电网企业成本控制管理

电网企业成本控制管理（精选11篇）

电网企业成本控制管理 篇1

成本控制是指企业在生产经营活动中用一定的标准对产品成本形成过程进行监督,并采取有效措施,及时纠正脱离标准的差异,使实际劳动消耗与费用支出限制在规定的标准范围内,保证实现企业降低成本目标的一项成本管理工作。成本控制可分为事前控制、事中控制、事后控制3个过程。事前控制进行成本预测和成本计划,对控制核算提出要求;事中控制进行成本控制和成本核算,为分析、考核提供依据;事后控制进行成本考核和成本分析,对预测计划提供信息。成本控制体系如图1所示。

电网企业是以终端销售电价与发电企业上网电价之间的差额扣除经营成本后做为电网企业的盈利空间,电网企业在主动承担更多社会责任的同时,要在各种外部环境中获取更多的利润,适应客观形势的变化和经济社会的发展需要,因此电网企业做好成本控制和管理工作意义重大。

1 电网企业成本控制的主要思路

1.1 坚持科学发展观,用发展的眼光进行成本控制

成本的控制有相对成本控制和绝对成本控制之分。绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。相对成本控制是指企业为了增加利润,要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本;实行这种成本控制,一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡,另一方面可以知道当企业的销量达到多少时,企业的利润最高。成本的代偿性特征决定了人们对成本有不同的判断标准。在成本变动不影响其他指标的前提下,人们总是追求低成本,以成本绝对额的高低为标准来判断成本控制措施。然而,成本的变动必然会影响到其他指标的变动。成本构成要素之间的相互代偿,往往使相互关联的成本构成要素之间发生互为消长的变化。如,增加工程初期投资与今后运行费用之间往往存在反向变动的关系;一个部门、一个环节对低成本的追求有可能导致其他部门、其他环节的工作以更高的成本为代价。收益则随成本、收入的变化而变动。因此,相对成本控制是一种更行之有效的方法,它不仅是基于实时实地的管理思想,更是从一种前瞻性的角度,服务于企业战略发展需要,实现战略成本控制的好手段。

1.2 解放思想,更新观念,用科学的成本观念进行成本控制

企业生产经营所需要的资源来自企业内外部两方面,企业的成本控制如何有效地整合利用内外资源,这是一个十分重要的问题。为此,企业应从战略的高度重视对企业内外部资源的整合利用,让成本控制的领域不断延伸、扩展,树立企业强大的核心竞争能力。从成本发生的源头着手,全方位控制成本,通过改变成本发生的基础条件来实现成本控制。电网企业能否持续发展,最终起主导作用的是市场对电价的承受能力。要保持相对低的电价,要求企业管理必须全方位控制和降低成本,即树立“大成本”观念,将成本管理扩展到基建、生产、经营各个领域。主要有如下几个方面:一是做好电网建设的规划和设计;二是严控基建工程造价,从资产的源头控制成本;三是做好优化调度工作,减少无功电量;四是做好生产管理,降低管理费用;五是做好税收策划,争取有关税收优惠政策;六是做好资金运作准备,提高资金的利用率,减少资金成本。

1.3 实施全员、全过程、全方位的成本控制

成本控制发生在企业生产经营全过程,这就决定了成本控制必须实施全员、全过程、全方位的管理。项目决策往往先天性地决定了企业成本水平,决定了企业的竞争力高低。企业在生产经营全过程的每一个环节都会发生有形的或无形的资源耗费,企业的每一个环节、每一个员工个体的行为都会影响到企业向市场提供的产品(或服务)成本的高低。这就要求企业在成本控制中,必须坚持成本控制贯穿企业生产经营全过程,让成本控制、节约的观念成为每个部门、每一个员工个体的自觉行动。要精细化管理,通过有效的方法促使每个环节、每个员工个体都处于受控状态,无论是资源的占用、耗费,还是所取得的财务成果的分配处置都应纳入有效的控制。要从基础抓起,从点滴抓起,力求走好每一步,抓好每件事,让每一个人、每一分钱、每一份资源都发挥作用,都为企业创造价值。

2 电网企业进行成本控制的主要基础性工作

2.1 定额制定

定额是企业为达到既定的目标,在一定生产技术水平和组织条件下,人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限,主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额,只有制定出消耗定额,成本控制才能起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中,人力成本越来越大,工时定额显得特别重要。在工作实践中,根据企业生产经营特点和成本控制需要,还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心,建立定额领料制度从而控制材料成本,建立人工包干制度,控制工时成本,以及控制制造费用,都要依赖定额制度。没有很好的定额,就无法控制生产成本。同时,定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据,是成本控制工作的重中之重。另外,在电网企业中,过去往往忽略工程设计定额制定和管理,设计缺乏统一的标准和限额,因此,要制定和大力推广标准设计和限额设计。如,经技术和财经专业人员分析确定本企业线路和变电站单位工程造价后,就应以此指导日常的工程设计和建设,严格控制工程造价和成本,对超出定(限)额的设计,设计单位必须进行充分的论证并经审核确实必要,否则不应采用此设计方案,避免设计的浪费。特别是在现阶段工程任务多的情况下,设计单位往往不愿意花时间和精力去研究和优化设计方案,这就要求电网企业建设主管部门必须做好定额制定和管理工作。

2.2 标准化工作

标准化工作是现代企业管理的基本要求,它是企业正常运行的基本保证,能够促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化,是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中,下面3项标准化工作极为重要。①计量标准化。计量是指用科学方法和手段,对生产经营活动中的量和质的数值进行测定,为生产经营,尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准,基础数据不准确,那就无法获取准确成本信息,更无从谈控制。②价格标准化。成本控制过程中要制定2个标准价格,一是内部价格,即内部结算价格,它是企业内部各核算单位之间,各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度;二是外部价格,即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。③质量标准化。质量是产品的灵魂,没有质量,再低的成本生产也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制,没有质量标准,成本控制就会失去方向,也谈不上成本控制。

2.3 制度建设

在市场经济中,制度、文化是企业运行的基本保证。制度建设是根本,文化建设是补充。没有制度建设,就不能固化成本控制运行,就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中,制度建设存在2个问题。一是制度不完善,首先在制度内容上,制度建设更多地从规范角度出发缺乏人性化。正确的做法应该是制度建设要从运行出发,这样才能使责任人找准位置,便于操作。二是制度执行不力,过于强调管理基础差,人员限制等客观原因,一旦出现利益调整,就收缩起来,最终导致制度形同虚设。

3 结语

成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制和管理,可以促进企业改善经营管理,转变经营机制,全面提高企业素质,使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

参考文献

[1]李自如．现代工业企业管理[M]．长沙：中南工业大学出版社，1995．

电网企业成本控制管理 篇2

摘要：文章从内部控制的基本理念着手，分析了现代企业构建内部控制体系的五个基本要素，结合电网所属集体企业的特征，对内部控制应用过程中的八项重点内容进行了剖析，旨在为集体企业构建完善的内部控制体系，促进集体企业经营管理合法合规，有效规避各类风险，提高经营效率和效果，最终实现企业发展战略。

关键词：内部控制；风险评估；电网所属集体企业；企业管理；内部监督 文献标识码：A

中图分类号：F270 文章编号：1009-2374（2015）31-0169-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.31.087

按照国资委2012年68号文《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》要求，国家电网公司已于2013年底基本建成“横向覆盖各专业、纵向贯穿各层级”的内部控制体系，电网公司所属集体企业作为电网公司的重要业务单元，加快构建完善的内部控制体系，推动内部控制在企业经营管理中的全面应用，防范经营风险，是当前工作的核心任务。内部控制建设的基本要素

按照《企业内部控制基本规范》中的规定，内部控制的基本要素包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督。

1.1 内部环境

所谓的内部环境主要包括了企业发展过程中的基本战略、组织结构、社会责任、企业的文化内容以及人力资源，是当前企业在构建内部控制、实施内部控制中最为主要的内容。作为其他几个基本要素的核心要素，内部环境关系到了企业的生存与发展。

1.2 风险评估

风险是未来的事项影响企业发展的一种不确定性，可以是给企业发展带来发展机会的正面风险，也可以是阻碍企业发展的负面风险。风险是无处不在的，存在于企业经营管理的各个环节，且无法彻底消除，因此对风险的识别、分析和应对，贯穿于企业生产经营过程的始终，也贯穿于内部控制的始终。

1.3 控制活动

企业在根据风险评估的结果制定切实可行的内部控制对策时，需要将风险控制到相应的范围内。根据研究分析，企业风险评估的主要对策包括对授权审批的控制、对会计系统的控制、对预算的控制、对企业员工绩效考核的控制等。

1.4 信息与沟通

企业的发展离不开信息与沟通，只有将与企业相关的各种内部信息进行收集与整理，在积极借助相关技术水平中，实现企业各个层次之间信息的传递、沟通以及使用，保证信息与沟通贯穿于内部控制的所有方面。

1.5 内部监督

在企业实施内部控制的过程中，内部控制制度的构建、内部控制系统的评价都需要内部监督。只有将内部监督与企业内部控制进行有机融合，才能从根本上帮助企业在管理层上做到早预防、早防范，才能将内部控制设计与运行中所出现的各种薄弱环节进行改革，只有如此，才能真正确保内部控制体系得到有效发展。内部控制的内容

2.1 “一把手”工程

按照《国家电网公司内部控制管理办法》中的规定，各级单位党委（党组）或类似权力机构负责本企业内部控制体系的建立健全和有效实施。所属各级单位主要负责人为本单位内部控制第一责任人。内部控制涉及企业经营管理的方方面面，需要企业领导层站在全局的高度，统

筹规划，顶层设计，方能实现有效的内部控制。

2.2 “三重一大”事项决策审批

近年来，检察院、审计署发现的重大经济案件中，不少都牵涉到“三重一大”问题，即“重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金使用”问题。因此，对“三

重一大”事项的决策审批要重点关注三个方面的内容：

2.2.1 严格按照规定的程序审批“三重一大”事项。企业的“三重一大”事项在相应的规定以及程序中能够实现企业的制度发展。在企业的有效发展中，每个人都不可以将集体的决策内容进行改变，其中最具代表性的便是上市公司以及国有企业，根据近十年的发展经验来看，在企业的发展中要杜绝出现“一支笔”现象，只有如此，才能从根本上完善企业结构，促进企业创新发展。

2.2.2 规范“三重一大”事项审批手续，保留关键证据。国家审计署在对某国有大型企业进行审计时，发现该公司所属电力和医药商业集团部分重大决策只有会议纪要，未保留完整会议记录，其中医药商业集团的会议纪要未严格实行连续编号管理。因此，企业在对“三重一大”事项进行审批时，要严格履行必要的手续，保留相关的会议记录、投票表决签字等关键证据，避免违规操作。

2.2.3 明确“三重一大”事项的具体内容。按照《企业内部控制基本规范》的要求，企业可以自行确定“三重一大”事项的具体内容，大体包括：重大决策方面，企业的发展方向、经营决策、经营计划和预算审批、企业薪酬分配等涉及职工重大切身利益事项等有关企业全局性、方向性、战略性的重要事项；重大事项方面，重大计划外预算调整事项、关键性设备的引进、重大工程承发包项目等；重要人事任免方面，本企业中层以上员工的任免，所属二级单位领导班子成员的选聘、任免等；大额资金使用方面，计划的大额资金使用、较大额度的预算外资金使用、较大额度的非生产性资金使用以及重大捐赠、赞助等。

2.3 企业文化建设

电网属于集体企业应结合国家电网的企业文化，建立自己的企业文化体系，促进企业和谐发展。为了促进企业文化发展，需要注重塑造企业核心价值观、打造以主业为核心的品牌、充分体现以人为本的理念，加强企业文化建设中的领导责任。

2.4 授权审批管理

企业所有的经营管理行为必须经过恰当的授权，方可由具体的人员执行，未经授权或超越权限，开展经营管理活动，会给企业带来较大的风险。授权审批控制应重点关注四点内容：（1）明确授权批准的范围；（2）明确授权批准的层次；（3）明确授权批准的责任；（4）明确授权批准的程序。

