施工全面管理（精选12篇）
施工全面管理 篇1
0 引言
全面预算管理是施工企业科学运用资金, 提高经济效益和加强企业管理的有效途径, 对于优化和协调企业各种资源, 促使企业按照规划发展、协调行动、控制经营发展方向起着重要作用。因此, 如何加强施工企业的科学管理特别是企业的全面预算管理问题, 已成为众多施工企业关注的热点。
1 全面预算管理的概念和作用
所谓全面预算, 就是企业在一定时期内对内部经营财务等方面进行总体预算, 其主要包括业务方面的预算, 也包括财务方面的预算。业务方面的预算指销售预算, 生产预算, 成本、费用预算等, 财务方面的预算指现金收支预算, 结算款项预算, 预计财务报表等。全面预算管理具有以下重要作用:
1.1 有利于完善企业内部控制制度, 提高经济效益。在施工企业
项目成本管理过程中, 在保证工程的质量的同时, 要尽量地降低成本费用, 这样才能使企业最大限度的盈利。所以, 施工企业的成本费用支出要有严格的全面预算管理作后盾, 保障施工项目的经济利益最大化。
1.2 拓宽企业财务管理的范围、提升财务管理层次的需要。企业
适应新的竞争环境解决新问题, 增强企业的市场竞争力, 提高资本运营效率和追求股东利益最大化就必须拓宽财务管理范围。此外在新的市场形势下, 提升财务管理层次是企业构建以市场管理为导向, 全面贯彻落实企业经营目标, 以责任成本核算制度为手段, 建立完善责权利相结合的分析、评价、考核制度的必然要求。
1.3 综合协调各部门之间关系的需要。施工企业内部管理机制
运作不够协调, 存在各层次、职能部门之间相互扯皮的现象, 工作效率低下。在管理上“一放就乱, 一统就死”, 难以把握分权和集权的尺度, 做到两者的统一。全面预算管理能够把整个企业方方面面的工作严密地组织起来, 也纳入统一的计划之中, 使企业各部门协调起来, 真正发挥企业的整体作用, 提高竞争力。
2 目前施工企业全面预算管理存在的问题
2.1 对全面预算缺乏科学的认识提到预算, 无论是施工企业的
主要领导, 还是企业内部除财务部门的其他大部分职能部门对财务预算管理尚缺乏完全准确的认识。认为编制预算纯属财务行为。虽然全面预算在某种程度上是在财务收支预算基础上的延伸和发展, 以价值指标和财务数据的形式表现出来, 但是它并不完全等同于财务行为。所以将全面预算管理与财务部门具体的会计业务和会计工作混为一谈, 把全面预算管理工作视为财务部门的事情, 认为全面预算工作应由财务部门负责制定和控制, 甚至把全面预算管理理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施, 这种认识是不科学的。在企业实际中, 将全面预算交由财务部门完成实施很不利于各部门之间利益关系的协调, 使得全面预算管理无法有效实施。
2.2 单纯为编制预算而编制预算目前, 部分施工企业没有将预
算管理与企业的管理结合起来, 而是单纯的为了编制预算而编制预算。由于编制预算仅由财务部门编制, 按传统的年度预算即采用增量、减量的简便编制方法, 在历史数据的基础上, 制定出综合性的计划预算。如此编制的预算往往流于形式, 预算指标缺乏弹性, 容易出现盲目性和滞后性, 难以根据实际工作情况及时进行调整, 阻碍了其应有作用的发挥, 还会造成人力、物力的浪费, 这有违财务预算的初衷。
2.3 缺乏系统地考评与激励施工企业考核和奖惩措施落实不
到位, 仍沿袭传统的管理模式, 已经成了影响施工企业预算目标无法很好实现的重要原因。目前大部分施工企业对全面预算的考核尚没有严格的规定和明确的奖罚力度, 对分公司的考核大部分仍停留在产值完成率、利润率、工资发放情况、安全生产指标方面, 通过个别单项的考评指标不能全面客观地做出评价;很多施工企业只是将预算执行情况与预算值简单地进行比较, 不做预算分析说明, 更没有对预算执行情况进行系统的评价并制定相应的激励措施。这在一定程度上使考核工作流于形式, 降低了全面预算对实际工作的促进作用, 最终使整个预算工作名存实亡。
3 完善施工企业全面预算管理的几点思考
3.1 建立健全预算组织机构施工企业应当按照国家有关规定,
组织做好财务预算工作, 配备相应工作人员来决策企业生产经营目标和各项具体的指标, 行使全面预算管理的领导职责, 其中企业董事长或总经理应当对施工企业全面预算的管理工作负总责。作为全面预算主管部门财务管理部门, 应首先建立完善的全面预算管理组织机构, 分配各方职责, 明确全面预算的编制要求和程序, 为全面预算提供组织保证。企业应当按照加强财务监督和完善内部控制机制的要求, 成立预算委员会或设立全面预算领导小组行使预算委员会职责, 其职责包括:组织企业财务预算的编制、审核、汇总及报送工作;组织下达财务预算, 监督企业财务预算执行情况;制订企业财务预算调整方案;协调解决企业财务预算编制和执行中的有关问题;分析和考核企业内部各业务机构及所属子企业财务预算完成情况。
3.2 对全面预算树立科学的认识对全面预算管理, 施工企业应
当树立正确的认识, 认识到全面预算不单纯是财务部门的工作, 而是整个施工企业内部各项资源要素的最优整合, 仅仅依靠财务部门不可能单独完成全面预算管理。部分施工企业将全面预算等同于财务预算是十分错误的观点, 这将无法保证全面预算得到有效地实施, 因此必须明确施工企业的高层管理部门、财务部门、各施工项目部门以及其他管理部门在全面预算管理中各自的作用和应履行的具体职责。此外, 还要加强对全面预算重要作用的宣传, 让全员都树立全面预算的管理意识, 充分认识到全面预算管理在企业经营过程中的重要性。施工企业领导和全体员工思想观念的转变是推行全面预算管理的关键, 也是企业提高企业经济效益的加速器。
3.3 完善全面预算考核激励制度为了把全面预算工作落到实
处, 需要科学的全面分析与严格的考核制度。激励机制是预算管理不可缺少的一个重要内容, 为了确保预算管理落到实处, 必须建立健全对预算执行情况进行科学合理的考核评价体制以及赏罚分明的激励机制。施工企业应当结合年度内部经济责任制建立科学合理的考核制度并参照行业标准指标值, 设计出一套适合该企业的考核指标体系, 对全面预算管理的各个环节进行考核, 分析实际值与预算值的差异, 并对差异进行分解细化, 找出差异的原因, 从而提出相应的改进方案。此外, 还要完善预算执行情况的奖惩制度, 明确奖惩标准, 对表现突出的部门要进行奖励, 尤其要对预算执行差的单位或个人进行一定的惩罚。只有强化内部的考核激励机制, 才能充分发挥预算的管理作用, 确保企业预期经营目标的实现。
3.4 全面预算的编制要以市场为导向随着市场环境的变化, 全
面预算决策不可能详尽周密地把握未来的市场变动, 这就要求施工企业对原预算及时调整和修改, 趋利避险, 化险为夷, 使编制出来的财务预算指标与市场外部环境相兼容, 具备对市场的适应能力和抗风险能力。常见的做法是使全面预算指标保有足够的弹性, 为预算工作的顺利开展留有余地, 减少预算过大所带来的风险, 也避免预算过小而造成不良影响。
摘要：全面预算管理对于强化企业管理、提升企业效益具有十分重要的意义。本文首先阐述了全面预算管理的概念和作用, 分析了目前施工企业全面预算管理存在的问题, 并提出了相应的措施。
关键词：施工企业,全面预算,管理,措施
参考文献
[1]赵晨曦.试论建筑施工企业全面预算管理体系的建立.中国总会计师, 2008年第8期.
[2]许云芳.加强施工企业全面预算管理的思考.会计之友.2008年第8期.
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[4]吴正芳.制造业推行全面预算管理的探讨.会计之友, 2007 (1中) .66-67.
施工全面管理 篇2
目前，我国已经有相当一批建筑企业贯彻实行了ISO9000系列标准，建立了质量体系，实施了体系认证，但由于国外建筑企业范围有所不同，不同的企业应针对自己的特点，选择不同的体系要素。在此基础上，科研、设计、房地产开发、集团公司，可选择ISO9001，施工企业选择SO9002，试验室、监理公司等单位可选择ISO9003，以不同的模式实施对外保证。
建立ISO9000系列标准相适用的组织机构是实施ISO9000系列标准的重要保证。组织机构应包括机构设置、机构隶属，职责及相应关系，组织机构应包括产品质量实现的全过程，具体到不同的部门，设计者应有设计管理等部门，施工者应有投标经营、材料设备供应等部门，项目的实施需要设计、施工、监理三方的密切合作才能有效完成，项目的组织机构应是上下贯通，形成一体的。为保证项目质量体系的有效运转，应设置一个综合的质量管理部门，负责各级、各部门之间的协调，在实际运作中，由于设计、施工、监理三方往往按自身的特点根据ISO9000系列标准选择建立了自己的质量体系，这样三方的质量体系中就必然存在着重复设置、结合不紧的情况。这时业主就应在三方之间起协调作用。按全面质量管理的观点，对项目本身的质量体系进行优化和协调，使建设项目有一个良好的运作体系。
推行全面质量管理的管理组织，由于全面质量管理要指导和协调在整个项目各项重要活动中有关的人和机器及信息行为，必须在项目范围内有效地、经济地组织质量管理，
在建立和运转质量管理组织的过程中，要考虑三个方面的问题。首先是识别和确定项目中每一个关键人和小组的具体质量工作，其中包括对产品质量所承担的职责、职务及相互关系。其次是识别和确定这些人和小组相应的质量职能，以利于实现项目的质量管理目标。最后是在建立、健全质量组织的同时，抓好项目管理本身的领导项目体系，为抓好质量管理工作和协调各方面关系提供基本的管理和技术基础。如果没有牢靠的质量体系，也就不可能有一个强有力的质量组织。
质量组织的任务就是把质量体系运作起来，并把技术系统中工作的个人和小组的活动，纳入质量体系的框架中从而激发质量组织的士气，刺激雇员具有进取心的质量意识，这种精神取决于许多因素如管理部门对待质量的态度等。
在公司建立一个适当的质量组织是一项涉及人际关系的工作，许多企业试图设置一个职能机构来集中公司的质量职责，并希望这一机构的工作：对影响产品质量的所在因素负责，实际上这很难做到。全面质量管理组织原理第一条就是“质量管理、人人有责”，全体人员都必须承担质量责任和义务。在实际中，项目的各参与单位，都会有自己的质量组织，质量体系核心，必须将三方的组织机构结合起来，以保证质量体系的运转。
浅议施工企业全面预算管理 篇3
【关键词】 全面预算;管理;步骤;执行
On the construction of the Comprehensive Budget Management
Wei Xiao-jun,Tan Yao-guo
(Shangdong taishang pujian construction engineering limited company Tai-an Shangdong 271000)
【Abstract】The increasing competition in construction enterprises, construction projects over a broad, long production cycle, cost control is difficult, many uncertainties. To further develop and grow, and strive for greater profits, must change the existing extensive management, in the implementation of a comprehensive budget management efforts. In this paper, characteristics of the construction industry, on the overall budget management of content, organization, methods, procedures, implementation, evaluation, etc. were discussed.
