施工项目成本核心管理

施工项目成本核心管理（精选12篇）

施工项目成本核心管理 篇1

摘要：在企业各种管理中, 施工项目成本管理对企业发展及实现企业利润最大化都发挥了重要作用。企业要想有效地实现施工项目成本管理必须拥有健全的成本管理体系作支撑, 完善企业成本管理的预算、核算、计划并加强成本分析与成本控制, 提高企业管理水平, 将施工项目成本控制责任落实到每个部门, 在企业内部针对项目成本管理问题形成合力。本文针对施工项目成本管理体系中的核算环节展开论述, 希望通过文章的论述对加强施工项目成本管理, 实现企业经济效益的最大化, 提高企业的市场竞争力有所帮助。

关键词：施工项目,成本管理,核算,管理体系

1 成本核算对项目成本管理的现实意义

首先, 加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求。国家颁布的相关的政策法规以及市场环境对于建筑企业来说是十分重要的外部环境。随着我国建筑行业的发展, 项目法人制度在我国建筑企业中的已经广泛的建立起来, 将建设过程中相关的责任具体落实到法人身上, 从而有效的约束法人的行为, 防止法人谋取私利而损害整个企业的利益。建筑建立制度同时也建立起来, 从而有效的提高建筑项目的施工质量, 将企业在施工过程中处于自身利益而损害业主利益的可能性尽可能的降低。随着科学技术的进步, 以计算机的使用为核心的网路技术在建筑施工管理中得到广泛的推广和使用, 极大的提高了建筑管理的水平, 降低了管理成本。同时网路的建立和不断的完善使得各种信息在网上都能进行共享, 进一步的促进了企业成本的透明, 降低了徇私舞弊的可能性。随着市场经济的建立, 在建筑市场上的竞争也越来越激烈, 大量实力弱小、技术落后的建筑企业在激烈的竞争中被淘汰或者是兼并, 建筑企业朝着集团化经营的方向发展, 极大的提高了规模效益, 在激烈的竞争中存活下来的企业都是具有一定的实力的企业, 它具有较强的创新精神。

其次, 加强项目成本核算是建筑企业战略发展的需要。当前很多建筑企业目光不够长远, 局限于眼前的一些利益, 没有进行系统的成本核算。随着知识经济时代的到来, 信息已经成为一种十分重要的经济资源, 谁掌握了信息, 谁就能够在激烈的竞争中占据一席之地, 要获得信息就需要进行相应的投入, 而企业的成本核算企业能够获得大量的信息, 从而为成本管理的开展提供资料支撑。在企业发展初期, 由于工程量大, 为了迅速使企业获得成长, 大多采用粗放的经营战略。在这个时期由于成本核算的成本要远远高于其收益, 因此大多数企业没有进行成本核算。随着建筑行业的发展, 已经进入成熟时期, 建筑企业要想在激烈的竞争中获得生存就必须做好内部管理工作。对于企业来说, 虽然建立完整的信息体系的初期投入会很大, 但是从长远发展来看, 其收益是十分的巨大的, 这个时候, 如果建筑企业还是不重视信息的收集, 那么势必在信息时代处于劣势。这就要求企业建立起完善的成本战略体系, 掌握信息资源, 在激烈的竞争中处于领先地位。

2 施工项目成本核算的具体内容

现阶段根据项目进行成本核算的依据不同可以将成本核算分为两类, 一类是以实现施工项目管理和满足决策需要而进行核算的项目管理成本核算;另一类则是以国家规定的财务会计准则和企业制定的财务制度为基础进行核算的企业财务成本核算, 这两种核算方式的不同之处主要表现在以下几点:

第一:两种核算方式的主体不同。项目管理成本的核算针对某一具体的施工项目展开, 项目经理将项目管理成本核算工交由项目管理人员, 并根据企业发展的具体需求及项目管理的具体规定, 对施工项目成本的实际情况进行核算。与项目管理成本的核算不同, 企业财务成本的核算以企业作为核算的主体, 一般情况下具体的核算工作由即是建筑企业法人同时也是企业的财务负责人的人组织财务部门来执行, 将企业一定时期内的合理支出作为企业的财务成本加以核算。

第二, 两种核算方式在内容与范围上不同。项目管理成本核算以具体的工程项目为成本核算的范围, 并针对具体工程项目中的人工成本、机械投入成本、施工材料成本和项目施工组织管理成本等具体内容进行核算。企业的财务成本核算在整个建筑企业内部展开, 核算的具体内容包括建设项目所需成本及企业维持正常的经营活动所需成本。

第三, 两种核算方式进行核算的目的不同。项目管理成本核算以为施工企业提供成本控制的数据依据并提供成本预测所需的计划信息为主要目的, 而企业财务核算的主要目的是正确计算企业在一定会计期间内进行建筑生产活动发生的实际成本和应摊销的费用, 从而按照国家的规定编制对外财务报表, 正确核算企业的利润和应缴税金。

第四, 采用的核算方法不同。项目管理成本核算在方法上主要是根据工程项目的具体情况而设定, 核算方法相对灵活不具有规范性。除将会计方法应用到核算中外, 核算工作还运用统计学、技术经济、运筹学和其他管理科学的一般性方法。而企业财务成本核算进行过程中主要以国家统一制定的财务通则和会计准则为参考依据进行, 核算方法相对固定, 不具有因地制宜的特点。

第五, 对核算信息的处理程序不同。项目管理成本核算通常没有一定的处理程序, 处理的信息繁杂多样, 包括会计, 不要求十分精确, 只要符合重要性的要求, 满足管理的需要即可。而企业财务成本核算工作按照一定的程序有序进行。

3 开展项目成本核算的具体方法

一般情况下, 施工企业进行成本核算的主要按照以下几个步骤进行开展:

第一步, 根据成本计划确立成本核算指标。项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。为了便于进行成本控制, 成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本对照比较, 使其及时反映成本计划的执行情况。例如:以核算的某类机械实际台班费用支出与该分部工程计划机械费支出的比值, 作为该类施工机械使用费核算指标, 可以综合反映施工机械的利用率、完好率和实际使用状况。利用成本核算指标反映项目成本实施情况, 可以避免以往成本核算中过多的核算报表, 简化核算过程, 提高核算的可操作性。

第二步, 对影响成本核算的关键因素加以分析。在每一具体的施工项目中所包含的成本核算科目都不是单一的, 核算工作量大, 没有必要对每一科目进行核算, 否则会造成信息成本较高, 得不偿失。在涉及成本的因素中, 包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。

第三步, 成本核算指标的敏感性分析。对主要成本核算因素进行敏感性分析, 是设置成本控制界限的方法之一。通过敏感性分析, 用以判断对某项成本因素应予以核算和控制的强度。

第四步, 成本核算成果。建立信息化成本核算体系, 将项目成本核算成果系统储存, 是成本核算工作得以高效实施的保障, 也是企业成本战略实施的关键环节。在施工项目管理机构中, 应要求每位项目管理人员都具备一专多能的素质, 既是工程质量检查、进度监督人员, 又是成本控制和核算人员。管理人员每天结束工作前应保证1h的内部作业时间, 其中成本核算工作就是重要的内业之一。通过项目管理软件的开发和项目局域网络的建立, 每位管理人员的核算结果将按既定核算体系由计算机汇总后, 将加工信息提交项目经理, 作为其制定成本控制措施的依据。

参考文献

[1]方凯旋.浅谈建筑企业工程项目成本核算的方法[J].黑龙江科技信息, 2009, (06) .

[2]刘吉兰.关于施工企业工程项目成本核算的一点思考[J].中国集体经济, 2009, (01) .

[3]周晓静, 张铁城, 周爱民.施工项目成本核算的方法[J].哈尔滨建筑大学学报, 1999, (01) .

施工项目成本核心管理 篇2

文/蒋曙光山西临汾中铁十二局一处

【摘要】工程项目是施工企业的效益之源，责任成本管理是把“责任”和“成本”有机地结合起来的一种科学的成本管理，是目前企业降低成本，提高经济效益的有效手段。

工程项目是施工企业的效益源头，项目管理的好坏关系到企业的生存与发展。当前的基建行业已不再是拼设备比消耗的低水平竞争，在建筑市场管理进一步规范化、法制化的情况下，能否在竞争激烈的建筑市场中立于不败之地，关键是取决于管理的好坏，取决于成本的高低。只有推行责任成本管理，使责任中心和职工个人的一切经济活动都与其经济利益密切挂钩，才能转变基层领导和职工的思想观念，克服重产出数量不重投入成本、重产值不重效益的思想，促使职工从过去“要我算”到“我要算”的转变，从而实现算中挖潜不断增效，企业的经营机制从“广种薄收”的粗放式经营向追求投入产出双向效益的集约化经营转变。责任成本管理的特点和原则 1.1 责任成本管理的特点

责任成本管理集预算管理、定额管理、财务管理、会计核算管理等方法于一体，具有较强的综合管理职能，因而能有效地控制成本支出。责任成本管理涉及的部门多、人员广，需要各业务部门的密切配合和全体职工的共同参与，责任成本管理是全员参加、全方位进行的管理，责任预算实行层层分解，责任成本进行层层归集，经济利益进行层层兑现。责任成本管理的责任、职权、利益分明，每一个职工、每一个业务部门，既是管理的参与者，也是管理的组织者。

1.2 责任成本管理的原则

(1)目标一致性原则。就是要求各责任层次在执行责任预算或编制所属责任中心的责任预算时，要使本层次的目标与企业的经营目标相一致。

(2)可控性原则。就是在编制责任预算和进行责任绩效考核时，要以各责任中心对成本的控制能力为前提，只要责任中心能够控制的，就要列入其控制范围，对不可控的成本，要列入其它责任中心或上一层次的责任中心。

(3)合理性原则。在编制责任中心的责任预算时，应在遵循可控性原则的基础上，公平合理地确定各责任中心的定额数量和责任单价，明确其所包括的内容，平衡各责任中心的经济关系，做到实事求是、公平合理。

(4)责、权、利相结合的原则。就是要明确各责任中心应承担的责任，明确其在责任范围内的权利，还要根据各责任中心运作的情况兑现经济利益，进行奖罚。责任成本预算的编制

责任预算是开展责任成本管理最基础的工作，是预测成本的基础和控制各责任中心成本支出的依据，也是各施工生产单位和各责任中心计量与统计、预测与规划、调节与控制的目标成本。责任预算的合理公正与否决定着成本管理的成败。

2.1 责任预算的编制依据

(1)实施性施工组织设计。包括施工方法、施工工序、场地布置、劳力组织、工期要求、进度安排、安全质量措施、机械设备及物资供应等。

(2)现场实测的实物工程量。根据设计施工图纸和具体的施工方法、施工工序、施工条件确定的实际施工细目工作量，施工过程中实际工作量有出入时，应及时调整责任预算。

(3)工料机内部施工定额。按各单位制定的能够反映本企业管理水平的工料机施工定额执行。

(4)经上级批准的编制及定员。即必须按照上级批准的项目部编制和定员编制工费和间接费责任预算，不能以项目部实际人数编制。

(5)内部结算价格。企业制定的用于责任成本核算的内部工料机单价。(6)内部计费和费用开支标准。

(7)同业主签订的施工合同。编制责任预算必须要充分保证甲方的工期、质量和安全要求。

2.2 责任预算的编制范围

(1)按成本项目划分。包括直接费、其他直接费和间接费。直接费: 包括人工费、材料费、机械使用费和材料运杂费。

其他直接费: 包括冬季施工增加费、雨季施工增加费、夜间施工增加费、风沙地区施工增加费、高原地区施工增加费、原始森林地区施工增加费、行车干扰增加费、生产工具用具使用费、工程定位复测及场地清理费、检验实验费。