2.5 岗位、职责相互制衡

岗位、职责相互制约、相互监督；不相容机构、岗位和人员的相互分离，是防止舞弊的基本原则。舞弊案件大多数是因为相互制衡性被破坏，例如，武汉某街道办事处的会计，10年间贪污公款6000多万元，银行支付的印鉴全部由该会计一人保管，就是因为岗位、职责没有有效分离，没有形成必要的制衡机制所导致。

2.6 全面预算管理

所谓的全面预算主要是指在企业经营活动、投资活动、财务活动中积极做出相应的预算安排，从某种意义上而言，企业的全面预算对企业的融合发展而言是一项最为主要的管理方式，也是促进企业实现发展战略的重要抓手。企业在开展全面预算管理中，需要实现各个环节之间的衔接，在不断循环中加强企业经济活动。

2.7 资金循环

资金是企业生存和发展的重要基础，被视为企业生产经营的血液。企业资金循环过程中可能存在的风险无一不是重大风险，一旦转变为现实，将会严重危及企业的生存和发展。资金活动包括筹资、投资和资金营运，这里重点讲解与集体企业关联较大的资金营运环节的控制活动。结语

企业内部控制的建设和应用是一项庞杂的工程，涉及企业管理的方方面面。本文从理论上阐述了内部控制应用的几项重点内容，限于篇幅原因，未详细展开内部控制应用的具体步骤。在实际应用中也待进一步的归纳、总结和完善。在此起抛砖引玉之用，共同探讨、共同完善，将内部控制的理念深化到每一位员工的心中，将内部控制的方法应用于企业经营管理的每一个角落，为实现企业发展战略提供坚实的保障。

参考文献

[1] 企业内部控制基本规范（财会[2008]7号）[S].[2] 企业内部控制配套指引（财会[2010]11号）[S].[3] 企业内部控制规范讲解（2010）（财政部会计司）[S].[4] 国家电网公司内部控制管理办法（国家电网企管[2013]2034号）[S].作者简介：杜刚（1978-），男，国网湖北省电力公司孝感供电公司中级会计师，研究方向：财务管理、内部控制。

电网企业成本控制管理 篇3

关键词：电网企业；风险防控；体系建立；实施

一、构建统一的内控组织保障体系

良好的内部环境是企业实施内部控制的基础。烟台公司根据内部组织机构调整方案，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。公司作为省公司内控建设试点单位，创立“双层”人力保障，选拔市县两个层级优秀业务骨干进行集中办公，将内部控制实施范围扩展到县公司，进一步增强基层单位的风险意识。

二、风险控制“1234”模式实现与经营管理相统一

烟台公司推行风险控制“1234”模式，即贯彻一个解读，做好双增双节，用好三面镜子，抓牢四个典型，及时发现内部控制中的缺陷，主动干预，实现控制活动与风险防控相统一。

（一）做好“双增双节”，推动公司各项工作向效益聚焦

面对宏观经济下行压力加大、经营不确定性增加的风险，烟台公司紧紧围绕“效益提升”核心要求，分析研究各专业工作与公司效益之间的内在联系，做好“双增双减”加减法，努力形成“齐抓共管增效益”的良好局面。

（二）用好“三面镜子”，彻底消除各类“违章”行为

“千里之堤，溃于蚁穴”。烟台公司牢固树立“大风险”意识，开展各类“违章”行为集中排查整治，充分用好“三面镜”，彻底消除各类“违章”行为，全面提升公司依法从严治企、规范管理能力。

1、用“放大镜”看问题

注重细节是管理的秘籍，这就要求我们看清小问题带来的大危害。为此，公司深入开展“预防风险自查自纠”活动，围绕管理每个关键环节进行自查自纠，做到抓住细枝末节不放，用细微的思想去思考问题、细化的工作去发现问题、细节的方法去解决问题，杜绝无关紧要的小问题发展扩大，切实消除一切不安全状态和行为，确保查有深度，纠有成效，做到有效防范和化解风险点，逐步提高风险管控能力。

2、用“显微镜”查根源

围绕公司日常业务处理的每个流程，全面梳理每个流程、每个岗位潜在的风险点，对发现的隐患进行深入观察分析，透过现象看本质，挖掘出深层次的隐患和根源，深刻剖析问题产生原因，查找工作危险点，做到查出违章不护短，发现隐患不隐瞒，彻底消除经营管理中的各项隐患。通过查根寻源，对准问题要害，制定改进措施，从根本上消除各种不良“病症”，将财务管理触角延伸到日常生产经营的每个环节，实现财产管理零死角，满足财务管理精细化基本要求，提升财务精益化管理水平。

3、用“望远镜”促提升

风险存在于企业财务管理工作的各个环节，公司全面了解风险的成因、特征和类型，建立起大安全理念和工作机制，做到对风险发生的概率、发生的条件和影响程度能够准确判断鉴别，采取有针对性的措施，防范、控制、化解公司所面临的风险。通过不断总结新经验，挖掘新亮点，推广新举措，用“望远镜”的目光，站在高位以形成长效机制的观念，持续提升风险集约化管理水平。

（三）抓好四个典型，财务风险防控措施得力

根据风险评估环节排查出的四个典型风险环节，资金管理风险数值最高，达到4.6，其次为资产管理风险与预算风险，风险数值均为4.2，以上三类列为高风险，需要重点防范，财税风险数值为3.2，呈中等风险态势，亦需要重点关注。对此烟台公司制定多项措施，抓好四个典型风险环节，实现风险有效在控。

三、建设“四库一平台”，用信息手段为企业风险监督护航

建设“稽核规则库”，充分利用财务管控系统稽核模块的财务稽核规则库，明确稽核重点，为开展财务在线稽核和风险在线监控工作提供依据，并不定期根据公司规定、财务稽核工作成果、内外部检查中发现的问题等相关内容，动态更新财务稽核规则库的内容，实现财务稽核工作信息化。

建设“警示案例库”，收集典型案例，在总结稽核工作的基础上，对稽核中发现的典型问题，按业务性质进行分类，形成多个典型案例，实现案例库的共享，作为内部交流学习材料，做到举一反三。

建设“检查成果库”，检查成果一方面来自税务、审计署等外部检查机构；另一方面来自公司审计部，公司财务稽核应与审计部门建立定期沟通、信息共享的机制。财务稽核人员充分利用已有的检查成果，主动加强和审计部门的联系沟通，第一时间了解和掌握审计情况，提高财务稽核的工作效率和效果。

建设“内控人才库”，逐步培养专家型内控人员，如电费收入管理、成本控制、工程管理、固定资产管理等。平时分散于各自岗位，战时集中优势兵力，内控专家现场工作，逐步提升内部控制的专业化水平，以解决复合型内部控制人才不足的痼疾。

公司在内部控制建设中始终推动员工由意识向行为的转变，通过不同方式的宣传、培训、督导和评比，将“被动接受”变为“主动学习”，从“盲目性服从”变为“自主性创新”，将内部控制理念转化为管理实践，真正让内部控制融入管理、服务管理，通过开展风险评估、实施全面风险管理，逐步培养专业部门从风险角度开展业务的习惯，推动公司从传统管理向风险管理转变。

参考文献：

[1]宋仕杰.企业内部监督模式研究[D].西南财经大学，2011.

[2]肖光红.企业内部控制基本理论问题研究[D].西南财经大学，2014.

[3]徐翔.国有企业内部控制机制及运行研究[D].西南财经大学，2014.

基于电网企业成本管理的探究 篇4

自从我国开始实行改革开放, 国家的发展就逐步踏上了正轨, 尤其是在最近的20年, 我国的各方面取得了飞跃发展, 国家和百姓都愈加的富足。不过在收获进步成果的同时, 电力企业所存在的许多弊端也逐渐暴露出来, 在过去, 常常将计划价格作为核算的基础, 这大大制约了市场经济的发展。为此, 很多企业都开始采取成本控制的方法来进行企业管理, 采用这种方法可以合理的控制成本, 防止预算超支, 使得总成本永远不会超过目标成本, 在企业管理的过程中, 预算人员还会从各方面对成本的使用情况作出动态监控, 并进行适时的调整, 保证成本的合理化应用, 这样才能够使得成本利用率达到最大化, 以最小的支出获得最大的收益。这种方法目前还处于试用阶段, 还没有发展成熟, 各个企业正在使用中不断对其作出完善, 相信随着成本控制法的日趋完善, 电力企业的自我管理也将上升到一个新的高度。

2 加强电力企业成本管理与控制的必要性

在电力企业飞速发展的同时, 我国的电力行业体制改革也在不断的进步当中, 相关部门从未放松过对电网的建设, 但是随着资源的日渐短缺, 能源成本也越来越高, 这对电力企业提出了新的挑战, 要想保持自己的市场份额, 就要不断深化对企业的改革, 从多个方面入手, 寻求解决高成本的问题。在这个问题中, 加强成本控制是最关键的。对企业所支出的成本进行更加合理的控制, 直接关系到企业的未来收益, 关系到企业能否在竞争日益激烈的电力市场继续生存下去。也正是因为如此, 各个企业一直在探寻更加先进的管理方法, 从多个角度进行创新式的管理, 试图以更低的成本完成管理目标, 从而增强企业的竞争力。总而言之, 降低成本已经成为电力企业进行现代化改革的总体方向, 为此企业必须在各个环节都有所行动, 使得项目能够在规范化、低成本下完成运行。其管理流程图如图1所示。

3 电网公司成本管理中的问题分析

当下我国的电力企业正处在稳步发展的趋势当中, 企业的健康发展为国家的电力事业提供了稳固的保障。随着经济的腾飞, 电力发展也从未放松过前进的步伐, 电力企业只有与经济发展相辅相成, 才能在竞争激烈的当今社会获得生存发展的空间。就当前的情况来看, 对成本做出更好的管理与控制仍是电力企业需要努力的方向。

3.1 电力企业成本预算管理不完善

我国的电力事业起步较晚, 许多企业现在还没有形成科学合理的管理体系, 一味的对成本加以控制并不可取, 在控制成本的同时还应当加强对成本的事前预测, 这样才能做到统筹兼顾的管理, 防止出现突发性的事故, 对可能出现的问题做好提前预防。如若不然, 就会导致企业的收益下滑, 这主要是由于电力企业在预算管理方面的分工不够细致和合理、没有科学的预算编制体系以及缺乏有效的监管。

3.2 成本管理的重视度不够

在市场竞争的冲击之下, 很多电力企业都开始将工作的重心移到事后成本控制上, 而忽视了对事前成本的控制。这是一种十分短视的行为, 一味的追求眼前利益, 而忽视了企业的长远发展, 长此以往必定会将企业推向万劫不复的深渊。增大企业利润的方法有很多, 如果只着眼于扩大投资和生产规模, 很难实现利润最大化。

3.3 企业核算人员的整体素质有待提高

能力决定效率, 如果核算人员的专业素养不够高, 那么就难以做到高质量的成本核算。目前很多电力企业的核算人员都不够专业, 有的时候甚至会为了一己私利而随意更改数据, 导致企业的核算结果失真, 致使企业成本进一步扩大, 造成不必要的损失。为此, 企业可以适当的进行一些培训工作, 提升员工的专业素养, 以更灵活的工作方式来处理问题, 及时准确的修补核算系统中存在的漏洞, 将物资进行合理的分配。

3.4 成本控制信息系统水平偏低

在科技高度发达的21世纪, 我国大多数电力企业都已经开始采用电算化的方式进行企业管理, 但是管理机制仍然有待完善, 系统发展的水平远远落后于电力企业进步的步伐, 这种滞后使得电力企业无法保证信息的安全性和稳定性, 让企业的发展受到了很大的阻碍。

