公路施工项目成本管理

公路施工项目成本管理（共12篇）

公路施工项目成本管理 篇1

0 引言

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下, 对项目实施过程中所发生的费用, 通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标, 并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动, 它主要通过技术 (如施工方案的制定比选) 、经济 (如核算) 和管理 (如施工组织管理、各项规章制度等) 活动达到预定目标, 实现盈利的目的。

成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛, 贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面, 从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收, 每个环节都离不开成本管理工作, 就成本管理的完整工作过程来说, 其内容一般包括:成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

改革开放以来, 随着公路交通事业的健康、快速发展, 公路施工企业面临着日益激烈的市场竞争, 企业能否在市场上立于不败之地, 关键在于能否为社会提供质量高、造价低的产品, 而企业能否获得较大的经济效益, 关键在于有无低廉的成本, 企业为降低成本而进行的对成本的预测、计划、控制、核算和分析等工作称为成本管理。施工项目管理中诸如质量、工期、资源、安全、合同、分包、预算等的管理无不与成本的管理息息相关。因此, 公路施工项目管理的水平集中体现在成本管理水平上。

1 公路施工项目成本管理的必要性

公路施工项目成本管理具有一次性的特征, 这就决定了它必须是事先的、能动的、自主的管理。只有把所有的管理职能、管理对象、管理要素纳入成本管理轨道, 整个项目才能达到综合优化的功效。在市场经济条件下, 各种不稳定因素会随时出现, 从而影响到项目成本, 这就要求公路施工项目成本管理必须对事先所设定的成本目标及相应措施的实施过程自始至终进行监督、控制、调整和修正, 努力实现预期的成本目标, 维护企业的合法权益, 提高企业的经营管理水平。

1.1 遵循全面成本管理原则, 建立健全成本管理体系的成本管

理责任制。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理, 亦称“三全”管理。为了实行全面成本管理必须建立以项目经理为核心, 以技术、计划、财务、材料、设备、质管、核算、后勤等部门为管理层, 以各施工队和施工班组为切入点的成本管理体系, 对施工项目成本进行层层分解, 以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部应对企业下达的成本指标负责, 班组和个人对项目经理部的成本目标负责, 以做到层层保证, 定期考核评定。成本责任制的关键是划清责任, 并与奖惩制度挂钩, 最大限度地调动起各个管理层次搞好成本管理的积极性。

1.2 培养全员的成本管理意识, 努力实现成本最低化。项目成本

是项综合性很强的指标, 它涉及项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩, 也与每个职工的切身利益有关, 这就要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念, 培养强烈的成本意识, 让参与施工项目管理与实施项目的每一个成员都要意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济效益及个人收入所产生的重大影响, 并自觉运用科学的理念指导实践, 使各项成本管理工作在施工项目管理中得到很好地贯彻和实施。

1.3 围绕成本的发生和运动, 搞好施工项目成本的全过程控制。

在工程项目确定之后, 项目的成本控制就是全过程的, 自施工准备开始, 经过工程施工, 到竣工交付使用后的保修期结束, 其中每一项经济业务都需纳入成本控制的轨道。也即成本控制工作随着项目施工进展的各阶段连续进行, 既不能疏漏, 又不能时紧时松, 使施工项目自始至终置于有效地控制之下。只有紧紧抓住了成本管理这个核心, 公路施工项目的管理才能真正实现规范化、完整化、科学化和有效化。

2 公路施工项目成本管理的实践运作方法

公路施工过程的成本控制要针对工程特点进行有计划的设计, 对施工范围、材料堆放、材料二次运输、施工技术以及现场管理等规划与设计, 通过科学的设计降低材料堆放时间, 降低企业资金的占用。通过科学的规划降低材料二次运输距离, 提高工作效率。通过科学的施工现场管理与施工技术管理降低消耗, 降低成本。

2.1 建立健全的施工过程成本管理体系, 促进成本管理的实施

施工企业在进行施工过程成本管理前, 要建立健全的施工过程成本管理体系, 明确各部门责任, 确保工程施工过程中成本控制有据可依、责任明确。通过对工程施工阶段的划分以及施工人员责权的明确促进施工过程的成本控制。以项目经历为第一责任人, 按施工管理中的各个层级以及部门、班组为单位形成人人参与的成本管理体系, 使施工过程的每一个环节都有人负责, 是施工过程的每一个环节都处在成本控制体系的管理下。

2.2 加强施工材料规划与管理, 促进施工过程成本控制的实施

这里所述施工材料管理有别于传统施工材料的管理, 传统施工材料管理仅对材料进场数量、质量进行管理, 而这里所述的材料管理首先通过对工程进度的掌握与科学的计划, 明确施工用材料的进场数量进行控制, 明确施工材料采购数量, 减少材料堆积造成的企业资金占用, 同时还要对施工材料的堆放场地进行规划, 减少过程中二次运输的距离, 提高工作效率, 同时也降低材料二次运输操成的运输费用, 提高成本控制效果。另外, 对施工材料的管理还需要注重材料堆放的管理, 减少由于堆放方式以及遮挡不及时造成的材料损耗, 以此降低施工过程中材料成本。

2.3 加强施工过程的规划与调节现代工程施工过程成本控制

是通过预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核环环相扣的环节以及制度控制来完成。因此在进行工程施工过程成本控制与管理时, 必须注重工程施工过程变更的审核, 对资金变更、设备变更、人员增加等通过严格的审核, 确保企业经济利益。在施工过程中严格按照事先的规划预算进行管理, 对实际发生的消耗进行统计, 对实际支出进行控制, 以此保障企业利益。另外企业在进行消耗统计过程中, 要根据以往同类工程消耗制定消耗定额, 而在实际施工消耗统计中发现消耗下降要及时进行消耗调整, 并通过现场管理与技术革新降低消耗, 以此降低成本。消除施工过程中的浪费、超耗现象。

2.4 加强施工过程的设备管理, 提高成本控制效果为了更好的

对工程施工过程进行成本控制, 在工程施工阶段还需要对施工机械的租赁、使用、维护保养进行管理, 以此提高成本控制效果。由于建筑工程施工过程中所需机械设备较多, 其中一部分机械设备的购买需要大量资金, 我国建筑工程施工企业多选择租赁来完成工程所需机械设备。如何科学的使用工程机械是工程施工成本控制的又一关键。根据工程施工进度有计划的进行设备租赁, 避免设备进场闲置时间过长造成成本增加。同时对施工企业自有设备进行定期维护与保养, 降低机械故障, 保障工程施工的顺利进行。

2.5 加强施工过程核算工作为了对施工过程的资金、消耗等进

行更加准确的控制, 在施工过程中切实审核工程施工人员数量及具体所需数量是降低人力成本的关键。传统施工人力成本管理更多的注重人力成本的总和, 对工程人员数量并不进行过多的审核, 导致工程施工人员过多, 人员基本工资降低, 严重影响了施工人员的积极性。现代工程人力成本核算将注意力转移到基本施工人员的审核上, 通过减少不必要的施工人员, 提高施工人员基本工资, 以此提高施工人员积极性, 提高成本控制效果。

总之, 只有在项目实施的实际运作中, 坚持以人为本的原则, 认真做到“三算”, 项目成本管理才能达到最低化、有效化、科学化, 企业才能创造出最大的经济效益。

摘要：现代市场竞争的不断加剧以及建材价格的上涨, 使得施工企业利润逐年降低。针对这样的情况, 加快施工过程成本控制, 降低消耗是目前我国施工企业提高利润的最佳解决方法。就工程施工过程的成本控制实施进行论述。

关键词：工程,施工过程,成本控制,消耗

公路施工项目成本管理 篇2

1.1遵循全面成本管理原则，建立健全成本管理体系的`成本管理责任制。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。为了实行全面成本管理必须建立以项目经理为核心，以技术、计划、财务、材料、设备、质管、核算、后勤等部门为管理层，以各施工队和施工班组为切入点的成本管理体系，对施工项目成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部应对企业下达的成本指标负责，班组和个人对项目经理部的成本目标负责，以做到层层保证，定期考核评定。成本责任制的关键是划清责任，并与奖惩制度挂钩，最大限度地调动起各个管理层次搞好成本管理的积极性。

1.2培养全员的成本管理意识，努力实现成本最低化。项目成本是项综合性很强的指标，它涉及项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩，也与每个职工的切身利益有关，这就要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施项目的每一个成员都要意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济效益及个人收入所产生的重大影响，并自觉运用科学的理念指导实践，使各项成本管理工作在施工项目管理中得到很好地贯彻和实施。

公路施工项目成本管理 篇3

【关键词】公路；施工；项目管理

1.公路施工项目成本构成

1.1预算成本

预算成本是反映各地区建筑业的平均成本水平, 它根据施工图由全国统一的工程量计算规则计算工程量, 并套用国家、地区或企业制定的基础定额及各地区的市场劳务价格、材料价格信息及价差系数, 并按有關取费的指导性费率进行计算。

