施工项目成本的控制

施工项目成本的控制（精选12篇）

施工项目成本的控制 篇1

1 引言

随着社会的进步和管理方法的提高, 如今项目成本的控制管理工作在整个建安行业已经普遍实施, 并且成为施工企业在以成本为中心降低本企业施工成本、提高利润的重要措施与方法。

普遍的施工项目包括了直接成本和间接成本。其中直接成本即人、材、机和其他直接费用, 间接成本包括现场发生的现场管理费用和临时设施费。所以成本控制不光要控制项目的直接成本, 还要适当控制项目的间接成本。

2 项目施工成本控制的依据和基本原则

2.1 在项目施工成本控制的依据

1) 依据工程承包合同。任何施工都是以项目承包合同为基础来施工的, 施工成本控制为了降低工程成本这个目标, 当然也不能脱离项目施工承包合同这个基础, 以合同中已确定的合同价款和施工中将要发生的实际成本对比, 来控制成本, 以期达到预定成本的目标。

2) 依据项目施工成本计划。项目前期准备阶段都要编制项目施工成本计划, 项目成本计划一般是根据将要施工项目的具体情况制定其控制成本的方案, 包括预项目 (如人员、材料、机械以及分包费用等) 各项将要花费的总额, 每个特定施工周期 (如周、月、旬或是年) 各项将要花费的额度, 但是每个特定施工周期的总额要小于等于整个项目总额。实际成本和施工成本计划为依据对比, 来控制成本。所以施工成本计划也是成本控制的重要依据。

3) 依据施工进度控制。项目的进度往往也能影响成本变化, 关注项目的进度控制可以掌握工程的实际变化量, 进度提前会降低项目成本, 进度滞后会增加项目成本。并且施工成本控制具有周期性和长效性, 并且贯穿于整个项目的施工周期, 如果施工项目的施工期比较长, 那么成本控制更要跟进进度的步伐来调控, 由于施工周期长, 进度波动会比较突出, 在进度出现波动时成本控制也要适时调整, 这样实际值和成本控制的计划值比较才可能更加准确。进度波动时产生成本实际值与成本计划值比较, 及时分析其差额出现的原因, 并果断采取有效的方法去纠正偏差。

4) 依据工程变更。在总价合同中可能不会出现变更, 但人无完人, 在整个项目的所有规划参与者中难免出现考虑不周, 或者是技术的提升都有可能产生项目变更, 一旦发生项目变更将会对施工企业产生必要的项目成本支出, 如果变更项过于繁多肯定会对施工企业在成本上造成巨大的压力, 也就造成施工成本控制工作的巨大变化, 所以应及时了解因工程变更而带来的相关成本变化, 计算变更以及变更可能带来的索赔额度, 以至于不会入不敷出。

2.2 项目成本控制的基本原则

施工企业在进行成本管理时, 最基本的就是要做好施工项目成本管理, 然而在进行管理时, 需要注意以下几项基本原则:

1) 施工全过程成本管理原则。全过程就是要将成本管理贯穿于项目的全寿命期, 全寿命期是指从项目规划开始一直持续至最终投入使用的全过程, 但是对于施工企业来说只是其中的一段, 但这一段也是项目全寿命期中最重要的阶段, 不管是项目建设也好还是成本开销也好, 这个阶段是项目中建设最繁忙, 成本开销也最大的时候。所以对于施工企业来讲, 施工全过程进行成本控制是非常重要的。但成本管理的具体内容, 还是要依据承包合同约定的范围具体来定。通过全过程成本管理原则, 可以不遗漏每一个点上的成本支出, 从而能更有效地节约和控制成本。

2) 施工项目的系统性成本管理原则。在施工过程中, 施工的质量、安全、进度、成本管理等各个方面之间各自独立存在于项目中, 而且是彼此关联相互制约的。采用系统控制就是要做到“1+1>2”效果, 从项目的整体出发, 统筹施工的全过程, 实现各个构成因素之间的协调工作。所以, 要充分联系各个分部, 统一协调, 消除影响, 稳步推进项目施工和成本控制。

3 项目成本控制的具体措施

3.1 制定和落实成本逐级负责制和责任追究制度

1) 项目施工前要明确企业与此项目相关各个职能部门的具体责任, 从经营部门、管理部门、施工项目部直到施工的各个班组, 要全部控制在整个项目之内, 按成本计划约束相关部门的开销, 采取目标分解的方法, 明确不同部门、工种和不同人员的直接和间接责任, 并实行部门领导负责制, 形成成本控制措施的责任体系。

2) 根据项目特点制定相应成本控制奖罚制度, 对于项目施工过程中能更好地节约成本, 不超支并有结余的部门或是个人, 在项目彻底完工后, 要给予这些部门与个人适当的奖励;对于在项目施工中已出现项目超支的部门和个人要给予处罚, 并追究相关责任人和部门领导责任, 具体奖励和处罚措施可根据本企业和施工项目的特点具体制定。

3.2 科学、合理地分解项目成本目标

项目成本目标的分解要根据具体项目区别对待, 将项目预期总体费用的目标值进行科学分解, 并将分解后的结果落实到各部门, 目标分解的目的在于明确责任, 确定将来各个相关部门的实施目标。目标分解先将总体目标成本分解成各分部或分项内容, 紧接着再将各分部或分项目标分解到项目施工的各个工序, 项目目标分解要从面到点, 从而才能使成本控制从点到面。施工前要详细计算人、材、机等的直接费用和相应的间接费用, 才能在后期分解时做到科学。另外, 还要仔细测算可能引起成本超支的各个因素, 比如人工工资确定的准不准确;原材料的询价有没有与实际出现偏差, 还有后期市场可能出现的一些波动等;施工出现安全质量事故出现的罚款及出现的返工。

3.3 完善施工企业内部管理制度, 加强施工合同管理

内部管理混乱、合同管理缺失会导致成本增加, 在项目施工过程中, 要结合现实情况, 制定相应控制成本的直接有效方法, 比如在材料采供中要货比三家, 采购价格第三人监督, 项目负责人负责制。对于人员费用, 严格安装薪酬制度来执行, 奖罚要分明, 并按照专项负责制来约束。项目的任何开销要做到书面式, 做到有据可查, 企业内部审计部门可以定期进行跟踪监督。在合同的履行过程中, 要严格执行合同有关条款, 不能出现违约情况, 或是出现漏做、少做合同规定内容, 减少因合同违约而造成成本增加。

3.4 施工过程严格控制, 杜绝一切浪费

施工浪费会造成本的流逝和增加, 在施工中难免会有一些因人为因素导致的浪费问题, 例如, 为方便切割多切材料导致材料量增加, 为方便接线而多放电缆, 在施工中一些小件材料使用更是浪费的重灾区, 像安装用的电缆铜鼻子, 阀门安装使用的螺丝等, 有时确实存在丢失或部分施工人员故意丢弃现象, 因此, 应严格控制因个人因素导致的浪费, 加强互控, 严格执行领料人制度, 堵住浪费的漏洞。在一些重大节点费用的使用上, 更要强化互控和领料人制度。因此, 在项目资金的使用上, 要严格执行审批制度, 合理配置资源, 断祸必先阻源, 从人上下功夫杜绝施工浪费。

3.5 加强项目安全、质量管理

安全、质量对成本也起到关键作用, 出现安全或是质量事故势必造成成本增加, 常说施工企业是在独木桥上讨生活, 这根独木桥就是安全。这充分说明施工行业自身的危险性, 稍有不慎就有可能造成安全事故, 这与人员麻痹大意是分不开的, 因此要警钟长鸣, 强化安全管理。安全事故出现成本肯定增加, 甚者可能会使成本失控, 所以加强安全管理是必须的也是严格的。另外, 施工中质量事故也是成本增加的一个因素, 由于质量管理松懈而导致质量事故出现, 为质量而出现的返工, 甚者因质量而产生的业主索赔, 都是增加成本的关键, 因此有必要加强施工质量管理, 不可忽视。

4 结论

项目成本控制可以促进和改善经营管理理念, 提高管理者水平。施工成本控制, 是一项复杂的、系统的、动态的管理活动, 确定适合本企业发展的成本管理制度, 这对于项目成本控制将起到至关重要的作用。也将对企业健康、稳步发展起到支撑作用。

摘要：往往成本的控制对施工企业和施工的项目经理部都是比较重要的, 也是比较难控制的, 企业成本控制不好可能导致企业效益下滑, 利润降低, 对于项目经理部来说会导致在建项目亏损, 进而也会波及所在企业的效益, 所以加强施工企业工程项目成本管理是进一步提高企业科学管理的具体举措, 也是施工企业在激烈的市场竞争中修炼内功必要法宝, 往长远发展看, 也是企业向国际顶尖施工企业迈进的必经之路。因而不断完善和提高项目成本的管理体系是科学运用成本管理工作不可或缺的依据。

关键词：项目施工,项目成本,成本控制

参考文献

[1]唐菁菁.建筑工程施工项目成本管理 (第2版) [M].北京:机械工业出版社, 2009.

[2]胡六星, 梁列芬.施工项目成本管理[M].北京:机械工业出版社, 2013.

施工项目成本的控制 篇2

[摘要] 本文阐述了施工项目的成本预测、成本计划和成本动态控制，结合项目管理的体会,立足于客观，上升于理论，提出施工项目实施阶段成本控制的观点，旨在与项目管理中的同仁相互交流。

关键词：成本预测 成本计划 成本动态控制

施工项目成本是施工企业为完成施工项目任务所耗费的各项生产费用的总和，它包括施工过程 中所消耗的生产资料转移价值及以工资补偿费形式分配给劳动者个人消耗的那部分活劳动消耗所创造的价值。施工项目成本按经济用途分析其构成，包括直接成本和间接成本。其中直接成本是构成施工项目实体的费用，包括材料费用、人工费、机械使用费、其它直接费；间接成本是企业为组织和管理施工项目而分摊到项目上的经营管理性费用。按成本与施工所完成的工程量关系分析其构成，它由固定成本与变动成本组成，其中固定成本与完成的工程量多少无关，而变动成本则随工程量的增加而增加。

施工项目成本控制，就是在其施工过程中，运用必要的技术和管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程。施工企业应以施工项目成本控制为中心进行施工项目管理。

施工项目成本控制的全过程包括施工项目成本预测、成本计划的编制和实施、成本核算和成本分析等主要环节，而以成本计划的实施为关键环节。因此，进行施工项目成本控制，必须具体研究每个环节的有效工作方式和关键控制措施，从而取得施工项目整体的成本控制效果。

1、施工项目成本预测与计划

施工项目成本的事前控制，是施工项目成本形成之前的预控制，它的任务是通过成本预测估计出施工项目的成本目标，并通过成本计划的编制作出成本控制的规划。因此施工项目成本的事前控制的目的是提出一个可行的成本控制实施纲领和作业设计。

1.1 成本控制目标的预测

1.1.1 预测的依据

施工项目成本目标预测的首要依据是施工企业的利润目标对企业降低工程成本的要求。企业依据经营决策研究经营利润目标后，便对企业降低成本提出了总目标。每个施工项目的降低成本率水平应等于或高于企业的总降低成本率水平，以保证降低成本总目标的实现。在此基础上才能确定施工项目的降低成本目标和成本目标。

施工项目的合同价格。施工项目的合同价格，是所能取得的收入总额。施工项目的目标成本就是合同价格与目标利润之差。这个目标成本降低额就是企业利润目标分配到该项目的降低成本要求。根据目标成本降低额，求得目标成本降低率，再与企业的目标成本降低率进行比较，如果前者大于或等于后者，则目标成本降低额可行，否则，应予调整。