【Key words】Comprehensive;Budget;Management;Steps
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统,是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法起源于美国,从最初的计划、协调,发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具,全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维•奥利所说的,全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
1. 全面预算管理的内涵
预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润。全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期)的全部生产、经营活动的财务计划,它以实现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额,是企业奋斗的目标,根据目标利润制定经济指标,如合同额、施工产值、成本、资金筹集额等)为目的,以承揽工程预测为起点,进而对施工、成本及现金收支等进行预测,并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表,反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
全面预算用货币来计量、规划与控制企业未来的全部经济活动,具有以下几个基本的特点:
(1)预期性。一般在会计年度开始之初预测整个会计年度的数据。
(2)全面性。全面预算包括企业经营性业务预算、专门决策预算、财务总预算,它既能反映企业某一方面经济活动的预算,也能反映企业资本性支出以及财务资金筹措和使用的预算。
(3)目标性。全面预算的目标明确而不遗漏,除了目标利润外,企业的资产负债结构比率、股东权益最大化也能体现出来。
(4)指令性。企业预算一经确定,应由公司预算委员会批准,作为考核的依据,没有特别的理由不能轻易调整。
2. 全面预算管理的组织机构设置
公司董事会下设预算管理委员会,由公司总经理任主任,财务总监任常务副主任,分管领导和有关部门负责人为成员。其主要职能:按照公司战略目标、中长期规划,研究决定公司年度工作目标及计划;审议批准有关预算管理目标;审议责任单位年度预算方案及年度预算执行情况;审议批准年度重大预算调整方案;协调、解决有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执;审议年度预算执行结果分析报告并报公司董事会批准;审议批准预算考评奖惩方案。组织实施预算编制的办事机构设在财务部,由其负责组织和指导基层各单位的预算编制工作;负责审核、汇总、报批和批复企业年度预算工作;负责企业预算执行调整的受理、汇总、报批及批复工作;负责企业预算执行结果的考核与分析工作;负责向预算管理委员会汇报有关预算管理工作。
3. 全面预算管理的编制方法
编制预算时可采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法,不同的预算编制方法适应不同的情况。如:管理费用预算控制宜采用零基预算的做法。零基预算就是在制定某项职能预算时从零起点开始其预算过程,即每次都是重新由零开始编制预算。生产预算宜采用弹性预算。人工费、材料费、机械费、其他直接费及间接费用可采用弹性预算。收入、利润预算可采用概率预算方法编制。施工企业一般采取定期预算的编制方法,主要是能使预算年度与会计年度相吻合,便于考核和评价预算结果。
4. 全面预算管理的步骤
预算编制程序采用从下到上、从上到下分级次、分部门编制,层层汇总,经反复审议修订并由公司预算小组汇总后报公司预算管理委员会综合平衡确定后,由公司董事会批准。第一,预算初稿的步驟。机关各部门分析自己的费用开支,含部门人员直接发生的费用,以及部门所经管的费用。要将预算尽量编详细,且每一预算子项要求用计算式说明,按费用类别进行逐项分析。各二级分公司对自己未来一年的产值、利润、采购、现金流、费用、固定资产投资等进行预算。经营部对全公司承接任务进行预算,且要分类别进行分析。项目部要根据工程管理部下达的产值指标,根据施工合同、劳务及专业分包合同、材料采购合同等预算在建工程收款及应付人工费、材料费、机械费等,报工程管理部汇总后,形成项目工程生产预算及资金预算。工程管理部则要根据经验数据对来年的产值、利润、现金流进行分析。预计完成公司下达的指标,尚有多少任务缺口。公司资产管理部则要对全司固定资产投资、其他投资进行预算。财务部要对公司融资预算、现金预算进行编制,对各部门及二级单位预算进行汇总,并与上年度实际数据进行对比分析。预算小组需对初稿预算进行分析;并对现金预算进行分析:来年资金能否支持企业正常生产经营。将结果报预算管理委员会。第二,预算管理委员会审定。一般由总经理带队亲临各主要分、子公司、部门,调研预算初稿的形成基础。了解各主要分、子公司还有什么潜力可挖,实现预算结果存在什么样的困难。预算管理委员会根据预算初稿,结合公司战略规划以有公司现有资金、人才、物资等各种资源提出各部门具体生产指标。第三,预算第二稿编制。各部门、分公司、项目部根据预算管理委员会下达的各项指标重新编制预算。第四,再审定。财务部对预算第二稿进行汇总分析,并汇报预算管理委员会。预算管理委员会再次对预算进行评估平衡。若仍达不到公司整体目标,则需再编第三稿。第五,最后定稿。预算管理委员会将定稿预算报董事会批准,然后以书面形式下达各分、子公司、部门、项目部执行。
5. 全面预算执行情况分析及预算评估调整
5.1 按季度进行预算分析,尤其是费用预算、现金预算。财务部每月按部门分析费用差异、按项目工程分析现金收支差异,及时提醒各部门和各项目按预算进行控制。季度分析资料由各部门、分、子公司、项目部提供,并说明差异原因,交由财务部汇总分析后将分析资料及时上报预算管理委员会。
5.2 建立预警机制,对费用超支、现金超支等实行预警制。对超预算的要提高一个档次审批,以引起重视。
5.3 半年度对公司费用及现金预算可进行评估调整。由于政策环境、市场环境、经营条件等发生重大变化,导致生产、经营发生较大变化使预算产生较大偏差的可以调整;并且将评估调整后的预算以书面形式下发给各部门、分、子公司、项目部。
6. 全面预算管理的奖惩
要将预算编制的准确性,预算的执行,纳入公司绩效考核体系,与绩效挂钩。特别要与各部门、分、子公司、项目部年度工作目标挂钩。不能光以费用节约为好,不能以较差的工作质量为代价而换来较低的费用,而应以相对较少的费用完成较高的工作目标。且奖惩一定要与薪酬管理,承包兑现,个人、集体评先评优,晋升挂钩。
全面预算管理是一个系统管理,包括全额、全员、全过程,是对企业的所有资源、所有活动进行整合,因此通过预算的运作和管理,能够充分发挥系统的效益。全面预算可以统帅强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构,起着融会这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用,促使企业从粗放型向集约型的转变,并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程,也促使企业从原始的、经验的、人为的管理,向科学化、精细化、标准化管理过渡。
参考文献
[1] 周建国建设工程项目管理中国海洋大学出版社2006155-157
[2] 吴正芳企业推行全面预算管理的探讨会计之友2007(1) 66-67
[1] 财政部会计资格评价中心财务管理中国财政经济出版社2006 277
论施工企业全面预算管理 篇4
全面预算管理就是指企业以战略目标为指导, 充分、全面的预测和筹划未来的经营活动和相应财务结果, 并且实时监控执行过程, 将实际的完成情况与预算目标不断地对比、分析, 从而及时指导经营活动的改善和调整, 以帮助管理者更加有效地管理企业和最大限度地实现战略目标。它是执行企业战略最有效的工具, 是企业战略的目标分解实施、控制和实现一系列的管理过程。目前, 全面预算管理在我国的施工企业中已经有了较为广泛的应用。
一、施工企业实施全面预算管理的前提
全面预算管理在我国企业中运用, 首先开始于工业企业, 并在之后的运用中获得了不断的提升与扩大。尤其对于基础工作扎实、管理环境优越的企业来说, 全面预算管理更是能够在其取得良好经济效益的道路上发挥了重要作用。由此可见, 全面预算管理的实施, 需要企业具备扎实、良好的控制环境, 需要企业拥有严密的考评机制, 但是我国的施工企业是否具备这些条件开展全面预算管理呢?这成为理论界及实际施工工作者需要探索和研究的问题。本文认为, 作为一种科学的管理手段, 全面预算管理体现了先进的管理原理和理念, 虽然建筑企业和工商类企业存在较大差别, 但是在企业管理目标和要求上却应该是一致的。在这个激烈的市场竞争环境下, 施工企业也应当从以前传统的粗放型管理逐步转变为集约化管理, 全面预算管理正好可以加速企业管理方式的转化。因此, 全面预算管理在施工企业中完全是可行而且是必要的。