1.2计划成本

计划成本是指施工项目经理部根据计划期的有关资料,在实际成本发生前预先计算的成本。亦即施工企业考虑降低成本措施后的成本计划数, 反映了企业在计划期内应达到的成本水平。它对于加强施工企业和项目经理部的经济核算, 建立和健全施工项目成本管理责任制, 控制施工企业过程中生产费用, 降低施工项目成本具有十分重要的作用。

1.3实际成本

实际成本施工项目在报告期内实际发生的各项生产费用的总和。把实际成本与计划成本比较, 可揭示成本的节约和超支, 考核企业施工技术水平及技术组织措施的贯彻情况和企业的经营效果, 实际成本与预算成本比较, 可以反映工程盈亏情况。

2.公路施工项目成本的影响因素

2.1招投标对成本的影响

招标、投标是市场经济中的一种竞争方式, 是公路建设市场的一种交易行为, 在理论上符合商品经济和价值规律的基本原理。实行公路建设项目招投标, 对于择优选择承包单位、全面降低工程成本, 进而使工程造价得到合理有效的控制, 具有十分重要的意义。在招投标的过程中, 施工企业必须充分考虑企业自身的技术和经济实力、管理水平、市场价格等各因素, 以合理的标价中标。只有这样, 企业和项目才有管理的立足点, 才能从管理中要效益, 成本管理也才能发挥其效果。

2.2施工方案对成本的影响

施工方案, 主要是施工方法( 特别是冬季和雨季施工以及技术复杂的特殊施工方法)、施工程序( 施工顺序及工序之间的衔接), 决定采用的新技术、新工艺、新材料和新设备、技术安全措施、质量保证措施等。工程项目中标后, 施工单位必须结合施工现场的实际情况来制定技术上先进可行、经济上合理和施工安全有保证的施工方案。由于施工方案涉及内容较为广泛, 并且涵盖了项目施工的整个过程, 其中任何一项内容不合理, 都会对项目成本有所影响。同时, 在项目施工的过程中, 对于出现的新情况和新问题要及时分析其原因, 并对施工方案进行修正和调整, 从而实现项目管理和成本管理的目标。

2.3施工进度对成本的影响

合理制订施工进度目标并确保其实现, 往往对项目的经济效益产生很大的影响。进度加快, 需要增加资源(人力、物力、财力) 的投入, 但间接费用则会降低; 但是若为了减少资源的投入而造成施工进度延缓, 则有可能会影响项目的交付使用, 即总工期延长了, 同时造成其它成本费用的增加而得不偿失。

2.4工程质量对成本的影响

百年大计, 质量第一 是人们对建设工程质量重要性的高度概括。工程质量是基本建设效益得以实现的基本保证。由我国公路项目建设近50 年的发展历程上看, 尽管项目建设的质量问题己越来越受到重视, 但每年由于质量问题而造成的项目建设成本上升及企业整体效益受损的比例仍高居不下。纠其原因, 其一可以归结为是项目建设系统的环境影响所致, 其二仍是施工企业对工程质量与成本的关系认识不足, 片面追求项目成本的最低化及项目建设工期目标的完成所致。这不仅给企业甚至国家都造成了人力、物力、财力上巨大浪费, 而且给企业在市场竞争和生存的能力带来了巨大阴影。

3.我国公路施工项目成本管理存在的主要问题

3.1成本管理意识不强

成本管理意识不强的表现: 施工企业高层领导者对成本管理工作重视不够, 作出各种经营决策较为感性, 缺乏科学理性, 成本费用方面因素考虑较少, 企业职工不关心生产成本, 施工中材料机械等浪费现象较严重, 导致施工企业成本管理意识淡薄的原因, 从外部环境的影响来看, 有公路建筑市场不规范, 行政干预较多, 行业定额管理水平较低等因素,从内部来看受成本固定论思维定式的束缚较重。

3.2成本管理内容片面

3.2.1只注意工程项目生产成本管理, 忽视经营全过程的成本管理。许多企业对成本管理内容的认识不足, 认为成本管理就是管理工程项目的生产成本, 忽视前期投标报价供应过程和经营管理成本的管理控制。

3.2.2只注意成本水平本身的高低, 忽视成本效益水平的高低。许多企业由于受成本管理就是降低成本的传统成本管理观的影响, 仍然把成本绝对值的升降作为评价成本管理水平高低的唯一标准, 片面强调成本管理就是降低消耗和节约开支, 忽视整体成本效益水平的高低。

3.2.3单纯依靠节约, 忽视工程索赔的管理。开源与节流相结合是现代成本管理应遵循的一项重要原则, 但许多施工企业在成本管理中普遍存在着重节约轻开源的倾向, 特别是对作为开源重要内容之一的索赔管理重视不够, 许多应得的收益无法收回。

3.3成本管理手段落后

从成本管理手段来看, 仍以手工操作为主, 现代化管理手段运用不足, 企业成本管理中的电算化程度偏低, 计算机在成本管理中的巨大潜力尚未得到充分开发和有效利用, 由于成本管理手段落后, 不能及时收集传递处理分析施工生产过程中的大量信息, 从而不能及时准确地发现成本管理中存在的问题和原因, 难以采取有效措施降低成本。

4.成本管理的改进措施和对策

4.1成本管理理念的更新

从公路施工企业的角度去考虑, 公路施工项目仍然是施工企业的一个部分, 一个成本中心。但由于公路建筑产品具有一次性和单件性的特点, 决定了公路施工项目从成立项目部之后就具有一定的独立性, 无论是施工生产、资金运作、还是成本、效益的核算都具有独立性。从中标开始, 经过组织施工生产到工程竣工直至保修期满为止, 整个运行过程都将影响其成本的变化。并且伴随着市场经济的发展, 企业外部环境的变化不断向深度和广度扩展, 而现代成本管理正是紧紧围绕影响成本变化的各个因素去实施运作的。因此, 树立新的成本管理理念将是搞好成本管理工作的前提条件。

4.2作业成本法的运用

作业成本计算的基本原理是: 成本对象消耗作业, 作业消耗资源。即成本对象引起作业需求, 而作业需求又引起资源的需求。因此, 作业成本计算不仅仅对成本对象的成本进行控制, 而是把成本发生的前因后果作为着眼点与着重点,并以作业为核心, 以资源的消耗为导线, 研究和分析所有作业活动, 对最终成本对象形成过程中所发生的作业成本进行有效地控制。所以, 作业成本计算并不是?? 就成本论成本 ,而是把重点放在作业及其动因上, 充分体现了战略成本管理的思维。

4.3风险的防范与管理

公路施工项目成本管理与控制 篇4

施工项目成本是指所发生的全部生产费用的总和。工程项目成本管理是指在建设工程项目的施工过程中施工过程中运用一定的技术和管理手段对生产经营所消耗的人力、物力和费用进行组织、实施、控制、跟踪、分析和考核, 及时纠正将要发生和已经发生的偏差, 把各项施工费用控制在目标成本范围内, 以保证成本目标实现的一个系统过程。项目成本控制贯穿于工程施工的全过程, 要逐项落实, 责任到人, 按制度和章程办事, 努力抓出实效。在企业各项管理工作中, 成本管理具有相当重要的战略地位。

2 施工项目成本控制应遵循的原则

众所周知, 施工项目作为一种特殊产品, 具有生产的一次性、关键环节多、原材料种类繁多、技术性强、制造周期长、外界干扰因素多等特点。实现成本目标的目的是:合理使用人力物力财力, 降低成本, 增加收入, 以较小的资金投入获得较大的产出, 使项目取得最佳的经济效益。因此在项目成本控制中要遵循以下原则:

2.1 全面控制原则

全面控制包括全员和全过程控制:

2.1.1 全员控制项目成本。

全员控制项目成本是考核项目经济效益的综合性指标, 它涉及到与项目形成有关的各部门、各单位和班组, 也与每个职工切身利益有关。因此项目成本的控制需要大家共同关心, 同时有关的部门、单位和个人都要肩负成本责任, 把成本目标落实到每个部门乃至个人, 真正树立起全员控制的观念。

2.1.2 全过程控制项目成本。

项目成本的发生涉及到项目整个周期, 因此从投标开始至中标后的实施及竣工验收交工, 都要有成本控制意识。在投标阶段做好成本的预测, 签好合同;在中标后的施工过程中, 要制订好成本计划和成本目标, 并采取技术和经济相结合的有效手段控制好成本;在竣工验收阶段要办理工程结算及追加的合同价款, 做好成本的核算和分析, 使施工自始至终处于有效控制中。

2.2 目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段, 成本控制也应遵循这一原则, 即目标设定、分解, 目标的责任到位和执行, 检查目标的执行结果, 评价和修正目标, 从而形成目标管理的P计划→D实施→C检查→A处理的循环。落实项目各级人员的成本责任和奖罚办法, 并与项目各级人员签订成本目标责任合同。只有将成本控制置于良性循环中, 成本目标才能实现。

