项目的成本管理

项目的成本管理（精选12篇）

项目的成本管理 篇1

在房地产项目中,项目成本管理指的是按照房地产项目的总体目标和具体要求,在实施中合理地组织、实施、控制、分析、考核项目成本,从而实现优化管理、降低成本、提高总体效益的目标。当前,在激烈的市场竞争中,房地产企业要提高经济效益,就应不断加强项目成本管理,在重视生产管理的同时,还要加强经营决策管理,努力提高房地产项目的总体效益,使自身在市场竞争中立于不败之地。

一、项目成本管理在房地产项目中的运用

(一)项目开发初期的运用

1、在设计阶段的运用

通常来说,初步阶段对房地产项目投资产生影响的可能性非常大;与之相比,扩初设计阶段对项目投资的影响要小一些;而施工图设计阶段对项目造价的影响最小,可见在设计阶段内部各环节对项目成本的影响也有一定不同。设计阶段的相关工作尤其是投资决策将对房地产项目成本控制产生关键性影响。根据房地产项目相关数据和统计,设计费在项目投资中所占的比例很少,通常只有1%上下,然而这极少数的投入能够换来极为可观的回报,它会对项目成本造成不低于75%的影响。

2、在项目开发之初的运用

在项目开发之初,需对所投资项目进行项目投资测算、利润测算,但当前目标测算方法单一,测算考虑不周全,导致利润测算和投资回报率测算偏差较大。项目方案确定后开工之前也要进行目标成本测算,即项目成本预算,预算包含一个项目所有的费用,但当前数据的来源仅限于以财务数据为主,财务为了计算出利润,采用不同部门所提供的数据准确性也无法全部核实,导致计算出总的利润有偏差。

(二)在项目开发过程中的运用

按性质来说,招投标分为两类,一是闭口的,二是不闭口的,按照形式划分,则可以分为工程量招标、施工图招标以及费率招标等,根据具体情况作出不同的招标方式选择。对于项目开发者而言,要尽早了解项目的大致造价,从而实现对预期价格的提前确定。具体来说,可以从两个方面采取措施。一方面,采用闭口价格,然而选择闭口价应有前提,即施工图纸出齐,一般多层住宅采用该方式。另一方面,选取非闭口价包干时,在施工图出齐后,可以进行预算审价,不仅要审核施工单位预算,而且要采取包干的方式,这有利于较早敲定工程造价。但当前开工后目标成本管理落后,没有及时跟踪数据,无法第一时间知道成本状况,不能及时反映动态项目成本。

(三)在项目完工后的运用

在房地产项目开发过程中,工程过程造价监控同样应当引起重视。所谓工程过程造价监控,指的是社会中介机构接受发包方的委托,使用专业技术,从房地产项目立项开始到项目竣工结算,为建筑单位进行建设项目的过程、方位的造价咨询服务。借助于房地产项目工程造价监控,有利于为投资价款合理使用提供一定程度的保证,从而使房地产项目工程的投资效益发挥到最大水平。在项目完工后,目标成本的管理基本上结束了,但由于没有及时进行归纳和总结,加之认为项目已完成无需再花费精力去总结,因此造成目标成本预决算出现偏差。

二、运用项目成本管理控制房地产项目成本的措施

(一)项目成本管理控制措施

1、经济措施

要对人员方面的支出进行有效管理,积极培训和训练员工很有必要,需要制定和实施有效的奖惩制度,完善激励机制,充分调动员工工作热情与积极性。人工费虽然占整体目标成本比重小,但不能忽视一支训练有素队伍所起到的直接作用。

2、技术措施

要做好施工方案的设计工作,保证方案的经济合理性和技术先进性,从而促进施工工期的时段、施工质量的提升以及项目成本减低的最终目标。一般来说,施工方案有四个组成部分,即施工方法、施工顺序、施工器具以及流水施工的组织工作。要充分考虑成本因素对施工方案予以优化分析和选择。在项目施工中,应积极尝试提高工艺、减少消耗的新技术、新材料、新方法,以技术手段为核心展开成本控制。

3、组织措施

房地产项目成本管理的首要负责者是项目经理,因此,项目经理要对项目成本管理工作进行统筹规划和管理,组织相关人员落实各项管理制度,在第一时间掌握和分析盈亏情况。合同实施及管理工作通常由成本控制部负责,特别是项目进度款的申报、催款以及施工赔偿问题的处理,要做好合同预算管理,通过合理预算降低成本。房地产项目施工技术和进度的负责机构是工程技术部,要在保证工期和质量的前提下改进技术,积极尝试先进技术,通过工作效率的提高来减少工程造价。财务工作由财务部负责,要对项目财务收支状况进行及时的记录和分析,对项目资金进行有效调度。

(二)解决目标成本管理过程中问题的措施

在项目开发之初,根据市场行情设计确定产品类型,多做几种方案,多维度考虑,从中选择最优,使投资回报最高、利润最大化。

在项目开工后,用静态和动态的目标成本管理方法对项目进行跟踪管理,使项目处于可控状态。

在项目完工后,需要及时整理项目各项数据,并与预算数据进行对比,明确控制较好的方面,及时对项目出现问题的地方进行总结,为其他项目决策提供参考数据。

三、结束语

项目成本管理对房地产项目成本控制和总体效益的提高有十分积极的意义,在房地产项目施工的不同阶段,项目成本管理有着广泛的运用空间,要加强房地产项目的成本控制,就需要将成本管理运用于项目开发初,项目开发时,项目开发后三个阶段中,注重已完成项目经验归纳和总结。

参考文献

[1]高明.全面责任成本管理在房地产项目管理中的运[J].中国建设信息.2009(14)

[2]张立君,冯东梅,马建华.价值工程在房地产开发项目成本集成化管理中的应用.2008(2)

[3]尤佳.基于目标成本管理的房地产开发项目成本控制[J].财会通讯.2010(1)

项目的成本管理 篇2

1将项目管理方法引入科技管理领域的思考

近年来，项目管理作为一种以事件、活动、工程建设项目为单元的较为先进的管理方法，通过各种媒体传播和不同层次培训，走入各个领域，发挥了很好的作用。这种方法也慢慢被引入到科技管理领域，成为加强科技项目管理的一种重要手段。多年前，笔者曾写了一篇《加强项目管理在科技项目中的应用》的文章[1]，力推项目制管理，同时也在岗位上努力推进实施项目管理。经过一段时间的管理实践，既看到了项目管理实施的良好效果，也遇到了一些新的问题，对此进行了一些思考。笔者认为，随着项目管理进入科技管理领域，确实大幅度提高了科技项目管理的计划性和过程控制，以阶段标志性成果为代表的里程碑式门禁管理和以时间阶段划分的计划管理，极大地强化了科技项目的过程管控，满足了时间阶段性计划与财务预算的管理要求。满足了管理层对加强计划管理和获得可见性成果的期待心理，管理者也通过项目计划的进展来认证管理的效率和效果。但是，从另一个方面看，在管理层级高度强调计划管理，削减了项目执行层在研发过程中的决策裁量权限，将科技项目的管理特征慢慢淡化，将科技攻关项目作为一个普通事件和常规工程进行管理，一定程度上抑制了科研人员的创新理念和自由创作，将一个创新的思想者塑造成工程的建造者、事件的执行者，导致一些科研攻关方向和进程为阶段性进展所束缚，一些科研工作为时间控制和事前确定性计划而固化，不能及时调整和改变。强调计划管理和阶段性成果忽视了科技项目创新的探索性本质和不可预见性特征，导致科技管理效能不高。项目管理本是一项较为科学、成熟的管理方式和手段，在各个行业中的应用都能显著控制成本、进度，实现目标的管理效果，但对于科技项目如何运用好项目管理，提高科技项目管理的能力和水平，确实需要我们认真地思考和正确运用。

项目的成本管理 篇3

【关键词】工程项；成本控制；造价管理；问题；解决措施

建筑工程项目中，造价管理工作以及成本控制工作都是管理工作中极其重要组成部分。工程项目在实际进行建设的过程中，主要是利用良好的造价管理以及成本控制手段来达到建筑工程成本控制的目的，并且提升整个工程建设项目的质量，促使工程建设项目的进度能够得到提升。对于整个建筑工程的成本控制以及造价管理工作来说，成本控制以及造价管理是直接贯穿于整个建筑工程施工过程中极其重要的两个基础工作，尤其是在当前紧张的经济环境之下，对建筑工程施工的造价管理和成本控制进行良好的执行，对于建筑工程的经济效益来说有着极其重要的作用。

1.开展造价管理和成本控制的必要性

造价管理以及成本控制工作在工程项目中进行管理的过程中，主要是将工程的成本控制理念融入到整个建筑项目的建设之中，并且对每一个施工环节都使用良好的管理措施，以此来减少由于施工项目所需而产生的各项费用，并对工程建造项目的经济成本等信息进行控制、组织以及预测，严格保证工程建设的各个部分所需的费用都是贯穿于整个工程项目之中的，无论是在进行建筑项目决策或者是进行工程竣工交付的阶段，这些环境无论如何都无法离开成本控制以及工程造价这两个部分，此外，施工单位以及相关的企业在进行建筑工程施工的过程中，应当严格按照工程设计的成本控制计划来执行成本控制工作，不仅能够极大的降低整个工程项目所需工程造价，还能够有效的提升整个工程项目所具有的经济效益，从而进一步增强企业在建筑行业中所具有的竞争力，为建筑企业的持续发展打下坚实的基础。

