企业成本控制与管理论文

企业成本控制与管理论文（精选12篇）

企业成本控制与管理论文 篇1

成本管理是一个古老的话题, 企业成本文化是一个全新的名词, 之所以将二者放在一起来论述, 是因为它们有着内在的本质的联系。说到底, 是企业管理领域和企业文化的联系。成本管理的最高境界是形成良好的企业成本文化;良好的企业成本文化是进一步强化成本管理的助推器, 企业应设法通过构建良好的企业成本文化来强化企业的成本管理。本文主要针对企业成本文化的内涵、企业成本文化与成本管理的关系以及如何构建良好的企业成本文化进行了阐述, 希望对于有关企业的内部成本管理有所借鉴。

一一、成本管理的最高境界是形成良好的企业成本文化

关于成本管理的话题虽不再年轻, 但却经久不衰, 原因是它对于任何一个企业都极其重要, 但却始终难以做到位。科学有效的成本管理的结果显而易见, 即增加利润, 问题是如何才能科学有效的加强成本管理呢?一直以来, 人们在理论上探索, 在实践中摸索。在我国, 从认识到成本管理的重要性, 到了解和学习成本管理的科学方法, 但一旦和实际工作环境结合起来, 总是难以达到预想的效果。目前, 从宏观角度上看, 强调战略成本管理, 从微观角度看, 强调作业成本管理, 这两种成本管理理论都具有极强的科学性和系统性, 被许多理论界和实业界人士看好, 也不乏成功的例子, 像海尔集团、联想集团等。如果仔细分析这些管理成功的企业, 他们都渗透着极强的文化气息, 以海尔集团为例, 最开始的海尔并没有今天

“追求卓越, 敬业报国”的宏大精神, 而是面对内部管理松弛的现状, 为求企业的生存而挣扎。张瑞敏通过“砸冰箱”事件使海尔职工树立起了“有缺陷的产品就是废品”的观念, 以此为开端狠抓管理制度建设、狠抓产品质量控制, 使海尔迈上了飞速发展之路。通过狠抓质量管理, 海尔获得了我国电冰箱的首块质量金牌, 海尔的品牌得以初步树立。在此基础上, 海尔积极借鉴欧美和日本公司的经营管理科学, 不断进行全方位的管理创新。以“斜坡球”理论为依据, 海尔创造了“OEC管理”模式, 实行全面质量管理和“看板生产”, 要求“日事日毕, 日清日高”, 使整个管理更加严谨;同时, 海尔人以市场为导向, 以用户需求为目标, 不断开拓进取, 充实其服务意识和创新意识, 提出了“先卖信誉, 再卖产品”、“只有淡季思想, 没有淡季市场”、“市场唯一不变的法则就是永远在变”以及“用户永远是对的”、“海尔真诚到永远”等理念。海尔集团也由电冰箱向洗衣机、彩电、空调、电脑等其他领域推进, 并逐步走出国门, 打入欧美市场。正是这样一步一步的发展中, 海尔人特有的理念得以形成、巩固和强化, 并最终形成独具特色的企业文化。

也有一些企业, 整天在喊着降低成本, 在提着先进的管理理论, 但在实际管理运作中收效甚微。原因自然不少, 但一个重要原因, 就是把成本管理看成是少数领导者的事, 与广大职工没有多大关系, 在企业没有形成一种成本管理的环境氛围, 也就是没有良好的企业成本文化。

随着市场经济的发展, 同行业之间竞争到最后关头, 无疑是形成了成本控制的竞争。成本管理的好坏往往决定着企业与竞争对手之间的成败。因此优秀企业都能认识到的成本控制不是以降低质量为代价, 而要在保证质量的基础上降低成本, 唯有在工作流程上创新、在生产工序上创新来控制成本。因此许多生产性企业在企业文化建设中特别重视以成本核算为基础的企业管理体制的文化导向, 从统一员工认识上花功夫, 强调成本管理的重要性, 激发员工爱企、爱岗的主人翁精神。这就是一种企业成本文化。

二二、良好的企业成本文化是强化成本管理的助推器

关于企业文化的定义, 理论界具有不同的看法。有人说企业文化是指企业在长期生产经营过程中形成并为全体员工认可奉行的理想信念、价值取向和行为准则等精神财富的总和。另有人说企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和。笔者认为, 各种存在支配人们所产生的系列意识和理念都叫文化。企业文化是企业发展到一定时期, 在企业管理不断提高和企业素质综合发展基础上的必然产物, 是企业自身特征物质财富和精神财富的总和, 它包含着十分丰富和深厚的内涵, 很难用一句话来简单概括。

企业成本文化是企业文化的一个组成部分。它是指企业运作过程中涉及全员、全过程的一种注重细节、讲究节俭、严格管理的企业文化。这里的“成本”, 不仅仅指“新会计制度”中所定义的成本, 而应该是广义的成本, 它是会计制度所定义的成本与费用的总和。良好的企业成本文化通过其丰富的内涵来促进企业成本管理。具体体现在:

1. 良好的企业文化体现“以人文本”的管理思想, 以此来强化成本管理。

在知识经济时代, 人的地位和作用不断提升, 人的因素是企业成败的关键。构建企业成本文化, 应首先从企业人的素质抓起, 从企业管理者到普通员工, 都应具备一定的财务素质。企业文化本质特征是倡导以人为本, 全力开发人力资源, 最大限度地发挥人的创造性和自觉性。企业成本文化必须是一种“以人为本”的企业文化, 它是企业凝聚力的核心。它在企业内部营造出一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围, 使每一个主体都热情地、积极地、富有责任感地从事创造性的实践, 把严格的成本管理体制和内在的心灵需求和谐、完美地结合起来。它鼓励员工创造企业新的成本价值理念, 提高对理念的认同度, 达到从精神的层面来引导员工认同企业共同价值理念, 和自觉遵守企业制度的目的。

2. 良好的企业成本文化提倡企业全员参与成本

管理, 使成本控制和成本效益的思想和作风在企业深入人心。企业成本文化是涉及企业全员、全过程的一种企业文化。绝不仅仅是财务人员和少数管理者的事。在企业中, 产、供、销任何一个环节都会涉及到成本费用的支出, 如何降低这些成本费用, 或者在投入一定的成本费用的情况下如何使收益增加, 这是任何一个企业人都会涉及到的问题。所以, 要培养员工的参与意识, 使每一个员工都参与到企业共同的成本管理目标中去。要让每一个职工都知道:成本是可以控制的, 成本管理需要大家的共同参与, 并在工作中时刻注意节约成本。例如, 企业的工程技术人员和生产工人直接影响着产品设计和生产成本的耗费水平, 供应、销售部门人员的业务活动则影响着材料物质的采购成本及产品销售费用水平, 财务部门的融资方式也影响着资金的使用成本。因此, 企业在进行成本管理时, 应将全体员工, 特别是对成本负有责任的管理者视为成本控制的主体, 并将成本控制意识作为企业文化的一部分, 自上而下树立成本和效益意识, 只有职工具备了良好的成本意识, 才能树立起降低成本的主动性, 才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。

3.企业成本文化有利于成本管理思想和方略在企业的落实。没有这些科学的管理思想做依据, 良好的企业成本文化就不可能长期存在。即便是一时出现, 也是有形无实, 并且很快消失。企业不但要抓外部成本, 也要抓内部成本;不但要把握好战略性成本, 也要控制好作业成本;不但要注重短期成本, 更要注重长期成本;不但要讲企业成本, 更不能忽视顾客成本, 这些成本文化所蕴含的思想和企业战略管理的思想有着千丝百缕的联系, 它既是战略管理思想的进一步具体应用, 又翻过来推动了战略成本管理的进一步发展。

4.企业成本文化强调企业全员的创新意识和创新作风, 这正是成本管理所必须具备的条件。具体到成本管理和成本控制中, 成本的降低和生产工艺、生产流程的优化有关, 和生产材料的充分、合理使用有关, 和生产工人的技术素质有关;另一方面, 要使一定的成本支出得到更大的收益, 需要科学有效的管理, 需要准确的市场定位和和高效的市场运营, 总之, 不管是在生产、经营还是管理方面, 要在同行业中技高一筹, 就需要创新, 所以, 良好的企业成本文化强调企业全员的创新意识和创新作风。

可以说, 一个企业的真正成功是其企业文化的成功。哈佛大学教授约翰—科特说:“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用, 在下一个十年很可能成为决定企业兴衰成败的关键因素”。企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒曾说过“未来将是全球竞争的时代, 这种时代能成功的公司, 将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司”。有人讲资本经营是企业经营的最高境界, 还有人讲企业经营的最高境界是人力资本的经营, 其实, 企业文化的经营才是企业经营的最高境界, 它经营的是人的思想, 人的心, 人的主观世界。

每一个追求发展壮大的企业都应该高度重视企业文化的建设工作, 要从企业发展战略的高度认识企业文化建设的意义, 要积极探索、构建和培育自己的企业文化。

由此可见, 成功的企业管理和良好的企业文化具有天然的、密不可分的联系。我国古代的“孙子兵法”中指出:“不战而屈人之兵, 善之善者也。”古代思想家老子思想精华中的“无为而治”也常被管理界所称道。那么, 在成本管理中, 如何能够实现这一境界呢?通过事例分析和理论阐述, 不难看出, 良好的企业文化是助推器。它推动着企业管理不断走向科学化、规范化。

三三、如何形成优良好的企业成本文化

1.引导员工学习是形成企业成本文化的基础。良好的企业成本文化的核心特征是:企业全体员工在整个企业运作过程中对成本及其相关的财务知识有一个正确的共性的认识, 形成一定的成本控制和成本管理的理念, 并且自觉地落实到行动中。要做到这一点, 全体职工必须具有较好的专业素质和综合素质, 而职工素质的提高主要靠学习。企业管理者要通过各种途径, 包括激励学习、制度约束、学习绩效考评等方式, 促进职工学习, 使得学习成为每个职工的习惯, 成为企业的一种风气。通过学习, 从精神的层面来引导员工认同企业共同价值理念, 来促使员工自觉遵守企业关于成本管理的制度, 来鼓励员工业务创新, 形成企业新的价值成本理念。在知识经济和市场经济不断发展的今天, 企业要形成良好的文化氛围, 就要首先构建学习型企业和推崇学习型人才。构建“学习型企业”, 实际上是通过一种柔性的管理方式来引导和激励职工不断学习, 进而提高其业务水平和综合素质, 并且在共同学习和进步中形成一种协调和凝聚力。这种柔性的管理无疑是一种先进的科学的管理手段。