4 进一步完善电网企业成本管理系统

4.1 采用新的成本控制方法

在新的时代背景之下, 电力企业所面临的是不可回避的挑战, 只有不断提升自己的管理能力, 更新现有的知识体系, 跟上时代发展的步伐, 才能够不被困难所击倒。用全面的眼光看待问题, 找到适合企业发展的管理方法, 达到合理控制成本的目的。

(1) 不断完善成本控制机制, 以迎合现代企业发展的要求。电力企业要想获得长远的发展, 就要构建完善的管理体系, 合理的为体系中的各个成员分配任务, 必要的时候通过对成员进行重新组建来达到管理目的。与此同时, 还要以更加科学化、规范化的管理机制来约束成员, 使得工作人员做好自己的本职工作。与此同时, 工作的内容也要从过去传统低效率的模式中转化出来, 将事前预测, 中间监督以及事后的反馈和年中总结作为工作的主要内容, 形成管理一条线, 让各个环节相互制约, 达到效率最高化。

(2) 预算管理已成为电力企业的主流管理方式。最近几年, 国家相关部门正大力推进电力企业的改革, 各企业在进步的同时也深刻的感受到来自市场竞争的压力。为保住企业的竞争优势, 不断提升自己的竞争能力, 降低成本已成为不二选择。为了进一步节省成本, 电力企业必须更大范围的开拓市场, 以扩大自己的市场份额, 以此来获得竞价的主动权。另一方面要提升现代化管理水平, 采用高效的管理手段来推动企业进步。预算管理在当下已经成为众多电力企业改革的不二选择, 预算指的是用具体的数据和计划做出规划, 其中包括编制、实施和差异分析这三个方面。管理的目的是实现粗放到精细的转换, 让企业管理的各个环节更加规范化、科学化。

4.2 加强管理队伍的建设, 进一步提升员工素养, 保证成本管理质量

采取多种手段进一步提升员工素养, 能够使得员工的工作能力大大提高, 从而保证成本管理的高质量。为此, 企业必须以专业的态度挑选从业人员, 比如成本会计师、工程师以及经济师。另一方面, 还不能懈怠对全体员工的持续性培养。力争让员工对企业有更为深入的了解, 知道该如何进行成本管理, 只有如此才能保证工作的顺利进行, 使得员工真正跟企业站在一条战线上, 为企业的成本控制、扩大效益贡献出自己的一份力量。成本管理与企业的收益息息相关, 决定着企业能否生存下来。地方企业在推进管理改革、建立现代化管理制度时, 必须以科学的态度和方法来加强成本管理, 以进一步提高效益, 为该地区的电力实业发展奠定好基础。

4.3 积极推进和深化劳动、人事、分配三项制度改革

在进行电力企业的内部分配时, 必须将效率放在第一位, 同时兼顾企业各方面的利益, 用激励的方法提升员工的积极性, 让人工管理贯穿成本控制的每一个环节, 形成合理的约束机制, 以社会平均人工成本工资为基础安排企业员工的工资, 建立一套规范化、科学化的内部分配制度。适当的裁员以提高员工利用率, 让企业富余人员的分流程度大大提升, 以此来减轻员工负担。通过规范化的管理制度对人工成本做出约束, 进一步提升劳动生产率。可以看出, 在当前激烈的市场竞争之下, 电力企业正在承受着来自各方面的压力, 只有加强成本的控制, 进一步提高企业的利润, 才能够使得企业在市场中站稳脚跟, 以谋求进一步的发展和壮大。

4.4 建立健全成本监督机制, 打造信息化支持平台

采用先进的管理技术和方法来推动企业管理信息化, 建立以财务部门为核心, 以经营、人力、监管部门为辅助的信息管理系统, 对工作内容进行实时监控, 考核系统对成本控制的成果, 成本的控制贯穿企业管理的全部过程, 强大的信息平台是必不可少的。为此企业需要对相关的信息化项目进行风险方面的控制, 以减少不确定因素可能导致的工作失误, 大大提升项目的成功率, 更好的进行企业成本控制。

5 结语

如何控制和管理成本是现代电力企业必须考虑的一个问题, 而且应当作为长期问题来攻克。解决成本控制问题, 就能够实现企业利润最大化。为此, 必须从企业的内部出发, 不断强化员工的效益观念和成本管理理念, 修补企业管理的漏洞, 提升成本控制水平, 建立有效机制以保证各项工作的有效执行。不断提升员工的专业素养, 才能够从根本上保证高质量的成本控制, 让企业立于不败之地, 在激烈的竞争中创造出更大的利润, 为企业的进一步发展和进步奠定良好的经济基础。

摘要：自20世纪70年代以来, 我国经济一直处于飞速发展当中, 与此同时, 国家电网公司也取得了许多突破性的成果。企业在不断提升经营发展能力的同时, 还一直在寻找新的突破口, 国家电网公司将“集团化”作为发展的方向, 不断推动企业向集约化、规范化和精细化的管理迈进, 我国相关部门也特别重视电力企业的改革, 这也推动改革之风愈演愈烈, 掀起了一股市场竞争的狂潮。在这个过程中, 企业将重心放在了如何节约成本, 提升管理效率和能力上, 试图以低成本、高回报的模式解决现存的管理问题。

关键词：电网企业,规范化成本管理,实施关键点

参考文献

[1]邵新玲.浅论电力施工企业的项目成本控制[J].现代商业, 2008 (04) .

[2]王玉华.电力施工企业的成本控制[J].经济研究导刊, 2009 (05) .

解析电网企业推行的作业成本 篇5

关键词：电网企业作业成本法成本控制

0 引言

电网企业是以终端销售电价与发电企业上网电价之间的差额扣除经营成本后作为电网企业的盈利空间。终端销售电价和上网电价都由国家统一制定，电网企业没有制定价格的权利，具有一定刚性。因此，电网企业要获取更多的利润，必须做好成本控制工作。电网企业是以终端销售电价与发电企业上网电价之间的差额扣除经营成本后作为电网企业的盈利空间。终端销售电价和上网电价都由国家统一制定，电网企业没有制定价格的权利，具有一定刚性。因此，电网企业要获取更多的利润，必须做好成本控制工作。

1 电网企业成本控制的主要思路

成本是指企业在生产经营活动中所发生的各项支出，这些支出受到企业各种管理因素的影响，因此，成本控制要从企业的经营活动、管理措施以及战略抉择等方面来进行。同时成本控制又是企业各种管理措施与战略决策的核心之一。电网企业成本控制的3点提示：

1.1 成本控制中的此消彼长 即对成本代偿性特征的含义加以引伸，成本和收入之间也存在代偿性，低成本可能支持低价格，而有意识的高成本投入则有可能因提高产品或服务的质量而维持高价格。收益则随成本、收入的变化而变动。

1.2 电网企业的成本管理领域 电网企业成本管理可以扩展到基建、生产、经营各个领域。第一是电网建设的规划设计，设计的浪费是最大的浪费，设计的节约是最直接的节约；第二是严控基建工程造价，从资产的源头控制成本；第三是做好优化调度工作，减少无功电量；第四是做好生产管理，降低管理费用；第五是做好税收策划，争取有关税收优惠政策；第六是作好资金运作，提高资金的利用率减少资金成本；第七是做好线损管理，提高有功电量。

1.3 电网企业的成本控制需要 重要的是，我们应通过变降低成本为尽量避免成本发生的方式来进行有效的成本控制。如TQC则以零缺陷的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其他成本。这种高级形态的成本避免思想其实质在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。对于电网企业来说，其价值链活动中哪些是成本费用的重点，哪些是根本不带来价值，只耗费成本的完全可以避免的活动，应该仔细分析和选择，以求降低或消除这些活动的成本。那就是现在推行的作业成本法，它可以帮助我们得到一些信息。

2 电网企业推行作业成本的必要性

2.1 电网企业传统成本计算方法 大多数电网企业采用两步程序分配制造费用。首先将归集起来的辅助生产部门(如维修车间等)费用分配到各生产部门，然后将归集的生产部门的费用分配到各产品上去。许多企业在第一步分配上做得很好，但是在把生产部门的费用追踪到单个产品上去做得很简单，多数电网企业是用直接人工作为分配基础一次分配到位。少量的制造费用构成产品成本主体的直接人工去分配所导致的扭曲是非常微小的，产品成本信息是比较准确的。

2.2 电网企业所处的管理环境的变化 现今，随着科技的快速发展，全球性竞争的加剧，电网企业的管理环境发生了变化，电网企业目前正逐步摆脱工业时代的企业色彩，大步迈进国际一体化和网络信息化为主要特征的知识经济时代，电网企业的生产环境，制造工艺以及管理方式应进行快速根本地转变，比如计算机的广泛应用，电网企业的自动化设备等等，这些变化使传统成本分摊方法遇到了两大挑战：第一，固定制造费用比重增大，直接人工比重下降，从而制造费用分配率很大，很容易造成产品成本失真。第二，随着与工时无关费用的快速增加，用不具因果关系的直接人工去分配这些费用，必定产生虚假的成本信息。传统的ERP(enterpriseresourceplanning)成本控制是对生产过程进行监控，这种控制方式在现在生产经营环境下已经不能适应变化了的新情况而陷入困境，由此可见，电网企业要想有效地实施成本控制，就要运用先进的成本计算方法和管理理念，从根本上改善电网企业成本状况，从而真正实现有效的成本控制。

3 作业成本法

3.1 作业成本法概念 作业成本法(Activity-Based Costing, ABC)又称作业成本计算法或作业量基准成本计算法，是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本计算方法。

3.2 作业成本法下的计算方法 作业成本法是利用单项成本改进基础上的作业成本核算信息，将“作业”作为核算对象，通过成本动因来确认和计量作业量，然后将间接费用按作业量进行分配的一种成本计算方法。其计算过程有两个基本步骤：第一、选择间接费用归集对象，确认作业成本库；第二、以成本动因为基础，将作业成本分配到产品中。

4 作业成本法的优点

通过比较作业成本法与现行成本计算方法可以发现，作业成本法有以下优点：

4.1 作业成本法分配成本不是单纯根据生产产品数量，而是根据生产产品的作业来分配产品的成本。更为突出的是，作业成本法下，成本归集对象还可以是顾客或市场。

4.2 在应用作业成本法时，遵循“资源——作业——产品”主线，即作业耗用资源，产品耗用作业，作业成为沟通企业资源与最终产品之间的桥梁。正好同理论上“成本”概念相吻合。

4.3 作业成本法与传统计算方法的主要差别在制造费用的分摊。作业成本法将成本动因作为分配成本的标准。

从以上分析，我们可以看到作业成本法在理论上明显优越于传统成本法，作业成本法所提供的信息较精确，较现行方法有较高的相关决策性。另一方面，作业成本法还能提供有哪些是成本费用的重点，哪些是根本不带来价值，只耗费成本的完全可以避免的活动。

总之，ABC框架下成本控制与ERP的结合将会在很大程度上提升电网企业整体成本控制的能力，是在千头万绪的成本控制中，为管理者提出有效的解决方案。虽然二者结合运用的成本很高，但是随着信息技术的不断发展，应用软件开发技术难度和开发成本将持续下降，作为先进的管理思想和模块化管理工具，二者系统的结合应用将会为电网企业管理做出更大贡献。

参考文献：

[1]侯彦温.试论如何以作业成本法为基础构建成本控制系统[J]．经济师.2004.(5)：70-72.

[2]Kim Kyoung J， Han Ingo. Application of a hybrid genetic algorithm and neural network approach in activity-based costing Expert Systems with Applications. 2003. (8)：73-77.

[3]Matte Seaman. Petra Somalia, Jeri Parlance. Product Profitability: (Cause and Effects) Industrial Marketing Management，2004：393-401.

