此, 组织必须从以下两个方面做到公平。首先, 绩效考核的公平。要运用科学的考核标准和方法, 对员工的绩效进行定期考评。要制定一个科学合理的绩效考核办法和考核标准, 针对员工职务不同进行职务分析和岗位描述, 明确员工职责范围和责任大小。其次, 要建立绩效考核监督机制, 保证考核工作公正和公开。通过对员工价值的科学评价, 使绩效考核成为员工竞争上岗、人员调整的主要依据。最后, 选拔机会的公平。为了使各种人才脱颖而出, 在员工的选拔使用上既看文凭,

又看水平;既考虑专业, 又考虑专长;既看现有能力, 又看潜在能力。把员工放在同一起跑线上去考核, 为各类人员提供公平的竞争舞台。因此, 国企在改革用人机制和分配体系时应该及时、透明公开员工的绩效考核方法和结果, 实时监控改革成果的偏离度, 建立一条广大员工与分配决策权的管理层的直接对话“通道”, 通过双向的沟通、科学的考评, 减少基层员工对收入分配体系的不满, 真正把收入同员工的绩效结合起来, 既能体现组织内部的公平, 又要体现用人机制和分配体系改革的科学性和灵活性, 避免一味追求效益的提升而不注重员工的感受, 从而使“改革”伤害基层员工的工作热情。

(二) 关注基层员工的心理健康, 建立心理辅导体系

基层员工由于压力大、任务重, 国企管理者要密切关注基层员工的心理健康状况, 在原有员工帮助基础上, 建立以各级基层员工工会为基点、以总部工会为主体、自上而下的员工心理辅导体系, 通过运用多种现代传播媒介, 开展诸如读书活动、评比竞赛、开导启迪、典型示范等活动, 达到陶冶员工情操、净化心灵的目的, 在关心员工心理动态的同时, 了解员工在各自专业发展中存在的具体问题, 对处于不同年龄阶段、不同成长阶段的员工建立成长档案。并针对其特长进行学习、培训和提升, 帮助每个员工健康发展。这种员工成长模式管理理念, 符合员工心理健康问题发展的需求, 从动态管理的角度讲, 心理健康辅导体系建立在员工成长模式的基础上, 成为员工健康发展的保障。

(三) 关注基层员工工作压力, 再造业务流程

国企要进行国企业务流程再造, 对流程运行不利的多余、重叠甚至阻碍的环节要精简取消, 合理分配员工的工作量, 并加大对新科技新设施的引进投入, 吸收员工发明创造和改进意见, 对现有的机器和工作方法进行提升劳动效率的改进, 确保基层员工拥有良好工作的工具、设备;另外, 还要加强与基层员工的沟通, 创造和谐舒心的民主氛围, 使正确的决策能很快地被基层员工理解和接受, 变成执行决策和服从领导的实际行动, 能重造良好的国企形象, 为客户提供优质服务。

(四) 关注基层员工心理动态, 建立心理预警与支撑体系

对于国企来说, 关注和解决员工心理问题是一项长期的工作。一个安全、稳定的国企能否在一系列心理危机引发的突出事件发生前后有相应的防范和应对措施, 主要就要靠建立心理预警和支撑体系来保障。从当前社会现状来看, 从事心理咨询的机构和人员数量及专业水平远远不能满足人们的需求, 作为国家心理预警与支撑体系的一个重要补充, 国企要积极向国家体系发展方向靠拢。首先在心理健康层次上加大对管理者的心理学知识辅导和培训, 加强与社会心理咨询机构及专业人士的合作, 在基层员工中普及心理学知识, 增强基层员工自我心理调节能力。其次在建立心理监测网络的基础上, 定期与基层员工进行双向交流, 及时了解基层员工心理动态, 建立群体性心理危机应对和干预机制等等。

(五) 关注基层员工自我价值实现, 完善激励机制, 激发企业活力

国企激励机制的建立与完善, 要着眼于调动员工积极向上的情绪, 使其在向更高层次需求目标的追求过程中, 实现自我价值, 从而实现国企管理目标。国企完善激励机制, 激发内部活力, 可以从五个方面入手:第一, 建立公平合理的分配制度, 使员工薪酬与岗位业绩挂钩;第二, 建立与企业发展相适应的精神激励机制, 激励员工追求更高层次的需求;第三, 加强团队建设, 把每个员工都吸收到团队活动中来, 使其真正成为公司大家庭的一员, 使员工找到归属感;第四, 建立员工咨询与参与机制, 让员工参与管理, 贡献智慧, 使员工获得受尊重感和被信任感;第五, 建立健全培养、考核、选拔、晋升、表彰机制, 使员工在地位、名誉、权利、责任等精神需求方面得到尊重, 引导员工向“自我实现”的更高层次需求迈进。

(六) 关注基层员工满意度, 实施员工援助计划体系

员工援助计划是由为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目。通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询, 旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题, 从而构建出一个良好的心理氛围。具体措施包括:设置放松室、发泄室等缓解员工的紧张情绪;制订员工健康修改计划和增进健康的方案, 帮助员工克服身心疾病, 提高健康程度;设置一系列课程开展压力管理、工作与生活协调、自我成长等专题的培训等。对于中国企业来说, 压力、情绪和心理问题却十分明显。因此, 结合中国社会的文化和心理特征, 运用员工援助计划的技术加强企业的情绪管理, 显得尤为重要。

参考文献

[1]曾仕强.情绪管理[M].厦门:鹭江出版社, 2008.[1]曾仕强.情绪管理[M].厦门:鹭江出版社, 2008.