2.企业成本文化的培育应和切实可行的制度建设相结合。企业成本文化不是孤立的, 而是企业经营管理活动的重要内容, 是贯穿于企业经营活动之中的。它要依托于企业的经营管理制度的执行和落实, 它是在每个员工的日常行为的基础上体现、总结、归纳出来并反作用于每个员工的观念和行为之上的, 是一种观念的生成和升华的过程。没有形成文化氛围的制度往往是对员工的强制性或是物质刺激性约束, 而文化则是超越了制度的强制性和物质的刺激性, 成为员工的自觉之物, 它的根本标志在于它的自动整合功能, 它强大得无需再强调或者强制, 它不知不觉地影响着每个人的心理和精神, 从而最终成为一种自觉的群体意识。但在文化形成过程中, 甚至形成以后, 必须要有切实可行的管理制度。只有在管理制度的约束和激励下, 员工首先形成一种良好的认识和行为习惯, 这时候才能上升到企业文化的高度。否则, 这种文化就不可能形成。

3. 企业成本文化的培育必须持之以恒。

企业成本文化建设不是一蹴而就的短期行为, 不能像搞运动一样集中强化, 而是一个持久、反复的过程。不论是自上而下的灌输式的培养, 还是自下而上的归纳式的培育, 企业成本文化都必须达到员工认同并反过来整合员工理念的目的, 从而使企业成本管理的理念由分散的、孤立的观点成为一个完整的体系, 由自发的个人行为成为自觉的集体意识。

4. 构建完善的企业文化体系。

企业文化涵盖范围很广。可以说, 每一个企业行为都可以上升到文化的视角去研究。企业文化从总体上有:效益文化、质量文化、成本文化、环境文化等。形成和优化企业成本文化, 不能单一的围绕职工对成本管理来展开, 而是要不断营造良好的企业文化氛围。特别要分析和成本文化相关的有关因素, 例如, 降低成本不能以偷工减料、降低质量为代价, 所以同时要强调质量文化。另一方面, 降低成本往往需要工作流程上创新和生产工序上创新来实现, 那么, 就要强化职工的创新意识, 在企业形成一种创新文化。因此, 构建良好的企业成本文化, 是一个系统工程。

总之, 上升到企业文化的高度来研究和探讨成本管理, 有利于成本控制观和成本价值观在企业中深入人心, 有利于企业成本管理更加有效、科学。但愿成本文化如一缕清新的春风, 吹进每个企业, 化解成本管理的种种谜团, 促进企业效益的提高。

企业成本控制与管理论文 篇2

一、影响采购成本的因素

为了探究企业采购成本的控制和管理的有效策略，降低企业的生产成本，改善企业经营管理水平，实现企业的经济效益的最大化，在明晰企业采购成本的内涵的基础上，必须探究分析和全面考虑影响采购成本的因素。采购成本具有动态性和多样性的特征，所以影响采购成本的因素也是多样的和复杂的，对采购成本造成影响的主要有以下几个因素：

首先，构成企业的产品成本和采购成本中的主要部分的是原材料和其他物资的采购价格。采购价格随时间变化、政策环境和供需情况等发生波动，在很大程度上决定了采购成本的高低。

其次，采购策略对于采购成本的高低起着十分重要的作用。采购策略是在综合考虑采购种类、数量、价格和时间等诸多影响采购成本的基础上采取的采购方案和规划。具备预见性和灵活性的采购策略，可以避免物资及成本的浪费进而节约企业的采购成本。

再次，采购人员的素质在很大程度上直接决定着企业的采购策略。人的参与是影响采购成本的最大变量，采购成本的控制和管理需要具备综合素质和专业技能的`采购人员。

最后，采购数量、物资的运送方式和储备方式也在一定程度上影响着采购价格，进而对采购成本产生影响。物资的采购数量在一定程度上影响物资的采购价格，进而影响采购成本的高低，通常而言，采购数量越大，单位成本价格就越低。

二、采购成本的有效控制与管理策略

(一)建立完善的采购制度

采购活动是企业采购部门和外部供应商联系的纽带，而且采购工作涉及的范围比较广，因此企业需要制定严格完备的采购制度和采购体系，以规范企业的采购活动，提高采购的效率，为采购部门的采购行为提供指导和规则。

首先，完善的采购制度需对物资采购的申请、物资采购的批准主体、物资采购的具体流程、相关部门的责任等内容做出具体明确的规定，为采购部门的活动提供明确的依据，规范采购从业人员的采购行为，避免出现企业内各部门互相推诿的问题。

其次，企业内部应建立采购价格档案和价格评价系统。作为对采购成本影响最大的因素，采购价格的评价是实现采购成本有效控制和管理的前提，企业内部采购部门需要将所有采购信息进行整理并予以记录，形成专门针对采购物资的价格档案，为以后的采购活动提供价格对比依据，为未来的采购活动提供参考和借鉴。

同时，对于重点材料的采购价格，有必要建立专门机构，专门负责收集物资影响价格变动的信息和资讯，并对其予以分析和评价，再构建配套的价格评价体系。

最后，企业内部应建立供应商档案并予以管理和更新，为了提高企业采购的质量及效率，降低企业的生产成本，企业有必要对满足企业特定条件并经严格审查的供应商的地址、联系方式和交易方式等具体信息予以记录，建立完善的信息档案，这样有利于实现企业与供应商之间的沟通联系，有助于企业控制采购成本，同时还必须对已建立的供应商档案进行定期或不定期审查、评价和更新，以便于供应商的筛选，以保证供应商能够满足企业的成本控制标准。

(二)降低物资采购的价格

在影响采购成本的众多因素中，采购价格对采购成本的影响最大，因此降低采购物资价格对于实现采购成本的有效控制和管理有十分显著的作用。首先，为降低采购物资的价格，需要对特定物资和原材料的采购市场进行调查，并收集物资价格变动的相关信息，进而在采购活动中充分把握价格变动的时机，只有在对采购市场的充分调查以及对价格资讯进行收集分析的基础上，才能充分了解特定原材料的市场状况和价格走势，才能更好的把握价格变化的特定时机，使自身处于有利地位，获得价格优势。

其次，交易方式在一定程度上影响着采购成本的控制和管理，如果企业的储备资金较充足，可以选择现金交易或货到付款的方式付款方式，以降低物资的采购价格。

最后，与企业内部采购部门直接联系的供应商对于物资采购成本也产生着重要的影响。为降低物资的采购价格，可以通过招标的竞争方式，扩大选择范围，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制， 从而使公司在采购价格谈判中处于有利地位。企业也可以选择有良好信誉的供应商并与其签订长期采购协议，这样不仅可以最大程度上保证采购物资的质量，而且可以获得更多采购价格的优惠。为了节省企业资本，降低采购成本，企业可以直接与原材料的制造商联系，这样不仅可以省去供应商的中间环节和获得价格优势，而且可以享受更好的售后服务。

(三)提高采购人员的素质

采购人员是整个采购系统中最大的变量，因此，采购人员素质对于企业采购活动的正常运作和采购成本的有效控制和管理有十分重要的作用。但是，我国企业的采购人员大多数是具备一定的采购经验，但是未接受国专业化的教育，没有坚实的专业基础知识和相关的专业背景，个别采购人员甚至违背职业伦理，损害企业的经济效益。部分企业也在一定程度上忽视了对采购人员的定期培训和交流学习。针对企业采购人员在采购工作中出现的诸多问题，企业应提高采购人员的从业资格，引进和吸引更多具备采购专业知识背景的人才，以为企业采购工作的更好开展和企业未来发展储备更多的高素质专业人才。

浅析企业人工成本的管理与控制 篇3

现代企业的可持续发展要求做好“两个经营”，对外经营市场，对内经营人才。作为总成本中最活跃和最有激励性的活化成本，人工成本是激活其他物化成本的最关键因素。在成本管理中，随着市场的日臻完善，企业物化成本方面的可挖掘潜力越来越少，在人工成本方面的可挖掘潜力越来越大。而企业人工成本的概念，也逐渐向人力资本的角度转变。人力资本的被接受，将使传统人工成本发生本质变化，已经演变为人力资源投资成本。从这个意义上说，人工成本管理在提高企业经济效益、提升企业竞争力中发挥着重要作用。所以，面对日益激烈的市场竞争，面对向管理要效益的今天，加强人工成本管理应作为企业的一项重要工作来抓。我们也看到，越来越多的企业认识到人工成本在市场竞争中所起的重要作用，人工成本管理问题提上了企业的议事日程。

加强人工成本控制的意义

加强人工成本控制，有利于企业加强成本核算，改善成本结构，降低总成本 人工成本作为总成本的一个重要组成部分，在成本结构中占有举足轻重的地位。通过对人工成本的有效监控、管理，抑制不合理的人工成本支出，同时也带动对其它成本项目支出方向的跟踪分析，从而实现真正的成本管理，提高企业产品的市场竞争力。

加强人工成本控制，有利于加强劳动管理 人工成本支出的多少和企业用人数量有直接的关系，通过加强人工成本核算，促进企业定员、定岗、定编工作的开展，控制浪费用工现象，优化人员结构，提高员工素质。

加强人工成本控制，促进企业劳动生产率的提高，促进经济效益的提高 人财物是企业的核心，人是核心的核心，通过对人工成本的有效管理，带动企业其它层面的管理，减少浪费，节约成本，扩大企业的盈利空间。

人工成本的范畴

人工成本是指企业在一定时期内从事生产、经营和提供劳务的活动中，因使用劳动力而发生的各项直接和间接人工费用的总和，包括从业人员劳动报酬、社会保险费用、福利费用、教育经费、劳动保护费、住房费用和其他人工成本等。

● 从业人员劳动报酬指企业在一定时期内以货币或实物形式直接支付给本单位全部从业人员的劳动报酬总额，其范围包括计时工资、计件工资、奖金、津贴补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资。

● 社会保险费用是指企业按照国家规定为职工缴纳的养老、医疗、工伤、失业和生育等各项保险费用。

● 福利费用是指企业在工资以外实际支付给职工个人以及用于集体的福利费用的总称。主要包括物业管理费、冬季取暖费、医疗卫生费、生活困难补助、计划生育补贴和托儿补助费等福利支出费用。

● 教育经费是指企业为职工学习先进技术和提高文化水平而支付的培训费用。

● 劳动保护费用是指企业为实施安全技术措施、工业卫生等发生的费用，以及用于职工劳动保护用品（如保健用品、清凉用品、工作服等）的费用。

● 住房费用是指企业为改善职工居住条件而支付的所有费用，如住房公积金、提租补贴等。

● 其他人工成本是指不包括在以上各项的其他人工成本项目。如工会经费，外聘人员的劳务费、咨询费，未列入工资总额的对职工的特殊奖励等。

人工成本管理中常用的分析指标

常用的人工成本分析指标有三类：人工成本总量指标、人工成本结构指标、人工成本分析比率型指标。

人工成本总量指标常用人均人工成本来反映 其计算公式为：人均人工成本＝一定时期内人工成本总额/同期同口径职工人数

通过对“人均人工成本”的历史分析，可以反映企业人工成本绝对水平的变化；通过与同行业其他企业的横向分析，可以反映企业在劳动力市场上的竞争力。根据效益、规范、合理的原则，各企业应把人工成本水平控制在经济效益和投入产出水平所能允许的范围之内，确保人均人工成本的增长低于人均业务收入和人均利润的增长幅度。

