成本的管理与控制

成本的管理与控制（精选12篇）

成本的管理与控制 篇1

摘要：强化和完善人工成本的管理和控制, 已开始引起转轨中的国有企业的广泛关注。本文拟通过对国有企业人工成本的观察和思考, 探索在市场经济条件下, 如何进行国有企业的人工成本控制。

关键词：人工成本,控制体系,管理对策

一、企业人工成本的含义及指标体系

(一) 人工成本概念及范围

所谓人工成本, 是指企业人工投入的成本反映, 是企业使用劳动力的货币量化表现。它是指企业在一定时期内, 在生产、经营和提供劳务活动中, 因使用劳动力而支付的所有直接和间接费用的总和。

人工成本是企业成本、费用的重要组成部分, 它直接关系到企业的经济效益和市场竞争力。加强人工成本的管理与控制, 是企业成本管理和人力资源管理中一个十分重要的问题。按我国劳动部颁发的 (1997) 261号文件规定, 人工成本范围包括:职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中, 职工工资总额是人工成本的主要组成部分。

(二) 人工成本的指标体系

常用的人工成本分析指标有三类:人工成本总量指标、人工成本结构指标、比率型指标。人工成本总量指标反映的是企业人工成本的总量水平。人工成本结构指标是指人工成本各组成项目占人工成本总额的比例, 它可反映人工成本投入构成的情况与合理性。人工成本分析比率型指标是进行企业人工成本分析控制常用的指标, 是一组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对数。

(三) 企业人工成本的控制体系

人工成本的控制要通过人工成本指标的分析, 建立企业人工成本分析的控制体系, 即从人工成本的增长状态进行弹性控制, 从人工成本的水平状态进行比率控制;同时加强企业人工成本控制的对策, 寻求企业人工成本控制有效途径, 以保证企业利润和职工收入实现“双赢”。

二、国有企业人工成本管理中存在的问题

1、缺乏成本观念

在计划经济体制下, 企业由国家统负盈亏, 无论成本多高、亏损多大, 最终都由国家承担弥补, 绝无破产倒闭之虞。长期以来, 企业用工和工资都由国家下达指令, 企业不突破计划就行, 人工成本对企业来说只是单纯的一种开支, 计划体制不可能为人工成本提供充分展现其投入产出机制的舞台, 以至于人工成本指标多年来形同虚设, 处于不考核、不设防、不控制的状态。

2、“工效挂钩”, 作为过渡性的宏观调控模式, 对人工成本具有助长效应工资总额与企业经济效益挂钩, 确实把市场分配机制引进了国有企业。

但“工效挂钩”的各种参数是企业同政府讨价还价中由政府确定的, 这又是具有政府分配机制的内涵, 是政府要控制、政府在控制, 企业处于被动受控的地位。因此, 很自然会产生一种突破控制的逆反效应。赢利的企业工资“挂盈”照涨没商量, 而亏损企业却又不肯自觉“挂亏”, 总是强调种种“客观”理由, 向盈利企业攀比, 工资跟涨不误。结果企业不分盈亏, 工资你涨我涨大家都涨, 推动了人工成本总体水平节节上升。

3、市场调节人工成本的力度弱

国有企业虽然在理论上告别了“铁饭碗”。但实际上, 占国有企业用工量绝大部分的原固定工仍难进入市场, 参与竞争性的职业流动, 加上国有企业工资总量受“工效挂钩”约束而缺乏弹性, 因此, 在规模有限、发育不良的劳动力市场上形成的市场工资辐射力弱, 尚难调节国有企业人工成本的形成。国有企业人成本基本上只是跟着企业效益走。

4、国有企业冗员多, 人工成本虚耗

长期以来, 统包统配的完全就业方针下, 国有企业超量安置、逐年沉淀了大最冗员。他们的实际产出低于工资甚至等于零, 大量人工成本被虚耗, 降低了人工成本的投入产出效率。

5、国有企业经营粗放, 劳动生产率低

我国企业劳动密集型者居多, 单位劳动物化的附加值低, 而且增长方式偏好于数量型的外延扩张。长期来, 企业技改投入少, 固定资产更新改造慢, 科技成本在生产中的应用缺乏有效的机制。劳动力富余和人工成本低廉也制约了新技术的应用。但是, 使用“人海战术”的代价只能是牺牲劳动生产率, 尽管劳动力低廉, 但单位产出的人工成本却居高不下。

三、强化企业人工成本管理与控制的途径

(一) 把国有企业培育成为人工成本管理和控制的主体

1、增强成本意识

企业间竞争无非是价格、质量、服务的竞争。唯有成本低廉才能凭借价格优势扩大市场份额、开拓获利空间。企业必须适应从计划到市场的转变, 把成本作为配置资源、调整产品、开拓市场的优选标准, 赋予其决策的否决权。而人工成本更是重中之重, 因为只有人, 才是最能动、最活跃的生产要素。应该把是否具有现代化的成本意识, 作为衡量一个厂长、经理是否成为合格经营者的重要标志。

2、建立人工成本指标体系, 加强人工成本核算分析

人工成本是企业在生产经营中因使用劳动力而发生的各种费用, 包括企业支付给职工的工资性报酬和福利性供给, 是企业总成本的重要组成部分。企业要把成本作为竞争的武器、赢利的杠杆和决策的依据, 就必须过细地进行成本核算, 包括人工成本核算。

3、把人工成本管理同预算管理结合起来, 推行标准人工成本制度。

企业既是成本行为的主体, 更是财务行为的主体。因此, 人工成本的管理和控制要融于预算管理之中。要以车间或工序为单位, 根据操作规程和科学合理的定员定额, 在预算人工费支出的基础上, 制订标准人工成本。着重于过程控制, 动态地监测实际人工成本与标准成本之间的差距, 及时采取有效措施, 把实际人工成本控制在成本标准之下。

(二) 顺势而为, 变人工成本的计划形成为市场形成

1、制订竞争进取的人工成本战略

在市场经济中, 企业要面对两个市场的竞争。一个是商品市场的竞争, 人工成本不能太高, 高了就难以在争夺市场份额的竞争中任借价格优势取胜;另一个是劳动力要素市场的竞争, 人工成本不能太低, 低了就难以在人才竞争中任借工资优势取胜。因此, 企业的人工成本战略应该是绝对人工成本 (人均人工成本) 至少要等于并争取略高于同行业的平均水平;而相对人工成本 (劳动分配率或人事费用率) 至少要等于并力争尽可能低于同行业的平均水平。

2、工资个量分配同市场工资价位接轨

由市场形成的劳动力价位, 是通过工资分配渠道进入企业调节人工成本形成的。因此, 企业在获得工资总量的自主分配权后, 要把职工工资标准逐步地同市场工资价位接轨。目前, 国有企业工资存量的布局与市场工资价位存在明显反差。一般是简单劳动力的工资已明显高于市场价位;而高层次的技术、管理、经营骨干, 则工资明显低于市场价位。同市场工资接轨, 并不是把存量工资打乱重分, 而只能从工资增量切入, 进入结构性调整, 即在以后的调级增资中, 已经高于市场工资价位的, 不加或者不多加;而低于市场工资价位的则多加、加足。

(三) 转换思路, 走内涵控制人工成本之路

内涵控制人工成本的概念, 是相对于外延控制人工成本而言的, 是指不靠压缩单位劳动力的人工成本绝对额, 而是靠提高劳动产出率、压缩用工, 相对降低单位产出的人工成本耗费, 其中包含着活劳动的节约, 这就是内涵控制人工成本, 即通过节约劳动来节减人工成本。

1、通过控制劳动分配率来内涵控制人工成本

劳动分配率是反映人工成本投入产出效率的相对指标。在绝对人工成本增加的情况下, 相对人工成本--劳动分配率照样可以节约, 这就是内涵控制人工成本。因此, 控制劳动分配率是内涵控制人工成本的重要手段。要把控制工资的“两低于”原则, 即人工总成本的增长要低于企业增加值的增长幅度, 人均人工成本的提高要低于以增加值计算的劳动生产率提高的幅度。

2、搞活内部分配。

工资不是福利, 是一种投入, 投入的目的是创造更大效益, 盲目的攀比工资水平, 不注重工资效益, 不注重人工费用, 最终会导致人工成本上升。

用经济手段调动职工的劳动积极性, 对职工按有效劳动分配, 从工资制度上要取消档案工资, 全额与效益、贡献挂钩浮动。实行各种形式的计件工资制, 借以打破“大锅饭”、实行强激励, 提高人工成本的投入产出效率。形成一个降低成本——提高企业经济效益——增加员工收入——促进成本降低的良性循环。

3、调整人工成本内部结构

市场的竞争最终是人才的竞争, 提高职工队伍整体素质, 充分发挥企业各类人才的潜能, 有利于企业精简人员, 降低人工成本。

4、减员增效

减员增效, 做到劳动力要素与生产要素的最佳结合。减员不是单纯地为了减人, 其目的在于增效。通过减员, 克服人浮于事、效率低下的现象, 实行优胜劣汰、择优上岗、人尽其才、提高劳动生产率, 真正地实现人力资本的增值, 以最少的投入取得最大的产出。但是, “减员增效”, 兹事体大, 不是企业一厢情愿要干就能干的, 因为它涉及政治安定的大局。如果裁员过急过猛, 就业转失业的人员积存过多, 待业时间过长, 必将影响社会稳定。所以, 企业裁员必须同社会大力开展再就业工程相结合, 两者的力度要协调匹配。

总之, 加强人工成本管理, 遏制国有企业人工成本超效益提高的势头, 是振兴国有经济、增强竞争实力的当务之急。为此, 要争取在较短的时间内实现人工成本控制的根本转变, 即在体制上实现控制人工成本由政府主体向企业主体转变;在机制上实现人工成本的计划形成向市场形成转变;在操作重点上实现由外延控制人工成本向内涵控制人工成本转变。保持人工成本始终处于最佳水平, 增强国有企业在市场中的竞争力。

参考文献

[1]吴志明.企业人工成本控制[J].内蒙古煤炭经济, 2006, 05.