间接费: 包括临时设施费、现场管理费和施工队伍转移费。

(2)按成本的性质划分。即在编制责任预算时按照实际施工队伍的不同而分别采取不同的编制方法。目前一般包括外部劳务队责任预算、内部施工队责任预算和现场管理费责任预算。

(3)责任预算不包括的成本项目。项目部上交的上级管理费、养老保险金、待业保险费、住房公积金、各项税金、按照工资总额提取的工资附加费等。由于项目部本身对其数量无法控制，属项目部的不可控成本，一般不应包括在责任预算总额内。

2.3 责任预算的编制方法及审批程序

责任预算采取逐级编制上报、逐级审批下达的方法进行。项目开工前，项目部有关业部门应向计统部门提供实施性施工组织设计、工程细目进度控制图、细目工程量、日工资、材料费、机械台班费、材料运杂费单价、管理费计划指标等资料。由计统部门汇总编制责任预算，经项目长签字后报上级成本管理办公室审批。在施工过程中，凡发生政策性变化、设计变更、设计与施工严重不符、自然灾害等因素和因上级责任因素造成的成本增减，应逐级向上申请调整责任预算，上级应及时审批下达。3 责任中心的划分及责任范围

责任预算批复下达后，施工项目部要根据内部管理系统的各个责任层次和责任预算各项费用的性质，按照“可控性”原则，建立若干个责任中心，并明确其责任范围，将上级批复下达的责任预算向各责任中心进行分解。

3.1 责任中心的划分

建立责任中心，既可按行政编制将直接从事生产作业的工班、班组、机组等划分为责任中心，也可按工序、分部、分项工程、单机、单车划分为责任中心，一个业务部门可以是一个或几个责任中心，几个业务部门也可合并为一个责任中心，也可划分有具体成本控制指标的责任中心，也可划分只有考核标准要求而无具体成本控制指标的责任中心。一般情况下项目部可划分有人工费责任中心、材料费责任中心、机械使用费责任中心、管理费责任中心、技术责任中心、安全质量责任中心等。具体操作时要结合现场的实际，按照“可控性”的标准采取灵活多样的划分方式。

3.2 责任中心责任范围的确定

责任中心的责任范围是与其相应的职权范围而对应的。能够控制什么，就对什么负责，各责任中心的责任范围大致可按以下标准确定。

(1)人工费中心。对本项目部人工费的节超负控制责任。因改善上级的施工组织设计，提供降低成本措施而形成的节约，应作为其实现的责任利润。

(2)材料费责任中心。对本项目材料费的节超负控制责任。因材料费中心控制自购价格、合理组织材料供应，努力降低库存、推广应用新材料、新工艺、修旧利废，提出降低成本措施而形成的节约，应作为其实现的责任利润。

(3)机械使用费责任中心。对本项目部机械使用费的节超负控制责任。因设备管理人员责任因素造成的各项节约应作为其实现的责任利润。

(4)管理费责任中心。对本项目部管理费用节超负控制责任。

(5)技术安全、质量责任中心。对本项目部施工技术和安全质量负控制责任。责任预算的分解

划分了责任中心、明确了责任范围后，就可根据每个责任中心的责任范围，按照“可控性”原则将上级批准的责任预算分解落实到各个责任中心，实行分级归口管理，以此作为考核各个责任中心工作绩效的标准和奖罚的依据。

4.1 分解的依据

项目责任预算的构成、各责任中心的责任范围及工作标准和要求。4.2 分解的目的

使项目成本控制指标落实到每个责任中心，至每个职工头上，增强各责任中心和每个职工控制成本的压力和动力，从而实现全员、全方位、全过程对成本支出进行控制，达到控制支出、提高效益的目的。

4.3 分解的方法

由项目部成本管理部门根据各个责任中心的责任范围和对成本的可控制程度，对每个责任中心重新编制责任预算，对上级批准下达的项目责任预算进行二次预算分割。正确合理地分解责任预算是开展责任成本管理的重要环节，将直接影响到考核兑现的准确性。这一环节做不好，开展责任成本管理就无落脚点，等于流于形式。责任成本承包责任制

责任成本承包责任制是开展责任成本管理的主要形式，其性质是责任预算承包，即项目部对上级批准下达的责任预算进行承包，项目部各个责任中心对项目部编制下达的中心责任预算进行承包，并以责任预算的执行情况和责任利润的实现情况确定承包单位和部门的职工收入水平，同时挂钩考核产值、工期、安全、质量、设备管理、物能消耗指标及各项应上交款的完成情况。其具体方式就是签订责任成本承包合同，通过合同的形式来明确各自的职责、权限及经济效益。

5.1 企业与项目部的合同

项目长的经济责任、企业费用的收缴额度、项目部的职工工资总额和工资单价要在这一合同中加以明确，其目的是要明确企业与项目部的经济关系。

5.2 项目部与各个责任中心的合同

各责任中心的工作职责和经济责任、责任成本工资的分配方案等要在这一合同中明确，其目的是明确项目部与各责任中心之间的经济关系。责任成本的核算

责任成本的核算是责任成本管理工作的一项重要内容，是考核责任中心责任预算完成情况、评价责任中心绩效和给责任中心兑现经济利益的依据。6.1 责任成本核算的方法

责任成本核算的对象为各责任中心，核算的范围包括纳入责任预算的一切成本费用支出。责任成本的核算，首先要将各责任中心当期发生的可控成本归集起来，计算出每个责任中心的责任成本，然后将责任成本与责任预算进行比较，计算本期的责任盈亏，并进行相应的会计处理，最后根据上述计算结果，编制业绩报告，进行经济效益兑现。

6.2 责任成本核算的台帐制度

为及时准确地做好责任成本核算工作，必须建立科学严格的台帐制度。责任成本核算台帐分成责任成本总帐、责任成本明细台帐和责任成本辅助台帐三类。责任成本总帐由项目部财务部门设置和登记，责任成本明细台帐由各责任中心分别设置和登记。各类台帐的登记必须以各责任中心认可的实际收支为依据。各责任中心发生成本支出时，首先要经各责任中心负责人签字认可，然后再履行正常的审批手续，财务部门据此编制会计凭证，进行会计核算，并同时登记责任成本总帐。各类台帐均要按月小计，按季按年累计。责任成本核算过程并不是简单的数据积累，而是对施工过程各项支出的认真分析、归集、分摊、计算，只有这样才能保证核算的准确性和真实性。责任成本的考核与兑现

责任成本管理体现的是以人为本，通过建立责任体系激发员工的主动性，提高责任心，加强对施工过程的成本控制，减少失控环节，以达到少投入多产出的目的。要最大程度的激发员工的主动性，加强对成本支出各细节的考核控制，必须根据考核结果严格兑现奖罚。

7.1 完善考核制度，认真落实“责任”

为了保证责任成本管理的健康运行，从项目长到普通职工，都要无条件地纳入制度管理。考核责任成本结果，一方面要依据各责任中心的台帐记录，另一方面要依据制度条款，谁的责任谁承担，一清二楚，明明白白，哪个责任主体的费用节约了，就按规定提奖，哪个责任主体的费用超支了，就用工资弥补，用事实说话，公正合理，做到罚者无怨无悔，奖者心安理得。

7.2 完善分配方案，实行“按效取酬”

责任成本工资制就是以岗位定工资，以绩能分配工资，建立按能、按责、按劳、按效的分配体系。其基本内容是，以项目部职工档案工资中的技能、岗位等基本工资为基础，核定项目部的责任工资单价，编制项目部职工工资预算，纳入项目责任预算总额，在分配时打破档案工资平均分配的方式，按照责任者执行责任预算的情况进行分配。实现责任利润时，要把责任利润的大部分用于效益工资的发放，当出现责任亏损时，金额从责任者工资中扣回，档案工资只作为编制工资责任预算和职工调出时的依据。其根本目的就是在项目部实行按效取酬的工资分配制度，以充分体现责任成本管理“按效取酬”原则，充分调动项目部职工开展责任成本管理的积极性。

责任成本管理是从西方国家引进的一种科学的、现代化的成本管理方法，已被西方国家的很多企业证明是一种行之有效的管理手段，在我国有一些企业应用比较成功。他们通过建立“模拟市场核算，实行成本否决”的责任成本管理运行机制，有效地控制了成本。但是作为建筑施工企业来说，成本项目不规则，成本支出不确定，如何搞好施工项目责任成本管理，还需要不断摸索探讨，在实践中逐步完善其管理体制和运行机制。

利用现代化的信息技术，使用类似施工项目责任成本管理系统，项目部可进行成本管理水平的自检。责任成本管理环节是否缺失，各部门业务数据是否缺项等真实情况，上场即可洞悉，提高了责任成本管理的透明度。

施工项目管理与项目成本控制 篇3

关键词：施工项目管理 项目成本控制

1、施工项目管理

1.1施工项目管理内容

施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的,以项目经理负责制为基础,对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制,以适应内部及外部环境并组织高效益的施工,使生产要素优化组合、合理配置,保证施工生产的均衡性,利用现代化的管理技术和手段,以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目,由于项目是一次性的,故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标,项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”,即进度控制、质量控制、費用控制、合同管理、信息管理和组织协调[1]。

1.2项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济3个分系统,这三者是施工项目系统的3个不同的侧面,三者密切相关、相互作用、相互影响。

(1)技术系统

技术系统是3个分系统的核心,因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动,只有采取先进的技术措施,才能做到低投入高产出,并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

(2)社会系统

施工项目是由人来操作的,故必然产生人与人之间的联系,即为社会系统。

(3)经济系统

经济系统是项目管理施工系统的关键分系统,是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程,同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金,投入太多会造成浪费,投入不足又会影响施工进度与工程质量。经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的,是一个投入和产出的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产出分析,搞好责任成本管理,对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合,以保证以最低的投入获得最大的产生,也就是说,工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制,成本核算过程与施工生产过程同步进行,在时间上保持一致,这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性,才能真正做好项目成本控制[2]。

2、项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心,施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则。

2.1成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低目标成本的要求。在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2.2全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等,应防止成本控制人人有责,人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2.3动态控制原则

施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制做好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也已来不及纠正。

3、项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径,应该是既开源又节流,或者说既增收又节支。只开源不节流,或者只节流不开源,都不可能达到降低成本的目的,至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。

3.1技术措施

a.制订先进的、经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。b.在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。c.严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支。

3.2经济措施

a.人工费控制管理。主要是改善劳动组织,减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例。b.材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗,节约采购费用;合理堆置现场材料,避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施,合理使用材料,综合利用一切资源。c.机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备,搞好机械设备的保养修理,提高机械的完好率、利用率和使用效率,从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。d.间接费及其他直接费控制。主要是精减管理机构,合理确定管理幅度与管理层次,节约施工管理费等。

4、结语

综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。

参考文献：

[1]王孟祥．浅谈工程项目施工成本控制[J]．山西建筑,2005,31(10):84-85.