2.成本控制与造价管理中存在的问题

2.1成本控制中存在的问题

2.1.1合同提款的严密性差

工程项目实际进行建设的过程中，预先所签订的施工合同在其中具有极其重要的作用，这不仅是建筑工程建设的质量、施工进度控制、投资金额控制最为重要的根本依据，也是保证建筑工程经济效益的重要书面文件。正是由于建筑工程的施工合同自身所拥有的重要作用，所以，施工合同的实际内容不能够出现任何一处不合理或者言语不详的地方，这方面的疏忽会对建筑工程的造价带来直接的影响，当建筑工程项目自身受到较大的经济损失，并且由于合同的疏忽，合同未写入，那么就无法得到相应的赔偿。因此，建筑工程的施工合同在进行签订的过程中，必须要保证合同具有着良好的周密性，不疏忽任何一个施工环节。但是对大量建筑工程施工调查后发现，部分工程项目在开始施工之前，虽然其施工合同极为严密，没有任何疏忽的地方，但是在工程项目实际的施工过程中，施工队伍却没有将业主自身临时的施工进度加快等要求添加入合同之中，这就导致施工合同出现了隐患。

2.1.2缺乏成本控制意识

我国目前相当一部分建筑企业都缺乏对建筑工程成本进行严格控制的意识，就当前来说，虽然部分建筑施工企业的实际运作看上去都是保持着分工明确、各司其职的情况之下，但实际上，绝大部分员工都没有对施工成本进行严格控制的抑制。施工企业在进行施工的过程中，普遍为了加快建设效率，提升自身的名誉而盲目的加紧工期，而施工速度过快必然会导致一定的超支现象出现，这极大的增加了企业自身经济负担，致使建筑企业自身的经济效益受到了损害。

2.2在造价管理中存在的问题

2.2.1超预算现象时有发生

近年来，由于各个方面的原因使得我们将大多数的经历都放在了工程项目施工阶段和决算阶段的造价管理工作上，而忽视了在项目施工前期的造价管理工作。这样的情况使得在建设项目工程时，往往会出现超出预算、投资超限的情况，造成了不必要的经济损失。

2.2.2缺少行之有效地造价管理手段

在工程项目建设阶段，如果能够采取行之有效的造价控制手段和监理手段，就能够有效地在保证社会效益和经济效益不受到损害的基础上，进一步提高经济和社会效益。但是，通过对我国的当前的现状的调查研究我们不难发现，我国目前还没有做到这一点。

3.做好工程项目的成本控制和造价管理的有效措施

3.1在投资决策阶段的成本控制和造价管理

在投资决策阶段，项目的规模、建设地点以及建设水平、采用的施工工艺等因素都会对工程的造价和成本产生直接的影响。因此在这一阶段实施的成本控制和造价管理主要是要确定工程项目的规模对工程造价产生的影响；要确保建设的水平能够符合各项施工指标；要对工程项目的建设地点进行考察，了解建设地点的周边交通、地质等情况，考察其是否能够做到土地节约。

3.2工程设计阶段的成本控制和造价管理工作

这一阶段是成本控制和造价管理的重要阶段：在进行招标设计时，必须要选择信誉好、业务能力强的设计单位，确保设计方法合理有效，必须要将主体和配套工程结合起来进行参考，在投标设计结束后，必须要召集相关的专业人员对其进行评价。

3.3在招投标阶段的成本控制与造价管理

要想在这一阶段实施行之有效的成本控制和造价管理，就必须要采用订单模式来开展招投标工作，以此来确保投标单位能够依照招标文件来设计工程施工的各项要求，要以企业的定额或现行的消耗量定位等为依据开展投标报价工作，确保能够从整体上加强对成本和造价的管理。在完成编制工程清单工作后，要将其发放给各个投标的单位，使其能够对其进行复核和预估。在完成投标报价工作之后，相关的投标单位必须要在规定的日期提交投标文件。

3.4施工阶段的成本控制和造价管理

必须要重视施工的合同，确保施工合同的严谨性。对于施工合同来讲，其严谨程度的高低能够有对施工阶段的成本控制和造价管理产生十分重要的影响。在这方面，相关的工作人员必须要及时的根据实际情况，协调各方对施工合同进行修改，确保其不会因为业主等产生的变动而丧失严谨性；要严格的按照施工合同的各项要求来解决施工过程中的纠纷。只有这样才能够有效地开展成本控制和造价管理。

3.5竣工阶段的成本控制和造价管理

在这方面，施工单位必须要做好以下几方面工作：首先，要强化对签证的管理，做好索赔工作，以此来降低施工的损失，扩大自己的收益。其次，要做好科学管理工作，避免出现拖欠工程款项以及施工企业垫付费用的情况。

4.结语

综上所述，建筑工程中的成本控制以及成本管理工作是建筑造价管理工作中极其重要的工作内容，只有通过造价管理才能够最大限度的降低工程项目的成本投入，有效的提升建筑工程的经济效益以及建筑企业在市场上的竞争力。为了有效的实现造价管理的目标，施工单位应当合理的利用成本控制等措施，对施工项目的决策阶段以及竣工阶段进行了全面的控制，以此来最大化的提升建筑工程自身的效益。 [科]

【参考文献】

[1]裴娅宏.谈价值工程在建筑工程项目施工阶段成本控制中的应用[J].中国科技信息，2008，8.

[2]蔡锦程.水利水电工程中造价中存在的问题及控制[J].China's Foreign Trade，2011，24.

项目的成本管理 篇4

关键词：建筑企业,项目成本,控制,分析

建筑企业项目成本, 是建筑企业在日常经营过程中为获取和完成工程所需支付的一切费用支出。对于某一个项目而言, 可以控制的成本是项目本身的经营费用以及用于工程项目当中的直接费用, 对于其他的费用 (如:经营费用、利润和税金等) 是公司的高层管理人员需要考虑的问题。对于可以控制的这一部分成本, 其中直接用于工程项目建设的费用比例最大, 并且也是最难以控制的, 所以这一部分的成本控制工作就是项目部日常工作的重点。

一、建筑企业成本控制中存在的问题

(1) 部分项目经理素质低, 对成本管理的认识不当。项目经理就是一个项目的总组织者、总协调者和总指挥者, 项目经理素质的高低对整个项目的建设起着决定性的作用。但有些项目经理认为项目的成本管理是财务人员的职责, 和其没有关系, 如此一来就造成了施工技术人员仅负责项目的施工以及工程的进度, 并且有时为了赶工期而大量的增加施工人员和设备的数量, 从而促使成本的增加。

(2) 缺乏完善的责任权利相结合的奖励机制。项目成本的管理应该坚持责任权利相结合的原则, 促进项目有关人员的积极性, 不能仅仅安排工作而不进行考核工作的效果。对于任务完成较好的项目要给予一定的奖励;相反, 对于没有完成任务的项目部, 应该让其查明原因并总结教训, 还要给其一定的处罚。如此一来, 不仅利于企业内部各个项目部形成一定的竞争效应, 也同时为项目的成本管理奠定了一定的基础。

(3) 成本核算体制不适应市场发展。以前的施工企业的成本管理, 主要就是依据财务部门的预决算报告, 这种核算体制经常会因为相关人员提出报告的滞后性而不能充分发挥成本的管理作用。因此这种成本核算体制已经不再适合现在企业的发展。

二、建筑企业工程项目成本控制原则

坚持成本的最低化原则。建筑企业施工项目的成本控制最基本目的就是通过对项目成本的管理控制, 以及使用多种手段不断促进降低建筑施工项目的成本, 以求能够实现的最低的预期成本的要求, 从实际出发, 制定出能够在主观努力的情况下尽可能的达到满足需求的最低的成本水平。

坚持成本全面控制的原则。成本全面管理就是全企业、全员以及全过程的管理, 也被称三全管理, 项目成本的全员控制应包括项目的各个部门、各单位的责任网络以及班组的经济核算等内容。项目成本的全过程控制就是要求项目的成本控制工作要严格跟随着项目的施工进展的每一个阶段连续的进行。

坚持成本的动态控制原则。项目的施工是一次性的, 成本控制应强调的是项目的阶段控制, 也就是动态控制。因施工的准备阶段的成本控制仅仅是为了以后的成本控制做更好的准备, 而项目竣工之后的成本控制, 因为项目成本盈亏已成定局, 即使发生了差错, 也已经无法纠正。

坚持责任权利相互结合的原则。在项目施工过程中, 项目经理与各部门、各班组在共同肩负成本控制责任的同时还应享有对成本控制的权力, 同时项目经理还要对各部门、各班组在对成本控制中的业绩上进行多次的不定期的检查及考评, 并实行奖罚制, 只有真正的做好责任权利相互结合的成本控制, 才能够获得预期的结果。

三、建筑企业项目管理中成本控制措施3.1投标阶段的成本控制

随着我国经济的发展, 部分施工企业经常处于接不到项目的紧张状态, 忙于招投标, 忙于找关系。为了能够中标, 施工企业把投标价压的越来越低。甚至有的项目, 如果管理的好, 就能盈利, 若管理松散, 就会亏损。因此, 做好投标前的成本预测, 科学合理实际的计算项目价格, 显得很是重要。同时, 投标要发生多种其他费用, 包括投标书费、出差费、咨询费、招待费等。因此, 提高中标率并节约投标费用的开支, 成为降低项目成本的重要内容。对于投标费用, 要进行总额控制, 规范成本开支的范围和数额, 并让专业人员进行管理。