[2]张学明.劳动报酬学[M].2004.

[3]赵利勇.企业复合型薪酬设计操作实务[M].2003.

[4]胡志强.国有大中型企业人工成本管理调控研究[D].西北工业大学, 2007.

[5]王楠, 储剑锋.企业人工成本管理问题及对策研究[J].价值工程, 2004, 09.

[6]楼志刚.论企业人工成本管理[D].武汉理工大学, 2002.

成本的管理与控制 篇2

一、影响采购成本的因素

为了探究企业采购成本的控制和管理的有效策略，降低企业的生产成本，改善企业经营管理水平，实现企业的经济效益的最大化，在明晰企业采购成本的内涵的基础上，必须探究分析和全面考虑影响采购成本的因素。采购成本具有动态性和多样性的特征，所以影响采购成本的因素也是多样的和复杂的，对采购成本造成影响的主要有以下几个因素：

首先，构成企业的产品成本和采购成本中的主要部分的是原材料和其他物资的采购价格。采购价格随时间变化、政策环境和供需情况等发生波动，在很大程度上决定了采购成本的高低。

其次，采购策略对于采购成本的高低起着十分重要的作用。采购策略是在综合考虑采购种类、数量、价格和时间等诸多影响采购成本的基础上采取的采购方案和规划。具备预见性和灵活性的采购策略，可以避免物资及成本的浪费进而节约企业的采购成本。

再次，采购人员的素质在很大程度上直接决定着企业的采购策略。人的参与是影响采购成本的最大变量，采购成本的控制和管理需要具备综合素质和专业技能的`采购人员。

最后，采购数量、物资的运送方式和储备方式也在一定程度上影响着采购价格，进而对采购成本产生影响。物资的采购数量在一定程度上影响物资的采购价格，进而影响采购成本的高低，通常而言，采购数量越大，单位成本价格就越低。

二、采购成本的有效控制与管理策略

(一)建立完善的采购制度

采购活动是企业采购部门和外部供应商联系的纽带，而且采购工作涉及的范围比较广，因此企业需要制定严格完备的采购制度和采购体系，以规范企业的采购活动，提高采购的效率，为采购部门的采购行为提供指导和规则。

首先，完善的采购制度需对物资采购的申请、物资采购的批准主体、物资采购的具体流程、相关部门的责任等内容做出具体明确的规定，为采购部门的活动提供明确的依据，规范采购从业人员的采购行为，避免出现企业内各部门互相推诿的问题。

其次，企业内部应建立采购价格档案和价格评价系统。作为对采购成本影响最大的因素，采购价格的评价是实现采购成本有效控制和管理的前提，企业内部采购部门需要将所有采购信息进行整理并予以记录，形成专门针对采购物资的价格档案，为以后的采购活动提供价格对比依据，为未来的采购活动提供参考和借鉴。

同时，对于重点材料的采购价格，有必要建立专门机构，专门负责收集物资影响价格变动的信息和资讯，并对其予以分析和评价，再构建配套的价格评价体系。

最后，企业内部应建立供应商档案并予以管理和更新，为了提高企业采购的质量及效率，降低企业的生产成本，企业有必要对满足企业特定条件并经严格审查的供应商的地址、联系方式和交易方式等具体信息予以记录，建立完善的信息档案，这样有利于实现企业与供应商之间的沟通联系，有助于企业控制采购成本，同时还必须对已建立的供应商档案进行定期或不定期审查、评价和更新，以便于供应商的筛选，以保证供应商能够满足企业的成本控制标准。

(二)降低物资采购的价格

在影响采购成本的众多因素中，采购价格对采购成本的影响最大，因此降低采购物资价格对于实现采购成本的有效控制和管理有十分显著的作用。首先，为降低采购物资的价格，需要对特定物资和原材料的采购市场进行调查，并收集物资价格变动的相关信息，进而在采购活动中充分把握价格变动的时机，只有在对采购市场的充分调查以及对价格资讯进行收集分析的基础上，才能充分了解特定原材料的市场状况和价格走势，才能更好的把握价格变化的特定时机，使自身处于有利地位，获得价格优势。

其次，交易方式在一定程度上影响着采购成本的控制和管理，如果企业的储备资金较充足，可以选择现金交易或货到付款的方式付款方式，以降低物资的采购价格。

最后，与企业内部采购部门直接联系的供应商对于物资采购成本也产生着重要的影响。为降低物资的采购价格，可以通过招标的竞争方式，扩大选择范围，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制， 从而使公司在采购价格谈判中处于有利地位。企业也可以选择有良好信誉的供应商并与其签订长期采购协议，这样不仅可以最大程度上保证采购物资的质量，而且可以获得更多采购价格的优惠。为了节省企业资本，降低采购成本，企业可以直接与原材料的制造商联系，这样不仅可以省去供应商的中间环节和获得价格优势，而且可以享受更好的售后服务。

(三)提高采购人员的素质

采购人员是整个采购系统中最大的变量，因此，采购人员素质对于企业采购活动的正常运作和采购成本的有效控制和管理有十分重要的作用。但是，我国企业的采购人员大多数是具备一定的采购经验，但是未接受国专业化的教育，没有坚实的专业基础知识和相关的专业背景，个别采购人员甚至违背职业伦理，损害企业的经济效益。部分企业也在一定程度上忽视了对采购人员的定期培训和交流学习。针对企业采购人员在采购工作中出现的诸多问题，企业应提高采购人员的从业资格，引进和吸引更多具备采购专业知识背景的人才，以为企业采购工作的更好开展和企业未来发展储备更多的高素质专业人才。

企业的成本管理与控制研究 篇3

关键词：企业；成本管理；成本控制

随着我国社会主义市场经济体制的确立，使市场竞争日益激烈，而我国各个企业传统的成本管理与控制模式也逐渐显现出滞后性与局限性[1]。现代企业要在市场竞争中脱颖而出，必须转变成本管理与控制观念，改进和创新管理技术，适当引进国际先进的管理经验与方法并结合本企业的实际情况进行管理与控制，力争在市场竞争中掌握主动权，实现企业利益最大化，促进其健康长远发展。

一、企业成本管理与控制存在的问题

（一）成本管理与控制观念落后。当前，我国企业发展过程中，一般采取尽量降低成本及压缩成本空间等途径来实现企业成本的管理和控制[2]。然而，这种落后的观念已不能满足现代企业竞争日渐激烈的发展需要，更不能从根本上完成企业成本管理与控制的计划；反之，若企业过于强调降低成本，一味注重减少支出和对成本消耗的控制，不从长远收益的角度来分析成本的作用，则很难在真正意义上实现对成本的管理与控制，甚至会对产品的质量和企业的社会、经济效益产生重大影响。因此，企业应根据自身的发展情况，对于成本的管理与控制应加减有度，尽量满足当今激烈的市场经济环境。

（二）缺乏系统性的成本管理与控制。首先，单个成本管理模式是我国当前成本管理与控制的主要方法，而对于管理模式之间的关联性却研究甚少，使企业在实际操作中难以全面、系统地对成本进行管理与控制。其次，不同的成本管理与控制方法在应用时未能将其联系起来。一般情况下，企业引进新的成本管理与控制方法后，对于原有的方法往往不得不放弃，这不仅在无形中使企业的成本增加，同时也影响到企业成本管理与控制最初的目标，影响企业的发展。另外，企业在进行成本管理与控制时，忽略了对下游企业、相关企业、竞争企业等关于成本管理与控制具体的分析和探讨，导致企业难以在实际意义上实现全面、系统地管理和控制成本，这使企业的发展受到一定程度的影响。

（三）成本管理与控制范围狭小。企业的成本管理与控制围绕着企业筹资、生产经营、投资等整个经营与发展的过程。然而在实际操作过程中，因受到传统成本管理与控制理念及长时间计划经济的严重影响，大部分企业对生产成本的管理与控制单纯的过于重视，导致忽视了对金融投资、原材料采购、商品销售等其它经营业务的成本管理与控制，也忽略了对企业外部的价值链分析，因而降低了企业的竞争能力。基于企业成本动机的角度而言，企业的发生的每一项经济事件或开展的任何一项经济活动，其成本不仅仅包含制造成本，材料、人工、宣传推广等成本也列入其中。显而易见，企业当前狭小的成本管理与控制范围已经很难达到市场经济快速发展的需求，真正的成本管理与控制应围绕着企业产品生产寿命的整个周期进行。