浅谈施工项目成本管理的核心问题 篇4

一、加强成本核算的意义

1、加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求。

建筑企业的外部经营环境, 包括政策法规环境、技术环境和市场环境。近二十年, 我国建筑业先后实施了项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。建筑技术环境的最大进步, 是计算机及网络技术在施工管理中的应用。计算机提高了工程管理效率, 为成本核算提供了技术基础;网络技术的产生尤其是大量建筑材料网站的出现, 使项目施工成本日益透明化。由于建筑市场存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位, 大量生产力闲置, 激烈的竞争是不可避免的。

2、加强项目成本核算是建筑企业战略发展的需要。

许多建筑企业成本核算工作没有系统开展, 主要是由于企业短期行为造成的。通过成本核算, 取得的是进行项目管理需要的信息。现在行业发展到了成熟期, 建筑企业发展的战略重点转向内部管理, 向管理要企业竞争力。从企业成本战略的角度来看, 企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。此时, 建筑企业不重视信息价值, 忽视成本核算工作, 将在长期竞争中处于劣势地位。企业只有推行成本战略, 逐步建立信息资源优势, 才能适应战略发展的需要。

二、施工项目成本核算的内容

在现代成本管理中, 成本的概念有两大分支。一是以国家规定的财务会计准则和企业制定的财务制度为基础进行核算的成本, 称为企业财务成本;另一是根据施工项目管理和决策需要进行核算的成本, 称为项目管理成本。企业财务成本和项目管理成本可从以下几个方面加以区别。

1、核算的主体不同。

企业财务成本的核算主体是企业。通常由建筑企业法人作为企业财务负责人, 组织财会人员核算企业在一定会计期间内发生的全部合理支出, 作为企业财务成本。项目管理成本的核算主体是项目, 是由项目经理组织项目管理人员按照项目管理需要和上级企业的要求, 对项目发生的实际成本进行核算。

2、核算的范围和内容不同。

企业财务成本核算的范围是整个建筑企业, 核算内容包括企业在建项目成本及为组织企业经营活动发生的期间费用。项目管理成本核算的范围是具体工程项目, 核算的内容包括在项目施工中发生的人工成本、材料成本、施工机械成本及为组织项目施工而发生的管理成本和相关费用。

3、核算的目的不同。

企业财务核算的主要目的是正确计算企业在一定会计期间内进行建筑生产活动发生的实际成本和应摊销的费用, 从而按照国家的规定编制对外财务报表, 正确核算企业的利润和应缴税金。项目管理成本核算的目的是为成本控制提供数据和依据, 为成本预测和计划提供信息。

4、核算的方法不同。

企业财务成本核算是按照国家统一制定的财务通则和会计准则进行的, 有一套完整且相对固定的核算方法, 而项目管理成本核算方法没有统一的规定, 因时因地因项目而异。在核算中, 除了会计方法外, 还常采用统计学、技术经济、运筹学和其他管理科学的一般性方法, 核算方法具有灵活多样的特点。

5、核算信息的处理程序不同。

企业财务成本核算一般有严格的处理程序, 由具有相应资质的成本核算人员按照凭证、账簿、报表等会计程序进行, 要求账证、账表和账实相符, 数据计算精确有据, 而项目管理成本核算通常没有一定的处理程序, 处理的信息繁杂多样, 不要求十分精确, 只要符合重要性的要求, 满足管理的需要即可。

三、施工项目成本核算的方法

1、根据成本计划确立成本核算指标。

项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标, 为了便于进行成本控制, 成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较, 使其及时反映成本计划的执行情况。利用成本核算指标反映项目成本实施情况, 可以避免以往成本核算中过多的核算报表, 简化核算过程, 提高核算的可操作性。

2、成本核算主要因素分析。

对于任何一个工程项目, 都存在众多的成本核算科目, 无法也没有必要对每一科目进行核算, 否则会造成信息成本较高, 得不偿失。在涉及成本的因素中, 包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。对于主要因素的分析方法, 可以采用排列图法、ABC分析法、因果分析图法等。

3、成本核算成果。

施工项目成本管理思考论文 篇5

[摘要]为了在市场竞争中取得优势地位，项目施工单位应及时提高自身的成本管理水平，使其具有更强的核心竞争力。控制工程项目的成本就成为了工程项目施工的重中之重。本文从加强工程项目成本控制管理的必要性出发，简要论述了工程项目成本控制的相关管理问题。

[关键词]施工;项目;成本;管理

工程项目的成本控制是一个全面的系统工程，与企业的核心市场竞争力息息相关，因此，管理人员要对整个工程的所有因素进行合理的量化分析，进一步探究相关的成本控制方法。同时，政府也需要进一步加强不同工程项目的成本控制，在工程项目的管理上实现进一步的发展与创新结合，进而促进企业创造更大的市场经济效益。

论施工项目材料成本管理 篇6

材料成本是施工项目成本的重要组成部分，一般工程材料费用占施工项目成本高达60-70％，而其他方面成本加总也不过30—40％，按重点管理法的基本原理，进行施工项目成本管理，重点是控制材料成本，相对于其它方面，节约潜力最大。因此，施工项目材料成本管理是施工项目成本管理的关键，施工项目材料成本管理对施工项目管理有非常重要的意义。

二、影响施工项目材料成本的主要环节

(一)材料采购计划的编制

材料采购量对采购价格的影响。在较发达的材料市场，一般都是材料供大于求，材料采购量大，对供应方有较大的吸引力。此时，买方就处于较主动的地位，一般成交价格也就较低。

材料采购量对资金成本的影响。材料采购量较大，一般所需资金也就越多。资金是有时间价值的，相对来说，材料成本在增加。与前一点矛盾，具体可以这样处理：

材料采购量虽然量大，但在材料供应方式上可分期分批供应，在材料结算方式上，也采用分期结算，可有效降低材料采购资金占有成本。

比较增加材料采购量所降低的采购成本与增加资金占用量所增加的资金成本孰大孰小，来判断是否增加采购量或增加多少采购量。

材料采购时间对采购价格的影响。建筑施工材料价格波动一般较大，在不同时间购买，供需状况不同，采购价格也不同。若能准确预测材料价格的波动，对节约材料成本影响较大。

(二)材料采购

依据材料采购计划，在具体进行材料采购时，除了前面介绍的采购量与采购时间对材料采购成本的影响外，还包括以下方面：

材料供应方的选择。不同的供应方，在材料价格、质量、履约能力、价款支付方式等方面是有差异的，施工项目应依据自身情况，合理选择供应方。一般程序如下：

市场调查。材料采购人员应当非常熟悉材料市场，方能合理选择供应方，正确采购。

选择供应方。应重点注意以下几点：

首先是重点管理法的应用。施工项目使用的材料种类是很多的，对不同材料采购，因市场状况、涉及金额的多少是有很大差异的，在选择供应方所花功夫也应有很大差异，要体现重点管理。其次是选择供应方应考虑引入竞争机制。

签订供应合同。

采购人员素质。材料采购是材料成本管理最重要的环节，是控制材料成本最重要的阶段。在此阶段控制材料成本的效果，重点是看材料采购人员工作情况，材料采购人员若有较高的思想政治素质和业务素质，是能有效降低材料采购成本的。

(三)材料保管

加强材料保管，是降低材料成本的重要方面。材料保管对材料成本的影响表现在：

避免材料丟失。若保管不善，施工项目上较贵重的材料就易丢失，会增加材料的购买量，从而增加材料成本。

避免材料变质。材料保管人员应依据材料特性，注意各种材料的保管，不注意就会使用不合格材料，影响工程质量。

合理堆放材料，减少二次搬运，降低材料成本。

三、控制施工项目材料成本的措施

(一)材料管理人员的选择

材料管理人员的选择标准重在是否有能力有效降低材料成本，这取决于材料管理人员的素质。施工项目材料管理人员主要有两个岗位，一是材料保管员，二是材料采购员。对材料保管员，其工作较为简单。主要要求是有较强的责任心和经验，一般就能较好的开展保管工作。相对来说，材料采购人员的素质要求较高，采购环节是影响材料成本的关键环节，影响材料采购成本的因素又多，所以本文重点谈材料采购人员的素质要求。材料采购人员的素质主要看以下两个大的方面：

1、思想政治素质

对材料管理人员，要求能严格遵守国家的法律法规，能遵守企业和施工项目的各项规章制度，有较强的责任心，最大幅度的降低材料成本，要坚决避免材料采购中违法违纪情况，否则是不可能有效降低施工项目材料成本。所以，思想政治素质是选择材料管理人员的前提条件。

2、业务素质

在有较高思想政治素质的基础上，若有较高的业务素质，则材料管理工作就能较好开展，材料管理人员的的业务素质包括：

有工作经验，熟悉建材市场。具备工作经验，可尽量减少工作失误，为更好降低材料成本提供了基础；熟悉建材市场，减少了市场调查工作量，能较好利用以前建立的合作关系，在保证工程质量进度前提下，可最大限度的降低成本。

能灵活运用各种采购方式。合理选择采购方式，是降低采购工作量、降低采购成本的重要途径。要能体现重点管理法的运用。

较强的合同谈判能力。材料采购人员具有较强的合同谈判能力，首先有利于维护自身利益，降低材料采购成本；其次是有利于合同的履行，保证工程工期和质量。

市场嗅觉灵敏。材料采购人员若能敏锐的洞察各种因素对材料价格的影响，则在建筑材料波动较大的情况下，能够采取合理的措施，遇材料价格上涨。提前采购材料；遇材料价格下降，到需要时才采购材料，必能降低材料采购价格，从而降低材料采购成本。

(二)材料管理人员的聘用

材料管理人员的聘用是通过《骋用合同》的形式表现。聘用合同的内容是对材料管理人员合理管理的基础。聘用合同明确工作期限、双方职责、双方权利等等。我国施工项目经理素质参差不齐，若施工项目经理素质较高，能意识到材料管理的重要性，则在聘用合同中会包括这样一些内容：材料管理人员的基本工资不低于项目部管理人员的一般水平，对采购人员的工作情况进行考核的办法应明确，依据考核情况应明确奖惩标准，按合同一定按时实施奖惩。

(三)健全材料管理制度

材料管理制度主要包括：材料验收制度、材料保管制度、材料发放制度、材料核算制度、材料管理奖惩制度等等。这些管理制度是材料管理人员进行材料管理应遵循的行为准则。健全材料管理制度是进行有效管理的重要基础工作。

(四)定期考核，并依据考核结果进行奖惩

对材料管理人员的工作依据聘用合同和项目部相关管理制度进行考核，宜每月进行一次。对材料采购人员的考核主要看材料采购是否能保证工程施工的正常进行?对工程质量的影响如何?对工程成本的影响如何?

