电网企业财务管理研究论文

电网企业财务管理研究论文（精选11篇）

电网企业财务管理研究论文 篇1

1 电网集体企业的用工现状

在全民企业扶持下,实行自主经营、独立核算、自负盈亏的电力系统劳动服务公司,其承担电力企(事)业单位主业之外的工业、商业、运输业和后勤服务等各业,随后逐步发展到电力施工安装、工程咨询等众多类型。多年来,集体企业为电网企业解决职工子女就业、安置主业分流人员、稳定职工队伍发挥了重要作用。电网集体企业用工方式主要有劳动合同制、劳务派遣制、集体所有制和全民所有制四种,电网集体企业从一定程度上缓解了就业压力,尤其劳务派遣制用工方式的引入,但随着经济体制改革的不断深化,电网集体企业的多元化的用工方式不能适应经济社会的发展,严重制约了电网集体企业的改革和发展。

1.1 劳动合同用工与劳务派遣用工之间的矛盾

劳动合同用工自与用人单位签订劳动合同起,便受到《劳工合同法》的保护,无论签订的是有固定期限的劳动合同还是无固定期限的劳动合同,所形成的劳动关系便与电网集体企业息息相关, 可以享受企业提供给员工的福利和待遇,而劳务派遣用工从事临时性、辅助性、替代性的工作,且劳务派遣期限不得长于6个月,否则, 企业须用本企业的正式员工,这就意味着电网集体企业用工存在较大的流动性,而劳务派遣用工在社会保险、职工福利、补充保险等方面享受不到与企业正式员工相当的待遇和福利,造成劳务派遣员工在心态上产生不平衡性,员工归属感不强,责任心差。此外,劳务派遣用工在发展空间上较小,企业的人力资源管理制度不健全的情况下,这部分员工将难以转为正式员工,企业很有可能失去了有能力的劳务派遣员工。

1.2 母公司与子公司在沟通方面的矛盾

一般而言,专业人员和新进人员都是有母公司人力资源部门进行招聘,然后分到各个子公司,但实际上,由于缺乏有效地管理机制和有效地沟通,子公司对于人才具有特定要求,母公司招聘的人员未必适应子公司的岗位要求,这样造成了企业成本的增加。

1.3 企业薪酬和激励机制方面的矛盾

电网集体企业的薪酬与激励机制实行的是国有企业的标准,其经营业绩与员工薪酬不挂钩,企业激励机制不完善,导致企业员工的工作积极性和主动性得不到充分发挥。

2 推进电网集体企业用工规范管理

电网集体企业规范用工,前提是要建立和规范用工管理机制和人力资源管理制度,将电网集体企业作为二级单位进行管理,将集体企业的人力资源工作纳入主办单位专业指导范围,制定主办单位对集体企业管理的各项规章制度,完善集体企业内控机制,逐步健全管控体系,加强和规范集体企业劳动人事管理,严格控制用工总量,加强劳动合同管理,规范收入分配管理,充分调动各类用工的积极性和主动性,吸引和稳定企业核心骨干人才,保持企业活力,促进企业和谐、健康、稳定、持续发展。

2.1 健全和规范用工管理制度

企业用工规范管理的前提与基础是劳动用工管理制度的健全和完善,企业严格依法用工,遵循依法合规的基本原则,建立全民、集体和劳务代理制用工管理制度,保证进入企业的各类员工均有与其相对应的薪酬待遇制度。规范劳动合同签订,全民制职工、合同制员工与企业签订了劳动合同,劳务派遣制员工的用工合同是与劳务代理服务公司签订的。规范用工政策,保证各类员工的薪酬待遇均有章可循,有政策支持。调整企业用工结构,动态管理劳动用工, 逐步形成待遇随岗变化的动态管理机制,优化企业配置人力资源。通过引入竞争机制,加大竞争上岗的力度,企业选拔人员一般采用公开竞聘和组织调配相结合的模式,保证人员与岗位的匹配。完善职业资格标准,严格按标准选拔人才。加强员工绩效管理,对不能适应岗位工作要求或考核不合格的人员进入内部人才市场进行转岗或待岗培训。全面实施按岗定人制度,规避多种身份混岗的现象。

2.2 完善岗位评价体系及考核机制

首先,通过定量或定性的方法对岗位进行评价,特别是对于技术含量、专业知识要求、技能经验等严格要求的岗位进行系统的评价,依据岗位评价体系将岗位按照核心岗位、关键岗位、一般岗位等进行分类,并且以此来确定人员的招聘条件和与聘用人员签订劳动合同的时间。其次,建立完善企业内部考核评价机制,通过定量的方式确定考核评价标准,将每个员工的工作状况和贡献大小以量化的形式呈现出来,便于企业管理者进行横向和纵向的对比,而且有利于员工改正不足,积极改进,激发员工的积极性,不同岗位不同级别的人员要有不同的考核评价体系和量化标准,采取有效措施,明确考核责任,抓好考核工作。最后,绩效考核评价的结果将作为是否继续签订劳动合同续订以及终止与解除劳动合同的重要依据,对于考核不合格的员工,及时转岗或者依法终止劳动合同。

2.3 建立劳动人事管理机制

主办单位要按照公司干部人事管理制度,做好集体企业领导干部的教育培养、组织考察和选拔任用等工作,加强对集体企业干部管理工作的指导监督。集体企业要按照主办单位相关规定,加强干部管理工作,要严格控制集体企业中层干部职数,严格执行干部任免民主决策程序。加强集体企业劳动用工管理,严格控制集体企业用工总量。要合理调配主业支援集体企业的人员数量,不得新增政策性安置人员进入集体企业,不准新增集体身份员工,要从严控制社会聘用人员数量,合理招聘企业急需人才和紧缺人才。

2.4 建立完善企业内部薪酬福利制度

充分发挥薪酬激励经济杠杆作用,通过利益驱动,促进员工做好本职工作、创造性地开展工作。结合对企业的贡献与个人能力, 坚持定岗定薪、薪酬随岗位变化。创新企业内部分配制度,基层部门中平均主义的问题较突出,实行班组精益工分制,量化考核员工的工作,按月按工分配奖励;对于一般岗位的薪酬水平要具有外部竞争力,制定适应经济市场标准的薪酬水平。为员工缴纳各种社会保险和住房公积金,针对危险岗位缴纳商业意外保险,贯彻落实以人为本,保障员工的合法权益不受损害。

健全各类用工的薪酬总额标准和管理调控机制,建立工资总额与绩效考核结果、定员与用工总量、劳动效率、人工成本指标挂钩的办法,加强工资总额来源管理,合理调控和平衡工资发放水平,形成公平的收入分配机制。

首先,进一步完善企业内部分配机制,建立有利于提升绩效和员工素质的薪酬激励机制。首先,加强企业负责人的薪酬管理,完善基本薪金核定办法,提升绩效薪金的激励和约束作用;其次,完善岗位绩效工资制度,建立与员工岗位体系以及员工职业发展相关联的薪酬体系,鼓励员工提高专业技术和技能水平;再次,以员工绩效考核结果和贡献累积结果为基础的晋升机制,拓宽员工薪酬晋升空间,引导员工不断提高专业素质和技能水平。

2.5 建立健全劳动合同管理制度

企业劳动关系的主要方式主要是集体合同和个人劳动合同。电网集体企业建立健全劳动合同管理制度,结合电网集体企业的用工规范管理制度,从以下几方面着手。

第一,企业可以通过签订无固定期限或者长期劳动合同的方式,吸引和留住电网集体企业在中长期都需求的专业技术及高学位人才;

第二,通过签订有固定期限或者短期的劳动合同,与企业在短时期内需求的一般性的人员;

第三,完善对劳动合同期限届满的人员的考核制度和管理办法,依据从严从优的原则优先续签劳动合同;

第四,建立履行劳动合同的考核标准和监督管理办法,传统的劳动合同履行考核标准仅仅作为岗位职责管理的一项内容,由于人力资源管理人员没有尽到对劳动合同的监督职责,导致劳动合同的履行没有可供参考的标准;

第五,电网集体企业应根据需要,建立劳动合同的监督机构,用以对集体、个人劳动合同进行监督管理,并且依据监督机构出具的劳动合同履行情况的报告,提交相关部门进行调查和做出处理决定。

3 结 语

电网集体企业用工规范管理是一项复杂的系统工程,涉及到制度、管理等各个环节。电网集体企业要严格遵循国家法律法规和相关政策,坚持以人为本的理念,规范劳动用工,努力构建以法人为责任主体,劳动合同管理为核心,以岗位管理为基础的市场化用工机制,激发员工积极性,推动电网集体企业完成改革,实现健康可持续的发展。

参考文献

[1]欧阳晖,赵海荣.劳动合同法背景下电力集体企业的人力资源管理[J].农电管理,2010(11).

[2]蔡磊,李海燕.电网集体企业用工规范管理研究与实践[J].中国电力教育,2014(8).

电网企业财务管理研究论文 篇2

物资采购是电网企业经营的一个核心环节，而物资采购又往往是电网企业经营管理中薄弱的一环，也最容易造成积压浪费。

这就要求电网企业首先从内部管理上寻找一种防范物资采购风险的方法，来提高企业经济效益，保证企业可持续发展。

【关键词】电网;物资;采购;风险

一、电网企业物资采购风险分析

电网企业物资采购风险通常是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括内因型风险和外因型风险，具体说来，如采购计划不准导致物资不能满足生产或造成积压、供应商交货不及时、提供货物不符合合同要求、供应商与业务人员之间存在暗中勾结等。

1、电网企业物资采购内因型风险

(1)计划风险。

因设计变更，影响到采购计划的准确性;采购计划管理技术不适当或不科学，与目标发生较大偏离，导致采购中计划风险较大。

(2)合同风险：一是合同条款模糊不清，盲目签约，违约责任约束简化等等。

二是合同行为不正当。

卖方为了改变在市场竞争中的不利地位，往往采取一系列不正当手段，如对采购人员贿赂，套取企业采购标底;给予虚假优惠;而有些采购人员则贪求蝇头小利，牺牲企业利益，不能严格按规定签约。