（四）成本管理与控制缺乏预测与分析。企业成本管理与控制过程中，不能仅仅是在生产过程中根据市场的发展情况而采取成本管理与控制措施，而应以市场信息为基础，在企业生产开展前，积极对成本进行预测与分析，进而做出正确的决策。现价段的企业成本管理中，多数企业均注重生产经营后才进行成本管理和控制，这种管理模式忽略了成本的系统性与全面性管理和控制，使企业产生成本报表，导致成本控制只流行于表面而不注重实际的现象。另外，企业在成本管理过程中，还缺乏对其动态的控制，市场信息不及时掌握、缺少相关的市场调研、缺乏生产经营分析等重要性企业经营流程，使企业不能很好地实现科学化成本管理与控制。

二、改进企业成本管理与控制策略

（一）建立和完善成本管理与控制体系。企业建立和完善成本管理与控制体系，是确保企业成本管理与控制工作顺利开展的根本因素。因此，企业应综合考虑自身的经营特点、企业的发展前景、外部的市场环境等因素，综合制定符合本企业发展特色的成本管理与控制制度；同时，加强对企业各项活动的管理与控制，优化其内部结构，对成本管理与控制过程中所有参与者的经济职权进行合理分配。以此力争在企业有效的内部控制下，实现对企业内部高效的业务管理，进而减少企业在成本管理决策过程中的问题与失误，以利于为企业经济效益的提高提供强大的内部保障，确保成本管理与控制的高效性，提高企业的综合管理能力，促进企业发展。

（二）引进先进的成本管理与控制经验。企业应从自身具体的生产经营情况出发，积极引进国外先进的成本管理与控制经验，以实现成本核算的高效性，准确计算企业产品的支出成本。通过应用以计算机技术为主的自动化系统及信息处理方法，积极推进电算化的管理与控制水平，挖掘电算化技术存在的优势和潜力，在企业成本管理与控制过程中形成多版块成本综合管理系统。这样既能有效减少人工成本，同时也有助于促进成本管理与控制信息的及时性和准确性，有利于企业对于市场经营模式的变化和产品成本信息的管理实时掌握，因而及时、有效地调节生产和经营模式，开发适合的新产品，提高市场竞争力。

（三）增强员工的成本管理与控制意识。在当前竞争日趋激烈的市场经济环境下，企业对于人才的要求不断升高，复合型人才深受各个企业的欢迎[3]。因此，企业在不断健全和完善成本管理与控制体系的过程中，应不断加强企业内部财务管理人员成本管理能力的加强和培训，在确保企业成本得到科学、合理地控制时，也要保证企业财务管理人员对各项生产与经营活动的成本控制，全面提高财会人员的综合能力，促使其成本管理与控制能力水平提升，确保成本控制严格按照预算目标顺利实施。另外，企业还应加强财务管理人员的法律知识和守法观念，加强成本管理决策的执行能力，促使员工提高自己的思想道德素质和管理文化水平，坚决制止企业内部员工出现贪污等不合理行为。

（四）改进和创新成本管理与控制技术。技术的改进与创新，是企业降低成本、挖潜增效最重要的途径之一。在一定意义上，成本与收益是既对立又统一的。若想获得一定的经济收益，企业必须付出一定的成本作为代价，以获取更高的经济收益，而成本越低，则其收益越高，就该方面而言，成本与收益是两种对立存在的形式。从另一方面来说，企业做好投资成本改进和创新技术，可为企业带来长远收益，因此，二者又是统一存在的。可见，在成本管理过程中，不能过于节约和控制成本，而是要按照本企业的发展特点采取合理的成本管理方式。所以，企业在经费合理分配的前提下，应将可能将对企业收益及长远发展影响巨大的项目作为重点管理对象，完善管理目标，并将责任具体化到个人，积极改进和创新成本管理与控制技术。另外，还要引进先进的成本控制技术，对企业的生产和经营过程进行全方面监控，不断加强市场信息流通和降低成本的损耗，提高企业管理效率。

三、讨论

总之，在当前的市场经济环境下，企业若想求得生存及长远发展，对成本的有效管理与控制至关重要。企业只有及时发现自身当前成本管理与控制存在的不足之处，并针对性采取应对措施，还要注重对成本管理与控制的预测和分析，提前作出预防性策略，才能确保企业提高生产经营的综合能力，获得更大的效益，在激烈的市场竞争中掌握主动权，保证企业发展。

参考文献：

[1] 周洪刚，胡瑛.谈企业的成本管理与控制[J].山西建筑.2013，39（26）：247-248.

分析企业的成本控制与成本管理 篇4

一、企业在成本控制中存在的主要问题

(一)对于企业的成本管理思想上存在滞后性

由于受传统的企业管理思想影响, 虽然我国企业成本管理取得了重大的发展,但是相对于同时期的国外发展还是很慢的。 并没有形成完善的企业成本管理体系。 在解决实际工作中的问题缺乏实际的应用性, 新的成本管理与旧式的思想无法更好的进行衔接。 不但没有相应的降低企业成本的投入反而使企业的资本有所降低浪费。 传统的成本研究只局限在企业的内部,无法形成企业的战略思想,忽视了与其他管理方式的联系。

(二)企业在成本管理方面没有进行创新

企业在对于成本管理方面的理解并不准确。 现阶段国内的企业大多数都只是关注企业在生产过程中的企业成本问题, 忽视了企业内部其他方面的成本投入。 成本的管理不是仅仅局限于降低成本的投入,最主要的是通过对于企业成本的节约, 将更多的资金投入到企业其他方面的建设中,实现企业资本的最大化收益。 传统的企业成本管理已经不能适应竞争激烈的市场经济。 通过对企业投入性资本的降低已经不能成为主要的发展企业的手段。

(三)企业在经营管理中对于成本管理的方法很落后

企业成本管理不是简单的对于企业投入的资本降低管理。 一个缺少全面性的科学性的成本管理是不能对企业的发展起到促进的作用。 企业在成本管理的基础性工作也相当的薄弱, 没有形成一套系统性成本管理。 在对于成本管理的记录也不清晰,对于企业在经营管理中出现的问题没有有效的进行监督。 企业没有结合自身的实际情况制定切实可行的企业成本考核制度, 使企业在复杂多变的市场环境中处在危险的境地,对于企业的发展起到了阻碍的作用。 更不能充分的调动企业职工的工作积极性。

(四)没有明确企业管理的主体地位,使各部门的管理职能不明确

长期以来,受传统经营管理思想的影响,企业的成本管理都是受财务部门的管理。没有设立专门负责企业成本管理的具体部门。更没有将企业的成本管理落实到相关的部门中去。 而财务部门也没有相应的成本意识,只是片面性的降低企业的成本投入,对于企业的浪费现象没有响应的进行监督,使企业遭受到了更大的损失。 企业成本管理职能的不明确严重的影响到了企业成本控制的有效管理。

(五)企业在实行成本管理过程中对于资料没有进行全面性的记录

企业中某些财务部门工作人员的业务水平并不是很熟练, 导致了在记录企业成本管理数据的记录没有全面性的记载。 有些管理人员更是对材料进行伪造,虚假的成本管理记录,严重的影响到了企业的发展进程,使企业遭受到了巨大的损失。

二、企业在成本管理科上存在的问题解决的方法

( 一)转变经营观念 , 加强对企业成本管理的力度

企业在发展过程中应该强化成本意识, 这样可以使企业的经营管理者从根本上理解成本的本质意义, 减少公司发展过程中产生的过度浪费,树立正确的成本意识。 减少成本不是单纯上的降低资金的投入, 而是要最大限度的避免浪费现象的出现, 尽可能的提高产出与投入的比例。 树立正确的成本管理观念,这样才能使企业在社会主义市场经济中立于不败的地位。

企业在发展过程中不但要选择适合自己发展的成本管理方法,还要积极吸收国外的先进经验

我国企业在成本管理上还处在一个初级阶段的发展中, 所以我们不但要结合自身的实际情况,认真分析发展过程中出现的问题,并且要积极的进行归纳总结。 对于国外先进的经验要适时的吸收,并为自己所用。 探索一条适合自身发展的道路。

(二)借助现代的科技手段,推动成本电算化的实现

传统的成本管理都是通过人工的方式进行管理的, 但是随着科技的发展,计算机技术已经应用到现代的企业管理中,成本电算化已经成为发展的主流。 成本电算化能更好的对成本管理进行监督,全面控制成本的预算。 对于企业进行全面的考核,分析成本的组成具有重要的指导性意义。 为更好的实行成本管理电算化,我们要加强企业员工在这方面的能力的培养;引进成本电算化所需要的各种设备,这样能更好的对企业进行成本的管理。

(三)企业在成本管理方面应该加大管理权限, 使企业更好的实行成本管理

随着市场经济的全面发展,企业的经营管理也在不断的创新发展。 我国成本管理虽然起步比较晚,但是管理的范围却在不断的日益扩大。 对于现代企业的管理来说,这种现象不仅仅是对企业成本管理的发展, 更是通过扩大企业成本管理的范围与实际技术有机的结合起来。 从根本上降低企业成本,扩大企业成本的实际管理范围。

三、结束语

随着我国信息化的不断发展, 企业在对于成本管理方面的投入也越来越大。 寻求更好的企业管理方法已经成为企业发展的主要重要问题。成本控制和管理已经在发展过程中发挥着重要的作用。只有从根本上降低企业的成本投入,对企业实行有效的成本管理,才能更好的促进企业的发展。 使企业在社会主义市场经济中占据更有利的地位。

参考文献

[1]陈浩.试论企业全面成本管理[J].上海财税,2010,(3)

成本的管理与控制 篇5

施工项目成本管理的控制方法与对策

施工企业利润空间在当前日益激烈的市场竞争中逐步缩小,因此要在不断规范的工程项目招投标中参与国际化竞争,抓好工程项目成本管理、提高项目经济效益就显得尤其重要.文章通过对施工项目成本管理的.控制方法进行分析,提出施工项目成本管理对策.