[2]胡君辰, 徐凯.ERG理论视角下的员工情绪管理[J].人力资源管理, 2008 (6) [2]胡君辰, 徐凯.ERG理论视角下的员工情绪管理[J].人力资源管理, 2008 (6)

[3]张静, 融于过程, 精于细节—人力资源管理与情绪管理的新结合[J].价值工程, 2007 (7) [3]张静, 融于过程, 精于细节—人力资源管理与情绪管理的新结合[J].价值工程, 2007 (7)

浅析国企财务信息化管理 篇9

关键词：国有企业,财务管理,信息化技术

一、国企财务信息化管理的问题分析

财务信息化管理就是通过利用现代网络信息技术, 对企业生产、经营、管理流程进行再造, 建立相应的财务组织模式和管理流程, 在此基础上处理好企业财务关系, 开展财务管理活动。而国企不仅是我国国民经济的重要组成部分, 同时也是国家维护社会稳定、改善人民生活、调整产业结构的重要工具。因此, 在全球竞争日益激励、国内经济增速放缓的今天, 提升国企财务信息化管理势在必行。但综合分析我国广大国财务管理现状可以发现, 国企财务信息化管理仍然存在着以下几方面问题:

(一) 财务信息化管理意识淡薄

首先在财务管理方面, 由于许多国企领导本身从事的主要是党政管理工作, 在财务管理上的专业素质不足, 在思想观念上也存在着“重生产、轻管理”的思想误区, 因此难以保证其在企业财务管理上做出正确的决策和必要的投资。而在财务信息化管理上, 由于信息技术在本世纪才开始迅速的与企业管理相融合, 所以许多国企领导缺乏较高的网络信息技术素质, 对于信息化管理的认同度也不高, 所以必然在财务信息化建设上缺乏积极性。并且, 虽然随着信息技术浪潮的到来, 许多国企都逐步开始探索财务信息化管理, 但其中普遍存在重硬件设施、轻软件引进和重系统开发、轻应用管理的现象, 单纯认为一套健全的信息管理系统就能解决信息化管理的各种难题, 却往往忽视了财务信息化对于企业财务组织机构和管理流程的要求。

(二) 组织体系及管理流程不健全

根据西方学者威廉姆森在公司内部管理组织形态上的划分, 我国广大国企在组织体系上一般采用的是一元结构。这种组织结构下国企子公司各财务部门只需要对子公司领导负责, 而总公司基本上难以对子公司财务部门进行直接管理。在这种情况下, 往往会出现子公司多头开户, 投资随意性大, 资金管理容易失控、资产使用效率低下等情况, 而总公司的财务管理则主要还是停留在资金审批上。并且许多国有企业在财务管理流程上也存在着不全面、不顺畅的问题, 以计划与预算管理流程为例, 企业财务预算管理应包括预算申请、研讨、决策、调整、审批、监督等多个流程, 而许多国企往往是由行政领导和财务部门领导私下拍板决定, 在预算调整过程中也忽略了开会联审, 这种情况下不可避免的会造成财务预算编制的不科学、不合理和难操作。

(三) 财务信息化管理软件落后

随着我国广大企业逐步重视财务信息化管理, 因此市场上也出现了“用友”、“金蝶”等多个品牌的财务信息管理软件。但分析这类软件在企业财务管理中的运用可以发现, 许多软件解决的主要还是财务核算和财务信息存储等方面的问题, 难以满足企业在财务决策、考核等方面的需求, 不仅功能鸡肋、系统模块较少, 同时还存在着潜在的信息安全隐患。而在国企财务信息管理软件的应用上, 虽然国家制定了“统一领导、统一规划、统一标准、统一组织开发”的基本原则, 但由于各企业、企业内各部门的发展状况不同, 所以实际中仍然存在应用分散、重复开发的情况, 而各单位由于会计信息处理口径、会计核算制度、科目核算内容不一致, 数据信息往往难以直接被总公司采用。