人工成本结构指标是指人工成本各组成项目占人工成本总额的比例。其计算公式为：一定时期内人工成本某组成部分所占比重＝（该时期某组成部分数量/同期人工成本总量）×100%

“人工成本结构”可反映人工成本投入构成的情况，企业分析一定时期内的人工成本结构，可以看出人工成本各组成部分是否合理。另外，计算不同时期的人工成本结构指标，并进行对比，作动态分析，找出结构变动原因，采取措施调整不利构成。

强化企业人工成本管理与控制的途径

综上，我们可运用人工成本分析指标，结合本企业的实际情况，一方面与之可比的其它企业横向比较，另一方面与企业自身进行纵向比较，合理剖析本企业内部人工成本竞争力的高低，加强人工成本的有效管理。

（一）把企业培育成为人工成本管理和控制的主体

要提高企业各层面对人工成本控制和管理重要性的认识 加强人工成本控制，是建立现代企业制度的要求，是保证企业资产保值增值的要求。通过对人工成本管理的广泛宣传，无论是决策层、一般管理层，还是直接生产者，加强了成本管理的理念，自觉地将企业和自身紧密地结合起来，不但促进企业的发展，也有利于包括人事改革在内的企业各项改革的顺利进行。

把人工成本管理同预算管理结合起来，推行标准人工成本制度 企业既是成本行为的主体，更是财务行为的主体。因此，人工成本的管理和控制要融于预算管理之中。要以车间或工序为单位，根据操作规程和科学合理的定员定额，在预算人工费支出的基础上，制订标准人工成本。着重于过程控制，动态的监测实际人工成本与标准成本之间的差距，及时采取有效措施，把实际人工成本控制在标准成本之下。

顺势而为，变人工成本的计划形成为市场形成

制订竞争进取的人工成本战略 在市场经济中，企业要面对两个市场的竞争。一个是商品市场的竞争，人工成本不能太高，高了就难以在争夺市场份额的竞争中凭借价格优势取胜；另一个是劳动力要素市场的竞争，人工成本不能太低，低了就难以在人才竞争中凭借薪酬优势取胜。因此，企业的人工成本战略应该是绝对人工成本（人均人工成本）至少要等于并争取略高于同行业的平均水平；而相对人工成本（劳动分配率或人事费用率）要尽可能低于同行业的平均水平。

工资分配同市场工资价位接轨 由市场形成的劳动力价位，是通过工资分配渠道进入企业调节人工成本形成的。因此，企业在获得工资总量的自主分配权后，要把职工工资标准逐步地同劳动力市场价位接轨。目前，石化企业工资收入布局与市场价位存在一定反差，简单劳动力的工资收入已明显高于市场价位；而高层次的管理、技术、技能骨干，工资收入低于市场价位。同劳动力市场价位接轨，并不是把存量工资打乱重分，而只能从工资增量切入，进入结构性调整，即在以后的内部分配制度改革中，已经高于市场价位的，不增或少增；而低于市场价位的则要多增、增足。

（三）转换思路，走内涵控制人工成本之路

内涵控制人工成本的概念，是相对于外延控制人工成本而言的，指不靠压缩企业人工成本的绝对额，而是靠提高劳动生产率、优化人员结构，提高企业人工成本的投入产出效益，这就是内涵控制人工成本。

大胆改革创新，提高劳动生产率企业发展需要改革创新，一方面是技术创新，一方面是管理创新。科学技术的发展，促进社会生产力的发展，进而推动整个社会的进步。所以，加强技术革新，提高劳动生产率是降低人工成本的重要途径。国外先进企业人工成本大大高于我国同类企业的人工成本，但其创造的价值却远远高于我们也正说明了这一点。一成不变的管理方式难以适应市场竞争的需要，管理中审时度势，不断创新，才能充分激发员工的工作积极性、能动性、创造性，从而不断提高劳动生产率。

加强劳动组织工作，优化人员组织结构 运用现代科学手段，对企业各岗位进行岗位分析、岗位测评，明确上岗标准，合理定岗定编定员。根据企业自身业务需求及岗位特点，从紧、择优配置人员，形成精干、高效、层次合理的人员结构体系。本着公开、公平、择优的原则，建立完善竞争上岗、能者上庸者下的动态管理机制，建立完善的绩效考核机制。

实践证明，在市场竞争中崭露头角的一些民营企业，力求以最优、最少的人员配置，实现人力资本价值最大化。他们没有历史包袱，用人机制灵活，这些都形成了国企无法相比的人工成本优势。当前国有企业普遍存在机构臃肿、人浮于事、富余人员过多、企业办社会职能等现象，其形成有一定的历史原因，不能采取一棍子打死的做法，这是长期计划经济时代的产物，需要在不断的深化改革过程中，通过加强三定工作，改革用工方式，严格控制用工总量，严格劳动合同管理，移交企业办社会职能等措施，逐渐减轻包袱，精干队伍，改善员工结构，避免走老路、走弯路。为推动国企改革，国家也出台了有利于国企改革发展的政策，如国有大中型企业主辅分离、辅业改制政策，移交企业办社会职能政策等等。所以，作为国企，应抓住有利时机，加快改革力度，力争早改革，早受益。

企业成本控制与管理 篇4

一、成本控制的重要性

1. 提高企业竞争能力和经济效益, 是企业生存发展的基础。

成本的高低直接影响着企业盈利的多少, 较低的成本可以使企业获得更多的利润。成本越低, 产品的价格空间弹性也越大, 在市场竞争中也处于优势地位, 能更好的抵抗内外压力以求得生存发展。如铁精粉品位、球团品位、抗压强度等质量指标;作业率、精粉单耗、膨润土单耗、燃料动力消耗等成本指标控制在同行业的平均或最好水平内, 企业的经济基础在同行业中就会稳固, 就有能力去提高产品质量, 寻求新的发展机遇。因此, 对于所有与产品成本有关的经济业务, 成本控制制度越完善, 手段越严谨, 效果也越好。

2. 提升企业综合经营管理水平。

成本指标是一项综合性的经济指标, 企业各项工作的好坏, 最终反映在成本指标的高低上。因此, 通过总结成本管理工作, 揭示企业在经营管理工作中存在的问题, 找出产生问题的原因, 提出进一步改进的措施, 全面提升企业的综合经营管理水平。

3. 企业员工的成本意识得到不断提高。

成本指标的完成情况直接关系到员工的切身利益, 所以员工在思想上已经形成强烈的成本意识, 在生产实践中自觉关注与产品相关的成本、质量、安全等各项信息指标, 并贯彻到整个生产成本的控制体系中。

二、成本控制中存在的问题

1. 生产成本管理意识不强。

企业的经营者对成本管理没有足够的重视, 使得成本管理陷入了单纯为降低成本而降低成本的怪圈, 在思想上以是否节约为标准, 片面强调降低成本, 节省费用开支。行为上主要依赖财务人员去控制管理成本, 成本分析只是机械的停留在财务报表的数字表面, 只为了完成公司下达的成本降低计划指标, 而忽视了降低成本与增加效益的内在联系。这样就不能给经营决策者提供所需真实完整的信息资料, 不能真实准确反映生产各个环节的成本、经营过程以及各环节成本发生的前因后果。

2. 管理运行机制不健全, 不能运用先进的信息技术。

企业的管理模式仍然处于手工操作阶段, 如不能提供企业日常生产经营所需的各种内外信息;没有建立健全的沟通制度, 企业的重要信息无法及时准确的传递到各管理层、各生产环节;没有建立与经营管理相适应的信息系统, 内部控制流程不能和信息系统有机结合, 这必然制约成本管理水平的提高, 影响到企业经营决策者及时掌握成本情况, 降低了对成本控制管理的主动性。而信息的价值必须通过传递和使用才能体现, 建立健全信息沟通制度, 将内部控制相关信息在企业内部各管理层次、责任单位、业务环节之间进行沟通和反馈。企业可以运用信息技术加强内部控制, 建立与经营管理者相适应的信息系统, 促进内部控制流程与信息系统的有机结合, 实现对业务和事项的自动控制, 减少和消除人为操纵因素。

3. 设备陈旧和工艺技术落后。

生产资料价格的上涨, 原材料的质量不好, 生产设备陈旧和工艺技术落后, 操作人员实际操作技术水平有限等因素, 导致在生产过程中生产大量次品、废品, 造成生产成本上升, 利润下降。如在矿山企业中资源是至关重要的, 但由于购入的原料质量问题, 生产设备、工艺技术、操作人员等诸多因素, 生产出的铁精粉水份大, 湿料在干燥筒中不能正常移动, 造成干燥筒倒料量大, 扬料板沾死, 进风口堵塞, 使炉内通风差, 内压增大, 使用寿命缩短, 并容易出现煤气烧嘴回火等安全事故。再如一些原矿的品位低, 其可磨性差, 促使生产成本过高或工艺技术达不到生产的要求被丢弃, 或和其他废石一样堆积在矿区, 无法被重新利用, 使资源浪费, 造成企业成本费用增加。

4. 对成本控制认识片面。

企业脱离市场需求进行生产, 只强调产量, 通过提高产量降低成本, 似乎产量越高, 成本越低, 利润越多, 却没有很好地考虑市场的容量, 一旦市场需求已饱和或者弹性不足, 那么产品的产量越高, 就会造成存货积压, 产品成本将全部转移到存货中, 至使物流成本上升。企业为了生存不断采用降价销售产品的营销策略, 从而造成巨大的损失, 一旦形成这样的恶性循环, 企业将会面临生存的危机。

三、成本控制策略

1. 树立全体员工的成本意识。

成本意识的建立依赖于企业高层管理人员的倡议并且深度参与、基层管理人员的以身作则和普通员工素质提升, 并与强有力的利益机制、约束机制和监督机制相结合。

(1) 公司建立以目标成本管理为主的核心小组, 以总经理为主要责任人, 负责全公司的成本计划管理及执行, 各采矿、选矿的作业长为责任人, 负责本单位的成本计划管理及执行, 并直接对公司总经理负责。为了确保成本管理体系的顺利推行, 各责任人应以身作则, 不仅在本岗位实行监督, 更要与其他责任人互相沟通, 取长补短, 不断完善成本控制体系。其次, 责任到人, 签定目标成本责任书, 将目标成本管理责任落实到全体员工, 增强每个人的成本意识, 目标成本完成不好高层管理人员应该首当其冲承担责任。