二、全面预算管理在施工企业中的应用
全面预算的内容极为复杂, 为了保证全面预算的统一性, 企业应成立预算管理委员会, 由它制定企业预算管理的基本目标、要求和原则, 作为各部门、各单位自编预算的基础。
(一) 全面预算的编制。
全面预算的编制, 主要是对资产负债、利润、现金流量、业务、资本、职工薪酬、科技投入、安全支出等的预算。预算的编制需要遵循一定的原则及流程。
1、编制原则。
全面预算的编制要遵循以下原则:目标性原则, 预算目标必须服从于企业的总体战略目标和年度经营目标;可行性原则, 预算目标应该反映企业未来可能实现的最佳水平, 具有先进性和合理性, 避免定位过高或过低;全面性原则, 预算编制内容要做到全面、系统、完整, 涉及企业所有的生产经营领域及管理活动;重要性原则, 预算编制应抓住对企业生产经营和管理工作有重要影响的关键指标, 加以控制、分析和考核, 促进经济效益的提高。
2、编制流程。
全面预算一般应该按照“两上两下、分级编制、逐级汇总”的程序编制。
第一, 预算准备。全面预算管理委员会每年固定日期开始研究下一年度面临的形势, 对本年度预算预计完成情况和下一年度市场情况等进行综合分析, 并根据企业的发展战略, 确定预算编制的具体原则和预算政策。各下属单位要结合实际情况提出形势分析报告。
第二, 上报预算预报表。各下属单位在固定时间按照企业统一部署, 根据形势分析报告和实际及发展规划, 填报年度预算预报表。
第三, 下达预算建议目标。全面预算管理办公室汇总分析下属单位年度预算预报情况, 结合企业的发展战略, 拟定下属单位年度预算关键指标, 报请全面预算管理委员会审定, 并向各下属单位下达预算建议目标。
第四, 各下属单位编制并上报年度预算草案。各下属单位按照企业下达的预算建议目标和有关要求, 结合实际情况, 按照企业规定的统一格式和要求编制预算草案, 包括年度预算报表、预算编制说明和其他相关材料, 并上报全面预算管理办公室。
第五, 审核下属单位年度预算草案并编制企业年度预算草案。全面预算管理相关部门组织对各下属单位上报的预算草案进行审核。未通过审核的预算, 由原预算单位按照审核意见重新编制并上报。审核结束后, 全面预算管理办公室汇总编制企业的预算草案。
第六, 分解预算并备案。各下属单位根据企业最后批复的预算目标修正本单位的预算, 并将预算目标分解到本单位的各部门、各基层单位。各单位将修正的年度预算及分解预算报企业备案。
(二) 全面预算的执行。
预算一经批复下达, 即具有严肃性和刚性特征, 施工企业各下属单位必须认真组织实施和执行。下属应把预算目标层层分解, 下达于企业内部各个经济单位, 实现预算目标分解“横向到边, 纵向到底”。在预算的执行过程中, 各下属单位应对预算执行的全过程进行控制和管理。要建立完善的预算执行审核制度, 保证预算的真实性、合法性和严肃性;要建立预算执行的统计制度, 及时反映和监控预算的执行情况;有条件的还需要充分利用信息化手段, 建立预算执行控制系统, 提高预算的执行力, 不断调整优化预算结构, 完善预算执行机制。
(三) 预算的分析与考核。
企业的各个下属单位要建立预算执行分析报告制度, 定期和不定期地采取定性或定量的分析方法对预算执行情况进行分析和报告。定期分析报告是指各单位定期向全面预算管理办公室上报季度、半年、年度预算分析报告。定期预算分析报告是指预算单位对自身存在重大、特殊问题的不定期预算分析报告。预算单位应及时向全面预算管理办公室上报不定期预算分析报告。
预算考核作为预算管理的重要环节, 分为预算指标考核和预算工作质量考核。预算指标考核主要通过预算执行结果与预算指标的对比, 确定差异及分析差异形成的原因, 为评价各单位的工作业绩和奖惩兑现提供依据。预算工作质量考核主要依据所属单位的预算报告、预算分析、经审计的年度财务决算及预算日常管理工作。
三、施工企业全面预算实施过程中应注意的问题
(一) 加强全面预算管理制度建设。
重点抓好企业的全面预算管理制度建设, 才能解决好企业预算管理中的难题, 这主要包括对责任中心权责、预算目标、预算编制、汇总、预算执行、预算控制管理、预算考核、预算方法、预算流程等的建立和完善。
(二) 建立各级单位主要负责人责任制。
开展全面预算管理, 是企业强化经营管理, 增强竞争力, 提高经济效益的一项长期任务。因此, 要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容, 成立预算管理组织机构, 并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人, 切实加强领导, 明确责任, 落实措施。
(三) 强化施工企业对预算指标的控制。
预算执行过程中, 成本费用的一切支出、现金流量等都需要以预算为基础, 纳入预算管理, 对于预算外支出要严令禁止。企业应当建立相应的预算控制体系, 实时对预算监督控制, 及时纠正预算偏差。
(四) 要同企业经营者和职工的经济利益相结合。
全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程, 为了确保预算各项主要指标的全面完成, 必须制定严格的预算考核办法, 依据各责任部门对预算的执行结果, 实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法, 并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩, 奖惩分明, 从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体, 最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
摘要：为了应对日益激烈的市场竞争, 越来越多的企业开始采用全面预算管理来改善企业的管理。很多施工企业也开始引入全面预算管理, 从实践来看全面预算管理对施工企业加强管理、控制成本、确保绩效目标的实现等都起到了重要的作用。本文对施工企业实现全面预算管理的条件、程序及注意问题进行分析与阐述, 以期为提高我国建筑企业管理水平提供有益探索。
关键词：全面预算管理,预算控制,施工企业
参考文献
[1]于万红.论如何建立建筑施工企业全面预算管理体系.黑龙江科技信息, 2009.20.
[2]陈艳.浅谈全面预算管理在建筑企业中的作用.中国高新技术企业, 2008.5.
施工全面管理 篇5
——在老东山隧道现场观摩会暨隧道施工现场经验交流会上的发言
各位领导、同志们：
大家上午好！
很高兴今天能借观摩会的机会在这里与大家共同探讨隧道施工管理技术。
老东山隧道全长7578m，为广昆铁路重难点控制性工程之一，其施工难度和风险目前正逐步被各方所认可。经过三年的努力，广昆铁路一标老东山隧道保持了稳定的施工生产态势，我们的主要做法是：
一、面对现实，找准问题，提前做好思想准备
老东山隧道位于三个断层的夹持地带，地质变化频繁、地下水丰富且不可控、围岩风化差异明显，主要施工难题是：围岩地质判识、初支变形开裂整治、突水突泥处理及安全预防与减灾。上述难题对隧道安全施工构成了极大的威胁，对架子队的管理提出了更高的要求，对工期、施工成本、效益提出了严峻的考验和挑战。尤其是老东山隧道的施工安全，关系到项目的存亡，企业的信誉，稍有闪失，就会给企业带来无法估量的损失。
自2009年以来，受异常复杂工程水文地质条件的影响，施工过程中先后遭遇塌方1次、突水涌泥3次、变形、开裂30余次。频繁的变形开裂、涌水突泥处理、超常规的支护参数动态调整及大量的超前地质探测、预报作业，严重制约了老东山隧道的正常施工。开工三年来，停工累计达到508天，占到总日历天数1130天的45％，劳务人员累计替换220人以上。变形开裂几乎贯穿了整个施工过程，为了控制变形，所有能够想到的办法都在尝试，施工工序不断出现严重失衡，“三台阶七步开挖法”的优
势不断被弱化，致使隧道的施工组织极为困难，施工中计划往往赶不上方案的调整，大大增加了管理难度。由于我们提前认识到老东山隧道面对的现实和难题，虽然施工中遇到不少困难，但在项目部勇挑重担和坚持不懈的努力下，确保了隧道安全平稳推进。
二、转变思路，超前谋势，实现安全质量可控
由于老东山隧道地质多变且无明显的规律，隐伏的各种可能造成初支变形开裂的不利因素就象悬挂在头上的利剑，一旦爆发随时会对施工带来安全威胁，如何解决好隧道安全施工，成为摆在项目部面前最棘手的问题。安全问题不解决，保证工期的目标和效益便无从谈起，为此，确保安全是老东山隧道施工的重中之重，首要解决的问题是要制定一套可行可靠的预防、预报、预警的保障措施。
针对在施工过程中出现的各种变形开裂、突水涌泥以及坍塌现象，昆明铁路局和参建四方以及我公司的相关领导都高度重视，包括昆明铁路局吴副局长、韩副局长在内的相关领导多次亲临现场指导工作，同时吴副局长要求在施工现场成立督察小组，长驻工地解决问题；建设指挥部先后3次组织铁道部、鉴定中心和昆明局内部专家召开专题会议研究处理方案；我公司的宋总、和副总和王副总等内部专家先后五次到现场参与方案的制定；我们广泛吸纳各方提出的宝贵意见，在设计与实际地质偏差巨大、变更设计参数相对固定、各方面都极为困难的条件下，顶着资金紧张和面临巨大投入潜亏的风险，按照动态施工的理念、先声夺人地采取强硬支护手段，积极推行试验段的方式，大胆创新，有效抑制了变形开裂的发生；截至目前，老东山隧道没有发生一起安全事故，现场安全质量全面可控。我们把“以人为本，安全重于泰山，责任高于一切”的管理理念贯彻于施工过程中，为老东山隧道施工综合管理确立了精准的工作定位。