3.2施工准备阶段的成本控制

编制合理的施工组织设计。施工组织设计是项目施工的主要依据, 在项目施工中要充分发挥利用技术人员的能动性, 鼓励支持他们对投标的施工技术方案做出一定的技术验证, 并结合施工现场的实际情况, 根据规范、合同、工期等的要求, 对施工项目的施工方法、质量、安全等的各方面做出最佳的施工顺序安排, 合理分配资源, 制定出综合利用资源的措施, 确定最优的施工顺序, 使项目的施工过程具有科学性, 以保证项目施工的顺利进行, 进而提高项目经济效益。在制定施工组织设计时, 应该充分考虑施工过程的连续性、协调性和均衡性之间的相互关系, 它是项目施工的最基本的组合方式, 是计算分析与合理分配各种资源的主要依据, 其目的就是为了使建设项目能够以最经济的方式得以实施, 从而避免发生重复施工的现象。

3.3施工阶段的成本控制

(1) 人工和材料的成本控制

对于人工费而言, 主要从控制用工数量上入手, 根据劳动量的大小, 合理的计算出所需的用人数量, 同时提高公认的施工技术水平以及管理人员的组织能力, 提高施工效率。对于材料的成本控制, 主要在材料的用量以及价格上进行合理的控制。在施工过程中, 材料的用量必须严格按照施工要求及施工量而定, 并尽量使用节能的新工艺新材料。并且材料的购买者要在确保质量的情况下择优购料。

(2) 加强安全管理, 控制安全成本

安全是项目施工中必须特别注意的一个重要环节, 其不仅影响着工程的质量, 也同时影响着施工人员的人身安全以及工程的成本。加强安全管理, 做到安全文明有序施工, 对于降低建筑企业的项目成本起着巨大的作用。因此, 必须加强安全管理, 使安全事故的成本降到最低限度。

(3) 项目采取承包制, 降低成本

工程项目由于施工的规模、工期以及进度等的不同, 项目之间又存在一定的差异。对于规模较小的项目, 就可以采取承包制, 把一部分工程量承包给他人, 并严格要求安全施工, 定期检查施工质量。承包时必须计算好工程量的大小, 以确定所需的成本开支, 尽量做到以最少的开支满足工程的需要。

结语

项目成本的管理是一个复杂的工作, 其贯穿于工程施工的整个过程, 牵涉到企业的各个部门、各个环节以及人员和材料的管理。每一个项目都有其独特的特点, 这同时也对建筑企业提出了更高的要求。施工企业应坚持每个项目单独核算, 落实项目成本, 以项目成本作为项目经理经济责任的重要考核指标, 如此, 才能使建筑企业以最少的成本投入获取最大的效益。

参考文献

[1]刘牛生.施工项目管理中的成本控制[J].施工企业管理, 2009 (9) .

[2]杨庆亮.浅谈建筑企业施工项目部的成本控制[J].山西建筑, 2010, 33 (5) .

[3]巩丽娟.建筑企业施工项目管理的成本控制分析[J].科技情报开发与经济, 2009, 19 (18) .

[4]李星慧.建筑施工企业项目成本控制分析[J].铁道工程学报, 2009 (3) .

项目成本管理的论文 篇5

摘要：现如今，跟着社会主义商场经济的持续开展，为我国各行各业的开展带来了严重的机会。商品经济的竞赛力也逐步增大，竞赛日益剧烈的职业不只为我国社会主义商场经济带来了新的生机，相同也为我国黄金职业的开展带来必定的压力。鉴于此，本文着重分析研究了当时我国黄金矿山企业开展现状，并对此提出了几点处理办法，旨在为我国黄金职业的开展带来协助。

要害词：黄金矿山;本钱办理;办理难点

近些年来，跟着经济水平的逐步提高，人们的生活也带来了巨大的改善，物质生活逐步充足。同时我国金融职业也衍生了许多理财方法供人民群众进行财物办理。在这一大环境下，我国黄金职业的开展便会在必定程度上受到阻碍。如果提高黄金企业的经济效益并在同职业的竞赛中锋芒毕露是当今黄金矿山企业所要面临的首要问题

一、黄金矿山运营本钱现状

现如今，我国商品经济水平的明显提高，不只为我国的国有企业以及私有企业的开展注入了新的生机，也添加了企业之间的竞赛力。我国企业如何在剧烈的竞赛中获得一席之地，并提高企业的经济效益是一切企业所要面临的问题。关于我国黄金矿山企业来讲，当时黄金职业的开展趋势遍及低迷，部分中小型的新式黄金企业因为运营不善乃至面临了关闭的形势。黄金商场的全体经济效益不强在必定程度上阻碍我国黄金职业的开展，并首要体现在以下几个方面。首先，我国黄金矿山企业领导并未对企业本钱办理给予必定的注重，因为我国黄金矿山企业的运营较为特别，是由黄金企业的领导者直接进行运营办理的，也就是领导兼具运营权与办理权，在这种状况下，许多矿山企业领导并未深刻的了解到当今黄金商场的形势，也并不能更好的对黄金矿山的运营本钱进行预算和办理，然后影响企业的经济效益。与此同时，许多黄金企业的领导学历偏低，也不具备专业的办理能力，更不利于企业的蓬勃开展。其次，我国黄金矿山企业的办理形式并不能更好的适用于当今经济商场的开展趋势。跟着经济全球化的不断深入开展，在必定程度上影响了我国各职业的办理形式。因为，只要将企业的办理形式紧紧追跟着时代的开展，才干坚持企业的经济开展生机。但我国黄金矿山企业因为在近些年来并未成为我国的主流经济企业，导致部分黄金企业并不能更好的适应当今商场经济的开展趋势，并仍旧沿袭以往的本钱办理形式，企业领导者为了添加企业的经济效益，而斥巨资投入在黄金挖掘上，可是却忽略对本钱办理的注重，以往的本钱办理形式存在太多的弊端，首要体现在本钱费用核算不合理、本钱操控办理系统单薄等。传统的本钱形式现已不能更好的适应当今经济商场的开展形势，完善以往的办理系统势在必行。最后，我国黄金矿山企业遍及缺少专业的.本钱办理人才来对本钱进行详细的核算，原有的本钱核算人员的专业性较弱，也并未接受专业的训练，在对黄金资源进行本钱核算时，难免会出现核算失误等问题，然后对黄金矿山企业的开展带来必定的限制。

二、提高本钱办理水平的几点行动

(一)加强企业领导的注重程度

加强黄金矿山企业领导对其的注重程度是提高本钱办理水平的重要行动之一，若是想在根本上提高黄金企业在职业中的竞赛力便要从根底做起，加强领导的思想意识，然后加强对本钱办理的注重程度。首先，黄金矿山企业领导需求尽可能的了解当代黄金商场的全体形势，并结合企业的实际开展状况进行思考总结，然后加深对黄金职业开展全体趋势以及大环境的了解，并更好的拟定企业运营本钱开展策略。其次，黄金矿山企业领导需求改变以往的办理思想，加大对本钱办理的出资力度，并对本钱核算等相关本钱办理的内容进行细化和监督，并将进行黄金资源挖掘的一部分资金转移到对本钱办理方面上，引入先进的国外优异本钱办理理念，来打造黄金矿山企业本身的本钱办理系统。最后，黄金矿山企业领导需求多多比照同地区其他的黄金矿山企业的实际运营状况，并虚心罗致优异的办理经验然后应用在本身的本钱办理理念中，若是发现其他黄金矿山本钱办理形式的不足之处，也要及时与本身的本钱办理相比照，做到有则改之、无则加勉。以此来促进本身黄金矿山企业的蓬勃开展。

(二)完善以往的办理系统

完善以往的办理系统是强化黄金企业内部本钱办理的又一重要行动。因为本钱办理对黄金矿山企业的全体开展起着重要的作用，提高本钱办理系统的水平势在必行。黄金矿山的企业领导需求依据会计法以及会计准则来规范黄金矿山的本钱办理制度，将作业职责详细的落实到每一个人的身上，改变以往的本钱办理形式，并保证每一位企业员工尤其是本钱办理部门的员工都可以清晰自己分内的作业内容，然后加强对作业的责任意识。相关的本钱办理人员还要拟定一段时间内的本钱办理方针，对此打开详细的作业，然后清晰作业的要害关键，并催促本钱办理人员加强本身的作业力度，以此来促进本钱办理方针的成功达到，提高黄金企业的经济效益。

(三)引入专业的本钱办理人才

我国黄金矿山企业若是想进一步的提高本身的本钱办理水平，并提高企业的经济效益，便要大力引入专业的本钱办理人才，对企业内部传统的本钱办理形式进行革新，并选用当下最为先进的本钱办理形式结合企业的实际开展状况进行本钱办理。与此同时，黄金矿山企业领导者还需求加强原有本钱办理人员的专业技能，要对其进行专业的训练，并要求相关人员把握根本的本钱核算方法，以此来加强本身的专业水准，然后更好的为企业效力。因为本钱办理人才是当下黄金矿山企业运营的第一生产力，那么引入更多专业的本钱办理人才，并加强原有本钱办理人员的专业水平势在必行。

三、定论

综上所述，我国黄金矿山企业若是想在同职业剧烈的竞赛中锋芒毕露并在商场经济体制大环境下最大程度上提高自己的经济效益，便要加强企业的本钱办理水平。不只要提高黄金矿山企业内部人员的办理力度，更要对其进行合理的制约监督系统，然后提高矿山企业的竞赛力，并发挥出本身企业的最大价值。

参考文献：

[1]殷维强.黄金矿山全过程本钱办理操控的探索与实践[J].黄金，，38(4)：1-2.