材料采购成本的考核主要依据下式：

材料采购成本降低(超耗)额＝材料采购预算成本－材料采购实际成本

材料采购成本降低(超耗)率=材料采购成本降低(超耗)额／材料采购预算成本×100％

施工项目成本核心管理 篇7

1成本管理现状, 亟待根本改进

从总体上讲, 多数大型国有建筑企业已经从过去项目承包、成本大切块的模式向项目成本制的方向探索前进。现在, 大多数大型国有建筑企业开始推行项目制造成本考核制度, 这是项目成本管理的一大进步。但是, 我们目前的项目成本管理体系远远没有完善, 还存在很多带有根本性的缺陷。

第一个缺陷, 项目制造成本测算滞后。作为完成某个项目所需要的成本, 理应在该项目投标报出之前测算清楚, 在投标报价阶段完成投标项目的成本预测, 这是国际工程承包通行的做法。而目前我们在投标阶段仍是按照政府规定的预算定额跳过成本预测直接计算投标价格, 因此对自己到底要花多少钱才能够完成这个工程项目、在议标时到底能作多大幅度的让利, 心中都不是很有数, 却要在中标以后, 再重新对实现这个工程项目所需的成本进行测算, 即制造成本核算。这就是所谓的制造成本测算的滞后和错位。

第二个缺陷, 在成本测算时以实物工程分解代替生产力要素分解。在制造成本的测算过程中, 没有按照完成某一项目所需的各生产力要素来分解计算成本, 而往往只做到对建筑产品实物工程进行分解, 或套定额、或让分包商报一个价钱, 作为我们的成本。据调查, 相当一批装饰公司、结构分包商和其他一些专业分包商已经在生产力要素分解的基础上测算成本, 并取得了明显的经济效益。这是成本测算层次上的差距。

第三个缺陷, 投标报价和制造成本核算过程中, 经济与技术严重脱节。长期以来, 由于对外投标报价是按照政府规定的统一定额去进行计算, 没有依据我们的施工技术方案、施工组织设计来进行计算, 同样地, 在制造成本核算中, 往往对不同的技术方案、施工方案没有进行充分的技术经济评估, 这样使成本管理失掉了优势技术的支撑。

第四个缺陷, 项目施工资源实际消耗数据严重流失。笔者在与许多大型承建商共同工作多年发现, 不管是无论哪个地区的承建商都非常重视施工过程中成本数据的收集、整理与分析, 无一例外地把施工过程中的成本数据视为总承包企业核心竞争力的重要组成部分。因此。施工过程中资源实际消耗数据的流失, 就是总承包企业核心竞争力的流失。

上述四个缺陷是我们项目成本管理存在的根本性缺陷, 只有真正纠正了这些缺陷, 我们的项目成本管理才有可能得以根本改进。

2技术经济一体, 贯串四个阶段

随着2004年工程预算定额的颁布实施和建筑市场价格竞争进一步激化, 一批大型国有建筑企业正在采取各种措施, 努力纠正项目成本管理存在的缺陷。为了系统地纠正上述根本性缺陷, 我们很有必要借鉴国际项目成本管理模式, 实行项目全过程的成本管理体系。在这个成本管理体系里, 项目成本的每一子项与完成这个子项所需的生产力要素和资源相对应;项目的经济成果与所采用的施工方案和技术相对应;项目目标成本的每一子项与施工过程中发生的实际成本数据相对应。下面分四个阶段对工程项目全过程成本管理体系加以描述。

第一阶段是投标报价阶段。这一阶段成本管理的主要任务是进行项目的成本预测, 并在预测成本的基础上确定项目的投标价格。

在一个工程项目的投标报价阶段, 首先要根据业主方面和市场上的各种实际的数据来测算该工程项目的预测成本, 这些实际的数据包括:第一, 工程项目的图纸和技术文件;第二, 拟建项目的工程所在地的水文地质情况和周边的交通、环境和经济条件;第三, 合同条款中有关工程的质量、工期和对于承建商的保函、保险等方面的有关要求;第四, 目前建筑市场上对于该工程项目所需要的各种资源的供给情况和价格情况。

对上述四个方面的基本数据有了清楚的了解以后, 项目的投标报价班子需要做好三方面的工作:第一, 做出一个既满足合同要求又切实可行、比较经济合理的施工方案或者叫做施工组织设计, 这个文件要包括该项目各主要的施工过程的施工方案、项目班子的人员配置和这些人员的基本要求和完成这个项目所需要的各种临时设施的规模、数量、规格;第二, 对该项目所需要的各种资源, 包括建筑材料、机械设备、建筑机械、劳动力和各种分包资源在市场上进行全面的询价;第三, 根据本项目所需要的各种资源, 从本公司原有已经实施过的同类工程项目中间提取相关的成本数据。投标报价阶段的项目预测成本由两大部分组成, 即实体工程成本和开办费。实体工程成本一般按分部、分项工程来划分编制, 包括土方工程、基础工程、主体结构工程、水电暖通机电设备工程 (按照各个专业的系统工程划分) 以及装修、装饰工程等。开办费是项目成本中受施工组织设计和施工方案影响最敏感的部分。在这个基础上, 由公司的高层管理人员确定需要在这个预测成本上加上公司管理费、期望利润以及该项目的可能发生的不可预见的风险费用, 从而组成整个投标的标价。

第二阶段, 即项目施工准备阶段的成本管理。这个阶段的成本管理的目标是在投标阶段预测成本的基础上, 制定项目的目标成本。从预测成本深化为目标成本, 需要对业主要求、自身方案和分包价格三方面重新进行审视和调整。

承建商投标以后, 在评标、议标的过程中, 业主可能会对有关的合同条款或者技术要求做少量的调整, 这种调整必然对工程成本产生影响。这就要求合同管理部门和技术部门对业主在议标过程中提出的各种要求进行评审, 根据业主对合同条件和技术要求所作的调整, 对投标报价阶段制定的预测成本进行调整。

由于投标阶段时间紧张, 我们编制的施工组织设计和方案不可能非常深入。因此, 项目中标以后公司的技术部门和项目的技术负责人必须对投标阶段施工组织设计和方案重新进行技术经济评审和优化, 必要时应邀请预算、材料供应、机械设备租赁方面的工作人员参加评审。施工组织设计的作用在于其针对性, 施工方案的优劣在于其经济性, 工程技术人员的价值在于其创造性。通过中标后的施工组织设计和方案评审和优化, 进而对预测成本进行优化。

另外, 承建商中标之后, 应取得与分包商和供应商进一步进行价格磋商的主动权, 一般来说可以从原先参加分包询价的分包商和供应商那里取得进一步的价格折让空间。这种折让空间有时候可以达到5%~10%。因此中标之后, 成本管理人员有必要与原先参与分包询价的分包商与供应商再一轮商议分包和材料供应价格, 以确定这种可能的折让空间, 并据此对投标阶段所制定的预测成本作出相应的调整。

经过上述三方面的调整所确定的就是我们的项目目标成本。这一目标成本将同项目的工期目标、质量目标、安全目标、环境方面的目标一起, 作为工程项目的总体目标下达给项目经理和项目班子。

第三阶段, 即项目实施阶段的成本管理。这个阶段的主要任务是分解、实施、监控已经确定的成本目标, 并如实地记录施工过程中的实际成本。

由于这一目标成本是以投标阶段的预测成本为基础进行调整而得的, 因此它须划分到不同的分部、分项和开办费的不同子目, 便于分解落实到相关的部门和有关的工程部位。同时, 还要沿着时间的坐标结合施工进度的总计划, 把这样的成本目标分解落实到每个季度、每个月。在实际施工过程中, 每一个部门、每一个施工部位, 或者某一个时间区段, 各种施工资源的消耗要严格地依据已经确定的成本目标加以控制。在实际施工中的成本记录, 要分阶段、分部门、分部位与已经确定的成本目标加以对比, 对于超过目标成本的资源消耗, 要分析原因, 加以纠正。在实际施工过程中, 设计变更或者合同范围的调整, 都是难以避免的。当发生了变更或调整, 项目班子应该向公司的有关部门上报, 并要求公司对目标成本作相应的调整。

第四阶段, 即项目竣工核算阶段的成本管理。这个阶段成本管理的主要任务是对项目的实际成本进行评估、考核, 并将项目成本的实际数据汇总上报。

这项工作实际上是第三阶段成本管理的延伸。如果在整个施工过程中, 逐月都对施工实际成本进行了详细而准确的记录, 那么在竣工的时候, 只需把每个月、每个季度、每个分部、每个分项实际的成本加以汇总, 就不难得出这个项目的总的实际成本。再将这一实际成本与经过调整的目标成本进行对照, 就不难看出这个项目是在目标成本的基础上有所节约还是成本超支。成本实际数据的汇总对公司今后的投标报价和后续工程的成本控制至关重要。只有对每一个施工项目进行了详细而准确的成本数据的记录和汇总, 才能形成公司自己的施工成本预测数据库。

施工项目成本管理 篇8

企业的根本目标是创造利润。建筑施工企业利润最主要的来源是对施工项目成本的管理。成本控制不住, 利润无从谈起。当前, 在全球经济不景气的大背景下, 加之国内投资放缓, 施工企业的生存、发展遇到前所未有的挑战。企业的每一名员工, 都应保持清醒的头脑, 从我做起, 从点滴做起, 以高度的使命感和责任感, 在成本管理上下大力气, 自觉做好成本管理, 要时时控制成本, 处处降耗增效, 向成本管理要效益。作为建筑施工企业, 施工项目是最重要的成本管理单元。施工项目成本管理贯穿于项目管理的全过程, 要从项目的投标阶段、施工阶段来控制。

2 投标阶段的成本管理

就施工企业而言, 施工项目的成本管理, 很重要的第一环节, 就是投标阶段。投标阶段的成本管理, 主要从施工组织设计、投标报价两方面控制成本, 防止出现预亏、潜亏。

2.1 施工组织设计

投标阶段的施工组织设计属于指导性施工组织设计, 也是实施性施工组织设计的编制基础, 需要认真对待, 否则将对领导决策、投标报价乃至正式实施等产生不利影响。编制施工组织设计前, 应认真踏勘现场, 详细调查填料、原材料等的料源、料价及运输线路、运距等资料, 为编制施工组织设计及投标报价提供依据。编制施工组织设计时, 在熟读招标文件、设计图纸等招标资料的前提下, 结合企业自身条件, 选配合适的机械设备、调用足够的作业人员, 科学组织施工流程, 合理选择施工方案, 使施工方案经济可行。

2.2 施工投标报价

施工投标报价在中标后将成为企业与业主的签约合同价, 因此, 投标报价是投标阶段成本管理最重要的环节。投标报价时, 企业对工程量的复核, 报价采用的定额、费率、料价等, 对招标文件中风险条款的管控以及不平衡报价策略的使用等, 都将对项目成本造成最直接的影响。

(1) 工程量的复核, 是投标报价时及施工过程中成本管理的重要内容。成本费用为工程量与单价的乘积, 工程量错误, 直接导致成本费用错误。报价时, 应按照招标文件 (尤其是计量支付条款) 的要求, 对每一条清单子目的价格构成进行认真疏理, 对构成子目单价的所有附属工作要全部进行组价, 防止错、漏项目, 确保子目单价真实反映其施工的全部内容。

(2) 材料费是构成项目成本最直接、最主要的费用, 因此, 报价时应详细调查原材料价格及运距等资料, 并综合考虑现场施工组织、企业施工水平等因素, 采用合适的定额及费率, 使报价水平处于企业成本控制能力范围之内, 严格防止出现预亏、潜亏。

(3) 在招标文件中往往会存在不利条款, 这些条款在企业进行报价及编制施工组织设计时应给予充分考虑。报价人员要仔细阅读施工招标文件、图纸及合同条款等资料, 通过分析研究, 找出合同条款中的风险因素, 通过组织、技术等措施规避风险或使风险最小化。