三是合同日常管理混乱。

(3)验收风险。

在数量上缺斤少两;在质量上鱼目混珠，以次充好;在品种规格上货不对路，不合规定要求等等。

(4)存量风险。

一是采购量不能及时供应生产之需要，生产中断造成缺货损失而引发的风险。

二是物资过多，造成积压，使得大量资金沉淀于库存中。

(5)责任风险。

许多风险归根至底是一种人为风险。

主要体现为责任风险。

例如，合同签约过程中，由于工作人员责任心不强未能把好合同关，造成合同纠纷。

2、电网企业物资采购外因型风险

(1)意外风险。

物资采购过程中由于自然、经济政策、价格变动等因素所造成的意外风险。

(2)价格风险。

由于供应商操纵投标环境，在投标前相互串通，有意抬高价格，使企业采购蒙受损失。

(3)采购质量风险。

若供应商提供的电网物资质量不符合要求，而导致线路或者台区故障等，给用户造成经济、技术、人身安全等方面损害，直接影响到供电可靠性，降低了电网企业信誉。

(4)合同欺诈风险。

1)以虚假的合同主体身份与他人订立合同，以伪造、假冒、作废的票据作为合同担保;2)接受对方当事人给付的货款、预付款后逃之夭夭。

3)供应商设置的合同陷阱，如供应商无故中止合同，违反合同规定等可能性及造成损失。

二、电网企业防范物资采购风险的主要对策

为了避免因电网物资采购计划编制不科学，依据不充分，造成物资采购积压，应该按照内部控制制度要求建立电网物资采购计划分级审核体系，审查电网企业采购部门物料采购计划的编制依据是否科学;调查预测是否存在偏离实际的情况;计划目标与实现目标是否一致等，避免出现积压浪费现象。

电网企业要降低质量、交期、价格、售后服务等方面的采购风险，最关键的是建立起供应商风险控制体系。

首先，应对供应商的品牌、信誉、规模、销售业绩、研发等进行详细的调查，做出整体评估。

其次，对供应商的产品进行小批量的生产、交期方面的论证，根据运行情况，逐步加大采购的力度。

物资采购过程指从计划、审批、询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等环节。

通过对各环节控制，特别是对物资采购招议标、合同签定、合同履行、质量验收等四个关键点的控制，强化监督，以保证不弄虚作假。

通过内控审计、财务审计、制度考核三管齐下，将有效地规范的采购行为，不仅可以降低企业的物资采购价格，提高物资采购质量，还可以保护采购人员和避免外部矛盾。

加强对物资采购招标与签约监督。

一是检查物资采购招标是否按照规范的程序进行，是否存在违反规定的行为发生。

二是加强签约监督。

检查合同条款是否有悖于政策、法律，避免合同因内容违法、当事人主体不合格或超越经营范围而无效;通过资信调查，切实掌握对方的履约能力。

加强对物资采购合同执行中的审计。

一是审查合同的内容和交货期执行情况，是否做好物资到货验收工作和原始记录，是否严格按合同规定付款。

二是审查物资验收工作执行情况，是否对物资进货、入库、发放过程中，都要对物资进行严格控制。

三是对不合格品控制执行情况审计，发现不合格应及时记录，并采取措施。

四是重视对合同履行违约纠纷的处理。

加强采购物资质量控制，避免采购物资质量风险。

按照采购物资使用安全进行分类，重点对在生产使用过程中，因品质原因可能对生产和人身带来严重危害的物资，必须按照样品采购方式，组织货源;样品必须经过安全测试合格后，方可批量进货。

出库后，进入使用前还要进行相应的检测。

通过对控制物资质量风险来达到控制物资采购风险的目标。

建立物资采购过程绩效考核制度，避免采购风险发生。

电网企业应根据物资采购各个不同过程，建立各个环节的绩效考核制度，把采购任务和各项相关工作转化分解指标和责任，明确规定出工作的数量和质量标准，分解，落实到各有关部门和个人，结合经济效益进行考核，以尽量避免采购风险的发生。

责任风险控制。

首先，应建立与完善内部控制制度与程序，加强对职工尤其是采购业务人员的教育，不断增强法律观念，重视职业道德建设，做到依法办事，增强企业内部的风险防范能力。

其次，加强对采购人员的管理和培训工作。

随着企业采购模式的不断进步，物资供应部门需要大量的既懂招投标、合同、法律、市场调查，又懂材料、设备等行业知识的复合型人才，只有不断加强对物资采购人员的培训，提高其业务素质，从根本上避免人为因素造成的采购风险。

电网企业财务管理研究论文 篇3

关键词：电网；标准；成本；方案

作者简介：郭星（1980-），女，北京人，华北电力大学经济与管理学院工程硕士研究生。（北京102206）

中图分类号：F275     文献标识码：A     文章编号：1007-0079（2012）09-0083-03

一、国内外标准成本研究及实践

1.国内外标准成本研究成果综述

国内外标准成本管理研究成果主要包括以下五个方面：一是标准成本的基本概念、理念、方法的分析研究，如文献[1-10]分析了标准成本的基本概念、计算公式、主要优势，文献[11]认为作业成本法是集成本计算和成本管理于一体的全面管理系统，文献[12]提出“时间驱动标准成本法”这一新的成本核算方法，文献[13]介绍了标准成本差异分析的基本方法和原则；二是标准成本改进方法研究，如文献[14]将作业成本管理所具有的先进管理思想以及成本核算方法引入到传统标准成本管理，文献[15]提出了从产品设计BOM出发，直接计算产品标准成本的一种方法，文献[16]分析了日本成本核算方法及核算系统；三是标准成本管理制度体系建设研究，如文献[17]对改进标准成本管理制度进行了探讨，文献[18-20]分析了企业如何建立企业标准成本管理制度，文献[21]分析了日本企业标准成本管理制度建设的经验与教训；四是标准成本方法应用研究，如文献[22]以某医药股份公司为例阐述了基于标准成本的成本核算与控制过程，文献[23]介绍了宝钢的标准成本制度及其运作；五是标准成本信息系统研究，如文献[24-31]分析探讨了ERP环境下标准成本信息系统开发及利用。

2.企业标准成本管理成功案例分析

标准成本制度产生于20世纪20年代的美国。20世纪90年代后，标准成本理念逐步引入到我国企业。宝钢1995年着手建立标准成本制度，并在实践中丰富了管理会计中有关标准成本的内涵。一是构建标准成本制度体系，宝钢标准成本制度主要内容包括成本标准的制定和成本差异揭示及分析。二是充分发挥作业长标准成本管理的责任主体作用，作业长作为降低现场成本的责任者，要对作业区标准成本核定及控制负责。三是充分发挥财务管理人员在标准成本管理中的组织推动作用，建立标准成本管理组织体系，明确责任分工；组织相关人员研究制定标准成本，细化到每个作业单元；加强标准成本过程控制，对各项成本做到事前、事中、事后全过程控制；推进成本核算精益化，及时准确完成核算报表；针对成本管控中存在的问题，进行深入剖析和公示，警示相关人员；加强标准成本管理相关人员业务培训，提升标准化管理水平。

二、电网企业实施标准成本管理的重要意义

近年来，电网企业内部成本管控水平得到较快提升，但在以下三个方面需要继续深化完善：一是会计科目需要进一步统一规范，下属单位会计科目各异，应用会计政策不统一，会计信息的真实性、可比性、合规性有待提升；二是标准成本定额需要进一步统一完善，成本列支范围、列支标准需要进一步统一，为内部成本预算及管控奠定良好基础；三是成本管控体系有待进一步统一加强，各层级和同一层级内部成本管理界面划分还不够清晰，管控关系不够明确，管理信息标准化程度还不高，成本管控能力有待提升。引入标准成本管理的理念与方法，构建企业集团标准成本管理体系，是有效解决上述问题的途径之一。

标准成本以单元成本为基础，是企业根据特定条件测算的应该能达到的成本目标，是评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。它不仅仅是一个结果性目标，还源于量化经营过程，分析目标与差异，支撑企业经营战略落地，指示企业成本管理改善方向。所以，标准成本管理是一个包括标准成本制定、标准成本执行差异分析、成本差异处理三个环节的完整体系。它是实现企业内部成本控制单元化、数字化、动态化、精益化的有效工具与手段，在国际大型企业尤其是跨国大型企业集团中应用比较广泛。

企业实施标准成本管理具有四个方面的重要现实意义：一是促进企业建立以责任中心为控制单元的成本管理体系，通过企业内部科学合理地量化分解，将成本管控目标落实到各个责任中心，各责任中心落实成本目标管理要求，形成企业内部逐级管控的成本管理网络；二是促进企业树立与面向市场的成本优化决策理念，标准成本核定与特定的市场环境相结合，改变传统成本预算与会计核算模式，由“固定不变甚至逐年降低”的内部成本核定办法转变为与市场实际相对接的成本核算办法；三是促进企业完善动态控制与持续改进的成本管理方法，通过对各责任中心每项成本指标的变化动因深入剖析，找寻规律并制定有针对性的管控措施，加强成本事前、事中、事后控制；四是促进企业成本管理标准化与信息化水平的提升，通过对会计科目、会计政策、成本指标、归集办法、预算与核算办法等成本管理内容的标准化，通过对成本管理流程及数据统计分析的信息化，提高成本管理准确性和效率。

三、电网企业标准成本层次构成及核定方法

将电网企业成本划分为电网建设成本、电网检修运维成本、企业管理运营成本三大板块，其中除电网建设成本和电网检修运维成本两大核心业务板块成本之外的所有成本均纳入企业管理运营成本中进行核定。

1.电网建设标准成本的层次及核定方法

电网建设标准成本包括单项工程建设标准成本、输变电工程建设标准成本、单位电网建设标准成本三个层次。

单项工程建设标准成本核定，依据国家相关规定、电力建设定额标准，测算电网各电压等级典型的单项变电、线路工程建设标准成本，并根据工程建设的项目前期、工程设计及招标采购、工程实施、工程结算、工程决算等各个阶段分别测算。各阶段测算的标准成本作为各阶段造价管控的重要依据，项目前期测算的标准成本是为了管控可研估算；工程设计阶段测算的标准成本作为工程概算、工程招标标的管控依据；工程实施阶段标准成本作为工程进度款管控依据；工程结算、决算阶段标准成本作为工程结算、决算管控依据，加强工程建设全过程建设成本的管控。各阶段标准成本核定，要依据典型工程的工程量、可能出现的工程变更、价格动态调整情况等因素。

输变电工程建设标准成本，为该输变电工程范围内相互关联的几个单项工程建设标准成本之和，以典型单项工程建设标准成本核定为基础，根据输变电工程与典型单项工程之间建设条件、建设规模等因素对比分析，进行综合测算核定。

单位电网建设标准成本，是企业及下属单位所有输变电工程建设标准成本之和。各单位电网建设标准核定，要以输变电工程标准化成本核定为基础，同时考虑当地建设条件、物价指数、与典型输变电工程差异分析，进行综合测算核定。

2.电网检修运维标准成本的层次及核定方法

电网检修运维标准成本包括作业标准成本、项目标准成本和单位标准成本三个层次。

作业标准成本是电网生产检修单个作业的标准成本，是衡量一线检修运维作业成本水平的重要标准依据。电网检修运维标准成本核定，要以典型作业活动所消耗的材料、人工和机械台班费用定额为基础，综合考虑各类电网检修运维环境、特性、特点、状况进行测算核定。

