路桥施工项目

路桥施工项目（通用12篇）

路桥施工项目 篇1

摘要：本文根据作者多年的工作经历, 从路桥施工项目管理组织中存在的问题入手, 分析了路桥施工项目管理组织的影响因素、路桥施工项目管理组织模式, 对路桥施工项目管理进行模式的比较分析, 提出一些建议, 供同行参考。

关键词：路桥施工,项目管理

1 路桥施工项目管理组织中存在的问题

1.1 信息传递、沟通问题

在路桥项目实施过程中, 项目经理部需要进行纵向和横向的信息传递和沟通。纵向沟通 (上、下级沟通) 因个人的理解偏差、着重程度不同、过程延误等而形成信息漏斗, 造成信息在流通过程中失真。如, 技术部门向劳务分包队伍进行技术交底时常常与初衷存在偏差:而横向沟通也因部门之间专业水平、组织性壁垒的存在等而缺乏信息通道。

1.2 效率问题

现在很多路桥企业吃“大锅饭”的现象仍然严重, 工资拉不开档次, 绩效工资常停留在形式上, 人情关、派系争斗仍然存在, 这都会在一定程度上降低组织的效率, 弱化项目经理部实现进度目标、质量目标、成本目标等的能力。究其原因, 由于激励机制、利益分配机制与调配机制的缺失, 从而导致了效率问题。

1.3 团队建设问题

形成合适的团队机制, 建立项目管理班子的成员之间进行沟通和解决冲突的渠道, 创立良好的人际关系和工作氛围, 可以提高项目管理班子成员对项目管理的工作效率。团队建设得好, 可以形成整体力量的汇聚和放大效应, 努力将个人目标同组织目标、个人目标同个人目标统一起来, 实现组织最大限度的协同。

2 路桥施工项目管理组织的影响因素

2.1 工程任务、工程特点及外部环境的复杂性

工程范围广、项目规模大、结构复杂的路桥项目, 需要设立较大的职能部门, 配备较多的人员, 分工较细;如果路桥项目中路基工程较多, 则需配备较多的路基工程师;小型、技术难度低的路桥项目, 则不需设立较多的职能部门, 只设立职能人员即可;专业性强的路桥项目, 如隧道工程, 则需要根据其结构特征、施工复杂程度等设立一些专门的施工或技术管理职能部门。外部环境直接影响项目管理组织模式的设计, 具体包括在对职位和部门、项目管理组织的分工和协作方式、控制过程及计划等方面。当外部环境的复杂性增加时, 项目管理组织中的职位和部门的数量会增加, 这样就增加了项目管理组织的复杂性。

2.2 人员素质

人员素质对项目管理组织模式的影响很广, 主要涉及以下方面: (1) 集权与分权。项目管理人员专业水平高, 管理知识全面, 经验丰富, 有良好的职业道德, 则管理权力可较多地下放, 否则, 则权力应多集中一些。 (2) 管理幅度。项目管理人员的专业水平、领导经验、组织能力较强, 管理幅度就可以大些, 反之, 应缩小管理幅度, 按照精简与效率的原则组织精干、高效的组织。 (3) 定编人数。项目管理人员素质高, 一人可兼多职, 可减少编制, 提高效率;若人员素质较低, 则需将复杂的工作分解由多人来完成。

2.3 项目经理的经验和管理风格

项目经理由企业法定代表人授权组织项目的施工管理活动, 处于项目管理组织的核心地位, 其在项目施工过程中起领导、管理、协调、决策、激励等方面的作用, 他的经验和管理风格, 对项目管理组织的任务分工、管理职能、工作流程等制度设计及下属管理人员的行为起着决定性的影响, 直接影响项目管理组织目标的实现。

3 路桥施工项目管理组织模式

3.1 主要部门的设置

根据路桥施工项目管理实践经验, 项目经理部一般下设合同预算、工程技术、物资设备、监控管理、测量试验、办公室等几个部门, 包括项目管理所必需的预算、成本、合同、技术、施工、质量、安全、场所、机械、材料、档案、后勤等多种职能。

3.2 工区设置

工区的设置是根据工程任务及工程特点来确定的。路桥施工项目一般是线形结构物, 施工地点分散, 若路桥施工项目任务单一, 则不需设置工区;如单纯的路面工程合同段, 一般不需要设置工区;若路桥施工项目任务繁多、工程特点突出、分界点明显, 则一个项目往往要分成几个区段施工, 设置工区时, 可按施工区段配备人员, 在一定程度上可减少人员在施工区段的流动, 提高工时利用率。如, 一高速公路合同段长20km, 中间有一座大桥, 两边路线分别长10km、9km, 为合理安排施工, 很明显可从大桥处分界, 将其分为2个工区。当工程规模大、专业性强时, 也可按地理位置将不同的专业性强的分项工程划为一个工区。如, 路桥项目中包括一个长500m的隧道, 可将其划分为一个隧道工区。

3.3 职能部门与工区的匹配模式

按照路桥项目的项目规模、复杂程度及其特点, 职工素质、项目经理管理风格等因素, 工区与职能部门的配备情况不同, 路桥施工项目管理组织主要有2种模式。

第一种模式

(1) 模式框架。设置具有预算、成本、合同、技术、施工等相关职能的工程部、质检部、合同管理部、机务部、材料部、财务部、综合办公室等职能部门, 工区与职能部门并列布置, 接受职能部门的指导, 工区纯粹是一个施工生产单位, 工区内再按项目的复杂程度及特点设置不同的施工队伍, 如工区下设土石方施工队、桥涵结构物施工队等专业施工队伍。其组织模式图如图1所示。 (2) 特点。在这种组织模式中, 职能部门将所有具有与特定活动相关的知识和技能的人安排在一起, 如, 在工程部中, 所有与施工和技术有关的工程师都安排在其中, 从而为组织提供了纵深的知识链。当深度技能对于组织目标的实现至关重要, 或者当组织需要通过纵向层级链进行控制和协调, 以及当效率是成功的关键因素时, 这种模式是最佳的模式。这种模式可以实现职能部门内部的效率最大化, 工区作为施工生产单位, 有利于集中精力进行施工生产。这种模式的主要缺点是:由于组织需要大量的跨部门协调, 它对外界环境变化的反应迟钝。这会使纵向层级链出现超载, 从而使决策堆积, 项目经理不能做出足够快速的反应。 (3) 适应情况。当工期稍长、项目任务不太复杂、人员素质稍低、项目经理的管理风格倾向于集权时, 管理幅度宜小些, 此时, 可按第一种模式组织路桥施工项目管理。由于工期稍长, 即使人员素质稍低, 也可组织项目组织内相关知识人员集思广益, 沟通时间稍长也并不影响路桥项目的实施。 (4) 衍生模式。当需要加强跨部门的协调, 提高组织生产的快速反应能力时, 一个解决方法就是由项目副经理兼任工区长, 同时将工程部、质检部的职能调到各工区。这样, 由于项目副经理的权威的存在和负责技术管理职能的工程科、质检科也融合到工区, 组织的横向协调能力就能得到增强, 从而能加快对环境变化的反应速度。

第二种模式:

(1) 模式框架。在这种组织模式中, 设立带职能部门的工区, 工区下按项目复杂程度和特点设立专业施工队伍, 工区不仅仅负责施工生产, 项目经理部的一些职能部门也并入工区, 成为一个类似事业部式的组织模式, 项目经理下的职能部门设合同管理及财务部门, 对整个项目的资金计划、调度、合同管理、预算控制等作统一安排, 其他的职能部门并入工区。在这种模式中, 工区类似于小项目经理部, 要求工区长的素质很高, 一般由项目副经理兼任工区长, 其组织模式图如图2所示。 (2) 特点。在这种组织模式中, 跨部门的沟通与协调有很好的效果, 实现了跨职能的高度协调。当组织通过传统的纵向层级链不再得到合适的控制, 或者需要组织快速适应外部环境、需要突击任务、项目经理倾向于分权方式时, 这种组织模式就非常适用。这种模式使项目经理的工作量大大减少, 项目经理可将部分精力集中于公司的工作, 同时使工区内部的工作效率大幅提高。这种模式的主要缺点是.失去了职能部门内部的规模经济, 原属项目经理部的职能部门分成几套班子, 不利于能力的纵深发展和技术的专业化, 工区间的协调差。 (3) 适应情况。当工程任务重、工期短、环境复杂, 人员素较高, 项目经理倾向于分权的管理风格或需要兼顾其他项目时, 可按第二种组织模式组织路桥施工项目管理, 由于将大部分职能部门合并到工区内部, 工区内的沟通及组织协调能力增强, 工区有一定的自主权, 积极性得到了提高。由于项目经理的权力受到了一定程度的削弱, 因此, 这种模式一般需要项目经理的充分授权。

4 模式的比较

在现有路桥项目施工过程中, 由于项目经理倾向于集权, 项目可用资源也较为有限, 主要使用的仍然是第一种模式;但在一定条件下, 第二种模式有更强的活力。路桥施工项目有很强的地域特点和专业特征, 从上述2种项目管理组织模式的分析来看, 不能确定哪一种组织模式更为合理, 应该针对路桥施工项目情况的不同, 选择不同的组织模式。路桥施工项目组织模式的设计因人而异, 因项目特点、环境而异, 因项目资源而异, 不能一成不变, 只有针对项目特点来进行项目管理组织模式的设计, 才是最有效的项目管理组织模式。

5 结束语

以上内容, 作者根据自己多年的工作经历对路桥施工项目管理存在的问题阐述了自己的看法, 实际施工中, 不同工程, 方式不尽相同, 希

参考文献

[1]黄小雷.路桥施工项目管理组织模式分析, 建材与装饰 (中旬刊) , 2007年第07期.

[2]郑毅强, 路桥施工项目管理问题初探, 机电信息, 2009年第24期.

[3]罗建华, 郑树荣等.路桥施工项目管理组织模式探讨, 交通企业管理, 2006年第08期.

[4]石文华.路桥施工项目组织管理中存在问题与解决对策, 魅力中国, 2009年第26期.