(四) 信息化管理人才素质不足

一方面, 由于国企无论是薪酬还是福利待遇都高于民企, 而国企财务管理部门又是企业内部的实权部门, 因此往往会有一些专业素质不足的财务人员通过不正当途径进入到国企财务管理工作中来, 为财务信息化管理的有效开展埋下隐患。另一方面, 由于财务信息化管理不仅要求国企财务管理人员在财会工作上具有较高的素质, 同时也要在网络信息技术上具有一定的水平, 事实上许多资质较高的老工作人员往往也不具备这么高的综合素质, 而往往许多国企内部又不太重视财务管理人员的业务培训, 同时又不能建立起一套有效的人才激励机制, 也就了国企财务管理人员难以适应信息技术时代的局面。

二、国企财务信息化管理的优化措施探讨

(一) 牢固树立财务信息化管理意识

首先在领导层方面, 广大国企管理人员可以积极走访民企或国外优秀企业, 深入了解财务信息化管理的内涵和意义, 通过直观的财务数据对比充分认识到财务信息化管理的重要意义, 在此基础上统一部署, 在企业内各单位、各部门中开展财务信息化管理硬件设施建设。同时, 针对党中央在国企财务制度改革上的重要讲话、国资委在国企财务信息化管理制度上的要求进行深入学习, 并及时向下属各部门领导传达, 从而在国企管理层上牢固树立起财务信息化管理意识。而在国企财务管理人员方面, 企业可以通过召开会议、拉横幅等方式积极宣传企业开展财务信息化管理的意义和决心, 及时引导财务管理人员自发研究学习信息化管理技术, 从而为企业内部营造出人人关注财务信息化、人人服务财务信息化的良好氛围。

(二) 严格规范组织体系及管理流程

一是加强财务、业务一体化流程建设, 完美的企业财务管理流程就是充分结合企业业务开展流程, 按权责发生制的原则, 在企业内部采用统一的信息管理软件、统一的会计信息处理口径、统一的会计制度和统一的信息编码标准, 从而在企业生产、供应、销售等不同环节的不同流程中建立起一套健全的财务信息化管理流程。二是建立起完善的财务信息处理流程, 当业务事件发生时, 各业务子系统工作人员按照业务规则处理的同时, 按照信息规则生成会计凭证, 并及时上传到数据库中, 而各部门领导则可以直接运用信息管理系统中的各项子系统自动输出财务信息处理结果。原需要多人参与的会计凭证处理可以直接由业务工作人员进行处理, 而原来复杂的财务信息集成也可以直接交由电脑处理, 极大的简化了财务管理流程。三是采用事业部制组织机构, 在总公司设立财务部统筹资金筹措、运用和税务安排等内容, 并直接对各子公司的财务工作进行全面管理, 子公司内只需设立独立的核算部门即可, 这样一来各子公司的财务直接受到总公司的管制, 不仅方便了财务信息的收集处理, 同时也能提升企业内部的财务管理水平。

(三) 重点加强信息化管理软件开发

每个企业的长期发展战略和企业文化等都是不相同的, 因此国企必须重点加强管理软件与自身的融合, 有条件也可以开发出一套适用于自身的系统。具体而言, 企业财务信息化管理系统需要拥有以下六种功能:一是该系统必须绝对安全, 拥有强大的网络防火墙, 从而防止数据信息的泄露和篡改;二是必须贴合企业的各业务处理流程, 并具有自动核算和台账功能, 从而保证数据收集的完整、及时、真实;三是采取多样化的信息收集方式, 最大化的实现系统自动转录, 从而减轻人工录入的工作压力;四是必须拥有完善的数据中心, 能够将业务处理中的各项原始凭证、统计数据进行全面的收录、备份和共享, 为企业决策和数据研究打下坚实基础;五是该系统需要具有较高的信息分析能力, 从而能够对财务预算编制、预算执行情况、经营绩效考核、效益预测等方面做出客观、科学的分析;六是能够对各单位、各岗位人员的财务管理工作流程进行规范, 促进企业生产财务管理活动的制度化。

在财务信息管理系统的设计上, 由于国企一般组织机构和管理体系都十分复杂, 所以必须包含以下六个子系统:一是综合管理系统, 包括系统参数、管理流程、财务审批、查询权限等方面的原始设定和动态修改;综合管理系统是整个系统的中心, 是财务信息化管理严格落实的基础。二是财务预算系统, 包含预计资产负债、现金收支、预计费用和支出预算等内容, 是财务管理中事前管理的关键;三是财务控制系统, 其中包括薪酬管理、债务管理、现金管理、资产管理、税务管理、应付应收管理这六方面内容, 能有效的管控企业的资产负债和现金流, 最大化提高企业资源配置的效率;四是财务分析系统, 该系统能够依据企业产生的费用、利润、成本等财务数据来评价企业生产经营质量和财务质量, 并准确预计企业财务未来发展趋势, 从而为企业决策提供重要参考;五是财务决策系统, 该系统以企业长期发展战略为立足点, 充分结合财务分析系统结论, 从而就工程、燃料、物料、投资、人力等几方面为企业量身制定财务活动方案;六是综合辅助系统, 其中包含报表管理、综合查询和文件信息、财务预警等模块, 主要作用是宏观上展现企业财务状况, 为其他子系统运行、政府审计、社会监督等方面提供帮助。