项目标准成本是一个检修运维项目所有作业标准成本之和，是深化细化基层单位电网检修运维成本预算与核算的重要标准。项目标准成本核定，要以作业标准成本核定为基础，同时考虑各类项目所包含作业活动的性质分类、项目内各作业协作性、项目工作条件等因素，进行综合测算核定。

单位标准成本是企业及下属单位电网检修运维标准成本之和，是企业及下属单位电网检修运维成本预算及控制的重要标准。单位电网检修运维成本核定，要以电网检修运维项目成本核定为基础，考虑企业及下属单位检修运维地域特点、作业条件、项目规模等因素，进行综合测算核定。

3.电网企业管理运营标准成本的层次及核定方法

电网企业管理运营标准成本包括购电成本、营销成本、科技成本、管理成本等，按照企业内部管理层级逐级核定。

购电标准成本是电网企业购得上网电量所付出的成本。购电标准成本核定，要以国家核定的各类上网电价为基本单价，根据购电计划进行测算核定。

营销标准成本是电网企业市场营销相关成本。营销标准成本的核定，首先要核定单位电量的市场营销人员定额及市场营销费用定额，在此基础上，根据售电量，核定企业及其下属单位营销标准成本。

科技标准成本是企业实现可持续发展而投入科技创新项目的成本标准。核定科技标准成本，首先要对科技项目进行分类，再对各类科技项目所需投入人力资源分类，核定各类人力资源基本人工费，作为科技项目标准成本核定的基础。

管理标准成本是企业管理机构日常运营管理的会议、差旅、工资、福利等方面的成本。管理标准成本按人均核定，同时考虑管理人员的级别、层级、数量，进行综合测算核定。

四、电网企业标准成本管理的有效实施

实施标准成本管理，势必打破传统管理思维方式，需要统一思想、组织得力、措施完善、有序推进。

1.建立职责清晰、管控有力的标准成本管理组织体系

实施标准成本管理以财务部门为组织主导主体，但并不仅仅是财务部门的职责，需要企业内部相关业务部门和生产运营单位的协调推进。为此，需要建立企业内部职责清晰、管控有力的标准成本管理组织体系。

建立以公司领导为主任、相关业务部门负责人为成员的标准成本管理委员会，统一协调、指挥标准成本管理推进工作。

清晰划分企业内部各层级财务部门、各责任中心（相关业务部门及生产运营单位）标准成本管理职责，财务部门充分发挥牵头组织、协调推动、归口负责的作用，各责任中心落实各自标准成本管理职责，做到守土有责、管控到位。

2.统一制订并滚动修订企业标准成本

在企业标准成本管理委员会的统一领导下，以财务部门为主导、各责任中心全力配合，统一企业内部标准成本划分，统一研究确定标准成本核定办法，统一组织测算电网建设、检修运维、管理运营三大板块各类标准成本，实现企业生产运营各个环节、各类业务的全面覆盖，将其作为企业内部预算、核算、经营目标考核的重要依据。

同时，要与市场环境相适应，定期组织进行企业标准成本的滚动修订和统一发布，提高标准成本的科学性、合理性和适用性。

3.构建运作高效的标准成本管控平台

标准成本管理涉及企业内部各相关单位，包括成本制定、差异分析、改进提升三个环节，参与人员多，信息量大，对基础数据积累和全面分析要求高，需要借助信息化手段，提高管理效率。

构建运作高效的标准成本管控平台是推进标准成本管理有效实施的重要前提。平台建设要实现财务与业务的有机融合，以信息化为支撑，以成本费用为载体，实现财务预算、核算与所有业务的全面融合。切实转变观念，破除制约信息集成的思想障碍，推进相关业务信息与财务信息的横向集成，提高财务与业务信息共享水平，为标准成本管理提供有力支撑。

借助运作高效的标准成本管控平台，实现企业成本的集约化、全过程管控，一是按照“集中精益，统筹平衡”原则，应用标准成本，科学主导编制预算，加快实现预算管控由分散粗放向集中精益转变，资金支出由条块分割向统筹平衡转变，实现预算集约调控；二是按照“集中统一、全面高效”的原则，进行企业内部财务核算，提高核算效率和准确率；三是按照“目标管理、量化考核”的原则，利用平台强化对各责任中心成本控制水平的评价，作为绩效考核的重要依据，促进各责任中心持续提升管控水平；四是按照“实时监控、风险可控”的原则，在集中核算的基础上，做到企业财务状况实时管控、在线监测，第一时间发现问题，实现自动预警，确保企业财务风险可控、在控、能控。

五、结论

与一般成本管理方法相比，标准成本管理具有标准性、完整性、灵活性、先进性、实用性、导向性六大优势，所以近年来备受国内外大型企业集团的青睐。电网企业标准成本可以划分为电网建设标准成本、检修运维标准成本、管理运营标准成本三大板块，根据业务细分进行逐级核定。实施标准成本管理，势必打破传统管理思维方式，需要统一思想、组织得力、措施完善、有序推进，加强事前、事中、事后的全过程成本管理，按照规范先行、科学制定、统一标准、全面覆盖、协同推进、持续优化的原则，在预算编制、分解、执行、分析、考核等成本管理全过程推广应用。

参考文献：

[1]乐平,王春广.浅谈标准成本在企业的推广应用[J].冶金财会,2004,(4):17-19.

[2]刘一兵,赵振海.刍议目标成本、标准成本和计划成本[J].冶金财会,2000,(12).

[3]JIANG Wei-ping. On Standard Cost[J].Journal of Jiangxi Institute of Education,2004,(6).

[4]DAI Shu-ping. On Innovation of Enterprise Cost Management[J].Journal of Beijing Economic Management Institute,2005,(4).

[5]CAO Yan-hong. The Improvement of Cost Management[J].Commercial Research,2005,(10).

[6]LI Yun-lin. On the Cost Control of Construction Enterprises[J].Journal of Chongqing Polytechnic College,2003,(4).

[7]Zhang Jiangling, Zhangjiang.Thoughts on Cost Control of Electric Machinery Enterprises[J].Electrical Machinery Technology,2008,(5).

[8]PENG Jing,WANG Qigang. Setting up all-round quality control idea to enhance cost control[J].Hubei Water Power,2008,(5).

[9]TANG Xian-lan. Ideas of Modern Cost Management and Innovation in It[J].Journal of Hunan Environment-Biological Polytechnic,2008,(2).

[10]Carole Cheatham, Leo R. Cheatham. Updating standard cost systems[Z].

[11]王志勇.基于作业成本法的标准成本体系应用研究[J].经济师,2008,(12):215-216.

[12]周伟.基于标准成本的估时作业成本法改进研究[D].兰州:兰州大学,2010.

[13]贺颖奇,陈佳俊.以标准成本为基础的控制技术:差异分析[J].中国审计,2004,(8):54-56.

[14]楊海珍.标准成本制度引入ABCM的原因分析[J].技术与创新管理,2009,(2):203-205.

[15]谢菁,张宇.基于BOM的产品标准成本计算系统的设计与开发[J].机械制造,2004,42(3):30-32.

[16]Takeo Yoshikawa. Cost accounting standard and cost accounting systems in Japan.Lessons from the past--recovering lost traditions[J].accounting.business and financial history,2001,(11).

[17]张继业.标准成本制度及其应用研究[J].上海标准化,2003,(7):26-31.

[18]陈鑫.推行标准成本制度 提高成本管理水平[J].辽宁经济,2007,(8):20-21.

[19]马铁双.如何建立企业标准成本制度[J].科技资讯,2007,(6):185-186.

[20]杨棻荣.标准成本与标准成本会计制度[J].税务与经济,1981,(3).

[22]郝德仁.标准成本制度:日本的经验与启示[J].财经科学,2007,(5):68-73.

[22]白莉.ERP中基于标准成本的成本核算与控制方法研究[J].会计通讯,2004,(5):83-86.

[23]标准成本制度在宝钢的运用[J].会计研究,2000,(8).

[24]于宁.ERP下的成本控制[J].安徽工业大学学报(社会科学版),2006,(1):96-98.

[25]张国柱.ERP中的成本控制[J].化工管理,2007,(2):57-59.

[26]黄芸,黄慧君,薛恒新.基于ERP系统的成本管理改进意见[J].财会通讯,2003,(7):42-43.

[27]孙丽萍,刘秋生.基于ERP环境下成本管理体系探讨[J].江苏商论,2003,(7):111-112.

[28]余开朝.ERP的成本计划与控制原理分析[J].昆明理工大学学报(理工版),2003,(6):117-120.

[29]高艳茹.ERP中的标准成本与主动成本控制[J].佳木斯大学社会科学学报,2008,(5):46-47.

[30]蒲东梅,吴涛.浅谈SAP环境下财务核算的优越性[J].内蒙古统计,2008,(5):52-53.

[31]张志平.依托ERP系统实现成本精细化管理的设想[J].梅山科技,2006,(2):60-61.

（责任编辑：刘辉）

电网企业加强管理会计建设研究 篇4

一、电网企业管理会计建设现状

(一)电网企业当前仍较为缺乏管理会计相关经验和实际检验结论

无论是对于电网企业还是其他公司来说,管理会计还是会计领域的短板。仅就电网企业目前情况来看,当前仍较为缺乏管理会计相关经验和实际检验结论。管理会计从进入国内到现在,虽然经常出现在公众的视野,但只仅仅是受到了一定的关注。部分电网企业的决策层、管理层,对于管理会计的作用的重视程度还不够,对管理会计相关经验认识不清,对管理会计进行的尝试较少。因此,对于电网企业而言,当前还没有与之配套的管理会计实施意见,管理会计也少有针对性的理论支持和结论。而与此同时,虽说有些电网企业在公司里设立了较为完善的管理会计机构,但是在缺少理论支持和尝试较少的现状下,这些机构的角色也发挥不了应有的作用。

(二)电网企业管理会计水平受到当前从业人员的素质制约

管理会计与财务会计相比,在我国的利用程度和公司企业的接受程度都是不同的。对于我国的企业来说,财务会计是长期存在且发展得较为成熟的,与之相比较的管理会计而言,引进的时间短,发展慢,理论相对不成熟,在公司企业中的利用程度和接受程度较低。在这个大背景下,管理会计人才成为管理会计的一大问题。在电网企业的管理会计建设之中,从事管理会计工作的人员是非常重要的制约条件,当前从事管理会计工作的人员与管理会计是相辅相成的关系。在我国,从事会计这个行业人员的数量众多,但是大部分都是从业于财务会计,从事管理会计的人员很少。加之,管理会计不仅仅是财务上的要求,其中更含有更丰富的内涵,因此管理会计人才数量少,特别是高水平的管理会计人才缺乏。在电网企业内部,承担管理会计工作人员的专业水平较低,素质也不够高。因此,在某种程度上可以说,管理会计水平受到当前从业人员的素质制约。