2.3 责、权、利相结合的原则

“责、权、利相结合的原则”是成本控制得以实现的重要保证。建立成本责任制, 完善成本控制的机制, 是成本控制得以实现的重要保证.建立责、权、利相结合的责任成本管理体系, 实行项目经理及各专业管理人员负责制, 企业领导对项目经理、项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评, 要与工资奖金挂钩, 做到奖罚分明, 分清管理层次, 明确考核指标, 完善考核制度, 充分调动职工的积极性和主动性, 形成全员, 全过程和全方位的项目成本管理布局。实践证明, 只有责、权、利相结合才能使成本控制真正落到实处。

2.4 节约原则

节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心, 也是成本控制的一项最重要的基本原则。应做好三方面的工作:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度, 对各项成本费用的支出进行限制和监督;二是提高施工项目科学管理水平、优化施工方案、提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织, 制止可能发生的浪费, 真正做到向管理要效益, 向技术要效率, 确保成本目标的实现。

3 公路施工项目成本控制措施

3.1 材料费控制

材料费在公路工程成本中占很大的比重, 它在直接成本中要占60%~70%, 材料管理的好坏直接影响到项目的经济效益, 因此它是降低成本潜力最大的成本控制项目, 应将材料费控制作为工程成本控制的重点。在保证材料质量的前提下, 材料采购要坚持物美廉价、运输经济、储存合理原则, 控制好采购成本, 并加强对生产过程中耗用材料的数量控制。

3.1.1 材料用量的控制。

工程材料用量的控制包括坚持按定额确定的材料消费量实行限额领料制度, 规定责任部门, 坚持节约原则, 各班组只能在规定限额内分期、分批领用, 如超出限额领料要分析原因, 及时采取纠正措施。改进施工技术, 使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料, 在对工程进行功能分析与对材料进行性能分析的基础上, 力求用价格低的材料代替价格高的材料, 认真计量验收、坚持余料回收、降低料耗水平, 加强现场管理, 合理堆放, 减少搬运, 降低堆放仓储损耗。

3.1.2 材料价格控制。

要确定材料价格, 必须组织工程、物供、财务等人员到材料供应地进行充分调查, 货比三家, 争取找到供货或提供服务的源头, 找到价格最优惠的供应商。其次, 还应改进物料的采购、运输、收发、保管等方面的工作, 减少各个环节的损耗;合理堆放现场物料, 避免和减少一次搬运和摊基损耗, 严格物料进场验收和限额领料控制制度, 按理论用量加合理损耗的办法分配给施工作业队, 节约时给与奖励, 不合理利用时扣工程款, 这样施工作业队将会合理的使用物料, 减少物料成本损失.

3.2 机械使用费控制

根据施工工序要求, 合理调配施工设备, 并切实加强设备的维护与保养, 充分利用现有机械设备, 内部合理调度, 尽量避免窝工。加强设备租赁计划的管理, 减少由施工组织不当引起的设备闲置, 在设备选型配套中, 注意一机多用, 加强机械设备的日常维护保养, 保证机械的正常运行。合理安排机械设备与辅助人员的协调配合工作, 提高机械生产效率, 降低机械成本。

3.3 人工费控制

尽量减少使用计时工资方式, 而尽可能采用计件工资方式, 提高生产人员的积极性。非生产费用控制:严格控制经费开支, 严格费用审批程序, 人员精干, 实行一人多岗, 节约管理成本。

第一, 根据劳动定额计算出定额用工量, 并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例 (一般为5%~10%) 承包给领工员或班组, 进行包干控制。

第二, 要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平, 合理进行劳动组织, 减少和避免无效劳动, 提高劳动效率, 精减人员。

第三, 对技术含量较低的单位工程可分包给分包商, 采取包干控制, 降低工费。

摘要：市场竞争越来越激烈, 施工企业要想在市场竞争中生存和发展, 除了能提供质量高、工期短、造价低的产品外, 加强施工企业成本管理与控制是施工项目管理的核心。公路工程施工项目的成本管理是一个全员、全过程的管理.成本控制要通过施工生产组织和实施过程来实现, 只有加强施工项目的成本管理与控制, 提高施工项目管理效益, 才能增强施工企业的核心竞争力。本文主要阐述了如何有效地进行成本控制。

关键词：公路施工管理,项目管理,成本管理,成本控制,控制策略

参考文献

[1]曾晓斐, 刘志华.浅谈公路工程施工项目的成本管理与控制[J].建设机械技术与管理, 2010, 23, 10.

[2]张海滨.论施工项目的成本控制与管理[J].科技情报开发与经济, 2005, 15, 2.

[3]刘其亮.公路建设项目不同阶段的成本管理[J].交通世界 (运输车辆) , 2010, 9.

公路施工项目成本管理 篇5

公路工程中的项目成本管理与项目的周期有着密不可分的关系,它基本上贯穿了整个工程,从工程开始施工到竣工,为了能够真正地控制项目成本,首先应该对项目的每个周期进行详细的成本管理,使其保障各个环节成本管理的质量,从而确保整个项目工程的成本得到控制,规划出施工中有关的施工方案。如果想保障项目施工的成本,应该严格地根据方案展开工作。

3.2相互均衡。

小议公路施工项目管理 篇6

关键词：公路施工项目管理

0引言

随着我国经济体制改革的进一步深化，公路施工企业正逐步改制，全面走向市场，参与市场竞争，这使其更灵活、更自主经营，同时也将承担更大的风险。公路施工企业的生存和发展，靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务，并通过优化配置、完善管理，降低工程成本，创造经济效益、企业效益和社会效益，从而推动企业发展、壮大。公路工程项目管理的工作要点就从领导决策的重要作用、施工人员素质、工作氛围、竣工总结等项目管理的几个方面抓起，只有提高公路施工项目的管理水平，才能创造更好的经济效益和社会效益。下面就公路施工项目管理谈几点认识。

1实施项目管理，应注意的几个关键问题

1.1明确项目经理负责制，坚持项目管理的“四项原则”实行项目经理负责制，项目经理必须在授权范围内行使职权，不得越权。实施区域分工负责，项目分级管理的办法。建设公司直属项目由建设公司直接管理：分(子)公司项目由分(子)公司管理，所有项目实行一级化管理。项目经理对工程项目实施全面、全员、全过程的管理，全面负责工程进度、质量、安全、成本控制，内外组织管理协调工作，确保项目管理目标的实现。

1.2强化项目管理的成本核算制坚持“以成本支持价格，价格取胜市场”的经营战略，树立市场成本观念，在认真分析《工程合同》的基础上，以施工合同中标价为依据、科学精确地预测工程项目的目标成本。项目部必须以成本管理为中心，通过严格的成本管理来消化让利因素，有效控制成本促进项目管理由粗放经营向集约经营转变。

1.3加强合同管理，强化合同意识公司监控、强化合同意识，建立内部模拟市场机制，在加强公司内部各专业分子，公司之间的合作联合的同时，总包单位与分包单位必须签订内部工程分包合同，以明确双方的责任、权利和义务，以契约的形式约束各自的行为，并严格履约。

1.4推进项目管理的经营责任制为完善项目的约束和激励机制，强化项目成本意识和风险意识，项目管理实行经营责任制，以质量、进度、安全、成本控制为主要考核指标，是确立公司与项目部之间责、权、利关系的经营管理手段和方法，是避免“以包代管”，实现企业利润中心地位和项目成本中心职能分离的重要举措。

总之，工程项目管理是建筑施工企业经营管理的核心，是建筑施工企业推行现代化管理模式的必经之路，如何科学地发展，在实践中不断总结，是每一个建筑施工企业不容回避的课题，也是建筑施工企业生存与发展的关键。

2应从以下几个方面加强施工项目管理

2.1领导决策工程中标后，首先组建强有力的项目领导班子，按照优化和动态管理的原则，坚持三个“一次性”的科学定位。项目经理部是一次性的施上生产临时组织机构；上程项目是一次性的成本中心：项目经理是一次性的被授权管理者。其次掌握上程建设的特点、进度要求，摸清施上的客观条件，含理安排施上力量，从技术、人力、设备方而为施上创造一切必要条件。组织一个团结有力的战斗群体是顺利完成任务的必要条件。怎样营造这样一个团体呢?公路上程施上环节多，工序复杂，需要成立多个职能科室。科室间的互相协调相当重要，首先选定业务水平高、管理协调能力强的人作为科室负责人，加强科室间紧密配合的同时一定要严格分上，责任明确。项目部要经常对其进行考评，切莫干好干坏一个样，影响整体上进心。