(2) 增强基层管理人员和各类专业技术人员的成本意识, 处理好成本与技术、安全、质量、效益、社会责任等之间的关系。公司定期对基层管理人员和各类专业技术人员进行成本控制、安全生产、产品质量等知识的培训。只有基层管理人员和各岗位专业技术人员在思想上有了成本、安全、质量、效益意识, 才能在生产实践中起到领导带头作用。召开以月度、季度、年度的专业性成本分析会议, 采用集中分析、现场分析、视频分析等多种形式, 分析成本完成情况、产品在市场的经济效益、与同行业之间的技术指标比较等, 总结经验, 查找问题, 研究改进办法。

2. 严格执行目标成本考核并与激励机制相结合。

成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来, 才能达到预期的目的。建立健全厂级、部室、班组等考核责任制度, 落实目标成本的完成情况, 各项降本增效措施的实施情况, 公司把目标成本与职工的收入、奖金紧密结合。目标成本指标一旦确定下达, 一般在年内不变动, 如员工完成目标成本, 就兑现应得奖励。对于在完成目标成本的基础上再降低成本、降本增效措施的实施对成本质量、产量有明显改进的, 年底予以一次奖励。完不成目标成本, 按目标成本完成情况考核奖金, 加大奖罚力度, 拉开收入差距。目标成本的完成情况直接涉及到全体员工切身利益, 所以他们对成本、质量表现出异乎寻常的关注。为了完成目标成本, 广大员工在生产过程中自觉的控制每一项可控成本, 推进企业完成降本增效工作。如在球团生产过程中合理配加钢球, 将50mm以下的钢球从磨机内分拣出, 减少倒磨时的钢球浪费, 加强对润磨入磨量的控制, 减少空打磨时对钢球消耗;通过对润磨机的合理级配, 稳定上料, 精心操作和更换筛板时内部加装减震垫来降低筛板的消耗;更换下来的废旧托辊、链篦机蓖板及卡块回收再利用;旧皮带截取能利用部分更换到进料皮带上等。这样, 成本观、质量观、节约观逐步深入到每个员工思想及行为中, 对于提高全体员工的成本意识, 降低产品成本无疑起到了很大的作用。从根本上促进成本的降低, 调动职工节约成本的积极性。

3. 引进人才、技术与设备。

成本与质量是企业的生命, 是企业在竞争中能否取胜的关键。节约是降低成本的基本手段, 但从现代成本管理的角度出发我们不难发现, 降低成本已经非常有限, 受各种条件限制, 有时控制成本费用, 可能会导致产品质量和企业效益下滑。因此, 企业不仅要关注产品的生产成本, 更要关注人才、技术与生产设备的相互融合, 使产品在市场上的发挥更大的效益。如原矿的品位虽高于同行业水平, 但由于设备、工艺技术、操作人员等因素, 使铁精粉品位处于落后行列, 提升选矿设备, 处理好高频细筛的操作和维护, 各项技术经济指标才能得到进一步提高;球磨机作业率与同行业平均水平有一定的差距, 制约了产能的提升, 加强设备管理和提高操作水准, 发挥先进装备的优势, 能有效提高球磨机作业率。在科学技术快速发展的今天, 企业单纯依靠控制成本费用来获取优势是不可取的, 更多的应依靠先进的设备、高端的人才、科学的管理等, 以实现降低成本提高效益的目标。

4. 实行预算控制制度, 强化目标成本管理。

(1) 成本控制的关键在于制定科学合理的成本预算。成本预算通过对过去的成本数据的总结分析、目前企业的实际状况和未来的目标利润来制定适合本企业的生产成本预算 (涉及生产的各个环节) 。在制定成本预算时应全方位的了解产品各个环节的生产过程, 并邀请企业的生产技术、信息质量、物资采购、人力资源、市场营销等职能部门共同参与生产预算的编制、执行、分析、控制等工作, 并配合财务部做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。各职能部门对生产预算执行结果承担责任。

(2) 加强日常成本管理, 建立有效的预算预警机制。在日常经营活动中, 各种产品成本的消耗预算经过生产、技术、财务等职能部门的测算确定下来, 财务部门应用先进的信息技术将预算系统和财务系统有机链接, 对预算成本和实际成本进行全方位的比较, 及时反馈成本信息, 定期进行成本分析。当实际成本接近预算成本时, 系统会提醒有关人员关注该项指标, 并及时进行比较分析, 查找原因, 修改预算成本, 改进成本控制方法, 进一步完善成本预算指标, 达到有效控制成本的目的。

(3) 在成本核算与成本管理相结合的基础上, 重点研究变动成本、责任成本。并对成本进行事前、事中、事后控制。1) 事前控制是对影响成本的各种因素进行事前的规划、审核和监督, 包括产品的功能及结构、材料的选择和利用, 生产组织情况等, 是决定产品投产后成本高低的前提。2) 事中控制是指在成本形成过程中的控制, 包括生产过程中材料费用、人工成本和管理费用等, 发现实际耗费与成本目标存在差异, 应积极采取措施予以纠正, 确保成本目标的实现。3) 事后控制是对成本控制结果进行的综合分析和考核, 利用标准成本差异分析、主要指标变动对成本升降的影响、成本升降对总成本的影响、产品效益分析、成本趋势分析、与国内外同行业成本对比分析等分析研究实际成本背离目标成本产生的差异。其目的是要总结经验, 吸取教训, 奖优罚劣, 促使成本控制水平不断提升和成本进一步降低, 落实经济责任, 将预算、决策、控制、核算、分析和考核有机地结合在一起, 全面提高成本管理水平。

5. 建立严格的采购制度, 规范企业的采购活动。

(1) 加强采购物资的数据库管理, 如建立健全各类物资分类、分级的数据库;制订各类物资标准的库存量、周转率 (实现零库存) ;建立对供应商评价标准与等级划分的数据库。

(2) 对原材料采购采取协议采购、招标采购、谈判采购、询价比采购等多种方式相结合的采购方式。规范采购合同, 明确双方权利、义务和违约责任等。

(3) 由采购部门负责与供应商联系, 质量与技术等职能部门对所采购物资的质量及其资格进行认定, 财务部门负责对价格进行监督与控制, 在生产单位验收并使用后, 出具验收合格单据, 最后按公司付款审批流程付款。这样分权运作的采购流程, 使各部门相互监督相互制约, 即保证了采购物资的质量, 又杜绝部门之间推诿扯皮, 并能有效防范采购人员的不良行为。并对长期合作的供应商建立长期、稳定的合作关系, 稳定的供应商有较强的供货能力, 价格透明, 供货的质量、数量、交货期有保障。

企业物资采购成本管理与控制论文 篇5

首先，必须确立所采购的物资品种、质量必须合格并且严格保证及时到货。通常，采购物资的不合格、质量不过关或者供应不及时都会导致企业生产中断，使得企业生产成本大大增加，影响整个产业链的进行，更为严重的是还将大大影响企业的信誉。因此保证物资的顺利采购是企业物资采购成本管理与控制的首要目标。其次，采购价格往往受多种因素的影响，比如产品是否处于热季，产品是否紧缺等因素。物资采购价格低则企业相应获得利润则高。最后企业应努力减少产品中间流通环节，减少产品中间流通环节可以大大降低企业采购成本。所采购的物资在企业内部还要进行装运、卸载等流通环节，这些环节都会造成相关费用的产生，因此，降低中间流通环节可以大大降低物资采购费用。

2.2 做好物资采购的决策工作

产品的设计决定了物资采购的决策，而技术部门对物资采购的价格因素了解不够深入，因此物资采购决策人员应与采购人员事先沟通，达成一致协议，共同对采购物品的种类数量以及是否采用代用品做出决定。在决定好采购物资的种类工作后，应选择价格低廉，质量又合格的产品，这样可以降低企业采购成本提高企业生产利润。但是对于那些质量不过关即使价格再低也应坚决拒绝，质量是第一考虑要素。

2.3 认真做好库存管理工作

企业应充分考虑实际需求，指定严密的采购计划，既能满足生产需求又不会造成库存积压，科学的采购物资数量，根据自身实际需求以及未来的订单需求采购相关数量的产品。积极推行预算管理、科学采购方案，再加上考核部门的严格审批，一定可以确保采购物资的准确性，避免重复采购造成浪费。

2.4 提高项目员工技术管理水平

通过举办培训班、施工技术交流观摩等提高技术人员管理水平，以经典案例、优质工程来提高技术人员管理责任心。通过技术人员不断优化施工方案、措施、计划来降低经营成本，实现成本控制指标，持续提高建设项目盈利空间。特别是对加强采购人员的技术知识培训，必要時还可以让采购员到生产线上工作段时间，加强采购员与技术和生产部门的联系。

2.5 建立责任成本管理体制

强调“责任”和“成本”的有效结合，层层签订目标责任书，以约束责任主体的成本管理行为，同时要对目标执行情况进行考核验收，明确责任划分。充实企业合同管理人员，打造一支敬业专业、严谨务实的高素质的合同管理员队伍，加强企业合同管理的管理职能，还要加强现代管理技术和信息技术能力的培训，全力培育企业法治文化，强化合同的履行监管，堵塞管理漏洞。考核评价时依据责任书执行情况，兑现经济利益奖惩，并要及时总结经验教训，为今后的项目成本管理工作提供资料支持。

结语

企业物资采购成本管理与控制的问题关键是要提高相关人员的素质、业务水平，其次是相关要制定切实可行的采购计划，并督促相关采购人员严格按照规章办事。总的来说，企业物资采购问题设计甚广，只有从根本上提高相关人员的责任意识，提高相关人员的基本素质才能从源头上减少企业物资采购成本。

参考文献

[1] 蒋文贤，林捷.以精细化管理为抓手降低企业物资采购成本[J].经营管理者，，06：170-171.