(四) 全面提升财务管理人才综合素质

为了顺应信息技术时代的要求, 我国许多高等院校也逐步开设了财务信息化管理专业, 广大国企企业可以充分运用这一条件, 建立起制度化、公开化、公平化的人才选拔机制, 通过校园招聘、网上招聘等形式为企业网罗一批既有优秀的财务管理素质, 又能熟练运用网络信息技术的先进人才, 为企业财务信息化管理注入新鲜的血液。同时, 对于在岗的优秀财务管理人员, 企业也可以积极与信息管理系统供应商协调, 要求供应商定期开展软件应用培训, 逐步帮助财务人员熟练掌握信息化管理技术。同时广大国企还需全面加强财务工作人员的激励, 可以在财务部门设立总体的信息化管理目标, 由财务部领导人员根据各岗位职责对总体目标进行全面细化, 从而在每一个工作人员身上制定相应的绩效目标。然后建立起一套包含产出指标、成本指标、效率指标、财务信用等多方面的绩效评定指标体系, 合理分配各指标的权重, 客观公正的反映出每一个财务工作人员的工作状态和质量, 并对优秀的员工予以奖金、升职等正向激励措施, 对于消极怠工的员工予以记过、通报等反向激励措施, 科学合理的运用人力资源是能够有效促进企业财务信息化管理质量的全面提升。

三、总结

总而言之, 随着经济全球化和网络信息技术的不断发展, 财务信息化管理成为了广大国企实现企业战略目标、提高财务管理水平的必然要求。因此, 广大国企管理人员要积极解放思想、转变观念, 牢固树立财务信息化管理意识, 充分利用会议在全公司加强思想宣传, 同时积极完善财务管理组织机构, 建立健全财务信息化管理流程, 积极吸引财务信息化管理人才, 从而在提升企业核心竞争力、扩大企业经济效益、强化企业内部控制的同时, 充分发挥国企在国家调整产业结构、改善人民生活、创造社会价值等方面的巨大作用。

参考文献

[1]杨琳.加强财务管理推进信息化建设[J].财政监督, 2007, (10) .

加强国企应收账款的管理措施 篇10

1. 国企应收账款管理中存在的问题

1.1 管理者风险意识淡薄

应收账款在企业流动资产中占有非常重要的地位, 它也是企业营运资金的一部分, 应收账款是否能够及时收回对于企业的正常运营会产生重要的影响。现今部分国企一味强调市场的拓展以增强在同类行业中的竞争力, 部分决策者重销轻收, 在选择客户时考虑不全面, 常常在对方信用状况及财务状况等尚不明确的情况下签订不合理的合同, 甚至只是口头承诺。加之在交易过程中核对账目不积极主动, 缺乏连续和有效地催收货款行为, 坐等债务人主动偿还, 因此极易形成呆账、坏账损失, 使账款无法收回, 久之形成企业资金短缺, 营运能力下降。

1.2 缺乏健全的内部控制制度

在企业交易过程中, 通常缺乏健全的内部管理机制, 导致企业相关从业人员未能及时有效的监督对应的应收账款, 企业内部的管理漏洞或部分员工追求个人利益的违规行为最终形成坏账。领导者无法实行有效的决策, 企业内部没有完整的一套上行下效的有效办事体系, 如对于应收账款账龄的计算问题, 许多企业没有明确规定其计算是在债权确认之初就开始计算还是超过赊销期才开始计算, 这样的计算不明确导致对于已超赊销期但没有收回的款项信息统计时账龄划分不清, 无法掌握真实的资金流动状况, 为企业带来潜在的风险。

1.3 企业内部各部门职责分工不明确

在缺乏健全的企业内控制度的情况下, 通常企业内部各部门职责分工不明确, 在企业存在大量应收款项收不回、账目对不上的情况下, 没有明确规定此时该有哪个具体部门承担相应的责任进行清理和督办。比如应收账款的及时收回需要财务部门和销售部门的有效合作, 然而在现今国企中普遍存在的状况是财务部门只负责记账, 销售部门只负责推销, 因此财务部门讨账力度不足, 销售部门无法及时掌握供货单位的欠款明细状况。这一现象的形成原因还要归结于企业考核制度的不健全和企业职工合作意识淡薄, 因为销售部门人员的考核通常与员工工资、资金和已完成的销售额相关联, 而相对忽视货款的回笼状况, 而财务部门则认为追回欠款是销售部门的事, 与自己无太大关联, 意识不足。