(三)管理会计在全面预算方面仍不足,其实用性和可操作性的优点还未体现出来

电网企业在我国的各类公司中来说,属于比较特殊的存在。一方面,电网企业的主营业务是输配售,就这个业务来说,就比一般公司经营的业务特殊。而另一方面,我国在引进管理会计的时间不长,加上电网企业由于供电的经营主业与国计民生密切相关,还遗留着较多计划经济时代的影子,长期以来的经营理念和思想相对较为传统。管理会计对于我国部分电网企业来说,是相对生疏的概念,而在慢慢引进管理会计概念的过程中,管理会计很多实用性和可操作性的优点都还没有体现出来。具体来说,就是管理会计对于电网企业的经济效益提升作用不明显,对全面预算的关注度不够,管理会计的实用性还没有发挥出来,加上可操作性比较弱,企业各级管理人员就难以通过管理会计对日常发生的各项经济活动进行规划与控制。

二、电网企业加强管理会计建设的有效办法

(一)坚持管理创新,推动管理会计运用

一方面,从理论的大环境方面,只有管理会计理论在我国持续发展,才能为电网企业提供相应的理论支持和依据。从这个方面来看,不断充实我国的管理会计理论的重要性是无可厚非的。因此,国家和企业必须要大力加强对管理会计理论的研究和开发,通过实证研究等方法,加强管理会计理论同实践活动之间的关联性,对管理会计理论进行科学、合理、切实的研究和创新,提高管理会计理论的科学性、实效性、切实性和合理性,积极总结、归纳和推广我国管理会计在实际运用中的成功经验,从而尽快的构建起一套符合我国经济发展的管理会计理论体系。[1]

而另一方面,需要从电网企业自身的特有条件来看待。首先电网企业的管理层和决策层需要对管理会计有个理性且深入的认识,加强对管理会计领域的重视,对于管理会计建设方面也需要有进一步人力、物力、财力的投入。所设立的管理会计相关机构需要充分发挥自己的角色力量,支持管理会计建设工作。再者就是针对管理会计理论,电网企业应进行更多的创新和尝试,以吸取经验教训。

(二)坚持以人为本,致力于培养高质量的管理会计从业人员

人才在管理会计领域内其中心地位无可厚非。电网企业要加强管理会计方面建设,对于管理会计的人才这部分来说,就必须以人才为中心,把好电网企业的人才观,致力于培养高质量的管理会计从事人员。短时间内增强电网企业的管理会计从事人员的综合素质是很难的,这必是一项长期、持续开展的工作。具体来说,电网企业可以从两个方面入手来培养高质量的管理会计从事人员。最直接的就是引进高质量的,曾经有专门从事管理会计经验的人员,用其高素质带领管理会计建设迈入新的阶段。会计是一门知识性、专业性很强的学科,如果缺少专门的会计人才,那么供电公司的管理会计工作运行起来会相对困难,由此可见,招收专业的管理会计人才很关键,另一方面是培养公司原有的中坚力量,供电公司可以为公司内部有潜力的人员提供培训、学习的机会,提高会计人员的专业素质,强化供电公司管理会计的专业力量。[2]

(三)坚持预算领衔,加强管理会计基础性建设

增强对管理会计基础性建设的重视是加强管理会计建设的非常重要的一个方面。管理会计中的基础性建设就不得不提全面预算。只有做好电网企业全面预算工作,才有能力激发出管理会计提高公司效益,加强公司内部控制力量的效果。具体来说,就是电网企业要实事求是制定预算管理办法,落实预算的各项细节,进一步对预算的整个流程进行优化。将预算管理由事后控制转为事中控制,动态监控业务预算执行,预算管理更加科学精准。加强现金流量预算管理,对公司现金流量预算实行月预算、旬调度、日安排,即按月编制流量预算,按旬上报资金需求,按日进行资金拨付,并实行“零余额”管理,实现现金流量预算与会计核算的紧密结合,与融资计划的有序衔接。[3]

三、结语

在电网企业这类特殊的企业中谈管理会计理论必须要适当结合这类企业的特点,当前我国管理会计的不成熟性使在电网企业中加强管理会计建设遭遇了困难。只有电网企业不断丰富管理会计理论知识,并不断进行理论到实践的尝试,电网企业才能真正发挥管理会计这把利剑的应有效用。

参考文献

[1]郭猛.管理会计在我国企业应用中存在的问题及对策[J].财会学习,2016,13:75-76.

[2]郜素平.信息化背景下加强供电公司会计管理工作的思考[J].财经界(学术版),2014,14:234.

电网企业财务管理研究论文 篇5

（一）电网企业资产特征 广义资产包括公司实物资产、金融资产、无形资产等全部资产。本文的资产概念是狭义的资产，即公司实物资产。电网企业的一个突出特点是资产密集，资产设备数量大、增长速度快、品种多、对设备的完好率及连续运转可利用率要求高，同时从资产形成阶段到项目运营阶段直至项目退役阶段，需要统筹协调、合理衔接，每一阶段的工作都会对后续阶段产生重要影响。具体表现在：

（1）资产的密集性。电网企业资产价值高、规模大，如输变电设备、配电设备、通讯设备、运输设备和房屋与建筑物等。

（2）资产的多种性。根据资产的使用用途，可以分为输变电设备、配电设备、用电计量设备、通讯设备、工具器具及运输设备、房屋与建筑物等；同时，实物管理涉及使用、保管、生产基建、后勤等部门。对划分企业管辖资产的主体，确定资产的价值与资产的日常管理、核算等方面均会带来相当的难度。

（3）资产的分散性。地域分布广，资产使用部门多，使用地点范围大，电力输配设施和供电设施大多分布在野外。

（4）资产的长期性。电网资产从规划、购置、安装、调试、使用、维修、改造和更新直到及废寿命周期都在数十年以上。

（5）资产的稳定性。电网企业的特殊性要求电网资产必须稳定运行，任何的故障将会给人们的生活以及社会经济带来严重的影响。因此，对电网资产的日常维护是电网企业的一项重要工作。

（二）电网企业资产管理现状 具体表现在：

（1）缺乏有效协调。电网企业目前将资产管理划分为规划、可研、设计、建设、运营等多个阶段，每个阶段由不同的部门进行管理和实施，由于各阶段管理者往往主要关注本阶段的目标及须解决的问题，对整个系统考虑不够，从而不利于统筹考虑和整体优化电网资产新建、扩建、技改、检修计划等工作，不能有效协调各个阶段的管理目标，往往只能达到局部优化和阶段最优，却难以实现资整体成本最优。

（2）资产决策机制不能做到总体成本优化。一是决策机制缺乏全局观念，在进行电网规划时，仅以技术经济指标寻求最佳的电网投资决策，缺乏对整个电网在运行中的经济、环保、可靠性等各方面的效益和成本的全局考虑。二是缺乏为决策机制提供科学的依据的决策方法，如成本费用的计算方法与各阶段的工作特点不适应，状态检修尚不能作为一种成本优化的手段全面应用于资产管理中等。

（3）信息化程度有待加强。近年来，电网企业非常重视信息化的建设，信息化水平有了很大的提高，但资产管理信息模块仍是“孤岛”。一是不同阶段之间的沟通协调不够，信息的传递和反馈出现障碍。资产运营、退役阶段的信息难以及时反馈到规划、可研、设计等决策阶段，尚未实现全过程的闭环管理，资产的各个阶段缺少统一的计划和控制系统。二是缺乏统一的资产管理信息系统支持，基建、物资、生产、财务等职能部门都有自己的一套系统，但大多建立在不同的工作平台上，造成数据难以统一，难以实现信息勾稽和提示作用，影响信息传递的及时性、有效性和灵活性。

（4）资产退役处置环节资源优化程度不足。与西方发达国家相比，我国电网资产如输变电设备的运行年限普遍较低。一方面，对于已到退役期的资产，没有建立一套处置机制，缺乏对资产经济运行寿命之后的延寿问题的考虑；另一方面，部分设备未到退役期，在尚有利用价值时即退出运行，一定程度上造成了资源的浪费。

二、电网企业资产全寿命周期管理的引入

（一）资产全寿命周期管理全寿命周期管理（Life Cycle Man-

agement，LCM）是起源于美国军方武器装备采办过程的一种设计思想和管理原则。它强调对产品全寿命发展过程实施持续不断、协调统一的管理，综合考虑各个阶段的问题，保证各个阶段的活动前后衔接，各个阶段决策的一致性，通过并行设计方法，达到产品在全寿命周期内技术最优、质量最可靠、时间最短、成本最低、服务最好、环保最佳。

资产全寿命周期管理可以概括为从资产的规划、设计、采购、基建、运行、维修、轮换、改造、直至退出运营、报废等全过程的管理。它在资产生命周期的基础上的延伸和扩张，使全寿命周期效益的最大化，既要考虑寿命周期费用最小化又要追求收益最大化，最终实现寿命周期利润最大化。

（二）电网企业资产的价值链 价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”资产的有两种表现形式，一种是实物形式，一种是价值形式，资产全寿命周期中的每一阶段的价值表现就构成了资产的价值链。电网企业资产的价值链如图1所示。

电网企业资产的价值链是一个闭合的链条：对于单项资产，价值链从资产计划开始，经历项目建设、运行、检修、技改等，最后到报废，资产的生命结束，价值也随之结束；但是对于电网企业而言，资产技改和报废不是价值链的结束，而是进入新一轮的资产计划，然后不断循环着，直至电网企业结束经营。

与产品价值链不同，资产价值链的价值体现在成本上，电网企业资产价值链管理就是对资产的成本的控制，达到电网企业资产全寿命周期成本效益最优。资产计划是一个承上启下的环节，计划的偏差会影响到电网企业资产的整体运作；项目建设包括基建、设备采购、安装等，该环节一方面影响电网企业折旧成本，另一方面，建设的质量对今后的运行、维护费用也有影响；运行与维护阶段是资产运行以及故障维修的成本，该环节一般持续时间较长，是整个价值链的重点环节；技改和报废环节，需要对资产进行评估，作出技改还是报废的决策。

（三）电网企业资产管理流程再造 根据资产全寿命周期管理和电网企业资产价值链，对电网企业资产管理进行流传再造，具体见图2。

资产状态评估是从电网企业长期资产技术政策和投资战略的角度，审视公司资产的健康状况，决定资产是继续运行、技术改造还是退役。结合资产状态评估的结果，对公司电网进行总体规划，进入资产计划环节，通过项目立项、初步设计、年度计划等工作，完成该环节工作。接着进入项目建设阶段，在年度计划的指导下进行设备招投标和工程建设，项目建设完毕后，投产运行，转入资产管理。运行检修环节的工作主要是备品备件、维护检修以及运行检测。必须定期对运行中的资产进行状态评估，存在需要技术改造或退役的资产，则进入新一轮的电网规划。