(4) 资金具有时间成本, 取得工程款的时间越早, 越有利于施工项目的成本控制。在报价时, 可以根据招标文件及合同条款, 在不违反招标文件条款的前提下, 合理使用不平衡报价策略, 将施工时间靠前、难度和干扰较小的项目的单价适当调高, 反之适当调低单价, 从而使企业能在较早的时间获得较多的工程款, 以利于工程的后续施工, 从而节约资金的时间成本。

3 施工阶段的成本管理

施工阶段的成本管理是项目管理的重点和难点, 成本管理的好坏直接决定了项目管理的成败。做好施工阶段的成本管理, 最重要的一点就是要杜绝返工, 严控窝工、怠工, 要从职工思想、管理制度、机构设置、施工组织、物资供应、沟通协调、资金管理、变更索赔等方面入手。

3.1 加强思想教育, 增强成本意识

施工项目成本管理, 涉及项目经理部所有管理人员。项目成本管理, 首先要从思想上抓起, 要教育广大职工, 增强成本控制的意识, 以主人翁的责任感对待工作, 杜绝违章作业和返工, 防止施工事故, 减少浪费现象。

3.2 制订管理制度, 执行绩效挂钩

现代企业管理, 要用制度管人, 向制度要效益。项目成本管理, 要制订成本管理责任制, 将成本管理的职责逐级分解到每一个人, 充分调动全体人员对成本管理的积极性, 努力发挥团队力量, 做到人人管成本、处处控成本。将成本管理与个人绩效直接挂钩, 对成本控制较好的部门或个人, 要给予奖励, 反之应予以处罚。

3.3 优选项目经理, 优配组织机构

(1) 项目经理是项目管理的第一责任人, 也是成本管理的第一责任人。项目经理管理水平的高低, 直接关系到项目管理的成败。项目经理应选择善管理、懂生产、有技术、会经营的人来担任。只有这样的项目经理, 才能统领全局, 统筹兼顾, 很好地团结带领项目部全体人员, 对生产管理、成本控制等各个环节进行有效把控, 使成本管理处于可控状态。

(2) 项目经理部是工程项目实施的主体, 是企业在项目实施阶段的派出机构, 以企业名义对施工项目进行全面管理。项目组织机构配备的强弱, 直接影响项目成本管理的好坏。为了更好的进行成本管理, 项目经理部的主要管理人员如现场指挥、物设、技术及财务等部门负责人, 要选配协调能力强、业务水平高、技术过硬、经验丰富的人员来担任, 并积极发挥各部门在成本管理中的协同作用, 提高项目部的整体凝聚力。协调能力强的现场指挥人员, 能协助项目经理更好地理顺施工现场, 缩短施工工期, 提高施工效率;业务水平高的物资设备人员, 能保证材料及时供应, 加快设备周转, 降低施工成本;技术过硬的施工人员, 能科学组织施工、保证施工规范、确保工程质量、避免返工窝工, 减少施工过程中的各种损失;经验丰富的财务人员, 能加速资金回笼, 确保资金到位, 为施工生产提供有力的经济保证。

(3) 施工作业队是直接从事生产的最基本单元, 其施工能力的强弱, 直接影响到项目成本的控制水平。要精挑施工能力强的作业队伍, 能力强、经验足的作业队, 工人间相互配合默契, 施工衔接紧凑, 作业进展顺利, 项目成本能得到较好控制, 成本管理目标能得到很好实现。

3.4 优化施工方案, 科学组织施工

成本管理的最终结果, 取决于现场实施的效果。项目经理部要根据现场情况, 选择合理的施工方案, 必要时对施工方案进行优化, 保证施工方案经济最优、效果最好。要科学组织施工, 合理安排施工流程, 使各道工序之间紧密衔接, 避免返工、窝工, 从而降低成本消耗。项目管理人员 (尤其是管理和技术人员) 要仔细阅读招标文件及合同条款, 熟悉图纸及施工规范, 做到心中有数, 严格控制风险项目的施工, 使风险最小、成本最省。

3.5 保证材料供应, 加快物设周转

材料物资的供应, 直接影响到施工生产。材料供应不及时, 将产生窝工、怠工, 并拖延工期, 增加资金的时间成本。项目部应保证材料供应及时, 避免停工待料。同时, 还要确保材料质量满足设计及规范要求, 防止因使用劣质材料而发生施工事故及返工现象。其次, 还应加快材料、设备的周转, 提高材料、设备的利用率, 减少对资金的占用, 降低施工成本。

3.6 加强沟通协调, 确保施工顺畅

强有力的沟通协调, 是对施工生产平稳、有序推进的可靠保证。沟通协调尤其是对外协调工作不力, 将导致征地拆迁受阻、施工生产停顿等情况的发生, 严重影响施工进度。因此, 项目经理部应配备能力很强的外协人员, 加强对内、对外沟通, 确保施工顺畅, 以免停工、窝工。同时, 还要理顺对外关系, 努力缩短施工过程中各工序的报验、报批时间, 从而有效缩短施工工期。施工工期缩短了, 施工效率也就提高了, 施工成本也就得到了有效控制。

3.7 加快验工计价, 强化资金管理

工程进度款的如期支付是保证施工生产持续、稳步进行的经济条件。项目经理部要加快验工计价, 加速资金回笼, 确保资金及时到位, 为施工生产提供强有力的经济保证。同时, 还要做到专款专用, 强化资金管理, 及时支付相关款项。在资料、依据齐全的前提下, 对农民工工资及材料款等要按时支付, 以免产生作业人员消极怠工及材料断供现象, 确保施工生产正常开展。

3.8 注重变更设计, 加强索赔工作

工程变更设计和索赔是项目成本管理的一项重点工作, 是创效增收的突破点。项目部对工程变更和索赔工作应予以高度重视。

在进场初期, 项目经理应组织项目部主要管理人员尤其是技术人员, 由项目总工对本项目可能产生的变更设计及索赔事项进行提前谋划、预先交底、重点跟踪, 以便在施工过程发生变更设计时, 及时收集、完善相关资料并签证确认, 同时加强与监理、业主等的沟通协调, 确保工程变更手续顺利办理。索赔事项发生后, 有关人员应及时收集有关资料和证据, 必要时请监理、业主等相关方面人员现场查看, 并在规定时限内、按规定程序上报索赔报告, 以免超过时效而无法索赔费用和工期。

4 结束语

施工项目成本管理分析 篇9

1 施工项目成本管理

施工成本是指在施工过程中所发生的全部生产费用的综合,由直接成本和间接成本组成。施工项目成本管理是在保证工期质量满足要求的情况下,采取相应措施,把成本控制在计划范围内,并进一步寻求最大程度的成本节约。它主要通过技术手段、经济和管理活动达到预定目标,实现盈利的目的。

2 施工项目成本管理的特点

2. 1 事先能动性

项目成本管理不是一般意义上的会计成本核算,成本核算只是对实际发生成本的记录、归集和计算,表现为对成本结果的事后管理,并作为对下一循环的控制依据。由于施工项目管理具有一次性的特征,因而其成本管理只能在这种不再重复的过程中进行管理,以避免某一施工项目的重大失误。这就要求施工项目成本管理必须是事先的、能动性的、自为的管理。

2. 2 综合优化性

所谓成本管理的综合优化是指避免把项目成本管理作为孤立的工作加以对待,而是运用事物相互联系、相互作用的观点,将施工项目成本管理作为项目管理系统中一个有机的子系统来对待,这种特征是由施工项目成本管理在施工项目管理中的特定地位决定的。

因此,施工项目成本管理的过程,必然要求其与项目工期管理、质量管理、技术管理、分包管理、预算管理、资金管理、安全管理紧密结合,从而组成施工项目成本管理的完整网络。施工项目只有把所有管理职能、所有管理对象、所有管理要素纳入成本管理轨道,整个项目才能收到综合优化的功效。

2. 3 动态跟踪性

所谓动态跟踪,就是说施工项目成本管理必须对事先所设定的成本目标及相应措施的实施过程进行监督、控制和调整、修正。建筑产品的生产过程不同于工业产品的生产,其成本状况随着生产过程的推进和客观条件的改变而发生较大变化。尤其在市场经济的背景下,各种不稳定因素会随时出现,从而影响到项目成本。

3 施工项目成本管理原则

3. 1 成本最低化原则

施工项目成本管理的根本目的,在于采取成本管理的各种手段,不断降低施工项目成本,实现最低的目标成本的要求。但是,在实行成本最低化原则时,应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘降低成本的潜力,使可能必变为现实; 另一方面要从实际出发,制定合理的最低成本水平。

3. 2 全面成本管理原则

在施工项目成本管理中存在“三重三轻”问题,即重实际成本的计算和分析,轻全过程的成本管理和影响因素; 重施工成本的计算分析,轻采购成本、工艺成本和质量成本; 重财会人员的管理,轻群众性的日常管理。因此,为了确保降低施工项目成本,达到成本最低化目的,必须实行全面成本管理。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。

3. 3 成本责任制原则

施工企业应建立以项目经理为核心的目标成本责任制度,实行项目成本的独立核算和考核,对施工项目成本进行层层分解,以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部应对企业负责,班组和个人对项目经理部负责,做到层层负责,定期考核评定。成本责任制的关键是划清责任,与奖惩制度挂钩,人人关心施工项目成本。

3. 4 成本管理有效化原则

成本管理有效化,有两层意思。一是项目经理部以最少的投入,获得最大的产生; 二是以最少的人力和财力,完成较多的管理工作,提高工效。

3. 5 成本管理科学化原则

企业管理要实行科学化,把有关自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用于成本管理。在施工项目成本管理中,运用预测与决策方法、目标管理方法、量本利分析方法和价值工程方法等来进行管理。

3. 6 项目成本管理信息化原则

采用先进信息技术整合项目实施过程中的生产、经营、技术、机械、财务、管理等资源,及时地为项目管理者提高准确而有效的成本数据信息,以便使项目部对施工环境变化做出迅速的反应,其本质是加强施工企业的核心竞争力。

4 项目成本管理中存在的问题

4. 1 投标费用

随着招投标规范化和建筑企业市场竞争的加剧,为抑制低价中标行为,实行拦标价,如果报价过高或过低,就意味着企业在投标价格上丧失竞争优势,则会使项目的耗费得不到应有补偿,致使企业亏损。再者,由于建筑市场运行机制尚不规范,在财物投入上难以控制,投入和产出效益不一定配比,投标费用占企业管理费的比例偏大,且有逐年上升之势。

4. 2 对成本管理的重要性认识不够

成本管理是一个全员全过程的管理,需要通过施工生产组织和实施过程来实现。如果施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备,必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费; 如果材料管理人员现场数据不精确,必然会导致材料二次搬运费的增加; 如果技术人员为了保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施,必然会使工程成本增大。由此可见,财务人员只是成本管理的组织者,而不是成本管理的主体,不走出这个认识的误区,就不能搞好工程成本管理。

4. 3 资金管理缺乏预算控制

工程项目前期资金宽松时,没有预留储备资金,花钱大手大脚,工程中期盲目促生产赶进度,忽视工、料、机计价与拨款程序,工程后期尾款与质量保证金追讨不力,变更补偿及材料补差工作不及时,整个项目及建设期间资金使用缺乏与工期配套的供求预算,资金使用往往前松后紧,使用成本较高,财务费用上升。