2. 国企应收账款管理措施

2.1 建立健全的应收账款内控制度

健全的企业内控制度应当包括销售费用和企业主营业务的收入、税金及附加等多个项目甚至整个从销售到收款各项环节的控制程序和风险防范措施。要扭转当今企业内部存在的不相容岗位相互分离、企业内部各部门职责划分不明确的现状, 建立完善的会计核算体系, 树立风险防范机制。还要能保证这样的内控制度可以有效地实践, 因此可以指定相对独立的监察部门进行定期的内部稽核和不定期抽查, 以随时掌握应收账款的异常状况, 并防止部门交易人员私自与客户勾结损害企业利益的情况。同时还要加强与外部经营方的合同管理与合作, 不能依靠单纯的一张合同书建立的脆弱的私交关系为主的合作关系, 合同书作为双方经济业务发生交流的重要载体, 也属于企业账目内控制度的重要组成部分, 如此, 才能有效地减少客户拖延付款, 减少坏账、死账的发生。另外还要建立相应的收账激励机制, 当客户出现拖欠账款或拒付时应当处理、折让其低价物品挽回可能造成的损失, 还应及时向法律机构寻求法律保护, 诉讼保全企业应得的合法权益。企业应将恶意拖欠的客户及时在信用系统中记录, 分析现行信用标准是否存在漏洞, 不断完善销售收款风险控制。

2.2 建立专门的信用调查机构

掌握客户的信用状况是从源头上减少企业损失的有效途径。企业应当建立专门的信用调查机构, 在与客户进行交易合作前对对方的信用状况进行细致、专业化的全面调查。安排大量专业人员对客户信用状况在仔细分析的基础上建立详细的客户情况, 从而建立完整的客户资源系统, 便于后期的使用和更新。在对客户的信息调查中要掌握客户的5C系统 (即客户的条件、品德、资本、能力及担保) , 这样才能决定是否可与该客户进行交易, 应采用何种交易方式, 交易额控制在怎样的规模, 交易的付款期限如何保障以及相应的措施等。在于客户的交易过程中如发生意外情况, 如客户不符合信用调查得到的信息, 对应付款项进行恶意拖欠, 这种情况下应及时更新信用系统并反思信用调查中的纰漏。客户信息最理想的来源是财务报表, 因此在审查财务报表时一定要经国家机构或有关部门进行核查以确保其真实性, 此外还可以从其他途径如交易方所在地的税务部门、工商部门以及企业之前公布的信用资料等。

2.3 明确各部门的职责分工

应收账款管理是现代企业财务管理的核心和重要组成部分。应收款项管理过程中的主要责任落实者是销售部门和财务部门。因此应加强财务部门和销售部门的管理合作, 财务部门应保持严谨、积极的态度及时提供相应的往来明细状况, 销售部门应全面掌握应收账款项目的相关情况, 如应收账款账龄、结构以及对账进度。企业还应建立一个专门研究企业营销策略和客户资信状况的管理机构来提高管理效率, 对客户实行实时跟踪管理, 经常与客户接触, 及时掌握客户最新的现金持有量与其调剂程度, 重点考察经营状况相对较差, 挂账金额大、时间长的客户, 一旦客户有潜在的欠款危险即可及时采取相应的措施, 最大限度地减少呆坏账形成的风险。总之在企业的应收账款管理中应当结合企业自身的信用管理制度的特点, 在有效规避风险的同时灵活有效地利用赊销手段为企业带来利润, 推进企业增强市场竞争力。

2.4 关注应收账款管理中的细节问题

国有企业的应收账款管理有其自身的特殊性, 因此在管理中应当注意一些细节问题, 如应收账款的诉讼时效性、应收账款账龄、坏账准备金等。我国民事诉讼法明确规定, 债权的保护期为2年, 债权人必须向法院提供有效的债权证明, 否则将不予受理。现今国有企业对于2年的债权期没有足够的重视, 然而2年以上的债权如果不及时催收就会形成坏账, 企业必须完善相应定期对账制度, 以防止长时间没有核对清理账目形成的呆账、死账, 与此同时对账后不能简单的口头承诺而要形成正式的具有法律效力的书面材料作为日后的有效依据。这就涉及到应收款账龄的问题, 表面看来账龄越长企业的风险就越大, 其实不然, 时间并不是欠款者的保护伞, 在实际的管理过程中, 更应当关注的是债权有效期 (即债权是否逾期) , 而不是账龄的时间长短。因为在确定债务人方有产品质量保证和信用度的情况下, 即使付款期限较长但是能够在合同到期前及时收回相应账款则不会造成损失。另一方面, 如果付款时间短, 逾期时间越长则企业承担的风险就越大, 因为应收账款催收逐渐难度增大。因此要特别强调企业对于应收账款的定期、专业有效的分析, 一旦企业应收账款中过期账户的比例有所增加或者应收款项的账龄开始延长, 则应当即使采取有效措施提高企业的收现率, 以防企业承担过大风险。即使如此, 在我国现行的信用制度下依然无法保证企业不会产生呆账坏账, 因此遵循稳健性原则, 企业应当完善坏账准备金制度, 在我国会计制度中有相关规定——国有企业应对应收账款计提坏账准备金, 预先估计可能产生的坏账损失, 按照年终时的账款清查状况提取一定比例的坏账准备来补偿债务人逾期未付的债务等无法收回的坏账造成的损失, 提高企业的风险意识。