1、强化全员安全意识，配强生产要素，重抓落实到位
数有智慧、有奉献精神、责任心强的技术管理干部精心工作和共同努力下，克尽职守，认真履行职责，严格按业主和铁道部的施工管理要求，规范施工，不折不扣地抓安全落实，抓质量落实，确保业主满意。在他们的带动下，不论是部门管理，还是现场组织施工、技术资料的签认都能及时完成，务实见效。同时也培养造就出多个在业主、集团公司都被称赞的业务能手和管理能手。成就了项目自上而下形成的困难面前不弯腰、问题面前不甩手，诚实守信干实事的团队作风。项目部在连续五次荣获全线信誉评价第一的同时，也得到上级领导的高度称赞。每当隧道遇到险情，遇到涌水，指挥部所有干部、职工与民工，冒着对生命的威胁团结一心，一起抢设备、抬钢管、码沙袋，堵水排水。我们在用实际行动捍卫企业的信誉。
三、正视前进中的困难，打好老东山隧道剩余施工任务的攻坚战 老东山隧道施工度过了一个又一个难关，到今天能依然保持紧张有序的施工态势，成绩来之不易，是各级领导理解和支持的结果，是在座的各位同行热情关心和帮助的结果，是坚守在老东山隧道的全体员工团结奋斗的结果。去年苦乐参半，今年困难与希望同在，挑战与机遇并存，老东山隧道正在艰难中前行，剩余地段将要穿越官村至白云寺F2断层，根据前期的施工经验判断，剩余任务可能面临的困难将更大、情况将更加复杂；一旦判识错误或处理不当，其危害性远大于已施工地段，处理的难度将越来越大，容不得丝毫松懈。
首先，要继续把安全工作放在首位，努力抓好方案、工序、监控、操作等关键环节，确保万无一失，制度要求“宁严勿松”；二是继续贯彻“方案不失误、工序不失衡、量测不造假”的施工原则，做精做细物探和钻探工作，认真分析每循环的地质变化情况，不放过每一个疑点，从细节规避施工风险；三是强化技术质量管理措施，施工中质量“宁强勿弱”；四是稳扎稳打，确保安全，工程进度“宁稳勿抢”。五是认真做好维护稳定工
作，为工程建设营造良好的内部环境。
探讨水利水电工程施工全面管理 篇6
【关键词】水利水电；质量管理；安全管理；风险管理
水利水电工程是改造大自然并充分利用大自然资源为人类造福的工程。在当前的市场竞争环境下，大幅提升企业项目管理水平，降低施工成本，提高施工技术水平，是水利水电施工企业立足国内，开拓国际市场的关键所在，施工企业的施工项目管理水平直接决定着企业的发展潜力，影响着水利水电工程建设的质量，因此水利水电施工企业的管理工作就必然成为建设管理的重要环节。
1.水利水电工程施工特点
（1）水利水电工程承担挡水、蓄水和泄水的任务，因而对水工建筑物的稳定、承压、防渗、抗冲、耐磨、抗冻、抗裂等性能都有特殊要求，需按照水利工程的技术规范，采取专门的施工方法和措施，确保工程质量。
（2）水利水电工程对地基的要求比较严格，工程又常处于地质条件比较复杂的地区和部位，地基处理不好就会留下隐患，事后难以补救，需要采取专门的地基处理措施。
（3）水利水电工程多在河道、湖泊、沿海及其他水域施工，需根据水流的自然条件及工程建设的要求进行施工导流、截流及水下作业。
2.强化水利水电施工质量管理
（1）质量管理是项目管理的重要组成部分，工程质量是创造企业良好信誉的重要手段和途径，也是项目管理水平和施工技术水平的综合反映。质量管理必须以质量体系为依托，质量体系是实施质量管理所需的组织、手段和资源。要实现施工项目达到优良等级标准，必须实行全过程、全员、全方位质量管理。影响施工项目质量的主要因素有人、材料、机械、技术、环境。事前、事中、事后对这几个方面的因素严加控制，是保证施工项目质量目标实现的关键。
（2）水利水电施工中的质量管理主要涉及建设、监理、设计及施工四个方面。建设单位的主要职责是协调其它各方对工程质量进行全面监督检查和管理的责任和权利。其他各部门应积极配合，建设、监理、设计、施工各个方面都要根据国家有关施工规范，结合本工程特点和施工单位的实际情况等因素制定切实可行的施工组织设计和针对本工程的施工技术规程。施工中要严格按照施工技术规程执行。施工过程中，施工各方要切实把质量控制放在首位，实行全面质量管理。施工单位要主动自觉坚持质量第一的观念。
3.加强水利水电安全管理
提高职工的安全意识问题是企业搞好安全施工的基本工作。现在水利水电的企业改革正处非常时期，首先必须正确处理好经济效益和安全，工程进度和安全，质量和安全等之间的关系，明确突出安全工作在工程项目中的基础地位，项目工程如果没有安全生产的支持，企业的效益就无从谈起。其次，企业要建立起完善的安全管理体系和安全监督体系，企业要派出得力人员专门负责安全管理工作，安全管理工作要求以职工思想保障体系为基础，以职工监督体系为保证，以行政管理体系为核心，以安全监督管理体系为重点，以技术保障管理体系为主体的安全管理体系，要充分发挥这个大体系的作用。为了在施工生产中能够落实生产责任制，也要必须明确企业的各级行政部门在安全生产中的责任和权力，要和各级各类人员签订安全生产责任书，与各施工单位和施工部门签订文明施工管理协议，把安全生产逐级的落实到位，如果发生安全事故，则依法追究其法律责任。
4.水利水电工程的风险控制
（1）水利水电工程风险同时兼具自然和社会的双重性。其风险管理集自然与社会因素于一体，需要在风险的识别、分析、评估、预测、决策、应对和控制等环节进行动态管理。
（2）风险控制是施工阶段应对风险的主要任务，它的目的是既保证工程安全、质量优异，缩短工期，又使工程造价相对节约。设计之初提出的可能性风险及其应对措施应在施工阶段得到落实，并凭此进行风险控制。然而在施工过程，各施工单位往往以进度为重，忽视了安全和质量，从而引发了风险。
（3）工程的风险管理应该明确责任主体，并建立健全风险责任制。同时风险管理也应该制定相应的应急预案，建立风险等级报告体系。首先在制度上降低和规避风险。应急预案应包括组织体系，使用机制，使用保证及监管条例等内容。其注重点应放在实用性上。
5.水利水电成本管理
（1）成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备人员素质等对项目的成本目标进行预测。
（2）成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。
（3）项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。为了便于进行成本控制，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较，使其及时反映成本计划的执行情况。成本分析仅限于成本计划执行情况的分析，没有开展成本效益分析，所以，我们认为对传统成本分析要进一步改革，在分析内容上，突破分析只以施工过程为对象，并仅限于经济方面因素分析的方法，要把分析对象扩大到经营全过程，深入到技术领域，开展技术经济分析：在分析作用上，把分析重点由考核成本计划执行情况，转移到开展成本效益分析，实现经济效益最优化；在分析时间上，增强分析时效，把分析由事后分析为主发展为事前分析为主；方法上，在分析范围上，不但要开展企业成本分析，还要推行责任单位成本分析。
6.水利水电进度管理
建设工程项目的总进度目标是指整个工程项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确定的，在进行建设工程项目总进度目标控制前，首先应分析和论证进度目标实现的可能性，若项目的总进度目标不可能实现，则应论证调整。
（1）编制工程进度计划在项目实施之前，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合，在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度目标实现。
（2）在施工项目的实施进程中，为了进行进度控制，进度控制人员应经常地、定期地跟踪检查施工实际进度情况，主要是收集施工项目进度材料，进行统计整理和对比分析，确定实际进度与计划进度之间的关系。
（3）施工项目进度计划的调整：通过前述的进度比较方法，当判断出现进度偏差时，应当分析该偏差对后续工作和对总工期的影响。经过如此分析，进度控制人员可以确认应该调整产生进度偏差的工作和调整偏差值的大小，以便确定采取调整措施，获得新的符合实际进度情况和计划目标的新进度计划；施工项目进度计划的调整方法，在对实施的进度计划分析的基础上，应确定调整原计划的方法。
7.结束语
关于施工企业全面预算的管理 篇7
1 施工企业全面预算管理的概念及特点
施工企业的全面预算管理就是通过编制预算、执行预算、修订预算、考核和评价预算使企业经济资源的流入和流出能够实现预先、有效控制;使企业的施工管理、财务管理、质量管理、物资设备管理、安全管理、人力资源管理等企业管理的子系统能够相互协调, 实现企业年度的经营目标。施工企业以其高市场化的特点, 决定了其管理模式多样、组织相对灵活、工程项目自成完整体系等特点, 使建筑施工企业全面预算管理体系建设, 与其他企业的全面预算管理建设存在较大的差别, 有着很强的个性化, 就是同为建筑施工企业, 其全面预算管理的体系建设也可能有所差异。