施工项目成本估算。成本估算是根据市场价格或定额价格对成本发生的社会水

平作出估计，它既是合同价格的基础，又是目标成本决策的依据，是量入为出的标准，这是最重要的依据。

施工企业同类施工项目的降低成本水平。这个水平，代表了企业的成本控制水平，是该施工项目可能达到的成本水平，可用以与成本控制目标相比较，从而作出成本目标决策。

栖莱高速公路项目和铺子湾提防项目，就是这样进行项目成本目标预测,使得项目最终为企业获得比较满意的经济收益。

1.1.2 预测的程序

第一步，进行施工项目成本估算，确定可以得到补偿的社会平均水平的成本。在竞争激烈的经济市场中，根据实物估算法进行科学地计算，改变了计划经济时代仅凭概算定额或预算定额来计算的作法。

第二步，根据合同承包价格计算施工项目的承包成本，并与结算成本进行比较。一般承包成本应低于估算成本。如高于估算成本，应对工程索赔和降低成本作出可行性分析。

第三步，根据企业利润目标提出的施工项目降低成本要求，企业同类工程的降低成本水平，以及合同承包成本，作出降低成本目标决策，计算出降低成本率，对降低成本率水平进行评估，在评估的基础上作出决策。

第四步，根据降低成本率决策目标，计算出决策降低成本额目标和决策施工项目成本目标，在此基础上定出项目经理部责任成本目标。

1.2 成本计划

施工项目成本计划由项目经理部进行编制，从而规划出实现项目经理成本承包目标的实施方案。施工项目成本计划的关键内容是降低成本措施的合理设计。

1.2.1 成本计划的编制步骤

第一步，项目经理部按项目经理的成本承包目标确定施工项目的成本控制目标和降低成本控制目标，后两者之和应低于前者。

第二步，按分部分项工程对施工项目的成本控制目标和降低成本目标进行分解，确定各分部分项工程的目标成本。

第三步，按分部分项工程的目标成本实行施工项目内部成本承包，确定各承包队的成本承包责任制。

第四步，由项目经理部组织各承包队确定降低成本技术组织措施，并计算其降低成本效果，编制降低成本计划，与项目经理降低成本目标相对比，经过反复降低成本措施进行修改而最终确定降低成本计划。

第五步，编制降低成本技术组织措施计划表，降低成本计划表和施工项目成本计划表。

1.2.2 降低成本的技术组织措施设计

降低成本的措施从技术方面和组织方面进行全面设计。这是因为，成本的形成与技术因素和组织因素有关系。技术措施从施工作业所涉及的生产要素方面进行设计，以降低生产消耗为宗旨。组织措施从经济管理方面，尤其是施工管理方面进行策划，以降低固定成本，消灭非生产性损失，提高生产效率和组织管理效果为宗旨。降低成本是一个综合性指标，不能从单方面考虑，而应当从企业运行机制的全方位着眼。

从费用构成的要素方面考虑，首先降低材料费用。因为材料费用占工程成本的大部分，其降低成本的潜力最大。而降低材料费用首先抓住关键性的主材，因为它们的品种少，所占费用比重大，故不但容易抓住重点，而且易见成效。降低材料费用最有效的措施是改善设计或采用代用材料，它比改进施工工艺更有效，潜力更大。而在降低材料成本措施的设计中，ABC分类法和价值分析的应用，可以提供有效的科学手段。

降低机械使用费的主要途径是设计出提高机械利用率和机械效率，以充分发挥机械生产能力的措施。因此，科学的机械使用计划和完好的机械状态是必须重视的。随着施工机械化程度的不断提高，降低机械使用费的潜力越来越大。所以，必须做好施工机械使用的技术经济分析。

降低人工费用的根本途径是提高劳动生产率。提高劳动生产率必须通过提高生产工人的劳动积极性实现。提高工人劳动积极性与适当的分配制度、激励办法、责任制及思想工作有关，要正确应用行为科学的理论。

降低间接成本的途径是：

一、由各业务部门进行费用节约承包；

二、缩短工期。

重视降低质量成本的措施计划。施工项目质量成本包括内部质量损失成本、外部质量损失成本、质量预防成本和质量鉴定成本。降低质量成本的关键是内部质量成本，而其根本途径是提高工程质量，避免返工和修补。

1.2.3 降低成本计划的编制必须以施工规划为基础

在施工规划中，施工方案必须含有降低成本措施设计。其施工进度计划所设计的工期，必须与成本优化相结合。施工总平面图无论对施工准备费用支出还是对施工中的经济性，都有重大影响。因此，施工组织设计既要作出技术设计，也要作

出成本设计。只有在施工组织设计基础上编制的成本计划，才是有可靠基础的、可操作的成本计划，也是考虑慎密的成本计划。

通过三峡水电项目、栖莱高速公路项目和铺子湾提防项目的实践，得出结论，近乎水电、公路和堤防都符合上述规律。

2、施工项目成本的动态控制

施工项目成本计划执行中的控制环节包括：施工项目计划成本责任制的落实，施工项目成本计划执行情况的检查与协调，施工项目成本核算等。

2.1 落实计划成本责任制

成本计划确定以后，就按计划的要求，采取目标分解的办法，由项目经理部分配到各职能人员、单位工程承包班子和承包班组，签定成本承包合同。然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。确保成本承包目标的实现。

为了保证承包成本目标的实现，一般应做好以下几点：

1）项目管理班子职能人员责任明确，实行归口控制。由技术人员抓技术措施落实，以节约工料，减少机械停置时间；由计划人员抓组织措施落实，控制工期，增加产值，以降低间接成本；由定额员或劳资员签发并管理承包任务书，减少非生产用工和无产值用工，管好班组，控制用工；由机械管理人员控制机械的利用率、完好率和机械效率；由材料员抓材料的节约，做好订购、采买、验收、保管、领退料、修旧利废、节约代用等工作；由质量管理人员控制质量成本；由核算人员抓建立成本台帐，搞好成本核算及成本分析，防止开支差错、超付和欠收；由财务人员把好收支关，进行债权务处理，综合工程成本；预算人员除做好概（预）算工作以外，还应对设计变更等经济问题加强管理，及时办理增减帐手续，经常进行两算对比，抓工程索赔。

2）项目经理与外施队签订承包合同，实行“四保、四包”。“四保”是由项目经理部对外施队保证：任务安排的连续性、料具按时供应、技术指导及时、合同兑现；“四包”是由外施队对项目经理部包质量、包工期、包安全、包成本；然后，工资总额与“四包”指标挂勾；利润超额完成部分按规定比例提成。

2.2 加强成本计划执行情况的检查与协调

项目经理部定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证成本计划的实现。

1）项目经理部根据承包成本和计划成本，绘制月度成本折线图。在成本计划实施过程中，按月在同一图上打点，形成实际成本折线，该图不但可以看出成本发展动态，还可用以分析成本偏差。成本偏差有三种：

实际偏差＝实际成本－承包成本

计划偏差＝承包成本－计划成本

目标偏差＝实际成本－计划成本

应尽量减少目标偏差，目标偏差越小，说明控制效果越好。目标偏差为计划偏差与实际偏差之和。

2）根据成本偏差，用因果分析图分析产生的原因，然后设计纠偏措施，制定对策，协调成本计划，并对责任的执行情况应进行考核。

2.3 加强成本核算

建立施工项目成本核算制是当前施工项目管理的中心课题。用制度规定成本核算的内容并按规定程序进行核算,是成本控制取得良好效果的基础和手段。成本核算的信息关系如图2所示。

由图可见，施工项目成本核算是施工项目经济核算的一个分系统，它与统计核算、会计核算、业务核算均有密切关系，因此，要搞好施工项目成本核算，应做到以下几点：

1）在项目经理领导下，建立严密的成本核算组织体系，各业务人员均承担成本核算责任。还把施工项目的经济核算与企业的经济核算、承包队的经济核算，乃至班组的经济核算关系处理好，实行分级核算和分口核算。

2）把施工项目的成本核算基础扎在业务核算上，首先 做好实物核算，做好原始记录，以保证成本核算的准确性与可靠性。

3）分期搞好施工“三算”：开工前搞好预算，对施工图预算和施工预算进行两算对比，以便对盈亏作出预测；在施工中搞好会计核算、工程价款结算和内部承包结算，确保收入兑现；竣工后抓好施工项目成本竣工结算。

论施工项目的成本控制 篇3

关键词：施工单位项目成本控制

1施工项目成本控制中存在问题

1.1大部分企业没有形成一套完善的成本管理机制任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。在施工项目管理中，项目经理享有全面管理的权力，同时在成本管理方面要对施工企业负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而大多数施工企业的施工成本控制体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。

1.2忽视工程项目质量成本的管理和控制质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。

1.3忽视工程项目工期成本的管理和控制工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

1.4项目管理人员经济观念不强目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

2施工项目成本控制的原则收支对比的原则

每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无相对应的预算收入，是否支大于收。在分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要仔细地进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。

2.1全面控制的原则即项目成本的全员控制和项目成本的全过程控制。项目成本是一项综合性的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩，当然与每个职工的切身利益有关。施工项目成本的高低需要施工人员的群策群力共同关心。工程项目确定以后，自施工准备开始，到工程竣工交付使用后的保修期结束，其中每一项经济业务，都要纳入成本控制的轨道。

2.2以施工过程控制为重点的原则就是重点放在施工过程阶段，因为施工准备阶段的成本控制制是施工过程阶段的成本控制作准备的，而竣工阶段的成本控制由于盈亏已基本成定局，即使发生了偏差，纠正为时已晚。因此，施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的高低具有关键的作用。

2.3目标管理原则目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把计划的方针、任务目标和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的有关部门、单位和个人。在开工前的施工准备阶段，对整个工程施工都要认真细致地作出计划，对各职能部门、施工队及班组进行施工目标的安排落实，让参加施工的每位管理人员及生产者都做到心中有数，生产有目标，施工的整个过程有计划。

2.4例外管理原则不经常出现的问题称之“例外”问题，水利工程称之为不可预见的问题。例如在工程施工中，本来材料价格是在计划和成本控制之中，但材料价格突然猛涨，超过了物价上涨指数，资金发生了失控现象等等。为避免此种情况的发生，可以采用科学系统的成本预测方法加以解决，根据市场随时变化的行情进行分析研究，在材料价格未暴涨之前把工程所需物料尽可能多进一些，以免造成更大的经济损失。

3加强工程项目部成本控制的措施

3.1加强施工队伍管理施工队伍包括分包队伍和由本企业职工组成的施工组。对于分包队伍要实行合同管理，分包合同签署前充分合理测算分包合同价款，尽量使分包价款公平合理：分包合同签署后，严格按合同约定办事，并控制人员的规模，优化人员结构。对于本企业职工组成的施工组，要根据已编制的实施性施工组织设计，合理安排人员进场和退场，合理安排工作，提高作业效率，尽量减少成本费用支出。

3.2加强材料的管理与控制一是把好采购关，降低采购成本。项目部对于主要材料要进行统一管理，实行统一招标采购，严禁自行购置。项目部要根据以往的合作经验和合作伙伴的推荐，建立材料供应商名册，坚持“货比三家，择优选用”的原则，工作要透明，防止暗箱操作和腐败现象的发生。大宗材料要与供应商签订合同，锁定价格，明确材料品质标准、供货时间、送货方式和交货地点；对于零星用料，坚持用多少购多少的原则，以免造成库存积压和损失。二是把好材料收发关，明确工程合理的材料用量，节约用料，防止浪费。另外，建立健全材料台账，加强材料的动态管理，合理堆放材料，减少二次搬运，严格收发料制度。同时，材料进场时要认真点验，保质保量：发料时要严格按分部分项工程材料的理论用量发放，特别是钢材、电气材料等重要材料要实行限额发料。