电网企业成本控制管理 篇6

一、企业风险管理的概念和内容

企业风险管理是企业在实现未来战略目标的过程中, 试图将各类不确定因素产生的结果控制在预期可接受范围内的方法和过程。企业风险管理的目标是确保和促进组织的整体利益实现。企业风险管理是一个过程, 它由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施, 应用于战略制订并贯穿于企业之中, 旨在识别可能会影响主体的潜在事项, 管理风险以使其在该主体的风险容量之内, 并为主体目标的实现提供合理保证。企业风险管理可分为内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控等八个相互关联的要素, 每一要素都贯穿于企业的管理过程之中。

二、企业内部控制的形成和发展

早在1949年, 美国会计师协会审计程序委员会公布了《内部控制:一种协调制度要素及其对管理当局和独立注册会计师的重要性》报告, 首次提出了内部控制的概念, 即内部控制是经济组织为保护其财产、检查其会计资料的可靠性、准确性, 提高其经营效率, 保证既定的管理政策得以实施而采取的所有方法和措施。1994年, 美国反舞弊性财务报告委员会发起组织 (COSO委员会) 提出了《内部控制———整体框架》, 完整地提出了内部控制的三大目标, 即经营的效率与效果、符合法律法规和合同、财务报告的可靠性与合法性, 标志着现代企业内部控制制度的初步建立。

三、企业风险管理与内部控制的关系

企业风险管理与内部控制有着千丝万缕的联系, 简单来说, 风险管理可以影响内部控制的制定, 内部控制可以帮助企业进行全面风险管理。新的COSO风险管理和内部控制框架向我们提供了一个完善内部控制的纲要, 企业的内部控制将向风险管理方向发展。从表面上看虽然风险管理与内部控制似乎是相互独立的和不相干的, 但是相互交叉、融合, 直至统一是他们发展的必然趋势和最终结果, 电网企业要意识到这两种管理方法实际上正呈现一体化发展的趋势。

四、目前电网企业在风险管理和内部控制方面存在的问题

近年来, 我国电网企业在加强内部管理、防范企业经营风险方面做了大量的工作, 也取得了很好的效果, 但是, 与国际一流公司相比, 还存在一定差距, 特别是在企业风险管理和内部控制体系建设上, 在管理的系统性、科学性方面尚存在一些问题。

1、企业的市场风险意识不强

自然垄断性是电网企业的特点之一, 在计划经济时期, 电网企业长期实行政企合一的管理模式, 这使得企业缺乏市场竞争意识、风险意识和效益意识。虽然随着市场经济的发展, 这种情况发生很大变化。但是, 社会经济环境的变化以及电力体制改革的深化, 仍然给企业经营带来不少风险与挑战。从我国电网企业的现状来看, 缺乏市场风险意识和有效的风险管理机制的情况依然普遍存在。

2、企业的内部控制的观念不强

长期以来, 电网企业始终将“安全生产”放在首位, 生产部门是企业的核心, 经营管理处于被忽视的地位。但是, 在当今经济的时代, 如果忽视企业经营管理、忽视企业的内控制度, 同样会让一个企业面临危机, 甚至走向衰亡。在领导干部或多或少都存在重生产、轻经营的倾向的情况下, 不重视内控制度, 不够重视财务内部控制的状况可想而知。虽然目前G电网公司已经建立了各项财务内部控制制度, 但由于未转变观念、执行力不强, 使得不少企业内控形同虚设, 甚至产生了超越内控的行为。可以说内控观念淡薄的现状, 使内控效果不佳, 阻碍了整个电网企业内控发挥其应有的功效, 也阻碍了整个电网企业的经营发展。

目前, 中国南方电网公司已经形成了类似“COSO报告”建立的权威的内部控制标准体系, 为内部控制的实施、检查与评价提供了指导依据。各级电网企业的管理者虽然意识到建立内部控制制度的必要性, 但电网企业各个经营管理岗位的内部控制意识不强, 使得内部控制制度很多时候仅仅停留在表面, 内部控制的重要地位没有得到真正体现, 在实际工作中内部控制的执行效果也不够理想。

3、缺乏专门的风险管理部门

目前, 电网企业风险管理的组织结构还不完善, 没有专门的机构和人员进行企业的风险管理, 企业无法对风险进行定期的复核和再评估, 降低了企业的风险反应能力。同时, 企业对风险的管理始终停留在以眼前利益为目的的决策层上, 未能将风险管理上升到企业发展的战略高度。此外, 电网企业风险管理的机制和程序方面也未建立起完整的组织体系, 现有的风险管理职能、职责普遍散落在各个部门和岗位之中, 缺乏明确的、针对不同层面的风险管理的职能描述和职责要求。

4、缺乏系统的内部控制评价机制

内部控制评价, 是对内部控制制度的完整性、合理性和有效性进行分析和评定的工作。这项工作的顺利实施需要企业人员具备相应的理论知识和实践经验, 提供有关企业现状与合理状态存在差距的评价资料。目前, 电网企业对内部控制的评价还主要停留在传统审计评价层面, 即针对财务报告的可靠性或会计信息质量目标上。由于传统审计的内部控制评价仅服务于审计目标和审计风险控制, 即主要关注影响“财务报告可靠性”的内部控制程序和方法, 与COSO框架提出的内部控制“营运的效果和效益、财务报告的可靠性和相关法令的遵循”三大目标相去甚远, 传统审计的狭窄性会在一定程度上影响内部控制评价的全面评估性和综合性。

五、现阶段完善电网企业风险管理和内部控制的对策措施

1、提高电网企业内部控制意识

企业员工尤其是企业负责人对内部控制的管理意识, 在很大程度上决定了企业会计信息的质量。电网企业的负责人应该充分认识到, 企业的规模越大, 内部控制就越重要, 要想在激烈的市场竞争中获胜, 必须充分认识到内部控制在保护资产安全、实现企业经营目标等方面的重要作用, 采取有效措施加强内部控制的建设。电网企业负责人要带头执行内部控制制度, 支持会计及相关人员的工作, 保证会计及相关人员依法行使职权, 切实负起建立、健全和有效实施内部会计控制的责任。

2、建立风险导向的企业内部控制体系

实践证明, 必须将企业风险管理和内部控制紧密结合起来, 才能较好地实现企业经营和管理目标, 有效控制企业风险, 建立风险导向的企业内部控制体系, 是电网企业现阶段的一项较好的选择。

(1) 风险导向的内部控制体系构建原则。风险导向的内部控制体系, 既需要遵循企业内控控制的共同原则, 又需要根据电网企业管理特点, 因地制宜地进行创新, 以下基本原则是值得电网企业重视的。

全面性。内部控制体系不能狭隘地理解为仅仅是企业的会计内部控制, 企业的各个部门、各个环节都存在着内部控制对象, 内部控制涵盖企业经营的方方面面, 通过纵向、横向结合, 包揽了企业的所有经营活动范围。

重要性。企业经营管理的过程中面临的风险成千上万, 这要求内部控制制度在制定过程中既要有通盘考虑的意识, 又要重点突出, 将企业有限的资源花费在重要问题上。关注重大风险问题、关注重要经营风险, 是风险导向内部控制体系的一大特点。

制衡性。从国内外内部控制发展的过程中可以看出, 体现相互制衡是不变的轨迹, 相互牵制、有效制约, 始终贯穿在内控的始终。建立风险导向的内部控制体系, 更应该重点关注这个问题, 防止部分人员或岗位不受约束, 减少企业风险。

成本性。内部控制是“适当”就好, 过多的内控是冗余, 过少的内控达不到应有的效果, 唯有考虑到他的“性价比”才能让内控产生效益, 而不是资源浪费。因此, 建立风险导向的内部控制体系应该充分考虑成本效益的原则。

(2) 风险导向的内部控制体系构建方法。制订战略目标。内部控制必须先有目标, 企业管理层才能识别影响目标实现的潜在事项。内部控制目标主要有战略目标、经营目标、报告目标等。战略目标通常决定了企业的发展方向和未来, 在具体目标中应该处于首要位置;在风险防范方面, 企业的战略目标也发挥关键的作用。

进行事项识别。设定目标后, 电网企业应识别出与目标相关的潜在事项, 这些潜在事项可能存在收益, 也可能存在风险。同时, 电网企业应全面考虑与此相关的内部和外部因素, 如人员、技术、自然环境等, 并对之进行评估和做出反应。

开展风险评估。识别事项后, 电网企业要对风险进行全面分析和评估。企业要从风险发生的可能性和影响程度两方面对潜在风险进行评估, 即分析风险发生的几率和严重性。同时, 企业应根据实际情况, 综合采取定性分析和定量分析的技术实施风险评估, 例如, 在可靠数据无法获得时, 企业通常应当采用定性评估技术;如果存在充分可靠的数据时, 就可以使用定量技术。由于定量技术分析精确度高, 电网企业在合适的情况下应更多地采用, 可以有效地对定性技术进行补充。

实施控制活动。风险评估后, 实施有效的控制活动, 是确保企业管理层的风险应对方案得以实施的政策和程序, 控制活动是风险应对的延伸和具体化。电网企业采取的控制活动可以包括两方面内容:一是对企业员工的控制, 在科学划分各职责权限的基础上, 要使员工明确每个岗位的职责, 使每一个人的工作能自动地相互检查另一个人或更多人的工作, 从而达到相互牵制的目的;二是对信息系统的控制, 应通过采取权限控制、数据录入输出控制、手工凭证的控制等方式, 使各个岗位的操作权限得到严格控制, 确保不出现信息安全问题。

3、完善企业内部审计体系

企业的内部控制活动主要体现在内部审计方面, 电网企业必须建立并重视内部审计体系, 具体要求如下:首先, 设立专门的内部审计机构, 电网企业需要有一个完善的法人管理结构, 以此来保证内部审计机构的独立性与权威性。其次, 要完善内部审计工作内容, 从违规违纪审计转向内部控制审计和绩效审计, 强化对各关键环节的审计和风险控制。再次, 内部审计要讲行全程控制, 将内部审计的过程涵盖事前、事中和事后, 以降低企业经营风险。最后, 电网企业要注重提高内部审计人员的综合素质, 除财务和审计知识外, 内部审计人员还要加强现代企业管理知识、工程建设造价管理知识等专业知识的学习, 提高内部审计人员的综合素质。

4、构建企业风险预警机制和内部控制考评机制

以风险管理为导向的内部控制要求企业应该尽可能的掌握更多的客观的、真实的信息, 进而对这些信息进行客观、理性的分析, 发现潜在的风险点, 并进而在风险处于萌芽状态时, 就采取有效地措施进行防范。企业可以成立专门的风险预警机构, 以统筹管理企业的风险预警工作。与风险管理相适应, 企业还要对内部控制制度的执行情况进行考核评价, 一是内部控制考评应当建立在完善的考评标准上, 公开考评细则, 明确奖惩措施。二是内部控制考评应当建立在以事实为根据的基础上, 加强对账目查对、资金流向、预算执行等方面的考核。三是内部控制考核的方式可以引入相互考评, 企业内部各个部门间相互进行考评, 指出对方部门存在的问题, 并进行协商解决, 协商解决不成的, 交由相应层级的管理层讨论决定方案。

参考文献

[1]陈蕾、许战坡:浅谈企业内部控制管理存在的问题与对策[J].会计之友, 2011 (12) .

[2]王静:关于提升企业内控管理水平的思考[J].金融经济, 2010 (14) .

[3]毛秀英:电力企业内部控制存在的问题及对策[J].当代经济, 2011 (22) .

[4]杨学华、张国库:电力企业内部控制探析[J].会计之友, 2009 (12) .