2.2人员素质对于施工企业来说，项目部是效益的源头、企业的窗口、管理的基础。项目部经营的好坏、管理的强弱、运作的规范程度、人员素质的高低，直接关系到企业的兴衰成败。项目经理在项目管理中处于举足轻重的地位。项目经理既是项目施上进度、工程质量、安全生产、成本盈万的责任人，又是各种信息集散中心。通过发挥项吗经理的骨干作用来创造业绩，树立形象至关重要。因此要提高项目经理的素质，按照项目经理五大素质(即政治、领导、知识、实践经验、身体状态)的要求进一步加强知识更新。只有能开拓进取、廉洁奉公且具有高瞻远瞩战略头脑的领导者，才能形成强大的凝聚力，领导全体职工度过各种难关，带领企业前进。但仅有领导自身的高素质还远远不够，还要使领导的意图为职工所理解、所掌握，形成大家共同奋斗的目标，才有实现总目标的可能。施工人员的素质下要体现在责任心、主动性、业务水平及协调能力等方面。没有责任心的施工人员会造成工程的返工、窝工、质量不稳定等问题。而缺乏主动性，领导说一下动一下，指一下干一下，不仅不利于工程正常进行，还会造成工程进度缓慢，工序衔接不上等问题。业务水平及协调组织能力也相当关键，工程能否采用更省、更快、更好的施工工艺，对于整个项目来说是非常重要的。大家要有整体一盘棋的思想，不要各自为主，把科室的利益放在第一位，损害项目部整体利益，都应以主人翁的态度，高素质、高姿态、高品位、高技能指导施上。

2.3创造一个良好的工作氛围对于地域环境复杂的工程，只靠项目管理无法实现全方位管理。首先，应创造一个良好的工作氛围，随时了解实际操作者的思想动态，卸掉他们的思想包袱，及时了解工程进度概况，解决协调工作中存在的问题，充分调动全体职工的聪明才智，发挥其潜力，使之最大限度地运用到施工中，这就要求管理者是一位德才兼备、有胆有识的人。只有这样，才能高水平地管理上程，创造最大的经济效益。

如何处理业主、监理、地方政府以及上级有关部门多种关系呢?用质量方针可概括为“科学管理，规范施工，不断完善，诚信优质”，质量目标概括为“争创优质工程，达优良工程标准，实现一流化管理”，有了好的施工质量，快的施工进度，就能处理好各种关系。

公路工程施工项目成本管理 篇7

1 项目管理存在的主要问题与现状分析

1.1 项目管理运作模式混乱

企业与项目的职责、权限不清, 规章制度不健全, 管理手段落后, 导致经营监控不到位。主要表现在:

1.1.1 责权不明, 使项目无所适从;

或过于大胆, 企业难以实施监控, 结果是肥了个人, 害了企业;或畏首畏尾, 难以获取所需资源, 难以完成项目管理责任, 缺乏积极性和创造性, 不能达到项目管理最佳效果。

1.1.2 项目责任考核流于形式, 配套措施不到位或执行不力, 缺乏有效的动态管理机制。

干好不激励, 使职工失去竞争热情。

1.2 资金短缺成为制约项目发展的瓶颈

市场竞争的白热化、低价中标、不合理合同的签定, 使得企业常常处于垫款施工、贷款施工的困境, 项目施工管理费用严重不足。材料费、设备工具租赁费、人工费不能及时支付, 长此以往, 使得三角债进一步形成, 相关资源价格进一步上涨, 使生产经营管理举步维艰。而发包单位对工程的任意分包、肢解又给竣工带来了极大的难度, 结算难以按时形成, 拨款也常常在各方的推脱中变得遥遥元期, 形成竣工难、清欠难的现状。

1.3 成本管理粗放, 难以实现利润最大化

企业可持续发展的关键是实现利润的最大化, 降低成本是实现利润最有效、最根本的途径。但当前许多国有施工企业整体管理水平不高, 责任成本管理制度不健全, 缺乏内部定额、取费标准等基础内容, 施工组织、管理方式还是沿用旧经验、老办法, 以包代管, 重包轻管, 不进行科学测算、成本分解, 项目成本控制流于形式。造成施工成本居高不下, 经营管理费用逐年加大, 企业利润越来越薄。

1.4 安全生产流于形式, 安全事故频发

随着工程中标价的降低, 一些项目为了降低成本, 对安全生产的投入能省则省, 安全教育应付差事, 安全设施形同虚设, 安全资料造假多、现场实际监督少, 总的来说是“说起来重要。忙起来不要”。不出安全事故则罢, 一旦发生安全事故, 则损失远大于安全生产的正常投入。

1.5 机械配置不合理、使用效率低下

机械设备是企业生产、经营、发展的重要物质基础, 是体现企业实力的重要方面。施工机械运行成本是构成施工成本的重要组成部分, 机械成本控制的好坏将直接影响到整个工程的施工成本。在项目初的策划中, 机械配置不合理, 项目运行中的使用效率低下。分条分块的施工, 没能完全按照大项目的思维方式考虑。项目管理内耗多, 效能低, 严重影响了项目的成本管理。

2 应对策略

2.1 建立与项目管理相配套的经营监控机制

推行项目管理, 必须建立与其运行机制相适应的管理体制。在企业内部要素管理上引入市场化的运行机制, 建立以项目经理部为中心的动态管理机制。一方面将各项目经理部作为市场竞争的主体, 要赋予项目经理充分的经营自主权, 使其有职有权, 能够放开手脚大胆地使用权力履行职责;另一方面, 不能因为对项目经理下放了经营自主权就放任自流。要明确责权利, 建立健全奖惩激励机制、约束机制, 从开工就要签订经营管理责任状, 明确责任指标、权力范围以及考核方式、标准, 确定奖惩额度。同时坚持定期审计, 做到及时激励, 激发项目经理的工作热情和积极性。

2.2 完善制度, 改变项目资金紧缺现状

要改变项目资金紧缺的现状, 首先要从投标抓起, 坚持选择开发战略, 选择资信状况好、拨款比例高的建设单位;第二要认真研究施工合同, 把相关条款以文字明确写在合同中, 为及时收款及索赔奠定基础;第三, 要及时上报施工预算, 并按照合同规定催收工程款, 密切关注资金状况, 以资金状况确定施工进度;第四, 要彻底改变项目经理只管施工不管要钱的现状, 明确项目经理是收款的第一责任人, 建立奖惩激励机制, 在合同期内收回工程款的予以奖励, 否则, 予以罚款处理;第五, 要注重对平时资料的搜集积累, 做好证据收集, 加快竣工结算清欠速度, 必要时运用法律手段解决。

2.3 建立严格的成本管理核算体系, 实施目标管理

施工企业应从主要依靠经验管理成本的做法中走出来, 将现代管理科学中的ABC管理法、价值工程、本量利分析法、系统工程、目标管理、数学模型等应用到成本管理工作中来, 使成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核形成个相互依存、相互补充、前后衔接的有机整体, 使成本管理从被动型、算帐型、经验型、经济型向主动型、经营型、科学型、经济与技术结合型转变。首先要建立严格的成本管理核算体系, 实施全员成本管理责任制, 明确体系流程、工作程序、以及每一名员工的成本管理职责、指标, 做到人人心中有成本, 人人肩上有指标;第二要提前做好成本策划, 根据工程实际情况如:地质情况、人文环境、交通情况、市场材料价格、租赁市场价格、劳力提供情况等因地制宜做出与实际施工相吻合的成本策划, 增强策划的指导性;第三, 在责任成本控制和核算中严把“五关”, 控制“四要素”, 即:把住劳动力配置关、材料采购关、材料用量和储备关、工程质量关、机械保障关, 并结合实际采取科学的成本控制方法来控制好人工费、材料费、机械费、现场管理费等四大成本费用要素;第四。要定期召开经济活动分析会, 重点对责任成本预算、责任成本支出、目标利润等的实际完成情况进行分析。查明盈亏比例异常的原因, 并分段采取措施。加以纠正;第五, 拓展实现利润的思路。从成本与效益的对比中寻找相对成本最小化。

2.4 要加大监管力度, 保障安全生产

2.4.1 切实加大安全生产投入, 安全生产费用投入按照国家规定不低于投标价的1%。

用于施工安全防护用具及设施的采购和更新、安全施工措施的落实、安全生产条件的改善, 在实施中严格不挪作他用。

2.4.2 严格按照安全生产文明施工、环境职

业健康安全要求进行施工, 坚持一以贯之, 做到检查与不检查一个样。

2.4.3 加大安全教育和培训力度, 使安全生

产成为员工的自觉行为, 从被动地“要我安全”, 变为主动地“我要安全”。

2.4.4 加强安全监督检查和防范, 切实做到万元一失。

2.4.5 坚持管生产必须管安全, 将安全寓于生产之中, 做到保障不了安全不生产。

2.4.6 做到安全生产全员参与, 全过程、全方位、全天候动态管理。

从而建立安全稳定的工作环境, 减少安全事故的发生, 减少项目的隐性成本, 同时树立良好的企业形象, 增加企业的无形收益。

2.5 加强机械使用费的控制, 优化整体效能

机械使用费的控制, 一是项目部根据自身的施工生产特点, 从实际情况出发配备合理、经济的施工机械;加强对机械设备的日常性管理工作, 建立机械设备日常定期保养和检修制度, 加强机械操作人员的操作业务培训, 提高其完好率和生产效率, 杜绝发生机械事故。加强对设备及配件的采购与管理, 大型设备一定要采用招投标, 机械配件是机械设备的易损件, 更换频繁, 对机械设备应严格按安全操作规程操作, 严禁违规作业, 保证其正常寿命, 对正常机械配件的更换也应加强审批与监控, 避免不必要的开支;实行计划管理和建立统筹调配机制统筹调配机制, 对企业内部或项目部的设备实行统一调配, 实现资源共享;对于外部租赁设备, 要做好工序衔接及登记记录, 提高机械的利用率, 尽可能使其满负荷运转。具体管理推行单机成本核算、降低机械成本。