[2]张晓洲.矿山企业本钱办理及降低的办法[J].我国总会计师，2017(6)：122-123.

项目的成本管理 篇6

关键词：工程项目管理水平建设监理

一、建设工程监理的含义

建设工程监理是指监理单位接受建设单位的委托，根据国家批准的工程项目建设文件，有关工程建设的法律法规、国家强制性条文和工程建设监理合同及其它工程建设合同，对工程建设实施监督管理。

二、 建设工程监理的工作内容

工程建设监理的基本任务主要是指：把“四控制、两管理、一协调”三方面监理内容从形式转化为标准化管理和控制。

（一）成本控制

成本控制的任务，主要是在建设前期进行可行性研究，协助建设单位正确地进行投资决策；在设计阶段对设计方案、设计标准、总概（预）算进行审查；在建设准备阶段协助确定标底和合同造价；在实施阶段审核设计变更，核实已完成的工程量，进行工程进度款签证和索赔控制；在工程竣工阶段审核工程结算。

（二） 进度控制

在工程项目实施过程中，进度控制就是经过不断地计划、执行、检查、分析和调整的动态循环。

A、审批总承包单位的工程总进度计划。总承包单位从接到中标通知书之日起，在合同要求的时间内应向监理工程师提交符合合同要求的工程总进度计划，监理工程师接到总承包单位提交的工程进度计划之后，应对进度计划进行认真审核。

B、要求总承包单位编制年度、月进度计划。对于一个工程来说，仅用工程项目总进度计划控制进度是不够的，尤其当工程项目比较大时，还需要编制年度和月进度计划。

C、要求总承包单位编制单位工程进度计划。某些重点单位工程施工工期可能会影响到整个工程项目施工总工期的长短，因此在施工进度计划的编制过程中要求单独编制重点单位工程进度计划。

（三） 质量控制

工程质量的现场控制方法按被控系统全过程不同的不同阶段又可分为事前控制、事中控制和事后控制。

1工程质量的事前控制

工程项目的实施，由于建筑参建单位多，投资大，周期长，工程质量不出现缺陷或事故是各方时时关注的问题，因此质量控制的重点应是贯彻以预防为主，主要做好以下几个方面：

A、参与设计交底和图纸会审。设计交底与图纸会审应由建设单位方主持，建设、设计、施工、监理等单位参加，会后要写出图纸会审纪要。

B、审查分包单位资质。项目监理机构应负责审查分包单位的资质，并提出审查意见。

C、审核总分包单位的质量保证体系。作为项目监理机构，主要就是审核总分包管理人员是否已进场，是否与投标书中作出的承诺一致。审核质量管理中质检员的素质，质检员应有上岗证；审核质量管理体系中的“三检测”（自检、互检、交接检）是否落实等。

D、审查总（分）包的施工组织设计和施工进度计划。施工组织设计（方案）和施工进度计划在投标时作为技术标报送的，为了提高其中标率，它的内容是经过了精心策划的。但通常是其内容完整齐全，缺点是结合现场实际缺乏其针对性。所以，当监理工程师在审查施工组织设计（方案）和施工进度计划时，就会发现其不符合现场实际的缺陷，要求总（分）包结合实际进行修改。

E、审核工程测量资料，即审核由总承包单位递交的建筑物定位放线、轴线和标高、建筑物层高和垂直度测量、建筑物沉降量观测等成果。必要时，监理工程师还应作出相应的平行检测。

F、审核总（分）包的主要施工机具（设备）的技术性能，主要指大型机具如：塔吊、井架、脚手架、搅拌机、电焊机等。应审核其主要性能是否满足施工实际需求；是否符合安全操作要求；是否已经安全生产主管部门鉴定，并发给其使用许可证；审核施工机具操作人员是否持有特殊工种上岗证。

G、审核施工单位的开工报告。审核时应注意开工日期是否符合施工合同规定的日期；开工前的准备工作是否已做到位，其相关的资料是否已经审核和批准；工程施工许可证是否已办妥等。否则，总监理工程师不得签发工程开工报告，不得下达开工指令。

2工程质量的事中控制

事中控制的时间长，工种多，干扰多，难度大，是施工阶段的主体。工程监理依据监理合同对工程项目实施全过程的监理，可以通过各种方式达到控制质量的目的，防止质量事故的发生：

A、工序质量的控制：工序质量的控制是在工程施工过程中对工程质量最基础工作的控制。

B、现场巡视和旁站监理：现场巡视是监理人员最常用的手段之一，通过巡视，一方面掌握正在施工的工程质量情况，另一方面掌握总承包单位的管理体系是否转运正常。旁站监理是对施工过程中的一些重点问题、重要部位和容易忽视的方面进行重点检查和监控。

C、做好分项工程质量验收和分部（子分部）工程质量验收。分项工程所含的检验批都要符合合格质量的规定、质量验收记录应完整、工程的质量均应验收合格、质量控制资料应完整；地基与基础、主体结构和设备安装等分部工程有关安全及功能的检验和抽样检测结果应符合有关规定；观感质量验收应符合要求。

D、工程变更的审查。建设单位或承包商提出的工程变更，应提交总监理工程师，由总监理工程师组织专业监理工程师审查。审查同意后，应由建设单位转交原设计单位编制设计变更文件。

E、工程质量问题和质量事故的处理。当工程质量問题出现时监理就应及时制止，并要求施工单位及时整改到位，并报监理工程师验收，经验收合格后才可继续施工。

3工程质量的事后控制

工程质量的事后控制，是根据施工结果与计划目标的分析比较，提出控制措施，在下一轮施工活动中实施控制的方式。

A、工程竣工资料的审查。

B、单位（子单位）工程质量竣工验收。凡新建、扩建、改建的项目和技术改造项目，按项目主管部门批准的设计文件所规定的内容建成，符合验收标准，由建设单位负责组织验收。

C、工程竣工备案。工程竣工后，监理单位应协助建设单位审查工程竣工验收备案表，工程竣工验收备案表一式两份，一份由建设单位保存。一份留备案机关存档。

（四）安全控制

在工程建设中，安全控制很重要，监理承担的责任也非常大，因此监理人员要注重审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准并监督其是否按照规范施工；审查安全事故防范措施；检查施工单位的安全防护措施是否做到位；检查现场施工人员是否佩戴安全防护用品等。

（五）合同管理

合同管理是进行投资控制、进度控制、安全控制和质量控制的手段。

（六） 信息管理

信息管理包括投资控制管理、设备控制管理、实施管理及软件管理。

（七）组织与协调

组织和协调贯穿在整个信息系统工程从设计到实施再到验收的全过程。

结论

监理的实施需要建设单位的委托与授权，是有明确依据的工程建设行为，主要发生在实施阶段。监理具有服务性、独立性、公正性和科学性，在工程中起着不可或缺的作用。

参考文献：

[1]钱昆润，王茂田，赵杰明简明监理师手册[M]中国建筑工业出版社，2000

[2]柯国军建筑工程施工监理人员岗位丛书[M]中国建筑工业出版社，2005

[3]韦海民，郑俊耀建设工程监理实务[M]中国计划出版社，2006

项目的成本管理 篇7

随着经济全球化趋势的加强, 国际竞争日益激烈。随着跨国企业的发展和国内企业的涉外项目, 国内企业面临的机遇和挑战也随之加剧。这就要求企业不断提高工程项目成本的管理水平, 以提高企业的经济效益和市场竞争力。但目前企业在工程项目成本管理系统之上还存在诸多问题, 比如工程项目成本管理理论基础的缺失、体系缺失等, 进而影响成本管理的有效性。所以为了保障企业工程项目成本管理的成功有效, 进行管理系统研究具有十分重大的意义。

二、工程项目管理的概述

进行项目管理主要就是为了在规定的时间内, 并且控制成本预算保质保量的完成某个项目。在管理当中主要通过项目经理和项目组织, 运用系统理论和方法将项目所包含的工作进行计划、组织、指挥、控制的管理方法体系。在工程项目管理当中工程项目成本管理属于其中的一个重要组成部分, 工程项目成本管理直接影响最终的工程项目管理。工程项目成本管理主要包括了项目成本估算、预算以及对工程项目成本的控制。

三、工程项目成本管理体系的构建

(一) 工程项目成本管理体系设计原则

进行工程项目成本管理体系的构建之时, 必须按照以下几个原则进行:第一, 理论性。随着多年在工程项目管理理论之上努力, 目前已经基本形成了建设项目管理、工程项目管理的理论体系。这些理论在建设活动上起到不同程度的作用, 也颇受大家认可, 但其依旧存在诸多的弱点和缺陷, 并无法充分满足如今企业的发展需求和社会经济发展特征。比如项目范围概念的缺失。目前存在的理论体系还不够科学合理, 并没有形成一套严格有效的管理程序。