电网企业成本控制管理 篇7

在我国, 电网企业利润核算, 源自于其终端销售电价与发电企业上网电价的差额, 扣除经营成本后的余额。终端销售电价和发电企业的上网电价均由国家统一制定, 电网企业没有自主定价的权力。因此, 电网企业要获取更多的利润必须做好成本控制工作[1]。但传统的电网企业成本管理, 存在许多非常矛盾和管理滞后的问题, 阻碍了企业效益经营。

(1) 内部成本管理目标不统一。由于公司资产规模大、业务分类多, 致使管理目标多元化, 造成成本管理不实, 管理目标也难统一。

(2) 成本管理水平低。从电网企业当前成本管理的总体情况看, 由于受管理手段不高、主动控制成本意识薄弱等因素影响, 成本管理总量虽逐年提高, 但总体上还是处于相对较低水准[2]。如何改进企业成本管理, 克服现有电网企业成本不实的弊端, 引入较适合电网企业运行状况的成本管理方法, 向管理要效益, 就成了财务管理人员探索与研究新方法课题的当务之急。

2 标准成本法与作业成本法综述

(1) 标准成本法综述。标准成本系统是对成本进行计划和控制的有效工具, 成为引导管理者不断改进成本的指示器。标准成本系统的优越性表现在: (1) 标准成本系统的形成有助于企业各部门的协调; (2) 标准成本作为计量业绩的尺度, 能起到对员工的考核和激励作用, 提高他们的责任感和积极性; (3) 标准成本系统有助于企业以预估新产品的有竞争力市场价格为基础, 向后推算出目标成本。并以此作为设计与生产人员在成本管理上必须达到的目标。 (4) 标准成本系统的采用, 可以简化产品成本的计算[3]。

(2) 作业成本法综述。作业成本法的基本原理可以概括为:依据不同成本动因分别设置成本库, 再分别以各种成本对象所耗费的作业量, 分摊其在该成本库的作业成本。然后, 分别汇总各种成本对象的作业总成本, 计算各种成本对象的总成本和单位成本[4]。

3 作业成本法与标准成本法两者结合的探索

依据成本核算的工作实践可知, 作业成本法完全可以吸收标准成本法的优点, 达到两者有机结合的目的。

(1) 运用作业动因理念。 (1) 通过寻找成本驱动因素, 准确合理分配费用, 建立关联动因的指标体系; (2) 通过作业动因量与费用分配相关联, 提供一种相对准确的费用分配方法, 正确计算产品的实际成本; (3) 对计算明细产品实际成本的基础指标进行分析回归, 合理分析制订明细产品成本标准, 树立成本标杆进行成本管理和控制, 支撑盈利分析和经营决策。

(2) 建立标准成本与作业成本结合的基本管理模式。以作业为基本控制单元, 按标准成本建立成本中心, 形成由职能部门集中管理的模式。以各主控工序为驻点的成本控制网络, 以成本中心耗费的作业计量成本, 参照标准成本对比差异, 分析原因, 考核业绩[5]。

4 电网企业应用标准作业成本的必要性与适用性

(1) 必要性分析。根据电网企业目前的成本管理模式, 即以省公司为单位进行成本核算, 省公司以下的分公司按指标进行简单的成本记录。省公司最终汇总的成本要远远高于实际支出, 成本费用具有很大的控制空间。因此, 电网企业实行一种较准确的成本计算方法是迫切的。结合标准成本法和作业成本法优点的标准作业成本, 能克服目前成本管理模式的弊病, 对改善电网企业的成本管理是十分必要的。

(2) 适用性分析。在电网企业的所有成本中数额最大的是购电成本, 其次是折旧费, 两者共占电网企业总成本的70%以上。但由于电网企业成本基数大, 管理费用、材料费等可控间接成本, 对电网企业而言仍相当可观。因此, 按这些可控间接成本的绝对数来看, 采用标准作业成本法对电网企业是可行的[6]。

5 标准作业成本在电网企业成本管理中应用的案例

电网企业的生产流程包括购电、输电、变电、配电等环节。其中购电流程产生的成本是企业的直接成本, 而输电、变电、配电环节产生的成本是企业的间接成本。因此, 根据作业成本法的理论, 可将电网企业的生产作业进一步划分为五个作业中心 (见表1所示) 。并结合标准成本法对不同的成本动因, 制定标准成本定额, 从而建立标准作业成本体系。

(1) 变电运行作业及检修作业标准成本的制定。在变电运行作业及检修作业标准成本制定时, 由生产管理部门负责制定业务标准。结合当前的技术工艺要求, 制定标准作业卡, 使作业消耗费用和工作周期标准化。技术经济部门负责确定单价标准。财务管理部门负责成本确认和计量, 对于运行检修的每一类作业, 统一规范作业成本所包含的直接材料费、辅助材料费和相关费用等资源项目的构成和相应比例。对运行检修耗用的材料应分配列入变电、输电、配电、通信等作业中, 找出各作业的成本驱动因素, 合理确定材料费的标准作业成本[7]。

(2) 营销服务作业及保障维持作业标准成本的制定。在营销服务作业及保障维持作业标准成本制定时, 对各成本的驱动因素进行详细分析和逐一分解。按照成本由动因决定、动因用参数衡量、参数来自典型设计与政策规定的逻辑关系, 将成本动因转化为业务参数, 依据各项业务特点和相关政策法规分析测算影响成本水平的参数及其取值规则, 据以核定成本标准。

(3) 管理作业标准成本体系的制定。在管理作业标准成本体系制定时, 由于管理作业的费用主要是企业各部门的日常支出, 该费用与销售收入、资产规模、变电站个数、变压器容量、线路长度等没有明显的相关性, 从成本性态上说, 属于固定成本。但通过近三年的数据统计分析来看, 该费用支出与不同工种的员工人数有关。因此, 在制定成本标准时, 由财务部统计费用的支出数, 人力资源部统计不同工种的员工人数, 从而测算出该作业的成本标准。

6 结语

标准作业成本法在电网企业实施后, 对电网企业成本核算管理, 发挥及其重要的促进作用, 取得相当好的效果。 (1) 作业成本制度适应于电网企业间接费在项目复杂、总成本中占有比重较大、成本精确度要求高的项目分析。电网企业具有生产作业门类众多、专业跨度大的特点, 在公司内成本管理中, 以作业为纽带, 运用作业成本管理工具, 进行成本管理, 具有较强的可行性和可操作性[2]。 (2) 把标准成本法融入到作业成本中, 为每个作业制定成本标准, 有利企业对各项作业的分析、控制和考核。 (3) 简化了成本管理程序, 提高成本分析的准确性。避免以往在电网设备的运行与检修成管理, 大多停留在定性分析上的现象, 而缺乏定量分析模型与风险评估数据。因此, 以往只能根据设计手册和工作经验进行定期检修, 无法根据设备的实际运行情况进行状态检修, 从而增加了电网检修业务的工作量。较快缓解了电网运行维护人员严重短缺的问题。 (4) 标准作业成本法的实施, 减缓了资产的磨损, 避免了人力、物力与财力的浪费, 为企业获取利润, 刨造更多的经济效益。

参考文献

[1]张兵卫.解析电网企业推行的作业成本[J].中小企业管理与科技, 2009 (12) :11.

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[3]余绪缨编, 汪一凡, 毛付根, 胡玉明.管理会计学[M].北京:中国人民大学出版社, 1999.

[4]胡玉明.高级管理会计 (第三版) [M].厦门:厦门大学出版社, 2009.

[5]潘飞, 王悦, 李倩, 等.改革开放30年中国管理会计的发展与创新[J].会计研究, 2008 (9) :14.

[6]李明月.作业成本法在供电企业中的应用研究[J].会计之友, 2008 (11) :63.

电网企业成本控制管理 篇8

关键词：全面风险管理,内部控制,风险预警

近年来, 随着公众对垄断行业关注度的不断提升, 国家对中央企业的管理要求不断提高, 天津市电力公司 (以下简称“天津公司”) 作为较早开展全面风险管理与内部控制工作的省级电网企业, 从2008年开始推动各项风险管理研究与探索工作。为进一步建立风险管理常态化机制, 促进企业各项目标的顺利实现, 天津公司启动了全面风险管理与内部控制体系建设和应用工作。

一、建设背景

1. 建设全面风险管理与内部控制体系是内外部监管环境的强制要求

近年来, 随着我国经济与世界经济融合程度的日益加深, 国有企业市场化改革的逐步深入, 以及经济环境不断变化, 我国企业经营管理所面临的风险因素日益增加, 政府有关监管部门对于全面风险管理与内部控制工作高度关注。国资委、财政部相继出台《中央企业全面风险管理指引》、《企业内部控制基本规范》及其相关配套指引等, 要求企业要高度重视并加强全面风险管理工作, 完善内部控制体系建设。2012年5月, 国资委下发《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》要求中央企业两年内建立规范的内部控制体系。

2. 加强全面风险管理与内部控制工作是国家电网公司实现“两个转变”的一项重要举措

加强全面风险管理既是国资委、财政部等政府有关部门的外部监管要求, 也是国家电网公司应对日益复杂的经营环境实现“一强三优”战略目标和“两个转变”战略途径的内在需要, 是实现资产保值增值和企业持续健康快速发展的重要保证。因此, 国家电网公司高度重视全面风险管理工作, 要求各单位增强做好全面风险管理的使命感和责任感, 加大体制机制创新力度, 实现资源配置的集约化、业务环节的专业化, 努力提高公司整体的风险管理工作水平, 增强风险防控能力。

3. 建设全面风险管理与内部控制体系是适应业务环境变化、推动公司发展再上新台阶的重要保障

天津公司已进入快速发展时期, 面临的内外部环境中不确定、不稳定因素明显增多, 金融危机的影响、国家产业政策的调整、舆论环境的压力等对天津公司发展带来新的挑战, 要求把强化企业管理, 提高企业效益, 全面改善经营和服务, 培养企业核心竞争力, 满足外部监管要求等放在企业生存和发展的战略高度来对待, 迫切需要建立系统、完整、动态的全面风险管理与内部控制体系, 提升企业风险管控能力, 从而保障企业持续健康发展。

二、内容与做法

在借鉴现有企业成功经验基础上, 结合电网企业自身特点, 天津公司开展了全面风险管理与内部控制体系建设的积极探索与实践, 积累了一套行之有效的经验和做法, 主要包括:搭建全面风险管理与内部控制模型、全业务风险识别和评估、编制内部控制手册、建立全面风险预警体系、开展核心业务体制改革风险防控和全面深化应用内部控制。

1. 搭建全面风险管理与内部控制模型

依据《中央企业全面风险管理指引》、《内部控制基本规范》, 借鉴COSO企业风险管理框架, 结合企业业务现状, 天津公司构建了以风险管理为导向, 以业务流程为纽带, 以内控制度为保障, 以监督评价为手段, 以信息技术为支撑的全面风险管理与内部控制模型, 明确了体系建设目标和范围。见图1

该体系由三个子体系构成, 包括目标体系、流程体系和保障体系。目标体系明确了风险管理和内部控制要为实现以下目标提供合理保证:企业资产安全、经营效果和效率、经营管理合法合规、财务报告及相关信息真实可靠、企业发展战略实现。流程体系分为风险管理流程和业务流程, 风险管理流程包括风险识别、风险评估、风险应对和监督改进四个环节;业务流程指企业主要业务活动, 参照《企业内部控制应用指引》, 结合企业自身业务特点, 搭建企业内部控制框架, 共分为四大类23个业务模块 (如图2) ;保障体系主要包括组织保障、制度保障和信息技术保障。见图2

2. 全业务风险识别和评估, 确定风险管控重点

(1) 风险识别。从外部和内部两个维度对企业面临的风险因素进行识别。通过PEST分析、波特五力模型和全景分析等方法对企业外部风险因素进行识别, 确定宏观经济、行业政策等外部环境对企业生产经营活动的影响;通过工作解构法对企业内部风险因素进行识别, 查找企业各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中是否有风险、有哪些风险。通过企业内外部风险分析, 针对战略风险、安全生产风险、财务风险、市场营销风险、舆情风险、信访维稳风险、廉政风险等14大类风险, 识别出二级风险90余类, 三级风险200多个。

(2) 风险评估。采用定性与定量相结合的方式, 运用统计学方法对识别出的风险发生可能性、损失度进行量化测评、划分风险等级, 以明确各个风险的严重程度。风险水平为风险发生可能性与风险损失度最大值的乘积, 其中, 风险发生的可能性指标根据同类风险在企业发生的历史数据进行估测, 指标值依据发生频率划分为五个等级。风险损失度指标包括电网安全、人身伤亡、社会形象、直接经济损失四个维度, 指标值依据发生的严重程度和造成的影响分别划分为五个等级。