三、电网企业资产管理完善建议

（一）转变资产管理理念开展资产全寿命周期管理是管理上的一次变革，电网企业需要在资产管理的各环节、全方位、全过程转变资产管理理念，要在管理方式、工作机制、考核办法、企业文化等方面有所创新和突破。如电网企业目前强调“分段”管理的资产管理模式必须转变，采用流程管理的模式，统一各部门工作目标，优化各阶段业务管理策略，以实现资产管理全过程最优；又如，对电网资产成本的管理，需要对资产全寿命周期内的全过程成本（含故障成本）进行综合评估，不能仅重视前期投入，更应关注后期成本，这就需要引入全寿命周期成本（LCC）管理方式。总之，要用资产全寿命周期管理的理念对电网资产管理的各个环节进行重新评估和改进。

（二）加强管理基础建设 电网企业目前资产管理中存在的很多问题都是由于管理基础薄弱所致，电网企业需要在全寿命周期的管理理念的指引下，加强企业管理基础的建设，做到精益化管理。一是以全寿命周期管理理念规划、建立、修订电网企业规章管理制度体系，建立规章制度管理的协调机制，报告各部门的协调以及各种制度标准的统一协调；二是加速标准化建设，实现标准化体系的动态化管理；三是建立科学的资产决策机制，不断调整和完善电网规划方法，在电网规划工作中以电网系统的整体优化作为决策依据；四是加快基于全资产、全寿命的成本预算和核算机制建设，运用科学的成本费用计算方法，提高资产管理的精益化水平；五是建立科学的电网资产运行评价体系，完善相应关键指标体系，对电网资产的状况做出及时、准确的评价；六是要建立统一的退役资产管理平台，完善技术评估办法，完善报废资产处置流程等相关规定。

（三）改进流程突出重点管理 资产全寿命周期管理必须针对相关工作流程和规章制度进行梳理、评估、检查和修订，有重点的推广应用。对新增资产与现存资产有不同的管理要求：

（1）对于新增资产，要从电网的规划开始，按全寿命周期管理的要求抓好各项工作，既保证资产的质量，又保全所有的信息资料。在长远规划方面，与政府有关部门保持良好的关系，做好负荷预测，延长规划周期，制定10年～20年的长期规划，优化技术经济评估办法，完善规划滚动更新机制；在设计方面，要提高先进性和适用性，进行多方案比选，优化工程设计方案；在采购环节，要以全寿命周期成本最低为目标，差异化设计招标方案，修订评标细则，加大设备监造工作力度，加强对设备供应商、设计单位、施工单位、监理单位的资质统计和资信评价，严格控制入网设备质量；在建设环节，要进一步提升标准化建设水平，提升工程建设管理能力，实现工程项目功能匹配、寿命协调、全局优化、费用最优。

（2）对于现存资产，要抓好在运资产、备品备件和到期报废资产三方面的工作：在运资产方面，建立健全以资产状态为中心的管理，如在线监测、设备评价和状态检修等，依据设备状态优化检修策略，合理检修周期，减少设备陪修、过修，减少检修维护工作量，实现在运设备使用经济效益最大化；备品备件方面，通过统一的信息管理平台，实现备品备件的信息共享和统一调用，使备品备件在公司系统范围内实现跨地区、跨区域以旧换新、设备轮换、资产置换、设备翻新等，实现备品备件全寿命周期使用效率最大化；到期报废设备方面，根据资产的状态和利用价值，在更大范围内安排退役资产的转让、置换和重新使用，实现电网资产全寿命周期的使用价值最大化。

（四）整合与优化信息系统 信息的及时传递与反馈将资产全寿命周期管理的各个阶段和主要业务流程紧密联系在一起，形成一个整体，为通过科学决策实现整体优化打下坚实的基础。我国电网企业信息系统整合的关键点是资产数据和财务数据相统一以及高质量的数据支持和历史积累，建立统一的资产电子标签系统，集成资产的实物流、信息流和价值流，实现帐、卡、物的一致和联动，实现资产管理各阶段的信息共享，建成贯穿资产管理各个阶段，可进行现场数据直接采集，可共享数据，可反馈评估的信息数据管理平台。

参考文献：

［1］张勇、魏玢：《电网企业开展资产全寿命周期管理的思考》，《电力技术经济》2008年第20期。

［2］王备：《关于设备资产全寿命周期的思考》，《电力信息化》2007年第5期。

（编辑杜 昌）

电网企业财务管理研究论文 篇6

一、电网企业全面预算管理存在的问题

(1) 对企业全面预算管理的重视不足, 体系不健全。以往在供电企业“安全第一, 效率第一”的意识很强, 但对全面预算管理没有引起重视, 仅把全面预算作为财务管理的方法之一, 部分供电企业未设专门预算管理机构, 也未设立专门的预算管理委员会, 有的企业虽然成立相应机构, 却并未发挥真正职能。此外, 还有的业务部门观念上将全面预算视为是财务部门的事, 抱着事不关己的态度, 工作上不加以配合, 给全面预算工作带来一定的困难。

(2) 预算管理的编制不科学。供电企业现阶段主要采取传统的增量预算编制, 而和实际的情况往往存在着矛盾。如许多企业各项成本费用定额不曾改变, 但实际发生的费用和定额有很大差距, 这容易挫伤单位人员的积极性。

在全面预算过程中, 预算制定前调研不够很多企业以历史指标值和过去的生产经营情况为基础, 来确定未来的预算指标值, 没有认真地对企业的未来活动作评估, 缺乏必要的客观性。部分企业对编制的内容缺乏市场调查依据, 忽略了某些环节, 只是笼统地估计, 数据不准确, 会使预算指标缺乏客观性。销售预算不准确, 还易存在费用审批缺乏合理的依据。

(3) 预算管理制度不完善, 手段还不科学。目前电网企业的预算管理者把更多的精力放在预算编制上, 而对预算执行的情况一般体现在每季度或半年的执行情况分析, 预算控制基本上为事后控制。工作重点放在预算的编制上, 许多企业在预算编制完成以后, 就如释重负地似乎完成了所有的预算工作, 对于以后的预算执行及其执行结果漠不关心。

(4) 考核上缺乏一套严格的制度, 易回避主观方面的原因并强调客观方面不利因素。考核的随意性大、刚性差, 影响了预算的约束和激励作用。缺乏有效的考核与激励措施, 考核和奖惩措施落实不到位已经成为影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。

二、电网企业全面预算存在的问题对策

1、提高认识, 完善体系, 夯实全面预算管理的基础。

电网企业的全面预算管理需要企业高层领导的高度重视, 需要各职能部门的沟通协调, 需要全体员工的共同参与、共同努力, 通过对企业所有资源、所有活动进行整合, 对预算执行情况进行实时监控, 实现企业战略目标。

一是预算管理作为企业管理的一种方法, 不管是企业经营者还是制度执行者, 都要对它有全面的认识, 真正意义上的全面预算管理, 才有利于企业长远目标的实现。

二是预算组织机构和体系的建设。预算管理委员会需要公司负责人任组长、班子成员及各主要部门负责人为成员, 搭建预算管理最高的权力机构, 实现预算所需的权威性、全面性与效益性。定期召开预算管理委员会会议, 每月或每季度召开一次, 检查和分析预算的执行情况, 找出存在的问题, 并有针对性地提出解决方案和措施。

三是注重制度建设, 实施常态管理是做好预算管理的基础。预算管理是企业管理的例行工作, 要靠制度来规范和约束, 因为制度具有根本性、稳定性、全局性和长期性。

四是全面预算管理是系统管理, 要做到全员参与、全面覆盖、全程控制。

2、正确把握全面预算的编制程序, 进一步完善预算编制方法。

预算数据的收集工作要从本单位基层部门开始, 对于收集到的数据, 财务部门要依据企业的年度经营计划, 对各部门业务、职责合理分析, 编制完成后多方征求意见, 报上级公司审批, 进行预算指标分解, 避免凭空编造数据后进行强制分解。

全面预算管理要以市场客户要求为导向, 以企业战略目标为出发点由于电力企业战略目标是建立在对用电市场准确预测的基础上, 因此, 电网企业的决策层要高度重视对电力市场的研究工作, 营销部门要坚持定期采集和分析用电市场的各类基础数据, 准确预测和判断电力市场需求变化趋势, 为编制准确的销售预算打下坚实基础。

增量预算编制法在电网企业中较常见, 但增减量幅度的确定主要依据主观判断, 这容易降低预算编制的效果。预算的编制必须与业务部门实际情况相结合, 根据实际灵活使用零基预算、弹性预算、作业预算等方法, 以预算编制更有针对性。电网企业预算编制, 要依照上级公司经营业绩考核管理的要求, 也要与自身的业务实际相结合。

对于工资、办公费等常规类费用预算的编制和审批通常以历史数据为依据;对于差旅费、职教费等非常规类费用, 编审要结合全年综合计划;物资材料领用应有单位定额。在预算的审批过程中, 避免出现决策者将各部门上报的预算打个折扣强制执行, 预算降低的审批方式避免缺乏依据, 易让执行者信服, 更有利于促进该预算的实施。

在预算编制过程中, 要注意各业务部门之间的沟通与协作。全面预算项目在编制、审核与执行过程中需要发展、检修运维、营销、基建等多个部门间的协同配合。各业务部门之间的信息沟通、协同配合成为影响全面预算管理效果非常重要的因素。要求预算编制、重大预算调整必须经过预算管理委员会讨论通过, 可以实现企业在生产经营中的问题可以综合权衡, 避免出现各种超预算项目由分管负责人个人决定的情况。

3、预算执行、控制过程是整个预算体系的重中之重, 是直接影响预算管理的效果。

需要建立严格的预算控制体系, 事前预算、事中监控、事后评价, 刚柔并济。各部门要严格执行分解下达的年度预算指标, 在预算执行的过程中遇不可抗力或重大政策因素变化, 需要对年度预算进行调整, 必须说明原因并报经预算管理委员会批准。

电网企业的内审部门应定期监督和审计本公司的预算执行情况, 并对检查中发现的违反公司预算管理制度情况提出处罚意见。上级单位可以将电网企业主要预算指标和全面预算管理制度的执行情况纳入电网企业主要负责人业绩考核范围, 从组织措施上为电网企业执行全面预算管理提供一定保障。

在全面预算批复下达之后, 各预算执行单位负责组织实施财务指标的层层分解、落实, 实现全覆盖、立体式的预算执行、责任体系。预算执行进度、差异及其对企业预算目标的影响等财务信息应及时提供给预算执行部门、预算管理委员会、单位负责人等, 这有利于促进企业全面预算目标的完成。