摘要：在我国市场经济的新形势下, 市场竞争日渐激烈, 为大规模占有市场增强市场竞争力, 许多企业选择赊销作为重要的促销手段, 但这样的促销手段会产生一定的应收账款, 它的管理有效与否直接关乎企业承担的经营风险和经济效益。本文就现今国企应收账款中存在的问题和相应的管理措施进行探讨。

关键词：国有企业,应收账款,管理

参考文献

[1]徐云红.强化应收账款管理降低财务风险[J].财经界 (学术版) , 2011.4

老国企如何导入新管理 篇11

这是一家国有独资企业，在此以“A企业”代称。其以铁矿、铜硫、钼钨等为主导，集矿产资源勘探、采矿、选矿、加工及矿产品销售为一体，现有员工两千余人，下属两家子公司。由于该企业缺乏现代人力资源管理智慧和合理的人员考评激励机制，其企业绩效管理一直处于停滞和落后状态，严重制约了企业发展。

近年来，随着市场机制的不断渗透，A企业希望通过引进科学且具有激励性的绩效管理模式，来提升自身的人力资源管理能力。但是，当其千辛万苦引入一套全新的绩效管理机制后，在实施阶段却备受限制与阻碍，真可谓举步维艰。主要表现在以下几点：

员工对绩效工作不理解，思想抵触大。鉴于A企业员工有着国企职工的身份，工作比较稳定，生存压力较小，习惯安于现状。由于不存在退出及淘汰机制的约束，相当一部分员工头脑中还保留着“平均主义”和“大锅饭”思想。又由于员工在认识上对绩效管理存在误区，错误地将绩效管理等同于绩效考核，因此，不少员工认为，企业推行绩效管理，就是要扣他们的钱、砸他们的饭碗，就是在搞下岗政策，从而对绩效管理乃至企业变革存在一定的抵触情绪和排斥心理。

高层支持力度小。由于对现代人力资源管理认识不足，企业各级管理人员对绩效管理系统、绩效

目标的实现是企业战略目标的基础等认识不清。部分管理人员甚至把绩效管理简单地看成是填填考核表而已，致使其对绩效管理的参与程度和支持力度都远远不够，绩效管理流于形式，考核结果应用单一。

人力资源管理基础薄弱。许多管理者不清楚自己在绩效管理中的职责，没有在绩效管理过程中充分发挥自己作为关键角色的作用，甚至阻碍了组织绩效的持续改进。A企业基本上无岗位说明书，在实践操作的过程中，仍然存在岗位职责交叉和岗位与职责不匹配的现象。由于对员工的工作内容难以界定，考核更显得无从下手。

绩效管理流程不够完整，管理过程缺少沟通。长期以来，A企业的管理相对粗放，重技术、轻管理，重有形、轻无形。其管理者具有很强的事务管理能力，但帮助员工设立目标，与员工进行面谈、沟通等绩效管理技能对其来说仍是薄弱环节。很多员工甚至不清楚绩效管理流程。

笔者在做了一系列调查访问后，根据A企业的实际情况，重新调整了绩效实施的思路：

动员公司一把手积极参与。由一把手主导绩效管理工作，这一点极为重要。公司高层领导往往对企业文化有着重要影响，因此，当公司高层领导亲自挂帅，作为领导小组组长来推动绩效管理工作的开展，也就意味着这是企业文化价值观的导向。领导者应使下属明白，推行绩效管理未必能让所有的员工都满意，但是会让所有员工都受益，因为只有企业获得发展，员工才能分享到企业效益的成果。

夯实群众基础，取得员工的广泛认同。员工之所以对绩效管理产生反感，往往是由于在绩效管理上存在误区和偏差。因此，A企业在制订和推进绩效方案过程中，必须做好发动引导与充分沟通，并通过各种渠道让员工正确理解和认识绩效管理。通过宣讲，让员工从思想上认同和接受绩效管理。

管理人员先期掌握绩效管理技能。在A企业中，大部分人力资源管理者不是科班出身，也没有经过系统、专业的培训。对此，企业专门针对管理人员开展绩效实操技能培训，弥补其在绩效管理知识方面的欠缺，使之对绩效管理产生系统的认识，全面了解绩效管理流程，掌握制作绩效方案操作指导书的要领，确保做到对绩效管理方案从“知道”到“掌握”，最后学会应用。