3 结语

面对日趋激烈的市场竞争, 公路施工企业惟有认真研究形势, 不断加强项目成本管理, 苦练内功, 不断提高核心竞争力。才能适应复杂多变建筑市场, 才能实现企业持续稳定发展。

摘要：随着公路施工市场竞争的日趋激烈, 公路施工项目管理逐渐暴露了诸多亟待解决的问题。作者从项目管理运作模式、资金、成本管理等方面进行了分析, 并提出了应对策略。

关键词：公路施工,成本管理,分析

参考文献

公路工程施工项目成本管理 篇8

交通施工企业的成本管理, 主要是工程 (施工) 项目成本管理。工程 (施工) 项目成本是工程施工项目上发生的全部费用的总和, 包括直接成本和间接成本。其中直接成本是指施工企业在施工过程中所耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出, 包括人工费、机械费、材料费和其它直接费用;间接成本是指施工企业为施工准备、组织和管理施工活动所发生的现场管理费, 包括管理人员工资、办公费、财产保险费、临时设施费等。

2 成本控制的概念

工程项目成本管理控制 (成本管控) 是一项涉及到施工生产各方面并贯穿于施工组织和管理全过程的综合性工作, 它是对施工生产过程中所消耗的生产资料转移价值和活劳动消耗创造的价值以及其它费用开支等进行计划、实施、监督、调节和控制, 按照预先制定的目标计划, 通过对工程实施中已发生或将发生的费用支出进行检查、复核、纠偏, 在保证工程质量和工期的前提下, 最大限度地降低工程项目施工生产的各项费用消耗, 保证工程项目的成本目标的实现, 提高工程项目综合经济效益的综合性工作;同时保证企业目标利润实现。

3 工程施工成本管控存在的问题

在市场竞争中, 施工企业招标价格逐渐走低, 有的企业甚至为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价, 即使中标, 利润空间也很有限, 逼使其在质量上投机取巧, 导致工程项目质量低劣, 而这种情况不仅直接危害社会, 而且危害到施工企业的生存与发展。随着国家管理制度的完善, 监督管理的加强, 公路的质量检测不仅监理单位检测, 而且建设方也加大检测力度, 省、市、县交通质量监督部门同时都参于相同的质量抽检, 同时社会民众参与工程质量的监督;形势迫使施工企业不得不将注意力转向内部的成本管理。

3.1 工程施工项目质量成本高

质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必需费用, 以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用、质量检查费用等4类。

3.2 工程施工项目时间成本高

时间 (工期) 成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工程项目都有其特定的工期要求, 工期不是越短时间成本越低, 在合同允许的时间内工期成本最低才是目标。

3.3 工程施工项目物料成本高

施工所用的物料费用占整个成本中的比重最大, 可达60%~70%。多数企业在施工准备阶段的用料计划计算得不准确, 进料时把关不严, 质量和数量误差较大, 物料采购价格不透明, 物料采购成本损失严重, 在堆放料物的地方, 经常发生施工现场的车辆碾压物料入土造成浪费;经常发生物料被盗事件;

3.4 工程施工项目设备成本高

目前机械设备使用费用约占项目总价的10%~20%左右。普遍存在机械设备管理不善, 机械设备故障不断, 状况较差, 平时维护保养不足, 导致施工设备利用率不高, 临时工未经过严格培训考核就上岗, 造成施工机械非正常损坏, 影响施工进度。

3.5 工程施工项目管理成本高

许多工程施工企业的工程项目成本核算不规范, 没有建立完善的项目成本核算体系。有些工程项目缺乏必要的管理成本控制环节, 不进行管理成本的预算和计划, 管理费用的开支由领导说了算, 存在随意性;有些项目的管理成本计划和实施出现“两张皮”, 没有依据成本计划进行管理成本控制或由于成本计划编制质量不高, 无法依据成本计划进行控制, 使管理成本脱离实际。

4 工程施工项目成本管控的措施

4.1 质量成本管控措施

对施工企业而言, 工程质量并非是越高越好。超过了合理水平, 属于质量过剩或浪费。应正确处理质量成本的相互关系, 即质量损失 (内、外部故障损失) 、预防费用和检验费用的相互关系。工程施工实行全面质量管理, 在每个分项工程开始时, 都要进行详细的技术交底, 明确施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标, 从施工规范方面严把质量关, 采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施;建立工序质量签订制度, 确保每一道工序的质量都符合规范要求, 避免因为质量事故而导致成本增加。

4.2 物料成本管控措施

降低物料费用的主要措施是做好物料采购的计划, 包括品种、数量和采购时间, 减少仓储, 避免出现“工完料不尽, 垃圾堆里有黄金“的现象;增加采购透明度, 节约采购费用;改进物料的采购、运输、收发、保管等方面的工作, 减少各个环节的损耗。

4.3 设备成本管控措施

在控制机械使用费方面, 除了要向甲方建设单位协商索取补贴外, 最主要的是要自己加强机械设备的使用和管理的力度, 正确选备和合理利用机械设备, 提高机械设备的完好率和利用率, 尽量做到一机多用。

4.4 管理成本管控措施

费用的控制主要应通过精简管理机构, 合理确定管理幅度与管理层次, 业务管理部门的费用实行节约承包来落实, 同时对涉及管理部门的多个项目实行清晰分帐, 落实“谁受益, 谁负担;多受益, 多负担;少受益, 少负担;不受益, 不负担“的原则;项目的财务人员要按月做好管理成本原始资料的收集和整理工作, 正确计算月度工程管理成本, 同时要按照责任预算考核要求, 按分部工程分析实际成本与预算成本的差异。

摘要：从企业管理层角度, 提出成本控制的措施, 为交通施工企业提供建议。

关键词：工程项目,成本,核算,管理

参考文献

[1]杜晓荣, 陆庆春, 张颖.成本控制与管理[M].北京:北京交通大学出版社, 2007.

公路施工项目成本管理 篇9

一、项目成本管理的目的、原则、程序

1、项目成本管理的目的:在项目施工过程中,严格控制人工费、材料费、机械费、现场管理费和其他一切非生产性费用的开支,加强施工管理和合同管理,提高项目管理水平,优化施工方案,搞好项目索赔工作,努力降低工程成本,最大限度地提高工程综合效益,已达到预期目标成本。

2、项目成本管理的原则:建立严格的成本管理体系,明确各职能部门在项目成本管理中的责任和权利,使得在施工的全过程中能够全方位地有效地控制施工成本,同时在施工过程中将每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道,形成一个有效地、严密地成本控制及管理体系。

3、施工项目成本管理的程序:成本测算、成本计划、成本实施、成本核算、成本考评。

二、成本管理机构及其职责

1、项目设立以项目经理牵头的成本管理体系如下：

2、项目的成本管理部门为计划合同部

3、成本管理机构的职责

(l)认真贯彻执行上级的经济方针政策,遵守财经法规、制度,杜绝一切经济违法行为,维护企业的合法权益,对整个工程项目经营成果全面负责。

(2)组织项目职能部门健全成本费用管理责任制,审定成本和费用计划,进行成本决策,推动技术进步,实行全面质量管理,提高工程质量,缩短工期,努力增产节约,增收节支,降低成本费用。

(3)定期组织成本核算分析,检查和考核成本费用计划的执行情况,针对薄弱环节,采取有效措施,提高整个工程项目经营管理水平。

(4)自觉接受上级有关部门的监督、检查和指导,并提交相关的资料。

三、项目成本的测算和目标成本的确定

1、工程开工前,由项目经理部组织有关人员对市场进行全面、详细的调查,了解当地材料价格和工费标准,为成本测算打好基础,并将了解的情况以书面形式报送集团公司。

2、认真熟悉合同文件和施工图纸,制定经济合理、切实可行的施工组织方案,为成本测算提供有力的依据。

3、根据企业内部施工定额和市场材料价格,当地工费标准测定工程直接费(含其他直接费),项目经理部人员编制情况预测临时设施费、项目现场管理费和其他现场经费,测算出施工定额成本。

4、按合同总价,扣除合同文件规定上交的税金、保险费,由业主控制使用的费用(如奖励基金、暂定金等)、总公司、分公司计提费用(各项基金、管理费、利润等),留出项目部管理费用和其他现场经费,“倒推”出工程直接费,并测算出计划成本。