3. 编制内部控制手册, 实现风险管控落地

内部控制是风险应对的重要手段, 以业务流程为线索, 通过对每一项具体业务的分析, 识别该业务中的风险点, 找出或设计应对风险的控制点, 并制定控制措施, 实现风险管控落地。 (见图3)

4. 建立全面风险预警体系, 实现风险实时动态管控

依据风险指标化、可量化、易评价的原则, 对重大风险进行研究和专业分析, 融合公司绩效指标、同业对标考核体系, 建立全面风险预警指标体系。借助全面风险管理一体化信息平台, 对风险实时预警和监控, 及时对企业生产经营实践活动中的风险发出警报信息, 提高风险管理的预见性和可操作性, 实现风险的实时、动态管理。其中预警指标根据风险影响程度, 划分为三个预警区间:绿灯区, 正常状态, 预警指标值在承受度之内, 无需关注;黄灯区, 异常状态, 预警指标值在承受度之内, 但需要关注;红灯区, 报警状态, 预警指标值超过承受度, 需要报警并采取控制措施。

5. 开展核心业务体制改革风险管理应用, 确保企业稳定经营

在公司核心业务体制改革过程中, 为确保企业稳定过渡, 开展核心业务体制改革专项风险防控工作。从安全、人员稳定、经营、法律、廉政及效率方面入手, 通过对各专业风险信息的收集、分析, 评估出近30个重点防控风险;研究提出各专业风险管理策略和重大风险管理解决方案, 有针对性制定130余项应对措施和170余项应急预案, 并进行了培训、演练和实施, 确保了核心业务体制改革的顺利完成。

6. 全面深化应用内部控制, 持续提升风险管控能力

在核心业务体制改革后, 公司本部和基层单位组织结构和业务职责划分发生重大变化。为此, 各个专业从内部控制设计、内部控制执行两个方面, 对23个业务领域内部控制进行了改进和调整。通过优化公司管控和业务操作模式, 强化部门内部控制职责, 并依托信息系统, 将风险管理嵌入日常经营管理活动, 从事后处置的“事故管理”转变为事前预防的“风险管理”, 形成“风险有防控、内控有制度、操作有流程、过程有监督”的风险管理常态化机制。

三、初步成效

通过开展全面风险管理与内部控制体系建设, 天津公司基本搭建了一个涵盖公司本部和基层单位的全面、规范、动态的风险管理与内部控制体系, 将全面风险管理与企业战略、日常经营、生产管理进行有效融合, 取得良好效果。

1. 建立一个完整体系

通过建立全面风险信息库、全面风险案例库, 构建全面风险预警指标体系, 完成全业务内部控制手册, 制定全面风险管理制度, 实施风险管理信息化建设, 建立健全了一个以风险管理为导向, 以业务流程为纽带, 以内控制度为保障, 以监督评价为手段, 以信息技术为支撑, 涵盖公司本部和基层单位的全面、规范、动态的全面风险管理与内部控制体系, 形成了风险管理长效机制, 实现了管理手段的创新。

2. 全面风险意识不断提升

在全面风险管理和内部控制体系建设及应用过程中, 通过开展风险警示教育, 举办风险管理、内部控制、风险管理信息系统专题讲座等多种形式, 普及风险管理知识, 培育风险管理文化, 树立了全方位、全过程、全员性的风险意识。随着全体员工风险意识的不断加强, 风险管理工作也由最初的被动完成上级布置的任务, 转变到全面风险管理和日常管理有效融合, 广大员工主动在工作计划和重点项目中运用风险管理和内部控制的理念和方法, 做到了“防患于未然”。

3. 依法治企能力明显提高

通过开展全面风险管理与内部控制, 对业务流程和制度进行优化和完善, 将风险控制点嵌入业务流程和操作中, 确保内部控制制度设计的科学性和适用性, 以及制度执行的严肃性, 提高了员工依法合规经营意识, 提升了企业依法从严治企能力, 解决了合同意识淡薄、合同管理制度执行不到位等问题, 公司本部合同会签效率和基层单位内部审查效率明显提升。

4. 电网安全风险管控能力显著增强

通过健全隐患排查治理常态机制、反违章工作常态机制、强化电网安全风险管理、加强设备状态检测和评价分析等重大风险防控机制, 公司电网安全风险管控能力得到显著提升。2012年上半年, 未发生中断安全记录的事件, 城网供电可靠率比去年同期提高0.0035个百分点;农网供电可靠率比去年同期提高0.0212个百分点;城市综合供电电压合格率同比提高0.037个百分点;农网综合供电电压合格率同比提高0.154个百分点, 比年度考核指标高0.766个百分点。

5. 经营风险管控能力持续提升

通过积极争取电价和财税政策, 实现上网电价和销售电价联动, 建立客户信用等级评价、电费风险预警、在途资金预警以及经营风险预警机制, 以客户需求为导向、全力提高业扩报装质量等措施, 提高了经营风险防控能力, 提升了企业经营效益。2012年上半年, 公司售电量同比增长4.33%;利润总额超过5亿元;追缴违约使用电费1600余万元, 完成合理增收近3000万元, 同比增长84.23%。

6. 经营效率和效果大幅提高

将绩效指标、同业对标指标融入全面风险预警, 以行业领先指标设置预警值, 实时监控, 超前化解各项工作难题和障碍促进各项目标顺利完成, 提高了企业经营效率和效果。2012年上半年, 公司市场占有率完成98.81%, 同比提高0.04个百分点;用工效率提升20.8%;库存物资周转率同比提高245%。

7. 实现企业管理“四个转变”

通过全面风险管理与内部控制体系建设和应用, 促进企业管理实现了“四个转变”:通过风险预警和以风险为导向的内部控制措施, 融入各项业务环节和业务操作, 实现企业管理由事故处理向事前防范转变;通过内部控制手册的制定和应用, 风险管理信息系统的建设和实施, 实现企业管理由经验与习惯向系统化、制度化、流程化管理转变;通过内部控制评价和风险管理监督改进, 实现企业管理由以往的结果管理向过程管控转变;通过对未来中长期所面临风险的全局性、趋势性研判, 准确定位风险管理工作的方向和重点, 逐渐实现风险管理由“风险防范型”向“决策支撑型”转变。

四、结束语

电网企业电力购销控制评价研究 篇9

电力行业是关系国计民生的基础产业,是世界各国经济发展战略中的优先发展重点,对促进国民经济的发展和社会进步起到重要作用。电能作为一种无形的商品,具有独特的特点,比如,电能产品无法储存,电能物流要求产、供、销同时完成等。在电能输送环节上,涉及发电企业(电厂)、电网企业(供电公司)和用户,电网企业在其中起着承上启下的作用。众所周知,电网是电力市场的基础和载体,电网企业通过输电、配电、售电的垂直一体化的“电力物流”配送体系,通过电力交换,最终实现电力的使用价值。因此对电力购销业务的控制,当属电网企业内部控制的“重中之重”和经营的关键环节。

开展电力购销控制评价,就是对电力购销控制的健全性和有效性进行评价,评价的目的是为了发现购销控制中存在的管理漏洞,“以评促改”,据以提出管理意见及建议,从而达到完善购销控制、防范经营风险的目的。另外,开展电力购销控制评价也是电网企业“优质服务”的需要。如今国内电网企业纷纷把提供优质服务纳入其战略目标(比如国家电网公司提出了电网坚强、资产优质、服务优质、业绩优秀的“一强三优”的战略目标),通过开展控制评价,促进电网企业加快电力营销技术支持系统建设步伐,规范购销行为,提高营销水平,不断满足用电群体的需要,最终使电网企业从“管理型”向“服务型”转变。

2 电力购销核心作业链分析

根据电网企业的业务特点,其三大核心作业应包括:电网建设、电力购销、电力运行。其中电力购销可以说是电网企业最主要和最具特色的经营业务,对企业整体的作业链(价值链)具有关键性的影响。电力购销作业链中的作业包括:生产经营计划、电力输送、电能表管理、电能计量、电费回收管理、客户用电管理等。具体结构见图1:

开展电力购销控制评价,也就是对电力购销核心作业链中的各项作业的规范性进行评价。核心作业链的确定,为购销控制评价指标体系的设计奠定了基础。

3 电力购销控制评价指标体系的设计

3.1 电力购销控制评价指标体系设计的原则

电力购销控制评价指标体系,是科学认识和测评电网企业购销控制工作绩效、系统分析影响因素的重要工具之一,也是对其科学定位自身的购销控制水平,进而采取有效的控制策略的重要依据。电力购销控制活动是多层次的动态系统,涉及因素众多、结构复杂,只有按照企业特点,从多个角度和层面来设计指标体系,才能准确地反映其真实的内部控制水平。为保证评价结果的全面、准确、客观,评价指标体系的设计应遵循以下原则:

第一,导向性原则。通过利用评价指标体系进行测评,应能揭示电网企业购销控制的理想状态,能比较准确地揭示其内部控制存在的缺陷,从而采取恰当的解决及防范措施。

第二,明晰性原则。评价指标体系应避免层次过多,指标过细。尽量做到简洁明了,交叉少,覆盖面大,指标之间的逻辑关联性强,以利于评价人员的理解操作。

第三,可行性原则。力争使评价指标体系符合现代内部控制整体框架的要求,符合内部控制评价理论的要求,符合风险控制评价的要求,符合电网企业改进经营管理的需要。评价指标尽可能精干、具体、便于操作,以节省评价工作量。

第四,灵活性原则。评价指标体系应具有足够的灵活性和可扩展性,应能够根据可能发生的实际情况,对指标进行灵活运用。

第五,重要性原则。评价范围不一定面面俱到,而是以风险管理评价为导向,力争使评价指标体系能包括电网企业购销控制的重要内容、重要指标和关键控制点,尽可能省略一些不重要的内容、指标和控制点,以保证评价指标体系有用和可行。

3.2 电力购销控制评价指标体系的形成

根据电网企业电力购销作业流程的特点,遵循评价指标体系设计的原则,作者将电网企业电力购销控制评价指标体系分为三个层次,从第一层到第三层逐层分解深化,直至分为可操作的最底层具体指标。第一层为目标层,即电力购销控制水平。第二层为准则层,分为八个方面:电量采购评价、抄表管理评价、核算管理评价、电费回收评价、业扩包装评价、供用电合同管理评价、用电检查评价、停电复电评价。第三层为指标层,是将第二层的指标进一步分解而来,共82项指标,侧重于从风险控制角度对购销业务的进行评价。最后形成的电网企业电力购销控制评价指标体系结构见表1。

4 评价指标计分办法

为保证实际操作的方便有效,设定电力购销控制评价指标的标准分为1000分。使用专家意见法,邀请电力行业专家按照各部分内容及其指标对强化购销控制和加强企业风险管理的重要性不同,为各项指标设立分值权重(将1000分合理分配给各指标)。

本指标体系的评价计分办法是:先确定每项评价指标的评价目标,再根据评价目标确定评价的具体内容要点,按每项内容要点具体测评计分。绝大多数内容要点的计分,实行完全符合控制要求的得满分,否则不得分的计分办法,以便高标准地要求被评价电网企业进行购销控制建设和运行,减少评估人员的自由裁量权;少数抽样规模较大的内容要点,实行对测评到的缺陷酌情扣分的计分办法。一些评价的内容要点在被评价企业的被评价年度内不存在的,则该内容要点不予计分。为了便于比较各被评价企业购销控制实际水平,评价总得分应按下列公式计算:

评价总得分=所有适用内容要点实际得分之和/(1-所有不适用要点标准得分/1000)

5 购销控制等级的确定

在进行实际购销控制评价时,应划分电网企业购销控制等级,并以此建立起一种激励机制。购销控制等级设定如表2所示:

对一级企业,视为正常控制,可信度高,降低审查频度;对二级、三级企业,购销内控较正常或基本正常,但仍应督促其进一步完善内控体系;对四级企业,控制存在一定缺陷,应责令其限期整改,并对主要责任人采取相应的惩罚措施;对五级企业,购销控制存在较大缺陷,应通报批评,主要领导停职或免职,并要求重新组建管理队伍。

6 结论

本文通过对电网企业购销控制评价指标体系的研究,明确了电网企业购销控制评价的思路和要点,为电网企业进行实际操作提供了理论上的依据。但由于本课题研究领域目前尚没有多少成熟的研究成果可供参考,且本课题的研究内容又比较复杂并且具有动态变化性,加之研究者的研究水平也有限,本课题研究成果也存在一些不足。像如何设计评价指标体系,使其能适应电力企业的变化和变革、如何使评价指标和方法更科学等是今后进一步努力的方向。因此,需要我们不断跟踪购销控制理论的最新发展,继续深入研究电网企业购销控制建设和评价理论与方法,不断发现和纠正现行购销控制评价指标体系存在的问题,使之不断完善。

摘要：电网是电力市场的基础和载体。电网企业通过输电、配电、售电的垂直一体化的电力物流配送体系,实现电力的使用价值。开展电力购销控制评价,有利于发现电力购销中存在的管理漏洞,提出管理意见及建议,达到完善购销控制、防范经营风险、提高服务水平的目的。文中就电网企业电力购销控制评价的原则、指标、方法等进行研究,希望能对电网企业内部控制评价的研究提供一定的借鉴与参考。

关键词：电网企业,电力购销,控制,评价

参考文献

[1]刘茹.企业内部控制基本规范发布的重要意义[J].新会计,2009,(4).