3.3加强施工机械设备管理工程项目部要根据工程质量、进度和设备的能力，合理配备机械，建立机械设备日常定期保养和检修制度，加强机械的维护和保养，加强机械操作人员的操作业务培训，提高其完好率和生产效率，杜绝发生机械事故。同时要做好机械台班记录和燃油消耗记录。对于外部租赁设备，要做好工序衔接及登记记录，提高机械的利用率，尽可能使其满负荷运转。

3.4严格控制施工质量项目部在施工中一定要与业主、监理充分沟通，严格按照合同、施工图纸要求、施工组织程序完成施工工序，坚持“质量第一”和“以质取胜”的原则。建立项目经理全面负责的质量保证体系，实行质量管理责任制。杜绝因工程质量出现问题而造成返工和维修现象发生，徒增工程返工和维修成本费用。

项目施工的成本控制 篇4

建筑业作为我国国民经济的支柱产业, 在经济建设中起着举足轻重的作用, 它在增加国民经济收入、加强基础设施建设、解决农村富余劳动力等方面做出了突出的贡献。然而, 目前我国建筑业仍存在着管理粗放、成本偏高、利润偏低等问题。因此, 加强项目成本控制具有重要的现实意义。项目部是企业项目成本控制的管理中心, 也是成本控制的源头, 本文就项目成本控制问题提出几点建议和看法。

1 项目前期的成本控制

1.1 认真编制好标书中的技术标和商务标

(1) 技术标的编制内容要全面, 由于编制时相关资料不完整, 会存在许多不确定和不确切的因素。为避免中标后处于被动局面, 可在文字叙述方面下功夫。例如成品保护, 可在投标方案中提出采用什么方法, 投入什么物资, 从而对成品起到保护作用, 这些都为今后的结算工作埋下伏笔。

(2) 商务标的编制必须紧密结合招标文件、答疑、施工图纸、标准图集等可利用的资源, 准确核算工程量, 做到无缺项、漏项, 套价合理。如清单计价固定单价法, 在核量过程中发现清单量少的, 应综合考虑各种因素寻找突破口, 从而减少结算风险。

1.2 与建设方合同的签定

在合同签定前, 需明白本方的优势和劣势所在, 从投标文件寻找突破口, 研究有利点、不利点, 注意用词的严密性, 谨防疏漏, 争取在合同中将不利点转化为有利点。同时要注重结算方式、材料定价、实施过程中可能存在的风险索赔等, 争取合理条款, 避免“霸王条款”的出现。

1.3 合同的交底学习

项目经理要反复多次地组织项目管理人员对合同进行交底学习, 明确合同范围及相关注意事项、特殊要求, 如固定单价合同, 一定要明白合同约定的工作内容, 及时办理签证手续, 为今后的结算工作提供依据。

1.4 严格选择、搭建优秀的项目班子

坚持以人为本, 严格用人制度, 为项目配备优秀的项目班子。项目经理是项目的直接领导者和组织者, 是整个项目的核心, 与整个项目的成本控制乃至盈亏有着密不可分的联系。所以, 项目经理的选择对于项目成本的控制至关重要。一个优秀的项目经理, 不仅应掌握完成本项目所需的各项专业知识, 而且应具备优良的品质和一定的管理才能。当然为项目经理配备优良的项目管理人员也是一个至关重要的问题, 应当给予项目经理较大的人事权力, 使其能更合理地安排各个岗位的管理人员, 避免企业管理层不合理的干扰。项目经理要经常组织各类专业培训和技术指导, 以提高员工的职业素质;项目部要设立严格的奖惩制度, 责任明确到位;将项目成本与每个人的利益挂钩, 使人人都能树立成本意识, 控制项目成本, 实现利润空间。

2 项目实施过程中的控制

2.1 加强内部成本核算

中标后, 首先应编制标后预算, 并及时与投标预算进行对比, 分析二者的差距所在, 找出赢利点及潜亏点, 做到心中有数;编制成本预控措施, 制定项目总成本计划并逐月分解, 做到有计划、有落实。

2.2 做好成本管理“三对比”

每月进行月度计划成本、完成产值、实际成本等3项的对比、分析。专人核实当月完成产值与成本支出是否同步, 与月度计划成本有无出入, 差异在哪里, 并及时进行调整, 以确保月度成本的准确性。在此基础上进行盈亏原因分析, 吸取成功的管理经验, 提出补亏措施及下个月的预控办法, 同时要有人监督实施, 对存在的薄弱环节和不足及时纠偏。

2.3 做好过程签证

项目部人员应将实物量增加和变更逐项列表汇总, 对发生的合同外增补事项, 要及时向建设方提出签证和费用索赔要求, 并要求及时给予书面确认。

2.4 人工费的控制

人工费约占工程总造价的15 %, 在工程造价中占有较大的比例, 对其控制应做到以下几点:

(1) 平时多储备劳务信息资源, 也可采用招投标的形式, 选择素质高、价格合理的队伍。

(2) 狠抓现场管理, 坚决杜绝非生产用工和人情工。

(3) 严格控制签证的发生, 未得到甲方签证的用工不得给分包方。

(4) 加强项目人员的动态管理, 减少管理费支出, 奖罚分明, 严格按公司的奖惩制度执行。

(5) 合理安排工序、严抓质量, 避免窝工、返工等现象的发生。

2.5 材料费的控制

2.5.1 材料用量的控制

(1) 在符合设计要求和质量标准的前提下, 合理使用材料, 有效控制材料消耗。

(2) 依据标后预算编制材料总计划, 依据工程进度编制分部分项材料计划, 经核算部审核后, 由材料部编制材料采购计划, 严格控制材料用量。

(3) 在材料使用过程中, 对于部分小型及零星材料, 依据消耗量定额计算出用量, 将其折成费用, 也可由劳务分包方包干控制。

(4) 实行限额领料制度, 剩余材料及时办理材料退库手续, 或将其合理地利用到其他工作内容, 杜绝材料的浪费;实行节奖超罚制度, 责任到人。

2.5.2 材料价格的控制

材料价格主要由材料采购部门控制, 控制材料价格主要是通过掌握的市场信息, 采用招标和询价等方式控制。

2.6 机械费的控制

(1) 合理安排施工生产, 减少因施工安排不当引起的设备闲置。

(2) 加强机械设备的调度工作, 尽量避免窝工, 提高现场设备的利用率。

(3) 加强设备的维修保养, 避免因使用不当造成机械设备的停置。

2.7 其他因素的控制

(1) 积极采用新技术、新工艺、新材料, 在保证工程质量的同时, 通过提高工效、节约能源和材料等, 达到降低工程项目成本的目的。

(2) 优化施工组织设计, 充分利用人力、财力和物力, 使项目施工达到质优低耗的效果。

(3) 对发生的工程变更, 要及时办理签证手续, 提出索赔要求。

3 项目后期的成本管理

3.1 抓好工程竣工结算

要高度重视结算工作, 根据每一份签证、变更认真作出竣工结算, 并建立互审制度, 互相督促检查, 杜绝漏洞, 从而获得好的效益。

3.2 加大回款力度

工程款的回收是项目部的一项重要工作, 对已完工未结算的工程应敦促业主尽快结算;对已完未结且无法协调解决的工程款, 必要时运用法律武器维护公司的合法权益。

3.3 加强资金清欠工作

在建工程要按照合同条款的规定收取工程进度款, 防止欠资的产生及增加;对有可能拖欠资金的要及早实施预控措施和手段, 防止工程竣工后大量资金拖欠。

4 结语

施工企业的项目成本控制浅谈 篇5

[摘 要]本文通过对施工企业项目成本控制的内容和特点、意义和目的及项目成本控制原则的论述，指出了施工企业项目成本控制中目前存在的主要问题，并对解决这些问题进行了粗浅的探讨。

[关键词]施工企业 项目成本 成本管理

一、施工企业项目成本控制概述

施工企业工程项目部（以下简称为项目部），是建筑产品（工程项目）的直接生产者，建筑产品的直接成本——人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费全部发生在项目部，这些费用约占企业总成本的90%以上，因此，项目部直接成本的高低取决于企业成本管理水平的高低。

1、施工企业项目成本控制的原则

施工企业项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，项目部在对施工过程中进行成本控制时应遵循以下基本原则：

（1）成本最低化原则

施工企业项目成本控制的根本目的，一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从市场实际出发，制定相应的措施和方案，并通过主观努力达到合理的最低成本水平。

（2）全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

（3）动态控制原则

施工企业项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

（4）目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。一个工程项目是由许多个单项工程组成的，每个单项工程也应具有相应的成本目标。因此，应将一个工程项目的总成本目标逐个细化，落实到施工班组，签订成本管理责任书，使成本管理自上而下形成良性循环，从而达到参与工程施工的部门、个人从第一道工序起就注重成本管理的目的。

（5）责、权、利相结合的原则

在施工过程中，项目部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

二、施工企业项目成本控制存在的问题

施工企业全面推行项目法施工管理，项目部在施工生产和队伍素质方面都有长足的进步。

但毋容置疑的是只管干活，不管算账的生产模式仍然存在。有的项目部只管生产任务的完成，成本意识淡薄，把成本管理看作可有可无。近两年来在抓项目部达标升级，企业考核项目部的指标时，重点放在生产任务完成上，降低了对施工质量、效益的考核，项目成本控制存在的许多问题，主要表现在：

1、百元产值工资超支严重

项目成本构成主要是由工、料、机三大部分组成，人工成本在招投标综合单价中的比例：一般在11%左右，这含量系数是包括全企业的总工资开支水平，而不是特定某一项目可实际开支的工资水平，据笔者调查，项目工资开支总额一般都达到15%左右，个别项目甚至达到了25%。另外当前项目部在劳动力使用上，不按岗，不按实际需要配备人员，两人能完成的工作安排三人，可使用低工费的工种却使用高工费的劳力，为了照顾关系、人情，安排一些不对专业的人员上岗，对临时工闲时也留用，职工对生产经营状况可以不闻不问，但每月的工资、津贴、奖金一样不能少拿，从而人为的扩大人工费开支。

2、材料管理制度不健全及不重视材料管理制度

材料成本在施工企业工程成本中占相当重的比例，一般经验值为60%-70%，特别在桥梁、通涵、防护工程中更为明显，因此它在施工企业项目成本中具有举足轻重的地位，可以说材料成本管理的成败，就是工程项目成本管理的成败。

3、机械设备完好率、利用率低，使用费高

施工机械费占施工企业项目总成本20%左右，是成本管理的重要环节。造成机械使用费成本偏高的原因很多，归结起来有：第一，盲目投资，不能根据市场行情和项目施工需要作可行性分析来购买或租赁设备，致使投资无法取得实效，无法收回投资设备成本，项目完工后造成设备闲置。第二，设备采购选型盲目，专用性太强。第三，购买大批设备不实行招投标，不计算资金成本。第四，企业缺乏计划管理和统筹调配机制，同一企业内部无法实现资源共享。第五，设备管理不到位，设备的使用、维护、保养均不能按操作规程办理，设备使用及操作人员素质参差不齐，操作人员不能执证上岗，甚至造成人为损坏等现象。机械设备有了故障不分析主观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等的现象经常发生。

4、间接费用控制不力

间接费占施工企业项目总成本10%左右。办公费开支无计划；项目部差旅费开支无控制标准，不管事情的轻重缓急，一律坐飞机出差，什么样的高档宾馆都敢住；有的项目部领导不顾项目部的实际情况，员工工资可以欠发，外欠款可以拖延，但小汽车不能不坐，而且讲究档次。如笔者了解的情况看，大型国企只要新接项目一进场，就是项目经理购买小汽车。

5、安全事故较多

项目的安全、健康管理，就是在项目实施过程中，组织安全生产的全部管理活动，通过对项目实施安全状态的控制，使不安全的行为和状态减少或消除，以使项目工期、质量和费用等目标的实现得以充分的保证[4]。但大多数项目部均发生过不同程度的安全事故；特别是死亡事故的发生，既造成巨额抚恤费用开支，又造成很大的负面影响。