作 者：王亚蓉 WANG Ya-rong 作者单位：广西大学,广西,南宁,530004刊 名：西部交通科技英文刊名：WESTERN CHINA COMMUNICATION SCIENCE & TECHNOLOGY年，卷(期)：“”(3)分类号：U415.1关键词：施工企业 成本管理 项目成本 精细管理 资源消耗

商业银行的目标成本管理与控制 篇6

目标成本管理的实质

目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性，是商业银行目标管理的重要组成部分。它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理。它与传统的成本管理相比，主要有以下区别：

（1）指导思想不同。传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕商业银行的经营管理目标所进行的成本管理，取决于商业银行的目标利润水平。

（2）管理的范围不同。传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将银行的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。

（3）管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。

（4）管理责任的区分不同，传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。

成本控制及其重要性

为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。

按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指商业银行内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。

至于“成本受控系统”（即成本控制对象）是指银行内部各成本中心所经营的各种“责任成本”，成本受控对象是各该成本中心经营管理的责任成本。

成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。

成本控制必须遵循的原则

（1）全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。

（2）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。

（3）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。

（4）按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容。而成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。

（5）按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，并采取相应的对策措施。由于成本是由多方面成本项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往根据按“例外”管理的原则进行。这就是要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，而是应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。

成本控制的主要方法

银行成本制度的建立，对于正确计算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。一般商业银行的成本控制从时间角度分为事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在经营活动之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。

在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。

酌量性固定成本，其伸缩性较大，可由银行管理部门根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，如业务宣传费、培训费等酌量性固定成本。对于酌量性固定成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制。

对于约束性固定成本，银行管理部门的决策行动一般不能改变其数额。因此，对于它们的事前控制，主要应放在它们未确定之前进行，对约束性固定成本中的资本性支出，可根据支出预算中的数据，分项目制订固定预算，作为事前控制的依据。如银行计划在预算期内购置新设备，就要按此项目分别编制与此有关的固定费用预算，如折旧费、保险费、财产税、水电费等，作为今后控制实际发生数的标准，其他非资本性支出的约束性固定成本，可采用编制零基预算的方法加强事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及责任成本确定后，关键在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商业银行内部对负有成本经营责任的各级单位，在成本形成过程中，根据事前制订的成本目标和制度进行控制，并通过责任会计的建立，保证成本中心的各项成本指标的实现。在事中的成本控制中，不仅要对已发生成本差异予以纠正，而且要预防可能发生的成本偏差；不仅要执行成本控制标准，而且还要根据实际情况修改和完善标准。事中控制的主要内容及程序可概括为以下几个方面：第一，以各成本中心编制责任预算，作为日常成本控制的依据。第二，在日常工作中由对成本负有经营管理责任的单位遵照控制的原则，对成本实际发生情况进行计量、限制、指导和监督。第三，各个成本责任单位根据实际需要（按日、按旬、按周或按天）编制实绩报告，并将各自责任成本的实际发生数与预算数或标准成本进行对比，计算出成本差异。凡实际成本大于预算的称为不利差异；凡实际成本小于预算成本或标准成本的称为有利差异。第四，各个成本责任中心根据业绩报告中产生的成本差异分析原因，采取措施来指导、限制当前的经营活动，或据以修订原来的标准成本或责任预算。第五，银行管理部门根据各责任单位业绩报告中计算出来的成本差异对各成本责任单位进行业绩评价与考核，保证责权利相结合的经济责任制的贯彻执行。

需要指出的是，成本差异虽然是事中进行成本控制的主要信息来源，是评价与考核各个成本责任单位业绩的重要依据，但是成本差异表现出的有利与不利差异，不能简单地作为经营决策和业绩评价的最终依据。这是因为实际数与预算之间的差异反映的只是表面现象，而要客观地进行业绩评价和采取正确对策，必须结合具体情况分析成本差异的性质及差异类型，然后才能作出正确的业绩评价与决策。同时，就成本差异产生的性质来看，有的属于在预算执行过程中由于执行者采取错误行动而产生的执行偏差。这种成本差异的出现总是与特定的行动有关，这种差异一经发现，就应立即加以制止。如由于决策失误而产生的外币投资损失就属于执行偏差；有的属于在事先编制预算时，由于成本预测参数发生变化而产生的预测偏差。这种差异一经发现，应及时对有关参数进行重新预测，使其尽可能与客观现实相符。如在预测利息支出时，由于没有考虑到利率调整因素，致使原定利息支出标准偏低而造成的不利差异；有的属于事先在编制预算建立模型时，由于错误地确定影响成本各因素之间的关系而产生的一种成本差异，例如，错误地确定目标函数、变量、约束条件而使得预算脱离实际而产生的成本差异，这类成本差异一经发现，应重新修订模型，及时制订出正确的标准或编制出正确的预算；有的属于在预算执行过程中，由于计量错误而产生的一种成本差异。这类差异确已发生时，应及时对计量错误加以纠正，以保证计量工作的正确性，为防止这类偏差的发生。还有的属于在预算执行过程中，由于实际成本和由某种正确规定的随机参数的典型波动而产生统计成本差异。对于随机偏差应科学地规定其偏差范围，对于正常发生的偏差一般不予纠正；只对那些不正常的偏差，才应采取行动加以控制。

（3）依据相关原则，确定“例外”的标准。

（a）重要性原则。重要性原则就是按照成本差异的大小来决定哪些成本项目对银行来讲是具有重要意义的差异，需要成本中心管理人员给予足够重视。衡量差异大小指标，通常是将成本差异与原预算进行比较计算一个成本差异率，在成本差异率之外，再规定最低的限制差异的金额。如成本差异占10％以上，或绝对金额超过1000元的，均应视为“例外”。至于差异率及绝对额的确定，要视不同银行的具体情况及差异性质来确定。由于成本差异分为“有利差异”（顺差）和“不利差异”（逆差）两种。管理人员不应把注意力只放在不利差异上，还应注意有利差异中是否隐藏着不利因素。例如采购部门为了控制固定资产采购成本，购入劣质产品，这会降低采购部门采购成本，这是有利差异，但由此也会增加设备维护保养费用，从而给其他部门带来不利差异。

（b）一贯性原则。按照重要性原则，有些成本差异虽然未超过规定的差异率百分比或最低金额，但这些成本差异在一段时期内一贯在一条控制线附近徘徊，就应引起管理人员的高度重视。这种差异也应视为“例外”。这种例外产生是有原因的，可能是由于成本控制不当产生，也可能是由于原定的因素或标准已经时久失效，应及时加以调整。

（c）可控性原则。由于银行业的成本项目中有些属于可控性成本，有些属于不可控性成本。有些公用事业费（如电话费、水电费）的收费标准经常发生较大的差异，这种差异是各成本责任中心无法控制的差异。因此，凡属管理人员无法控制的成本项目，即使发生符合重要性标准的差异，也不应视为例外，不需采取措施加强管理。

论营销成本的控制与管理 篇7

菲利普.科特勒关于营销成本进行了定义:市场营销是个人同群体, 经过创造, 并和他人交换了产品同价值, 是一种用以使需求以及欲望得到满足的一种社会和管理的过程。

营销活动是企业的经营管理职能之一, 营销成本自身具有了以下三种特点:第一, 营销成本和效益产出关系密切, 第二, 营销成本的支出和利润的多少之间没有直接的比例关系, 第三, 营销成本对于企业整个的成本体系, 有先导性作用。

二、营销成本的组成

营销成本的构成有很多种, 从营销的各个渠道来分, 有以下几种:

营销的调研成本:这是营销活动前期工作时发生的调查问卷, 市场调研方面的费用。

销售员工的成本:他涵盖了销售人员相关的工资薪金、培训费和差旅费等等支出。

宣传成本:包括了新闻杂志类的媒体宣传以及社会公益活动的支出等等。

促销成本:折扣, 赠品, 活动抵扣券, 一系列让利回馈方面的成本。

三、企业对于营销成本控制方面的问题

在当今社会, 非常激烈的市场竞争环境中, 大部分的企业都在面临着成本压力, 伴随市场价格战的扩张, 很多企业的利润空间被迫大幅度的进行压缩。为了在竞争中让企业的得到健康稳健的发展, 同时也为了让企业满足股东的回报, 他们必须在企业发生的各类成本中, 尽可能降低成本的空间, 再者, 为了保持或进一步提高自己的市场地位, 企业也必须加强投资在产品开发和生产设备改造, 企业销售部门及经销商不断要求企业增加投资, 加大营销力度, 否则销售部门就无法完成指标任务。这些矛盾都会使企业陷入亏损的局面, 并在营销成本的投入方面的所存在的矛盾往往是最严重的。