路桥施工项目 篇2

1.项目成本管理理论。施工项目成本管理在现代工程项目建设中发挥着重要的作用，具体指的是使用现在管理技术和管理手段，依据特定的标准，对于施工中所涉及到人力、费用以及物力进行预测，在保证建设工程项目质量的基础上，对项目施工成本进行科学管理和调控，减少在项目工程建设当中出现的不正常消耗，减少资源浪费，在保证项目工程质量以及其他要求的前提下，在建筑工程项目的各种费用控制在目标成本范围内，并且实现企业进行目标成本管理得预期目标。在路桥工程项目建设中，加强成本管理工作，能够有效避免浪费以及贪腐行为，提高企业经济效益。

2.成本管理工作的必要性分析。施工项目成本管理工作在路桥项目建设中发挥着举足轻重的作用，具体而言可以概括为以下几点：一是成本管理工作是评价成本管理水平的重要内容，并能够在客观上如实反映企业目标成本管理水准;二是加强成本管理工作能够更好地实现企业的预期目标，降低企业生产消耗，提高企业经济效益，帮助企业进行资本积累;三是在工程项目建设加强成本管理和监控工作，能够指导建设资金的使用方向，防止在建设中出现权钱交易现象，这对于提高工程项目建设质量具有重要的意义;四是加强建设阶段的成本管理工作，能够在确保工程质量的基础上，加强各类资源的使用效率，降低建设成本，更好地实现企业效益。

二、路桥项目施工阶段成本管理存在的问题分析

1.路桥项目施工阶段成本管理理念上的误区。路桥施工阶段成本管理工作和每一个工作人员都有着紧密的关联。但是，在项目成本管理工作中，相关管理工作人员将成本管理工作的责任归结到项目合同预算人员或者是相关的财务工作人员身上，这样在具体项目施工中，技术人员只负责技术上的指导、材料工作人员只负责材料的收购和使用，虽然在表现上各司其职，岗位职责清晰，但是在具体的施工阶段，没有将具体的成本管理责任落实到具体责任人，并且也没有建立专业的管理、监管机构，这样在工程建设中经常出现如下情况：在项目工程建设中，为了确保工程项目能够在预定的工期内完成作业，往往会盲目地增加工人和机械设备，这样在工程项目建设中会增加成本;材料采购人员与工程项目建设不同步，导致工程建设材料占用场地增加资金并占有成本。此外，建设物质的二次运输以及不恰当的堆积模式也会使成本增加。在路桥项目建设中，项目成本管理工作者是成本控制工作的主要责任人，对成本管理控制发挥着决定性作用，而在具体施工中的很多细节仅仅依靠成本管理工作人员是很难实现的，必须要加强与施工人员、技术人员等各方面的协调与合作，这样才能够使成本管理工作游刃有余。

2.成本目标控制缺乏可操作性。在路桥工程项目建设中，在很多施工段都属于多种交叉，并且在不同的目建设中，项目的结构、规模以及外部环境存在有较大的不同。因此，在不同的路桥工程项目施工管理工作当中，必须采取不同的管理方法和管理手段，这样才可以保证成本管理工作的针对性和可操作性，增强成本管理效果。但是，在路桥工程项目施工阶段的成本管理工作中，很多企业并没有根据客观需要制定具体的管理模式，而是根据以往取得的经验进行管理，导致管理工作缺乏针对性和数据支持，使成本管理工作脱离了工程项目实际。此外，还有很多企业在路桥项目成本管理工作，不是立足于项目实际而是立足于以往经验确定工程项目目标成本，忽视了具体的施工环境、施工条件、材料供应和建设需要等因素，在制定目标成本之前对工程项目的利润空间考虑不足，导致目标成本很难在客观上如实反映工程项目建设的真正成本，更无法谈及控制施工成本和分析产生成本差异的根本原因。

3.缺乏制度措施。在路桥工程项目建设中，为了更好的实现企业的效益，很多企业初步制定了一些相关的制度和规定，但是，从整体上看，这些制度和规定都流于表面，并以理论为主，导致其脱离了路桥工程建设实际，并对实际工作当中项目成本管理工作缺乏指导价值。此外，这些措施在实施的过程中没有具体的措施能够保证制定的这些制度能够在工程项目管理工作中得到执行。在路桥项目工程建设中，项目成本管理工作谁是主要管理责任人、谁是管理工作的监督人以及成本控制的考核指标都没有相关的规定和具体的措施，导致在项目成本管理工作当中，成本控制工作停留在理论层次上而无法得到具体实施，难以起到成本控制管理的作用。

三、加强路桥项目施工阶段成本管理的措施

1.制定健全的成本制度。在制定具体的成本制度的过程中，需要坚持实事求是的原则，首先成本管理制度需要根据项目成本管理的客观要求，在进行客观研究的基础上制定，在这一过程当中要对企业施工当中存在的挪用建设款项等现象进行严厉的打击，在成本管理工作中要突出制度中提到的所有的细节方面的注意事项，并且要切实将制度中的规定落实到成本控制的具体工作当中去，在路桥工程项目成本管理工作中出现的违法乱纪现象，应该按照法律规定予以惩罚，明确路桥项目的施工成本管理目标，并将管理工作与我国市场经济发展结合起来，服务于我国经济建设实际。在不同的路桥工程项目的建设中，必须根据具体需要建立严格的管理制度，并将内部管理思想结合起来，对施工项目中的每一个细节进行科学把控，确保管理工作可以落实到实处。同时，在进行成本管理时，对不同的管理条目需要进行逐步细化，并对其管理措施不断进行升华，确保成本管理工作更加规范，与此相对应还需要不断提高管理工作人员的综合素质，对于出现错误的管理工作人员要及时进行批评处理。另外，在路桥工程项目建设的过程当中，根据具体的建设需要在遵照相关的建设准则的前提下，应该对成本管理工作进行创新，出台更多的成本管理准则，这样能够为建立高效的成本管理体系奠定基础。此外，在成本管理工作中，相关部门还需要加强自控能力，加强对施工项目的成本管理以及成本监控工作，在成本管理工作中加强监控力度，对成本管理凭证、综合账目的完善监督过程中的各项数据进行有效审核，针对发现的错误要及时进行修正，保证成本管理工作的客观性和科学性。 2.树立成本意识，提高重视程度。路桥项目在具体施工过程当中，施工企业的管理工作人员必须要树立牢固地成本管理意识，重视施工阶段的成本管理工作。在企业发展中，成本管理工作直接和企业的效益挂钩，在工程项目施工阶段如果忽视了成本管理工作，在工作中容易使不法分子有机可趁，这样不仅会对项目建设质量带来巨大的风险，同时也会给企业造成巨大的经济损失。

3.确立合理的控制目标。在路桥项目施工当中，选择合理的成本控制目标，在成本防控体系建设当中需要综合考量工程项目规模、外部环境等各种影响因素，并且要组织企业工作人员进行客观分析，在研究的基础之上建立起有针对性的成本控制目标。在具体的实施环节，将整体目标还分为不同工序的目标成本，这样容易取得更好的效果。在工程项目建设当中要及时进行检查，在检查工作当中可以将月度例行检查制、季度综合审查制、年度绩效考核以及进行不定期的专项抽查等过程性的管控模式结合起来，通过建立工序的目标核算机制，确保扛龉ば虻某杀镜玫胶侠砉芸厥蛊涞陀谀勘曛怠T诔杀竟芾碇形了及时发现存在的问题并解决，要将事后的核算工作改革为事前预算工作，通过加强预控管理，确保工序成本目标，从而实现对路桥项目建设阶段的成本进行科学管控。

四、结语

在路桥项目成本管理工作当中，项目施工阶段项目成本管理工作十分重要，并且管理工作的好坏与成本和企业效益有直接关系。本文在研究中主要从管理理念、管理目标、管理制度三个主要方面对当前路桥工程成本控制中存在的问题进行分析，并从对应的三个方面提出了具体的应对措施，这对于提高路桥工程项目成本管理工作具有一定的参考和借鉴价值。

当前路桥施工项目管理探讨 篇3

关键词：路桥施工 项目管理 存在问题 措施

1、路桥项目管理的基本现状

我国路桥行业在20世纪90年代中后期才真正实行项目管理,经过十多年的发展,取得较大的进步。但是,总的来说,其管理水平与现实发展间还存在较大差距,亟待提高。近年来,公路桥梁工程质量事故较多,施工工期拖延较普遍,施工利润普遍不高。特别是最近出现的多起重大工程质量事故,如重庆茶江彩虹桥垮塌、湖南凤凰堤溪大桥垮塌及近期的沱江大桥垮塌,广东九江大桥垮塌,黑龙江铁力大桥垮塌事故,不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失,造成了不良的社会影响,同时也给路桥施工项目管理敲响了警钟。这些事故无一例外都与项目管理有关,都是由于项目管理不善抑或管理不规范造成的。当前,施工现场管理混乱、施工流程存在较多的浪费、项目采购管理落后等问题在路桥施工项目过程中较为突出。

2、路桥施工项目管理存在的问题

2.1施工流程存在较多浪费

我们知道,施工流程是指施工的各个过程,即多组连续活动。根据价值流的定义,价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动,这些活动共同为顾客创造价值。顾客可能是外部的顾客,也可能是价值流内部的最终使用者。如果流程中的某个活动没有为外部或内部顾客创造价值,则被视为浪费。而在目前的路桥施工中,施工流程存在着较多的这种浪费现象。

2.2项目采购管理落后

项目采购管理是路桥项目管理的重要组成部分,与项目建设全过程有着密切的联系,是保证项目顺利进行的物质基础。采购管理涉及的物资品种极多、技术性强、工作量大,同时对其质量、价格和进度都有着严格的要求,并具有较大的风险性。稍有失误,不仅影响工程的质量、进度和费用,甚至会导致承包单位的亏损。当前,路桥施工项目的采购管理普遍落后,制约了项目利润的提高,加之在采购中受一些不良社会现象的影响,导致采购的原材料质劣价高的现象频发——这是一此“豆腐渣工程”产生的直接原因。

2.3施工现场管理混乱

路桥施工现场是企业人流、物流、信息流的汇集地,也是工程产品最终形成的场所,所以抓好施工现场管理显得越来越突出重要了。2009年以来,在引入国外先进管理理念的同时,我国路桥项目管理水平得到了不断的提高。但是,施工现场管理混乱的现象仍较为严重,距离创建文明施工现场还比较远。尽管国家有关部门对施工现场文明施工要求多年,然而,施工现场管理的“脏、乱、差”现象依然存在,是个较为普遍的问题。简单的说,脏是指建筑现场不整洁,设备面貌不美观,建筑垃圾堆积较多;乱是指材料乱堆乱放,机械不按规定停放,占用施工场地道路;差是既指现场工作人员工作精神分貌差,工作积极性不强,作业效率不高,又指施工项目给别人的视觉形象差。

3、加强路桥施工项目管理的措施

基于路桥项目工程管理中存在的一些问题,笔者结合多年在路桥项目工程管理中的亲身实践,提出以下加强路桥项目工程管理的若干措施:

3.1加强材料管理

任何路桥施工,都离不开材料,有其主要的特点,就是其所需的材料种类较多,且需求量很大,并且由于技术的发展和创新,经常有许多新材料、新规范应用的问题 。针对材料方面的问题我们可以从以下几个主要方面来进行管理:

3.1.1 材料的供应及其采购。我们必须针对设计方确定所需用材料的型号、规格等,在拿到图纸后组织做好工料分析,精心算所需各类材料的数及进货时间,以根据现场情况组织材料进场,确保现场材料供应。对于材料采购单,必须尽早进行市场调查,按工料分析提供的材料数量含实际损耗、型号、规格、产地等一一进行核查,尽早定货,并避免材料订购规格不符、数量不足,进而影响工程进度。

3.1.2 材料的分类、堆放及其发放。关于材料的堆放和分类,应结合实际情况及进度情况,合理安排材料进场,对进场材料及时进行验收,同时按要求向业主、监理单位报检,进行抽样检验,将不合格的材料清退出场,并根据施工组织平面布置图指定位置归类堆放,按要求将材料放于不同场地。同时,在工程施工中,为了做好成本的控制,针对到场材料,严格按照施工进度凭材料出库单发放使用,并且对发放材料进行追踪,避免材料丢失或者浪费,特别是对型材这一环节应进行严格控制。对于易燃品、易爆品的采购、保管及发放应按地方法规采取相应的安全保护及防范措施。

3.2 建立技术保证措施

3.2.1 建立技术质量责任制

建立并实行项目总工程师技术负责制,同时建立技术人员的岗位责任制,健全技术责任奖罚制度,作到分工明确,责任到人。使施工程序和方法符合设计和施工技术规范的要求,以确保工程质量。

3.2.2 不断优化专项施工方案

在认真审阅设计图纸、对施工现场作出详细考察的基础上,编制各单位工程的专项施工方案,运用统筹学、网络技术等现代化管理制度手段,引进新技术、新工艺,不断完善优化施工方案,以最优的施工方案保证优良的工程质量。

3.2.3 做好施工前的技术准备工作

由总工程师组织有关部门进行图纸会审。认真对设计文件和图纸资料,深刻领会设计意图,及时会同设计部门和建设单位解决发现的问题。对本标段工程设计内容、质量要求、施工工艺认真进行技术交底。图纸会审后,由项目总工程师、技术部长、作业队技术主管、单项工程技术负责人员、质量工程师、工班长等逐级进行书面技术交底,确保作业人员掌握各项施工工艺及操作要点、质量标准。

3.3加强对工程队和承包作业队的管理

项目经理部将完成项目任务的工期、质量、安全、效益等指标责任连同责任项目的经营权、用人权、财权放给下属的工程队。使双方关系自然而然地从行政管理的上下级关系转化为甲乙方的经济合同关系,各队将责任目标层层分解到承包作业队、班组和个人,从而使施工作业层不再是单纯的劳务型管理或是对某一分项目进行施工组织管理而是以总目标为指标。按照“四能建制、分层管理、动态组合、微型承包”的原则,工程队结合自身实际,根据分担的施工项目,自行组织管理力量,组成承包作业队。并按工程网络计划要求,组织生产要素进场施工,在施工中严执行定额标准,核算项目投入产出,从而促使各项目管理围绕总体目标运行。

3.4 强化路桥施工质量管理

质量是项目的生命。在路桥施工中,注重深化全面质量管理。提高全员质量意识,以预防为主,对质量实行超前控制。在组织形式和职能上建立健全以项目经理为首的项目质量保证体系,并按照不同专业性质和管理职能建立质量保证体系,明确每个部门层次和个人的质量责任,同时根据工程的不同部位以及施工条件和要求,分别采取不同措施、进行质量控制、监督、检查及验收,保证每一分项目和每个关键工序控制点的质量。

3.5 抓好施工安全管理

路桥的施工安全管理,是一项很细致的工作,由于路桥施工线路长,交叉作业面多,设备投人量大,人员工种特别是特殊工种多,且均为露天作业,所以管理难度极大。坚决做好现场的安全管理工作,是保证施工生产顺利进行的重要前提,没有施工安全,进度、质量、效益根本无从谈起,所以抓好安全工作是现场管理的重中之重。

4、结束语

路桥施工项目成本管理 篇4

关键词：路桥,施工,项目成本管理

随着我国市场经济的迅速发展, 路桥交通的重要性越来越得到人们的重视, 特别是近些年来, 我国的路桥建设事业上获得了巨大的发展。随着路桥建设市场整体的开放, 工程招投标模式的全面实行, 原有的垄断局面被逐渐打破, 路桥施工企业的竞争不断的激烈化。面对这一现实, 路桥施工企业想要更好的走向市场, 获得更高的经济效益, 必须强化企业内部成本管理机制, 形成自我协调、制约和监督的成本管理制度。

目前来说, 很多的路桥施工企业还没有意识到成本管理的重要性和必要性, 绝大多数路桥施工企业没有明确的内部成本控制机制, 还有些企业虽然形成了内部成本控制制度, 但不够严谨、不成体系, 无法随着公司业务的发展而不断完善和变化, 无法很好的起到规范企业经营活动的作用。

一、路桥施工项目成本管理的主要内容和模式

1、路桥施工项目成本管理的主要内容

对于路桥施工项目来说, 其施工过程中成本管理的主要内容包括:成本预测、成本计划、成本决策、成本分析、成本控制、成本检查和成本核算等。在路桥项目施工过程中, 通过对施工过程中发生的各种成本信息进行有组织、有系统地预测、计划、控制、核算和检查等一系列工作, 确保施工项目过程中各要素, 符合原定的目标运行, 将施工项目的实际成本控制在预定的范围之内, 成本管理的各部分内容互为条件、互相制约, 从而达到成本控制的最有效果。

2、路桥施工项目成本管理的模式

(1) 事前管理

成本的事前管理是指在项目施工前, 对影响项目成本的各项要素, 进行的事前规划、审核与监督。其中主要包括:投标报价成本预测、成本决策等内容。

(2) 事中管理

成本的事中是指在项目施工过程中进行的成本过程控制。在项目施工过程中, 对影响项目成本的各项要素加强管理, 采取有效措施, 将施工过程中发生的实际消耗和支出严格控制在预算范围之内。在项目施工过程中, 对预决算成本分阶段分时间的进行汇总对比, 严格审查实际费用是否符合成本预算, 分析实际施工成本与预算成本的差异, 消除超出预算成本的现象。其中主要包括对于材料费的控制、人工费的控制、机械费用的控制、管理费的控制。

(3) 事后管理

成本的事后管理是指在项目完工后, 将项目实际成本与预算成本进行比较, 计算成本差异, 针对发生的问题进行分析和讨论。成本的事后管理主要包括成本核算和成本分析两个部分, 通过各项要素的分析, 寻找有效的改进措施, 总结经验教训, 明确今后工作中成本控制的注意事项。

二、当前路桥施工项目成本管理存在的主要问题

1、成本观念淡薄

当前, 很多路桥施工企业领导受传统的成本管理理念束缚, 对于成本管理的重要性认识不够, 成本管理的意识是否薄弱, 没有形成良好的节约意识, 在工作过程中讲排场、搞攀比;还有些路桥施工企业领导片面的重视企业的短期经济效益, 忽视长远的发展, 对于项目过程中的成本管理真实性不管不问, 缺乏监督。

2、成本管理体系松散

施工成本管理是系统性、动态性、长期性的过程, 需要各个环节要素进行协同合作, 需要将成本控制的各个环节构建成为一个完整的运行体系, 任何一个环节的松散, 都会导致成本管理无法达到预期的效果和目标。很多路桥施工企业在项目施工过程中, 对于成本管理的各个环节关注度不一致, 各个环节无法形成有效的联系, 无法成为一个整体, 成本管理的体系十分松散。

3、成本管理方式落后

很多路桥施工企业在项目成本管理过程中, 管理方式十分落后。有的凭借过往经验进行管理, 思想落后, 墨守成规, 对于好的、创新的做法不能及时吸收应用;有的施工企业在引进先进的管理方法和管理经验时, 不联系企业实际情况, 死搬硬套;有的施工企业虽然建立了一系列的成本管理制度, 但是没有很好地进行组织运行, 没有建立必要的预控和监控措施, 在很大程度上阻碍了施工项目成本管理工作的有效推进。

4、没有形成量化的成本指标

目前, 很多的路桥施工企业在项目成本管理过程中, 没有建立一套科学的定量指标体系, 无法对成本管理过程中的各项要素进行完好的明确的量化分析和标准控制, 往往采用经验式、领导拍板式的决策方式, 导致成本指标不合理, 定量不准确, 严重的影响项目施工过程中的成本控制工作。

三、路桥施工项目成本管理的有效措施

1、建立、健全规范标准的成本管理体制

成本管理体制应遵循标准化、规范化的原则进行建立。施工企业在成本管理过程中, 要形成以项目经理为主体核心的成本管理体系, 对成本管理体系中的各个部门的工作职责和范围进行明确的划定, 并赋予相应的权利;对于各个环节建立完善的监督措施和考核机制, 明确奖惩措施和激励机制。将管理责任层层落实, 逐级负责, 做到责权利无空白, 无重叠, 有章可循, 有据可查, 使项目成本管理工作形成完整的成本管理体系, 充分调动员工的积极性和主动性。

2、加强施工技术管理, 降低施工技术成本

在路桥施工项目成本管理中, 企业对于人工费的核算往往比较严格, 而对于材料费的核算则相对宽松, 对于责任成本管理的重视往往比对于施工组织设计的重视要高, 而在实际操作中, 施工组织设计是有效开展责任成本管理最重要的前提条件。对此, 施工企业必须强化施工技术人员的成本意识和经济观念, 将成本管理工作贯彻到施工设计阶段, 经过优化和经济技术论证的施工组织设计方案, 对施工成本管理具有决定性的作用。

3、加强对施工材料和设备的管理

在路桥施工过程中, 施工材料和施工设备费用在整个施工资金中占据了绝大部分。材料费用的控制是项目成本控制的关键。在物资采购阶段, 项目施工企业应该结合自身的实际情况, 根据科学的计算方法, 广泛搜集市场信息, 在满足项目施工质量要求的前提下, 确定最为价廉的物资采购方案。