6、分包工程存在漏洞

近几年来的工程实践中，大多数项目部对劳务分包队伍包工不包料，导致材料费用失控；有的项目部对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，仅随便定一个提取管理费的比例就万事大吉，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用；有的项目部大量使用分包队伍，最多的达100多个，导致超拨款，分包队伍欠款等现象不断发生，最后造成巨大损失；有的项目部让多个外部单位挂靠，仅象征性地向挂靠单位收取一点管理

费，最后挂靠单位一走了之，而所有的善后费用（如工期、质量、挂靠单位以项目部的名义购买材料所欠的货款等）全部由被挂靠的项目部承担，形成巨额损失。

7、出现严重的质量问题

大多数项目部在施工过程中出现严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。比如在施工中大的方面存在开挖偏离主线、不按规范施工造成塌方、掉拱、边墙倒塌等现象，小的方面存在超挖、欠挖、边墙衬砌错台、砼强度不够、蜂窝麻面等现象；这些现象的存在，导致了无效的工程量增加，加大了人力、材料、设备的投入，最终 增加了成本支出。

8、合同管理混乱

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高企业经济效益的有效途径。但目前大多数项目部合同管理的意识淡薄，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失；

三、强化施工企业项目成本控制的措施及对策

（一）近期对策

1、做好成本预测，加强前期成本控制

结合企业施工技术条件和发展目标，运用一定的科学方法，对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。通过预测可以为企业选择最优计划方案提供科学的依据。

2、加强成本的事中控制

成本的事中控制是加强成本管理，降低工程成本的关键环节，除了建立成本控制责任制外，还需从以下几个方面实行控制。

（1）人工费的控制

项目部一方面要根据工程的实际情况制订劳动定额、工时定额，认真进行定员配备和劳动力安排，这样既能提高劳动生产力，又可以消除过多占用劳动力的现象。另一方面对生产工人的工时利用也应控制，使实际消耗的工时总数不超过规定工时数。

（2）材料费的控制

在保质保量的前提下，货比三家，择优购料并公开采用招标方式。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备；实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施，低于定额用料，则可以提取一定比例的奖励；改进施工技术，推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料；在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；

（3）机械使用费的控制

主要从六个方面入手：一是项目部根据自己的施工生产特点，从实际情况出发配备合理、经济的施工机械，二是严格机械设备利用定额和油料消耗定额，开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算，从而达到增加机械设备的作业产量和进一步减少配件和油料的消耗；三是加强对机械设备的日常性管理工作，平时编制好机械设备运转、维修、保养计划，做好设备管理保养工作，保证机械设备正常运转，提高设备完好率、利用率和使用效果，减少大修费用的支出，并在设备维修保养过程中，加强审批与监控，避免“带水”修理。四是加强对设备及配件的采购与管理，大型设备一定要采用招投标，机械配件是机械设备的易损件，更换频繁，对机械设备应严格按安全操作规程操作，严禁违规作业，保证其正常寿命，对正常机械配件的更换也应加强审批与监控，避免“水分”开支，增加成本；五是实行计划管理和建立统筹调配机制，对企业内部或项目部的设备实行统一调配，实现资源共享；六是固定资产

更新决策，一定要集体决策，计算现金流量。

（4）其他直接费、间接费的控制

其他直接费具有较大的弹性，有些可能发生，有些可能不发生。间接费用项目繁多，稍微放松，极易失控，因此要精简项目机构，避免人浮于事，行政办公用品，一律要有计划采购，一律要登卡使用。按照组织设计原则，因事设职、因职选人、各司其职、各负其责，最好选择一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。

3、加强成本在工程结算阶段的控制

在竣工验收阶段，应抓好每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算，当整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，加强工程索赔工作及工程计量工作,充分发挥争产创效的潜能,公路施工项目由于其工程规模大,施工条件复杂,工程实施过程中变化因素多,因此在合同实施过程中,合同双方必然面临各种风险。在办理工程竣工决算时,必须认真清理实际计量及实际施工过程中的认证工作。工程计量人员要计算分部分项工程的直接成本并与预算成本对比，以发现是否存在中标定额外还需业主签认的费用，预算人员必须与财务人员进行认真全面的核对，相互补正，以免漏项，确保取得工程结算收入，财务人员应扎扎实实进行材料及固定资的清理，加强对应收质保金的收回，并及时与公司并帐，堵塞成本流失的漏动。同进做好成本的核算和分析工作，为以后新接项目提供成本控制的依据。

（二）远期对策

1、建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系

在成本管理依据上，要制定一套符合市场实际的内部施工定额，用来结合已签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料，编制成本计划和下达成本控制指标。在组织上，首先要确定公司层面责任人，代表企业行使成本控制职权。其次要分别明确项目部、施工机组以及各专业成本管理的责任人，下达成本控制责任指标。要把成本指标分解到所有部门和个人，实行全员控制。要坚决克服责任不落实，成本只在口头上控制的现象。在政策上，要实行责、权、利相结合，这是成本控制目标得以实现的重要保证。制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。

2、建立施工企业项目成本核算制是当前工程项目成本控制的中心任务项目部用制度规定成本核算的内容并按规定程序进行核算，是成本控制取得良好效果的基础和手段。

3、规避客观因素引起项目成本增加的对策

客观因素引起施工企业项目成本增加并不是企业自身的原因，因此，承包商应合理规避风险损失，将风险转移。从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。索赔是工程项目成本控制一个不可忽视的内容。因此要强化索赔观念，[1]孙茂竹，姚岳．成本管理学[M]．中国人民大学出版社

[2]董 琦．企业如何建立成本控制体系．[EB/OL]．

[3]石 志 芳 ．浅析企业的成本管理[EB/OL]．等等

作者简介

道路施工项目的成本控制浅析 篇6

关键词道路工程;项目管理;成本控制

中图分类号U415 文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)051-0194-01

在当前激烈的市场竞争环境中,道路施工企业要继续生存发展下去,使每个工程项目达到利润最大化是企业管理的目标之一。为这个目标的实现,在确保质量、工期、安全等因素的前提下,科学地进行成本控制管理,这是施工成本管理的核心内容。必须采取有效的措施,以达到提高企业经济效益的目的。

1建立健全的成本管理经济责任制

项目部负责对成本报表进行分析、整理和审查等一系列工作,可使项目工程的成本费用在有组织、有系统地预测、计划、控制、核算、分析等一系列管理工作中降低,尽可能减少不必要耗费,在预定的时间和质量目前前提下,完成工程项目,来提高企业经济效益。

2生产要素控制

2.1人工费的控制

在道路工程项目中,严格按照计划中确定的人工费标准、人员数量进行支付,控制开支;对于劳务分包等项目,一般通过招投标方式确定,并严格按合同核定的劳务分包费用控制开支;每月预结或按照实际拟结算一次,检查是否超支并分析具体原因;在施工过程中,除经监理工程师同意外,严格控制合同外用工现象的发生。

2.2材料费的控制

材料管理是成本控制的难点和重点、对材料费的控制主要是通过对材料消耗量、进场价格的控制实现的。

1)材料消耗量的控制。主要通过制订计划的控制、材料领用的控制、材料计量的控制、工序施工质量的控制等实现。①材料需用量计划的编制。成本计划中应包含材料需用计划,该计划根据工程进度计划,按月或周编制,同时均应包括材料进场计划、分时段需用数量等;各种材料的型号、规格、性能、质量要求等明确且准确。分时段需用数量等;各种材料的型号、规格、性能、质量要求等明确且准确。②材料领用的控制。通过实现“限额领料”制度来控制:一是工长给班组长签发领料单的控制;二是材料发放对工长签发的领料单的控制,依据材料需用计划进行,对超计划领料必须检查原因,经项目经理或授权委托人签认方可发料。③材料计量的控制。计量仪器必须定期检查、校正且受控,计量方法必须全面准确,计量过程必须按照操作程序且受控。④工序施工质量的控制。由于工序质量必然影响后面工序的材料消耗量,如土石方的超挖,可能增加回填的工程量;模板的正偏差和变形必定增加混凝土的用量,因此对工序质量的控制实际上也是对工程成本的控制。

2)材料进场价格的控制。在招投标阶段和制定成本计划阶段,材料进场价格是在当时的具体价格基础上的预测价格,但实际材料价格采用的是市场价格,该价格为动态变化的,这两种价格可能会产生大的差别,给成本控制带来巨大的难度。因此,该部分控制应尽量限制在制定成本计划时的预测价格范围内。具体措施为企业的材料管理部门,利用现代化信息手段,广泛收集材料价格信息,定期发布当期各种材料最高限价和材料价格趋势,提供材料采购信息;与项目经理部密切合作,将材料采购价格与可能发生的存储费用、缺货费用结合起来,运用运筹学等优化知识,制定并提高材料的采购水平,实现优化采购,控制材料进场价格。

2.3周转工具使用费的控制

周转工具使用费是根据施工组织总设计中的有关施工方案计算确定,或按照施工图预算的摊销费用总额乘以适当的降低率确定。目标成本中该项费用是在具体施工组织设计中有关方案确定基础上进一步细化的,包括周转材料租赁和自购材料的领用。该费用控制主要采用三阶段法,在计划阶段制定合理的施工进度并进行优化,采用先进的施工方案和周转工具,周转工具的使用费计划数应低于目标成本的要求;在施工阶段,控制租赁数量和进退场时间,减少租赁数量和进退场时间,选择质优价廉的租赁单位和工具,降低租赁费用。

2.4施工机械使用费的控制

类似周转工具使用费的控制,在确定目标成本时单独列出租赁的机械,在控制时按使用数量、时间、单价等逐项进行控制;小型机械及电动工具购置及修理费采取由劳务队包干使用的方法进行控制,包干费标准应低于目标成本的要求。

2.5现场经费的控制

道路工程现场经费包括项目经理部人员工资、奖金、业务费、交通费、临时设施费等,内容多、人为因素多,不易控制,超支现象比较常见且较多。控制方法就是根据现场经费的支出,实行全面预算管理;对于不易控制的项目,如交通费等实行费用包干;對一些不宜包干的项目,如业务费等,通过严格的审批手续来进行控制。

3做好施工索赔工作

索赔是承包商保护自己的合法权益,追回损失的方式,有工期索赔和费用索赔。对施工企业影响最大的是费用索赔,它是整个合同索赔的重点和最终目标。在工程施工索赔中,业主和承包商双方产生的费用纠纷,一般都集中反映在“该不该提出索赔要求”和“索赔费用金额是否合理”两项问题上,即“索赔条件”和“索赔数量”的确定上。实际工作中,由于业主方不履行或不完全履行既定的义务,或者由于业主的行为使施工企业受到损失时,都可以提出索赔要求。对索赔数量的认定应遵循客观性、合理性、合法性及双赢性,根据企业损失多少及时提出合理的索赔,这些是企业增加盈利防止经济效益流失的重要的工作。

4工程竣工验收和结算

项目部平时注意竣工资料的积累与管理,做到工序完成资料完成,从而为工程完工编制竣工资料、履行验收手续创造了条件。工程竣工后应尽快与建设单位办理结算手续、结回工程款,这样有利于资金回笼,减低内部运营成本从而避免经营风险,获得相应利润,达到良好的经济效益,实现项目成本的控制目标。

5结语

综上所述,降低道路工程成本是道路工程企业提高盈利能力和增强竞争力的有效途径,是企业立于不败之地的法宝。只有做到上述全面、深入、细致的工作,才能真正搞好道路工程施工管理和成本控制,才能实现企业良好的经济效益和可持续发展。

参考文献

[1]王峰.浅析公路施工成本管理[J].北方交通,2009,06.

[2]李万春.浅谈公路工程施工成本核算制度[J].青海交通科技,2008,06.