绩效管理分层级、分阶段实施推广。绩效管理必须“从上至下”与“从下至上”紧密结合。根据A企业特点，绩效管理按照三个阶段、三个层面分别进行：首先是在中层管理人员中进行，其次是在一般管理人员和技术人员中推行，最后是在具体操作人员中进行。之所以要逐层、逐步推行绩效管理，一方面听取不同层级员工的意见有利于化解阻力，有益于做出适度调整；另一方面，已推行绩效管理的部门员工是企业内部最好的义务宣传员，他们与其他部门分享绩效管理的心得体会时，更易于以亲身经历消除对方的偏见和疑虑。

多奖少罚，让员工感受到绩效管理的益处。绩效管理是为了帮助员工成长，还是单纯地为了奖优惩劣？答案自然是前者。因此，企业在试行绩效管理过程中，对员工最好多鼓励少处罚，甚至不处罚。但是，对于那些绩效行为较差的员工该如何处置？笔者认为，可以针对其出现的问题提出具有建设性的指导意见，有条件的话，派优秀的员工传帮带一个阶段，使其个人能力获得提升，工作得到改进，这才是绩效考核的最终目的。因此，各部门应制订出阶段性的绩效管理目标，使员工能实实在在地看到发生在自己身上的改变，如此，更有助于增強全体员工的信心，保障绩效管理工作的可持续进行。

总结心得，达成共识，形成企业绩效文化价值观。绩效管理开展得成功，从根本上讲是企业文化上台阶的成功，因此，企业应通过绩效管理工作，提炼出具有良好导向作用的绩效文化价值观，以此增强员工的凝聚力和团队的向心力。

不可否认，企业在实施绩效管理过程中，必然要遇到许多困难和阻力，这就要求企业建立有效的反馈机制，及时发现问题、破解难题，全面把握实施过程，确保推进效果，使绩效管理能够真正为实现组织的经营战略目标服务。

国企成本管理 篇12

关键词：全成本观,人工成本,人工成本管理

人工成本是企业成本费用的重要组成部分, 随着当今市场竞争愈加激励, 国有企业改革的不断深化, 企业加强人工成本管理的意识日益提高, 加强管理, 降低人工成本, 是企业必须要面对的形势, 人工成本控制的好坏直接影响到企业的经济效益, 只有加强人工成本管理, 实现人工成本管理的科学化与规范化, 提高人工成本的投入产出, 才能最终增强企业的竞争力, 支撑企业可持续发展。

一、“全成本观”下人工成本内涵解读

“全成本观”是相对于传统的财务会计成本而提出的, 它不仅是在管理上对传统成本管理对象范围的扩充和延伸, 而且从系统的层面上提出了现代企业或经济组织有关整体运营的成本问题。换句话说, “全成本观”是以组织的整体资源、整个过程以及系统绩效为基础来研究成本的投入与产出的量化关系, 通过资源的投入产出量化体系来解决现代企业生产运营中的成本控制问题。就本文对人工成本控制研究而言, “全成本观”即指以企业整体资源、系统绩效为基础来研究人工成本, 也就是将人工成本的内容划分为显性人工成本和隐性人工成本。

(一) 积极性不足导致的效率低下问题每一件产品的生产都离不开员工的参与, 员工的工作积极性将直接影响到工作效率的高低, 进而影响到企业的效益, 因此, 一旦管理者对人工成本的控制方法引起了员工的不满, 最终都会引起企业效益的下降, 产生隐性成本。所以, 在制定人工成本控制方法时, 管理者必须考虑到其对员工积极性的影响, 一旦影响到员工的积极性, 那么, 损失将不止成本控制节省下来的开支。

(二) 人力资本配置不合理导致的机会成本问题。人力资源是企业最宝贵的资源, 人力资源的优劣是决定企业竞争力强弱的关键。企业在进行人工成本控制时必须与人力资源管理结合起来, 总额与结构共同优化, 不能单纯考虑总额, 因为如果人力资本配置不合理, 即使人工成本总额提高, 也未必会使员工感到满足。很多企业人工成本庞大的原因主要是由于其不合理的人力资本结构, 机构臃肿, 人浮于事, 效率低下, 即使企业提高人工成本支出总额, 基层的员工也未必能感受出来, 长此以往, 将会出现员工的强烈不满甚至跳槽。

二、人工成本管理存在的问题

1、观念意识薄弱。我国劳动部1995年开始才提出加强人工成本管理的概念, 人工成本管理仍然是企业管理中的一个薄弱环节, 在长期计划经济影响下, 国有企业人工成本投入较大, 劳动效率低下, 人工成本投入产出低, 对人工成本的观念意识比较薄弱, 没有完整的概念, 虽然人工成本涉及到企业所有部门的工作, 但对人工成本的理解, 仅限于人工成本管理就是对工资总额管理, 在生产经营过程中, 总是以工资总额管控代替人工成本管理, 而不是把人工成本管理纳入到企业内部经营管理中, 导致人工成本增长与经济效益情况不匹配。