2 全面预算管理在企业中的作用
2.1 考核企业各预算责任部门的工作绩效
为了强化员工的责任感并调动起每位员工的积极性, 需要规范并约束企业内部各生产环节人员的经济行为, 它可以使企业的考评更加清晰、客观、具体, 用预算进行绩效考评具有较强的可比性。
2.2 控制企业各预算责任部门的日常经营活动
为使日常的经济活动有效地控制在预算范围之内, 在预算执行中, 各预算责任部门都必须参与计算、计量、对比和分析, 寻找预算与实际执行中发生的差异并加以纠正, 重点处理例外事项。
2.3 协调企业各预算责任部门的工作
为使企业整个计划体系完整而切合实际、相互衔接, 企业各部门的计划可以通过预算的编制得到最好的协调, 市场营销计划、物资供应计划、资金计划和人员组合等相互协调, 全面预算以利润最大化来谋求它们的最佳结合点。
2.4 明确企业的奋斗目标
对于营业收入、业务量、成本与消费、经营成果等应该达到的水平, 企业需要施工全面预算的编制, 这样可以使企业各职能部门围绕这些因素来进行, 并将达到目标所应采取的方法和措施, 同时通过反复的预算平衡, 制定出完整的预算书面方案, 再制定目标所依据的主要设想和意图, 各责任部门和下属单位从各方面确保完成企业的战略目标。应付外部环境变化的对策等均详细地列出来。为减少经营风险与财务风险, 需据此安排自己所负责的经济活动。
3 如何做好全面预算管理
3.1 充分重视过程控制, 坚持以企业战略和国家政策为导向
建筑行业是一个很特殊的行业, 施工企业预算管理的另一个重要导向是密切跟随国家政策, 如果国家要加大基建投资, 就要加大承揽力度, 而国家对基础建设投资的政策直接决定着建筑市场的大小, 必须先有市场才能谈到生产、发展, 新签合同额预算要跨越式地增长, 收入预算才相应地增长, 编制必须随国家的变化而变化, 施工企业的预算不能凭老经验预测, 国内的基建投资是有极限的。另一方面, 如果在预算年度中, 国家政策发生变化, 为使预算适应变化了的市场行情, 就要适时地对本年度的预算指标值进行适当的调整。在全面预算实施过程中, 一方面要考评预算执行的过程, 另一方面要考评企业及各个部门的预算执行结果, 这样可以避免在预算结束时才发现问题, 及时发现问题, 重视过程控制就是要在预算执行过程中及时地进行预算控制, 及时解决问题, 如果时过境迁, 可能会给企业造成损失。企业是一个盈利组织, 股东和企业管理当局必然会对它的发展有一个长远规划, 它的股东从建立之初就希望它不断发展壮大, 战略规划要逐渐地具体体现在每个年度预算上, 对企业实施战略管理只有这样才能保证企业战略目标逐步得以实现, 这就客观上要求预算管理要以战略管理为导向。
3.2 细化工程项目预算指标, 以责任成本管理为基础
工程项目是全面预算管理的基础也是重点。施工企业均是由数个工程项目组成, 几乎所有的收入和利润均来自工程项目, 我们只有将这些工程项目做好了, 才能最终保障工作的顺利完成。工程项目的责任成本也就是项目的目标成本, 是在上场初期通过对每道工序所需要的工费、材料费、机械使用费及其他间接费进行科学、合理的预测得到的, 即项目部对企业签定的经济承包合同规定的成本, 再减去税金和项目的盈利指标, 通过对责任成本的分析, 可以将预算指标细化到工序, 这将有利于工程项目全面预算的编制、执行、控制、分析和考核, 进而又可以划分到各班组 (成本责任中心) 。
3.3 树立全员参与意识
企业预算涉及企业生产经营活动的各个环节、方方面面, 全员参与是指企业的全体员工都要参与预算管理过程。而这些环节的工作都是由企业不同的个人和部门分担的。实际上, 如何去完成预算, 预算编制的水平如何, 预算的实际执行者就所承担的工作而言应当是最为熟悉情况的。所以, 我们应当为更好地实施预算管理献计献策, 只有使他们得到重视, 预算管理工作的推进才有可靠的基础, 只有企业全体员工积极参与了预算的制定, 预算才易于被员工接受, 同时我们要动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制。
3.4 充分重视非货币度量, 坚持以价值管理为主线
预算管理应该以价值为主线, 因为企业预算从本质来看主要还是各种资源的价值体现。当然这并不排除和贬低非货币度量的必要性和重要性, 尽管企业的经济活动预算有些也能以非货币加以度量, 货币度量仍然是最基本的, 有时候得格外重视非财务指标。我们只有充分重视非货币度量, 坚持以价值管理为主线, 充分把这个方面利用起来, 才能保障我们接下来的工作顺利完成, 才能最终使我们的工作得到进一步的发展与完善。使整个工作水平上升到一个新的台阶。
3.5 建立健全的激励、考核机制
通过预算管理全过程来激发员工的主动性、积极性, 实施预算管理本身就具有一种潜在的激励作用, 顺利地完成预算任务, 达成企业的经营目标。
预算管理要达到以激励为手段, 以预算为依据, 所谓自主管理是指企业在自身责任范围内, 主动分析动因, 及时发现预算执行偏差, 为保证责任预算的完成, 各责任部门以批准的部门责任预算为其行动目标, 实现企业各个部门的自主管理的境界。同时应自行找出解决问题的措施并付诸实施。自主管理以本部门的积极主动的管理为主, 以企业预算管理委员会的指导和协调为辅, 形成靠经济活动的实际执行者来实施相应的预算管理。
人的需求根据行为科学的需求理论是多方面的。人的需求的多样性导致了人的行为的多样性, 因为未满足的需求会导致动机, 而动机又会引发人的行为。所以, 对我们所希望的行为予以积极地引导。有些行为是我们所希望的, 也有一些行为是我们所不希望的。我们就需要对企业全体员工实施激励措施, 我们需要引导企业员工积极地参与预算编制, 就实施预算管理而言, 自主地控制预算的执行情况, 对我们所不希望的行为予以约束和限制。首先要引导各级负责人重视预算管理, 其次, 使每一人的收入都和预算指标的执行情况挂钩, 将预算指标细化到各班组甚至是每一个人, 引导全员自觉参与预算管理。应该将预算指标和子公司、工程项目负责人的业绩考核挂钩。最后, 要建立一套针对全员的完善的激励机制, 不仅要有近期的激励, 还要有远期的激励目标, 不仅要考虑物质上的激励, 而且要考虑精神上的激励, 使预算考核有据可依。只有预测做好了, 才能确保各项工作顺利进行。
4 结束语
全面预算管理目前已经成为现代化施工企业重要的管理模式, 在企业内部通过推行全面预算管理建立以预算为导向的工作机制, 确保资金有序、高效运转, 优化资源配置, 提高企业经营效益, 在激烈的市场竞争中实现可持续发展。
参考文献
[1]李蕾一.企业财务预算管理存在的问题及完善措施[J].行政事业资产与财务, 2012 (8) .
[2]李莉.关于企业全面预算管理问题的探讨[J].财经界 (学术版) , 2012 (6) .
论工程施工全面质量管理 篇8
1 质量管理
质量管理要始终注重“过程”和“细节”。一个工程项目的实施过程, 工序繁杂, 材料众多, 只有从源头上控制材料质量、从工序上创建过程精品, 狠抓细部, 按照“策划先行、样板引路、过程跟踪、达标验收、奖优罚劣”的管理思路进行全过程质量管理。
1.1 建立健全项目质量保证体系
根据企业质量管理体系, 建立健全项目质量保证体系, 确定质量目标, 进行目标量化分解, 形成全员质量管理体系学习《建筑法》和《建筑工程质量管理条例》, 让全体员工树立“百年大计、质量第一”的意识, 明确质量终身责任制的义务, 使干好工程质量责任到人, 并制定出详细的质量管理过程奖罚措施。
1.2 做好施工组织设计和方案
加强技术指导工作, 策划先行, 使每道工序做到有方案、有措施、有交底, 明确标准, 明确要求项目部技术质量组根据工程总的质量目标和项目管理策划纪要, 编制切实可行的施工组织设计和分项工程施工方案, 施工工长要对工人进行详细的技术交底, 对一线施工班组工人要进行培训。
1.3 把好原材料和半成品的质量关
所有材料供应商必须是合格材料分供方, 对所采购的材料, 要检查其外观、品质, 检查厂家资质、出厂合格证、检验报告, 并按规定做好材料的检验和试验工作, 对进场材料做好标识, 防止不合格的材料混入工程实体施工中。
1.4 加强过程控制, 实行样板引路制度, 施工样板在达到要求情况下, 再大面积施工
严格“三检”制度和工序交接检查制度, 隐蔽验收制度。上道工序不合格, 坚决不允许下道工序施工, 技术资料、保证资料等一定要按照规范要求同步形成, 需强调的是检验批的划分一定要满足规范要求, 资料上各负责人的签字一定要及时, 牢固树立“过程精品”的理念。
1.5 加强新技术的推广应用
创新为了生存, 发展依靠科技。要抓好工程质量, 必须依靠先进的科学技术, 把质量管理和技术进步结合起来, 依靠新技术、新材料、新工艺来提高工程质量, 加快工程进度, 降低工程成本。同时针对施工中存在的施工难点、技术难题、质量控制难题等成立QC小组, 创建优秀QC成果。
2 安全管理
2.1“安全第一, 预防为主”。
安全工作的好坏是直接影响某一个企业名誉和这个单位的管理工作的素质。因此, 在施工管理工作上, 一定要把安全教育工作放在施工管理工作中的首位, 若忽视了施工安全的管理, 那是最大的隐患, 是最大的危险。而且安全管理的好坏是牵连到人的生命, 所以安全是企业中的命脉。安全事故无整改, 安全教育工作与宣传, 是主要的手段。
2.2 建立安全责任制。