5、将定额成本和计划成本对比、分析,充分考虑材料价格的上涨因素,不可预见因素来确定项目的目标控制成本。

6、计划合同部根据第3.1—3.5条内容,对该工程进行事前项目评估,确定施工成本、目标控制成本、利润目标、管理费计提数据及方式,签定目标责任书,并报总公司备案。

四、目标成本的控制

1、严格控制工程承包。在工程承包中,不管内部单位还是外部单位,都要坚持做到先签合同后开工,建立健全各个环节的监督约束机制,杜绝在工程承包和施工中乱批条子乱签字的不良现象,在对分包单位计量结算时,严格按照《计量与支付管理办法》的规定执行,避免不合理资金流失,造成工程成本损失。

2、加强物资管理,降低材料成本。物资材料的消耗在工程造价中所占很大的比例,项目效益的好坏,成本的高低,物资管理非常重要。首先,材料采购时对主要材料和大批量物资要根据集团公司《物资管理办法》进行材料招标,通过招投标,选择标价最低、质量保证、确保料源、按时交货、满足需求的投标单位,与其签订供货合同;对于小型材料,要进行市场调查,在货比三家的基础上,编制材料采购计划,报项目经理审批后方可采购。其次,各施工队的重要材料由项目部统一采购,因此,各施工队事先按月施工计划提出用料申请,单位技术主管签字,报保障部统一采购并直接送到施工现场,这样,既减少了周转环节,保证了资金的集中运作,又严格控制了物资采购中的成本支出。第三,根据各队的用料申请,合理安排材料的进场计划,减少材料的库存储备用量,这样既避免材料二次倒运,又减少了资金的占用。

3、加强设备管理,提高设备利用率。加强设备管理,不仅要对生产设备加强管理,而且要对服务于生产的运输、交通设备(如经理部的小车)加强管理。制定设备使用、维修、保养制度。每台设备都要建立台帐,记录其使用、维修、保养及运行情况,同时,要选择技术熟练、工作责任心强的人员定人定机,专人使用,明确其职责,对自管设备定期进行维修保养,提高设备完好率和利用率。加强对机械设备用电、用油管理,严格小型机械设备管理办法,实行油量管理制,严禁私事用车和无审批用车;尽量减少外租设备使用,若因工程需要,必须租用外部设备时,以项目部名义,向机械设备公司提出申请,经批准同意后才可租用。

4、优化施工方案,加强施工管理。制订切实可行的实施性施工组织设计方案,反复进行研究、对比、分析、优化,以达到操作性更强,更合理,更经济,在实施过程中,严格按施工方案组织施工,现场布局合理,人员、机械配备适当,科学组织安排,同时要做到突出重点,连续施工,统筹安排、均衡生产,不待工、不窝工,以达到降低成本的目的。

5、加强技术管理,确保工程质量。成立QC小组、技术攻关小组,研究推广新产品、新技术、新材料、新机械设备等技术革新措施,制定并贯彻降低成本的技术组织措施,提高技术经济效益,加强施工过程中的技术质量检验制度,提高工程质量,制定降低质量成本的措施计划,避免返工修补而增加工程成本造成损失。

6、加强财务管理,控制成本支出。建立健全项目财务管理制度,制定项目工程价款结算程序,加强资金管理与控制;搞好成本预测过程控制和最终考核,认真兑现奖罚,努力提高经济效益。

7、压缩一切非生产性开支,确保目标成本的实现。对于非生产性开支的专用费、招待费、通讯费、交通费、办公费、差旅费等实行包干使用,一次包死,超额不补,节余自留的办法,严格控制。

五、项目成本核算

项目部实行“一级管理,分级核算”(设一个银行帐号,一个会计帐,一本核算总帐,一本物资总帐)的成本核算体系,逐月核算,逐月分析,逐月兑现;作业层建立规范的直接费用核算台帐,实行日清月结,及时核算出当日成本收支,调整、估算成本盈亏。

六、项目成本的考核

1、对成本考核要分按月考核,分阶段考核和竣工成本考核。

2、通过对成本核算和分析,找出成本控制中的差异和原因,并根据责权利相结合的原则,定期不定期的对成本责任部门(者)进行成本责任的考核,评价和奖励,也要对整个施工项目的成本控制及管理工作进行考评,这样既可加强督促作用,又可调动大家的积极性。

七、总结

从日常的项目管理中我体会到,施工企业要想获得一定的经济效益,就必须从内部管理上,特别是成本控制上下功夫。以求得单赢或双赢的效果,即1+1可以大于2。

摘要：笔者结合公路工程项目施工实践,对成本管理在成本预测、成本计划、成本控制等几个方面进行探讨,对工程成本管理提出了自己的一些认识。

关键词：公路,项目,成本管理

参考文献

公路工程施工项目成本管理研究 篇10

1 公路工程施工项目成本管理概述

1.1 公路工程施工项目成本管理体系

施工项目成本管理主要是指从项目确立开始, 对施工项目中所形成的成本进行前期的预测, 中期的计划和控制, 以及后期的核算、分析和考核等进行一系列的管理。现代成本管理的程序主要由最优报价、目标成本的确立、成本计划的编制、成本过程的控制、成本核算、分析和考核、成本档案管理七部分组成[2]。

1.2 公路工程施工项目成本管理的意义

成本管理体系能更好地控制施工成本, 有效增加经济效益, 加强施工人员的生产积极性和提高成本意识, 有效地控制浪费、节省资源和降低生产成本, 实现利润最大化, 达到企业经营目的, 增强企业核心竞争力, 促使企业发展[2]。

2 当前我国公路工程施工项目成本管理中存在的问题和应采取的措施

应遵循以下原则: (1) 目标项目管理原则。 (2) 全面和全过程控制原则。 (3) 开源与节流原则。 (4) 权、责、利相结合的原则。 (5节约原则。

2.1 公路工程施工项目成本事前管理

在市场竞争日趋激烈和市场行为相当不规范的情况下, 施工单位缺乏对施工项目数据进行整理、分析, 采取粗略的估计手段, 往往忽视成本预算, 片面追求承揽施工任务与产值。未全面考虑工程项目的客观条件与索赔空间及企业自身的施工, 以远低于成本 (合理) 价或垫付大量资金来赢得工程的中标。这种预测和分析往往缺乏科学依据。这种可导致无法保证工程质量以及工程项目亏损等一系列问题。

因此施工前必须要进行成本预测, 其目的就是要制订科学可行的成本计划, 拟定降低成本的方法。施工企业应该成立经营管理领导小组, 组建项目经理部, 选定项目经理, 建立和完善组织机构。投标阶段:要充分了解施工阶段所需设备和企业原有设备的情况, 尽量使用原有设备, 节省设备购置费用, 同时要谨防上当受骗;同时企业应尽量承揽与本公司施工相对应的工程, 这样能更好的发挥专业优势作用, 从而创造更高的经济效益;施工企业要弄清工程到底是否到位, 注意降价幅度把握以及垫资问题。中标后要注意标后预算, 对成本进行预测, 成本控制的目标确定后, 对人工、材料费用、机械使用费、辅助性工程费用、临时设施费、工地转移费进行合理预测和控制。同时要对导致成本失控的风险进行管理和控制, 包括征地、设计图纸、现场作业、社会、物资供应、人员、自然环境、资金等风险的分析和控制。同时在项目实行过程中要加强成本预测和控制。及时了解实际情况, 做好对成本计划的分析, 并及时把握和预测下一阶段动态, 采取相应急救措施, 从而保证顺利完成计划成本。

2.2 公路工程施工项目成本事中管理

公路工程施工阶段应在满足工程质量和进度的条件下, 加强成本控制。通过对材料、人工、机械消耗进行施工全过程及全方位控制, 一般地说, 材料费用占工程直接费的50%左右。所以材料费的控制使用是成本控制的重要方面, 在条件允许的情况下, 大宗的工程用料应采用招标采购。招标计划执行中要充分考虑材料的质量, 所选材料必须能够满足工程用量和设计标准。同时在保证质量和数量的前提下, 通过进行价格比较, 压低材料价格。采购过程中合理分析材料所需数量, 提高采购效率, 尽可能降低材料在运输和储藏中的损耗。严格执行领用制度, 根据情况合理利用废弃材料。

在人工费控制方面, 应该改进劳动组合, 更注重人机配合, 合理安排人机工作时间和施工任务, 避免出现窝工现象;同时实行定员定编, 尽量精简机构管理。与此同时, 也要加强零散用工的管理, 不断提高队伍技能和劳动生产率。加强施工单位内部工资分配管理, 坚持按劳分配, 工资分配与经济效益挂钩, 每月进行工程效益考核, 将考核结果与责任部门、责任人奖金或工资挂钩, 禁止乱发奖金的行为。

在施工成本管理过程中。必须建立一个整体成本管理体系, 对目标成本进行全方位管理, 明确各部门责任, 对参与项目的每个单位、部门、个人实行成本控制责任制, 实施实际成本监测和成本跟踪管理体系。

2.3 公路工程施工项目成本事后管理

在施工项目完成阶段, 对项目花费必须进行核算, 明确整个工程项目实施过程中是否存在超支问题。目前施工企业大多缺乏对项目施工事后的成本检查分析, 很少进行成本管理制绩效考核, 同时总结每一个项目成本管理的经验与教训的程度不够, 对事后管理认识不够深刻, 更不重视。这些缺陷导致企业成本管理很难提高, 对以后的成本管理工作无章可循。