2、没有建立科学的人工成本管理体系。企业对人工成本指标的理解不够, 没有建立人工成本数据统计分析, 专业化水平较低, 没有建立人工成本指标体系, 对人工成本的使用没有科学的分析、预测和监督制度, 管理管理水平低下, 对人工成本缺乏有效地控制和约束, 只注重了人工成本绝对数量的控制, 而忽视了人工成本有效性的提高, 专业化程度滞后, 组织机构、制度不完备, 没有建立科学的管理体系。

3、没有树立正确的人工成本控制目标。加强人工成本管理, 不是单纯要以降低人工成本为手段提高企业利润, 一味地降低员工收入, 其主要目的在于合理约束企业经营管理行为, 正确引导员工的价值取向, 充分发挥员工的积极性, 提高劳动生产率, 形成良性的经营循环, 而目前国有企业只要是谈人工成本管理, 就是要以压降成本为主要手段。

4、没有健全的管理制度。企业缺乏健全、完备的人工成本管理制度, 基础工作薄弱, 没有政策指导, 人工成本管理被割裂成各个分支, 在企业内部孤立运转, 管理职责分散, 造成企业资源浪费, 人工成本无效消耗大, 人工成本投入产生率较低。

二、“全成本观”下人工成本控制

前文已经在“全成本观”下对人工成本进行了解读, 提出了显性人工成本和隐性人工成本的概念。在“全成本观”下讨论人工成本控制, 我们必须从显性人工成本、隐性人工成本和显性人工成本与隐性人工成本权衡三方面来讨论。

(一) 显性人工成本控制方法。显性人工成本也就是账面成本的控制方法主要是从指标体系控制, 弹性控制和水平控制三方面着手的, 目前已经趋于成熟, 所以在此就不再赘述。

(二) 隐性人工成本控制方法。隐性人工成本是隐藏于经济组织总成本之中、游离于财务审计监督之外的成本, 不能直接反映在账面上, 因此隐性人工成本的这种特殊性导致了目前为止尚未有成熟的量化控制方法, 目前存在的大多是一些制度上改进的建议, 引起人们对隐性人工成本的注意。

(三) 显性人工成本与隐性人工成本权衡控制法显性人工成本是计入帐内的, 看得见的实际支出, 而隐性人工成本是隐藏在组织总成本之中的, 不易被察觉的成本, 可能是潜在的、未来的支出。两者之间相互交叉, 交互影响, 共同对整个企业的效益产生影响。

显性人工成本也就是传统意义上的人工成本作为总成本的组成部分, 势必会对企业的效益产生影响, 在不考虑其他因素的情况下, 一般认为显性人工成本越高企业的效益就越差。然而, 在“全成本观”下, 我们还需要考虑隐性人工成本的存在。由于人工成本的特殊性, 其支付对象是具有主观能动性的员工, 而员工可以直接感知到的人工成本也就是企业直接支付给每一个员工的薪酬奖金等, 所以这里需要考虑人均显性人工成本, 而显性人工成本总额与人均显性人工成本之间的关系并不是固定的, 如前文所述, 总额高未必意味着人均成本高, 所以这里需要考虑人力资本配置的合理性, 只有在人力资本配置合理的情况下, 提高对显性人工成本的投人才会带来人均成本的提高, 而人均人工成本高低又会直接影响到员工工作的积极性以及技能水平, 一般认为他们之间是一种正相关, 员工工作积极性以及技能水平的高低进一步又会影响到企业效益的高低, 因此, 在企业人力资本配置合理的情况下, 显性人工成本的提高又可以提升企业效益。

三、结论

目前, 我国进入经济发展新常态, 国有企业已经转入缓慢增长期, 寻求质量和效益, 国家要求国有企业加强工资总额管理, 严格控制企业人工成本, 实现保增长、保稳定的目的, 国有企业担负社会责任, 必须要加强人工成本管理, 发挥其积极的经济杠杆作用。

加强人工成本管理是企业快速发展的需要。随着国有企业改革的不断推进, 企业要参与市场竞争, 在竞争中求得生存和发展, 合理控制人工成本, 可以促进企业劳动生产率的提高, 节约成本, 扩大利润空间, 支撑公司健康可持续发展, 促进企业与员工共同成长, 提升企业竞争力和人才竞争力。

加强人工成本管理有利于优化人员结构。人工成本的支出和企业用工总量有直接关系, 企业加强人工成本核算, 优化劳动组织结构, 合理定编、定岗、定员, 减少冗员, 降低人力资源的无效消耗, 从而有利于优化人员结构, 提高劳动生产率。

人工成本管理是一项系统工程, 国有企业必须要重视人工成本管理, 不能仅仅把它看作是一个独立的部分, 必须要把它融入到企业的各个经营环节中, 建立科学的人工成本管理体系, 全方位系统地开展工作, 既有效地控制人工成本, 又能发挥员工的积极性, 实现企业经济效益与人工成本的合理平衡。

参考文献

[1]陈建中, 严建新;工业企业人工成本实务[M];冶金工业出版社;2010 (22)