企业法人代表是公司安全生产第一责任人, 项目经理是项目安全生产第一责任人, 对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组, 都要订立安全责任书, 发生安全事故, 各级责任人和班组都要承担一定经济责任。确保安全设施投资到位。安全设施投入不能省, 一旦发生安全事故, 造成的损失要比安全投人的费用大得多, 而且, 造成的影响很大。
2.3 安全员要落实到位。
要配备专职安全员, 班组要配备兼职安全员。加强安全培训教育。要提高工人自我保护意识, 班前要进行安全交底并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育。抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全。
2.4 搞好文明工地。施工现场的生活区和工作区要分开, 材料堆放整齐, 道路通畅, 标语牌位置要醒目。
3 进度管理
进度管理是施工项目现场管理中最主要的环节, 是施工项目按照合同工期顺利完成的有力保证, 是企业信誉、竞争力、履约能力的有力体现。
3.1 编制进度计划
进度管理首先应编制好进度计划, 编制进度计划应在充分掌握工程量及工序的基础上进行。其次, 确定计划工期, 参照标底工期, 同时结合自己所能调配的最大且合适的资源, 最终确定计划工期。再次, 实时监控进度计划的完成情况, 按照所编制的进度计划对实际施工进行适时监控, 每周总结工程进度, 监控其是否与计划有偏差, 若工期滞后, 寻找原因, 落实赶工计划, 在每周监控的基础上, 每月、每季或者每年进行一次工程进摩总结。最后, 应尽量减少赶工期现象, 进度计划一经确定, 应严格按照计划进行施工, 原则上不提倡赶工期。
3.2 强化进度管理
在进度管理方面, 严格执行公司各项管理制度, 层层落实责任, 加大奖罚力度, 督促全体管理人员、群策群力、克服困难, 确保工期目标的实现。在进度管理过程中应狠抓“两头工期”:一是加快开工前准备, 一旦中标, 项目部人员和工人立即进场, 以最快的速度组织材料设备进场, 做好准备工作, 将开工前的准备时间压缩到最短;二是竣工收尾阶段加大管理协调力度, 采取强有力措施, 防止因各分项工程同时施工可能发生的混乱, 使各项工序积极有序地进行。
3.3 科学安排施工工序
科学安排各工序和分部分项工程的施工作业计划, 以总进度为大纲安排好月、旬、日施工作业计划和主要工期控制点。并以此为依据, 合理安排劳力、材料设备进场计划, 科学的组织好各工种的配合, 实现分段并进、平等流水、立体交叉作业, 以创造更多的作业面, 投入更多劳力加快施工进度, 各关键工期控制点均在控制期内完成;同时加大协调力度, 确保各施工方按计划有序的进行施工, 做到各负其责, 政令畅通, 协调有力, 确保各分项工程按施工进度计划组织施工。
4 成本管理
成本管理是施工项目管理中的核心内容, 是增加企业利润最主要的途径。在成本管理方面, 现场管理人员应责任明确, 实行归口管理, 管好项目控制投入, 降低消耗, 提高工效, 根据成本管理的目标与劳务施工队伍签订劳务施工合同, 明确责任与目标, 根据施工项目的实际情况编制降低成本的技术组织措施, 深入挖掘各分项工程中存在的降低成本利润点, 降低成本。其次项目部应分期搞好“三算”:开工前搞好预算, 对施工头预算和施工预算进行两算对比, 以便对盈亏作出预测;在施工中搞好阶段结算和内部承包结算, 确保收入兑现;竣工后抓好施工项目成本竣工结算。
最后项目部定期定阶段进行成本分析, 并对存在的问题进行分析, 找出原因采取措施, 控制成本支出加强成本管理。成本分析既要贯穿施工的全过程, 服务于成本形成的过程, 又要在竣工后进行整体分析找出成本升降的原因, 作出成本管理效果的判断, 总结项目成本管理经验, 制定切实可行的改进措施, 不断提高成本管理水平。
结束语
如何在施工企业推行全面预算管理 篇9
关键词：施工企业,全面预算管理,措施
一、施工企业全面预算管理概述
全面预算是指施工企业在一年或者一个季度的时间内对企业的全部业务活动和财务表现等方面进行全面的预测，制定并执行预算的一系列经济活动，其主要的内容包含制定整体的的预算计划、制定预算目标、投资预算的制定、经营预算的制定、财务预算的制度和预算说明书。全面的预算管理，是通过事先制定的财务预算目标和经营情况报表，对企业未来一段时间内的经营活动进行监督和指导，并根据预算不断做出调整，以达到最大效果和最大的经济效益。全面的预算管理，能够促进落实责任制，实现企业内部的有效控制，帮助企业更加有效的管理企业和实现企业最大的经济效益。
二、施工企业全面预算管理过程中存在的问题
（一）思想观念不到位
全面预算管理是一项综合性的管理体系，需要施工企业各个部门之间的有效配合，良好的沟通和所有部门的积极参与，全面预算管理才能获得执行和预定的效果。当前，施工企业的全面预算管理工作大多是由财务部门一手包办，其他部门对全面预算管理的认识不到位，甚至认为全面预算就是降低部门的资金，存在抵触情绪等。
（二）缺乏有效的全面预算组织
施工企业的全面预算是否可以得到有效的执行，关键在于施工企业有没有建立科学合理的全面预算管理组织。当前，在施工企业实际的管理活动中，全面预算并没有专业的预算组织，只是把全面预算等同于财务预算，交由财务部门进行管理。实际上，施工企业的全面预算管理是包含采购、生产、销售、财务各个方面，集业务经营预算、投资预算、费用预算和现金预算为一体的综合性的预算体系。施工企业缺乏科学专业的全面预算管理组织，全面预算就不能发挥其应有效果。
（三）预算没有基于市场的调研和预测
全面预算涉及到施工企业采购、生产、销售的各个环节，在当前的经济形势下，市场环境变化莫测，原材料和生产产品的价格受市场价格影响容易变化。在这种形式下，施工企业进行全面的预算管理，要进行好市场的调研和预测就显得尤为重要。当前，施工企业的全面预算管理执行的难度较大，一些企业对预算工作存在畏难的情绪，制定的全面预算出现与外部市场经营环境脱节的现象，难以发挥作用。
三、施工企业推行全面预算管理的措施
（一）完善全面预算管理组织
全面预算管理组织，是保证施工企业全面预算管理有效实施的基础，施工企业可根据自身情况成立专业的预算管理部门或者由财务部门进行实施，新设置的全面预算管理部门要负责组织和指导施工企业各部门制定预算编制;负责对预算的审核、监督、汇报和批复工作;负责对预算执行过程中出现的调整进行审核、报批和汇总等工作;负责对各部门的预算执行情况进行监督和指导，做好全面预算执行结果的考核工作;负责向公司的领导及时汇报全面预算的执行和管理工作的结果。
（二）加强施工企业全面预算管理的编制工作
对于施工企业来说，全面预算的编制工作涉及到施工企业的原材料预算、人工费用预算、成本预算、利润预算和财务预算等各个环节，其编制的过程需要各个部门的有效协调，才能实现企业资源的高效合理利用和促进企业管理和盈利目标的实现。施工企业在进行全面预算的编制时涉及以下几个问题：施工企业的全面预算编制要采取分级编制、上下结合、逐渐汇总的原则，实现集权与分权的统一;编制项目责任成本预算，对施工项目进行现场调查，确定项目的工程量、工料机的价格，据此编制出项目的责任预算，签订项目成本管理承包合同;在责任预算编制完成的基础上，进行责任预算的二次分解，指导工程项目部建立和完善内部的成本管理制度，确定各劳务队的成本目标和责任;监督项目部按时完成合同规定的上缴款的指标;定期对项目部进行责任成本的考核，将收集和分析的数据资料向公司领导汇报，对出现的项目预算管理不规范的行为进行处罚和限期整改。
（三）加强全面预算的执行控制
监督和执行是密不可分的两个环节，没有监督就没有执行，施工企业要加强对全面预算执行过程的有效监督，保证审计监督工作的独立性，审计人员直接对总经理负责，只负责前面预算的执行，严禁参与预算的制定编制工作，保证审计监督工作的效果。预算审批的项目，各子公司和二级单位在执行的过程中，要及时的向全面预算管理部门进行预算执行情况的汇报，反应预算的实际执行情况。管理部门可以不定期的对子公司的预算执行情况进行突击检查，也可以定期的进行预算执行结果的季度考核，作为预算管理工作调整的参考。
（四）建立全面预算管理的考核和激励制度
考核和激励制度，是现代企业管理的重要经验之一，在全面预算管理中，建立好考核和激励制度，可以有效的提高全面预算管理工作的发展。通过对全面预算执行结果制定合理、科学和考核和评价机制，奖罚分明，才能确保预算的执行。施工企业可根据自身情况，制定按月、按季度或者按年的全面预算考核体系，考核的标准以全面预算编制中制定的执行目标为标准，在实际的工作中还要结合实际的工作情况，考核的内容包含对各部门预算执行结果的考核、对执行结果的分析和对全面预算管理工作经验的总结，对存在的问题提出整改的措施，以指导下一季度的全面预算管理工作。对考核的结果进行奖惩，与员工的绩效挂钩，充分调动各部门的积极性。
施工企业的全面预算管理是一个不断完善的过程，完善全面预算的管理组织，根据实际情况制度科学合理的全面预算，加强全面预算的执行监督工作和建立考核激励制度，在施工企业内部形成人人参与全面预算管理的意识，协调努力，从而更好的完善施工企业的全面预算管理，促进施工企业管理水平的提升。
参考文献
[1]弋先福.试论施工企业全面预算管理的编制[J].科技创业月刊, 2010 (9) .