浅谈烟草企业预算管理与成本控制 篇6

关键词：烟草企业；预算管理；成本控制

中图分类号： F426.8；F406.72 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）11-10-2

1 烟草企业预算管理的概述

近十年来，烟草企业经历飞速发展，企业发展到成熟的阶段，成本管理策略影响期望利润高低的实现程度。企业要想获得期望收益，必须在成本上挖潜力。强调成本管理是企业管理的核心与主线，以企业期望收益为依据，以市场销量为已知变量来规划企业总预算成本，再以总预算成本为基础，分解到涉及成本发生的所有责任单位或管理部门，形成约束各预算单位管理行为的分预算成本。烟草企业要做好预算管理与成本控制，涉及到财务管理和经营管理的方方面面，强化全员参与意识，使其充分发挥主观能动性，积极参与到全面预算管理的全过程中去，使预算成为他们自愿努力完成的目标。另外，加强企业的预算管理工作，不仅是健全内部约束机制的重要手段，又是实现企业内部管理的一种有效制度。

2 烟草企业预算管理中存在的问题

烟草企业预算管理体系构建受到高度重视，目前已成为企业管理的中心，基本形成完善的管理控制、分析考核评价体系。但是依然存在一些问题亟需解决，下面我们就来具体说下烟草企业预算管理中存在的问题都有哪些：

2.1 预算编制缺乏科学性、先进性

预算编制缺乏科学性先进性，一是财务与业务部门之间在预算编制过程中缺乏有效协调互动机制，预算编制以财务部门为主体，缺乏相关专业部门积极参与；二是虽然对预算编制程序、成本费用预算分类作了规定，但对这些成本费用包含哪些子项、子项的开支内容、标准并不明确，预算编制口径不一致，同规模烟草企业相同同费用预算差异大，缺乏可比性，这些现象的存在直接影响了烟草预算编制的科学性；三是预算编制方法单一，未按业务类型进行分类细化，特别对费用类预算，一直采用滚动预算法，在预算期内按一定增长率或节约率编制预算，带有“经验预算”成分，默认以前年度开支是合理必须的，经常复制重复之前的数据，预算编制过于粗略，预算结果不准确，使得预算缺乏先进性。

2.2 预算执行分析不深入

在预算管理中，加强预算执行情况，也就是加强了业务执行情况。但是，近年来烟草企业的预算分析部门主要是财务部门，这样使得预算执行分析不深入，过多的重视财务预算和财务指标的分析，缺乏对业务预算及指标后业务实质深层次挖掘发现。业务部门的执行情况也不全面，有的业务部门即使是执行了工作任务，但是没有针对业务流程进行相应的改进，而是单纯的依靠财务部门的预算，使得业务部门的设立流于形式。

2.3 预算管理与相关业务管理未有效融合

预算管理与相关业务管理未有效联合、融合，主要体现在一是预算编制、审核、汇总未实施管理软件，停留在电子表格的计算汇总上，预算编制审核的工作量大，效率不高，预算编制过于粗略；二是预算编制执行没有与财务核算软件、资金监管系统、合同管理模块等有效嵌套融合，预算管理控制与实际执行业务情况未有效联合。

3 烟草企业预算管理与成本控制有效措施

3.1 建立健全监督机制

在烟草企业预算管理与成本控制中，建立健全监督机制是非常有必要的。首先，在企业内部推行全面预算管理，充分发挥预算审计机构的作用；其次，要实行科学合理的监督控制措施，对财务部门进行预算审计和监督，一旦发现问题就要及时向上级领导反映，不能对预算内容进行随意修改，然后领导与专家进行研究之后给出一套纠正措施，从而提高预算的准确率；最后，企业还要对业务执行情况进行定期考察和监督，建立相应的奖惩制度，一旦遇到违法乱纪的行为，就要严格追求其责任，从而真正做到经营管理处处有章可循，最终使得成本得到有效的控制。

3.2 有效控制费用预算编制

在烟草企业的预算编制中，做好费用的预算编制也是至关重要的环节。如何做好烟草企业的费用预算编制，具体做法如下：

第一，坚持预算编制原则，改变之前的传统预算编制方法，按费用类别细化使用不同的预算编制方法，固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算结合运用。第二，要控制各类费用，实现预算管理精细化，还应统一会计核算、财务开支的口径，列支范围，提高预算横向纵向可比性，要制定成本费用的消耗标准、定额标准，使预算编制依据充分。第三，企业可按费用类别将预算管理职能划分至具体的管理职能部门，充分发挥业务部门的职能作用，把每项工作具体到每一个部门，甚至每一个工作人员身上，让各部门和各工作人员进行互动合作，企业不能只是单纯依靠财务部门，要使得财务部门与其他部门进行协调管理预算编制问题，互相监督，权衡利弊，从而保证烟草企业经济的持续增长。第四，要依照预算编制的严肃性和灵活性特点进行管理，根据企业自身情况和市场经济的发展情况，找到科学合理的费用预算编制方法，从而保证企业能够适应时代发展的步伐，最终长久稳定的发展下去。第五，企业还要不断提高预算编制人员的专业知识，对他们进行定期培训，让他们多参加实践活动，多与同事进行沟通交流，互相学习，节省成本，不断的提高他们的预算编制业务能力。

3.3 根据实际情况开展预算且实施后不得随意调整

在烟草企业中，财务的预算非常重要，主要是因为它关系着企业下一次经济活动的展开，因此，企业必须重视预算工作，而且当做出预算之后就不能随意调整，否则将影响企业的整体运行情况。另外，随着我国会计制度的不断更新和改革，企业为了增强自身实力，就必须提高会计人员的专业知识，定期对他们进行培训，跟上时代发展的步伐，有条件的企业还可以聘用国外有丰富会计经验的专家开展讲座，培养会计工作人员的预算方法。目前，影响烟草企业财务预算因素有很多，因此，企业应该重视这些问题，避免预算与企业的实际情况脱轨，不能随意调整预算方案，要根据实际情况开展预算，还要经过严格的领导审批，体现预算的权威性。

3.4 加强预算执行分析

在企业的预算中，还要加强预算执行分析。在具体的预算执行过程中，要明确责任制度，如果业务部门在执行的过程中发现了偏差就要及时找到误差原因，及时更正错误，评估预算执行的效率和效果，以防下次再犯同样的错误。为了提高预算执行分析效率，财务预算部门就要及时与业务部门进行交流，互相监督，严格遵循编制→审核→执行与控制→分析→调整→评价→改进→编制的闭环运行模式，建立相应的完整评估体系，使得预算执行分析更加准确无误，保证烟草企业的长期顺利运行。

3.5 实现预算管理与成本控制工作信息化

实现预算管理与成本控制工作信息化也是预算管理中的重要内容。预算管理和成本控制工作是一项非常复杂的工作，需要预算管理人员必须要有耐心和责任心，要认真核对预算数据，避免出现虚报数据等现象。除此之外，在预算管理与成本控制工作中，涉及到的数据信息量非常大，在对数据进行加工处理的过程中，一定要采用信息化手段，实现预算信息与成本信息的无缝连接，提高预算管理和成本控制水平，从而保证数据的真实性和可靠性，从整体上提高企业的经济效益，最终保证烟草企业的可持续发展。

4 结束语

总而言之，在烟草企业中，实行预算管理与成本控制措施是一项长期且繁琐的工作。为了加强预算管理与成本控制，烟草企业就必须不断降低成本，进行科学预算，建立健全内部监督机制，实现预算管理与成本控制工作信息化，从而保证企业的可持续发展，最终提高烟草企业的核心竞争力。

参 考 文 献

[1] 程开榆.浅析烟草企业全面预算管理存在的问题及其对策[J].财会学习，2016（02）：3-4.

[2] 蔡敏敦.浅探烟草企业的预算管理[J].当代经济，2016（06）：52-53.

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[4] 赵华，蒋湘晖.精益模式下的烟草商业企业成本预算管理浅析[J].时代经贸，2012（24）：140-140.

矿山企业成本管理与控制 篇7

企业成本的组成是料、工、费, 控制了料、工、费也就能控制了企业的整个成本。一个企业的成本费用控制在有效的范围内, 才能进一步提高企业的经济效益。下面举例说明成本项目对企业成本及经济效益的影响。

从表中不难看出该单位上半年铁精矿产量预算为140万吨, 实际生产148.74万吨, 较预算增产8.74万吨。该单位上半年铁精矿实际总成本为59444.39万元, 单位成本399.67元/吨, 比预算单位成本409元/吨, 降低了9.33元/吨, 减少总成本1388.31万元, 该单位上半年选矿加工单位成本83.19元, 比预算77.56元, 增加了5.63元, 增加总成本投入837.38万元。

通过以上分析可以看出, 该单位成本费用控制的难点问题在于制造费用, 包括:材料备件的消耗, 杜绝浪费现象。

随着我国经济体制改革的力度加大和市场经济的深度发展, 矿山企业面临的竞争环境同样也发生了明显的变化。在我国现有的市场结构中, 单个矿山企业无法左右市场, 只是市场价格的接受者, 而不是决定者, 产品的价格取决于市场供应总量和价格的波动周期。因此, 每当价格既定的情况下, 生产成本的高低在市场中的意义就显得尤为重要。新形势下, 谁抓住了产品成本和产品质量, 在某种程度上就等于抓住了市场;谁千方百计降低成本, 谁就抓住了开拓市场的源头。市场竞争实际上就是成本和质量竞争, 矿山企业要想在市场竞争中取胜, 就必须高度重视并强化成本管理, 把目标成本过程控制这项工作放到重要地位, 使企业的成本管理工作达到规范化、科学化、闭合式管理要求, 否则就难以解决企业的生存和提高经济效益的问题。强化成本管理工作要突出强调成本过程控制, 这是企业管理工作的“牛鼻子”。只有抓住了“牛鼻子”, 坚持眼睛向内, 深挖潜力, 全员动手, 自我加压, 脚踏实地抓好成本过程控制工作, 切实降低成本费用, 向管理要效益, 才能确保企业在激烈的市场竞争中充满活力, 为企业的生存、发展创造条件。

不同的工业企业由于生产的特点不同, 产品成本的特点也不同, 矿山企业生产成本有其自身的特点。 (1) 矿山企业生产成本的高低受地质条件、矿石埋藏的深浅、矿层的厚度等影响很大, 构造的复杂程度等都对矿山企业生产成本有直接影响。 (2) 矿产品生产的过程是大量矿石、矸石转移的过程, 提升运输环节多, 费用大。 (3) 在矿产品生产中, 固定费用所占比例较大。因此, 矿石产量的增减对成本有较大的影响。 (4) 万吨掘进率的高低直接影响成本的高低。 (5) 随着生产机械化、自动化程度的不断提高, 固定资产折旧费、电费、材料、备品备件消耗呈上升趋势。 (6) 生产所用材料都不构成产品实体, 大部分可以回收再利用, 修旧利废潜力大。

企业成本控制的难点, 需要加以重视, 包括:

1.成本管理方法和技术不先进, 影响成本控制效果。矿山企业成本管理过程中存在很多复杂的预测和决策问题, 需要采用先进的成本管理技术和方法, 才能制定合理的预算, 才能依此进行有效的成本控制。目前矿山企业成本管理方法和技术缺乏先进性, 导致成本控制的依据不科学, 影响企业员工降低成本的积极性, 影响成本控制的效果。