增强预算管理刚性预算执行控制的最高形式是计算机系统控制, 如财务管控系统。将财务管控系统与SAP系统更有效的对接依托先进的技术对预算的执行情况进行动态的实时监控, 可以增强预算执行的约束效果。计算机系统的应用可以减少预算执行的工作量, 实现预算实时控制, 也有利于进一步细化预算、硬化控制, 固化预算编制、执行调整流程, 增强预算管理应有的刚性, 避免人为因素影响。

实时报警、实时分析预算执行差异可以实现事后控制变为事前、事中的预算过程控制, 通过对预算执行情况及时分析, 及时查漏补缺, 实现预算执行、控制信息实时反馈, 有利于预算目标的完成。

4、加强全面预算管理的考核。

全面预算管理的考核, 要能达到平衡调动每个岗位和员工的积极性、主动性和创造性, 挖掘潜能, 最终确保整体目标的实现。在评定各部门预算编制、执行情况时, 要分析预算偏差和原因, 责任明晰, 奖惩分明。要严格调整事项控制, 避免出现被考核方过多地强调客观因素对经营绩效的影响以及而考核方带有个人情感去评价被考核方的情况。

要建立健全分析制度, 定期召开全面预算执行分析会议, 从定性、定量角度对比较预算执行与预算编制, 对预算执行偏差, 原因分析要充分客观公正, 并针对预算执行偏差提出解决办法。在预算年度的终了, 预算管理委员会需要向公司负责人、上级主管部门报告当年预算执行情况, 并依据全面预算完成和审计情况, 结合内部责任制考核, 对预算执行部门进行考核。

在预算管理过程中实际问题会不断出现, 唯有不断研究、改进与完善, 才能真正发挥预算管理的资源整合作用, 有效的组织和协调企业各种经济资源, 使企业战略目标与实际资源有机结合, 全面提升企业的管理水平和经济效益。

摘要：本文分析了电网企业全面预算管理中存在的主要问题, 在此基础上, 结合电网企业全面预算管理实际情况, 从加强全面预算管理的思想认识、体系、机构设置、编制程序、编制方法、执行程序、信息反馈与差异分析、预算考核与激励制度等方面建议性的提出了电网企业全面预算管理存在问题的解决对策。

关键词：全面预算,预算管理

参考文献

[1]李华.推行全面预算管理实现企业持续发展[J].会计之友, 2005, (10) .[1]李华.推行全面预算管理实现企业持续发展[J].会计之友, 2005, (10) .

[2]张延波, 企业集团财务管理[M].杭州:浙江人民出版社, 2002.[2]张延波, 企业集团财务管理[M].杭州:浙江人民出版社, 2002.

电网企业财务管理研究论文 篇7

1 财务共享服务的定义及特点

Robert W.Gunn (1993) 等人最早提出共享服务的概念, 认为共享服务是一种新的管理模式及组织结构, 核心在于提供服务时共享人力、技术等资源。

共享服务是将分散在企业不同业务单位的业务、资源整合到一起, 采用相同的运作模式、规则和流程, 这就要求此类业务必须是可以进行标准化的业务, 也是适用共享服务模式的一个必要条件 (林倪滨, 2009) 。

财务共享服务将在企业各个内部单位共有、重复的会计职能整合到一个独立的机构, 标准化、规范化常规会计业务, 提升业务处理效率、会计数据质量、内部客户满意度, 通过节约成本达到提高企业经济效益的目的, 同时, 将财务部门的管理职能与核算职能分离, 使内部单位的财务部门专注于资源配置、核心业务价值创造能力提升。

财务共享服务中心自20世纪80年代出现以来, 凭借其在处理效率、成本控制、提升客户满意度等方面的积极作用, 迅速赢得企业界的青睐, 世界500强中有超过85%的企业已经建立或正在建立财务共享服务中心, 我国许多大型企业, 如中兴、平安、中国电信等也纷纷建立了类似机构。

财务共享服务几乎覆盖了所有可能合并精简的财务会计和财务管理业务, 主要包括四类:一是会计账务处理, 包括往来账、固定资产、存货等;二是现金管理, 包括资金管理、现金存量和流量管理等;三是财务报告, 包括公司内部管理报表、对外财务报表、报表合并等;四是其他会计业务, 包括发票管理、差旅费管理、税务筹划等 (何瑛, 2010) 。

2 电网企业建立财务共享服务中心的优势

2.1 业务标准化程度高, 具备财务共享服务基础

经过厂网分开、主辅分离后, 电网企业的业务集中于输配电业务, 各内部成员单位业务同质化程度高, 会计核算涉及内容基本相同, 具备建立财务共享服务中心的业务基础。

2.2 适应电力体制改革, 符合监管变化要求

新一轮电力体制改革要求对输配电价分电压等级单独核定, 而电网企业原有的独立财务管理模式使得相关信息分散于各下属单位。建立统一的财务共享服务中心有利于会计信息的集约共享, 提高会计信息的质量与传递效率, 适应电力体制改革及监管变化的要求。

2.3 财务共享服务基本要素已经具备

电网企业已经具备财务共享服务的两项基本要素, 管理制度与流程的标准化、先进的财务信息化管理系统。经过近年来的管理精益化提升, 两大电网公司陆续完成企业内部财务管理制度与流程统一, 并构建了相应的财务管理信息系统, 实现财务信息远程传输、处理与存储, 具备了财务共享服务中心建设的基本要素。

3 电网企业财务共享服务中心的构建

3.1 总体设计

目标定位。电网企业在财务共享服务中心建设之初, 应明确建设的整体目标、工作职责、工作内容, 这也将作为后期绩效评价与改进的重要对比依据。

方案制定。确定目标及范围后, 制定财务共享中心建设实施方案, 明确各阶段工作的内容与要求, 编制应急事件处理方法, 确保实施过程平稳可控。

3.2 实施前准备

方案宣传与解释。财务共享中心的建立, 不仅仅是企业内部财务管理的升级, 更是企业经营管理模式的变革, 涉及到每一个员工的利益。因此, 财务共享中心的建设方案必须在企业内部进行广泛、深入的宣讲与解释, 打消基层单位财务部门、业务部门、员工的疑惑与担忧, 为实施打下基础。

人员培训与分流。财务共享服务中心的人员应主要从各单位原财务人员中选聘, 但由于工作模式从“一人兼多岗”的多面手转变为专注于某一环节的业务专家, 必须进行针对财务共享模式的专业化培训。而财务共享中心的集中办公模式需改变工作地点, 因年龄、家庭等原因不便于集中至共享中心的财务人员, 要做好单位内部的分流, 确保员工队伍稳定。

3.3 组织构建

电网企业财务共享服务中心作为财务部门业务职能的整合, 建立初期可由财务部门组建筹备办公室开展前期准备、部门间协调、人员招聘等工作, 待实施完成后根据需要独立运行或半独立运行。

3.4 分步实施

电网企业一般分为网省地县四级组织结构, 每一层级配备相应的财务管理机构。共享中心建设应该根据内部各单位经营管理的成熟度, 遵循先建立地市级共享中心, 再整合省级共享中心, 最终实现集团内部完全共享的建设思路。

在每一级共享服务中心建立过程中, 也可进一步分为若干步骤, 如建立地市级共享中心时, 可将下级单位的业务分为收入、日常费用、工程与资产、薪酬、税务等不同模块, 分步上移至财务共享服务中心。

3.5 评价与调整

组织绩效评价。财务共享服务中心作为非盈利性内部机构, 其组织绩效评价标准主要着眼于业务处理时效性、会计信息差错率、财务数据质量等。同时, 共享中心建立之后, 人员适应新岗位工作、流程变更所产生的新业务融合等均需要一定时间, 因此在建立初期对共享中心绩效评价应设立对应的过渡时期评价方式。

制度与流程评价。前期制定的财务标准化制度与流程, 应根据共享中心实施后的情况, 重新评价制度、流程的合理性、规范性, 适时调整以适应新的管理模式。

实施过程调整。根据上述评价结果, 对原定的财务共享中心建设方案进行调整, 确保实施过程最优化。

电网企业作为国民经济的重要骨干企业, 在新一轮电力体制改革背景下, 通过探索建立财务共享服务中心, 提高企业经营管理效率和效益, 具有重要意义。同时, 电网企业作为资金密集、技术密集型企业, 财务共享服务中心的建设也将为我国其他同类型企业提供重要的启示与借鉴。

参考文献

[1]Robert W.Gunn, David P.Carberry, Robert Frigo, Stephen Behrens, Shared Services:Major Companies are Reengineering Their Accounting Functions[J], Management Accounting, 1993 (75) , 22-28.

[2]林倪滨.我国财务共享服务模式的研究与应用[D], 厦门大学, 2009.

电网企业财务管理研究论文 篇8

近年来, 电网的投资力度不断加大, 电力建设及相关工程投资巨大, 物资品类需求繁杂。在物资采购的过程中, 一些物资在市场上出现供应商单一, 市场竞争不充分, 物资品种规格选择余地小等现象, 而且部分单一来源物资采购往往受到各方面的因素影响, 也产生了潜在的风险。因此对单一来源采购进行重点管理、控制可能引起的各种潜在风险是非常必要的。

电力企业常用采购方式

为提高电网主要设备及相关材料的集中采购率, 提高采购的效率和效益, 降低企业经营风险, 国家电网公司建立统一的电子商务平台, 实施集中招标采购方式。非招标采购方式又通常可以细分为谈判采购、询价采购、单一来源、网上竞价四种方式。竞争性谈判是指采购人直接邀请一般三个以上、至少两个质量和服务相等的供应 (服务) 商, 或者发布公告, 邀请两个及以上潜在供应 (服务) 商, 就采购标的进行谈判, 确定成交供应 (服务) 商、成交价格以及其他技术、商务条件的一种采购方式。询价采购适用于物资采购金额较少、采购周期较紧、质量要求不高的物资, 一般向三家及以上潜在供应商发出询价文件, 供应商按询价文件要求报价, 通过价格比较确定供应商的采购方式。网上竞价是以供求双方依靠网络为平台, 在互联网上实现实时动态竞拍的采购方式。单一来源采购是指采购人就某一采购标的与单一供应 (服务) 商进行洽谈, 确定成交价格以及其他技术、商务条件的一种采购方式。

基于电力企业单一来源采购成因浅析

单一来源采购是指采购人就某一采购标的直接与单一供应商进行洽谈, 确定成交价格以及其他技术、商务条件的一种采购方式。符合下列情形之一的, 可以采用单一来源采购方式:采购标的只有唯一的供应 (服务) 商;需要向原中标人采购工程、货物或者服务, 否则将影响施工或者功能配套要求;不能或者来不及从其他供应商处采购, 或者发生了不可预测的突发紧急情况。