引用一句营销学领域的名言:广告投入的一半浪费了, 可惜你却不知道这一半究竟是哪一半。”如果企业能够学到如何找到“另一半”, 并发现解决方案, 那么在企业的业务上可以一定程度缓解营销成本投入的压力, 还能显著提高营销的效率。

我认为, 要控制营销成本, 首先要抑制营销投入中的浪费, 目前很多企业在操作中存在以下问题:

(一) 只看预算投入总额而忽视成本的结构分配

很多企业在做营销预算时, 常常只是根据选定的销售目标, 按一定的百分比进行推算以后得出总体预算, 然后, 再经由销售部门等各方面均衡后, 并根据各区域分公司的要求进行最终的确认。从公司的审计结构的角度来看, 这样的确认方法, 缺少对资源分配结构方面的审核。这样的确认方法, 很大程度上忽视乐对预算结构的考虑。会导致有些地方存在资源不足或者因为投入过高造成的预算浪费。

(二) 对外包的广告公司过于依赖缺乏控制

企业的营销活动, 通常会外包给一些广告代理公司进行操作。企业一般聘请广告公司, 通常都会把营销工作交付到广告公司进行运营, 而企业自身的营销部门只是充当一个联络机构, 参与其中, 起到衔接和沟通的职能, 而非营销过程的运营。其结果通常是销售部门会不断抱怨广告做得不够好, 需要更换外包的广告公司。再者, 因为企业自身缺少对产品宣传重心的思考, 过分仰仗外包的广告公司, 致使得广告的效果不好。另外, 企业对于广告公司的工作的评价仅在乎的是在对广告的时间、播放的频率以及销售结果的分析, 而缺乏科学客观的整体评价体系, 一出现问题, 就归咎给广告宣传, 而忽视了后期的销售工作。

(三) 缺乏营销成本投入评估体系以及控制系统

我发现很多企业都没有建立衡量营销投入是否有效的指标体系, 这会导致企业在决定最终再投入营销成本时对于是否要投入和是否要追加投入的时候, 缺乏对于决策的依据。而且营销的信息系统, 也通常是企业的信息系统之中尤为薄弱的一项系统环节, 由于对这类信息的匮乏, 也会导致企业不能够及时、准确地对营销成本投入的实际数据同预期的目标进行相互对比。

四、企业控制和管理营销成本的方法

为了改变现状, 提高营销成本的投资效果, 我认为, 企业必须进行大胆的变革和创新。重点领域包括:预算的分配和核定, 实现有效营销, 对营销成本进行支出管理, 对企业营销成本预算和效果的评估和控制, 而如何做到达到以上目标, 我提出了以下这些建议:

(一) 企业因该开展内部的营销审计

为了提高营销成本的效率, 企业应开展内部营销审计。审计的过程中, 企业能够根据过去费用投入的结果和数据进行思考和展望。

营销审计的内容可以包括以下几个方面: (1) 检验可以衡量营销成本的尺度性指标。比如:公司销售额、可控营销成本、年度净利润等。 (2) 考核营销业绩计量方法是否合理。例如, 对企业广告成本进行分摊时, 究竟是要选用历史成本, 还是选用重置成本。 (3) 审核采用的预算标准是否合理。采用了固定预算还是弹性预算。

(二) 对营销成本进行合理分配

企业要实施营销成本的分级分流管理。以企业目标为主导, 将企业、销售部门和销售员工的成本管理串联起来, 各级部门明确自己的管理责权:

企业自身成本管理。他的主要内容是:企业要制定出一系列的企业成本管理制度, 并编制成本预测或者成本的落实的计划。企业还需要监督成本计划的执行情况, 并且对目前已经发生的成本进行考核, 并进行分析;开展并组织企业的各个部门, 共同实施成本的管理工作。

销售部门的成本管理。主要是销售部门要制定营销成本的管理制度, 根据组织的目标, 编制一系列营销成本的计划和各类费用的预算, 并实施开展相关的控制工作, 并根据成本报告分析营销成本发生的有效性。

销售员工管理。主要是销售员工个人的成本控制, 他的支出必须以销售部门的目标为导向, 必须由相关部门对其定期进行考核和检查。企业可以采用员工激励对这块成本进行控制。

(三) 企业要建立营销资源的管理系统

企业要建立起一个包含从营销资源采购开始, 涉及营销资源的应用和营销效率的评估这类核心环节的内部系统。并在多次实践中, 进行优化和改进, 结合企业行业特点, 以完成提高企业营销效率、减少营销成本的目的。建立一个健全的, 有效的营销成本管理的章程, 以实现在控制有机结合的营销成本控制过程。奉行和完善“事前计划、事中控制、事后分析”三个步骤, 将其贯彻于整个成本管理系统, 已保证企业的营销成本能在预算的可控范围内, 而且所有的支出都是有效的。

摘要：企业所发生的营销成本和销售成本是不同的, 营销成本包含更多的, 超出销售成本范畴的内容, 所以, 究其独特性, 在对企业营销成本的构成、控制方法、控制程序, 以及控制机制等等方面, 非常值得我们去探讨。如果一家企业的营销成本控制不当, 不单可能导致企业利润的亏损, 再者, 更可能会影响其生存。如何有效的减少企业的营销成本是有效提高企业利润、提升企业核心竞争能力的重要方法。

成本的管理与控制 篇8

随着我国改革的深化和市场体系的逐步完善, 企业相当一部分收益将随着产品价格体系的逐步理顺, 原材料、能源和农副产品价格有所提高, 工资开支有所增加等诸多增支减利因素的出现而抵销, 企业的生存和发展现状比过去任何时候都面临着严竣的挑战和考验。企业如何通过改善和加强企业内部管理, 确实提高生产经营管理水平, 提高产品质量, 降低生产成本, 以达到稳定和提高经济效益的目的。成本控制就是适应这一要求, 在实践中不断探索发展起来的企业管理理论和方法。

所谓成本管理, 重要的就是控制成本, 就是为了转变企业经营机制, 提供具有竞争能力的产品, 以制定一定时期的生产最佳成本作为企业经营目标, 实行成本经营, 运用系统论的原理对生产经营全过程的耗费进行控制, 并同成本责任奖惩制融为一体。成本管理中的成本控制是研究节约生产的物化劳动和劳动消耗, 寻求实现最佳成本的途径。

一、我国企业成本管理存在的问题

我国企业虽然吸收了大量现代先进的成本管理控制方法, 但由于企业所处外部环境、自身生产方式、自身特点等原因, 使得其成本控制暴露出了一定的问题。主要表现在以下几个方面:

(一) 成本管理的观念落后

我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象, 主要表现在对于成本控制的目的及手段方面的认识存在偏差。从成本管理的目的看, 许多企业仅仅局限于降低成本, 较少从效益角度来看成本的效用, 不能应用成本效益原则, 降低成本的手段也主要依靠节约方式。在传统成本管理中, 成本管理的目的被归结为降低成本, 节约成了降低成本的基本手段。

(二) 成本管理意识淡薄

一些企业成本管理的思想和做法受计划经济影响较深, 成本管理意识淡薄, 重投资、重技术、轻成本现象普遍存在。不少企业的成本管理, 仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上, 成本管理侧重于宏观需要, 侧重于对产品成本的核算, 不注意所耗成本能得到的市场价值, 忽略成本管理对企业经营管理的重要作用。

(三) 成本管理制度缺乏

有些企业没有建立起内部成本控制制度, 甚至原始记录、资产盘点、定额管理、计量验收等基础管理制度都不完善;有些企业虽然制定了一些制度, 但只是写在纸上、贴在墙上, 只求形式, 不讲实效。有些企业对制度的执行缺乏全面监督、考核, 没有将考核指标切实落实到个人, 达不到调动职工积极性的目的。

(四) 成本管理体系滞后

成本的控制没有切实贯穿于生产的全过程, 只注意投产后的成本管理, 忽视投产前生产设计以及生产要素合理组织的成本管理;只偏重于事后的反馈, 而事前、事中控制不力, 成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性, 缺少科学的、有实际指导意义的成本计划。

(五) 成本管理方法简单、信息不实

一些企业存在一种偏差, 认为成本控制都应该由企业领导和财务人员负责, 过分依赖传统的成本会计系统, 而把各部门、班组的员工只看作是生产者, 员工对于哪些成本应该控制、怎样控制等问题无意过问, 成本意识淡薄, 感受不到市场压力, 控制成本的积极性不高;不能提供管理人员所需要的资源、生产、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息, 不能提供各个生产环节的成本信息, 以及各个环节成本发生的前因后果。由于生产成本信息的严重扭曲, 无法满足企业实行全面成本管理的需要, 并在一定程度上导致信息的损耗和失真, 从而误导企业经营战略的制定。