基于成本控制的施工全面管理研究 篇10
目前建筑市场的严峻形势表明,企业要想继续生存和发展,仅仅依靠高质量是行不通的,高成本同样会被市场淘汰,这就要求我们向管理要效益。因此,着重加强内部管理、降低施工成本、走精细化管理的发展之路势在必行。
1 施工前的成本控制
1.1 人工成本控制
以人工费控制为重点,继续推行班组单价招标制,并继续实行“基础单价+奖金”的定价策略,让各个同专业班组之间互相比较,联查评比时进行“大众点评”,用安全、质量、数据说话,形成良性竞争。
1.2 机械成本控制
(1)在机械台班定额的标准上,结合市场行情,确定合理的机械租赁价格,通过招标竞争形式,择优选择;(2)各项目部所需的机械(挖掘机、装载机、汽车等)必须报经营部门批准后方可使用,由经营部门统一安排。公司自有设备也要采取租赁形式有效控制自有设备闲置另行租赁的情况发生;(3)项目部用车按车次台班与里程数双控租赁,按租赁费计入项目总成本。除必须使用机械进行的工作,其余的工作一律禁止发生机械台班,特别是用来给班组服务的;(4)增加成本核算员的机械台班监督机制,做好使用记录,杜绝多签台班现象。
1.3 材料成本控制
(1)重点加强周转材料租赁费用与材料损耗量的控制。对项目部使用公司库房的材料也要实行成本核算,周转材料按市场价格进行租赁,消耗材料按量计价;(2)材料采购成本控制主要通过对材料的价格、质量、数量三个方面进行控制;(3)对于不好控制数量的材料,将尽可能的含到班组单价中。
1.4 施工组织设计和方案的成本控制
每个工程开工前,我们都要继续坚持施工组织设计研讨审批制度,研究制定好主要施工措施、所用主要机械等主要内容,各相关科室和项目部人员均全员参与制定,最终由工程师落实编制。
2 施工过程中成本控制
2.1 继续全面推行预算管理制度
跟踪测出每个项目的总成本,根据成本目标,量化、细化到项目部的每一个人,从制度上明确每个人的责任,明确其成本控制的对象、范围,做到公司有目标、有指标、有数字、有实施、有跟踪、有检查、有落实、有追责的全过程控制管理。
2.2 人工成本控制
各新开工程按其工程量的大小和不同需求,由分公司统一配置项目部的管理人员,各项目部不得私自增加人员。要求施工队伍严格按合同约定办事,并优化人员结构,控制人员规模,根据已编制的施工组织设计,合理安排人员进场和退场,合理安排工作,提高作业效率,尽量减少人工成本费用支出。
2.3 机械成本控制
(1)合理配备施工机械,建立机械设备日常定期保养和检修制度,加强机械的维护和保养,加强机械操作人员的业务培训,提高机械设备的完好率和生产效率,杜绝发生机械事故,同时要做好机械台班记录和燃油消耗记录。(2)根据合理的施工方案,做好工序衔接及登记记录,最大限度地缩短机械的使用周期,最大限度地发挥机械的使用效率,从而降低租赁费用;(3)保管、维护好租赁来的机械,防止损毁,避免出现赔偿;(4)特别需要注意的是土方工程,其不分大小,都要按量核算成单价承包,禁止使用台班形式承包。
2.4 材料成本控制
(1)及时编制施工预算,做出材料分析,确定材料的定额需要量;(2)通过下发施工任务单和限额领料单的形式对材料的消耗成本进行有效控制;(3)做好材料的入场、收发控制。
2.5 继续深化细化班组承包,做好承包单价控制
在充分考虑市场行情及项目特点的基础上,我们要制定详细可行的各班组承包单价。这其中就包括了各种施工材料的采购单价,租赁机械设备(包含大库机械设备)的租赁单价,周转物资(含大库物资)的租赁单价。
2.6 加大施工现场成本核算力度
加大成本核算小组的管理力度,在对人工费支出控制的同时,重点加强对进场材料的“无缝化”管理,项目部任何材料的入库量、出库量、使用量、损耗量、剩余量必须闭合,杜绝材料的浪费。
3 严格控制施工质量,降低维修成本
项目部在施工中一定要与建设单位、监理单位充分沟通,坚持“以质取胜”的原则,严格按照施工合同和图纸要求完成施工内容。施工时建立项目经理全面负责的质量保证体系,实行质量管理责任制。
4 不断提高科技水平,走“技术降本”之路
随着科学技术的飞速发展,建筑行业中不断出现的新技术、新材料、新工艺、新设备,使得施工效率得到了空前的提高,一方面降低了工程的成本、减少了工程的作业时间,另一方面更是增强了工程施工的安全可靠度。
5 加强施工变更索赔工作,提高降本增效能力
变更索赔也是降低工程成本的必要措施之一。在施工中项目部要认真研究合同和施工图纸,与监理、设计和建设单位及时沟通、有效协调。变更设计应坚持“先批准,后变更;先变更,后施工”的原则。
6 强化安全管理,减少工伤赔偿
项目部应按其项目的工程量设置数量合理、业务合格的安全员负责安全工作,坚决贯彻“安全第一、预防为主”的方针,把安全工作作为永恒的主题常抓不懈。
7 重视竣工结算工作
实物工作量完成、工程进入收尾决算阶段后,应尽快组织人员、机械退场,留守人员要积极组织工程技术资料移交和办理竣工决算手续,同时要对工程的人工费、机械使用费、材料费、管理费、水电费等各项费用进行分析、比较,查漏补缺,一方面确保竣工结算的正确性与完整性,另一方面通过总结来研究今后项目成本管理的方向和降低成本的途径。
摘要：本文对项目施工的全过程中的成本控制进行了分析,认为只有加强内部管理,才能降低施工成本。
关键词：成本控制,施工管理,施工成本
参考文献
[1]贾小燕.浅谈施工项目的目标成本管理[J].中国工程咨询,2009,(06).
施工全面管理 篇11
关键词：公路；施工项目；实施；全面预算管理
1. 前言
随着我国全面预算管理制度的逐步确立，国内越来越多的公路施工企业开始借鉴国外成功运用预算管理的经验，并且在预算管理的实践中，不断摸索与运用预算管理的方法，取得了一定的成效。但是，在实际公路施工项目进行全面预算管理过程中，仍然存在不少的问题，一些公路施工企业对于全面预算管理的观念认识、业绩评价以及激励机制等诸多方面还做的不够好。因此，我们必须对公路施工项目实施全面预算管理的过程中，坚持以战略管理为导向，依据市场动态，以价值管理为主线的原则，充分发挥全面预算管理的作用，从而保证公路施工项目企业战略目标逐步得以实现。
2. 全面预算管理的内涵
全面预算管理是指对和企业相关的投资活动、经营活动以及财务活动的情况进行预期的控制的管理行为。全面预算管理是一种涉及全方位、全过程和全部人员的一种整合性管理理念，其具有较强的全面控制力和约束力，管理制度、控制方略和管理理念。企业可以通过全面预算管理来监控战略目标的实施进度，并且可以预测企业的现金流量与利润，更加有助于控制企业的开支。因此，全面预算管理不仅是企业战略目标的分解和细化，同时也是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具，是实现集团整合的有效途径。此外，实施全面预算管理不同于单纯的预算编制，它可以将企业的决策目标、资源配置以及预算的方式加以量化，从而实现的企业内部的有效管理，促进企业资源有效配置，最终实现企业目标以及提高生产效率的目的。
3. 目前公路施工项目实施全面预算管理过程中所存在的问题
在公路施工企业开展全面预算管理的过程中，由于受各方面因素的影响，对公路施工项目的全面预算管理中仍然存在着比较多的问题，并且这些问题在公路施工企业具有一定的普遍性，其主要表现在以下几个方面：
（1）实际成本与预算成本差异较大
在大多数公路施工企业中，都把公路工程的预算的工程量清单作为编制基础，这样造成了和传统的财务会计核算结果预算的依据不一致的现象，从而导致了实际成本与预算成本差异较大的结果。
（2）对全面预算管理的观念认识太片面
一些施工企业管理层对全面预算管理的观念认识太片面，单纯把预算管理当作是成本部门以及财务部门的本职工作，而没有认识到预算管理其实是需要整个企业各部门配合才能完成的工作。正是由于认识的片面性，导致了预算管理组织还不够完善，各部门独立编制预算计划。
（3）预算目标部科学合理
在大多数公路施工企业中，预算目标体系中只考虑年度产值以及利润等短期性的利益指标，预算编制时忽视了筹资预算、投资预算以及技术改造支出预算等等，这样的指标选择与预算编制不够科学合理，因而导致了预算管理得出的预算目标不能充分体现企业的战略目标。
（4）业绩评价机制以及激励机制不够完善
大多数公路施工企业的业绩评价机制以及激励机制不够完善。正是由于激励机制的不健全，缺乏有效的控制制度来约束，使预算管理完全成了一种形式与摆设。这样的状况直接影响着预算执行不能落实预算目标，最终导致了有些施工企业虽然实行了全面预算管理，但是考评形同虚设。
4. 公路施工项目实施全面预算管理的措施
要想使公路施工项目成功实施全面预算管理，公路施工企业应当采取以下几点措施：
（1）提高对全面预算的重视程度，全员参与
全面预算管理工作是一项全员参与的工作，公路施工企业的领导管理层应当提高对全面预算的重视程度。最高决策单位应当根据企业的战略规划，主动参与拟定预算方针政策工作中，并且组织各部门进行编制预算，并定期对预算的执行情况进行考评，从而保障全面预算管理的顺利开展。
（2）建立评价考核与激励体系
全面预算管理成功实施的关键就在于建立评价考核与激励体系。因此，公路施工企业必须建立评价考核与激励体系，通过科学且合理的考核以及赏罚分明的奖惩机制，确保预算管理的落实。此外，在预算执行结果评估的基础上，还应当对预算完成情况以及预算编制的准确性进行考核，找出问题，并且及时的制定科学合理的奖惩制度。全面预算管理可以与个人奖金挂钩，员工就会认真编制和执行，这样可以确保全面预算管理的落实。
（3）对预算编制的方法进行改进
在施工企业编制全面预算过程中，应当根据预算项目的性质，结合使用多种项目预算方法，合理选择编制的依据。
（4）对全面预算的执行进行改进
在执行预算的过程中，有关人员必须严格要求，认真审计预算收入的完整性以及预算支出是否严格按照预算执行，并且认真组织实施，做到责任到人。此外，执行单位负责人必须将全面预算工作落实到各预算职能部门，并且对实际预算的执行情况随时进行监督和有效的控制。
5. 结束语
综上所述，在公路施工项目中成功实施全面预算管理是一种科学有效的方法，同时，也是企业内部控制的手段。因此在公路施工项目中，要想成功实施全面预算管理，施工企业就一定要转变管理人员和全体员工的思想观念，协调各部门的工作和关系，运用审计手段监控和管理全面预算工作，提高生产经营水平，优化企业系统流程，合理有效的进行预算控制管理，与时俱进，建立完善的激励机制和企业文化，进行精细化管理，有针对性地对施工企业的预算工作进行改进，及时递交施工预算情况，构建健全的全面预算管理体系，进而便于公路施工项目全面预算管理工作的顺利展开，提升全面预算的管理水平，防范路桥施工企业的经营风险，促进企业的规划发展。（作者单位：唐山市交通运输局公路工程处）
参考文献
[1]黄国勇.浅析公路施工项目如何成功实施全面预算管理[J].城市建设理论研究（电子版），2011，12（24）：34-36.
[2]李守红.浅谈如何规范公路施工项目财务管理[J].城市建设，2009，7（32）：94-96.
[3]成元海.浅谈高速公路施工物资材料管理[J].发展，2011，4（4）：143-145.