[2]江苏省电力公司,南京大学会计学系.风险管理审计评价[M].北京:中国财政经济出版社,2005.

[3]李莉,雷宇,葛旭波,曹福成,谭忠富.电网企业可持续发展的指标体系及评价方法[J].电力学报,2007,(1).

[4]王素莲.企业内部控制评价指标体系研究[J].山西大学学报(哲学社会科学版),2005,(6).

电网建设项目的质量控制及管理 篇10

[关键词]电网建设 质量控制 质量管理

一、电网建设项目质量基本特点与分析

电网建设项目所涉及的工程类型及其产品具有多样性、专业性以及生产周期长、实施程序繁多、涉及面广和社会合作关系复杂等特殊技术经济特点，使得电网工程项目的质量控制比一般产品质量控制更加困难；具体分析其表现在：

（一）电力工程建设项目质量形成过程复杂。项目质量包括决策质量、设计质量、施工质量（包括安装质量、设备质量、材料质量）和其它质量等，均对其总体质量形成起着重要作用和影响。

（二）电力工程建设项目质量影响素多。由于项目周期长，必然受到多种因素影响；如：设计、材料、设备、施工方法、管理和工人技术水平等因素，哪一个环节把握不好，都会造成项目质量的事故。

（三）电力工程建设项目质量水平波动性大。由于外界环境影响及其施工的技术经济特点，使其施工过程不能像工厂化生产那样容易控制，生产活动受到各种不利因素影响，项目质量水平容易产生波动。

（四）影响电力工程建设项目质量隐患多。项目施工过程，工序交接多、中间产品多以及隐蔽工程多，必须严格控制各个工序和中间产品质量，才能保证最终产品质量。

（五）电力工程建设项目质量评定难度大。项目建成投产运行以后，不能像某些产品那样可以拆开检查内在质量；如果项目完工以后检查，只看其外表，很难正确判断其质量好坏，因此项目质量评定和检查必须贯穿于工程建设的全过程，否则就会出现质量隐患。

二、电网基建工程质量管理中现存的问题

1）　项目质量管理建设过程脱节。设计单位员工频繁换新，新员工工作经验不够，技术水平上不去，根本没有办法满足设计的需求。所以从可研究性报告、初步设计到施工图纸都会出现或多或少的质量问题。从另一方面说，电网基建工程的评审只是从形式上邀请到政府及规划、土地、林业等部门的代表参加，并没有对项目进行深层次研究，只是象征性的参加，这样使得一些项目的可实施性达不到目标。在得到批复后，有些工作依然受阻如征地和报批等前期工作导致无法实施；参与可研评审的代表为了让项目早日开展，夸大工程建设的必要性，电网公司代表又不太了解工程的实际情行，再加时间紧张，就会导致一些项目盲目开展或建设规模扩大，建成投产后发挥不了应有的作用。

2）　项目保证体系运作不完全。电网基建工程的有些施工企业领导不能对项目施工质量负全责，如若出现质量事故，不会承担全部责任。加上施工单位员工的频繁替换，新员工经验不够，技术水平上不去，无法满足施工的需要，资金和设备不足，造成很难开展项目质量的保证和控制活动。

3）施工质量影响的相关因素不能有效控制。施工人员的技术水平不过关、心理因素造成的行为和本身错误认识造成的错误行为不能得到控制，存在技术水平不够满足质量要求。监理人员受到技术水平限制及其领导干预影响，不能客观地按相关质量标准进行质量监督工作。

三、压电网建设项目实施的组织及影响工程质量的因素分析

电网工程建设产品的形成过程，也就是工程质量的形成过程。一般经过决策规划、设计施工、投入生产或使用三个阶段，各阶段的具体内容包括：

项目建议书；可行性研究；项目评估与立项；设计方案的选择；初步设计；技术设计；基建计划的协调与平衡；施工图设计；工程承包与施工招标；施工贮备；材料、物资供应与设备订货；施工组织；生产准备和试生产；竣工验收、交付使用；质量回访与保修。

工程项目质量的形成是一个有序的系统工程，其质量的高低综合体现了项目决策、项目设计、项目施工及项目验收等各阶段各环节的工作质量。建设项目实施的组织过程及其特性主要表现如图1所示。

上述这些环节都影响到工程质量，牵涉到许多部门和单位，而仅从工程建设施工企业的角度讲，工程的施工准备、施工组织直至工程交付使用后的回访和保修是对工程质量起关键作用的环节，在这些环节中，影响工程质量的因素有企业内部的，也有企业外部的，而其中的内部因素有可以分为偶然性因素和异常性因素。

（一）影响工程质量的内部因素

在工程施工过程中，即是使用同一批材料、同样的施工工艺、相同的施工机械、处于同样的操作环境，但形成的工程质量仍往往不一致，这就是工程质量受到偶然性因素和异常性因素的影响。

偶然性因素。偶然性因素是指相对工程质量经常起作用的那些因素，如同批材料材质的微小差别，它并不易被人发现与掌握。因此，偶然性因素一般是不可避免的，也是不易预防的，一般建筑工程不考虑偶然性因素对工程产品质量波动的影响。质量虽然有波动，但都在一定范围内，工序是处于受控状态的。

异常性因素。异常性因素是指那些可以避免的，凭借一定手段或经验完全可以发现和消除的因素，如原材料的材质不合格，尺寸超出允许偏差范围，施工工艺流程编制不合理，操作者不按技术规程或施工程序施工，作业环境不符合工艺要求，施工设备、检验计量器具不符合规范要求等。异常性因素对工程质量的影响比较大，对工程质量的稳定性有明显的干扰。

（二）影响工程质量的外部因素

工程建设企业所处的环境、行业内部的竞争、建设单位及所委派的监理单位对施工过程的监督、政府对工程质量的监督等是影响工程质量的重要的外部因素。

四、电网建设施工准备阶段质量控制的流程及实现

在某地110kV　线路工程建设项目管理中，为了加强质量控制，保证按期交出优质的工程，高压供电公司采用了全面质量管理的理念，把整个工程的质量管理看成是一个系统，强调质量是制造出来的而不是检验出来的，注重以预防为主，重点进行了质量教育、标准化工作、计量工作、质量信息工作和建立质量责任制等工作，　并要求监理单位、施工单位贯彻到日常施工和管理中去，为电力工程建设项目的全面质量管理做了有益的尝试。具体以施工实施准备阶段质量控制为案例说明其操作过程，本工程从施工实施准备阶段就采取了一系列有针对性的措施，取得了良好效果；具体如下：

（一）由项目监理部审核施工单位的质量保证体系是否完善、健全，监督其运行是否正常。对保证施工质量的各种因素如：材料、图纸、技术措施、计量器具和检测仪表、特殊工种持证上岗等，要求施工单位必须明确专职部门和专职人员进行管理。

（二）施工前，施工单位和项目监理部都须认真审核设计图纸，图纸经过会审后才能进行施工。由业主或业主委托监理单位组织，请设计单位本项目设计总工程师和各专业主设人向施工、建设、监理等单位进行设计交底。

（三）进入现场的原材料、预制件、加工的成品和半成品，都要报监理验证，经监理签认合格后才能在工程中使用。对不合格的原材料、预制件、成品、半成品，都须做出明显标记并及时清退出场，　避免发生错用。项目监理部对进场原材料、成品、半成品的材质认定按以下规定办理：

（1）审核原材料、成品、半成品的生产许可证、出厂合格证和出厂质量证明；

（2）进场的水泥、砂、石、钢材等按进料批量取样检验，监理部签认合格后才能投入使用；

（3）新材料、新技术、新工艺产品应查验技术鉴定文件、审批单位，必要时应进行调研后方能签认；

（4）对预制构件和加工配置品生产厂家的资质、厂家的质量保证措施、生产条件等，项目监理部在必要时要参加调研。对于国家、行业实行生产许可证制度的产品，监理部要查验其生产许可证及颁发有效期，要检查其产品是否符合国家、行业标准及设计要求；

（5）凡国家、行业实施安全认证的电工产品，　要查验安全认证及认证标记。要注意：部件的安全认证不能代表产品总体的认证。

（6）进场装置性材料要复核供货产品规格是否符合设计要求，对有关主管部门下令停产淘汰的产品，行业通报质量低劣产品应严格把关，杜绝进场；

（四）对主要分部工程和关键施工工序的施工措施方案或作业指导书，施工前施工单位要报送监理审核，便于监理人员了解掌握施工方法，协助监督贯彻。没有施工技术措施或施工技术措施未向施工人员交底，不得进行施工。对施工技术措施或作业指导书主要审核以下内容：

（1）确认文件的合法性，是否编、审、批签字齐全。

（2）措施的附图、附表是否齐全、清楚。

（3）采取措施及方案的针对性是否明确，是否具有可操作性。

（4）对施工的质量通病是否有针对性措施。

（五）施工用的检测仪表、计量器具和实验室仪表，施工前施工单位要报监理进行审核。监理对检定有效期和精度进行检查，对超过有效期的须送有关单位检定，检定合格才能使用。检测仪表、计量器具包括：现场砼搅拌站的磅秤、量斗等；施工用的经纬仪、水准仪、测距仪、力矩搬手、接地电阻摇表、钢卷尺（15　米以上）、游标卡尺等。

（六）对必须持证上岗的特殊工种，项目监理部要检查持证上岗情况，为保证工程质量，　对无上岗证的要停止其施工作业活动。

结束语：

电网基建工程的质量管理水平跟国外发达国家的管理水平存在较大差距，实际操作中影响因素颇多，致使我国电网基建工程的质量管理水平相对偏低。因此我们需要加强管理水平，采用科学技术、借鉴先进的管理经验有效提高电网基建工程的质量管理水平。

参考文献

[1]陈青云2006　版电力工程施工与技术管理手册。中国科技文化出版，2006.1

[2]　汪龙腾。电力工程项目管理[M]　电力出版社，1995.9

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[4]陈翕和。论水电施工项目质量管理中如何实现质量创效[J]南水北调与水利科技，　2009，　7（A02）：　88-90

电网企业成本控制管理 篇11

一、电网企业构建风险导向内部控制的必然性

电网企业作为社会公用型国有垄断行业，一方面，政府监管日益增强，新闻媒体和社会舆论高度关注，客观上要求企业加强内部控制，强化自我约束和自我纠错能力;另一方面，公司资产迅速增加，经营效益快速提升，项目建设任务繁重，要求企业不断规范经营管理，控制生产和经营风险。