对于事后的成本管理, 必须根据报表的资料进行科学的考核和分析。按照“项目年度经营承包责任书”和“项目工程成本分解表”, 坚持实事求是的原则, 对项目进行总体考核, 准确核算项目各种成本费用, 建立与健全成本考核和分析制度, 对工程实施的各部门以及个人成本费用指标完成情况进行分析、考核和评比等, 考察成本水平和成本计划的执行情况, 全面挖掘降低成本的潜力, 有效寻求降低成本的途径。对项目竣工进行考核时, 还要对财产物资使用情况进行盘点、清查工作, 以及公司生产物资的协调交接工作[1]。在项目工程的核算阶段, 必须认真负责做好汇总结算工作。

3 结语

施工项目成本管理是一项复杂的系统工程, 从施工企业投标开始到竣工结算, 整个过程涉及到项目管理的诸多方面, 随着我国市场经济的不断发展, 公路工程施工企业的竞争也日趋激烈。只有做好项目管理计划, 做到高效低耗, 引进先进管理方法, 做到增收节支, 不断针对新情况, 解决新问题, 完善新的管理办法, 才能保证企业在适应市场的不断进步和变化中水远立于不败之地。

参考文献

[1]郭班兵.对公路施工企业项目成本管理模式的设想[J].交通财会, 2002, 6:19-22.

公路施工项目安全管理探讨 篇11

[关键词]公路施工；安全管理；探讨

公路施工项目安全管理是施工企业在生产经营活动中的一项很重要的管理工作。工程建设的巨大投资和从业人员规模，使得安全事故所造成的后果严重，损失巨大。目前公路施工项目的安全生产管理水平较低，如人员安全意识的薄弱、管理力度不大、各项管理制度不完善和缺乏可操作性、安全管理措施不到位等是造成事故频繁发生的原因。为此要想搞好公路施工项目安全管理工作，重要的是做好以下几个方面的工作。

1加强安全教育。大力弘扬公路企业安全文化

提高施工人员的安全意识，让每一个员工懂得安全知识，掌握安全技能，实现自己的安全行为责任，做到：其一，凡是进入施工现场的所有人员都必须进行安全法律、法规、安全生产知识，安全操作技能的学习，并进行严格考核，合格后，方可进场；其二，对特种岗位作业人员一律凭劳动管理部门颁发的操作岗位证书上岗；其三，对进入施工现场持证的架子工必须定期进行体检；其四，对施工生产中违章指挥的管理人员进行严厉的处罚；其五，对施工生产中违章操作员工一律停工，并进行学习教育，写出检查，受到处罚后再上岗工作。施工企业应建立施工现场安全培训教育制度和档案，明确教育岗位、教育人员、教育内容，安全教育内容必须具体而有针对性。因此使员工自觉的提高安全意识，是搞好企业安全生产管理工作的前提。

2制定可行的安全管理规章制度

安全规章制度是对安全管理工作的具体要求和硬性规定。编制安全管理规章制度首先要结合本项目的特点和具体情况，编制切实可行的管理制度，就必须照制度实行，应该组织学习、进行分工、明确责任，现实中我们有很多好的制度、好的措施，如安全例会制度、安全检查制度、班前安全讲话制度、安全教育培训制度等，应真正贯彻落实。安全管理制度的贯彻实施必须要主管领导重识，并亲自推动才能受到成效。如：安全例会制度，应领导组织召开，安全员坚持贯彻，组织安全大检查。因此，编制确实可行的安全管理规章制度并贯彻实施是搞好安全管理工作的关键。

3辨识和控制危险源。加强作业人员的班前教育

全面做好安全生产管理工作其中一项重要的工作，就是准确及时地对危险源进行辨识和有效的控制。特别是对重大危险源的卡控。危险源的识别和控制是一项事前控制，安全生产只有事前进行有效的控制才能避免和减少事故的发生。怎样做到有效的控制，说到底就是人和物的控制。导致事故发生的原因主要是人的不安全行为，物的不安全状态和管理上的缺陷。人的不安全行为如：作业人员进入施工现场不戴安全帽，高空作业不挂安全带、电焊作业人员不戴防护面具等等。物的不安全状态如起重设备钢丝绳断丝现象，电线电缆破损裸露，机械传动部位未进行防护等等。危险源辨识就是要针对项目施工过程中所有工序有可能出现的不安全行为、不安全状态或管理上缺陷，把他们一一找出来，并通过定性定量分析，把那些容易发生的，造成后果严重的列为重大危险源，并制定一系列的卡控措施，尽可能的消除人的不安全行为、物的不安全状态和管理上的缺陷。因此，准确及时地对危险源进行辨识和有效卡控，并加强对作业人员的班前安全教育是重要的事前控制措施。

4加强对所有人员的安全教育培训

管理人员的管理水平，作业人员素质的高低，直接关系到项目施工的安全状况。安全教育培训方法多种多样，各有特点，在实际运用中要针对培训内容和培训对象，灵活选择，但应注意的是，安全教育一定要注重实效。对作业人员的安全教育要着重于提高他们的安全操作技能，增强他们的自我防护能力。对他们的安全教育培训要适时、适地，内容合理、方式多样，形成制度，做到严肃、严格、严密、严谨，讲求实效。因此，通过安全教育培训来提高管理人员的安全管理水平及操作人员的安全操作技能并增强他们的安全意识是实现安全生产、减少人为失误的主要途径，是加强安全生产管理，进行事故预防的重要而有效的手段。

5通过科学技术投入，减少人为错误，预防事故

积极采用新技术，是消除安全隐患、降低事故发生概率。实现安全管理科学化的必要保障。(1)不断提高施工技术水平，改变传统落后的施工工艺，努力使公路业实现由劳动密集型向技术密集型转变。(2)解放生产力，变手工操作为机械作业，变高空作业为地面作业，减少不安全因素。(3)运用人机工程学和安全心理学的科研成果，调整工人的心理和生理状态，避免工人在情绪低落时出现失常行为。因此在加强安全管理，规范人们行为的同时，应尽可能消除物的不安全状态，而科学地、积极地采用新材料、新工艺、新设备、新技术，不仅能提高工效、节约能源，而且能最大限度地降低物的不安全状态。

6制定行之有效的事故应急救援体系

任何事物都是相对的，安全管理工作也是这样。通过加强安全管理可以降低事故发生的概率，但事故发生的可能性依然存在，我们无法从根本上消除隐患。安全事故的发生虽有一定的规律可循，但也存在着偶然性、特殊性及不可预见性。因此我们还要在平时做好应急救援准备工作，以应对突发事件的发生，保护人员生命安全，最大限度地降低事故造成的经济损失。做好事故的事后控制工作主要就是要编制行之有效的事故应急救援体系。第一是编制应急救援预案应注重于可操作性。要综合考虑本项目的具体情况，现有的资源能否满足所编制预案的要求，要力求做到切合实际。第二是做好应急准备工作。主要应做好应急救援的人力、物力及财力的准备工作，加强与外界的沟通、联系，寻求外部有力的支援。第三是必须进行应急救援的演练。这个环节是非常重要的，只有通过演练，才能发现预案的不足、缺陷，再加以修整、补充，才能保持应急救援预案的可行性、可操作性，才能做到行之有效。第四是做好总结、整改、教育工作。当演练或突发事故救援结束后，必须本着“四不放过”的原则，做好总结工作，总结经验，汲取教训，进一步完善应急救援预案。

7建立健全机构。保证安全监察

企业安全生产形势的稳定，既要有健全的法律法规和安全管理制度作保障，又要有可靠的安全机构和高素质的安全管理人员作保障。随着公路企业安全资质和安全许可证工作的规范，许多企业开始设置专一的安全管理部门，按一定的比例配备专职安全管理人员，并为安全管理人员提供必须的资金保障。有了健全的机构人员和资金，才能使企业的安全管理做到上传下达，互不脱节，监管要求及时准确下达，现场的安全管理信息及时沟通，有效地促进了安全生产。目前在施工生产中，从事安全管理监督工作的安全管理人员由两部分员工组成：一是有较多现场施工经验技术工人，他们施工经验丰富，善于发现问题，也敢于大胆解决问题，并能吃苦耐劳；另一部分是工程技术人员，工程技术人员不仅能做好技术和质量管理，在施工生产实际中为安全生产做了大量的工作，为安全生产负起了很大的责任，在图纸会审，施工方案制定、施工措施审批、作业指导书的编制等工作中，都有从安全的源头把关，由这两部分人员组成的安全管理人员，要有机地结合，同时加强安全管理理论知识的学习，不断提高对安全工作重要性的认识。