刍议施工项目的成本控制 篇7

关键词：建筑施工企业,施工项目,成本控制

当前, 建筑市场项目少, 施工队伍多, 使建筑施工企业面临着更加激烈的市场竞争。建筑企业能否在竞争中立于不败之地, 关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低、服务好的产品, 而成本是第一道关, 控制不好难以完成上述目标。下面就施工项目成本控制的原则和有效途径谈点粗浅的认识。

一、施工项目成本控制的原则

施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中, 对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支, 进行指导、监督、调节和限制, 及时纠正可能发生的偏差, 把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内, 以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力, 来降低成本。

1、全面控制原则

全面控制包括全员控制和全过程控制。

(1) 全员控制。施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标, 它涉及到与施工项目形成有关的各部门、各单位和班组, 也与每个职工切身利益息息相关。因此, 施工项目成本的控制需要全员共同关心。同时, 各有关部门、单位和个人都要肩负成本责任, 把成本目标落实到每个部门乃至个人, 真正树立起全员控制的观念。

(2) 全过程控制。施工项目成本的发生涉及到项目整个过程。因此, 项目成本形成的全过程 (从投标开始至中标后的实施及竣工验收到交付使用) 都要有成本控制的意识。在投标阶段, 做好成本的预测, 签好合同;在中标后的施工过程中, 要制订好成本计划和成本目标, 并采取技术和经济相结合的有效手段, 控制好事中成本;在竣工验收阶段, 要办理工程结算及追加的合同价款, 做好成本的核算和分析, 使施工自始至终处于有效控制之下。

2、开源与节流相结合的原则

成本控制的目的是提高经济效益, 包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中, 一方面“以收定支”, 定期进行成本核算和分析, 以便及时发现成本节、超的原因;另一方面, 加强合同管理, 及时办理合同外价款的结算, 以提高项目成本的管理水平。

3、目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段, 成本控制也应遵循这一原则。即目标设定、分解—目标的责任到位和执行—检查目标的执行结果—评价和修正目标, 从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理等循环过程。在实施目标管理过程中, 目标的设定应切实可行, 越具体越好, 要落实到各部门、班组甚至个人;目标的责任应全面, 既有工作责任, 更要有成本责任。如技术人员在选择施工方法时, 要做到技术上切实可行, 即工作责任的要求, 同时经济上要合理, 即成本责任的要求;目标的检查应及时全面发现问题, 及时采取纠正措施;评价应公正、合理。只有将成本控制在这样一个良性循环之中, 成本目标才得以实现。

4、责、权、利相结合的原则

责、权、利相结合是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中, 项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任, 从而形成整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实, 责任人应享有一定的权限, 即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少, 以行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时, 应享有选择供应商的权力, 以确保材料成本相对最低。最后, 企业领导对项目经理, 项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评, 要与工资、奖金挂钩, 做到奖罚分明。实践证明, 只有责、权、利相结合, 才能使成本控制真正落到实处。

5、节约原则

节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心, 也是成本控制的一项最重要的基本原则。应做好三方面的工作:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度, 对各项成本费用的支出进行限制和监督;二是提高施工项目科学管理水平, 优化施工方案, 提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织措施, 制止可能发生的浪费。真正做到向管理要效益, 向技术要效率, 确保成本目标的实现。

二、施工项目成本控制的有效途径

施工项目成本控制的方法很多, 其有效的途径可以从降价成本、增加收入两方面着手, 确保项目成本目标的实现。

1、按照“量、价”分离原则, 控制工程直接成本

(1) 材料成本控制。材料成本控制, 包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量控制包括:坚持按定额确定的材料消耗量, 实行限额领料制度, 各项目只能在规定限额内分期分批领用, 如超出限额领料, 要分析原因, 及时采取纠正措施;改进施工技术, 推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料;在对工程进行功能分析, 对材料进行性能分析的基础上, 力求用价格低的材料代替价格高的材料;认真计量验收, 坚持余料回收, 降低消耗水平;加强现场管理, 合理堆放, 减少搬运, 降低堆放和仓储损耗。材料价格控制包括:买价控制, 通过对市场行情的调查研究, 在保质保量的前提下, 货比三家, 择优购料;运费控制, 合理组织运输, 就近购料, 选用最经济的运输方法, 以降低运输成本;考虑资金、时间价值, 减少资金占用, 合理确定进货批量和批次, 尽可能降低材料储备。

(2) 人工费控制。人工费主要从用工数量方面进行控制。第一, 根据劳动定额计算出定额用工量, 并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例 (一般为5%~10%) 一起包给施工单位, 进行包干控制;第二, 要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平, 合理进行劳动组织, 减少和避免无效劳动, 提高劳动效率;第三, 对于技术含量较低的工程项目, 可分包给分包商, 采取包干控制, 降低工费。

(3) 机械费控制。充分利用现有机械设备、内部合理调配, 力求提高主要机械设备的利用率, 在设备选型配套中, 注意一机多用, 减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。

2、精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本

项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素, 按照组织设计原则, 因事设职, 因职选人, 各司其职, 各负其责。选配一专多能的复合型人才, 降低管理人员的费用。当前, 特别应控制的是项目的招待费, 要根据工作制定出招待标准, 从内部做起, 严格控制。

3、加强质量管理, 控制质量成本

质量成本包括两个主要方面:控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本, 属于质量保证费用, 与质量水平成正比关系;故障成本包括内部故障成本和外部故障成本, 属于损失性费用, 与质量水平成反比关系。质量管理工作的重点在于加强质量预防措施, 加强质量检验, 提高质量水平, 降低质量总成本。当前迫切需要的是降低故障成本。因为故障成本是工程质量无缺陷时就会消失的成本, 有人把可消失的质量成本喻为“矿中黄金”, 以表示其潜力之可贵。我国目前施工工程质量尚低, 因而可以开发的“黄金”资源非常丰富。而且好的项目质量能树立良好的企业形象, 为企业的长远发展奠定基础。因此, 应十分重视提高工程质量水平, 降低质量成本。

4、组织连续、均衡有节奏的施工, 合理使用资源, 降低工期

一般来说, 在合理工期下, 项目成本支出较低。若施工工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此, 在排定工期时, 要注意处理好工期与成本的辩证统一关系, 均衡有节奏地施工, 以求在合理使用资源的前提下, 保证工期, 降低成本。

5、从“开源”原则出发, 增加预算收入

(1) 认真研究招标文件, 树立明确的时间和成本观念。在招标中, 使用有效报价技巧, 以保证报价在具有竞争力的条件下, 最终获取尽可能大的经济效益。如在执行单价合同时, 使用“不平衡报价”的技巧, 通过对工程数量变化趋势的分析, 在维持总价不变的前提下, 相对于正常报价水平, 策略地降低实际施工时数量可能减少的分项工程单价, 以便在竣工验收计价时获得可观的额外收入;同时考虑资金的时间价值适当提高前期费用的报价, 降低后期费用的报价, 以便达到尽早收回建设资金, 加强资金周转的目的。如果能做到“早收多收”, 还可以大大减少不可遇见的风险损失。

(2) 用好调价文件, 正确计算价差, 及时办理结算。随着市场经济的不断完善, 各种价格要素由市场调节, 在工程建设过程中, 价格变化对工程造价的影响, 在工程结算时必须及时、客观、全面地予以考虑。目前国内工程主要采用调价系数和实际价格差价方法, 相对简单一些。实践证明, 承包商通过价格调整是获取额外收入的重要途径之一。如果事先确定好调价公式中的各种价格指数及各种可变因素和不变因素的调价比重, 则是一种潜在的、比较客观增加额外收入的方法。

总之, 施工项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下, 对工程项目实施过程中所发生的费用, 通过有效的计划、组织、控制和协调等措施实现降低成本费用, 实现目标利润, 创造良好经济效益的一种科学的管理活动。只要按照一定的项目成本控制原则和行之有效的方法, 就能将施工项目成本费用降低到最低点, 从而使企业具有较强的市场竞争力, 并取得较好的经济效益。

参考文献

[1]王月明、林群仙、吴芳:建筑工程施工阶段的造价动态控制方法[J].四川建筑科学研究, 2006 (5) .

[2]黄瑞林:建筑施工安全管理的主要问题与对策[J].采矿技术, 2008 (4) .

论施工项目的成本控制 篇8

关键词：施工项目,成本控制

1 影响施工企业工程项目部成本的因素

1.1 施工成本控制制度是否可行有效。

成本控制制度的建立是项目部施工成本控制的前提和基础。项目部施工成本控制是一个系统工程, 是全员、全过程的成本控制, 需要项目部每一个部门及每一位人员的参与。

1.2 施工队伍的选择与管理。

项目部所属各施工队直接担负着工程的施工生产, 施工队伍质量的好坏, 素质的高低直接影响着工程成本的控制水平。

1.3 材料费的控制。

在项目成本中, 材料成本占工程成本的比重较大, 材料费的节约或者浪费将影响整个工程的效益, 因此控制材料费是控制成本的关键。

1.4 机械费用的控制。

工程项目施工的机械化程度较高, 机械费用在施工项目成本中占有一定的比重, 施工机械的完好率、利用率和工作效率直接关系着机械费用的高低。

1.5 工程质量控制水平。

由于项目部自身原因造成施工质量不过关, 会造成返工, 从而增加各种相关成本费用支出, 甚至会影响工程进度, 给项目部造成直接的经济损失, 也会给施工企业造成相当大的负面影响。

1.6 工程施工的安全管理。

目前政府对项目施工的安全及环保工作越来越重视, 如果因安全措施不到位导致发生伤亡事故, 项目部将会受到罚款、停工等处罚以及还要支付对伤亡事故的处理所发生的相关费用和对伤亡事故当事人的赔偿等损失, 甚至可能被清理出建筑市场, 从而影响施工企业的生存。

2 施工项目成本控制中存在问题

2.1 大部分企业没有形成一套完善的成本管理机制任何管理

活动, 都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效, 成本管理也不例外。在施工项目管理中, 项目经理享有全面管理的权力, 同时在成本管理方面要对施工企业负责, 其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而大多数施工企业的施工成本控制体制, 没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管, 没有形成完善的成本管理体系。

2.2 忽视工程项目质量成本的管理和控制质量成本是指为保

证和提高工程质量而发生的一切必要费用, 以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本分为内部故障成本 (如返工、停工等引起的费用) 、外部故障成本 (如保修、索赔等引起的费用) 、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化, 但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来, 我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系, 习惯于强调工程质量, 而对工程成本关心不够, 造成工程质量虽然有了较大提高, 但增加了提高工程质量所付出的质量成本, 使经济效益不理想, 企业资本积累不足;项目经理部却存在片面追求经济效益, 而忽视质量, 虽然就单项工程而言, 利润指数可能很高, 但是因质量上不去, 可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本, 既增加了成本支出, 又对企业信誉造成很坏的不良影响。

2.3 忽视工程项目工期成本的管理和控制工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。

工期目

标是工程项目管理三大主要目标之一, 施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求, 保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够, 特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求, 但对工期与成本的关系很少进行深入研究, 有时会盲目地赶工期要进度, 造成工程成本的额外增加。

2.4 项目管理人员经济观念不强目前, 我国的施工项目经理部

普遍存在一种现象, 即在项目内部, 搞技术的只负责技术和质量, 搞工程的只负责施工生产和工程进度, 搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰, 分工明确, 但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的, 项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量, 选用可行、却不经济的方案施工, 必然会保证了质量但增大了成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发, 采购高强优质高价材料, 即使是材料使用没有一点浪费, 成本还是降不下来。

3 加强工程项目部成本控制的措施

3.1 加强施工队伍管理施工队伍包括分包队伍和由本企业职工组成的施工组。

对于分包队伍要实行合同管理, 分包合同签署前充分合理测算分包合同价款, 尽量使分包价款公平合理;分包合同签署后, 严格按合同约定办事, 并控制人员的规模, 优化人员结构。对于本企业职工组成的施工组, 要根据已编制的实施性施工组织设计, 合理安排人员进场和退场, 合理安排工作, 提高作业效率, 尽量减少成本费用支出。