2.成本管理人员的素质参差不齐, 难以编制高质量成本预算。由于目前矿山企业的成本管理人员的业务水平参差不齐, 造成所编制的成本预算与实际相背离, 从而使得在成本管理、控制过程中, 所依据的标准错误, 致使成本管理与控制陷入泥潭。提高成本管理人员的业务水平和综合素质才能把企业最基础的成本夯实, 企业的管理者才能更准确地知道企业的问题所在, 制定出更合理的预算目标和应对措施。

3.职工的成本控制观念不强, 浪费现象时有发生。由于传统观念的束缚, 部分职工对企业的成本管理、控制等工作认识不够, 没有真正理顺成本管理与企业效益的关系, 悟透成本控制与自我收入提高的关系, 造成对一些浪费现象置之不理, 视而不见, 对那些本可以回收再利用的生产材料弃之不用, 思想上认识不够, 严重阻碍了矿山企业的成本管理、过程控制工作向纵深发展。

针对上述矿山企业生产成本的特点及成本控制中存在的问题, 笔者认为, 要做好矿山企业的成本管理与控制工作, 要从以下几方面入手:

1.创新现代矿山企业成本管理方法。现代矿山企业成本管理方法创新主要是针对矿山企业物料消耗定额制定不准确以及成本控制不科学提出的, 包括两个方面: (1) 基于整个企业的物料消耗定额的制定。主要对影响物料消耗的因素进行分析, 考虑地质条件, 建立基于作业的整个企业模型进行物料消耗定额的确定。 (2) 基于可控成本收购的成本控制模式。按作业确定可控成本收购单价, 然后根据作业中心完成的作业量进行收购, 将成本控制与员工的报酬挂钩, 提高员工控制成本的积极性。

2.提高成本管理人员业务水平, 培养高素质的成本管理人员。一名优秀成本管理人员应具备的素质包括: (1) 有较强的事业心、责任心, 热爱企业, 有敬业精神。 (2) 掌握现代常用的有效的成本管理方法, 能熟练地应用计算机技术。 (3) 知识较为全面, 不但要掌握现代企业管理方法, 懂得经济法, 而且要通晓矿产品开采知识, 熟悉矿产品生产的各环节及所起的作用。 (4) 掌握财务会计的基础知识, 更要懂得管理会计的基本方法, 利用会计信息进行整理、分析, 为企业领导决策提供依据。 (5) 有较强的成本意识和组织协调能力, 开源节流, 努力降低成本, 部门之间密切配合, 运转灵活。企业只有具备高素质的成本管理人员, 编制高质量的成本预算、成本控制方案, 才能使企业的成本控制工作得以顺利进行。

3.实行全员和全过程的成本控制。矿山生产企业在成本控制过程中, 必须采取措施强化全员成本管理意识, 推行企业目标成本管理工作责任锁链考核制度, 加强制度的执行力度。在全员成本管理的活动中, 需要按照员工的岗位责任和职责, 设计出相应的成本目标。在实施全员成本控制过程中, 首先要划分成本控制实体, 应根据企业生产的特点和职能部门、各类人员的职权范围, 将企业内部划分为若干不同层次的责任实体, 形成一个纵横相交的控制体系, 营造全员参与, 人人监督的氛围, 让全体职工都真正做到控制成本, 从我做起。

另外, 我们还要根据矿山企业自有的生产成本特点, 制定相应的成本控制措施, 如:合理安排生产布局, 优化设计;根据在矿产品生产中, 固定费用所占比例较大的特点, 合理增加矿石、精矿产量等。

浅谈现代企业成本控制与管理 篇8

一、成本管理的概述

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。从成本动因的角度去考虑, 企业的任何一种产品从生产到获利, 其成本绝不能仅仅理解为制造成本, 而是贯穿产品生命周期的全部成本。成本管理的具体目标可分为:成本计算的目标和成本控制的目标。

1. 成本计算的目的充分动员和组织企业全体人员, 在保证产品

质量的前提下, 对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理, 力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。成本计算既是成本会计的中心也是成本管理的基础。在现代成本管理中作业成本法得到了较为普遍的应用。

2. 成本管理的作用是成本管理是企业管理的一个重要组成部

分, 它要求系统而全面、科学和合理, 它对于促进增产节支、加强经济核算, 改进企业管理, 提高企业整体成本管理水平具有重大意义。

3. 成本控制的目标是降低成本水平。在历史的发展过程中, 成

本控制目标经历了通过提高工作效率和减少浪费来降低成本, 通过提高成本效益来降低成本和通过保持竞争优势来降低成本等几个阶段。到现在在竞争性经济环境中, 成本目标因竞争战略而不同。

二、传统的企业成本管理思想

1. 成本管理观念落后

我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象, 形成奉命式管理, 没有预见性、计划性、全局性, 表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。传统的成本管理是以企业是否节约为依据, 片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手, 强调节约和节省。成本管理的目的局限于降低成本, 较少从效益角度看成本的效用, 降低成本的手段也主要依靠节约方式, 不能应用成本效益原则, 通过发生成本来实现更大的收益。

2. 对成本控制的范围认识有一定的局限性

一说起成本, 似乎这只是会计部门和生产部门的事情, 甚至把成本控制局限于生产领域产品的成本控制, 将其视同为产品成本, 这种认识极为有害。从以上分析可以看出, 现代的成本动因的理解是企业战略高度上的, 它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗, 更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。要对成本进行有效的控制, 要求企业各个部门的协调和共同的努力, 成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。

三、加强成本管理与控制应做好以下几方面工作

1. 对企业成本控制思路进行拓展实行全过程成本控制

企业如何在市场中占据一定的优势, 在市场中具有一定的表现力, 在市场核心具有竞争力, 这需要企业提升成本管理能力, 建立成本系统控制思路, 全过程成本控制是对产品整个寿命周期的成本控制, 成本发生在企业生产全过程。对所有的成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理, 以增强产品在市场上的竞争能力。发电企业燃料成本在生产成本中占据相当大的比重, 其增减极大的影响发电成本的升降。通过加强煤炭价格监督, 利用淡季对购入煤炭价格的调整, 以合理的价格购入最适合燃烧的煤炭, 利用淡季多储煤。根据煤炭货源扣供需情况, 科学的调整采购不同结构的煤种, 可以有效降低发电燃煤成本, 多选择适合锅炉燃烧技术状况的情况下煤价低、运距短、货源稳定的煤矿采购。做好发电燃烧煤的参配工作, 以提高锅炉燃烧热效率, 减少燃烧浪费, 减少无功燃烧成本支出。

2. 增强全员成本管理观念, 实现经营转型与管理变革

企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想, 要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身, 应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。调动人的主动性、积极性、创造性的工作放在首位, 提高广大职工对成本管理的认识, 树立全员成本意识, 增强成本观念。由其是火电企业过高的资产负债率与低效益经营风险不断加大, 节能减排标准的不断提高等因素促使我们要形成“人人都是经营者, 岗位都是利润源”的经营意识。

3. 完善成本管理经济责任制考核制度

完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度, 如各项基础管理、成本约束制度等;二是明确各项成本的经济责任, 将责任落实到部门或个人;三是实行奖惩兑现, 成本费用控制要落到实处, 必须建立一套切实可行的奖惩考核办法, 明确规定各种考核指标及办法, 使成本费用指标真正同职工切身利益挂起钩来。有了指标就有了责任, 该罚的一定要罚, 对超额完成指标者, 该奖的一定要奖, 不能随意改变考核奖惩办法。只有这样, 才能保证成本费用指标的完成, 才能把成本费用控制落到实处。

4. 建立健全企业内部控制制度

建立健全的内部控制制度, 以保证企业财产的安全完整, 检查会计资料的准确性和可靠性, 提高企业的经营效率以及促进企业贯彻既定的经营方针。现代企业制度下的内部控制已不是传统的查弊和纠错, 其内容涉及到企业治理机构的各个方面和各个层次。而保证会计信息的真实性贯穿于内部控制发展的主线。提高企业管理者和会计人员的职业道德素养。作为企业管理者以及为管理者提供信息服务、参与经营决策的会计人员, 要在实现愿望的同时尽到自己的责任, 一方面是增强法制意识, 一方面是增强道德自律意识, 增强道德责任心和责任感, 保持职业良知, 实现企业经济目标和人的道德水准的双重提升。

浅谈企业预算管理与成本控制 篇9

关键词：预算管理,成本控制,现状分析,解决对策

伴随着我国市场经济体制的不断完善, 企业对成本控制问题已经越来越重视, 并且在企业预算管理工作中进行探索、制定相应的策略。成本控制是企业生产经营中必然面临的问题成本控制的好坏将对企业经济效益产生巨大影响, 而企业自身的成本控制工作是其他任何管理控制措施都难以代替的。从各企业来看, 我国企业成本控制现状存在着诸多问题与不足。探究其本质, 如何使资金得到合理运用、用在什么地方即为企业成本控制的根本。因此, 需要对企业的预算管理工作及成本控制现状进行分析, 才能解决其中的问题, 为日后制定完善相应的企业预算管理与成本控制办法提供参考依据。

一、企业预算管理与成本控制现状

1、前期预算管理与成本控制不到位

目前大部分企业的成本核算与控制工作只针对生产销售环节进行, 大多时候企业并未把与供应商及客户的关系纳入成本管理控制范围。在前期准备工作中, 对预算管理及成本控制环节不够重视, 成本管理局限性较大, 导致预算管理与成本控制制定的目标片面、单一, 控制效果不佳。因此, 企业应该在事前加强预算管理与成本控制, 采用更合理的方法制度对其进行管理, 为企业的长久发展打牢基础。

2、预算管理与成本控制缺乏执行力及必要的分析总结

目前我国大多企业的预算管理与成本控制对象通常以企业内部生产经营内容为主, 相当一部分企业尚无成本综合控制概念, 对企业外部环境考虑欠周。难以适应不断开放、竞争日益激烈的市场环境, 企业的战略目标实现难度增大。除此以外, 企业对于预算管理及成本控制工作也缺乏相关的分析总结, 缺少实际成本与成本限额的对比, 影响对各部门生产经营情况衡量的准确性;缺少分析产生差异的原因及责任人, 未及时向上级汇报规定未指出的事项及超出预算标准的事项, 导致上级不能及时作出决策, 企业的顺利生产遇到阻碍、经营活动效率降低。

另一方面, 许多企业尚未制定预算考核相关规定。考核制度是管理工作中必不可少的环节, 科学的考核制度能够有效监督、警示、鼓励企业各分支机构及员工的工作, 规范其行为。因此没有严格的考核制度, 预算管理及成本控制工作难以真正执行, 其结果必将不尽如人意。