施工项目成本管理 篇12

企业的根本目标是创造利润。建筑施工企业利润最主要的来源是对施工项目成本的管理。成本控制不住, 利润无从谈起。当前, 在全球经济不景气的大背景下, 加之国内投资放缓, 施工企业的生存、发展遇到前所未有的挑战。企业的每一名员工, 都应保持清醒的头脑, 从我做起, 从点滴做起, 以高度的使命感和责任感, 在成本管理上下大力气, 自觉做好成本管理, 要时时控制成本, 处处降耗增效, 向成本管理要效益。作为建筑施工企业, 施工项目是最重要的成本管理单元。施工项目成本管理贯穿于项目管理的全过程, 要从项目的投标阶段、施工阶段来控制。

2 投标阶段的成本管理

就施工企业而言, 施工项目的成本管理, 很重要的第一环节, 就是投标阶段。投标阶段的成本管理, 主要从施工组织设计、投标报价两方面控制成本, 防止出现预亏、潜亏。

2.1 施工组织设计

投标阶段的施工组织设计属于指导性施工组织设计, 也是实施性施工组织设计的编制基础, 需要认真对待, 否则将对领导决策、投标报价乃至正式实施等产生不利影响。编制施工组织设计前, 应认真踏勘现场, 详细调查填料、原材料等的料源、料价及运输线路、运距等资料, 为编制施工组织设计及投标报价提供依据。编制施工组织设计时, 在熟读招标文件、设计图纸等招标资料的前提下, 结合企业自身条件, 选配合适的机械设备、调用足够的作业人员, 科学组织施工流程, 合理选择施工方案, 使施工方案经济可行。

2.2 施工投标报价

施工投标报价在中标后将成为企业与业主的签约合同价, 因此, 投标报价是投标阶段成本管理最重要的环节。投标报价时, 企业对工程量的复核, 报价采用的定额、费率、料价等, 对招标文件中风险条款的管控以及不平衡报价策略的使用等, 都将对项目成本造成最直接的影响。

(1) 工程量的复核, 是投标报价时及施工过程中成本管理的重要内容。成本费用为工程量与单价的乘积, 工程量错误, 直接导致成本费用错误。报价时, 应按照招标文件 (尤其是计量支付条款) 的要求, 对每一条清单子目的价格构成进行认真疏理, 对构成子目单价的所有附属工作要全部进行组价, 防止错、漏项目, 确保子目单价真实反映其施工的全部内容。

(2) 材料费是构成项目成本最直接、最主要的费用, 因此, 报价时应详细调查原材料价格及运距等资料, 并综合考虑现场施工组织、企业施工水平等因素, 采用合适的定额及费率, 使报价水平处于企业成本控制能力范围之内, 严格防止出现预亏、潜亏。

(3) 在招标文件中往往会存在不利条款, 这些条款在企业进行报价及编制施工组织设计时应给予充分考虑。报价人员要仔细阅读施工招标文件、图纸及合同条款等资料, 通过分析研究, 找出合同条款中的风险因素, 通过组织、技术等措施规避风险或使风险最小化。

(4) 资金具有时间成本, 取得工程款的时间越早, 越有利于施工项目的成本控制。在报价时, 可以根据招标文件及合同条款, 在不违反招标文件条款的前提下, 合理使用不平衡报价策略, 将施工时间靠前、难度和干扰较小的项目的单价适当调高, 反之适当调低单价, 从而使企业能在较早的时间获得较多的工程款, 以利于工程的后续施工, 从而节约资金的时间成本。

3 施工阶段的成本管理

施工阶段的成本管理是项目管理的重点和难点, 成本管理的好坏直接决定了项目管理的成败。做好施工阶段的成本管理, 最重要的一点就是要杜绝返工, 严控窝工、怠工, 要从职工思想、管理制度、机构设置、施工组织、物资供应、沟通协调、资金管理、变更索赔等方面入手。

3.1 加强思想教育, 增强成本意识

施工项目成本管理, 涉及项目经理部所有管理人员。项目成本管理, 首先要从思想上抓起, 要教育广大职工, 增强成本控制的意识, 以主人翁的责任感对待工作, 杜绝违章作业和返工, 防止施工事故, 减少浪费现象。

3.2 制订管理制度, 执行绩效挂钩

现代企业管理, 要用制度管人, 向制度要效益。项目成本管理, 要制订成本管理责任制, 将成本管理的职责逐级分解到每一个人, 充分调动全体人员对成本管理的积极性, 努力发挥团队力量, 做到人人管成本、处处控成本。将成本管理与个人绩效直接挂钩, 对成本控制较好的部门或个人, 要给予奖励, 反之应予以处罚。

3.3 优选项目经理, 优配组织机构

(1) 项目经理是项目管理的第一责任人, 也是成本管理的第一责任人。项目经理管理水平的高低, 直接关系到项目管理的成败。项目经理应选择善管理、懂生产、有技术、会经营的人来担任。只有这样的项目经理, 才能统领全局, 统筹兼顾, 很好地团结带领项目部全体人员, 对生产管理、成本控制等各个环节进行有效把控, 使成本管理处于可控状态。

(2) 项目经理部是工程项目实施的主体, 是企业在项目实施阶段的派出机构, 以企业名义对施工项目进行全面管理。项目组织机构配备的强弱, 直接影响项目成本管理的好坏。为了更好的进行成本管理, 项目经理部的主要管理人员如现场指挥、物设、技术及财务等部门负责人, 要选配协调能力强、业务水平高、技术过硬、经验丰富的人员来担任, 并积极发挥各部门在成本管理中的协同作用, 提高项目部的整体凝聚力。协调能力强的现场指挥人员, 能协助项目经理更好地理顺施工现场, 缩短施工工期, 提高施工效率;业务水平高的物资设备人员, 能保证材料及时供应, 加快设备周转, 降低施工成本;技术过硬的施工人员, 能科学组织施工、保证施工规范、确保工程质量、避免返工窝工, 减少施工过程中的各种损失;经验丰富的财务人员, 能加速资金回笼, 确保资金到位, 为施工生产提供有力的经济保证。

(3) 施工作业队是直接从事生产的最基本单元, 其施工能力的强弱, 直接影响到项目成本的控制水平。要精挑施工能力强的作业队伍, 能力强、经验足的作业队, 工人间相互配合默契, 施工衔接紧凑, 作业进展顺利, 项目成本能得到较好控制, 成本管理目标能得到很好实现。

3.4 优化施工方案, 科学组织施工

成本管理的最终结果, 取决于现场实施的效果。项目经理部要根据现场情况, 选择合理的施工方案, 必要时对施工方案进行优化, 保证施工方案经济最优、效果最好。要科学组织施工, 合理安排施工流程, 使各道工序之间紧密衔接, 避免返工、窝工, 从而降低成本消耗。项目管理人员 (尤其是管理和技术人员) 要仔细阅读招标文件及合同条款, 熟悉图纸及施工规范, 做到心中有数, 严格控制风险项目的施工, 使风险最小、成本最省。

3.5 保证材料供应, 加快物设周转

材料物资的供应, 直接影响到施工生产。材料供应不及时, 将产生窝工、怠工, 并拖延工期, 增加资金的时间成本。项目部应保证材料供应及时, 避免停工待料。同时, 还要确保材料质量满足设计及规范要求, 防止因使用劣质材料而发生施工事故及返工现象。其次, 还应加快材料、设备的周转, 提高材料、设备的利用率, 减少对资金的占用, 降低施工成本。

3.6 加强沟通协调, 确保施工顺畅

强有力的沟通协调, 是对施工生产平稳、有序推进的可靠保证。沟通协调尤其是对外协调工作不力, 将导致征地拆迁受阻、施工生产停顿等情况的发生, 严重影响施工进度。因此, 项目经理部应配备能力很强的外协人员, 加强对内、对外沟通, 确保施工顺畅, 以免停工、窝工。同时, 还要理顺对外关系, 努力缩短施工过程中各工序的报验、报批时间, 从而有效缩短施工工期。施工工期缩短了, 施工效率也就提高了, 施工成本也就得到了有效控制。

3.7 加快验工计价, 强化资金管理

工程进度款的如期支付是保证施工生产持续、稳步进行的经济条件。项目经理部要加快验工计价, 加速资金回笼, 确保资金及时到位, 为施工生产提供强有力的经济保证。同时, 还要做到专款专用, 强化资金管理, 及时支付相关款项。在资料、依据齐全的前提下, 对农民工工资及材料款等要按时支付, 以免产生作业人员消极怠工及材料断供现象, 确保施工生产正常开展。

3.8 注重变更设计, 加强索赔工作

工程变更设计和索赔是项目成本管理的一项重点工作, 是创效增收的突破点。项目部对工程变更和索赔工作应予以高度重视。

在进场初期, 项目经理应组织项目部主要管理人员尤其是技术人员, 由项目总工对本项目可能产生的变更设计及索赔事项进行提前谋划、预先交底、重点跟踪, 以便在施工过程发生变更设计时, 及时收集、完善相关资料并签证确认, 同时加强与监理、业主等的沟通协调, 确保工程变更手续顺利办理。索赔事项发生后, 有关人员应及时收集有关资料和证据, 必要时请监理、业主等相关方面人员现场查看, 并在规定时限内、按规定程序上报索赔报告, 以免超过时效而无法索赔费用和工期。

4 结束语