4. 4 缺乏合理的奖惩机制

施工项目成本费用控制的主动权绝大部分在项目经理手中,但目前成本管理模式中项目经理的责权利没有充分落实,工程项目管理最终实现经济效益的高低与项目经理、现场管理人员及施工人员的个人经济利益无直接关系,因此项目经理不可能在直接关系成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面去节约和控制,责任指标与工作职责不对应。

4. 5 忽视工程项目 “质量成本” 管理和控制

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来,我国施工企业习惯于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了较大提高,但增加了成本; 有些项目经理部片面追求经济效益,而忽视质量,既增加了成本支出,又对企业信誉造成很坏的影响。

5 项目成本管理对策

5. 1 降低投标费用

首先,建筑企业根据自身能力和实力对建筑市场上的招投标信息进行认真分析,判断是否具有跟踪价值。切忌听到信息就追,做无效花费; 其次,以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据,结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。

5. 2 提高对成本管理重要性的认识

施工单位要统一思想认识,加大宣传力度,树立全员经济意识。使每一位职工都能把工程成本控制放在首要位置。

项目成本管理不能只注重事后核算,要将成本预测和成本控制齐重。提高工作人员对项目成本管理的全面认识,不能将项目成本管理简单地理解为节能降耗、减少支出等,要给成本管理以准确的定位。

5. 3 加强项目成本预算动态控制机制

成本管理要坚持规范化建设,要紧密联系生产经营实际和资源配置情况,具体情况具体分析。在项目施工过程中,施工方案调整、材料涨价、工程量清单的变更等会引起项目成本预算的变化。对于这种情况,企业应做出相应规定,及时调整责任成本预算,防止活方案对死预算现象的出现,使责任成本预算成为动态预算,但调整责任成本预算时应慎重,保证责任成本预算的权威性和严肃性,保持施工方案的稳定性。

在施工过程中,项目部应经常召开成本分析会,及时调整偏差,控制成本支出,保证责任成本计划的实现。

适时提供真实、准确的信息,随时监控和反映整个项目以及各工程队的财务状况、成本水平和财务成果,为领导进行科学决策、及时纠正成本控制过程中的“偏差”提供依据。

5. 4 适时考核,奖罚到位

责权利明确以后,为了调动各责任者的积极性,还要与成本分析结合,做到分阶段考核。企业应结合不同工程项目特点制定不同考核办法,考核时不要局限于报表上的数据,要结合成本分析材料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价,以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后,应及时对责任者进行最终考核,对分阶段考核出现的偏差,多退少补。

5. 5 加强质量成本管理,降低工程成本

质量成本管理的目标是使质量成本的综合值达到最低。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高逐渐会增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然,开始时因质量较差损失很大,随着产品质量 不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用,必然找到一个质量成本最低的理想点。

采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本,实现企业效益最大化。

摘要：随着施工项目管理在广大建筑企业中逐步推广普及,项目成本管理的重要性也日益为人们所认识。项目成本管理正在成为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可或缺的内容。在分析了项目成本管理特点和原则的基础上,对项目成本管理中存在的问题进行了分析并提出相应的对策。

浅析施工项目成本管理 篇10

就当前形式来讲,承包企业对项目进行管理的先进程度较之于其他不同行业的成本管理还是比较落后的,随着建设领域的竞争愈来愈激烈,施工项目成本管理将在建筑施工企业市场的竞争中起到决定性的作用。成本管理是实现施工企业的经济效益最大化的有力保证,与此同时,有效的成本管理也是确保承包企业在建筑领域激烈的竞争中立于不败之地的关键因素。由此可见,在施工项目建设过程中对工程项目成本进行管理与控制是十分必要的。

1 项目成本管理的意义

1.1 施工项目成本管理决定企业市场竞争力和生存能力

市场经济本质上是一种由市场主体参与的竞争经济,建筑单位是建筑行业市场的主体。企业能否生存在于企业是否具有较强的市场竞争力,而企业的竞争力又可表现为企业的竞争优势,简单划分可分为绝对竞争优势和相对竞争优势。绝对竞争优势通常存在于计划经济体制下,在计划经济体制下往往能够形成垄断行业的绝对竞争优势,但是这种靠垄断形成的绝对优势会随着市场经济体制的不断推进而慢慢消亡,其结果必然是终结;由开放的市场竞争体制形成的竞争优势是动态的、相对的,在建筑水平、工艺等同质化严重的建筑市场上,施工企业的竞标价格和通过成本控制实现利润最大化成为施工企业市场竞争力的决定性因素,也是衡量企业市场竞争力水平的一个重要标尺。因此,施工项目成本管理是市场经济条件下施工企业市场竞争力的经济表现,并部分决定了施工企业的盈利水平和能力,进而决定了企业的市场生存能力。

1. 2 施工项目成本管理是实现施工企业经济效益的基础

施工企业作为我国市场经济条件下市场中独立的法人和竞争主体,通过施工项目成本管理控制,能彻底使企业走出计划经济体制下形成的落后的管理模式,将施工企业的全部经营活动从完成国家的计划任务目标转变到以市场为导向,以满足市场需求、为企业创造利润最大化为目标的层面上来。一个企业不但要向社会提供各种产品和服务,以满足国民经济发展和人民群众日益增长的物质文化生活需要,也要在这个过程中实现企业剩余价值,即企业利润的最大化。施工项目成本管理的实质就是利用管理学范畴的相关知识,运用科学方法,结合施工项目实际情况,在保证工程质量、工期等条件下最大程度地降低工程成本,为企业创造利润。

1. 3 施工项目成本管理是衡量施工企业管理水平的标准

一个施工企业是否能够用最低的施工成本完成符合项目要求、使用者满意的建筑项目,是一个施工企业在市场经济体制下管理水平和竞争能力的体现。简言之,市场经济体制下施工企业的所有经营活动都是为了创造利润。在取得项目后,在项目总额确定的情况下,只能通过成本控制来实现施工企业的利润增加,也就是说成本管理水平决定企业利润。要达到这个目的需要有完善、全面、系统、有效的管理贯穿整个项目以控制成本,没有成本的预测、计划、控制、核算和分析企业的利润是不可能实现的。

1. 4加强成本核算是企业经营和战略发展的需要

成本的重要表现形式之一就是建筑工程成本,建筑工程成本是承包企业在对项目进行生产经营的过程中所支付的全部费用。在对项目进行管理的过程中,建筑成本包括工程建设过程中所需的材料费、机械费、人工费、现场管理费和为了对工程施工过程进行有序组织所需要的全部费用之和,是施工企业工程部对成本进行核算和控制的重要内容的具体体现。

1. 5外部经营环境要求施工企业加强项目成本核算

近几十年来,我国建筑施工行业已经通过法人责任制、招投标制度和工程监理制度三次变革。项目施工法人负责制加大了建筑企业“营销成本”,规定了项目法人需要对项目建设负责;施工企业的招投标行为则由招投标责任制进行规范,对施工建设的竞争原则进行了有效的重树;建设工程监理制度减少了在施工中以不利于业主利益的行为来降低成本的事件发生的机率,进而达到业主的技术水平和建筑企业形成平衡。在施工管理中电脑及互联网技术的应用是建筑技术最重要的发展和进步,这使建设项目管理达到一个新的高度,例如许多的建材网站的成立使得工程材料的价格清晰明了,进而工程项目的实际造价也随之进一步公开、透明。伴随着时间的推移,建设工程领域的竞争越来越激烈。因为建设项目领域业务规模类似,施工企业的管理水平存在着相似的情况,不可避免地造成了施工企业之间的竞争。

2 施工项目成本的定义及其组成

2.1项目成本的定义

对项目的成本管理进行研究,首先要对成本的概念进行描述。成本作为商品的经济价值的具体体现,是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的,就必须耗费一定的生产要素(如人力、物力和财力),因此,成本是商品生产中生产要素耗费的货币表现。

2.2施工项目成本的组成

(1)施工项目成本的组成

施工项目成本是指建筑施工企业以建筑施工项目为成本核算标的的项目施工过程中所消耗的生产资料转移的价值和施工者的必要工作所创造的价值的货币表现形式,建设施工项目发生的所有工程造价包括具体消费的主要材料、结构和其他材料,周转材料的摊销费,工程机械使用费用、租金,建筑工人支付工资、奖金等工程施工组织管理发生的所有费用。建筑项目成本不包括劳动者为社会创造的价值,也不包括不构成项目建设价值的所有非生产性支出,如材料的盘亏和损坏,滞纳金、违约金、赔偿金和流动性的借款利息等。

(2)建筑工程费用的组成

我国现行的建筑工程费用由直接费、间接费、利润和税金四部分组成。直接费由直接工程费和措施费组成;间接费由规费和企业管理费组成。其中,直接工程费包括人工费、材料费和施工机械使用费,措施费包括夜间施工增加费、安全文明施工费、二次运输费、大型机械设备进出场及安拆费、冬雨季施工增加费、施工排水费、地上或地下设施建筑的临时保护设施费、施工降水费、已完工程及设备保护费、专业措施项目费,企业管理费由管理人员工资、办公费、差旅费、固定资产使用费、工具用具使用费、劳动保护费、工会经费、职工教育经费、财产保险费、财务费、税金及其他组成[1],如表1所示。

项目施工成本费用不包括公司的经营费、税金、计划利润等一切非生产性支出。

3 施工项目成本的影响因素

3.1项目的工期

项目的工期是整个项目或项目某个阶段或者某项具体活动所需要或实际花费的工作时间周期。工期过长或者过短都在一定程度上影响项目的成本。工期越长则项目中不可预见的因素越多,风险越大,所以成本越高,工期越短,虽然不可预见因素相对减少,但为了赶工反而会增加措施费,也同样会使得项目成本上升。

3.2施工合同

项目成本管理的重要依据是工程施工合同,一个详细的、符合实际的施工成本计划必须是在一个详细的、明确的施工合同的基础上制定出来的。如果施工合同含糊不清,合同条款不清晰,在项目的成本计划编制上存在的不确定性因素比较多,制定出来的成本计划也就不具备太大的参考价值。所以,要想降低施工成本必须要签订一份有效、明确、详细的施工合同。

3.3人工、材料、机械的因素

人作为工程项目建设的主体,对项目成本将有一定的影响,包括工程项目的工程技术部,施工现场的操作人员、服务人员等等。为了有效地控制工程成本,施工过程中必须注意对这些人的因素的控制。构成工程实体的工程材料主要包括原材料、成品、半成品、构配件等,工程的质量取决于材料的质量,材料质量不符合要求会造成工程质量不达标。材料的量差和材料的价差是造成工程项目施工过程中材料费出现变化的一般因素。机械的使用费用、租赁费用是决定施工成本的另一个重要因素,施工设备的完好率和施工设备的使用效率决定施工机械设备费用的高低。为了保持施工机械设备无故障就要保证施工机械的正确使用、规范操作和防止机械设备的非常规损坏;施工设备使用效率低,不但浪费资源,还要为弥补效率不高造成的施工缓慢而投入更多的机械设备,同样也需要增加大量成本投入。