二、加强企业成本控制的措施

(一) 增强成本观念, 实行全员成本控制

企业的一切成本控制活动应以现代成本效益理念作为指导思想, 应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。为了真正达到成本控制的目的, 就要增强成本观念, 实行全员成本管理, 贯彻技术与成本结合、生产与管理并重的原则, 向全体职工进行成本意识的宣传, 培养全员成本意识, 变少数人的成本管理为全员参与管理。在企业内部形成民主和自主管理意识。在日常成本管理中, 积极运用社会心理学、组织行为学的成果, 努力在职工行为规范中引入内在约束与激励机制。实现自主管理既是一种代价最低的内部成本管理方式, 也是降低成本最有效的管理方式。充分发挥每个部门和广大职工控制成本、降低成本的积极性, 就必须对全体职工进行政治思想教育, 实行奖惩制度, 按企业生产经营组织形式和成本管理要求, 确定成本责任层次和责任单位, 以及他们的责权利关系, 开展班组经济核算, 建立一个纵横的群众性成本控制组织。对于各种定额、费用开支标准、成本目标和降低成本的措施, 应广泛发动职工讨论, 使其成为自己的奋斗目标, 这样才能使成本控制变为员工的自觉行动。企业应当明确生产责任制, 使员工对自己的工作都能有较强的责任心, 自觉地节约各种原材料的使用, 同时又能提高生产效率, 极大地降低成本水平。

(二) 做好成本的事前控制、事中控制和事后控制

一是成本的事前控制。即在生产前对影响成本的经济活动进行事前的规划、审核和监督, 事前控制决定着成本控制全过程和水平的高低。该阶段主要工作是收集整理资料, 预计和分析上期成本计划执行情况, 编制成本控制草案, 并下达给各核算单位, 作为各自成本计划的指令性控制指标。二是加强成本事中控制, 做好成本控制目标的分解。成本的事中控制是事前控制的延伸。它在生产过程中, 按成本控制目标, 采取有效的成本控制措施, 及时纠正脱离目标的偏差, 以保证实现最佳成本控制目标。三是成本的事后控制, 主要是指通过成本的核算分析, 考核分配, 总结经验, 吸取教训, 找出浪费原因, 根据成本控制的成果进行国家和企业之间、工人及企业内部的分配。根据信息系统的反馈结果, 制定防止再发生浪费的措施, 为优化成本控制提供可靠的依据。

(三) 树立系统管理观念和成本效益观念

提高成本预测和决策水平, 使成本管理与企业整体效益联系起来, 以动态成本效益观念看待成本及其控制问题, 从投入与产出的对比分析来看待投入的必要性、合理性, 从效益的角度去决定成本的升降, 以效益为中心进行成本的动态管理;树立科技创新观念, 坚持技术与经济相结合, 加大科技投入, 有效地采用新技术、新设备、新工艺和新材料, 依靠现代科学技术降低产品成本。

(四) 采取措施保证内部成本信息有效

为保证企业财产的安全完整, 确保会计资料的准确性和可靠性, 提高企业的经营效率以及促进企业贯彻既定的经营方针, 要增强法制意识, 提高企业管理者和会计人员的职业道德素养;增强道德自律意识, 增强责任心和责任感, 保持职业良知, 实现企业经济目标和员工道德水准的提升。

(五) 强化成本标准量化分析

成本控制计划中应包括可控费用 (人事、水电、包装、耗材等) 和不可控费用 (固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等) 。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中, 超支和异常的数据特别标识。在期末总结时, 相关部门需要对超支的部分做出解释。实行“全员成本管理”的方法, 先测算出各项费用的最高限额, 然后横向分解落实到各部门, 纵向分解落实到小组与个人, 并与奖惩挂钩, 使责、权、利统一, 最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。在此基础上, 按照物质利益原则在企业内部进行科学合理的分配, 使每个员工得到合理的报酬, 从而充分发挥广大员工的聪明才智, 促进企业生产的发展。

摘要：为了取得更大的竞争优势, 企业最为直接的手段是加强成本管理和成本控制, 提高经济效益。企业成本控制的目的是为了降低成本水平, 从而取得更大的竞争优势, 提高企业的盈利水平。

关键词：成本管理,问题,措施

参考文献

[1]郭复初.公司理财 (第二版) .MBA系列教材, 2002.

成本的管理与控制 篇9

传统的成本管理是以企业是否节约为依据, 片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手, 强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是成本论成本的狭隘观念。在市场经济环境下, 经济效益始终是企业管理追求的首要目标, 企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念, 实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天, 企业管理应以市场需求为导向, 通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务, 力求使企业获取尽可能多的利润。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想, 从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入” (成本) 的必要性、合理性, 即努力以尽可能少的成本付出, 创造尽可能多的使用价值, 为企业获取更多的经济效益。这里, 值得注意的是:“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的。“尽可能少的成本付出”, 不就是节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如在对市场需求进行调查分析的基础上, 认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能, 会使产品的市场占有率大幅度提高, 那末, 尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本, 只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力, 最终为企业带来更大的经济效益, 这种成本增加就是符合成本效益观念的。

二、多动因理论的成本管理观念

传统上把业务量 (如产量) 看作是唯一的成本动因 (自变量) , 至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用, 而把其他因素 (动因) 撇开不论。按照这一成本动因思想, 企业的全部成本分为变动成本和固定成本两大类。基于这一认识, 形成了诸如量本利分析以及依存于产量的弹性预算等在成本费用管理中的具体应用。这虽不失为成本管理的有效思路。然而, 业务量并不是驱动成本的唯一因素。

按照库珀和卡普兰的“成功动因”理论, 成本动因可归纳为五类:数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。从这一观点出发, 我们应在分析有关各种成本动因的基础上, 开辟和寻找成本控制的新途径。比如, 按照作业成本法对成本动因的分析, 企业成本可划分为由业务量动因驱动的短期变动成本 (如直接材料、直接人工等) 和由作业量动因驱动的长期变动成本 (主要是各种间接费用) 。基于此种认识, 在企业成本管理中可考虑通过实现适度经营规模来有效地控制成本, 因为通常较大规模比较小规模更有利于降低单位产品成本。如采购费用支出不单纯受采购数量所制约, 还与采购次数有关, 大量采购能降低单位采购成本;营销费用支出不单纯受销售数量所制约, 还与销售批次有关, 大量销售能降低单位产品负担的营销费用。

通过对成本主观动因的研究分析, 可进一步启发我们在企业成本管理中的一些新思路、新观念。比如: (1) 将成本控制意识作为企业文化的一部分。消除认为成本无法再降低的错误思想, 对企业全体员工进行培训教育, 要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无究无尽的, 人人应对成本管理和控制有足够的重视。

三、成本的系统管理观念

受长期计划经济观念的影响, 企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理, 忽视其他方面的成本分析与研究, 这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。在市场经济环境下, 企业应树立成本的系统管理观念, 将企业的成本管理工作视为一项系统工程, 强调整体与全局, 对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。

一方面, 为使企业产品在市场上具有强大竞争力, 成本管理就不能再局限于产品的生产 (制造) 过程, 而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析, 以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求, 就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本, 以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理, 以增强产品在市场中的竞争力, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。另一方面, 随着市场经济的发展, 非物质产品日趋商品化。与此相适应, 成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本, 如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本, 等等。

工程造价成本的控制与管理 篇10

关键词：工程造价,成本控制,工程质量

随着我国经济的发展, 城市化进程的加快, 市政工程和建筑工程越来越多, 工程量的增加也导致了建筑企业之间竞争的加剧, 为了增加企业自身的竞争力, 只有在保证工程质量的同时, 尽量降低工程的造价, 而要想降低工程的造价, 就要从成本上进行控制, 但是通过对我国建筑企业的调查发现, 很多企业都不重视成本的控制, 只是一味地追求工程施工材料价格的低廉, 没有一个科学、明确的成本控制过程, 对于施工过程中材料价格的浮动等, 没有应对机制, 在施工结算阶段, 企业又经常对工程的造价进行高估。这些都表明, 我国目前实行的工程造价的成本控制机制中, 存在很大的问题。如果不详细地对其进行分析, 将会影响建筑企业的发展, 甚至影响到我国建筑行业的发展。

一、当前工程造价的成本控制分析

通过分析发现, 目前我国的工程造价成本控制中还存在很多问题, 包括工程设计阶段、招投标阶段、施工阶段、竣工结算阶段过程都存在一些问题, 如在工程的设计阶段, 往往对工程造价成本控制不够重视, 工程的设计人员认为工程造价成本的控制应该是施工阶段的问题, 因此忽视对工程造价的成本进行控制, 但是在实际的工程设计过程中, 工程设计的时间会占到整个工程项目时间的四分之一, 在工程的设计阶段, 基本没有什么成本的支出, 而对工程的设计却能从根本上影响工程造价, 因为在工程设计的过程中, 能够直接影响工程的施工材料和施工工艺的选择, 从而影响工程的造价。由于在工程设计的过程中没有对工程造价的成本进行控制, 导致我国的工程造价成本很高, 虽然一些工程在设计阶段对工程造价的成本进行控制, 但是工程设计人员对施工材料和施工工艺的不了解, 无法真正对工程造价成本进行控制。