3.2 加强材料的管理与控制一是把好采购关, 降低采购成本。

项目部对于主要材料要进行统一管理, 实行统一招标采购, 严禁自行购置。项目部要根据以往的合作经验和合作伙伴的推荐, 建立材料供应商名册, 坚持“货比三家, 择优选用”的原则, 工作要透明, 防止暗箱操作和腐败现象的发生。大宗材料要与供应商签订合同, 锁定价格, 明确材料品质标准、供货时间、送货方式和交货地点;对于零星用料, 坚持用多少购多少的原则, 以免造成库存积压和损失。二是把好材料收发关, 明确工程合理的材料用量, 节约用料, 防止浪费。另外, 建立健全材料台账, 加强材料的动态管理, 合理堆放材料, 减少二次搬运, 严格收发料制度。同时, 材料进场时要认真点验, 保质保量;发料时要严格按分部分项工程材料的理论用量发放, 特别是钢材、电气材料等重要材料要实行限额发料。

3.3 加强施工机械设备管理工程项目部要根据工程质量、进度

和设备的能力, 合理配备机械, 建立机械设备日常定期保养和检修制度, 加强机械的维护和保养, 加强机械操作人员的操作业务培训, 提高其完好率和生产效率, 杜绝发生机械事故。同时要做好机械台班记录和燃油消耗记录。对于外部租赁设备, 要做好工序衔接及登记记录, 提高机械的利用率, 尽可能使其满负荷运转。

3.4 严格控制施工质量项目部在施工中一定要与业主、监理充

分沟通, 严格按照合同、施工图纸要求、施工组织程序完成施工工序, 坚持“质量第一”和“以质取胜”的原则。建立项目经理全面负责的质量保证体系, 实行质量管理责任制。杜绝因工程质量出现问题而造成返工和维修现象发生, 徒增工程返工和维修成本费用。

3.5 强化安全意识项目部应专设一名合格的安全经理负责安全工作。

坚决贯彻“安全第一、预防为主”的方针, 把安全工作作为永恒的主题常抓不懈。工程项目部安检部门要监督指导施工现场做好防护措施, 组织员工定期培训, 做好安全方面的宣传工作, 杜绝因安全出现问题而造成停工和罚款的现象发生。

浅析施工项目成本的有效控制 篇9

1. 做好项目各项成本的预测和控制

在市场竞争日趋激烈的形势下, 企业想要最终获利, 只有靠加强内部管理, 在保证质量的先决条件下, 合理降低施工过程中的各项成本, 尽可能缩短工期, 从而达到获利的目的。施工企业在施工过程中普遍存在交纳保证金、开具保函、垫资等情况, 加之生产周期长、期间成本控制难等不确定因素, 如果没有做好事前的准确预测和控制, 势必无法将有限的资金用在刀刃上, 不利于挖掘项目的增利点, 甚至造成严重的浪费。

因此, 通过科学认真的分析各个施工方案、步骤、工艺技术, 充分了解该项目的实际情况, 对材料、用量、人工、各种间接费用等进行全面预算, 从而找出自身的优势和降低成本的途径, 制定科学的内部监督控制制度。

2. 做好项目各项原材料、人工、费用的成本控制

(1) 外购材料采购成本的控制

外购材料是施工企业成本控制的重要环节。通常情况下, 一个项目的主材、辅材及临时性市场采购合计大约占到工程总价的60%~70%, 由此可见, 原材料成本的监管控制必须是全方位、全过程地管理。

对于项目所需的大宗物资材料可以采取公开招标的方式进行集中采购, 在确保质量的前提下, 选取价格最廉者中标。同时采取各项目联合集中招标, 使采购需求量达到最大, 因此在与供方的议价、运输、付款条款等商务谈判中取得更多的主动权, 以便降低采购成本。

项目经理应根据施工程序及进度, 制定阶段性的材料采购计划, 合理确定进货批量和批次, 报请采购部统一采购。这样不仅保证了施工的连续性, 而且能尽可能减少资金占用, 降低材料的库存成本。

在施工过程中应严格按照事前制定的计划用量使用材料, 切实执行限额领用和相关奖惩制。如需超额用料时, 项目经理应即时分析, 查核原因。如因工程量变更等造成的, 必须提供相应的变更证明报请批准后方可采购, 避免材料在使用过程中出现人为造成的浪费现象。

另外, 采购部与工程部两者之间需做到相互协作、相互制约, 不得出现同一人兼任两个部门职务的现象, 以确保整个采购招标过程的透明度, 避免相关人员在招标过程中谋取不当利益。

(2) 有效控制项目的人工成本

人工成本是施工企业成本的另一个重要组成部分。人工成本的控制主要通过用工数量的控制和用工来源的控制两大途径。

对于用工数量的控制, 首先应选取已严格按照劳动定额预算出的用工量为依据, 并根据项目实际情况, 提高施工人员的技术水平和班组管理水平, 在确保安全生产、文明施工的前提下, 严格控制人员数量, 合理安排施工任务, 保证高速高质的劳动效率, 减少和避免窝工现象的发生。

关于用工来源的控制, 现代施工企业在逐步由劳动密集型转变为管理型后, 将技术含量较低的工作量采取劳务外包或分段包干的方式已成为了主流。企业可对项目所在地的人力资源和用工成本进行分析, 充分利用当地的资源, 降低平均用工成本及相关的人员管理费用。

(3) 设备器具和其他间接费用成本控制

施工过程中使用的各类设备器具, 因项目性质、难易程度等不同, 难免造成部分设备闲置的现象。因此在采购大额器具时需事先进行严格的论证, 使用频率较低的器具尽可能采用租赁的方式, 以减少资产折旧以及维保的支出。对于必须自购的器具, 应根据施工方案和现场的实际情况, 合理安排施工, 加强内部调配, 提高设备的利用率和完好率, 注重对器具的维修和保养, 降低大修、频繁修理等费用支出, 保证器具处于最佳工作状态。

对于施工过程中各类间接费用的核算, 不仅要落实到具体部门, 更应落实到相对应的负责人。将费用支出按人为单位, 设置费用台帐, 并定期对其进行汇总。将汇总后的使用情况与该员工的绩效考核挂勾, 分析该员工所创造的收支比例, 综合评估该员工为企业创造的价值。这种核算方式可以有效避免费用开支的“大锅饭”问题, 提高员工自觉节约成本的意识, 有效控制间接费用成本。

二、加强施工过程中科学的绩效管理

1. 事前约定

设定考核标准, 明确岗位责任是施工企业成本控制的又一个重要环节。

在项目实施前, 应该以预算的成本控制为依据, 对控制指标进行分解、量化后, 与各指标的责任人签订成本控制责任书, 详细列明责任人的各项责任, 给予相应的权利, 以及相应的奖惩制度。

责任书中指标的分解不仅应该明确责任人的任务完成情况, 还应明确该责任与其他部门的协调配合能力、对自我以及下属的管理和领导能力。

成本控制责任书的签订既保证了项目在实施过程中的质量、进度以及施工安全, 防止因盲目追求成本最低化而造成的偷工减料、人员数量安排不当、安全防护措施不当等事件发生。同时也充分调动相关责任人降本增效的积极性, 不断挖掘潜力, 在非实体性费用等软指标上做足文章, 降低成本。

2. 事中考核与管理

成本控制责任书签定后, 对于项目责任人的管理和评估应当贯穿于整个施工过程之中。施工阶段过程中的成本控制是提高整个项目经济效益的关键点, 因此项目部应对成本控制责任人定期进行考核管理, 来评估责任人以下各方面的完成情况:

(1) 相关任务的完成情况

主要包括施工过程中对成本的控制是否达到预期的目标;是否按施工进度表规定的时间按量完成工作;完工的质量是否符合业主的要求;竣工前施工项目是否通过相关部门的竣工验收;是否按完工率按时收回工程款;在施工过程中事故发生率是否控制在合理范围内;是否存在其他安全隐患等。

(2) 与其他部门的合作情况

主要包括负责人在施工过程的工作态度;与项目其他部门的协作配合能力;业主、总包、监理等对其服务的满意度等。

(3) 对自我及本部门下属的管理和领导能力

自我管理能力主要包括该负责人以内控方针为依据制定的各项工作计划是否可行;在执行计划的过程中是否存在不当;在工作中是否具有不断学习和创新的能力等。自我能力应由上级主管领导对其作出评估。

对下属的管理能力主要包括将具体计划实施过程中对下属的授权分工是否合理;对下属工作的指导和纠正能力;对下属的可塑造性的挖掘能力;以及对下属的综合评价能力等。该能力应该由下属对其作出综合评估。

3. 事后评估与兑现

在定期考核完成后, 应即时对相关责任人的考核情况进行汇总, 按一定的比例 (如:任务完成70%, 周边合作10%, 管理能力20%) 进行分析, 最后作出科学的综合评价。

考核的结果主要用于绩效工资、晋升、培训等, 其中绩效工资是责任人以及下属员工最为关心的问题, 也在极大程度上影响了相关人员完成工作的积极性和责任感。所以考核结束后, 一定要按照事先约定的奖惩办法, 在规定的时间内对责任人及时进行兑现。再由责任人对该部门下属按上述评估方法进行二次分配。

另外, 在项目竣工结算、成本核算完成后, 应根据项目整体完成情况、盈利水平以及各责任人的绩效考核结果, 对责任人及其部门再次进行相应的奖励, 以此激励员工将成本控制这一工作持续化。

三、施工过程中成本控制需要注意的其他方面

任何工程的承包合同是不可能完全预见或预测项目实施过程中可能发生的变化, 项目工程变更是不可避免的。在施工过程中经常会发生因业主、设计、承包商及其他原因而引起的各种工程技术、工程量、施工方式的变更, 如经常会出现业主等在会议或现场检察中以口头形式提出变更, 但并未出具书面通知。如果在变更实施过程中出现理解上的分岐或者因变更延误工期或其他损失, 施工企业将处于被动的局面, 存在承担巨额索赔的风险。

因此, 一方面项目经理应当加强风险防范意识, 主动向提出变更一方发函, 双方就变更的条款积极进行沟通以避免理解上的分歧, 将变更内容以书面的形式呈现而非口头形式, 并办好相关的签证手续, 将双方可能引起争议的风险降到最低。另一方面为了避免因业主、设计、承包商及其他原因而造成的各种工程技术、工程量及施工方式的变更, 以及因变更而带来的承担巨额索赔的风险, 施工企业与业主应在签订合同时, 明确变更过错问责制度, 避免施工企业处于被动局面, 促使业主高度重视其变更带来的影响, 保证工程能够顺利完成。

四、总结

施工过程的成本控制对于施工企业来说是一项系统且复杂的工作, 成本管理的目的是利润最大化, 而施工企业的利润是从项目中获得。因此建立健全公司内部监督控制制度, 加强施工过程中科学的绩效管理, 控制成本提高效率, 将成为施工企业的一项长期经营策略, 符合企业战略发展的需要。施工企业必须加大控制力度, 严格执行考核目标, 建立完整的成本管理体系, 有效地降低成本投入, 实现施工企业施工项目经济效益最优化, 从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

摘要：随着我国社会主义市场经济的不断发展和完善, 对于施工企业而言, 正面临着前所未有的挑战, 施工企业正在逐步进入微利时代。因此建立健全的公司内部监督控制制度、树立科学的绩效管理观念显得尤为重要。针对施工过程中影响成本变化的各个环节, 对可能造成利益流失的各种因素进行有效的事先预测、事中控制、事后总结, 明确主要控制渠道, 堵塞内部管理漏洞, 发挥各种内部监督的作用, 达到降低成本的最终目标。

关键词：施工企业,项目成本,内部监督控制,绩效管理

参考文献

[1]童艳.企业施工工程项目成本管理研究[J].中国新技术新产品, 2013, (14) :173-176.