3.4施工工艺水平

工程项目的施工建设成本也受施工的工艺水平的影响,工程成本会因为落后的施工工艺而有所增加,而工程成本的降低也一定有先进的施工工艺做出的突出贡献。施工工艺由建设过程中采取的施工组织措施、施工组织设计、工艺流程、施工方案、检测手段等环节组成。施工方案直接影响工程施工成本控制的有效性,所以其是否正确尤为关键。不当的施工方案会造成工程进度的滞后、工程质量不合格、成本增加等。因此,在制定工程的施工方案时必须从项目的实际情况出发,对技术、管理、工艺、组织、操作等多方面进行严格的分析,争取做到施工方案可行,经济比较合理,工艺先进,操作方便并且有利于提高工程质量、加快进度、降低工程成本。

3.5管理者的管理水平

项目管理者是施工成本控制的有效执行者,项目管理者对项目的重要影响之一就是其对项目成本管理的控制能力。建设项目的工期相对来说较长,在施工过程中外部环境比较复杂,突发事件经常发生,优秀的管理者不仅要具备一定的风险防范意识,还要能够面对突发事件稳而不慌做出正确、有效的反应。正确反应的做出就要求项目的管理者不仅要有一定的项目管理的理论知识,还要具有丰富的实际工作经验,根据经验做出正确判断,避免突发事件造成更多的损失。因此,项目管理者的管理水平对项目的成本控制具有十分重要的意义。

3.6其他因素

例如,设计变更单、天气原因以及风险因素也都是施工企业进行成本管理的重要影响因素。

4 施工项目成本管理的含义及基本原则

施工项目成本管理的具体内容十分广泛,在项目实施的整个过程中都存在着相应的成本管理,自项目签订合同开始,从施工开始前的准备、施工具体落实的过程一直到项目完成验收为止,成本管理工作贯穿始终,横向涉及企业技术、物资、财务等职能部门和项目经理部等现场部门。

4.1施工项目成本管理的含义

工程项目成本管理是在满足合同要求的工期和质量的基础上,对构成工程实体的全部费用进行全方位的管理,通过一系列的管理方法来实现项目实施前设立的目标成本,并使企业成本消耗得以最大程度降低的一项科学并且合理的管理活动,这项管理活动借助于施工的实施方案等技术手段以及核算、施工组织管理等经济和管理手段达到预期效果,实现利润最大化[2]。施工项目成本管理确立了以工程的具体项目为研究对象,用价值规律对整个施工过程的成本管理进行指导,以六大主要方法为研究内容,对工程实施过程中所进行的一切经营活动通过一些技术手段进行指挥,并使得项目的成本管理有序、有效的完成。

4.2 施工项目成本管理的基本原则

(1)确保项目成本最低化

运用成本管理的各种方法来降低工程的实际成本,达到预期设定的目标成本。目标成本的设定是成本核算体系中一个非常重要的环节,所以在实施成本最低化过程中要注意成本降低的可能性以及成本最低化的合理性,不能片面地为了追求成本的降低而降低现场的施工设施和工程质量的标准。

(2)全面控制原则

施工项目成本管理的全面控制应包括全员控制、全过程控制以及全要素控制。针对项目的全过程控制来说,施工企业要对项目进行的每个阶段实施有效的成本管理;针对项目的全员控制来说,施工企业要动员参与项目的所有人员积极地参与到成本管理行为中来;就全要素控制而言,施工项目成本管理要对影响成本管理的各个要素进行详细的管理。

(3)系统性成本管理原则

施工项目成本管理作为施工项目管理系统中的一个子系统,其目标必须服务于整个项目管理的总目标。施工项目质量、进度、安全管理等各个子系统并非独立存在,它们之间的关系是相互影响、相互制约的。系统工程提出“整体大于部分简单之和”的原理,强调思考和分析问题必须从整体角度出发,系统思想的核心就是要实现各个构成部分之间的协调工作。所以,在对工程项目进行成本管理的同时要考虑其对其他子系统的影响,也要考虑其他子系统对项目成本管理的影响,并且要与其他相关管理活动相协调。

(4)动态成本管理原则

成本的动态管理就是对事先设定的成本目标以及相应措施的实施过程由始至终进行监督、控制、调整和修正。施工项目成本在项目实施过程中会受到各种因素影响,所以,管理具有高度的不确定性,例如建筑材料、机电设备的价格、设计变更的发生、工程工期的延误、项目资金情况都会对工程的实际成本造成相应的影响。针对这些影响工程成本的不确定性因素,要求在项目成本管理过程中实施主动控制,提前分析成本目标偏离的可能性,拟定和采取各项预防措施以防止成本偏离的发生,进而保证成本目标的实现。有效的动态管理可以使资金得到合理的利用,减少和避免不必要的经济纠纷和损失。

(5)成本管理科学化原则

施工项目成本管理的科学化体现在:施工企业在进行施工项目成本核算时要贯彻执行国家现行财务制度和会计制度,正确执行工程计量规范、成本开销范围和计算方法等有关规定,运用预测和决策管理方法、不确定性分析方法、价值工程以及目标管理方法等来进行管理,保证施工项目成本的合理性、真实性和可比性。

(6)责任要与权利相结合

实现成本控制的重要保证之一是责、权、利的结合。成本控制必须落实经济责任并给与责任者一定的权利,同时,如果只有责任和权利,没有一定经济利益的分配,责任者就不会积极地控制成本。因此项目的成本控制必须使责任明确,做到事事有人管;必须赋予管理者一定的权利,使项目管理有效地进行;必须考虑利益的分配,做到奖罚分明,以此充分调动劳动者与管理者的积极性与主动性。

5 施工项目成本管理的具体方法

施工项目成本管理的方法和环节主要包括:成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析与成本考核[3]。

5.1成本预测

成本预测指的是施工企业及项目负责部门有关人员根据工作经验和历史数据,运用一定的方法对工程项目未来的成本水平及其可能的发展趋势做出科学估计。成本预测是成本计划的编制依据[4]。在进行工程项目成本预测时,往往是对在项目计划期内会对项目成本造成影响的因素进行全方位的分析,与近期已经完成的工程项目或者即将完成的工程项目的成本进行对比,预测选定因素对本工程的影响程度。

5.2成本计划

成本计划是在成本预测的基础上,承包企业及其项目经理部对计划期内项目的成本水平所做的筹划。工程项目成本是以货币作为具体表现形式的,成本计划是施工单位对计划工期内发生的各项费用以及为了降低过高的成本费用采取的相应方法进行规划并得出的具体实施方案。成本计划作为目标成本的一种表现形式,是成本控制和核算的开展基础,同时也是进行成本控制的主要依据。

5.3成本控制

成本控制是指在项目实施过程中,对影响项目成本的各项要素,即施工生产所耗费的人力、物力和各项费用开支,采取一定的措施进行监督、调节和控制,及时发现、纠正和预防偏差,保证项目成本目标的实现[5]。成本控制作为工程项目成本管理的核心内容贯穿于建设项目的各个阶段,由于成本控制过程中不确定性因素较多,因此管理起来比较麻烦,比较复杂。

5.4成本核算

成本核算是施工企业利用会计核算体系,统计项目建筑施工过程中发生的各项费用,统计其实际发生额,进而计算项目的总成本和单位工程成本的一项管理工作。项目成本核算是施工企业成本管理的最基础的工作,成本预测、成本计划、成本控制和成本考核的依据和信息就是由它提供的.

5.5成本分析

成本分析是建立在项目成本核算的前提之下的,对给成本造成影响的各个因素进行分析,确定对工程成本影响最大的因素,寻求最大可能降低成本的途径。

项目成本分析贯穿于项目施工的全过程,在成本形成过程中,主要将本期实际指标与目标指标、本期实际指标与上期实际指标以及本期实际指标与本行业平均水平、先进水平进行比较,对成本的变动情况进一步分析,找寻可以降低项目成本的有效途径,对成本实施有效控制。

5.6成本考核

成本考核是指在工程项目施工建设的过程中或者项目完工后,对项目实施过程中的各级单位的成本管理成绩和失误率进行定期评价与总结。施工企业应对成本管理的相应制度进行及时的建立和进一步的完善,使其成为施工成本管理责任体系的有效组成部分,通过成本分析、评价和考核,给予管理者相应的奖励或者惩罚。

结语

建筑施工企业进行现代化管理的重要手段是成本管理,施工单位为了能够在市场的激烈竞争中获得尽可能大的经济效益,在众多竞争对手中立于不败之地,就需要对施工项目的成本进行有效的管理,在管理的同时要不断总结成败的经验教训,分析影响成本管理的主要因素,进而改善成本控制措施。

摘要：随着我国房地产业的快速发展,建筑行业的竞争越来越激烈,而施工项目的成本管理在建筑施工企业市场的竞争中起到决定性的作用。施工项目成本管理作为工程项目管理的核心内容,在项目施工过程中一直起着非常重要的作用。本文对成本管理涉及到的关联内容进行了总体概述,包括成本管理的概念、对象、目标以及特点等,并对工程项目的成本管理进行了研究,以期提供一定的参考。

探讨建筑施工项目成本管理 篇11

【关键词】建筑工程项目；成本管理；开源节流；合同管理

1、建筑工程项目成本管理的含义、原则和存在的问题

1.1建筑工程项目成本管理的含义

建筑工程的项目成本是指工程的整个完成过程多花费的一些代价，对于这些成本的管理就是项目成本管理，项目成本管理的目的就是为了节约成本，提高利润。这种管理要在保证工程质量和完成工程计划的前提之下，通过先进的科学技术手段，采用多种管理方式，合理的利用资金，提高资源利用的效率，最终达到节约成本的目的。

1.2建筑工程项目成本管理的原则

建筑工程项目成本管理应坚持“四项基本原则”：①目标管理原则，“预则立，不预则废”，即通过对目标成本的制定与分解、落实与执行、检查与评价、纠偏与修正等工作流程以确保项目成本管理目标的实现。②动态控制原则，即根据项目运营过程中出现的不同情况适时对成本控制指标进行动态的监控和调整。③全面控制原则，即成本管理是全员、全方位和全过程的管理。④责、权、利相统一的原则，即需制定合理的成本考核指标，建立以项目经理为核心的成本管理工作机制，并严格按审计和奖罚兑现，充分发挥人的主观能动性和创造性。

1.3存在的问题

虽然我国建筑行业目前的管理情况已经逐渐进步，管理水平越来越高，但还存在着或多或少的问题，主要有以下几点：一是对于成本的管理没有系统性，各个部门之间的合作没有达到十分融洽的程度，缺少必要的沟通和交流，遇到问题难以形成合力，团队的作用就难以完全发挥出来；二是对于成本的管理没有针对性，不符合具体问题具体分析的原则，遇到问题不能有针对性的解决；三是管理方法不符合现代管理的要求，形式比较落后。

2、提升建筑工程项目成本管理的对策

2.1突破传统观念，提高认识和理论水平

第一，要提高对成本控制的认识，因为工程最后的价格和工程的成本有着直接的关系，建筑企业要想赢得市场占有率，要在各个方面提高竞争意识，不仅要在质量和工期上竞争，还要在价格上提高竞争意识，提高对成本控制的认识。第二，要认识到成本管理工作的系统性和综合性，成本管理工作是一项比较复杂的工作，不是某一个人某一个部门单独能完成的，所以要认识到这项工作的复杂性和综合性，然后对各个部门之间的工作做好协调，千万不能各做各的，一旦出了问题不能做到及时沟通，有可能这方面的施工出了问题，那部分施工没有及时得到消息，没有及时停止施工，影响了工程的整体性。第三，对成本的控制要做好合同方面的管理，根据合同进行工程的施工，一旦工程施工中出现了问题，可以根据规定的法律法规追究责任，出现理赔的问题也好解决。第四，对于成本控制方面的理论知识要加强学习，建立科学合理的理论体系，用科学的体系指导实际的施工，提高成本管理的控制能力和水平。