在工程的招标环节中, 由于目前相关法律制度的不完善, 尤其是一些大型工程利益的驱使, 导致在工程招投标过程中经常会出现违规的行为, 这些违规行为的存在, 严重影响了工程招投标的公平, 而违规行为的招标成功, 其施工的工程质量无法得到保证, 虽然工程造价的成本控制能够完成要求, 但是这种牺牲工程质量来达到成本控制的现象, 完全违背了工程造价成本控制的初衷, 对于工程造价成本的控制, 应该是在保证工程质量的前提下, 而招标是控制工程质量的重要环节, 因此必须完善相关的政策法律, 使我国工程招投标的过程更加公平。

目前在施工的过程中, 对于工程造价成本控制都是程序化地进行, 相关的管理人员认为工程造价成本控制就是施工的支出成本小于设计的成本, 就完成了工程造价的成本控制, 这种盲目地完成工程造价成本控制目标的行为, 也违背了工程造价成本控制的初衷, 而一些工程造价成本控制的设计本身就存在问题, 按照这种本身就有问题的设计去进行工程造价成本的控制, 对工程造价成本控制的效果可想而知, 在施工的过程中, 工程造价成本的控制主要就体现在施工材料和施工工艺的选择上, 但是在实际的施工材料采购和施工工艺选择时, 一般企业都是侧重经济效益而忽略了质量, 或者侧重工程的质量而忽略成本的控制, 很少能够科学地平衡工程质量和成本之间的关系, 例如在进行施工材料采购时, 有些企业就会优先考虑离施工现场比较近的, 这样可以节约运输的成本, 而有些企业就会选择有品牌的材料, 这样质量就会得到保证, 但是无法很好地控制工程造价的成本。

工程竣工结算的阶段也能对工程造价的成本有较大的影响, 由于工程的计算过程很复杂, 施工企业为了提升自身的利益, 经常会对结算的款项进行高估, 直接导致工程造价的成本增加, 而工程竣工结算复杂的统计过程, 更是给高估工程结算款提供了有利的条件, 施工企业可以利用变更、签证等手段, 对工程施工过程的价格进行提升, 对于这种高估工程造价成本的问题, 还没有一个很好的解决办法, 而且这是建筑行业中普遍存在的一种现象, 如果要对工程造价的成本进行控制, 就必须从本质上解决这个问题。

二、加强工程造价的成本控制的对策措施

针对工程造价的成本控制中存在的问题, 应该针对性地采取一些措施, 在工程的设计阶段, 应该注意对工程的质量和成本进行调节, 由于设计方案是工程施工的基础, 也是竣工结算的重要参考, 因此工程的设计非常重要, 在设计方案的可行性探讨阶段, 应该将工程的成本和工程的质量等问题进行参考, 综合进行讨论, 避免盲目追求工程质量或者经济效益, 导致工程设计方案虽然可行, 但工程造价的成本控制不够合理, 在设计时应该优先考虑方案的可行性, 然后才考虑方案的成本和工程的质量。为了更好地对工程造价进行成本控制, 可以在设计方案时, 对工程进行定额的设计, 根据工程招标书的实际情况, 结合以往工程的施工经验, 预先估计出一个工程的成本, 然后在这个成本内进行方案的设计, 这样在对方案的可行性进行讨论时, 只需要考虑工程的质量即可, 而不需要再考虑工程造价的成本, 减少了后期对方案进行修改的复杂性。对设计出的方案进行审核是一个重要的过程, 但是通过实际的调查发现, 很多企业为了追赶工期, 在设计出施工的方案后, 不经过审核就进行施工, 而审核的过程也是施工前对工程造价成本控制的重要环节, 通过审核可以对方案中一些不必要的支出进行修改, 从而更好地对工程造价成本进行控制。

对于工程招投标的过程, 最重要的就是招标的公平, 只有保证了招标的公平, 才能给投标企业一个良好的竞争环境, 从而避免招标过程中的暗箱操作, 在招标之前, 应该对所有的投标企业进行初步的审查, 对于涉及到工程造价的成本条款, 应该进行明确的说明, 在选择企业上, 不能只注重企业的报价, 应该对企业以往施工工程的质量情况进行了解, 然后结合这次企业投标的实际情况, 选择一个最优的施工企业。

施工过程中工程造价的成本控制。在施工材料的采购上, 应该注意观察市场上的价格浮动, 工程的施工时间通常都很长, 在施工的过程中, 材料的价格可能会有较大的波动, 采购时不应直接大批量订购, 应该在材料价格相对较低时, 再选择进行大量的采购, 对于施工工艺的选择, 应该尽量选择一些先进的施工工艺, 这样不但能保证工程的质量, 也能在一定程度上控制工程造价的成本。

在工程竣工结算时, 不能只看书面材料就进行工程款的结算, 应该对工程的施工现场进行实地考察, 然后对施工过程中的签证、图纸、结算书等书面材料和工程量等进行核实, 对于经过核实的书面材料, 再送去进行审计, 如果在审计的过程中遇到了问题, 应该让招标方和投标方进行会议讨论, 通过协商来解决出现的问题, 只有这样才能把工程造价的成本控制做到最好。

三、结语

随着我国经济的发展, 建筑行业的市场环境非常好, 相关企业的经济效益也比较好, 而房价的过快上涨使人们对工程质量和成本的控制越来越重视, 在这种背景下, 急需一个良好的工程造价成本控制体系, 通过全文的分析可以知道, 要想更好地控制工程造价的成本, 必须在工程的设计、招投标、施工、竣工结算等环节, 全面的、科学的对工程造价成本进行控制。

参考文献

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[2].李专家.加强造价管理提高经济效益[J].现代商业, 2011

[3].罗向蔚.关于加强工程造价管理的探析[J].中国新技术新产品, 2011

成本的管理与控制 篇11

摘 要 成本核算是医院经营管理的基础工作，核算工作的深度和层次直接影响成本管理的成效。运用科学的成本核算方法。如何用比较低廉的费用提供优质的医疗服务呢？显然，有效掌握营运成本是关键。医院成本核算不能停留在理论研究上，必须结合实际认真组织实施与落实。近几年，由于政策性调整，医院药品和医疗收费水平盈利的空间愈加狭窄，医院运行成本已成为制约医院发展的重要因素。降低成本支出，在医院树立成本效益观念显得非常重要。本文着重从笔者所在医院的实际情况出发提出几点完善医院成本控制体系的建议。

关键词 医院 成本费用 成本控制 成本核算

一、医院成本目标控制的基本原则

1．分解控制原则。就是全院的成本目标控制必须依靠各部门、各科室的控制，要将全院的控制计划要求分解到每个科室、每个部门，各尽其责。例如业务科室主要对控制物资材料消耗负责，物资部门必须对合理采购、减少过期失效变质等储存 过程中的浪费负责，财会部门必须对资金使用和资产购置把关负责。

2．分级控制原则。所谓分级就是要将医院成本目标控制体系分解为对院部、科室、小组甚至个人，提出要求，定期检查落实，才能保证计划定额的实现。

3．全员控制原则。要将成本目标控制变成医院各级各类人员的自觉行动，而不是少数人的孤独行为。

4．综合控制原则。不能将成本目标控制单纯理解为纯经济行为，而必须将它与业务技术、医院文化、组织管理、科技教育等各项工作融合起来，将经济措施与技术措施、文化措施、管理措施、教育措施紧密结合起来，才能事半功倍。

二、当前医院成本管理中存在的问题

1．一些医院未能树立医院经营的意识，成本控制和成本核算意识薄弱。长期以来的福利性和大锅饭、不核算，使医院无论从经营管理组织机构，还是人员的思想观念都与医疗体制改革对成本核算的技术方法要求存在较大差距。这在相当程度上制约了医院的发展。

2．一些医院成本管理方法不完善。目前基本实行的是终末成本管理，未进行动态成本管理，而且注重的是医疗服务过程的成本管理，对战略成本、质量成本、采购成本、供应过程成本、后勤管理成 本监控力度不够，导致结构性成本较高，隐性成本较大。另外，成本核算基础工作不配套，核算资料的采集、传输、统计、核算未达到科学化、规范化。

3．一些医院预算未真正在成本控制中发挥指导作用。目前医院的预算管理方面存在一定问题，预算目标不是全员知晓，预算往往成了空中楼阁，全员没有为预算目标努力的意识和方向，预算的执行情况没有定期分析考评，对未达成或超预算情况没有有效控制措施，没有充分发挥预算的真正作用。

4．医疗卫生市场混乱，使成本虚高。由于当前药品、卫生材料、医疗器械生产流通领域的管理混乱，药品、卫生材料及医疗器械的完全市场化运作，使医院价值链的上游价格虚高，造成病人医疗费用 大幅度增长，医院成为药厂、卫生材料厂、医疗设备厂及经销商的打工者，而解决“看病难、看病贵”基本上压在了医院的身上，使医院有无法承受之重。