3、预算管理与成本控制工作监督不严

我国大部分企业都有预算管理及成本控制的概念, 但在执行时却难以达到预期效果, 在进行成本控制时经常容易受到传统成本控制的影响, 思想具有局限性, 控制目标单一, 这种思想在成本管理工作中仍起主导作用。比如选择负责成本控制管理的工作部门, 还是按照传统方式进行, 根据机构的职能及目标任务来划分, 并且根据这项划分来开展责任预算与控制, 以及责任考核等, 最终在无形之中导致企业在进行成本管理时忽视了不同部门与预算工作、成本控制工作的关系。此外, 企业对成本控制方法的编制缺乏合理性, 已经形成的成本控制信息反馈制度未根据环境改变及生产变化情况进行及时调整, 而在执行成本控制措施时又缺少配套的考核制度和激励办法, 进而导致成本超限额的责任归属不清楚, 成本控制方案难以落实成本控制目标无法实现, 成本管理制度监督执行不严格。

二、企业预算管理与成本控制的改进措施

1、建立严格的预算管理与成本控制制度

通过建立严格的预算管理与成本控制制度, 有助于加强企业对成本的管理。切实可行、严格的预算管理与成本控制制度是企业成本管理工作正常进行的基础和根本保障。企业必须落实预算管理与成本控制制度, 制定涵盖面广的操作细则保证各项事务有人负责管理, 责任归属清楚, 才能高效协调开展预算管理及成本控制的各项工作。总而言之, 对于企业的内部管理, 企业自身应本着求真务实的精神开展各项工作, 在控制成本方面尤其要做精做细, 保证各项工作落到实处, 让良好的预算管理与成本控制制度成为企业的竞争优势, 同时也达到成本控制工作的目标。

2、改进成本预算管理方法

结合公司自身情况及成本费用的属性, 将成本费用进行分类, 例如责任成本与非责任成本。责任成本通常是车间能够有效控制的成本;而非责任成本一般指依据有关制度之间提计产生的成本, 车间不能控制, 例如折旧费等。其中责任成本还可划分为独立责任成本与共同责任成本。车间负责独立成本, 如原料费用等;其他职能部门和车间一起负责共同成本, 如设备修理费、差旅费等各项间接成本。因此, 独立成本的考核主体为车间, 共同成本考核主体为相关职能部门与车间一起。依据企业的预算管理制度, 对成本费用进行归口管理。职能部门不仅是成本费用的归口管理者, 同时也是成本费用的执行者。对成本费用进行归口管理, 显示出相关部门在企业成本管理工作中的职能属性, 如机动处负责修理费管理、安全环保部门负责劳动保护费的管理等。

3、合理分解目标成本

现代成本管理在于对目标成本的管理, 对目标成本进行管理意味着企业需要以目标利润为宗旨, 对现有的生产技术进行改进及改变相关生产要素。制定年度目标成本预算方案。制定好目标成本之后, 将成本项目细化分解。目标成本的分类可以按照原料、人工、制造费用的标准来进行。将成本项目产生的具体环节细化分类, 进一步缩小成本核算的单位。对生产过程中出现的资源消耗进行分析, 按照各个生产步骤将工艺流程分成不同的作业中心, 使生产链和价值链有机结合。将作业中心作为生产工艺的一个环节, 成本费用独立核算。把目标成本的分支项目分散至各个作业中心, 各个作业中心的成本相加即为产品的总成本。

4、实现预算管理与成本控制工作信息化

成本信息质量的高低决定着管理工作能否有效执行, 要提高成本控制水平, 需要向相关管理部门提供高质量成本信息。面对庞杂的成本数据, 需要认真仔细分析核对数据的准确性, 否则易出现差错导致管理层做出错误决策。若不逐步实现预算管理与成本控制工作信息化, 将很可能发生基层人员虚报、瞒报信息数据的现象。企业开展全面的预算管理与成本控制工作, 是一项十分繁杂艰巨的任务, 其中预算的编制执行以及分析考核等环节都将涉及大量信息数据的传递与加工处理。因此, 实现成本控制管理的信息化将很大程度上提升预算管理的水平。实现预算管理与成本控制工作的信息化, 其实质就是实现预算信息与成本信息的无缝连接, 将两者合理结合在一起。信息化管理的实现能在降低成本的同时也能保证其数据的准确性、真实性。

三、结语

就总体情况而言, 企业在预算管理与成本控制工作中应加强两者的结合管理。企业各项制度的有效执行依赖于前期预算管理工作, 在进行预算计划编制时应该尽量细化每个步骤, 保证执行到位, 并结合成本费用进行综合考虑。另一方面, 在进行成本预算时, 企业的生产部门应该将成本费用指标进行分解, 落实、明确成本费用的责任归属。对成本费用的各项指标进行考核, 制定赏罚措施, 对于出现差错的情况要采取责任追究的方式。除此以外, 还应适当制定相关的成本费用核算细则, 不允许随意更改成本费用的计量方法和标准, 更不允许出现虚列、少列成本费用等虚假信息。

参考文献

[1]宋树艳, 付卫刚, 吴改选.如何做好全面预算管理与成本控制[J].科技信息, 2009, (19) [1]宋树艳, 付卫刚, 吴改选.如何做好全面预算管理与成本控制[J].科技信息, 2009, (19)

[2]王瑛.浅谈全面预算管理在成本控制中的作用[J].时代金融, 2011, (21) [2]王瑛.浅谈全面预算管理在成本控制中的作用[J].时代金融, 2011, (21)

[3]赵彬侠.强化财务预算管理与降低成本的探讨[J].财经界 (学术版) , 2009, (11) [3]赵彬侠.强化财务预算管理与降低成本的探讨[J].财经界 (学术版) , 2009, (11)

[4]冯戟.关于现代企业预算管理与控制的思考[J].科协论坛 (下半月) , 2009, (8) [4]冯戟.关于现代企业预算管理与控制的思考[J].科协论坛 (下半月) , 2009, (8)

浅析中小企业成本控制与管理 篇10

一、成本控制不仅仅局限于生产活动

目前许多企业的成本控制只强调控制产品生产过程中发生的费用, 即停留在传统的短期效益上, 而其他环节的成本控制还没有引起企业管理人员的高度重视, 缺乏对生产经营全面的考虑, 忽略了投产前的一些由生产要素和产品设计等各方面的成本控制。

事实上, 随着科学技术的进步, 市场竞争的加剧, 生产技术、人力资本等生产要素日益成为最活跃的经济驱动因素, 致使成本管理的领域拓展, 生产成本在企业总费用中的比重将呈下降趋势, 而与产品相关的设计、供应、服务、销售等活动引起的成本将不断上升, 其数额甚至远远超过生产成本。尤其像现在一些高科技等新兴企业、服务企业不同于传统企业, 其生产经营过程的成本比重并不是很大, 而更多的成本费用花费在生产前研究开发或生产后的营销及售后服务方面, 所以成本控制不能仅仅局限于生产活动, 还应放眼于生产前的准备活动、前期宣传活动、采购活动、以及后期的销售活动等等。成本的控制管理应该是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。

二、成本控制不仅仅是节约

很多企业在成本管理中, 一味强调降低成本, 而没有考虑到产品的竞争能力和进行成本效益分析。这样做的后果是企业片面追求降低成本, 往往会形成短期效应, 但是对于企业的长期效应则是很不利的。其实, 成本控制是一门花钱的艺术, 如何将每一分钱花得恰到好处, 将企业的每一种资源用到最需要的地方, 这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。

传统的成本管理是以企业是否节约为依据, 片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手, 强调节约和节省。而现代企业则认为, 以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业, 他们除了盘剥工人和在原材料上大打折扣以外, 没有什么过人之处。所以, 我们需要学习现代企业应有的成本控制战略以及方法。企业要想有长期效益, 就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说, 不是要削减成本, 而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。丰田公司曾经提出两个简单的公式来考虑企业的经营观:价格=成本+利润, 称之为成本主义, 以这个观念经营企业肯定要垮台;利润=价格-成本, 它的经济意义是价格由市场决定, 企业要获得利润就要学会降低成本。最终丰田公司选择了后一种公式, 奋斗几十年成为经济效益最好的汽车制造企业。

单纯地削减成本, 把成本的降低作为唯一目标, 并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本, 一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次;或者减少单一产品的物料投入 (偷料) ;或者考虑降低工艺过程的工价, 从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的, 会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。

三、有效成本的控制方法

(一) 价值链分析法

价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的, 是一种寻求确定企业竞争优势的工具。即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系, 从而找寻具有竞争优势的资源。这些活动主要包括:研究开发、设计、生产、经销、顾客服务。这些职能构成企业价值链的基本价值活动。以价值链为中心, 对企业的作业流程进行根本的改造, 从企业整体出发, 消除作业链中一切不能增加价值的作业, 促进企业整体价值链的优化, 实现作业管理的目标。

(二) 成本动因分析法

成本动因是指引起成本发生的原因。是作业成本法的前提。多个成本动因结合起来便决定一项既定活动的成本。企业的特点不同, 具有战略地位的成本动因也不同。因此, 识别每项价值活动的成本动因, 明确每种价值活动的成本地位形成和变化的原因, 为改善价值活动和强化成本控制提供有效途径。成本动因包括两部分:企业围绕作业展开的执行性成本动因和决定企业整体成本定位的结构性成本动因。执行性成本动因分析包括对各项经营活动进行的作业动因和资源动因的分析。作业动因是作业贡献于最终产品的方式与原因, 分析作业动因与产出值的关系, 可用于判断作业的增值性。资源动因即资源被作业消耗的方式和原因, 将成本费用分配到各作业当中就以之为依据。在具体生产活动之前, 部分成本就已经被确定, 这部分成本的影响因素即结构性成本动因。结构性成本动因是从深层次上来影响企业的成本地位。

(三) 产品生命周期成本法

产品的生命周期成本包括在产品的研究开发、设计、制造、营销和顾客使用乃至产品废弃等各个阶段所发生的成本。企业为了提高产品的竞争优势, 增加产品科技含量以提升客户体验是一条有效途径, 要增加产品科技含量, 企业必须在研发与设计阶段进行创新, 成本随之增加。产品的功能提高了, 消费者满意度也由此增加, 消费者愿意支付更高的价格来购买产品, 生产者由此而增加的成本便可得到补偿。产品生产者不会因此而“得不偿失”, 还会因此提高其竞争优势。

(四) 目标成本法

目标成本法是一种有助于降低产品周期成本的综合成本管理工具, 其主要特征是以市场为导向, 技术与经济相结合。它以具有竞争性的市场价格和企业目标利润倒推出目标成本, 这里的“目标利润”体现了企业长远发展战略要求, 而“竞争性市场价格”则体现了市场导向。市场价格的确定本身就是一个博弈的过程, 它既是企业本身应该接受的价格, 又是企业现有和潜在竞争对手应该接受的价格。