[2]陈志强.建筑施工项目成本有效控制的方法探讨[J].时代金融, 2011, (5) :234, 236.

对施工项目成本控制的探讨 篇10

关键词：施工项目,成本控制,控制措施

从施工准备开始, 经施工过程至竣工移交后的保质期结束, 建筑工程项目成本的发生一直贯穿在项目施工的整个施工周期, 在整个过程中分阶段进行目标成本、实际成本的实际对比, 对各阶段目标成本完成情况进行差异分析, 提出改进建议, 使实际成本接近或控制在目标成本之下。本人曾参与多个建筑工程项目的工程造价控制和成本控制与管理, 现就工程项目成本控制与管理措施进行分析探讨。

1 施工项目成本控制的含义

施工项目的成本控制, 是指工程施工过程中, 把控制成本的观念渗透到施工管理、施工方法、施工技术的措施中, 通过施工方法、技术比较、经济分析和效果评价, 对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制, 及时纠正将要发生和已经发生的偏差, 把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内。

2 施工工程项目成本控制的特点

项目部是成本控制中心, 其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本, 项目成本控制包括成本预测、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。成本控制应按下列程序进行:1) 由公司成本测算部会同项目经理部、造价管理部等相关人员共同确定项目成本计划;2) 项目经理部、造价管理部编制目标成本;3) 项目经理部实施目标成本;4) 成本测算部会同财务部、物资部、生产管理部、造价控制部共同审定项目成本报告, 监督目标成本的实施情况;5) 生产管理部、项目经理部、合同预算部、工程财务部对反馈的工程信息进行分析考核, 具体程序如下:项目部在承揽工程后, 根据工程特点和施工组织设计, 由造价编制人员编制人工、材料、机械的成本计划, 对该工程进行成本预测, 并将成本计划报预算部审验备案;项目部根据计划成本, 按成本项目制定出目标成本, 财务部门会同合同商务部、生产管理部以计划成本和目标成本为依据对成本实施控制。

3 建立严密有效的项目成本内控体系

企业成本控制体系, 具体应包括3个相对独立的控制层次:

第一个层次是在项目部及造价编制人员全过程中融入相互牵制、相互制约的制度, 建立以防为主的监控防线。

第二个层次是有关人员在从事业务时, 必须明确业务处理权限和应承担的责任, 对一般业务或直接接触客户的业务, 均要经过复核, 重要业务实行各职能部门签认制, 专业岗位应配备责任心强, 工作能力全面的人员担任此职, 并纳入程序化、规范化管理, 将监督的过程和结算定期直接反馈给财务部门的负责人。

第三个层次是以现有的稽核、审计、纪律检查部门为基础, 成立一个由公司直接领导并独立审计项目部的审计小组。审计小组通过内部常规稽核、项目审计、落实举报、监督审查会计报表等手段, 对项目部实施成本控制, 建立有效的以“查”为主的监督防线。

以上3个层次构筑的成本控制体系对项目发生的经济业务进行防、堵、查递进式的监督控制, 对于及时发现问题、防范和化解项目部的经营风险和会计风险, 将具有重要的作用。

4 项目成本控制重在落实

4.1 掌握工程基本情况

决策层及工程造价管理人员要通过调查而了解该项工程的标书编制情况。定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场的周围环境、掌握进入现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备能量、工程工期以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度, 制定出科学的施工方案和有效的施工方法。

4.2 分解成本控制指标, 高度重视主要成本项目

在工程施工中, 主要成本项目是工程直接材料, 它在直接成本中一般要占60%以上, 所以, 造价管理与控制人员应高度重视该项目的成本控制, 它是降低成本潜力最大的成本控制项目, 要从价格上予以控制。

4.3 机械使用费的控制

造价管理人员合理确定机械台班定额, 把单车、单机核算落实到机型和操作者个人, 做到事前测算、事中控制、事后考核, 提高机械使用效率, 争取超额完成台班定额工作量, 同时, 注意控制机械设备的维护成本。

4.4 控制人工费成本和现场经费

一方面抓好人员编制, 定岗定员, 工程项目组织结构要精干、高效、尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距。另一方面注意间接费用的控制, 保持一支笔审批经费制度, 特别控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低额耗品的耗用等杂项开支。

4.5 项目总工期与总成本的关系

工程活动的成本与它的持续时间的关系:随着活动持续时间的延长或缩短, 成本会相应的变化。这样不同的安排, 就会有不同的总工期, 不同的总成本, 由此引起项目总工期和总成本之间复杂的关系。可以设计几套方案, 如模板方案、设备方案、组织方案, 以得到工期与成本关系的几个点, 可以大致确定工期与成本的关系走向。

5 施工工程项目成本控制的主要措施

施工阶段应在满足工程质量和进度的条件下, 加强成本控制。施工阶段是一个经由投入资源和条件的成本控制进而对施工工程及各环节进行材料、人工、机械的控制, 直至对所完成的工程产品的质量检验全过程的控制。技术与经济相结合是控制项目成本的有效手段, 正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系, 力求在技术先进条件下的经济合理, 在经济合理基础上的技术先进, 把控制项目成本的观念渗透到各项施工措施之中。

5.1编制目标责任成本和目标责任预算

工程中标后开工之前, 造价编制与管理人员应指导项目部确定工程的目标责任成本, 项目部应根据目标责任成本编制控制计划。在中标额的基础上调整预算以确定工程项目的预算成本, 即从中标额中减掉间接费用、利润等项目;在确定预算成本中的税金时, 如果其数额高于或低于向业主收取的数额, 要按实际应交数予以调整;现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整, 先将中标价中的临时设施费减掉, 再将施工现场实际产生的费用计入预算成本。预算成本是项目部成本的最高限额, 严防突破根据本工程的合同承诺、工程所处环境、人材机的配备及市场发展趋势分别控制定出材料费、机械费、人工费及数量比较大的材料单价控制表, 并制定出各分部分项工程的责任预算。项目部以各分部分项工程的实物量为基础, 按照部门、施工队和班组的分工进行分解, 形成各部门、施工队和班组的责任成本, 为以后的成本控制做好准备。项目经理对各工长签订以考核工期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同, 各工长将承包指标以施工任务书形式落实到施工队组, 各施工队组以企业定额为依据, 对施工小组逐日下达施工任务。

5.2对人工费、材料费、机械费的控制

在人工费控制上实耗工日数不得超过定额工日数, 并结合实际发放工资与定额工资的情况对各工种直接费用进行控制。为防止“窝工”, 项目部很有必要培养、配备一批一专多能的技术工人, 便于调节各工序人数松紧情况, 这样既能加快工程进度, 又能节约人工费用, 材料控制上应着重把好价格关和数量关, 实行材料台账管理。材料采购要尽量减少中间环节或直接从厂家进货, 拉大与预算价的降幅, 争取更大的利润空间, 实现工程项目的低成本目标控制;材料采购数量原则上不得超过预算数, 实耗数与预算数有差异时, 应认真进行分析。如有正式设计变更或口头变更应及时签证补充预算, 按时计算进度款和价差。关于施工机械费的控制, 施工企业要切实加强设备的维护与保养, 提高设备的利用率和完好率。对确需租用外部机械的, 要做好工序的衔接, 提高利用率, 促使其满负荷运转;对于按完成工作量结算的外部设备, 要做好原始记录, 计量准确。同时, 还要按月做好成本原始资料的收集和整理工作, 正确计算月度工程成本, 并按照目标责任预算考核要求按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异, 以防止对后续施工造成不利影响及成本失控;对盈亏比例异常的现象, 要特别引起重视, 及时准确查清原因, 使成本管理朝好的方向发展。

参考文献

简析公路施工项目的成本控制 篇11

【关键词】公路工程；成本控制；施工管理

【Abstract】The necessity and measures of cost control in the process of highway construction are analyzed， and the methods of cost control and cost reduction are put forward according to the progress of the project. Material costs， to maximize the benefits.

【Key words】Highway engineering；Cost control；Construction management

施工项目成本是施工企业为完成施工项目的建安工程任务所耗费的各项生产费用的总和。成本控制，就是在施工过程中，运用必要的技术与管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行严格组织监督管理的一个系统工程。公路施工企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品；而企业能否获得较大的经济效益，关键在于有无低廉的成本控制的好坏是衡量施工企业管理水平的一个综合性指标，直接关系到企业的生存。因此，搞好施工项目成本控制，是每个施工管理者的职责和义务。

1. 成本控制目标的预测

施工项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本之内，以保证目标的实现。而施工项目成本事前控制，是通过成本预测估计出施工项目成本目标，并且通过成本计划的编制作出成本控制的规划实施措施的过程。通过成本预测，有利于及时发现问题，找出施工项目成本管理中的薄弱环节，采取措施控制成本。在公路工程施工项目成本控制预测中，主要从以下三点进行：

1.1进行施工项目成本投资估算。投资估算是建设项目经济效益分析中确定成本的主要依据，也是施工项目成本目标制订的重要手段。投资估算方法：一是按照交通部标准《公路工程投资估算办法》和《公路工程估算指标》进行预测估算；二是按照施工属地进行市场价估算，根据施工地所属区域的市场实物价对工、料、机三项费用进行科学合理的分析估算。

1.2按施工项目合同承包价计算承包成本。在核算承包成本时，要充分考虑工程不可预见费用的发生，进行降低成本的可行性分析，特别当合同成本高于估算成本时，对工程合理索赔进行可行性分析是必不可少的。

1.3根据利润目标，提出施工项目降低成本要求，也就是对降低合同成本目标进行决策。在企业控制目标确定后，定出施工项目经理部的成本控制目标。

2. 控制施工项目成本支出的方法

2.1以施工图预算控制成本支出。在施工项目的成本控制中，可按施工图预算，实行“以收定支”或者叫“量入为出”，即严格按施工图预算分别控制人工费、材料费、机械费。特别是材料费，项目部材料管理人员要经常关注材料市场价格的变动，并积累系统翔实的市场信息，如遇材料价格大幅上涨，可争取业主按实补贴。另外，分包工程费的控制，特别要坚持“以施工图预算控制合同金额”的原则。

2.2以施工预算控制人力、物质资源的消耗。

（1）项目开工前，应根据设计图纸计算工程量，并按照施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。在施工过程中，如遇工程变更或改变施工方法，应由预算员对施工预算作统一调整和补充，经项目经理批准后执行。其他人不得任意修改施工预算或故意不执行施工预算。

（2）对施工队的任务安排，必须签发施工任务单和限额领料单，并向施工队进行技术交底。

（3）在施工任务单和限额领料单的执行过程中，要求施工队根据实际完成的工程量和实耗人工、材料、台班数量做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算的依据。

（4）任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算。并按照结算内容支付报酬（包括奖金），这样不仅能控制成本支出，还能促进队组按质按量全面完成任务。为了保证施工任务单和限额领料结算的正确性，应对此两单的执行情况进行认真的验收和核查，并与施工预算逐项对比。

2.3加强质量管理控制质量成本。质量是企业的生命线，同时也是控制成本目标的前提。不合格工程或业主不满意的工程将影响整个企业的信誉和经济效益。因此，必须坚持“质量第一，用户至上，以人为核心，以预防为主，坚持质量标准，严格检查，一切用数据说话，认真贯彻科学、公正、守法的职业规范”的原则，对人、材料、机械，施工方法、环境等进行有效控制。

质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。在实际施工中，把提高质量看成是技术部门的职责，把控制项目成本则看成是财务部门的职责。由于这两个部门的分工不同，业务要求不同，因而处理问题的观点和方法也会不同，我们应学会运用价值工程，使质量、成本、进度得到完美的统一。