在电网企业所需用的物资中, 有少部分物资确实只有一家生产或者供应的产品, 这类物资主要是电力中特殊工艺要求定制的产品。二是各类大型电力设备的配套设施、专用设施、主要仪器的配件。如在电力检修运维过程中使用的独家厂家生产的电力保护装置、插件等。这类物资在单一来源中占有相当大的比重。这些产品往往采用未标准化或者非标生产, 别的厂家不能生产, 只能进行单一来源采购。

在电网的改扩建工程中, 部分物资需要根据实际情况进行技术更新, 需要向原中标人采购工程、货物或者服务, 否则将影响施工或者功能配套要求。这类物资在电网物资采购中也占有较高的比重。

单一来源采购的风险

由于此类产品来源的单一性、采购价格的垄断性、采购方谈判地位的被动性等特点, 决定了在采购环节及后续的合同签约、履约环节中存在一定的风险。

在单一来源采购方式中, 由于供应商产品具有来源单一、销售垄断, 而需求方自身也具有自然垄断的等特点, 因此, 无法充分引入竞争机制来确定价格, 由于缺乏充分竞争, 所以报价往往偏高。在谈判的过程中, 买方主动权弱化, 价格有时很难下降, 从而造成采购成本偏高的风险, 甚至会导致部分供应商不在运用先进的管理理念, 不在重视研发, 生产技术水平的落后也使得成本不断攀升, 产品价格不断上调, 而产品也没有很好的升级, 失去了一个企业应有的创新能力。

参照《政府采购法》第三十九条规定中要求, 在保证采购项目质量和双方商定合理价格的基础上进行采购。由于单一来源采购方式没有竞争性, 采购人与供应商的采购活动处于一对一状态, 加上公告披露上基本没有价格信息, 这样一来, 双方商定价格是否合理就无法判断。如果出现不合理的商定价格, 对于采购人和供应商应当承担什么样的法律责任, 在《政府采购法》第八章法律责任中并没有相应的条款进行阐释, 存在法律责任缺失的情况。

单一来源物资采购在电力领域多属于电力主设备、主要仪器的配件及相关配套产品。假使出现物资的交货不及时或者质量不能满足要求, 在几乎没有同类产品可以替代的情况下, 将会严重影响企业的生产经营和电网运维, 从而大大增加了维修更换成本和不能替代的运行风险。

基于电网企业对单一来源采购的风险管控

从当前大多数电网企业来看, 作为一种非招标采购方式下的一种手段, 应是电网企业采购风险管理的重点。应结合电网企业的发展实际, 进一步为规范单一来源采购, 提高经济效益, 节约采购资金, 重点预防和消减单一来源采购所引起的风险, 可以从以下四个环节开展工作。

改进和完善企业采购工作的一项重要内容是对非招标采购方式下的单一来源方式进行管控, 这也是一项长期性的工作。一是严格按照国家及企业相关的法规、条例、制度及相应的集中采购目录及范围, 凡纳入集中采购目录的各类项目物资, 严格按照有关相关规定及选用公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源、询价等采购方式的不同要求。在决策论证采购项目的基础上, 对市场调研结果进行分析, 科学编制企业的物资采购预算, 严把企业物资采购预算编制关。

加强企业物资需求计划管理, 从源头降低对单一来源物品的依赖, 减少单一来源采购。

一是严格控制不合理的物资指定, 在规范需求计划物料描述等要素的同时, 严格审核这类物资计划, 减少未标准化物料的使用, 最大程度杜绝非标准化物料。物资需求计划不能在通用物资上标注某一厂家特有的名称、型号、规格描述。对于独家或者需与前期配套使用的, 要明确标注用途, 对此类物资应从严审核。

二是组建评审小组。对于这类在技术及使用上的特殊性, 供应商的单一性, 要在集中会审、严格供应商审查的基础上实行专业化采购。组建由设计、生产、技术、商务等专家的评审小组, 负责对单一来源的物资需求计划、供应商资质、采购谈判过程、物资价格等进行审议、监督, 已确定优质供应和合理价格。

对单一来源采购方式, 也要实施事前、事中、事后全过程的监督检查。事前要着重强化对申请单一来源采购的审批与监督, 防范不属于单一来源采购的, 被批准可实施单一来源采购方式;事中要着重强化对执行规范程序的监督检查, 防范采购人只要求有供货商, 不求价格合理;事后要着重强化对验收环节的监督检查, 不仅要防范采购人不重视采购质量, 更要防范采购人进行权利寻租。加强物资价格分析, 由上文所述, 由于在单一来源采购方式下, 产品具有其特点, 因而, 不能完全引入竞争机制来确定价格, 目前还只能采取成本加成的方法。要做好市场调研, 重点掌握主要物资合理的参考价目录, 以便在采购的商务谈判中占据主动地位, 将价格中虚高的部分剔除, 从而获得合理的价格。

电网企业财务管理研究论文 篇9

随着经济社会的快速发展, 电网企业在迅速发展的同时也面临着新的挑战。当前, 电网企业主要面临着以下风险:

1. 在政策方面

电力体制的改革给电网企业带来了一系列的政策风险。在电厂和电网分开后, 两者就不再同步发展, 这不仅阻碍了电网的建设, 而且也给电网企业的运营带来了一定的风险;逐步开放的发电厂上网电价与上游能源企业的价格实现了联动, 但销售电价却处在相对固定的位置;销售电价是国家宏观调控的价格杠杆, 却经常被用于调整产业结构, 增加了恶意欠费的现象, 加大了电网企业的经营风险。

2. 在宏观经济方面

国家产业结构的调整影响着电网企业的发展。社会的高速发展, 工业化和城市化的进步, 国内外经济的发展都时刻影响着电网企业里供电需求的变动, 影响着电网企业的经营与发展。

3. 在法律监管方面

国家政策法律和监管部门约束与监管着电网企业的发展。电力体制不断的改革与发展, 电网企业也将出现一系列的经营困难, 因此, 必须加强对电网企业的监管, 减少电网企业违规风险。

4. 在企业社会责任方面

电网企业也肩负相应的职责, 比如说, 保证国有资产的保值增值、保证国家能源安全、保证社会稳定发展等。经济基础决定上层建筑, 因此, 电网企业的经营和发展必须承担起一定的社会责任, 适应国家宏观经济的调控, 确保社会稳定和谐发展, 保证经济可持续性增长。

5. 在自然环境方面

近几年以来, 自然灾害频繁发生, 不仅影响着社会的发展, 而且也给电网企业带来了巨大的损失, 比如说, 2008年低温冻害和汶川地震等。

二、电网企业全面风险管理工作取得的初步成效

2008年, 国家电网对电网企业开启了全面风险管理工作, 通过采取切实有效的措施, 并取得了一定的成绩。

1. 识别电网企业风险

为了保证国家电网在进行风险识别阶段的周密性和全面性, 国家电网运用了以下几种方法来对电网企业所面临的风险进行识别:一是战略全景识别法, 即从宏观、中观、行业环境等方面来梳理企业外部环境风险;二是工作解构法, 即以工作岗位为载体, 从公司基层考虑, 识别各个岗位职责和活动中的风险, 从而细化风险;三是价值链法, 即把企业的生产价值链作为识别风险的主线, 根据企业的关键业务识别风险。通过以上几种方法来识别风险, 可以减少公司层面和部门层面风险和风险事件。

2. 测量和评估电网企业风险

首先测量和评估风险的可能性、损失度和风险水平, 然后运用统计学方法把风险划分等级, 以便日后能够更好地确定重大风险和分析风险策略。随着国家电网对电网企业全面风险管理工作的展开, 电网企业的风险管理也逐步实现了从定性向定量的转变, 这不仅仅是说明了企业风险管理技术的进步, 更为以后企业发展的风险评估提供可靠的依据。

3. 控制电网企业风险

通过测量和评估各类风险, 采取相应的措施来控制电网企业风险, 具体措施包括以下几个方面:一是通过研究投资、财物安全、客户信用管理和供应商管理等来控制公司风险;二是根据电网企业的实际经营和发展情况, 分析和研究风险, 在投资、电价、政策等方面来控制各类环境对电网企业整体战略目标的影响;三是通过梳理和编制公司内各个部门的业务和流程来监控部门风险;四是运用各种方法建立健全的风险数据库和风险管理组织体系, 不断完善内部控制体系。

三、电网企业开展全面风险管理的未来发展趋向

1. 建立健全的系统性的全面风险管理体系和内部组织体系

要想对电网企业开启全面的风险管理工作, 建立健全的风险管理体系和内部组织体系, 就要学会与此相对应的“三道防线”。第一道防线就是管理好企业内部各个有关的职能部门和业务单位, 他们的主要职责是负责全面风险管理体系和内部组织体系的基本流程, 通过不断的研究, 提出与之相应的判断标准, 不断完善其控制机制;第二道防线就是在企业内部设立委员会, 他们的主要职责是负责审定风险管理的策略和解决方案;第三道防线就是管理好企业的内部审计部门和审计委员会, 他们的主要职责是监督评价风险管理与内部控制。通过对企业风险管理过程进行战略、管控和业务层面的评价, 来形成一套健全的系统性的全面风险管理体系和内部组织体系。

2. 培育具有风险意识的企业文化

企业的风险管理水平和企业员工的素质对企业的发展是有一定的影响的, 因此, 我们有必要在开展风险管理工作时, 培养企业员工的风险意识, 不断提升企业员工的风险管理素质, 形成具有风险意识的企业文化, 最终实现企业风险管理的目标。树立科学的电网安全观和正确的思想意识, 坚持安全第一, 强化全面的安全管理, 培养优质的服务理念, 坚持遵守有关制度和规定, 不断完善企业的内控机制, 加强传输风险防范知识和管理文化。

3. 培养一批企业全面风险管理人才

企业人才作为制定企业战略和全面参与企业各项活动的关键, 在全面风险管理工作中必然也是必不可少的。全面的风险管理涉及到企业的各个方面, 因此, 我们需要根据电网企业自身的特点, 培养不同业务领域的高素质人才, 努力提升他们抗风险的能力, 做到在企业的发展中随时提高警惕, 意识到企业所面临的风险, 培养一批全面风险管理的人才, 使他们充分发挥其作用, 保障电网企业的发展。

4. 聘请专业的咨询顾问协助开展全面风险管理的工作

全面风险管理工作具有一定的复杂性和系统性, 因此, 电网企业要想更好地评估企业全面风险管理工作就必须要聘请专业的咨询机构, 只用拥有较好的资质、信誉和较强的风险管理专业能力的专业咨询机构, 才能对企业全面风险管理工作作出更好的评估和专项报告。

总之, 电网企业要根据自身的实际情况, 适时开展全面风险管理工作, 积极采取相应的措施加强对企业内部机制的监控和管理, 提高企业人员的风险意识, 只有这样, 才能保证电网企业能够很好地适应当前市场环境的变化, 才能不断提升企业的服务水平和业绩能力, 才能不断提高企业的抗风险能力和核心竞争力。

摘要：随着社会的不断发展和国家电网对电网企业的管理, 电网企业也迅速发展着, 同时, 也面临着新一轮的挑战和风险。就目前的情况而言, 有很多企业都在进行全面风险管理工作, 这也说明了全面风险管理工作对电网企业的重要性。本文旨在认识和研究电网企业全面风险管理。

关键词：电网企业,全面风险,管理,认识,研究

参考文献

[1]任振良.电网企业的全面风险管理实践[J].财务与会计, 2009, (18) :36-39.