随着我国市场经济改革的不断深入和建筑行业的快速发展, 建筑行业市场竞争更加激烈, 造价竞争成为越来越重要的竞争手段和方式。面对着新的经济环境和建筑市场的发展趋势, 路桥施工项目成本管理不仅影响到施工企业的经济效益, 而且关系到施工企业的长远发展。对此, 施工企业在路桥施工项目过程中, 要坚持内部的成本控制和管理, 在保证施工质量的前提下, 尽可能的获得更多的利润, 不断增强施工企业的市场竞争力。

参考文献

[1]张凯.浅析降低施工项目成本的几个关键点[J].建筑管理现代化.1997

[2]鲍江富.浅谈路桥施工企业成本控制的分析[J].建材与装饰.2008

[3]熊晓波.路桥施工企业成本控制分析[J].公路与汽运.2006

关于路桥施工项目成本管理的探讨 篇5

关键词：路桥施工；成本管理；模式；解决措施

中图分类号：F406.72文献标识码：A文章编号：

前言：近几年，随着国内外市场经济形势的变化，企业面临着激烈的市场竞争。作为路桥施工企业来说，项目管理具有涉及面广、工作量大、制约性强、信息流量大等特点，是一个多部门、多专业的综合全面的管理，涉及到对人、财、物进行有效的计划、组织和控制，其中包含了施工过程中的施工、技术、质量、材料、计划、安全和合同等方方面面的管理内容。对此，企业的领导也认识到随着企业的不断壮大发展，项目管理技术也应该而且必须不断地完善和更新，利用信息技术实施项目管理，将成为企业在今后市场上竞争制胜的有力武器。1.概述

20世纪90年代以来，随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立，企业越来越意识到：在生存与发展的竞争中，成本管理的作用举足轻重。在社会主义市场经济体制中，企业自负盈亏，自主经营，以谋取经济效益为企业首要目标，企业经济效益的好坏，不但关系到企业的发展，而且决定着企业的生存，企业经济效益的好坏又是企业成本管理的体现。

日前绝大多数路桥施工企业还未意识到成本管理的重要性，有相当一部分企业尚未建立内部会计控制制度，有些企业内部会计控制制度虽已形成但残缺不全、不成体系，不能随着公司业务的变化而变化，不能起到规范企业经营活动的作用。在处理企业经济业务过程中，遇到具体问题，往往以强调灵活性为由，不按规定的程序办理，使内部会计控制失去了应有的刚性和严肃性。正是在这种背景下，试图结合路桥施工企业的特点，对路桥施工企业成本管理做系统深入的探索和研究。

这对于交通运输业，尤其是路桥施工企业是机遇与风险同在。在工程招投标工作中，业主及其委托的咨询单位编制标底是以社会平均价格为基础。因而，企业首先要积极搜集工程造价资料，分析其利润和成本构成，建立外部成本评价标准体系。企业在充分掌握外部工程造价的前提下，同企业自身成本标准体系相比，找出分部、分项工程存在的成本差异。这样，企业在参与招标投标工作时，基本对工程报价有了比较可靠的了解，同时，施工企业面临市场竞争时，由于施工企业生产供给能力的缺乏弹性，必然长期面临买方市场，买方市场中，企业生产成本决定了产品价格，也决定着企业市场份额的大小。在技术水平等其它条件基本相同的情况下，哪一个施工企业成本管理得好，就必然在市场竞争中占有优势。

2.成本管理的模式主要包括以下三个阶段

2.1成本的事前管理.成本的事前管理指工程开工前，对影响工程成本的经济活动所进行的事前规划、审核与监督。成本的事前管理主要包括：投标报价时的成本预测、成本决策和工程开工前制定的成本计划等内容。

2.2成本的事中管理。这里主要是指在施工过程中开展的成本过程控制。在施工过程中，对影响项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本预算范围之内。在平时工程实施过程中要分阶段分时间对预决算成本进行汇总对比分析，严格审查各项费用是否符合预算要求，计算实际施工成本与预算成本的差异，并进行比较分析，找出原因，采取措施，消除超出预算成本的现象。实施过程的成本控制细分成以下四个方面：材料费的控制；人工费的控制；机械费用的控制；管理费的控制。

这四点是成本过程控制的要点，也是整个工程项目成本控制的关键所在，控制好以上四点也就基本上控制了整个项目的成本。

2.3成本的事后管理。工程完工后，将工程实际成本与计划成本进行比较，计算成本差异，确定成本节约或浪费数额。针对存在的问题采取有效措施，改进成本控制工作。主要包括：成本核算、成本分析。项目成本分析完成后，对项目成本进行总体考核，以评价该工程成本控制的情况，人工、材料、机械、管理费成本是否超标，总结经验教训，取长补短，明确以后成本控制的重点和注意事项，不断完善成本控制与管理理念，并对项目管理人员的成本管理水平进行比较。

3.项目成本管理的解决措施

3.1加强技术管理，降低技术成本

在成本管理中，对人工费的核算往往严于对材料费的核算，对责任成本管理的重视往往高于对施工组织设计的重视。其实施工组织设计的优劣是有效开展责任成本管理的前提条件，工程成本的75%部分在施工组织设计阶段已经确定，留给其他部门进行挖潜增效的余地已经很有限。对此，必须强化施工技术人员的成本意识，以求将成本管理工作前置。试想如果施工组织设计差之分毫，到成本消耗上定会失之千里，经过优化和经济技术论证的施工组织方案，无疑对项目成本管理具有决定性的作用。

3.2对项目成本及时进行测算，建立责任成本承包为基础的项目管理模式

作为施工企业成本主要发生地的项目部，如果对项目成本不及时进行科学合理的测算，不设定管理目标，那么项目成本管理就很难取得好效果。在项目施工前都进行成本测算，确定项目责任成本，对降标幅度较大的项目一般实行正算法（防止责任下移），对降标幅度不大的项目一般实行倒算法。

3.3严格人工费的预测及管理

人工费在公路工程中一般占工程造价10%左右，所以对于施工企业而言应严格控制人工费。任何一个施工企业在进行成本预测，拟就内部承包合同时，都应首先根据当地的工资水平及社会劳动力市场行情，测算出施工企业实际收入的日消耗量。

3.4加强对材料及设备的管理

工程物资消耗占工程直接成本的60%左右，工程成本能否得到有效的控制，材料费控制是关键。在采购环节，任何一个施工企业都应结合工程自身的实际特点，依据科学的方法并结合材料中标单价来重新核定工程所需主材、地材、辅材的供货地点、购入价格、运输方式等，并广泛搜集市场信息，真正做到货比三家，物美价廉。同时还应考虑出厂材料购入资金的时候价值，合理计划材料的用量，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能减少资金积压及材料储备，减少一些无形资产的流失。

3.5强化合同管理，抓好对分包工程的管理

外部劳务使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。但当前施工企业在劳务使用与管理中，存在严重的有章不循或不规范现象，因此，加强劳务使用与管理是项目管理的又一重大课题。要规范使用制度，落实“两坚持，一提倡”，即坚持劳务使用“以我为主，为我所用；合理有序，考核业绩，注重实力，总量控制”的方针，坚持劳动使用基地化，弹性化的制度。同时，在保证自有队伍有活干的前提下，提倡“混编带用劳务等形式为主”“使用劳务建制队伍清包工方式为辅”“重要岗位禁用外部劳务制度”。4.结语

路桥施工企业的内部会计控制是一个系统的过程，应以全面实现控制目标为目的，重点进行成本费用的内部会计控制，对施工过程中的成本费用进行计划的制定、发生额的分析和考核，使其发生合理，支出有度。

参考文献:

路桥施工项目成本控制与优化 篇6

【关键词】路梁；项目管理；成本控制；优化

【中图分类号】T733【文献标识码】A【文章编号】1672-5158（2013）02-0206-01

1 概述

施工项目的成本控制是指在项目成本形成的过程中，对各项具体活动所消耗的人工费、材料费、机械台班费及其它必需开支费用进行计划，及时进行效益分析，动态地纠正偏差，实施全过程科学管理，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，以提高企业的经济效益。为了确保成本目标的实现，项目经理部必须以成本目标为依据，联系施工项目具体情况，对成本总目标加以层层分解，变成为每一个分部、分项工程的资源消耗水平，建立承包责任制。把责任者的物质利益同完成任务情况的好坏紧密结合起来，以充分调动责任者的积极性，使施工项目取得最佳的经济效益。

2 路桥施工中的成本控制与管理

要使路桥施工项目计划成本目标的实现和进一步降低施工项目成本，不仅按上述各种原则执行，而且还要采取各种降低施工项目成本的有效途径和措施，降低施工项目成本的途径总的说来就是既开源又节流，也就是既增收又节支。

2.1 具体分析起来，从增收的方面，也就是：

一、认真会审图纸。从方便施工，有利于加快工程进度，保证工程质量、降低资源消耗，增加工程收入等方面综合考虑，提出有科学根据的又能使得设计单位和业主满意的合理化建议；

二、加强合同预算管理，即认真研究招标文件，合同内容，正确编制施工图预算，充分考虑施工中可能发生的成本费，对合同规定的“开口”项目如待定项目，按实结算项目及施工中种种原因变更项目等，应及时办好隐蔽资料记录和有关变更资料手续，随时办理增减账；

三、制定先进的、经济、合理的施工方案，也就是认真研究确定施工方法，选择施工机具，施工顺序的安排和流水施工的组织等，使其促进工程进度、缩短工程工期和减少工程各种费用等；

四、组织均衡施工、加快施工进度。这样能够缩短工期，减少管理人员的工资、办公费、施工机具、周转材料及施工水、电等费用，同时缩短工期，提前竣工还可得到一定的提前竣工奖；

五、加强材料管理，即改进材料的采购、运输、收发、保管，并认真制定贯彻节约材料的技术措施，因为材料在整个项目成本中的比重最大（一般可达30%左右），如能认真把好材料关，项目成本就可大大降低；

2.2 从节支的方面分析也就是：

一、严格以施工预算控制项目成本支出。即按施工图预算实行“以收定支”，如人工费、材料费、机械费、管理费等；

二、以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗，即按施工预算划分施工段，合理安排劳动力，签发任务单，限额领料单等；

三、建立资源消耗台账，实行资源消耗的中间控制，即依资源消耗台账数字作为施工项目用料控制的依据，通过消耗情况信息，对项目成本及时分析研究，积极采取有效措施，尽可能地中间控制资源消耗，随时改善分部分项工程成本；

四、应用成本与进度同步跟踪控制分部分项工程成本，也就是施工的时间与成本的关系，实际施工时间能按照进度计划完成或提前完成，就能够控制或降低分部分项工程成本；

五、积极采用降低成的新管理技术，如系统工程，工业工程，全面质量管理工程，价值工程等。总的说来，在施工项目成本管理中只要能够认真执行下述控制施工项目成本的各项原则和降低施工项目成本的有效途径，施工项目成本就能够得到很好的控制和降低，取得良好的经济效益。