2.4加强现场管理堵塞浪费漏洞。

（1）现场平面布置管理。施工现场的平面布置，是根据工程特点和场地条件，以方便施工为前提合理安排的，须有一定的科学依据。但我们在施工过程中，尤其是大、中桥工地，由于现场布置不当，造成人力、物力的浪费。例如：材料、构件放置不当，造成二次搬运；钢模、钢管脚手架等周转设备，用后不整修；排水系统不畅，造成设备锈蚀、材料如水泥受潮变质，严重的造成水毁等，都将会造成人力、材料、设备的损失和浪费，增加不必要的成本支出。

（2）现场安全生产管理。现场安全生产管理，在于保护施工现场的人身安全和设备安全，减少和避免事故的发生。例如：不遵守安全操作规程，容易发生工伤、设备事故，忽视消防工作，易发生火灾；不注意食堂卫生管理，可能发生食物中毒，危害职工身体健康等等，诸如此类事情，都是项目成本的不利因素，情况严重的会造成难以估量的损失。因此，必须以现场管理着手，做到文明施工，加强预防工作，把可能发生的经济损失减少到最低限度。

3. 降低施工项目成本的措施

施工项目成本目标确定后，项目经理部应立即做好与建设、设计、监理等方面的协调工作，制订合理降低成本措施。

3.1从技术设计方面进行成本目标控制。在技术措施上，进行优化设计，在保证设计质量前提下，合理减少工程量，是挖潜成本效益所在。

3.2人工费和材料成本管理的控制。

（1）人工费的控制。主要是从用工数量上进行控制。首先应明确人工定额消耗量的确定，即由基本用工、其他用工和预算定额工日消耗量的幅度差三部分组成。基本用工=∑（综合取定的工程量×施工劳动定额）。其他用工包括超运距用工和辅助用工，超运距用工是指劳动定额中包括的材料、半成品场内搬运距离与现场材料、半成品实际堆放地点到操作地点的水平运输距离之差；辅助用工是指材料加工等辅助工程用工。人工幅度差包括：在正常的施工条件下，各工序搭接和转移工作面的时间；各工程交叉作业相互影响的工作时间；交接班及技术交底等影响工作的时间；检查工程质量及验收隐蔽工程时影响工作的时间；施工过程中的水源、电源维修及施工中难以预测的少数零星用工等。人工幅度差一般占施工劳动定额的10%～15%。在明确了人工消耗的组成之后，即可有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。

（2）材料费的控制。一是对材料用量进行控制；二是对材料价格进行控制。首先要根据定额确定材料消耗量，实行限额领料。包括：施工操作中材料消耗量、领料时从工地仓库、或施工现场内的加工地点运至施工操作地点的场内运输损耗量和装卸损耗量。项目部进行材料用量控制的重点是制订制度和采取措施降低这部分材料损耗量。其次改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料。最后对工程进行功能分析、对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料。由于材料价格是由材料原价、供销部门手续费、包装费、运输装卸费、保管费及损耗等组成，因此在控制材料价格时：首先，要对市场行情进行调查，在保证质量的前提下货比三家，择优购料，目前通行的做法是招标采购；其次，要合理组织运输，就近采购，选用最经济的运输方式来降低运输成本；最后，就是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批次，尽可能降低材料储备。

3.3施工成本的动态控制。施工项目成本的动态控制包括：施工项目计划成本责任制的落实，施工项目成本计划执行情况的检查与协调和施工项目成本的核算等环节。

（1）落实施工项目计划成本责任体制。一个成熟的施工企业在工程开工前，根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结，首先会确定成本计划，成本计划确定后，按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任状（或合同）。然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。

（2）加强成本计划执行情况的检查与协调。项目经理部应定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现。项目经理部根据承包成本和计划成本，绘制月度成本折线图。在成本计划实施过程中，按月在同一图上打点，形成实际成本折线，该图不但可以看出成本发展动态，还可以分析成本偏差。成本偏差有三种：实际偏差=实际成本-承包成本；计划偏差=承包成本-计划成本；目标偏差=实际成本-计划成本。应尽量减少目标偏差，目标偏差越小，说明成本的控制效果越好。目标偏差为计划偏差与实际偏差之和。如果偏差较大，应进一步分析产生的原因。月度直接成本分析表主要是反映分部分项工程实际完成的实物量和与成本相对应的情况，以及该分部分项工程预算成本和计划成本相对比的实际偏差和目标偏差。为找出偏差产生的原因和针对偏差采取相应的措施提供了依据。同样月度间接成本分析表主要反映间接成本的发生情况，此外，我们还可以通过间接成本占用值的比例来分析其支用水平。最终成本控制报告表中反映出每季度或半年已完产值和已完累计成本，并联系后期工程量和未发生的成本，对最终成本进行预测，对项目经理部前期的成本控制进行评估，为项目部纠正偏差，制定对策提供依据，为实现各项经济指标作出新的要求。

（3）施工项目成本核算按照规定开支范围对施工项目进行归集，计算出施工费用的实际发生数，并根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出施工项目的总成本和单位成本。并根据会计核算、业务核算和系统核算提供的资料，对施工成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本和途径，另一方面，通过分析，可以从帐薄、报表反映的成本现象看清成本的实质，从而增加项目成本的透明度和可控性，为加强成本控制，实现项目成本目标创造条件。

3.4重视工程变更项目的管理。在公路工程中，工程的最终结算额=中标价格+工程变更费用。工程变更是对施工过程中遇到的某些特殊情况实施的书面依据，由此发生的价款也成为工程造价的组成部分。管理好工程变更主要注意如下几个方面：

（1）工程变更签证内容、数量、项目、原因、部位、日期等要明确，价款的结算方式、单价的确定应明确商定。

（2）工程变更签证要及时签办，不应拖延过后补签。对于一些重大的现场变化，还应及时拍照，以保存第一手原始资料。

（3）工程变更签证要一式几份，各方至少保存1份原件，避免自行修改，结算时无对证。

（4）工程变更签证应编号归档。在送审时，统一由送审单位加盖“送审资料”章，以证明此签证单是由送审单位提交给审核单位的，避免在审核过程中，各方根据自己的需要自行补交签证单。

4. 结语

施工单位的项目成本控制管理 篇12

1 事先控制阶段

事先控制阶段即投标报价阶段, 在此阶段管理控制需注意以下方面。

1.1 深刻解读招标文件

研究招标文件, 仔细审看招标单位提供的图纸, 熟悉图纸所包含的内容和详细节点, 调查工程现场的自然条件和施工条件等。特别是针对深基坑围护、大型土石方开挖、超高脚手架搭设拆除、大体积混凝土浇筑等施工难点、重点, 设计出相对应的施工组织方案。

1.2 核算清单工程量

组织造价师核算招标单位提供的清单工程量, 看工程量是否错误、是否在往后施工阶段可能增减;看清单特征描述说明是否与施工图纸的设计一致;注意甄别清单项目是否在施工阶段可能取消、变更, 是否还有缺项漏项。根据综合情况相对应的进行报价, 避免失误造成工程施工现场投入浪费。

1.3 根据市场询价进行合理报价

通过直接与生产厂商、互联网、市场或者咨询公司对工程材料、机械设备进行询价, 为投标报价提供可靠依据。保证施工阶段的材料、机械设备供应的正常合理。报价时尽可能在工程前期施工的项目上价格报的略高些, 以便快速回收资金, 节约成本。主体结构项目相对于装饰项目也可以报价略高些。这对施工单位经济效益的好是显而易见的。

2 事中控制阶段

事中控制阶段即施工工程阶段, 在此阶段的注意事项如下。

2.1 合同管理的重要性

认真组织专业人员同时吸纳单位各相关部门意见进行合同签订, 涉及资金的条款仔细斟酌。合同签订后要在单位相关部门宣贯交底, 保证合同执行的正确性。签订合同时的注意细节: (1) 材料价格风险。约定施工材料因市场价波动影响合同价款时的责任划分; (2) 约定工程进度付款方式时要尽可能实现前期比例高些, 以便回笼资金, 节约资金成本; (3) 注意合同中技术条款、价格条款、支付条款的确认。

2.2 明确施工成本目标

通过分析工程项目实际成本与项目目标期望值之间的差异, 判断项目实施费用, 进度绩效, 改进方法。成本是项目施工管理的关键目标, 施工成本经预测、计划、控制、核算、分析, 期望达到预期目标效果。建设工程项目施工成本可分解为直接成本, 间接成本。项目部执行单位制定的预期目标, 在施工现场控制人工、材料、机械设备三方面使用成本, 是施工单位最主要的成本控制管理。施工现场的成本控制主要包括: (1) 人工控制:a.优化企业定额、降低人工消耗量;b.加强工人技能培训, 提高工作效率;c.坚决做好施工管理控制, 避免误工、返工问题; (2) 材料控制:a.材料用量控制, 限额用料;b.材料价格控制, 掌握市场价格; (3) 机械控制:a.合理选择生产工器具;b.选用最合适工程的垂直运输机械。

2.3 工程质量风险控制

施工单位尽量避免由于自身的施工技术失误导致工程质量达不到规范和图纸设计要求, 必须避免重新返工返修, 否则施工单位费时又费工, 项目成本必然增加。施工过程中各专业工种由于图纸设计瑕疵, 互相有冲突, 最终会导致成型后感官质量不好的情况, 更有甚者要拆除或改道重新施工, 那只好施工单位自己消化这费用。因此在施工过程中要有前瞻性, 可以运用BIM技术先做碰撞试验模型, 发现问题及时提出意见, 进而有设计方进行修改, 然后再继续施工。

2.4 组织管理风险控制

施工单位应在施工前编制项目施工管理规划大纲, 同时项目部也要编制施工管理规划实施方案, 严控施工工程质量, 避免造成隐患, 影响工程质量、进度、安全, 导致工程成本增加。对工程重点难点部分, 必须按照事先制定的施工方案进行施工, 做好施工各项预案, 做好有效的工程施工管理。建立成本管理责任制度, 有详细明确的激励制度, 调动生产人员的主观能动性。安全生产成本, 资金合理使用, 避免钱不花在刀刃上, 建立规范的财会制度。

2.5 其他

建设工程项目受到政策法规变化、工程变更、物价变化、工程索赔、工期变化及不可预见、突发事件等不确定因素影响导致的成本变化。工程索赔事件及时在期限时间内提交索赔通知书, 提交索赔报告。接受发包人提出的签证也要在规定时间内确认。合同内的工程量增减, 工艺顺序、时间的改变, 清单的错漏、设计施工图引起的修改导致工程量增减变化也必须及时提出报告, 及时得到确认。发包人要求提前竣工或者施工单位赶工期引起施工方案的改变, 导致项目管理人员及施工人员工资支出增加, 工程材料会因为受工期影响而价格波动影响成本, 以及其他成本影响, 必须及早处理, 及时控制。

3 事后控制阶段

事后控制阶段即竣工结算阶段, 这阶段管理控制主要体现在: (1) 工程项目结算的第一要务就是全面全方位立体全覆盖的收集竣工结算资料, 注意不要有遗漏, 做的事不算钱那是真的亏啊; (2) 按照在施工合同中约定的合同价款调整方法事项, 对已确认的施工阶段出现的影响工程造价的若干事项签证、索赔等进行合理增减调整; (3) 按照工程量清单计价规范、投标文件、合同文件、设计文件等对履行合同义务所完成的实际工程进行准确计量和计价。

4 结束语

施工单位只有把握以上过程, 才能合理有效的控制好施工成本, 获得预期利润。特别是在此时全社会的经济萧条疲软, 施工单位更要认真有序、有理的管理好工程成本, 控制好应有的利润, 才能在夹缝中得以生存, 发展壮大, 企业才能更快更好的转型升级。

参考文献

[1]丁士昭.建设工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 2014.