四、结束语

浅议企业会计成本核算与管理控制 篇11

【关键词】企业；会计成本核算；管理控制

随着我国经济的不断进步，企业发展越来越重视企业内部的财务管理工作，其中会计成本的核算与管理控制是财务管理系统中的重要环节。企业在生产经营中要想保证经济效益的提升、走上企业可持续发展的道路，就必须做好会计成本的核算以及对成本的管理控制工作。目前来说我国当下的成本管理面临着市场竞争越发复杂，管理问题逐渐多层次化的情况，企业要合理安排企业内部资金的支出，对每一项成本都做到有效管理，降低成本与费用的消耗，为企业在今后的长远发展做出坚实的基础保障。

一、当前企业在成本核算与控制上存在的问题

1.会计成本管理理念滞后。我国虽然从计划经济到市场经济进行了转变，然而有些企业在成 本管理还没有实现真正意义上的转变。对会计成本核算管理与控制没有完全从事后控制转为事前控制，只注重对所有经济业务发生的日常支出进行审核把关，而发生经济业务的事前分析和预测、计算以及事中的趋势管理、事后的整体研究分析都没有得到足够的重视和合理科学的管理方案。

2.缺之成本核算管理的意识。目前来说，在成本管理过程中，由于实际的生产经营成本与核算时使用的方法存在着一定的差异，所以就会造成企业在成本掌控上的被动。如有些企业的成本核算范围并没有包括进所有的成本因素，有些企业则只关注一个角度下的生产成本。如部分企业对于生产经营中的销售成本不甚在意，而对于技术与研发方面的投入成本非常敏感。这样的核算方法对于当下的市场竞争要求并不适应，也无法为企业提供正确而全面的决策数据。再如有些企业在成本核算方面并没有一个系统性的会计管理制度，成本核算与管理工作在执行的过程中经常出现并轨而行，职能重叠的情况，甚至出现成本控制项目混乱的现象。这样不仅造成成本核算不准确，甚至会造成不必要的内耗。还有一些企业在成本核算方面的管理是兼职性质的，并没有专人负责管理这一块，这也就造成了会计信息的有效性存疑。

3.成本管理与控制的方法落后。在部分企业的会计成本核算与控制中，企业财务部在统计和控制企业内部经济流动时往往会按照传统老旧的办事形式，进而发生了很多困境。比如在开展成本管理阶段时，由于企业对成本核算与控制的不重视，没有专业人员对整体和局部的项目开展进行专业系统的指导、跟踪与统计，进而造成项目预算账目不清、颠三倒四，在无形中丧失了成本管理体系的参考价值。

二、加强企业会计成本核算与管理控制的具体对策

1.提高成本核算与管理的水平。在整个成本核算与管理过程中，管理者的管理水平，管理制度的有效性都决定着最终的效果。为了实现最佳性价比的成本管理，就要对成本管理制度进行优化。一方面作为企业的经营管理者，要对自身企业的发展阶段，发展优势，问题与不足有着全面的了解；另一方面还要了解企业所在的市场经济发展情况，只有对市场需求有着最为敏感的反馈，才能根据市场大势生产最为畅销的产品，提高成本的利用率。

2.严格规范成本核对方式，提高预算目柘的灵活性。从企业的经济行为入手，经济活动是为了实现企业盈利而进行的，有一定程度的社会效益，所以在企业日常的成本规划统筹中，要把经济费用与经济价值进行均衡对比分析，并在考核企业业绩的同时，要进行适当程度的思维转变，把重点从经济效率中转移，学会挖掘企业内部自身业务的潜在优势，通过多种合理方式与途径增加收入、节约开支，进而建立一套更具有实用性、适用性的成本管理与控制机制。

3.提高核算措施有效性。为了提高企业成本核算的效率，提高企业管理的有效性，就要通过完善成本核算与管理来达到控制成本的目标。当然，不同类型的企业其管理的特征不同。所有的企业在进行成本核算与管理时都要综合考虑自身的实际情况，根据自己企业的产品特征，以满足产品质量为前提进行管理与技术方面的改进。考虑到企业生产流程复杂，产品生产的环节众多，而且每个环节里都会产生不同的费用。那么落实到财务部门的成本核算工作中时，就需要财务部门及时记录下生产过程中每一项产生的费用，并以作业成本法为依据，逐项对企业的成本费用进行清算。当然不是每个企业都适合使用作业成本法核算成本，根据企业的实际情况，可以选用分批法，品种法进行核算，综合各种核算方法的利弊来选择最为合适的核算方法。

4.加强成本核算执行过程的管理。通常情况下，企业负责财务管理的工作人员都应在年初确定为期一年的各个项目的预算和方案明细，并在年度执行过程中严格按照预算方案控制各项支出，对市场部的采购项目进行多角度审查与监督，并制成一份调研、评估、测算一体的报告。注重经济效益的增长，按照项目当前的主次矛盾进行安排采购，建立健全投入与产出比例的函数关系。提倡先执行安排投资小、成效快的项目，在对支出成本和所创效益分析的基础上，把成本核算控制到最低，这样才能加大结余，实现资本积累。

三、结束语

综上所述，如今现代企业的发展越来越重视企业内部的财务管理工作，作为财务管理系统中重要环节的会计成本的核算与管理控制，企业在生产经营中要想保证经济效益的提升，走上企业可持续发展的道路，就必须做好会计成本的核算以及对成本费用的管理控制工作。

参考文献：

[1]孙立道.企业成本核算与管理中的现实问题及完善对策[J].太原城市职业技术学院学报.2011（02）.

浅谈企业成本控制与成本管理 篇12

一、目前企业成本控制和管理存在的问题

随着社会经济的发展, 全球竞争的加剧, 企业面临的生产经营环境不断变化, 给企业成本会计工作带来了新的挑战。我国企业因受经济体制等多方面因素的影响, 没有对成本管理引起足够的重视。一方面企业内部管理层过度重视生产成本的控制, 却疏忽了对经营成本的控制与管理, 另一方面在管理方式上没有做到对成本事前、事中、事后的全方位管理, 而不能形成成本控制的合力。

(一) 过分降低成本

传统的成本控制观念, 往往以是否节约为标准, 过分强调缩减费用开支, 而忽视成本效益。不可否认, 在成本管理中, 节约作为一种手段是不容置疑的, 但它不是唯一的手段。随着市场经济的发展, 卖方市场逐渐转向买方市场, 市场对产品的差异性要求也不断提升。如果企业仍然一味追求成本的节约, 就有可能会牺牲产品的品质及与同类产品的差异性, 失去竞争优势, 失去市场, 不但不能带来利润增长, 反而会给企业带来更大的损失。

(二) 内部控制简单化

对于许多企业来说, 将内部控制放在了事后审计上, 偏重于财务审计所揭示的违纪环节上, 却对效能审计、内控审计做得不够, 导致企业难以发现存在的问题, 这也是导致企业难以把握效益的原因之一。成本控制缺乏驱动因素分析。

(三) 成本信息失真

我国有一部分企业的管理者在不良利益的驱动下, 偷税逃税、谋求私利、粉饰业绩, 对成本资料任意调整和修改, 造成成本信息的失真, 导致了以成本为基础的管理活动和效能的降低, 同时也因人为的因素调改成本数字, 造成成本信息核算的失真。

(四) 成本考核不到位

我国大部分企业并没有建立一套完整的预算和责任管理机制, 没有一种成形的成本考核制度, 因此, 这样不仅造成了生产管理责任落实不到位、责任管理体系无实效, 同时, 还使得实行的成本管理也就失去了起本身的意义。

二、提升成本管理的措施

企业要用最少的消耗来换取最大现代的利润, 就必须抓好每一个环节, 做好战略、质量、精细化的成本管理。

(一) 转变成本控制观念, 树立成本效益观念

市场经济环境下, 经济效益是企业生存发展的根本, 企业的成本会计应该与经济效益直接挂钩。在卖方市场产品需求差异不断增加形势下, 企业应该将片面追求成本节约的传统观念, 转变到重视原材料到最终消费品增值的成本效益观念上。因此, 成本会计是在运用成本效益观来为产品研发、技术改进及市场营销提供决策支持。

(二) 提升战略成本的管理

战略成本管理就是要研究和分析影响到成本的每一个环节, 找出降低成本的途径和影响成本的动因。成本动因有了两个方面, 一是与生产作业有关的成本动因, 如搬运存货的次数;二是与企业战略成本有关的动因, 比如技术、规模、人力资源的投入等, 从而对作业成本, 战略成本的影响较大, 因此企业可以从战略成本的动因进行管理, 采取适度的投机规模、调研等策略来有效的降低战略成本, 避免企业在经营过程中的成本浪费。

(三) 提升质量成本的管理

质量成本管理主要是对鉴定、预防、内外部缺陷等成本的管理, 包括质量成本的合算、质量成本的控制和全面质量管理, 因此企业要做好质量成本管理, 就必须要扩大范围, 建立质量管理体系, 从而使之与成本管理相结合, 与经济效益相挂钩。

(四) 提升精细化成本管理

做好精细化成本管理可以有效的控制费用的使用, 因为精细化的成本管理是以数字进行标准量化的。精细化的成本控制可以对可控费用 (如水、电、人事等) 和不可控费用 (如利息、原材料采购、销售费用等) 进行控制, 对成本超支要求相关部门进行解释。

(五) 提升成本信息管理整理

现代科学技术的发展, 为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。有的企业虽然实施了会计电算化, 仍然停留在简单模仿替代手工记账阶段, 没有充分应用计算机的自动处理、分析预测功能。利用信息化手段归集处理、综合分析各类数据, 为企业经营决策及时提供相关会计信息。

(六) 提升会计人员工作水平, 建立高素质的成本会计核算队伍

企业成本会计工作水平的高低最终还是要取决于会计人员的整体工作水平, 因此, 提升会计人员工作水平, 是企业做好成本会计工作的关键。一方面, 可以引进高素质的财会人员, 为成本会计工作带来新思路、新方法;另一方面, 加强对现有人员的培训, 包括增强成本管理意识、培训财会专业知识、提升业务技能等, 大幅提升财会人员整体素质。同时, 企业还应完善成本会计人员的考核、晋升、激励机制, 提升成本会计人员的责任感, 激发成本会计工作积极性, 全面保障和提升企业经济效益水平。

三、结束语

任何一种成本管理方式都不是一成不变的, 它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以, 要以发展的观念去研究成本管理方式, 不断创新成本管理方式, 以适应形势发展的需要。

参考文献

[1]吴正《略论成本事前事中事后控制》2005-12-11.