3 路桥项目成本控制的优化

要使计划成本目标的实现或进一步降低施工项目成本，就必须认真做好施工项目成本的控制工作和采取各种降低施工项目成本的有效途径。

3.1 优化施工项目机械设备，减少机械费的支出

随着建筑科学技术的不断发展，建筑工业化、机械化水平正迅速提高，机械设备的数量、种类、型号在不断增多，在施工中起的作用越来越大，加强对施工机械设备的管理优化工作日益重要。施工项目机械设备的管理优化，就是按照优化原则对施工机械设备进行选择，合理使用与适时更新，做到正确选择施工机械，保证在使用中处于良好状态，减少闲置、损坏，提高使用效率及产出水平。

3.2 加强施工项目材料管理，减少浪费，节约开支

3.2.1 强化计划管理，减少库存，项目开工前，向材料部门提出一次性计划，作为供应备料的依据：在施工中，根据工程变更及调整的预算，材料部门提出调整供料计划，作为动态供料的依据；根据施工图纸，施工进度，在加工周期允许时间内提出加工制作采购计划，作为供应部门组织加工和向现场送货的依据；根据施工平面图对现场设施的设计，按使用期提出施工项目用料计划，作为供应送料的依据；按月对材料计划的执行情况进行检查，不断改进材料供应。同时，要定期对库存情况进行盘点，做到帐卡物相符，调剂余缺，使库存量达到最少，减少库存积压、浪费、工程结束后，将库存情况作为考核计划员工作业绩的主要内容。

3.2.2 强化采购管理，减少中间环节。采购是材料物资供应的重要环节，因此要加大管理力度。采购过程中要比质、比价、比运距，要货比三家，取优舍劣，减少采购成本。同时还应减少采购中间环节，大宗、大额度的采购要与厂家联系，直接受购。要推行材料采购的招标制度，增加采购的透明度。如某公司规定，凡是采购额度超过20万元的，都要邀请三家以上的厂商，到施工现场谈协议，签订合同，各有关部门，如计划、质检、审计、用户等参加合同谈判，这一做法收到了较好的效果。

3.2.3 强化仓储管理，实施总拉制，进库的材料应验收入库，建立台帐：现场的材料必须防火、防盗、防雨、防变质、防损坏；施工现场材料的摆放要位置正确，保管处理得当，合乎堆放保管制度：要日清月结，帐物相符：用料实行定额发料，以用料计划进行总控制。

3.3 优化劳动力配置

合理配备劳动力，降低劳动力成本下在保证施工计划按期实现的前提下，优化劳动力的配置，使人力资源得到充分合理利用，降低劳动力成本，进而降低工程成本。施工企业人工费大约占施工产值的20%左右，所以降低劳动力成本的潜力是很大的。

3.3.1 要最大限度地减少非生产人员，使生产人员与非生产人员的配比趋近合理，国外先进企业的非生产人员占全体员工的3%左右，而我国企业的非生产人员要占到20%，这里面包括企业办社会的因素。

3.3.2 要对劳动力进行动态管理，劳动力的动态管理是指根据生产任务和施工条件的变化对劳动力进行跟踪平衡、协调，以解决劳务失衡、劳务与生产需求脱节的动态过程。它的目的是实现劳动力动态的优化组合。根据施工任务的需要和变化，从内部或社会劳动市场招募和遣返劳动力。

3.3.3 要减少计划外用工。当前，大多数国有企业普遍存在人多超编的现象，一边是职工没活干或不愿干，一边是一些岗位还大量使用计划外用工，这是一种极不正常的现象，要采取得力措施加以扭转。

参考文献

[1] 王世荣，李玉民.加强施工企业项目成本管理之我见.内蒙古财会，2002，（01）

[2] 赵志正.浅谈施工企业项目成本管理的几个要点.会计之友， 2005，（06）

浅谈路桥项目施工管理 篇7

项目管理,是对整个工程的计划、执行和完工考评等整个过程的管理,可以分成三个阶段:起始阶段、执行阶段和结束阶段。其中,起始阶段是为整个项目资源准备和制定各种计划。执行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标。而结束阶段是对项目进行总结、评价及各种善后工作。路桥工程项目管理就是某项路桥工程从路桥工程的投资可行性分析到该项路桥工程的设计、施工到最后项目竣工评价的管理过程。路桥工程建设是一种社会公益性投资工程建设,首先得从整体上对一项路桥工程在结合城乡布局和城乡规划,在基础上进行社会效益的可行性分析,然后再作出投资的决策,上述决策很大程度上是属于一种政府性决策行为,它属于一种政府基础设施建设工程决策行为,重点分析其投资的社会效益。对于路桥公司而言,路桥工程建设是一种企业行为,在保证工程质量的前提下,决策应该做到投资经济效益的最大化和投资成本的最小化,重点分析其投资的经效益。路桥项目的财务投资规模巨大,资金需求量大,工期长,所以其资金的回收期长。对于一般的路桥公司不可能有足够的资金以投资这种规模巨大的工程,所以这就需要借助各方面的力量来进行路桥筹资,在足额筹资的基础上,对其进行设计、投资、施工而后进行事后评价。在路桥项目管理方法上,一般一个项目的执行过程中有两种方法:项目管理方法和项目实施方法。路桥项目管理方法是关于如何进行路桥项目管理的方法,是可在大部分路桥项目中应用的方法,它是对路桥工程项目的整体规划。而项目实施方法指的是在项目实施中为完成确定的目标如某项路桥工程的设计、施工而采用的技术方法。项目实施方法所能适用的项目范围会更窄些,通常只能适用于具体路桥项目的设计和实施。

在路桥项目管理上,项目管理人员需要根据一定的优先次序关系组织资源去对具体路桥项目进行设计、施工,在必要的时候进行监理,从而保证项目的顺利实施,而不至于出现“停工待料”甚至是“推倒重来”的局面。因此,在一个合理的项目组织机构中,必须保证项目经理和体系结构设计师的有效配合。

2 建立完善的施工质量保证体系

2.1 充分发挥工地试验室对工程质量的控制功能

工地试验室是开展全面质量管理的基础部门,是质量保证体系中的重要一环。路桥建设的施工,必须有功能完善的工地试验室。为此,应按规范要求配备试验所需的仪器设备和相关的试验人员,建立试验报告反馈制度,最大限度地实现过程控制。试验人员必须服务到现场,用检测数据监控施工。

2.2 建立严格的工程质量内部监理制度

制订了严格的“工程质量内部监理制度”。内部监理工程师遇到下列情况时可行使质量否决权。(1)对不按图纸施工,外形尺寸不符合规范和设计图纸要求的;(2)不符合监理程序而施工的工程项目和使用原材料、外购构件不符合要求的;(3)未进行工序交接检查的工程和未经驻地工程师签证的隐蔽工程。工程内部监理工程师在检查中发现造成返工损失或质量事故的,有权作出扣减项目经理部工资含量的裁决;对违反操作规程、弄虚作假、隐瞒质量事故的人员或班组,有权向项目经理提出给予处罚的建议;对提高质量有突出成绩者有权建议项目领导给予表彰和奖励。各级质检人员都有越级反映质量问题的权力。

2.3 严格实施合同规范

合同规范一般都规定了对原材料、半成品和竣工工程的技术要求和质量标准,有时还规定使用的施工手段,如灰土路拌还是厂拌,水泥稳定砂砾摊铺用平地机还是摊铺机等。施工单位在充分学习和理解合同规范之后,必须按工序编制工法。工法规定完成这道工序分项工程所有参与者的岗位职责和采用的机械设备、施工进度、质量标准、检查方法等。用工法规范要求每个施工人员的施工活动,从而保障合同规范的兑现。由于施工技术的发展和客观因素的变化,作为企业标准的工法还需要不断地充实和完善。针对存在的问题,做到具体问题具体分析。

3 建立和完善工期控制网络系统

从领导到生产班组都必须树立强烈的工期意识。工程进入筹备阶段项目经理部应将各项目纳入工程工期网络控制系统之中。以甲方要求的竣工时间为终点,倒排生产计划,确保工期正点运行。在工程工期总体网络图中,通过网络分析,分阶段地寻找影响工期的关键项目,然后将项目一一细划,绘制关键项目网络分析图。通过科学计算和周密预测,找出关键工序集中力量予以突击,如此一阶段一阶段地抓住重点,突破关键工序和项目。扫除工程中一个又一个“拦路虎”从而保证了总工期按计划向前推进。

4 建立适应项目法施工特点的运行机制

4.1 加强对工程队和承包作业队的管理

项目经理部将完成项目任务的工期、质量、安全、效益等指标责任连同责任项目的经营权、用人权、财权放给下属的工程队,使双方关系自然而然地从行政管理的上下级关系转化为甲乙方的经济合同关系,各队将责任目标层层分解到承包作业队、班组和个人,从而使施工作业层不再是单纯的劳务型管理或是对某一分项目进行施工组织管理,而是以总目标为指标,按照“四能建制、分层管理、动态组合、微型承包”的原则,工程队结合自身实际,根据分担的施工项目,自行组织管理力量组成承包作业队,并按工程网络计划要求,组织生产要素进场施工,在施工中严执行定额标准,核算项目投入产出,从而促使各项目管理围绕总体目标运行。按照这一要求,各队都把项目动态管理深化到各个项目上去,从而推动了高速施工。

4.2 推行项目承包,加强项目核算

项目经理部通过对各项目费用进行总体控制,对各项投入产出实施宏观管理和有效服务,监督、核算项目的成果。这样,突出了工程项目的中心地位,有利于挖掘潜力、降低消耗、加快施工速度和提高经济效益。通过以上论述,我们可以了解到,在任何一项路桥工程中,管理是其核心,是决定工程质量和进度的关键,因此,建立完善的管理制度是当今建设发展的需要,也是保证其工程项目能够顺利实施的重要环节。

摘要：本文通过对路桥项目施工管理各个阶段的分析论述,提出了路桥项目施工管理各个阶段应注意的几个问题,以期对基层路桥施工单位的生产实践提供具体借鉴。

路桥施工项目管理的探讨 篇8

关键词：路桥施工,项目管理,质量管理

当前路桥工程施工项目的管理由施工企业委派项目经理部进行。它由项目经理领导, 负责施工项目从开工到竣工全过程的施工生产经营管理, 它是代表施工企业履行工程承包合同的主体。项目经理部门然而又是弹性的一次性工程施工的生产组织, 随着工程任务的变化而进行的调整, 其中项目的规模与复杂程度及专业的特点, 面向施工现场, 满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要而设置。