近年来，国家电网公司确立了“电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀”的战略目标以及“抓发展、抓管理、抓队伍、创一流”的工作思路，高度重视建立健全自我约束机制，完善内部控制体系。众多理论界和实务界工作者也针对电力企业内部控制问题进行了很多有益的探索。

杨学华、张国库(2009)从电力企业加强内部控制的必要性着手，指出目前电力企业内部控制存在的问题并提出加强电力企业内部控制的对策;彭国敏(2009)指出电力企业货币资金的管理与控制是内部会计控制的重点，而电费回收是内部会计控制的难点，并就以上两个问题提出建议;施莹华、常苏芬(2011)从风险管理和内部控制的理论背景出发，探讨了电力企业财务内部控制体系建设的主要内容;殷全新(2011)主要针对电网公司内部控制评价体系构建的原则，评价内容，评价指标体系的设计及实施问题做了较为深入的探讨，等等。这些研究对电力公司内部控制的构建和实施提供了有益指导和借鉴。

众所周知，COSO在2004年9月颁布的《企业风险管理——整合框架》(简称ERM)为企业提供了一个识别、评估和管理风险的理论框架。ERM中的风险管理概念、内容、框架构成了现代全面风险管理理论的核心。ERM适用于大多数企业，是当今风险管理的发展趋势。可以说，将全面风险管理整合到企业实践中受到了理论界和实务界的高度重视。因此，电网企业应从内部控制实际出发，在全面分析电网企业面临的各种风险的基础上，构建一个以全面风险管理为导向的内部控制体系并有效实施, 对提高电网企业的经济效益具有十分重要的意义。

二、电网企业全面风险分析

风险普遍存在于各个组织，风险影响着每个企业的生存能力和竞争能力，影响着公司维持自己财务方面的稳固、正面的公共形象;也影响着企业的产品、服务及员工的整体品质。COSO的ERM框架指出，所有的主体都面临不确定性，管理当局所面临的挑战就是在为增加利益相关者价值而奋斗的同时，要确定承受多大的不确定性。企业风险管理使管理当局能够有效地应对不确定性以及由此带来的风险和机会，增进创造价值的能力。因此，电网企业要进行全面风险管理，构建风险导向的内部控制，首先必须进行风险分析和识别。

目前，我国电网企业正处于快速发展的重要战略时期，电力体制改革的不断深化发展，促进了企业间的市场竞争、跨区电力供应与结算，使电网企业的利润空间变小、管理难度变大、经营业务更加复杂、经营风险不断凸显。这些风险主要表现在以下几方面。

（一）外部政策风险

外部政策风险主要是指售电量增速放缓风险和电价政策风险。

1．售电量增速放缓风险。

“十二五”期间，国家将继续大力推进经济结构转型，加大节能减排力度，部分高耗能产业将被“限产限电”。这一外部环境将直接导致电网企业的售电量增速放缓。

2．电价政策风险。

电力价格历来受到国家价权部门的严格监管。“十二五”期间，由于受到行业特点、社会舆论等因素的影响，在某些情况下还会将电网电价作为稳定宏观经济的政策工具。当前煤价上涨压力仍然不小，发电企业经营仍较困难，上游产业风险传导持续困扰电网企业发展。由于尚未形成一个科学合理的电价体系，电价政策不够稳定，对电网企业经济利益的政策冲击不可避免。

（二）内部管理风险

1. 资金管理风险。

电网企业是资金密集型企业，现金流量相当大，如何安全高效地运用资金一直以来是倍受电网企业关注的问题。电网企业关系着国计民生，“十二五”期间国家各种政策的出台必然推动工业的大发展，势必需要电网企业不断投入资金用于电网建设。而多年以来，电网企业的盈利能力弱，资产回报水平低，净资产收益率、资产回报远远低于同期银行贷款利率。投资需求的增大无疑将伴随着巨大的投资风险。另一方面，以往的电网企业融资渠道单一，依靠向银行等金融机构大量举债，给电网投资建设和持续健康发展带来巨大的融资压力和经营风险。

2. 应收账款管理风险。

电网企业销售的产品是电力，且产供销同时完成，产品不能储存，用户是采取先用电后交钱的赊销方式购买电力产品。电网企业的资金收入主要来源于电费回收，但是在目前实际工作中电费回收存在着不少困难。如用户缴费主动性不高;部分偏远辖区地形复杂，农电工编制有限，电费回收工作力不从心;一些企业积压电费甚至恶意拖欠;政府机关、公、检、法等执法部门对电费回收工作干预较多，等等。可以说，电费回收一直以来是困扰电网企业的一大难题。

3. 固定资产管理风险。

电网企业是典型的资产密集型企业，但是目前电网企业在固定资产管理方面存在的薄弱环节主要是资产管理和设备管理脱节的情况。负责实物的工程、设备和运行部门和负责价值的财务部门之间缺少相互沟通协作，造成资产账物不符，即出现部分有账无物或者有物无账的情况。管理上脱节带来的最直接影响就是企业资产的损失。

综上分析，电网企业作为国民经济的支柱产业，最大限度的提升其经济效益对社会的发展有着至关重要的影响。电网企业应顺应电力体制改革，构建风险导向的内部控制制度并有效实施。在分析和识别各种风险的基础上，将风险控制在一个合理的水平，才能在变幻莫测的经济环境中提升竞争力，迎接下一轮的电力体制改革。

三、电网企业构建风险导向内部控制的一般流程

健全的内部控制制度能帮助企业分析自己所处行业的整体风险，然后再考虑本企业战略性决策而产生的风险，化消极的风险应对为积极的风险管理，最终实现电网企业的稳步快速发展。

为应对企业不断变化的风险管理的要求，COSO吸收各方关于风险管理的研究成果，结合《萨班斯——奥克斯利法案》提出的风险管理整合框架(ERM)是现行的内部控制框架。该框架以全面风险管理为导向构建内部控制制度，把内部控制从五要素扩展为八要素，突出了风险管理的核心地位。因此，笔者认为，电网企业构建风险导向内部控制的一般流程如下：

（一）营造风险管理环境

这是其他内部控制组成要素的基础，是所有控制方式与方法赖以存在和运行的载体，为其他要素提供规则和结构。主要包括最高管理层的完整性、道德观念、能力、管理哲学、经营风格和董事会的关注和指导。营造风险管理环境为如何认识和对待风险设定了基础，包括风险管理理念和风险容量、诚信和道德价值观，以及所处的经营环境。近年来，国家电网公司高度重视内部控制制度建设，提出了“集团化运作、集约化经营、精益化管理、标准化建设”理念，可以说这就为企业的内部控制建设营造了良好的文化氛围。下一步，应在文化层面上加强企业员工的风险意识，打破传统的风险与我无关和自我分割管理的思想，把风险管理的观念和行动落实到每个人身上。

（二）设定目标

必须先有目标，管理当局才能识别影响目标实现的潜在事项。企业风险管理确保管理当局采取适当的程序去设定目标，确保所选定的目标支持和切合公司的使命，并且与它的风险容量相符。就电网企业而言，风险导向内部控制的目标主要有：

(1) 合理保证公司经营管理合法合规;

(2) 确保将经济风险控制在公司可承受的范围内;

(3) 确保公司财务报告及相关信息真实完整;

(4) 确保公司规章制度和各项决策部署得以贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，促进公司实现发展战略;

(5) 确保建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护公司不因灾害性风险或人为失误而遭受重大经济损失。

（三）事项识别

事项是指源于企业内部或企业外部的影响战略实施或目标实现的事件。事项给企业战略实施和目标实现带来的影响可能是正面的，也可能是负面的，或者正负兼有，正面影响是机遇，负面影响是风险。因此，电网企业在构建风险导向内部控制时必须识别影响目标实现的内部和外部事项，区分风险和机会。只有围绕既定的企业战略和企业目标，实施有效的事项识别，才可以更好地开展风险评估和风险应对。就目前情况来看，电网企业应以信息化技术为支撑，搭建契合公司管理实际的风险管理闭环流程与预警指标体系，定期开展财务内部控制评价巡查，及时消除内控设计缺陷。电网企业内部应组织各层级单位全面开展自查自纠工作，使各单位对经营管理的风险点和薄弱环节做到心中有数。

（四）风险评估

风险评估是指辨认和分析影响目标达成的各种不确定因素，它是决定风险应如何管理的基础。风险评估可以使管理当局了解潜在事项如何影响企业目标的实现。电网企业在构建风险导向内部控制时，通过考虑风险的可能性和影响来对其加以分析，并以此作为决定如何进行管理的依据。管理当局应立足于电网企业的战略和目标，从两个方面对风险进行评估———风险发生的可能性和影响。风险发生的可能性是指某一特定事项发生的可能性，影响则是指事项的发生将会带来的影响。在梳理业务流程和确定流程目标的基础上，识别影响流程目标实现的相关风险，分析形成原因，对风险发生的可能性和影响程度进行评价，锁定各项业务流动中的重要风险。目前，电网企业以评价与稽核为手段，创新财务稽核工作模式，逐步由传统的现场稽核向在线稽核转型;加大财务前端业务数据的挖掘深度，持续优化在线稽核功能。可以说，在线稽核方式为电网企业的风险评估提供了有益的尝试。

（五）风险应对

风险应对就是对已经识别的风险进行定性分析、定量分析和进行风险排序，制订相应的应对措施，以便把风险控制在风险容限和风险容量以内。一般来说，风险应对主要有：

1. 风险规避，就是改变项目计划来消除特定风险事件的威胁;

2. 风险转移，就是转移风险的后果给第三方;

3. 风险减轻，就是减少不利的风险事件的后果和可能性到一个可以接受的范围;

4. 风险接受，就是准备应对风险事件，包括积极的开发应急计划，或者消极的接受风险的后果。对于不可预见的风险(例如不可抗力)或者在风险规避，风险转移或者风险减轻不可行，或者上述活动执行成本超过接受风险的情况下采用。

如对于上文所述的政策风险，电网企业应积极争取国家电价政策。一方面在舆论上争取主动，在行动上形成合力。努力做好国家价格部门、地方政府与用户工作，争取早日出台合理的输配电价政策。另一方面，电网企业要深入开展电价研究与试点，为电价改革提供决策支持。再比如，针对固定资产的管理风险，电网企业应建立起以固定资产全寿命周期价值管理为核心、实物管理为基础、流程管理为纽带，资产财务管理与资产实物管理统一联动的固定资产管理模式。

（六）控制活动

控制活动是确保管理层指令得以实现的各种政策和程序，是针对影响组织目标实现的各种风险而采取的各种措施和手段，以帮助确保风险应对得以有效实施。电网企业构建风险导向内部控制时，应根据风险识别和评价的结果，选择风险策略，制定风险对策，完善企业相应控制措施，优化业务流程，实现对风险的有效控制。电网企业应根据其经营活动的关键绩效领域，确定其关键控制活动，一般包括对人的素质、任职资格以及业绩考核的控制，企业运营环境、风险评估、监督决策、信息与传递以及自我检测等方面，从总体上透视企业生产经营的各个环节。这无疑会促使电网企业生产管理登上一个新的台阶，促进电网企业经营流程的合理化和正规化。

（七）信息与沟通

来自公司内部和外部的相关信息必须以一定的格式和时间间隔进行确认、捕捉和传递，以保证公司的员工能够执行好各自的职责。有效沟通应包括信息在公司中的向下、平行和向上流动。国家电网公司从2007年开始就致力于信息系统建设，可以说企业信息系统的建设是内部控制实施的载体和有机组成部分。依托电网企业目前开展的ERP系统，将风险管理的理念与方法融入信息系统，并按控制系统的需要识别使用者的信息需要，在此基础上收集、加工和处理信息，并将这些信息及时、准确地传递，确保所有员工充分理解和坚持现行的政策和程序，以此来指导他们的行动。此外，将关键控制措施通过ERP系统固化在流程中，依托信息系统实现有效控制和风险管理。

（八）监控