第二, 实践性。建立工程项目成本管理体系, 最主要的就是为实际工作服务, 可是如今存在的大部分体系在现实性和可操作性之上都较为缺乏。例如在《建设工程项目管理》一书当中, 提出业主方的管理项目就有35项之多, 看起来合理但实际情况却是诸多内容不够明确, 在实践当中运用存在问题。项目管理不可能只作为一种纯理论存在, 必须和实践结合在一起。不仅要能够科学合理, 还必须充分考虑实用性和可行性。第三, 针对性。对于不同的工程项目所需要的项目成本管理体系不可能完全相同, 尤其是成本估算这一环节和项目本身关系十分紧密。所以在构建管理体系之时必须充分考虑针对性问题, 以提高系统的指导性和可行性作用。

(二) 体系框架构建

针对工程项目成本管理系统必须包含三个方面的内容, 即工程项目成本估算、工程项目成本预算、工程项目成本控制。其中在成本估算环节又需囊括两个方面的内容, 早期估算和预算估算;成本预算主要涵盖了成本分布、确定活动持续时间等六个方面的内容;成本控制依靠计划为基础, 进行成本绩效测定方法的制定以及绩效评价分析方法的制定。

四、项目成本的管理

(一) 成本估算

1. 估算工作流程

进行成本估算之时必须充分考虑编制估算的因素, 初步估算准备过程的标准化、用户和团队之间的目标定向、估算的审查和检查、来自项目实施的反馈等因素。正式进入估算工作, 首先要进行目标的定向。以便于最大限度的满足业主需求的同时, 提高估算的正确性。如图1就是进行估算的整个流程图。

2. 估算管理

首先对估算的团队进行组织, 主要考虑企业的实际情况和项目的具体要求进行团队组织, 然后按照估算流程以编制估算和控制成本。其次是要明确团队当中每个人员的具体工作范围, 提高估算工作的效率, 控制进度提高估算的精度。最后, 在估算当中为了保障估算得出的成本合理, 所以必须进行“现实性检查”。将估算的各个部分进行详细的检查和审核, 以保障成本控制在最佳状态。

3. 风险分析

在进行成本估算之时还要注意当中的风险分析, 估算师必须将来自各方面的风险评估加入到成本估算当中, 针对一些可能出现的或者不可控的风险因素预留一些成本空间。并且提出相应的策略, 比如通过合同条约降低风险性, 通过保险公司等方式。以尽力保障企业的项目工程进行当中风险最低, 成本受到控制。

(二) 成本预算和控制

为了保障最后的项目工程能够保质保量, 既能够满足业主的需求又能够提高企业的经济效益就必须进行成本的预算和控制。首先分清成本控制和成本核算的概念。前者是起到一个传达财务信息的目的, 后者只是为了达到目的而选择的手段。其次成本控制的方法多样, 这里主要介绍三种。第一种成本趋势分析法。这种方法主要就是通过将预算得出的成本结果, 和实际的成本相比较, 最终得出工程项目完成的比率。

第二种, 管理层异常报告方法。这种方法侧重关注的是控制预算成本和实际成本之间的偏差。方法相对简单, 而且项目大小对其的影响不大, 所以也较为常用。但是这种方法也有一些缺陷, 比如针对一些偏差的分析可能出现滞后的现象, 当出现偏差之后再进行分析, 得出的结论对成本的控制意义不明显。

第三种, 预测单位成本方法。这种方法将实际输出输入同预算做比较, 主要利用了工时对成本的影响。这种方法的优势就是大部分的企业在进行工程项目之时, 由于对一些单位成本较为熟悉, 所以一旦出现任何的异常状况就非常容易被发现, 以便于控制。缺点就是如果工程的进度受到影响而需要增加成本之时, 就很容易和单位成本发生冲突。

(三) 成本控制

进行成本的控制首先要建立控制模型, 分别建立过程、产品、项目三个控制模型。针对过程的控制模型, 主要面对的是工作包、活动、工作要素。而这些都必须依靠工作分解结构来对具体的每项工作的范围进行定义。对于产品的控制模型, 主要利用产品分解结构将工程项目进行分解, 分解之后得出的较小和简单的产品单元以便于控制。项目控制模型, 主要就是把成本分解结构加在WBS之上, 并且将其中的重合点作为项目控制的对象。

其次, 绩效评价方法主要就是被用来计算进度, 以及成本和控制基准的偏差, 与此同时对偏差的含义也要进行评价。经过长久的发展, 如今的绩效评价方法当中, 部分评价方法主要是对进度和成本控制进行分开的评价, 一些则选择了综合运用。比如PERT/Cost方法、综合评价方法等。最后还有推理方法以研究绩效不佳的真正原因。

要实现成本控制主要通过成本变更控制系统、绩效衡量分析、预测技术。通过变更系统以确保成本管理计划变更的需要, 变更之后的合理性和科学性。通过绩效衡量分析, 以确保在工程项目实施当中各个环节的绩效最优, 最终达到成本的管理目标。通过预测技术, 将一些在未来可能影响成本管理的项目信息进行整理, 以保障及时发现问题处理问题。

五、结束语

综上所述在项目管理理论之上建立的工程项目管理系统, 要注意三个主要环节, 即成本估算、成本预算、成本控制。并且在系统当中还必须注意风险的分析和预测技术, 以提高成本管理目标的可行性。

摘要：项目管理在整个企业管理当中属于一个非常重要的环节, 项目管理的成果直接影响到企业的发展。而工程项目成本的管理又是项目管理当中的重中之重, 要做好项目成本管理进而提高项目管理水平, 就必须要有一个科学合理的项目成本管理方法作为指导。以下在项目管理理论的基础之上, 对工程项目成本管理系统进行了研究。

关键词：项目管理,工程项目,成本管理系统

参考文献

[1]张宪.复杂性视角下基于Agent的建设工程项目集成管理模型研究[D].天津大学, 2011.

项目管理中的项目管理文化研究 篇8

项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术以便达到项目要求的过程。项目管理要获得成功, 除了明确的项目目标、适当的项目成员、上级的不断支持、充足的物质资源, 还应该有良好的项目管理文化。

项目管理活动需要建立项目团队, 而团队的高效运作需要完善的组织制度、成员有共同的目标和价值观、各个成员发挥高度的团队合作精神, 所以项目管理离不开文化建设。项目管理文化渗透在项目管理的各项工作之中, 对于项目的成败起着至关重要的作用, 项目管理应建立在坚实的项目管理文化基础之上。

1 项目管理文化的内涵和特点

管理是企业界永恒的主题, 而文化是管理的灵魂。任何一种管理模式的形成和应用, 都离不开价值观的指导。项目管理也不例外, 项目管理模式的价值导向是科学、人文、技术、团队合作精神的统一, 这是项目管理文化形成的基础。

项目管理文化是指项目管理过程中的沟通方式、规则、技巧和文件标准, 以及项目管理特有的管理风格、方法、信仰、价值观, 它是知识、艺术、道德、法律、风俗以及项目团队成员综合素质水平表现出来的相关能力和态度的整合体, 是指导项目管理进程的内在准绳, 是项目管理组织内特有的核心竞争力。

首先, 项目管理文化呈现出间断性和连续性统一的特点。项目是临时的一次性努力, 表现出明显的生命周期性。相应地, 项目管理文化也具有从项目启动时的产生到项目结束时的终止这样的生命周期特征, 并且随着项目的进行发生阶段性变化, 因此, 项目管理文化呈现出间断性和连续性统一的生命周期特征。

其次, 项目管理文化呈现出动态性、学习性、创新性和开放性的特点。项目文化更多地是依靠项目经理的核心作用、价值观及相关制度的存在, 所以人员的正常流动、不同背景人员的组合不会对其造成严重的负面影响, 新成员的加入反而使成员们相互学习相互激发, 因此项目文化具有动态性、学习性、创新性和开放性的特点。

2 项目管理文化的结构

2.1 项目文化的物质层项目活动需要良好的外部环境。

项目活动的厂房、工地、办公室, 以及布置、卫生、秩序等情况会直接影响到人员的效率和情绪, 工作的机械化水平、自动化水平、技术水平也都直接关系项目的产出效率。

2.2 项目文化的行为层项目文化的行为层是全体员工在实施

过程中产生的行为文化, 是项目员工的工作作风、办事方式和人际关系的动态体现, 是团队精神和价值观的折射。在项目管理中, 项目经理的行为起着导向作用;先进模范人物使项目的价值观人格化, 成为员工学习的榜样;员工全体行为的培养和塑造是项目文化建设的重要组成部分。

2.3 项目文化的制度层项目制度文化是为了实现项目目标, 对

项目组织、运营、管理等一系列行为的规范化和制度化, 即在项目中逐步形成行为规范、人际关系、信息交流方式等, 它包括项目组织机构规章制度和项目的规章制度。

2.4 项目文化的精神层首先, 项目组织应当根据项目自身的特

点确认项目的经营哲学, 即在项目开展过程中观察和处理各种问题, 使之达到项目目标的世界观和方法论。第二, 倡导和培养适合于项目的价值观, 形成项目活动的生产经营特色和管理风格, 规范项目成员的行为, 让价值观实现巨大的凝聚力。第三, 由于项目是在有限的时间、费用以及其他限制条件下进行的, 所以项目成员应当有敬业和紧迫的精神。