5．一些医院机构臃肿，冗员过多。过度扩张，规模过大；内部机构设置不合理，分工过细；用人机制不完善，因人设岗，冗员过多。

三、完善当前医院成本管理中存在问题的对策

1．医院领导要加强成本管理。领导重视是成本核算工作开展的前提，只有院、科领导重视，才能使医院成本核算工作计划合理、组织适宜、指挥有效、控制有力，保证成本核算工作的顺利实拖和落到实处。

2．医院成本管理要全员参与：由于医院的成本核算涉及范围广，并且关系到每个职工的切身利益，要做好成本核算工作，离不开全院职工的配合。通过周会思想发动、外请管理专家讲课、深入科室，让职工认清成本核算对医院的经营管理、员工的生活改善、医院可持续发展有着极为重要的作用。

3．医院要强化成本考核。在以医疗组和核算单位的核算体系中，强化考核是关键。只有加强考核的力度，不使核算流于形式，才能促进成本核算质量的提高。必须把成本核算和成本控制机制同以往的奖金核算区分开，即认为成本核算就是奖金核算。从思想上，我们必须把它提高到一个理论的高度，即不仅仅把它局限于医院财务会计核算的一种具体方法，而必须把它认为是结合医院自身特点及需要有一种现代管理方法。成本核算、成本控制也不仅仅是财务人员个人的事情，而必须结合医院领导者、广大职工。强化成本核算、成本控制观念，使医本管理理念深入人心，使人人认识到成本管理的重要性。为医院应该专门成立以院长为首、财务部人员为辅，结合医院各护理小组和医技科室秘书、各医疗科室住院总负责人等成立成本核算小组。

4．医院加强信息化管理是搞好成本核算的重要保證。医院成本核算涉及到医院的方方面面，只有实行信息化管理才能提高工作质量和效率，使核算人员从繁琐、重复性的工作中解脱出来，集中精力到各种成本分析中去。

5．评价指标力求科学。成本核算成败与否，关键是考评指标是否科学、措施是否有效。坚持将成本控制指标作为综合业务管理主要内容，并形成一套行之有效的考评体系。

6.建立健全医院成本费用预算管理制度。通过建立健全医院成本费用预算管理制度，细化成本费用预算，将指标层层分解，实行谁分管谁负责，把预算控制准确的落实到各科室。定期对成本费用预算执行情况进行考核分析，及时发现医院在成本费用预算执行中存在的问题，并提出改进措施。

参考文献：

[1]费峰.医院成本管理会计.上海财经大学出版社.2005.

材料采购成本的管理与控制 篇12

材料采购管理是从采购计划开始，到采购询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的过程管理;这个过程中我们要重点关注经济采购量的概念是如何在实际操作应用的。

1. 采购计划

编制材料需用计划。材料的需用计划一般由项目的技术人员编制，其主要依据是图示量和施工方案的选择等具体要求，编制好的材料需用计划是物资部门确定经济采购量和编制材料采购计划的主要依据，物资部门再依据采购计划确定订货点，继而签定采购合同以及进行后期的存货管理。

确定经济采购量。经济采购量就是项目一定期间材料存货相关总成本达到最低的一批采购数量;与存货相关的成本，是指为形成和维持材料采购管理而引起的各项费用支出，其总额随材料数量、价格等属性的变化而增减，主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分构成。确定经济采购量的目的，就是使与材料有关的上述四项成本总和达到最低;根据施工项目的一般情况，由于订货成本和储存成本相对较小，重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化，最终得出一定期间的经济采购量。

编制采购计划。根据材料的需用计划和采购经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理;具体包括合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等采购计划一般由项目物资部门制定;根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的，关键强调其正确性、及时性和可执行性。

2. 采购询价

采购询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格、谁能最低成本完成材料采购计划中的供应任务，确定供应商的范围，该过程的专业术语也叫供方资格确认;获取信息的渠道有招标公告、行业刊物、专业建筑网站等媒体。

做好采购询价管理，现在需要充分利用计算机管理系统，借助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，从而保障采购询价管理、得到询价结果的高效率。

3. 供应商确认和采购合同签定

选择供应商的主要参照条件就是在采购询价环节的评价结果，当然也要参照其他标准，如供应能力、历史信誉等。如具体确定商品混凝土的供应商是一家还是多家，这里就需要考虑到混凝土浇注本身需要连续性等要求。一般都要考虑不少于两家供应商，以防供应不及时导致停工风险的发生。

采购合同就是在确定了供应商后，项目与供应商之间签定的确保双方履行约定的一份法律文件;在签定之前，需要对合同类型进行选择，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配;项目的目标是把最大的实施风险放在供应商，同时维护对项目经济、高效执行的奖励;供应商的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。

常见的合同可分为以下三种:一是成本加奖励费合同:是用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同;二是固定价格加奖励费用合同:为长期的高价值合同;三是固定总价合同:项目易于控制总成本，风险最小，供应商风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。

二、遏制采购腐败，在系统建设上全面完善

1. 岗位建设

针对采购环节，需要设置不同的岗位，使采购权力不要过分集中，互相制约和监督，同时又不要影响各岗位人员工作积极性。

一般来说，项目需要设置采购总负责人、询价员、合同员、采购员和库管员等五个岗位;采购总负责人全面负责材料的采购管理，依据材料需用计划和岗位目标责任成本的管理规定等，制定并执行采购计划，协调并充分利用内部资源，最终高效低成本地采购到所需要物资;询价员主要负责按计划探询市场中定向物资的信息，书面提供给采购负责人和采购员，同时进行文档的存档管理;合同员的职责就是管理合同文件，随时监督合同执行情况;采购员的职责更多的是具体按合同，以指定的价格和数量执行采购任务;库管员的主要职责是按标准验收材料入库，材料进场后，合理规划存放和使用，尽可能地减少储存成本，做好库房的管理。

岗位设置的多少也不是一概而论，要以项目的大小和施工时间的跨度等实际情况而定，最终目的就是把事情做好，建立好内部岗位间的权利制约机制。

2. 人员选择

采购管理各岗位人员的选择标准，需要具备以下综合素质:具备一定的专业能力和沟通能力、具有法律意识、清正廉洁，还要尽量避免项目最高管理者如项目经理的直系亲属担当采购总负责人。专业能力不仅包括对所负责的材料属性有一定的认识，还要对材料管理的流程有一个清晰的思路;清廉的品质，对经常与钱打交道的采购人员来说尤其重要，虽然在内部管理各个环节上采取了种种措施，但对一线的采购人员来说，还是不可避免地遇到供应商主动提供的种种诱惑，怎样防止诱惑背后的陷阱设置，就需要采购人员本身要具备清廉的品质和法律意识等等。

3. 员工培训

对采购各岗位人员的培训包括:业务培训、法律常识培训、公司制度培训等等。业务培训重在提高业务能力，如采购的流程管理、经济采购量的确定方法、如何在新形势下做好采购询价等等;而法律常识培训和公司制度培训则重环境上约束非正常行为，清楚和明确采购腐败的风险成本。

4. 绩效考核和薪酬分配制度建设

公司对各岗位成绩进行考评，引进和制定科学的管理方法即绩效考核的标准是非常重要的，它可以不断促进采购管理的各环节的持续改进，对有效的工作给予肯定和鼓励，对其他一些非增效工作给予客观性的评定。目前在施工企业项目管理中，这方面的差距普遍存在，可以说是一项空白。

成本管理的过程包含了六个环节的管理，分别是成本策划、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。策划和计划阶段可有针对性地将采购各岗位目标责任确定下来，再通过强调岗位目标责任制，考核成本降低率等手段，对做好其他环节的管理如成本控制、成本核算和成本分析都会收到明显的效果。目前在上海的某知名施工企业已经成立了成本策划部，其实质意义也是重在前期确定成本责任目标，以便为后期做科学的绩效考核提供依据、奠定基础。

5. 利用计算机管理系统，加强监督

作为成本管理中心的项目部与作为利润控制中心的公司空间距离往往相差较远，若沿袭过去每月呈交报表来汇报和反馈项目运营状况，公司又不可能随时到现场跟踪项目运营。对于目前需要及时获取信息即时做出决策的环境来说，不充分借助计算机管理系统是很难达到上述要求的;而采用计算机管理系统，进行过程的监督控制，而非仅对结果关注，使公司也可以随时关注和监督整个项目的运行状况。

摘要：采购管理是整个施工项目管理的重要组成部分, 材料的采购管理是项目采购管理的重要组成部分, 也是耗用资金最多的一个环节, 同时又是目前建筑项目成本管理中普遍失控的环节, 更是参与人员损公利己腐败产生的环节;材料采购管理的优与劣关系到整个项目成本管理的成败。做好采购管理, 应该从技术层面提高业务的执行能力和从系统建设方面创建采购的环境, 并不断从这两个方面持续改进, 最终收到良好的效益。

关键词：材料采购,成本管理,控制

参考文献

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[2]刘冬荣, 王琳.价值链在战略成本管理应用研究[J].价值工程, 2005, (3) .

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[4]王玉英, 刘树艳.现代企业成本管理[J].企业经济, 2004, (5) .

[5]刘斌红.现代企业成本管理的宏观视角[J].商业时代:理论版, 2003, (23) .