1 施工管理组织中存在的问题

1.1 信息递送与交流问题

一旦在路桥工程项目实施过程中, 项目经理部门需要进行纵向与横向的信息传递和交流。比如项目经理向工程部发出的进度与质量要求指令, 工程部向计划合约部抄送技术方案等。纵向交流 (上、下级沟通) 因个人的理解偏差、着重程度不同、过程延误等而形成信息漏斗, 造成信息在流通过程中失真。

1.2 效率问题

按照亚当斯的公平理论 (亚当斯的公平理论又称社会比较理论, 由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯 (John Stacey Adams) 于1965年提出:员工的激励程度来源于对自己和参照对象 (Referents) 的报酬和投入的比例的主观比较感觉。) , 当一个人做出了成绩并取得了报酬以后, 他不仅关心自己所得报酬的绝对量, 而且关心自己所得报酬的相对量。因此, 他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理。比较的结果将直接影响今后工作的积极性, 进而影响工作效率。

1.3 团队建设问题

形成合适的团队机制, 建立项目管理班子的成员之间进行沟通和解决冲突的渠道, 创立良好的人际关系和工作氛围, 可以提高项目管理班子的成员和项目管理的工作效率。团队建设得好, 可以形成整体力量的汇聚和放大效应, 否则, 就容易出现“一盘散沙”, 甚至造成力量相互抵消的“窝里斗”局面。应努力将个人目标同组织目标、个人目标同个人目标统一起来。实现组织最大限度的协同。

2 路桥施工项目管理组织的影响因素

2.1 工程任务、工程特点及外部环境的复杂性

工程范围广、项目规模大、结构复杂的路桥项目, 需要设立较大的职能部门。配备较多的人员, 分工较细;如果路桥项目中路基工程较多.则需配备较多的路基工程师;小型、技术难度低的路桥项目, 则不需设立较多的职能部门.只设立职能人员即可;专业性强的路桥项目。如隧道工程, 则需要根据其结构特征、施工复杂程度等设立一些专门的施工或技术管理职能部门。

2.2 人员素质

人员素质对项目管理组织模式的影响很广。主要涉及以下方面:第一, 集权与分权。项目管理人员专业水平高, 管理知识全面。经验丰富, 有良好的职业道德, 则管理权力可较多地下放;否则, 则权力应多集中一些。第二, 管理幅度。项目管理人员的专业水平、领导经验、组织能力较强, 管理幅度就可以大些。反之, 应缩小管理幅度。按照精简与效率的原则组织精干、高效的组织。第三, 定编人数。项目管理人员素质高, 一人可兼多职, 可减少编制, 提高效率;若人员素质较低。则需将复杂的工作分解由多人来完成。

2.3 项目经理的经验和管理风格

项目经理由企业法定代表人授权组织项目的施工管理活动。处于项目管理组织的核心地位, 其在项目施工过程中起领导、管理、协调、决策、激励等方面的作用, 他的经验和管理风格, 对项目管理组织的任务分工、管理职能、工作流程等制度设计及下属管理人员的行为起着决定性的影响, 直接影响项目管理组织目标的实现。

3 路桥施工项目管理组织模式

3.1 主要部门的设置

根据路桥施工项目管理实践经验.项目经理部一般下设计划合约部、工程技术部、物资设备部、测量试验室、办公室等几个部门, 包括项目管理所必需的预算、成本、合同、技术、施工、质量、安全、场所、机械、材料、档案、后勤等多种职能。

3.2 工区设置

工区的设置是根据工程任务及工程工项目一般是线性结构物。施工地点分散。若路桥施工项目任务单一, 则不需设置工区;如单纯的路面工程合同段, 一般不需要设置工区, 若路桥施工项目任务繁多、工程特点突出、分界点明显, 则一个项目往往要分成几个区段施工, 设置工区时, 可按施工区段配备人员, 在一定程度上可减少人员在施工区段的流动。提高工时利用率。如, 一高速公路合同段长20km, 中间有一座大桥, 两边路线分别长10km、9km。为合理安排施工, 很明显可从大桥处分界, 将其分为2个工区。当工程规模大、专业性强时, 也可按地理位置将不同的专业性强的分项工程划为一个工区。如路桥项目中包括一个长500m的隧道.可将其划分为一个隧道工区。

3.3 职能部门与工区的匹配模式

按照路桥项目的项目规模, 复杂程度及其特点, 职工素质、项目经理管理风格等因素, 工区与职能部门的配备情况不同, 路桥施工项目管理组织主要有2种模式。

第一种模式:

(1) 模式框架。设置具有预算、成本、合同、技术、施工等相关职能的工程技术部、安质部、计划合约部、物资部、财务部、综合办公室等职能部门, 工区与职能部门并列布置, 接受职能部门的指导, 工区纯粹是一个施工生产单位。工区内再按项目的复杂程度及特点设置不同的施工队伍。如工区下设土石方施工队、桥涵结构物施工队等专业施工队伍。

(2) 特点。在这种组织模式中, 职能部门将所有具有与特定活动相关的知识和技能的人安排在一起, 如, 在工程技术部中, 所有与施工和技术有关的工程师都安排在其中, 从而为组织提供了纵深的知识链。当深度技能对于组织目标的实现至关重要.或者当组织需要通过纵向层级链进行控制和协调, 以及当效率是成功的关键因素时, 这种模式是最佳的模式。这种模式可以实现职能部门内部的效率最大化。工区作为施工生产单位, 有利于集中精力进行施工生产。其主要缺点是:由于组织需要大量的跨部门协调, 它对界环境变化的反应迟钝。这会使纵向层级链出现超载。从而使决策堆积。项目经理不能做出足够快速的反应。

第二种模式:

(1) 模式框架。在这种组织模式中, 设立带职能部门的工区, 工区下按项目复杂程度和特点设立专业施工队伍, 工区不仅仅负责施工生产, 项目经理部的一些职能部门也并入工区, 成为一个类似事业部式的组织模式, 项目经理下的职能部门设合同管理及财务部门。对整个项目的资金计划、调度、合同管理、预算控制等作统一安排。其他的职能部门并入工区。

(2) 特点。在这种组织模式中.跨部门的沟通与协调有很好的效果, 实现了跨职能的高度协调。当组织通过传统的纵向层级链不再得到合适的控制, 或者需要组织快速适应外部环境、需要突击任务、项目经理倾向于分权方式时, 这种组织模式就非常适用。这种模式使项目经理的工作量大大减少, 项目经理可将部分精力集中于公司的工作, 同时使工区内部的工作效率大幅提高。这种模式的主要缺点是:失去了职能部门内部的规模经济, 原属项目经理部的职能部门分成几套班子, 不利于能力的纵深发展和技术的专业化。工区间的协调差。

4 模式的比较。

现有路桥项目施工过程中, 由于项目经理倾向于集权, 项目可用资源也较为有限, 主要使用的仍然是第一种模式;但在一定条件下, 第二种模式有更强的活力。路桥施工项目有很强的地域特点和专业特征, 从上述2种项目管理组织模式的分析来看。不能确定哪一种组织模式更为合理。应该针对路桥施工项目情况的不同, 选择不同的组织模式。路桥施工项目组织模式的设计因人而异, 因项目特点、环境而异, 因项目资源而异。不能一成不变, 只有针对项目特点来进行项目管理组织模式最有效的项目管理组织模式的设计。才是最有效的项目管理组织模式。

参考文献

路桥施工项目成本控制措施 篇9

1 路桥工程施工项目成本控制的基本内容

路桥工程施工项目成本控制就是把路桥工程的施工计划作为控制路桥工程项目的目标值, 用定期和科学的方法, 将路桥工程施工中的实际支出额与先前设定的目标值进行比较, 发现资产和成本管理中的问题, 找到路桥工程项目目标值与实际支出之间的偏差。分析问题和偏差产生的原因, 提供纠偏和解决问题的措施, 确保路桥工程施工项目成本控制目标的实现, 发挥路桥工程施工项目成本控制的作用, 有效实现路桥工程的低成本运行, 实现企业的经济效益。

2 路桥工程施工项目预测施工成本的要点

第一, 确定路桥工程的基本费用, 如人工费、材料费、机械和设备费用、管理和监理费用等。第二, 确定项目部管理成本, 根据工程项目的大小、项目部的人员组成情况进行综合考虑。目前一般采取“按实计算, 总价控制”的原则, 项目部要严格审定开支项目, 不得突破。第三, 确定项目部上级机构成本, 上级机构成本是路桥工程施工组织、管理、经营和监督活动所发生的费用。一般是根据上级机构的设置及人员组成状况确定, 采取“按实计算, 总价控制”的原则控制费用开支。第四, 确定路桥工程的税金, 以路桥工程总造价为基数计算, 根据财税政策合理纳税。第五, 确定路桥工程项目成本的预测值, 制订准确、合理、详尽的预测值和目标值, 作为路桥工程施工项目成本考核的指标。

3 路桥工程施工项目成本控制的措施

第一, 充分注重合同控制的作用。根据合同控制路桥工程施工项目的质量、进度和速度。第二, 把握路桥工程最佳工期成本点, 寻求最低成本正确处理工期与成本的关系, 寻找最佳工期成本点, 把工期成本控制在最低点。第三, 通过技术创新, 提高路桥工程施工项目成本控制的质量, 提高施工效率、缩短工期、避免不必要的浪费。

4 实现路桥工程施工项目成本控制的措施

4.1 建立路桥项目成本控制责任考核制度

第一, 建立以项目经理为核心的路桥工程经济实体, 实现项目经理对成本控制的核心作用。第二, 将路桥工程项目施工费、管理费、利润等费用进行量化和细化, 分解到具体的环节和人员。

4.2 实现路桥工程工艺和工序上的控制

以路桥工程施工队或班组为最基本的核算单元, 推行内部定额, 工日和工序单价承包制, 对施工过程中的每道工序严格把关, 让职工个人经济收入与工作量相联系, 调动挖潜降耗的积极性。

4.3 构筑路桥工程质量控制体系

在施工过程中, 应注重对质量和工期的管理, 正确处理质量控制、工期控制与成本控制的相互关系。通过对具体情况的分析, 制订项目质量控制的具体目标。

4.4 建立路桥工程承包控制体系

第一, 对路桥工程的材料、机械费用进行控制, 材料、构件、低值易耗品、周转材料和机械等是施工企业成本的主要组成部分。要严把工程材料的采购、质量、运输、验收、领用及结算六关。第二, 对路桥工程的人工费用支出进行控制, 以预算定额和取费标准作为控制依据, 引入劳务市场化机制, 实行劳务队伍市场准入制度。内部建立竞聘上岗, 双向选择, 能进能出, 工效挂钩的自主用工机制, 做到事事有人做, 人人有事做。第三, 对路桥工程其他支出费用进行控制, 做好管理费用和监理费用的支付和开立。

5 结语

路桥工程施工项目成本控制的根本作用在于使企业的人力、财力和物力达到最广泛的使用, 实现企业对其各种资产有效的管理, 降低资产的浪费, 取得最大的经济效益。进行有效的路桥工程施工项目成本控制, 应该遵循路桥工程施工的规律, 尊重价值和价格的原理, 实现科学决策和动态管理, 采用切合实际的成本管理控制措施, 将路桥施工项目的成本控制在目标范围内, 合理发挥企业资产的综合效益。

摘要：项目成本控制对桥梁施工企业来说具有重要作用, 可以及时发现资产评估的错误与缺陷, 可以保证路桥工程施工项目成本实现科学化管理。路桥工程施工项目成本控制将计划与实际进行比较, 及时发现偏差, 纠正错误。本研究在描述路桥工程施工项目成本控制内容的基础上, 提供了实现路桥工程施工项目成本控制的措施, 希望有助于企业实现资产管理。

关键词：路桥工程,施工项目,成本控制,资产

参考文献

[1]夏建满, 胡畏.路桥工程施工项目成本控制措施分析探讨[J].中外建筑, 2008, (10) :18.