3 项目管理文化对项目管理的作用

项目管理文化对项目团队组织成员的情感以及对项目的理解、态度、预期起着潜移默化的作用, 影响着项目目标的实现。其作用体现主要有以下几个方面:

3.1 项目管理文化塑造了项目团队成员共同的价值观项目管

理过程中倡导以人为本、积极参与的开放式的文化氛围, 从而树立共同的价值观, 项目团队成员在共同价值观的激发下, 同心同德, 勇于创新, 向团队目标方向共同努力。

依靠项目团队成员共同的价值观整合资源, 规范和激发项目团队成员的行为, 能够弥补项目技术方法、流程体系、项目组织结构中的缺陷, 从而顺利完成项目组织的整体目标和战略计划。

3.2 项目管理文化有助于项目控制机制的形成通过文化引导

和调控, 可以使项目团队成员自觉地在理念上、行动上与项目管理要求保持一致, 形成以项目管理文化为主导的控制机制。在这种机制约束下, 项目团队成员的个体追求同项目目标相一致, 在共同追求下不断提升项目团队的整体行动力。

3.3 项目管理文化实现了团队成员的认同感项目管理作为一

种组织体系的重构, 把所有参与者的多种价值观, 在共容、互补、竞争的基础上, 整合成一个系统。这样, 项目管理文化使项目团队成员对项目组织形成一种认同感, 项目团队成员对项目管理活动更关心, 参与更积极, 自然而然地把自己融入项目团队之中。这有助于增强项目组织系统的效率和稳定性。

3.4 项目管理文化建设项目团队一般是为了完成特定的项目目标临时组织起来的, 是由来自不同职能部门的成员构成。

在这样的条件下项目团队成员的协调难度比较大。所以需要进行项目管理文化建设, 以整合项目组织, 更好地实现项目目标。

加强项目管理文化建设, 应注意以下几个方面:

3.4.1 争取得到项目执行单位的高层管理者支持。

项目目标应和企业和项目执行单位目标一致;项目计划应是单位全盘计划的一个重要组成部分, 这样才能得到项目执行单位高层管理者的有力支持。这样人员变动、物资划拨等重要事项才可以得到单位的优先考虑, 加强项目管理文化建设的工作才能得以顺利进行。

3.4.2 加强制度建设。

对一些确定性高、重复度高的管理活动可以通过制度来规范, 这样可以减少管理者的工作强度, 提高管理效果。管理制度是行为规范的原则, 制度是意识净化的标准, 制度是工作质量的保证。无论是管理层还是作业层, 无论是价值观念的统一还是行为举止的规范, 都需要科学、合理、健全的制度体系, 通过制度的奖惩机制促进项目管理文化、保障项目运行。

3.4.3 提倡项目团队成员共享知识, 相互学习。

在项目团队内部营造学习氛围, 促进项目成员共享知识, 在共享知识的同时, 促进项目成员的逆向思维、立体思维、发散性思维, 产生个体知识的碰撞和交融, 加深知识的深度和广度。这样, 项目成员可以通过相互学习交流减少组织冲突, 形成创新文化。

3.4.4 推进项目人本文化建设。

在构建人本文化中, 用共有价值观武装员工, 用共同愿景激励员工, 用先进人物感召员工, 靠民主管理凝聚员工, 靠真情关怀温暖员工, 靠文化氛围陶冶员工, 以培育全体员工共同认可的项目文化。

4 结语

项目管理文化, 作为项目管理的最高层次, 是项目建设的灵魂, 是推动项目发展的动力。项目管理文化建设, 塑造和影响了项目成员的行为, 实现了项目主体严格有效的执行, 确保了项目目标的全方位控制, 为项目开展提供了强大的精神动力。

摘要：本文研究了项目管理文化的内涵和特点, 把项目管理文化的结构分为物质层、行为层、制度层、精神层几个层次, 认为项目管理文化的作用是塑造了项目团队成员共同的价值观、有助于项目控制机制的形成、实现了团队组织的认同感。为了建设项目管理文化, 需要争取得到项目执行单位的高层管理者支持、加强制度建设、提倡项目团队成员共享知识并相互学习、推进项目人本文化建设。

关键词：项目管理,项目管理文化,价值观

参考文献

[1]桂礼华.谈企业项目管理文化建设[J].法制与社会.2009 (14) .

项目的成本管理 篇9

关键词：风险管理,科研项目,风险模式

项目管理是在一定约束条件下,以最优地实现目标为目的,按照其内在逻辑规律对项目进行有效地计划、组织、协调和控制的系统管理活动。随着科学技术的发展,项目管理方法和理论,已在社会的发展中起着越来越重要作用。特别是我国作为一个发展中的大国,经济的迅速发展,要建立起经济和社会发展的持续动力,必须有科技的创新。因此从某种意义上说,科研项目的风险管理是项目管理理论在科研项目中的应用。

一、科研项目风险的产生原因

(一)人们的认识能力有限

世界上的任何事物都有各自的属性,这些属性是由各种数据和信息加以描述的,科研项目也一样。人们只有通过对于项目的各种数据和信息去了解项目、认识项目并预见项目的未来发展和变化。但是由于人们认识事物及其特性的能力有限,所以在认识深度与广度两方面至今对于世界上许多事物属性的认识仍然存在着很大的局限性,对于科研项目也不例外。人们对于项目认识上的这种局限性,从根本上说是人们获取数据和信息的能力有限性和客观事物发展变化的无限性这一对矛盾造成的,这使得人们无法获得项目的完备信息,从而不能准确的预见项目的未来发展变化,造成项目的风险。

(二)信息本身的滞后性

从信息科学的角度看,造成事物信息不完备的客观原因是信息本身的滞后性。因为世界上所有事物的属性都是由数据加以描述的,而这些数据只有在事物发生之后才能获得,然后再由人们加工处理后才能产生对于决策有支持作用的信息,因此一个事物的信息总是在事物发生之后生成数据并经过再加工以后才能产生的。所以任何事物的信息总会比该事物本身有一个滞后,从而也就形成了所谓的信息本身的滞后性。从这个意义上来说,因为项目的实际数据尚未发生,所以在项目决策中所使用的信息都是根据过去所发生的事件做出的推断,这就导致了项目信息的不完备,造成了诸多的项目风险隐患。当然,随着项目本身的发生和发展,人们对它的认识会不断深入,信息的完备性程度会不断提高,一直到项目完结时人们才能获得完备的项目信息。这种信息的滞后性也是项目风险的根本原因。

(三)项目及其环境的不确定性

造成项目风险的原因除了人们自身的主观认识能力和信息的滞后性等原因外,另外一个原因就是项目和项目所面临的内外部环境发展变化所造成的不确定性。任何一个项目所面临的内外部条件都有可能发生变化,在项目的内部,有关项目的资金、人力、采购、基础设施等各方面的因素都有可能对项目的最后结果产生影响;而在项目的外部,项目投资人的利益、项目的时间计划、科研环境的变化以及社会对项目结果的认可程度等都会对项目产生重大的影响。这些项目的环境和条件发生变化以后,项目本身就必须进行变更以适应项目环境的发展与变化,这些就形成了项目及其环境的各种发展与变化所带来的项目的不确定性,而这种项目的不确定性也是项目出风险的一个重要因素。

二、对科研项目风险的分类

(一)立项时的风险隐患

在科研项目的全过程中,项目的立项阶段(有专家也称其为项目的定义与决策阶段)是一个非常特殊的阶段,作为整个项目的基础阶段,它涉及到项目开展过程中的各个前期准备的工作内容。

在科研项目的立项阶段,主要工作是要定义一个具体科研项目的产出物的工作,定义一个项目规定等,所以这一阶段的风险管理工作主要是分析、识别、度量和评估科研项目的风险。其中科研项目风险识别的主要内容包括如下几个方面:其一,识别并确定项目在执行过程中有哪些潜在风险,这是科研项目风险识别的第一目标。其二,识别引起科研项目风险的主要影响因素,这是风险识别的第二大目标。因为只有识别清楚各个项目风险的主要影响因素才能把握项目风险的发展变化规律,进一步才有可能对项目风险进行应对和控制,对风险进行规避。其三,识别这些项目风险可能引起的后果。在识别出项目风险和风险主要影响因素后,还必须全面分析项目风险可能带来的后果和后果的严重性。科研项目风险识别的根本目的就是要缩小和消除项目风险带来的不利后果,同时争取项目风险可能带来的有利后果。

(二)项目实施过程中的风险

在科研项目的实施过程中,受到静态风险和动态风险的威胁。所谓静态风险是指自然力的不规则作用和人们的错误判断和错误行为导致的风险,这其中包括资产的物理损失、误操作导致的损失等。动态风险则是由于人们欲望的变化、生产方式和生产技术的变化,以及科研组织的变化导致的风险,这其中包括财务风险、技术革新风险和政治风险等。要特别强调的是,科研项目作为一种智力密集型的研究活动,技术和知识本身的更新是造成科研项目风险的重要因素,只有在掌握更多更新的知识和信息的基础上,才能不断降低项目本身的风险。