2.2强化合同管理，挖潜创收

（1）充分认识合同的重要性，系统学习和研究合同，深挖增收潜力。合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。不仅要重视签订前的管理，更要重视签订后的管理；涉及合同条款内容的各部门和人员要紧密协同，一起管理；在履约的全过程中，要根据现场情况变化，特别是对我承包方不利的变化，及时对合同进行变更、补充或中止和终止。

（2）切实做好合同交底，全面掌握和有效防范合同风险。项目部成立后，建筑企业的经营部门应及时向项目部管理人员进行项目预算成本交底，确保项目部管理人员全面了解和掌握标价情况。

（3）在认真履约和合作共赢的基础上积极做好变更索赔工作。确保合同履约是企业立足之本，坚持合作共赢方可实现企业可持续发展，在此基础上才更有利于做好变更索赔工作。

2.3强化内部管理，降本降耗

（1）认真研究分析合同，制订先进的、经济合理的施工方案，包括施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织等，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。

（2）建立以项目经理为领导的各部门既分工明确又紧密协同的成本管理体系。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。

（3）优化资源配置，合理支出。①优化人力资源配置，提高人力资源工作效率和效果，降低人力成本。②强化材料管理，降低材料消耗。③加强机械设备管理，提高设备创效能力。④严格控制现场管理费用开支。⑤选择、使用好合作队伍，充分利用好社会资源。⑥强化现金流管理，提高资金效益。⑦强化税务管理，合理降低税收成本。

2.4高度重视质量成本、工期成本、安全成本及技术成本管理

对于工程合同的要求要仔细研究，在对合同通吃的前提下进行施工，避免出现违背合同的问题，保证施工的质量，同时也能够节约成本。工期的控制必须做到心中有数，坚决不能拖延工期，此外安全意识是施工的重中之重，必须持续在施工的整个过程，每一个环节都要注意安全。

2.5制定完善的应急预案，最大化地降低损失

一般在施工现场会出现各种各样的问题，对于这些问题不能都在施工现场临时解决，必须提前做好准备，建立完善的应急措施，在事故发生以后能够迅速及时的解决问题，争取将发生事故的损失减到最小，这是保证工程顺利进行，有效控制工程成本的重要步骤。

3、完善考核机制，加强监督

建立科学合理的成本考核标准和考核制度，为将得成本创造一个良好的竞争环境。企业层面，要结合现行市场价格和企业实际对项目部的施工预算、成本计划进行复核、对比、分析以校正，并据此与项目经理签订责任书，责任书中对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定，企业和项目部责、权、利要分明，充分调动以项目经理为代表的项目班子成员的积极性、能动性和创造性，保证项目施工顺利完成。在对工程监督巡视的过程中，要分组进行，不同的组管理一块内容，这样可以保证每组的工作内容类似，工作不繁重，出现问题了也容易统计汇总。对于巡视的结果要及时记录，每天都要有巡视日报，注明巡视中出现的问题，做好登记，便于查阅。巡视要定期不定期进行，尽量保证每天够进行，同时必须按照规范进行。巡视工作主要是为方便施工的进行，使得工程施工更有针对性。

对于考核的过程要持续坚持，定期开展考核，加强对工程的监督，对于各个阶段的监督工作都要做好，不能遗漏某一阶段某一个部分。要建立奖惩机制，对于表现好的员工要给予适当的奖励，对于表现不好的员工要采取适当的惩罚措施。这种考核工作要由多人完成，他们之间也要互相监督。

根据上文的分析，在市场竞争日益激烈的今天，想要获取更高的利润，工程项目的成本控制很重要，如何在保证项目的质量和安全的前提下，尽可能的减少开支，缩小成本，是各施工单位考虑的重点。

参考文献

[1]黎开建，李翔.建筑施工项目成本管理分析[J].科技资讯，2008（21）

浅析施工项目成本管理 篇12

关键词：施工项目,成本管理,项目经理,索赔

目前, 随着市场经济的深入发展, 建筑市场招投标竞争激烈, 面对这种极大的压力, 施工企业要想在经济高速发展的大潮中立于不败之地, 必须在抓好安全质量的同时, 最大限度地降低项目的施工成本, 使项目的经济效益最大化, 着实增加企业积累, 进一步提高企业在建筑市场上的竞争力。

有的施工企业天天在讲成本管理, 却没有将成本管理的工作落到实处, 致使有的工程项目施工过程中出现了很多不必要的浪费, 增大了工程项目的成本。这必将导致施工企业利润的减少, 也会降低施工企业的竞争力, 从而阻碍企业的长远发展。

1 项目成本管理的概述

项目的成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下, 利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内, 并进一步寻求最大程度的成本节约, 可分为三个阶段控制, 即事先控制、事中控制 (过程控制) 和事后控制。

项目的工程成本可分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中耗费的构成工程实体的各项费用, 包括人工费、材料费、机械使用费及措施费;间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出, 包括管理人员的工资、固定资产折旧费、固定资产修理费、保险费等。

2 项目成本管理存在的普遍问题

2.1 项目经理认识不足

项目经理成本意识薄弱, 对成本管理没有信心, 重事后轻事前;重静态轻动态;重短期轻长远;重数量轻质量;重局部轻全局;重具体轻宏观;重现象轻本质;重内部轻外部;重战术轻战略。有的项目经理受“成本无法再降低”的思维定式的束缚, 习惯于按传统思想观念想问题、办事情, 靠完成产值, 扩大投资, 谋求业主多计价来实现成本盈利, 忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织, 以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。

2.2 成本控制体制不够完善

现在的施工项目一般都是项目经理负责制, 往往是项目经理根据自身经验来判断。在项目实施过程中都成立了以项目经理为第一责任人的成本管理体系, 但是由于涉及的部门较多, 往往由于没有人牵头造成各部门相互推诿的局面。

2.3 缺乏全过程控制

施工成本控制是指在施工全过程中, 对影响施工项目成本的各种因素加强管理, 并采用各种有效措施, 将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内, 随时发现并及时反馈, 严格审查各项费用是否符合标准, 计算实际成本和计划成本 (目标成本) 之间的差异并进行分析, 消除施工中的损失浪费现象, 发现和总结先进经验。施工项目成本控制应贯穿于施工项目从投标阶段开始直到项目竣工验收的全过程, 主要控制手段包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。通常在项目的实施过程中, 项目经理比较容易重头尾, 而忽略中间过程, 往往在项目结算时才真正了解项目的真实成本, 但木已成舟, 局面已无法扭转。

2.4 质量控制不严造成成本增大

随着国家对建筑市场的规范, 业主对建筑产品质量的要求越来越高, 这样势必造成项目施工增加质量投入。为了保证质量往往会增加成本, 但不能说明质量和成本是相对立的。在项目施工过程中, 许多项目经理为了保证施工质量, 片面的加大成本;而有的项目经理又为了项目的效益使质量下滑, 影响了项目的声誉, 这些都是不合理的。

2.5 没有有效的激励机制

在成本控制过程中, 不明确奖罚或奖罚不能落到实处, 严重影响成本控制参与人的积极性, 使成本管理政令不通, 流于形式。

2.6 变更索赔工作滞后

成本控制的两大方法就是“开源”和“节流”, 其中的一个大项就是“开源”。变更索赔工作就是“开源”的最有效方法。一个好的项目如果变更索赔工作落后, 项目的收益情况肯定很差。

3 提高项目成本管理效率的方法和建议

3.1 提高认识

项目经理是项目成本管理的第一责任人, 项目成本管理的好与差和项目经理有着直接的关系。提高项目经理的成本管理意识能使项目成本管理工作落到实处, 协调好参与成本管理的各职能部门的关系, 真正把项目的成本管理工作当作关系项目成败的大事来抓, 制定相应的奖罚措施, 及时对项目成本核算、分析、考核兑现, 对工程项目成本进行全过程控制。

3.2 全面控制

1) 全员控制项目成本。

全员控制项目成本是考核项目经济效益的综合性指标, 它涉及到项目部的各个职能部门, 也与每个职工切身利益有关。因此项目成本的控制需要大家共同参与, 把成本目标落实到每个部门乃至个人, 真正树立起全员控制的观念。

2) 全过程控制项目成本。

项目成本的发生涉及到项目整个周期, 因此从投标开始至中标后的实施及竣工验收交工, 都要有成本控制意识。在投标阶段做好成本的预测, 签好合同;在中标后的施工过程中, 要制订好成本计划和成本目标, 并采取技术和经济相结合的有效手段控制好成本;在竣工验收阶段要办理工程结算及追加的合同价款, 做好成本的核算和分析, 使施工成本自始至终处于有效控制中。

3.3 明确施工项目成本控制的内容, 有针对性地进行成本控制

在工程项目中, 我们所要进行成本控制的内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。

合同控制:工程的施工一般都是以施工图纸和相关承包合同为依据。项目经理应该根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标, 详细地编制好施工组织设计, 作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程, 要进行严格审核, 及时申报。

材料控制:施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右, 显然材料成本是成本控制的重头戏。材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作, 减少各个环节的损耗, 节约采购费用。材料用量的控制包括:1) 坚持按定额确定的材料消费量, 实行限额领料制度, 施工人员只能在规定限额内分期分批领用, 如超出限额领料, 要分析原因, 及时采取纠正措施;2) 改进施工技术, 推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料;3) 加强现场管理, 合理堆放, 减少搬运, 降低堆放、仓储损耗。

质量控制:在施工过程中, 要严把质量关, 定期对工程项目进行质量检测, 做到工程一次合格, 杜绝返工现象的发生, 造成不必要的人力物力财力的浪费。

费用控制:精简项目管理机构, 减少不必要的工资支出和职工福利费支出;对业务招待费更要严加控制, 避免部分项目人员大吃大喝或者中饱私囊。

3.4 抓好变更索赔工作

项目施工过程中常见的索赔有:1) 因合同文件引起的索赔;2) 地质条件变化引起的索赔;3) 增减工程量的索赔;4) 各种额外的试验和检查费用偿付;5) 工程质量要求的变更引起的索赔;6) 关于价格调整方面的索赔;7) 关于工期的索赔;8) 特殊风险和人力不可抗拒灾害的索赔。在工程施工过程中需要我们加强索赔意识, 加强索赔管理, 做好索赔资料的收集、整理与保存工作。对工程项目施工过程中发生的重大问题作好记录, 经有关部门签字确认, 然后存档。

在竞争日益激烈的今天, 施工企业之间比拼的是企业的积累, 而企业的积累完全依赖于项目的收益, 我们只有控制好项目的施工成本, 使项目的收益最大化, 这样才能完成企业交给我们的任务, 才能使企业的发展上一个新台阶。

参考文献

[1]黄东进.施工阶段成本控制探索[J].科技资讯, 2006 (31) :51.

[2]尹利福.建筑施工阶段的工程成本即时化控制和管理[J].科技咨询导报, 2007 (6) :196-197.