[2]刘芳, 刘晶.路桥工程施工项目成本控制措施分析[J].内蒙古科技与经济, 2009, (12) :32-34.

[3]王朝霞, 王朝晖.路桥工程施工项目成本控制措施分析[J].黑龙江交通科技, 2010, (09) :15-16.

论路桥施工项目成本管理 篇10

1 路桥施工项目成本管理内容

路桥施工项目成本管理内容由成本预测、成本计划、成本决策、成本分析、成本控制、成本检查和成本核算组成。

2 路桥施工项目成本管理途径

(1) 施工阶段中。要将成本管理监督体系积极落实, 必须要将成本管理细化到每个部门中, 对施工中所用成本进行细致的分析研究, 寻找将死成本内的有效路径, 企业必须对实际施工成本进行记录, 同时应对其进行进度, 这样若有问题出现, 便可及时发现, 及时解决。

(2) 账务流程。在企业账务处理流程之中, 相互检验性的特点在许多业务处理结果中都具备, 这样管理即可利用此特性进行系统内部的制约平衡。在账务的处理过程中, 各个有效单证都具有与其相应的编号, 这对管理人员能够判断完整性与准确性提供许多便利。

(3) 实物资产。路桥施工成本实物资产是由路桥施工中的材料和机械设备等组成。减少额外支出最有效的办法是进行定期盘点, 实现差异追踪, 并且对这些事物资产进行长期记录, 定期与实际盘点数目进行核对, 这样可以有效减少应损坏或者偷盗的情况出现, 还可以对事物资产进行投保, 这样就可以有效降低风险。

3 路桥施工项目成本管理存在的问题

(1) 对成本管理没有高度重视。由于现在许多路桥施工企业的管理层受传统的成本管理观念的约束, 对成本管理没有高度重视, 导致员工的成本管理意识淡薄, 在进行成本管理时, 对材料的管理没有节约意识。还有一些企业管理者因成本管理意识不强, 导致对企业发展没有长远规划, 只看重眼前利益, 导致成本管理形同虚设。

(2) 成本管理体系不完善。路桥施工项目成本管理具有长远性且系统性, 要各个环节进行配合, 因此必须将各个环节建立成完整的体系, 缺少任何一个环节, 或者是任何一个环节没有配合好, 便会对整体造成严重影响, 致使成本管理达不到预期效果。在进行路桥施工项目管理时, 许多施工企业对项目的某个环节过于关注。主次不分, 这样也会导致整个系统无法有效运行。

(3) 对信息化没有加以利用。财务信息没有及时处理和整理是施工企业成本管理信息化工作中一个常见问题, 这样便导致许多成本管理的问题不能及时被发现。对于有些企业, 虽然建立了计算机信息化, 不过却对其没有进行有效利用, 没有将信息传达给相应部门, 这样就使得信息只是停留在财务处, 并没有渗入其他部门, 这样就很难及时在施工中发现问题。

(4) 没有先进的成本管理方式。在目前的路桥施工项目成本管理中, 许多企业都没采用先进的成本管理方式, 成本管理方式没有随时代的发展而改变, 最终导致企业效益严重不佳。这些路桥施工项目中, 施工人员基本都是靠自己的经验来进行管理, 经验固然可贵, 但是并不能适应日益变化的时代。因此要将先进的成本管理方式合理引入到路桥施工项目成本管理中, 用科学的手段进行分析管理, 这样企业便可以与时代同步前进。

4 路桥施工项目成本管理的措施

(1) 加强对企业管理者与员工对成本管理的意识。让每个员工都参与到成本管理中, 建立成本检察小组, 让员工参与其中, 一方面可以加强员工对成本管理的意识, 一方面可对施工成本管理中的措施与方案等进行监督和分析, 能够及早发现其中出现的问题, 并及时解决。要使成本管理意识深入人心, 还可以通过过程控制来实现。

(2) 建立完善的成本管理体系。要让成本管理有效发挥其作用, 则必须有完善的成本管理体制。在路桥施工项目成本管理过程中, 项目成本管理体系的核心应以本项目经理为主。必须对各个部门之中的共工作职责和范围进行明确的划分, 并且给予相应的权利。针对此项目的各个环节建立科学严密的监督考察机制。要将管理责任逐级落实, 明确到具体部门, 使项目成本管理体系能够完善。

(3) 提高施工管理人员素质及技能。要让该体系能够顺利高效运行下去, 员工的素质和技能水平非常关键。因此必须提高员工的素质和技能水平。企业可对员工进行阶段性的培训, 让员工的素质与技能水平可以提高。同时将企业规章制度的主体思想渗入到员工心中, 让员工明白工作的实质是什么, 在进行工作时, 能够找到问题的关键所在, 对自己的成本管理行为进行约束。对领导层而言, 则要准确抓住负责成本管理人员的优缺点, 将员工的能力逐步提升, 以便于企业的成本管理体系能够顺利高效运行。在路桥施工项目成本管理中, 工程管理部门是成本管理的一个重要部分, 一个合理的施工方案, 往往会为企业节省一笔不小的费用。因此企业施工管理人员的技术水平对项目成本管理有这极为重要的作用, 企业应对施工管理人员进行相应的技术培训, 来提高施工人员内的技术水平。

(4) 建立完整的成本预算体系。在建立成本预算体系时, 所选用之人必须具备一定的专业素养, 专业知识和丰富的预算经验。可以对项目进行定期的市场预算跟踪。对于工作的分配, 应分工合作, 但也要相互进行制约, 不可让某人独揽大权, 避免因为某人出现问题而导致整个体系无法正常运行下去的危险。然后是建立完善的成本责任制度, 对施工项目中的各个环节必须有人负责监督, 以便于有问题出现, 能够及时发现并处理。监督人员必须秉公办理, 不可徇私, 否则便会给企业造成诸多影响。

(5) 加强对施工材料与设备的管理。施工材料和设备是路桥施工实质资产的重要组成部分, 这些材料和设备的费用在整个施工资金中占据绝大部分。因此对材料和设备的费用控制成为项目成本控制的关键所在。在符合施工质量要求情况之下, 寻找价格最低材料与设备, 从而使成本降低, 企业自身利益最大化。

5 结束语

随着我国经济的不断发展与改革, 建筑行业竞争异常激烈, 对成本的管控成为了建筑行业竞争的有力手段。路桥施工项目也不例外, 笔者在文中对路桥施工项目成本管理进行了论述, 认为在施工企业在路桥施工项目中, 必须坚持内部成本的管控, 但一定要保障施工质量, 然后是自身利益最大化。文中论述包括:路桥施工项目成本管理内容、路桥施工项目成本管理方式、路桥施工项目成本管理存在的问题和路桥施工项目成本管理的措施。笔者希望能够有更多的有志之士投身到这个课题的研究之中, 指出作者现在文中的不足之处, 同时能够为我国的路桥施工项目成本管理做出自己应有的贡献。

摘要：对施工企业而言, 它在为社会提供质量达标的工程之外, 必须降低施工成本, 达到企业自身利益最大化。因此施工企业需用科学的管理方法, 对成本进行控制, 使成本降到最低, 利益达到最大化。本文就针对路桥施工项目管理成本来进行讨论, 对路桥施工项目成本管理问题及对策进行讨论, 望能对我国的路桥施工项目成本管理有所帮助。

关键词：路桥施工,项目成本

参考文献

[1]于宇.论公路路桥施工的项目成本管理[J].建筑与文化, 2013, (12) :77.

[2]韩芳, 高威.关于路桥施工项目成本管理的探讨[J].黑龙江交通科技, 2011, (9) :326-326.

[3]赵成毅, 熊站成.对公路路桥施工中的项目成本管理的分析[J].城市建设理论研究 (电子版) , 2014, (26) :1174-1174.