可见在科研项目的实施与控制阶段,主要的工作是科研项目产出物的生产和这种生产过程的管理与控制,即项目的实施和管理控制工作。此阶段的工作内容可主要概括为以下几个方面;其一,科研项目控制标准的制定。制定科研项目控制标准是项目实施阶段的首要任务,涉及整个项目实施阶段所需各种管理依据和基准的制定工作。其二,科研项目实施过程中的信息更新及纠偏行动。科研项目实施与控制工作中最重要的管理工作是采取各种纠偏行动,即采取各种行动去纠正项目实施中出现的各种偏差,使项目实施工作保持有序和处于受控状态。而及时纠偏的保证则在于信息的不断更新,这里的信息更新不仅包括科研组织与外部的信息沟通和更新,还包括科研团队内部成员的信息沟通与更新等。其三,科研项目实施工作的绩效度量与考核报告。在科研项目的实施过程中,必须定期对项目实施工作的绩效进行度量和考核。项目实施绩效度量是将实施工作的实际结果与项目控制标准进行对照和比较的工作,项目实施绩效度量报告工作是对照项目控制标准,统计、分析和报告项目实施实际情况的工作。通常项目实施阶段的这三方面工作给出了项目实施情况与项目标准之间的偏差、造成偏差的原因和纠正偏差的各种措施等等。

(三)项目后续风险

项目成果是知识产品,在知识成果转化为社会产品和社会生产力的过程中,必然与社会需求与社会价值观等发生可适性的选择。那些在实验室取得成功的研究结果不一定就适应社会的价值需求,这种信息的不对称也在客观上造成了科研项目的后续风险隐患。例如早在1970年Martin Evans已从小鼠中分离出胚胎干细胞(ES细胞)并在体外进行培养。德美医学小组在2006年成功的向试验鼠体内移植了由ES细胞培养出的神经胶质细胞。此后,密苏里的研究人员通过鼠胚细胞移植技术,使瘫痪的猫恢复了部分肢体活动能力。在1998年末,两个研究小组成功的培养出人类ES细胞,保持了ES细胞分化为各种体细胞的全能性。这样就使科学家利用人类ES细胞治疗各种疾病成为可能。然而,人类ES细胞的研究工作引起了全世界范围内的很大争议,出于社会伦理学方面的原因,有些国家甚至明令禁止进行人类ES细胞研究。

宏观地讲,项目风险管理必须经过风险识别、风险评估、风险防范几个过程。与此对应,在整个科研项目实现过程每个阶段中至少有一次这种项目风险管理的循环,对于那些不确定性高的项目和项目阶段,这种项目风险管理的循环至少需要进行两次或多次。因此,要想最大程度的防范和降低风险,必须根据科研项目本身的特性,针对项目的不同发展阶段,制定切实可行的风险防范措施,形成符合其自身特点的风险管理体系。

三、结束语

科研项目风险管理是一种综合性的管理活动,是一个复杂的、庞大的、动态的系统工程,涉及到不同层次的多个部门、多个环节、多个方面,也涉及到不同类型的管理过程。通过上文的分析研究可以看出,科研项目的实现过程中,各个阶段都存在风险,开展项目的风险识别、项目风险度量、项目风险应对措施的制定和项目风险监控工作所形成的项目风险管理循环,可以确保科研项目的风险趋向最低。因此,项目风险管理是科研项目管理中的重要环节,通过有效的风险管理可有效提高项目管理水平,为科研项目的顺利完成提供重要保证。

参考文献

[1]、邱莞华:《现代项目风险管理方法与实践》,北京:科学出版社,2003.07

[2]、王建:《中国企业技术创新分析》,北京:清华大学出版社,2000.01

项目的成本管理 篇10

目前在项目驱动型企业中，虽然对于如何确定项目的优先级别有了较好的解决方法，[1]但是，项目驱动型企业在项目管理过程中仍然存在以下一些问题：如对项目的管理停留在项目的水平上，即以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了企业是一个系统的战略整体;对于项目实施的过程缺乏透明度和可控制性，不能及时发现项目过程中出现的问题并对项目加以调整，造成项目的失败;不能在整个企业的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配，造成企业资源(财务和人力资源)的浪费;由于企业资源有限，造成多个项目之间为得到关键资源而发生冲突和争论等等。[2]

上述问题的实质，是企业没有较好地对企业项目的执行采取分级管理控制的方法与模式。

一、企业实施项目分级管理控制的必要性

由于项目综合评价方法的不断更新，目前企业基本上可以根据项目是否与企业战略目标相匹配以及企业自身的条件状况来制定项目的优化组合方案，即通过对具体的项目进行分析选择，通过对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素按照统一的计分评定标准进行优先级别评定，形成符合企业战略目标的项目优先级组合。但是，项目优先级别的确定只是明确了项目执行的先后顺序，对于各个项目来说，不同的项目具有不同的特点，项目的执行层次各不相同，每一个项目在执行的过程中不可能采用相同的管理方法与控制模式。因此，需要根据项目的特点确定相应项目的执行组织级别，固化同一类别项目的控制方式以及管理方法。只有在合理确定项目执行级别的基础上，明确各个项目的执行层次，才能避免个人对项目的偏好。项目的执行分级决定了项目组合实施管理的方法与控制模式。首先，项目的执行分级将影响项目的授权管理方式。其次，项目的执行分级决定了项目的资源配置方式。最后，项目的分级决定了项目的控制方式。

二、企业项目组合管理中的项目分级控制标准

根据各项目涉及的范围和复杂程度、项目管理的范围和内容以及项目管理人员的知识和能力等要素，可将企业内的项目分为A级项目 (公司级) 、B级项目 (部门级) 和C级项目 (小组级) 三个级别。根据不同级别的评价项目，企业确定项目进行启动时间、范围和完成时间等，企业项目的分级标准如表1所示。

公司级的项目由于复杂性和创新性强，并具有战略性，应由企业项目办公室进行专项单列管理。这样可以将重点的、复杂性高的任务进行组群化，集中资源和时间，以避免过多的企业管理活动浪费在文件和会议上。部门级项目根据其重点程度和企业的战略意义，宜按照项目群的方式进入项目办公室进行管理，个别项目可根据情况升级为公司级，在项目办公室进行单列管理。小组级项目按研发、技改、管理分为项目群，由各个部门进行管理。项目组合管理中的项目执行分级是根据项目具体实施需要，在确定项目优先级别后对所有项目的执行分级，这样在每个不同级别中的项目就可根据项目的优先级别确定具体的实施顺序。

三、企业项目组合管理中的项目分级控制模式

项目组合管理的一个优势是可以站在企业高度对所有的项目进行管理控制，高效、有序、规范地管理项目。在对企业项目进行执行分级的基础上，可根据不同级别的项目制定与之相适应的项目管理方法和项目控制模式。表2为企业按执行级别规定的项目管理方法，图1为不同级别项目的控制模式。表2表明在项目驱动型企业项目组合的管理过程中，为保证项目的成功实施，公司级的项目需要采用严格的项目管理措施，对于部门级和小组级项目的管理要求则依次降低，即在经济合理的措施下保证了“正确地做项目”。

图1固化了项目管理流程, 即根据项目的不同执行级别明确了各级别的项目控制流程, 有利于项目规范化管理。

由图1可以看出，企业项目组合管理中的分级控制模式强调的是，在企业层次对多个项目间进行资源协调分配的基础上，具体解决企业在一定项目级别下项目的实施控制管理问题。对项目驱动型企业而言，前者实际上是在项目优选评价基础上的项目组合管理，后者则是建立在项目执行协调与分级管控基础上的项目执行管理，而两者的有机结合将实现从项目组合管理到企业项目战略管理的完整过程，从而也就解决了企业战略实施能力不足的问题，因而有利于企业的战略实施。

笔者认为，上述问题的有效解决，关键取决于这类企业对于项目执行所采取的分级管理方法与控制模式。为此，企业应根据自身条件与状况, 尤其是根据各项目的范围和复杂程度、项目管理的范围和内容以及项目管理人员的知识和能力等要素合理确定不同项目的执行级别, 并对不同级别的项目采取不同的管理方法与控制模式。

参考文献

[1]NP Archer, F Ghasemzadeh.An Integrated Framework for Project Portfolio Selection[J].International Journal of Project Management, 17, No.4, p207-216.

浅析工程项目的成本管理 篇11

关键词:工程项目;成本管理

中图分类号:F272文献标识码:A文章编号:1000-8136(2010)08-0075-02

工程项目成本管理是指在工程项目的施工过程中,对影响工程成本的各种因素加以管理,并采取各种有效的措施和手段,将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围之内,并随时揭示和及时反馈,使之最终实现甚至超过预期的成本目标。

1 成本管理中存在的问题

1.1 责任制落实不到位,缺乏监督

目前,工程项目虽然实行了项目经理责任制,但在涵盖的内容、指标、考核办法上仍存在一定的不足,具体执行过程中因受外界干扰和人为因素影响,没有真正做到责任成本考核。

1.2 过程控制不严,与实际脱节

成本管理工作包括事前分析、事中检查、事后考核等一套完整的流程,但在实际工作中,往往重视事前分析,而对事中检查即过程控制疏于管理,检查大多流于形式;在过程控制中又往往重视工期、质量、安全等目标,对成本管理工作的检查较为粗略。当工程项目的成本实际与计划不符时,纠偏措施很多情况下滞后或不力,问题大多集中到事后考核,造成了成本管理工作的被动局面。

1.3 合同管理欠缺,意识模糊

项目部人员在材料采购合同、机械租赁合同、分包合同等的签订过程中,由于主观上认识不足,缺少合同管理能力,合同签订内容上存在诸多不合理条款,在合同执行时,经常使项目部处于不利地位;再加上项目部人员对合同的理解和把握没有统一的界定和解释,其最终结果无疑加大了成本管理工作的难度。