[2]李路, 春英.电网企业全面风险管理与内部控制体系的构建及应用[J].现代商业, 2012, (30) :137-139.

电网企业薪酬管理的现状及对策 篇10

关键词：电网企业；薪酬管理；问题；策略

一、现阶段电网企业薪酬管理中存在的问题

（一）电网企业薪酬管理理念落后

薪酬激励作为企业进行人力管理的重要方式，对于协调个体和组织目标，调动企业员工工作积极性和主动性具有重要的意义，但现阶段我国企业对薪酬管理工作认识不足，也没有进行绩效考核体系的设计，最终影响了薪酬分配的公平性和企业员工工作的积极性，不利于企业今后的发展。此外，电网企业员工还存在着传统思想，如，平均主义、铁饭碗等思想，这些思想的存在更是严重阻碍和影响电网企业市场化薪酬管理制度的建立。

（二）电网企业职工工资水平与市场脱节

现阶段我国电网企业在工资水平上存在着“一高一低”的现象，也就是一般岗位的员工的工资收入水平会高于劳动市场价位，但是那些关键和重点岗位的员工的工资水平却低于劳动市场的平均价位，这种薪酬状况的存在会大大影响电网企业人才的数量，对于电网企业人才的留住和吸引十分不利。加上现阶段电网企业薪酬体制还没有实现完全的市场化，薪酬管理制度的落实以及薪酬管理制度与现代企业经营相脱节的状况下，会使得电网企业不能很好的感受到市场竞争带来的压力，最终造成企业发展的动力不足。

（三）电网企业没有健全与薪酬管理相适应的绩效考核制度

当前阶段电网企业大多数都是采用线性薪酬管理制度，没有建立起完善的考核机制，随着电网企业员工技术水平的提升，对薪酬分配的要求越来越高，薪酬水平与企业员工贡献价值不相适应的状况下会大大降低电网企业员工工作的积极性。此外，部分电网企业在绩效考核时常常是凭借传统经验进行判断的方式进行绩效考核，这种考核方式规范性较差，更没有结合企业员工自身的状况进行考核体系的建立，影响了考核激励功能的发挥，最终造成企业员工的收入与贡献不成比例，平均主义严重，最终影响企业员工不能结合电网企业发展战略和目标进行工作的开展。

二、电网企业薪酬管理工作开展的有效对策

（一）全面发挥企业薪酬管理的经济杠杆作用

薪酬管理制定在制定过程中需要遵循激励人才，提升企业竞争力作为原则，建立关键的人才保留制度，其主要目的就是为了帮助电网企业吸引各类稀缺人才，建立一支強有力的人才队伍，提升电网企业在整个人才市场中的竞争力，进一步实现电网企业的经营目标。对于那些为实现企业战略目标发挥重要作用的人才实施人才保留制定，并对于那些核心人才在待遇和管理方面采用特殊的对待方式。所以通过健全电网企业的核心人才管理制定，帮助电网企业选择出更合适的员工，并充分发挥薪酬的激励作用，确保人才保留制度能够真正的运用在关键岗位上。

（二）建立健全以绩效为导向的薪酬管理体系

建立以绩效作为导向的薪酬体系制定能够丰富薪酬体系的内容，让绩效考核的目标更为凸显，制定出科学合理的绩效考核制定，并将绩效考核作为评判电网企业员工的关键手段，客观、合理的评价员工的态度和贡献大小等，并将这些与薪酬相结合。更是要将对企业员工提出的要求，更好的融合到考核体制中，帮助企业员工更好的开展工作。此外，电网企业还要实现薪酬管理与绩效考核相结合的方式，带动两者共同发展和努力。进行电网企业绩效考核评价方式的创新，并将测评的结果作为员工薪酬的关键因素，这种能够推动薪酬分配的激励约束机制的作用得到全面的发挥。

（三）提升电网企业薪酬体系的对外竞争力

结合现代薪酬理论，需要企业的薪酬管理过程中结合市场经济的变化，保持与市场发展步调相一致的基础上进行外界竞争机制的引进，同时将同行业和职位的工资水平作为参考和基础，对于市场中稀缺的人才，用相对高的市场价位吸引进来，并留着这些优秀的人才，此外，还需要保持电网企业内部的一致性，运用科学有效的方式对职位的价值进行评价，只有将激烈的重心放在核心员工和关键岗位上，才能全面调动电网企业的核心竞争力的发挥。

三、结束语

薪酬管理是人力资源管理的重要内部，电网企业能够强化薪酬管理进行人才的激励和留住，推动电网企业的全面发展，进一步实现电网企业战略目标，避免出现因薪酬管理工作的不到位而影响和制约了企业今后的发展，因此，电网企业必须实现薪酬管理市场化、透明化、公平化，最终达到电网企业可持续发展的目标。

参考文献：

[1]郝婧彤.关于企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响研究[J].人力资源管理，2015.

[2]张建.企业薪酬管理分析与实践[J].财经界，2015（20）.

电网企业财务管理研究论文 篇11

对于电网企业而言, 其生产流程的特殊性对预算工作提出了较高的要求。为了满足这种要求, 电网企业开始将全面预算管理应用在自身的发展流程中, 通过对预算的合理化计算和管理, 保证自身的良性运营。而从我国电网企业当前的应用情况而言, 全过程管理问题的存在影响了全面预算管理模式的应用效果, 因此需要对该部分进行合理调整。

1 电网企业全面预算管理中全过程管理存在的问题

从整体角度来讲, 该电网企业当前全面预算管理中存在的全过程管理问题主要包含以下几种:

1.1 预算考核体系问题

预算考核体系的作用是促进企业所制定预算目标的实现。就该电网企业而言, 其并未针对全面预算管理工作建立预算考核体系, 因此, 该企业员工在日常工作中的随意性特点较为明显, 而该电网企业所面临资金投入利用的风险得不到有效控制[1]。

1.2 预算全过程管理规划问题

就该电网企业的财务管理工作而言, 其虽然已经基本实现了全面预算管理模式的应用, 但该企业的财务人员并未针对全过程管理工作制定适宜的规划和制度, 使得全过程管理工作形成一定的无序性特点, 进而影响全面预算管理模式的应用质量。

1.3 预算全过程管理战略性问题

从具体的财务管理工作来看, 当得出财务报表之后, 该供电企业的财务人员仅仅会将其作为下一步预算目标实现或财务工作发展决策的参考依据, 而不会将其作为当前电力市场销售和提供现状分析的决策数据。而就该电网企业的整体情况而言, 其全面预算管理工作将关注点集中在企业自身的年度预算战略目标制定和实现方面, 而缺乏长远的战略目标。这种现象使得对该电网企业的长远发展产生了不良影响[2]。

2 电网企业全面预算管理中全过程管理的改进对策

为了提升电网企业预算全过程管理的合理性, 可以注重以下几种针对性优化对策的应用:

2.1 全面预算管理启动环节优化对策

就电网企业而言, 其预算全过程管理启动环节的优化可以从当前电力市场供求关系分析、剩余可分配资源、电力预算项目风险分析等方面入手。为了保证全面预算管理的有效启动, 电网企业财务人员需要注重上述方面数据资料的有效收集, 如对电力设备数量、当前资产明细等数据资料的真实性进行合理把控。

2.2 全面预算管理计划环节优化对策

计划环节是全过程管理质量的重要影响因素。该环节的改进优化对象主要包含以下几种: (1) 整体战略目标实施计划。电网企业的整体战略目标主要由所获利润、技术改造因素投资、面向用户销售电量等因素的计划组成。因此, 其实施计划同样需要结合上述几种要素完成。 (2) 预算全过程管理内容的清晰化认识。全过程管理工作的进行建立在正确确定管理内容的基础上。就电网企业而言, 其预算全过程管理的内容主要包含以电网为基准产生的运维费用、购电成本等多种不同的支出预算[3]。

2.3 全面预算管理实施环节优化对策

就该环节而言, 电网企业全过程管理的改进工作应该从预算项目的控制及执行这两方面入手。具体改进优化流程如下: (1) 将电网公司的整体预算规划划分成多个不同的部分, 按照各个预算项目负责小组的成员, 进行责任制划分, 使得预算项目小组的各个成员都对自身职责有较为清晰的认识。 (2) 随着预算项目执行程度的增加, 不同预算项目小组也会表现出相应的完成状态。为了促进预算项目的顺利实现, 保证电网企业的良性运行, 可以针对任务完成质量较高的小组进行奖励, 以激发电网企业员工的工作积极性[4]。

2.4 全面预算管理收尾环节优化对策

在收尾环节中, 电网企业预算全过程管理的改进优化主要是预算项目绩效评估的准确性提升方面。针对该工作, 电力企业财务人员需要对电价、用电量等指标在一段固定时间内的变化情况进行分析, 进而实现对预算项目实施情况的深入了解。

3 结论

作为电网企业财务管理工作中的重要内容, 其全面预算管理质量会对企业的运营状况产生相应影响。目前电网企业的全面预算管理的全过程管理部分主要存在预算全过程管理战略性问题、全过程管理规划问题等。为了提升全过程管理质量, 电网企业可以分别从预算项目全过程管理的启动环节、计划环节、实施环节以及收尾环节入手, 结合有针对性优化措施保证预算项目的顺利实现。当全过程管理质量发生显著提升之后, 电网企业的市场竞争力也会随之发生提升。

摘要：相对于其他企业而言, 电网企业运营过程中所需的成本较多。为了实现对成本利用的合理管理, 控制成本风险的产生, 电网企业开始将全面预算管理应用在自身的运营过程中。这种管理模式的应用虽然起到了一定的效果, 但其中的全过程管理部分仍然存在一些问题。本文从预算考核体系问题入手, 对电网企业全面预算管理中全过程管理的改进对策进行研究。

关键词：电网企业,全面预算管理,全过程管理,改进对策

参考文献

[1]权惠.沈阳供电公司全面预算管理中全过程管理的改进对策研究[D].吉林大学, 2013.

[2]华怡枫.论A电网企业全面预算管理的困境与出路[D].苏州大学, 2013.

[3]王明月.基于国家电网预算管理体系下RZ供电公司预算管理的优化研究[D].山东大学, 2014.