谈建筑施工企业全面质量管理 篇12
关键词：全面质量管理,建筑施工企业,工程质量
0 引言
随着建筑业的飞速发展,建筑施工企业面临的竞争越来越激烈,加之人们生活水平的进一步提高,对房屋建筑产品质量的要求也随之增高。房屋建筑工程质量的优劣,不仅涉及到房屋建筑产品的适用性、经济性,而且还关系到其安全性,直接影响着建筑施工企业的生存和发展。因此,实行施工过程的全面质量管理是工程施工管理的核心内容,是增强建筑施工企业竞争力的主动力。本文以全面质量管理理论为基础,根据国内建筑施工企业质量管理的现状和存在的一些问题,对建筑施工企业有效提升质量管理水平提出了若干建议。
1 建筑施工企业全面质量管理理论
1.1 建筑施工企业全面质量管理的概念
全面质量管理,即Total Quality Control,把其应用到建筑施工企业则可以定义为:建筑施工企业各个职能部门的全体人员,对建筑产品生产的全过程进行控制。以数理统计方法为基础,把有关建筑施工企业的行政管理、生产管理、成本管理、技术管理等密切结合起来,建立起一整套完善的质量保证体系,用科学的方法控制影响工程质量的各种因素,以生产出满足用户需求的建筑产品。
1.2 建筑施工企业全面质量管理的基本观点[1]
建筑施工企业全面质量管理的基本观点是指:全面对待质量观点,要求建筑施工企业必须坚持实行全企业、全过程、全员的管理;为顾客服务的观点;预防为主的观点;用数据说话的观点。
1.3 全面质量管理的基本方法
全面质量管理的基本方法为PDCA循环法,即把全面质量管理活动的全过程划分为计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、处理(Action)四个阶段,如果一次PDCA循环没有解决或者解决不彻底的问题应该再转入下一个PDCA循环中去解决,并在每次循环中都不断赋予它新的内容,循环反复,就会使工作不断前进和提高。事实上就是认识、实践、再认识、再实践的过程。
2 建筑施工企业质量管理的现状
多年来,因劣质工程的返修、加固、补强而发生的资源浪费数量巨大,由此造成的各类建筑质量事故更是有递增的趋势,建筑施工质量问题已经成为国家和社会关注的焦点。近年来,建筑业飞速发展,建筑市场迅速膨胀,许多建筑施工企业为了适应市场的需要,盲目扩张,忽视企业内部质量管理暴露出一系列问题。例如,质量管理的目标仅仅停留在建筑产品符合施工验收规范的规定;质量管理只着眼于建筑产品的事后检验,忽视对建筑产品形成全过程的质量控制;企业高层经营思想滞后,质量管理没有形成科学的网络体系;建筑施工企业的基层质量管理人员素质有待提高,质量意识差,工作积极性不高;许多建筑施工企业实行的质量目标责任制往往流于形式,缺乏切实可行的考核标准和有力度的奖罚措施等等。这些弊端直接导致了建筑施工企业质量管理中的种种乱象,部门之间工作衔接不协调,出现质量问题或者质量事故,互相推诿,责任不明,建筑施工企业只是在维持工程质量合格的水平上,提高工程质量根本无从谈起[2]。
3 建筑施工企业全面质量管理的若干建议
实现建筑施工企业全面质量管理就是要求建筑施工企业认真准确地把握好推行全面质量管理以来,从其内部的行政管理、生产管理、成本管理、技术管理中总结的经验,以全面质量管理理论为基础,勇于实践,探索出一条符合企业实际的、有特色的全面质量管理的道路。这对于建筑施工企业的生存和发展具有十分重要的意义。为了提高建筑施工企业的质量管理水平,笔者提出以下几点建议:
1)建立健全全面质量管理的体系,真正实行全企业、全过程、全员的全面质量管理。
全企业管理。在建筑施工企业领导层的主持下,依据《中华人民共和国建筑法》《建设工程质量管理条例》《工程建设施工企业质量管理规范》规定的内容,由建筑施工企业各部门参加,总结以往经验把工程质量管理深入到整个企业的内部管理中,并且从建筑施工企业自身实际出发,建立和完善企业《质量保证手册》和《全面质量管理程序文件》,并要求各基层单位各级管理人员就文件内容进行培训,建筑施工企业质量体系应严格按照相关文件的规定来运行,通过内部质量审核来检查质量体系运行的有效性和体系文件的适用性。企业必须始终贯彻质量管理体系和实行全企业的管理。
全过程管理。就是建筑施工企业对每一个建筑工程项目应该实行全过程的质量管理,即从投标准备阶段到投标阶段,从施工准备阶段到施工、竣工阶段,再到交付使用、完成保修的整个过程。
全员管理。建筑施工企业应该组织各建筑工程项目的全体人员积极参加企业内部《质量保证手册》和《全面质量管理程序文件》的学习培训,要求企业全体人员必须认真按照相关文件的规定来运行工程项目质量管理体系。特别是基层施工班组的全员参加,使质量保证措施落实到基层,质量管理责任落实到每一个人。
2)明确质量管理目标和质量保证计划。
建筑施工企业对建筑产品的质量管理目标,必须坚持“层层分解,层层交底,层层落实”的原则,把质量管理目标切实落实到每一个工程人员的具体工作中,形成从上至下的目标管理体系。根据各个层次的目标要求,组织工作计划,建立有效的执行纲领,明确各项工作目标的主要控制点,然后严格依照质量保证计划认真进行组织实施[2]。
3)实行各个工程项目的组织机构管理和跟踪考核。
首先,建立和健全现场项目经理部,项目经理部应具有“精干、高效、权威”的特征,能够对施工中出现的各类问题及早察觉、正确决策、有效处置。其次,要让每个人知道应该干什么和怎么干。除此之外,要采用科学、合理的绩效评价方法,对工作目标的完成情况进行考核,制定奖罚条例和措施,根据考核结果,严格执行奖罚条例。
实行工程项目跟踪考核制度。第一,实行“委派责任制”,即谁委派、谁负责,有问题及时发现、及时解决;第二,跟踪考核中发现的问题,应该及时协调、尽早解决,确保工程项目的各个阶段严格依据施工验收规范运行,各项指标按照质量保证计划全面完成。第三,要求项目相关负责人员定期报告或述职,增强管理人员的自我约束力,有效掌握派出机构情况,使工程项目管理的全过程始终处于受控状态。
4)完善现场施工人员培训制度。
从施工的角度来看,工程质量的好坏主要取决于一线施工人员的素质高低,高素质的人是良好工程质量的保证。首先,要使施工人员牢固树立全面质量管理的观念。其次,要从基层施工人员的工作需要出发,全面开展技术教育和技能培训,坚持基层施工人员全员参与,不流于形式,使相关生产人员真正了解工程项目的质量要求、工程用途,熟练掌握施工生产的工艺流程、操作技能、自检方法等等,最终达到工程项目各个阶段要求的质量目标[3]。
5)充分调动全员参加质量管理的积极性。
在建筑施工企业中贯彻全面质量管理,关键是要充分发挥企业全体人员的积极性和创造性,以满足顾客需要为目标,全员参与,使全面质量管理工作建立在广泛的群众基础之上。建立QC小组竞赛制度,充分发挥全体员工的智慧才干,进一步深化企业的质量管理工作。通过竞赛鼓励建筑施工企业全体员工改进质量、降耗增效,提高自身素质。
6)加强建筑施工企业质量监督职能。
就建筑施工企业的角度而言,质量监督必须贯穿工程项目从材料的采购、施工、竣工验收直至交付使用的整个过程。建筑施工企业必须坚持对每个工程项目配备专门的质监人员,认真落实质量监管责任,始终严抓质量监督工作。定期开展质量检查和不定期抽查质量管理工作相结合,检查各个工程项目在各施工阶段的质量是否达到预期的质量目标,是否严格依据质量保证计划实施等,使涉及到工程的每一位员工对质量工作不存侥幸心理,从而确保建筑产品在生产过程中实现质量零缺陷。
7)建立全面质量管理自评诊断体系。
建筑施工企业可以借鉴国家质量管理奖评审标准和行业质量管理评估标准等,吸取国内外先进经验结合企业自身的实际情况,建立一套科学的、先进的企业自评诊断体系。一方面,建筑施工企业可以通过这套体系适时的量化推行全面质量管理后各个工程项目所取得的业绩或者成效。另一方面,量化的数据可以有效促进各个工程项目之间的竞争意识,并规范奖罚机制。
8)建立良好的建筑施工企业质量文化。
建筑施工企业应该创造一种人人参与质量、人人关心质量的氛围,企业全体人员树立责任感、紧迫感、荣辱感和道德感,从而增强企业的凝聚力,提高企业全面质量管理的水平。
9)建筑施工企业实行全面质量管理的注意事项。
建筑施工企业质量管理过程中应减少重复工作。企业管理者应遵循管理的例外原则,因为重复工作将导致管理人员和费用的浪费、时间的延长和信息的泛滥。
建筑施工企业的质量管理对于不同项目而言,质量管理的深度应该不同。质量目标较高的项目,应制定更为严格的质量管理体系和质量保证措施,按照更高的质量标准和要求施工[4]。
4 结语
为了满足顾客对产品的要求,对于建筑施工企业而言,建筑产品质量的优劣已经成为企业未来生存和发展的关键。建筑企业实行全质量管理是科学的、先进的质量管理方法,也是有效提高工程质量的重要管理手段。建筑施工企业为了保证工程的施工质量,必须不断尝试切实可行又高效的全面质量管理方法,依据PDCA循环原理不断切合实际的提高企业质量管理的目标,持续改进企业内部管理,建立健全企业全面质量管理的体系。最终使终端的客户满意,才能彻底杜绝工程质量事故,提升企业信誉,在全球经济一体化的进程中异军突起。
参考文献
[1]陈铁华,陈凤英.建筑施工企业全面质量管理及应用实例[M].北京:中国建筑工业出版社,2001.
[2]赵云超,姜玉满.全面质量管理在建筑企业质量管理中的应用[J].管理方略,2008(4):110-111.
[3]叶浩然.建筑工程项目应用全面质量管理的若干思考[J].产业与科技论坛,2008,7(10):247-248.