1.4 成本资料重视不够,收集不完整

项目部在施工过程中,都要根据项目的特点,建立自己的数据库,对人、材、机的市场价格信息、试验段的数据参数、成本管理方面的资料、分部分项工程所消耗的资源数量进行收集、归纳、整理和分析,从而为工程项目的成本管理提供可靠的依据。但在日常管理中,项目部很少会派专人从事这项工作,即使有专人负责,收集到的资料也往往不完整,起不到经验数据的作用。

2 成本管理的一般程序

2.1 分解预算成本

工程项目中标后,应以审定的施工图预算为依据,确定预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值,按照成本项目的核算内容进行分析归类而得的。预算成本是制订计划成本的依据和基础,只有做好此项工作,才能保证成本管理工作的有效开展。

2.2 确定计划成本

(1)计划成本的确定要从两个方面考虑,一是按预算成本,二是按可能支出。在按预算成本确定了初步的计划成本后,还需按预算工程量、材料用量、机械设备需用量和实际人工单价、材料采购价、机械设备使用、租赁单价等因素确定可能支出的计划成本。

(2)按预算成本确定的计划成本和按可能支出确定的计划成本对照比较,互相修正。

2.3 实施成本控制

成本控制大体包括制度控制、定额或指标控制、合同控制等。

(1)制度控制是指在成本管理过程中,严格执行国家、地方、企业的有关法律法规和规章制度。

(2)定额或指标控制是指为了控制工程成本,要求成本支出必须按定额执行,没有定额的,要根据同类工程耗用情况,结合本工程的具体情况和节约要求,制定各项指标,据以执行。

(3)合同控制是指根据已确定的各成本项目的计划成本,分别与有关部门和人员签订成本承包合同。

2.4 进行成本核算

成本核算要严格遵守成本开支范围,划清成本费用支出与非成本费用支出的界限,划清工程成本和期间费用的界限。

2.5 组织成本分析

工程项目要每月按成本费用项目进行成本分析,并逐项分析成本项目节约或超支情况,寻找原因,提交成本分析报告,总结成本节约的经验,吸取成本超支的教训,为以后成本控制提供对策。

2.6 严格成本考核

工程项目竣工后,工程结算收入与各成本项目的支出数额最终已确定,应及时整理汇总有关的成本核算资料进行审核。根据审核意见和已签订的成本承包合同,对有关责任人予以奖罚。

3 加强成本管理的措施

3.1 建立项目经理责任制和成本核算制

建立项目经理责任制和成本核算制是实行成本管理的关键,在“两制”建设中,成本核算制是基础,它的建立和完善对项目经理责任制的发挥起着关键作用;同时成本核算制又是成本管理的依据和基础,没有成本核算,其他如成本计划、成本控制、成本考核等工作就无从谈起。

3.2 重视合同管理

合同是支付工程款,认定工程变更的重要依据。熟悉合同是做好成本管理的一个重要方面,要深刻领会合同条款的内容并作出合理的解释,清楚合同的责任范围和争议的解决方式,更要在工程实施中对照合同,履行好自己的职责,维护好自身的权益。

3.3 保证成本核算工作的正常运转

作为项目参建人员应认真学习和严格贯彻成本核算管理制度,并保持自律,不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作;同时要制订相应的约束机制和激励机制,为成本核算人员行使职权提供必要的保障。

3.4 加强材料管理,控制材料采购成本

加强材料管理是工程成本管理的一个重要环节,材料成本一般占到工程造价的60%左右,控制工程成本,首先要管理好材料成本。材料管理工作要从采购做起,尽可能采取市场招标的办法,做到货比三家,尽量保证采购成本低于中标他格。采购过程要经过一定的程序,多人把关,杜绝暗箱操作。其它如收料、保管、发料等环节也应做到相互监督、相互制约,避免一个人说了算。

综上所述,实施成本管理,对降低工程成本,增加经济效益,提高职工的主人翁意识和劳动积极性,都有着极其重要的作用。加强工程项目的成本管理工作,既是企业积极适应建筑市场的要求,又是向科学管理要效益的具体举措。我们应强化成本管理的意识,不断提高成本管理的水平,使企业在激烈的市场竞争中始终充满活力,持续发展。

Brief Analysis Engineering Project Cost Management

Sun Weihua

Abstract: The article mainly conducts the research to engineering project’s cost management work,has analyzed the question which in the cost management exists, and introduced cost management’s general procedure, discussed finally strengthened the cost management work the measure.

项目的成本管理 篇12

项目成本控制, 指在项目成本的形成过程中, 对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支, 进行指导、监督、调节和限制, 及时纠正半要发生和已经发生的偏差, 把各项生产费用控制在计划成本的范围之内, 保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的, 在于降低项目成本, 提高经济效益。

1项目成本控原则

1.1成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的, 在于通过成本管理的各种手段, 促进不断降低施工项目成本, 以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时, 应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力, 使可能性变为现实;另一方面要从实际出发, 制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

1.2全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理, 亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容, 包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等, 应防止成本控制人人有责, 人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行, 既不能疏漏, 又不能时紧时松, 应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

1.3动态控制原则。施工项目是一次性的, 成本控制应强调项目的中间控制, 即动态控制, 因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案, 为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制, 由于成本盈亏已基本定局, 即使发生了纠差, 也已来不及纠正。

1.4目标管理原则。目标管理的内容包括:目标的设定和分解, 目标的责任到位和执行, 检查目标的执行结果, 评价目标和修正目标, 形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环, 即PDCA循环。

1.5责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中, 项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时, 享有成本控制的权力, 同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评, 实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制, 才能收到预期的效果。

2项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径, 应该是既开源又节流, 或者说既增收又节支。只开源不节流, 或者只节流不开源, 都不可能达到降低成本的目的, 至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施, 三者是融为一体、相互作用的。

2.1组织措施。

项目经理是项目成本管理的第一责任人, 全面组织项目部的成本管理工作, 应及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门, 应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术, 以降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作, 负责工作进度款的申报和催款工作, 处理施工赔偿问题, 经济部应注重加强合同预算管理, 增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作, 应随时分析项目的财务收支情况, 合理调度资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织, 为增收节支尽责尽职。

2.2技术措施

2.2.1制订先进的、经济合理的施工方案, 以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

2.2.2在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

2.2.3严把质量关, 杜绝返工现象, 缩短验收时间, 节省费用开支。

2.3经济措施

2.3.1人工费控制管理。主要是改善劳动组织, 减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强劳动纪律, 压缩非生产用工和辅助用工, 严格控制非生产人员比例。

2.3.2材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作, 减少各个环节的损耗, 节约采购费用;合理堆置现场材料, 避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施, 合理使用材料, 综合利用一切资源。

2.3.3机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备, 搞好机械设备的保养修理, 提高机械的完好率、利用率和使用效率, 从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

2.3.4间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构, 合理确定管理幅度与管理层次, 节约施工管理费等等。

2.3.5建立和完善组织机构。成本控制贯穿于工程建设的全过程, 而成本控制的各项指标有着其综合性和群众性, 所有的项目管理人员, 特别是项目经理, 都要按照自己的业务分工各负其责, 只有把所有的参建人员组织起来, 共同努力, 才能达到成本控制的目的。

2.3.6建立成本控制责任制。建立一个严密的成本控制责任体系, 用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作, 保证施工项目达到预期的经济指标, 在项目施工中显得尤为重要。

3在施工项目管理中成本控制的主要内容

3.1合同方面:以施工图, 承包合同为依据, 根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标, 详细地编制好施工组织设计, 以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程, 及时申报。尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入, 减少支出。

3.2技术方面:首先根据施工现场的实际情况, 科学规划施工现场的布置, 为减少浪费, 节约开支创造条件;依据自身的技术优势, 充分调动管理人员的积极性, 开展提合理化建议活动, 尽可能的扩大成本控制的范围和深度。

3.3质量和安全方面:严格按照工程技术规范和安全操作规程办事, 减少和消灭质量和安全事故的发生, 使各种损失减少到最低限度。

3.4机械管理方面:根据工程的需要科学、合理的选用机械, 充分发挥机械的效能;要合理的安排施工段落, 以期提高现场机械的利用率, 减少机械费成本;定期保养机械, 提高机械的完好率, 为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备, 要搞好市场调查摸底。

3.5材料方面:材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则, 进场材料要正确计量, 认真验收, 最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划, 避免停工待料现象发生;材料的领用应严格控制, 定期盘点, 随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据;对于周转材料要及时回收、整理, 使用完毕及时退场, 这样有利于周转使用和减少租赁费用, 从而降低成本。

3.6行政管理方面:首先要精简管理机构, 避免人浮于事, 减少不必要的工资性支出;控制业务费等各项非生产性开支的数量。行政办公用的财产物资, 一律登记使用, 防止损坏和流失。

3.7财务方面:财务部门是成本控制的重要组成部分, 主要是通过审核各项费用的支出, 平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段, 对工程进行全方位的成本分析, 并及时反馈到决策部门, 以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。

综上所述, 在施工项目管理中搞好成本控制要做好几方面的工作:

(1) 首先要建立一个完善的成本管理组织机构, 建立以项目经理为主的成本控制体系。

(2) 制订和完善成本管理责任制, 制定出一系列规章制度, 使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。