路桥工程施工项目成本控制措施 篇11

【关键词】路桥工程；成本控制；措施

作为国家基础服务设施，路桥工程不仅关系到人民的日常出行，而且还关系到国家经济的快速发展，其建设资金的来源多是国家的财政拨款也可以说是纳税人的共同财产。为了保障国家的经济利益以及人民大众的合法权益，杜绝工程建设中的资源浪费，以较低的投资建设较高水平的路桥工程一直是国家相关部门和工程建设行业共同努力的重要方向之一。因此，为了保障路桥工程建设的科学合理性，对路桥工程施工项目成本控制进行分析和探讨具有重要的意义。

1.路桥工程施工项目成本控制的主要内容

施工阶段成本控制的基本原理是把计划作为项目控制的目标值，定期把工程进展过程中的实际支出额与目标值进行比较，发现并找出实际支出与目标值之间的偏差，分析偏差产生的原因，并采取纠偏措施加以控制，以保证控制目标的实施。路桥工程施工项目成本控制的主要内容为：（1）运用成本控制，是为了确保施工成本的分配、使用，按照预期的目标良好的进行，确保施工图纸的技术，可以准确实施。同时每个单位都有一个最低的施工利润点，而成本控制的建立，可以对利润点进行实际的计算，使施工利润更加透明化，专业化。（2）从路桥承包的横向上来看，成本控制还肩负着使用法律手段将项目的所有人，包括项目经理、项目设计、生产人员、采购人员等等工作人员与项目紧密结合在一起的责任。从从组织、技术、经济、合同等多方面采取成本控制措施。使每个人的每项行为和经济发生的每项行为，都紧密的围绕在成本控制的预期目标中进行，以更好的达到路桥项目的工程预计目标。（3）在路桥施工承包中，其实际是使用四级承包制，即项目经济按照初始核定的利润将整个工程的施工时间、施工质量、施工安全、施工成本等主要的施工指标分成4级承包，签订分包合同，承包给各个项目的工长，同时通过成本控制，以达到监督分包实际工程质量、利润、安全的依据。

2.路桥工程施工项目成本控制存在的问题

2.1在确定工程实际成本上有一定的难度

我国目前所施行的依然是定额编制的成本确定制度，随着新材料、新工艺在路桥工程建设中的不断使用，在编制工程预算的时候就不得不经常性的进行定额换算，从而使工程预算编制偏离了最为真实的市场价格信息，而存在着换算的误差。

2.2施工企业预算、预测能力不足

在当前公路工程建设的过程中，招投标依然是选择施工企业最主要的方式。但是在标底制作的过程中，施工企业由于自身财务预算能力不足或者是对施工中的不确定因素的预测能力不足，致使难以真实有效的决算出工程的最低标底。以什么样的价格才能中标或者施工的利润空间有多大？都是困扰其投标的重要原因。

2.3施工单位对成本控制缺乏一定的认识

在实际的工程建造中，无论是建设单位还是施工单位在工程成本管理工作上，比较注重的依然是对工程实际建造成本的管理和控制，而对于扩大投资收益的管理上还存在比较大的滞后性。比如说在工程质量与成本、工期之间寻找一个最合适的平衡点，才是成本控制实现最大利益化的重要措施，但是工程实际建设的过程中往往忽略其最大化的管理收益，只是单方面的以控制成本和降低成本为成本管理的最终目的。

2.4工程变更太随意，导致工程实际建造成本增加

在路桥工程建设过程中，如果对工程建设的每一个阶段以及每一个影响性的因素都进行有效的控制与管理，就可以安全无虞的使工程建设进度以及工程实际成本在计划内如期地实施。但是，在实际的建设过程中由于建设单位急于工程建设的快速完工、施工单位为了能够最大限度的获得利润，对工程的设计图纸以及建设计划重视程度不够或者说是准备得不够充分，致使路桥工程建设中变更的现象太过于频繁，并且对变更的审批、复核的重视度不够，随意处置的现象太过严重。这就为工程成本的增加提供了很大的机会，致使工程的实际建设成本远远超过了当时的预算，与成本计划有了比较大的差距。

3.路桥工程施工项目成本控制的主要措施

3.1做好施工全过程的成本控制

在项目施工整个过程中，通过成本预测、计划成本编制、实际成本核算，根据统计核算、业务核算、会计核算提供的资料，对项目成本形成过程和影响成本升降的因素进行分析，项目成本是超支还是节约。因此路桥企业项目在实施过程中一定要收集好原始资料，各部门要能准确提供相关数据，才能使成本分析有依据，比较有对象，要用数据说话，发现问题及时找出解决问题的办法，改善经营，降低成本，达到成本控制的目的。

3.2正确处理工期与成本的关系，把工期成本控制到最低

正确处理工期与成本的关系，寻找最佳工期成本点，把工期成本控制在最低点，在特殊施工条件下，应反复权衡为保证工期而采取的措施所增加的费用与因工期延误造成的损失。工程竣工决算后，应按合同规定，及时收回工程款。同样，通过技术创新，可以提高施工效率与工程质量，缩短工期，防止因误工、返工和返修造成的浪费。在总体施工方案确定后，对技术难度高、成本影响大的分项工程的技术方案、工艺设计，在安全、质量、工期得到有效控制的前提下进行论证和优选，追求成本的最小化。在质量方面推行“诚信”理念，以“双赢”为目的，提高工程质量，杜绝事故发生。

3.3加强合同控制的作用

合同控制应该是企业实施成本控制的重要方面，施工项目质量、进度控制与之密不可分，它是合作双方在自愿协商的基础上产生的具有约束力的控制方法。以项目经理为中心的严密的合同体系、覆盖了项目管理的各个层面，上至企业的决策者，下至项目的各个作业班组，并涉及到企业各个专业职能部门，他们都对施工项目的成本控制负有责任，形成了完整的项目成本责任网络，充分体现了成本控制的全面性原则。

3.4建立合理的管理模式，提高工作人员的成本控制意识

在市场经济条件下，企业要想在市场中立于不败之地，必须尽可能降低成本。所以，路桥施工企业决不能忽视成本控制，应立足自身特点，建立合适的管理模式，提高成本控制意识。

4.结语

总之，路桥工程施工项目成本控制在整个项目管理体系中具有十分重要的地位，而对路桥工程施工项目成本的控制进行分析和探讨的意义在于合理使用人力、物力、财力，以取得最大的经营效益。我们相信，只要遵循价值原理，科学决策、动态控制、采取严格到位而有效的成本控制管理措施，就可以将路桥项目施工成本控制在合理目标范围之内，从而为建造出高质量的工程奠定了基础。

【参考文献】

[1]阎勇进，刘风林.论路桥工程项目成本控制方法的改进[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2011-01-25.

浅析如何提高路桥施工项目管理 篇12

1.1 编制施工计划

首先, 检查设计单位设计方案的合理性。针对设计单位是否严格按照使用单位的基本要求进行设计, 检查设计方案是否合理, 设计意图是否与周边的地理环境以及当地的人文环境协调, 在技术上以及经费预算上是否可行, 工艺是否先进, 结构是否可靠安全, 是否对施工单位有适当的技术要求等等。然后, 根据合理的设计方案, 结合业主给定的现场条件和地方的要求及设计人员对设计理念在宏观以及微观上的意见建议编制施工计划, 合理布置施工现场, 明确项目部和施工队的布置, 临时工程系统的布置, 各重点工程现场的布置。最后, 为保证工程在合同工期内竣工, 施工计划中的工作阶段应精确到旬, 分部工程精确到周, 分项工程精确到日, 必要时须对进度计划进行调整和补充。

1.2 加强重要环节施工工艺管理

施工工艺管理是保证工程施工质量的核心。过渡段施工和控制桥梁裂缝是公路桥梁建设工程中最重要的施工环节, 因此, 项目管理者在工程施工过程要着重这两部分施工工艺的管理, 充分发挥科技人员的作用, 坚持面向施工生产、科学决策, 有效地组织好科技项目的实施, 使科学技术尽快应用于生产, 解决施工难题, 完成向生产力的转化。

1.3 公路桥梁过渡段施工工艺管理

一是合理设置桥涵构造物, 设置桥涵构造物因充分考虑台背填方路基的地质情况、填方高度、路堤长度、填料来源及路堤沉降等问题, 选择恰当的桥涵位置、跨径及桥台后部防护工程, 尽量避免大河面小跨径桥涵。二是加强软土地基处理管理, 处理好桥背软弱地基是控制桥头跳车的重要措施。 (1) 采用灰土垫层处理地基。灰土垫层是用素土或灰土自下而上分层回填分层夯实而成, 形成局部灰土垫层和整片灰土垫层的地基处理方法。灰土具有一定的胶凝强度和水稳性, 质量合格的灰土垫层本身承载力标准值可达到300~600Pa, 变形模量或压缩模量可达20~40MPa。 (2) 采用排水固结法水使地基孔隙水得到充分消散。排水固结法包括袋装砂井、塑料排水板、超载预压和真空堆载预压等方法。 (3) 采用挤密桩复合地基。采用挤密复合地基的方法来处理路基填土, 是利用在填筑完毕的路基上成孔, 通过挤密作用, 使路基土密实度提高, 然后在孔内填入材料并振动压实成桩。因为桩的挤密与置换作用, 路堤填土的密实度提高, 应力减小, 路堤整体刚度增大, 进而减小了路堤的压缩变形。三是提高台背路堤压实质量。桥台背后填土应当与锥坡填土同时进行, 填土应分层填筑, 松铺厚度不超过15cm, 压实一层后再铺一层, 每层碾压完都要检测质量。其施工顺序为汽车卸土、推土机平整、洒水或凉晒、人工平整、压路机碾压、压实度检测。

1.4 控制桥梁裂缝施工工艺管理

一是选择优质混凝土修补材料, 修补混凝土面板。二是严格控制混凝土施工配合比。根据混凝土强度等级和质量检验以及混凝土和易性的要求确定配合比, 严格控制水和水泥用量, 选择级配良好的石子, 减小空隙率和砂率以减少收缩量, 提高混凝土抗裂强度。同时, 配合比设计人员应深入施工现场, 依据施工现场的浇捣工艺、操作水平、构件截面等情况, 合理选择好混凝土的设计坍落度, 针对现场的砂、石原材料质量情况及时调整施工配合比, 协助现场搞好构件的养护工作。三是加强混凝土模板强度。施工过程中, 通过控制混凝土入模时的温度、分层浇筑及合理的养护措施来保证工程的质量。浇注腹板混凝土时振捣要充分, 不漏振、不欠振保证混凝土浇注密实度。对计划中的临时大开间材料吊装堆放区域部位的模板支撑架设前, 应预先考虑采用加密立杆和搁栅增加模板支撑架刚度的加强措施、减少变形来加强该区域的抗冲击振动荷载, 防止裂缝的发生。

1.5 加强工程施工质量监督

在公路桥梁建设工程施工建设过程中, 桥梁施工阶段的质量监督工作是建设施工项目监理总工程师的领导下, 由现场监理工程师或质量控制工程师来具体实行的。监理工程师首先施工单位的施工现场进行审查, 督促施工单位将质量管理相应的施工技术标准、健全的质量管理体系、施工质量检验制度和综合施工质量水平评定考核制度落实到位。然后, 针对工程的特点和合同中签订的质量等级, 建设方的要求、施工单位的资质等情况, 制定监理监控目标和标准, 确保监控的内容和各自的职责、权利, 制定出监控的工作制度、工作程序, 做到施工质量监理工作正规化。最后, 仔细审查施工组织设计和施工方案, 检查和审查工程材料、设备的质量, 杜绝质量事故的隐患。

2 路桥项目施工安全管理

2.1 加强现场员工的安全教育及培训

项目经理要定期、不定期地对全体员工进行现场施工安全教育、班前教育、跟踪教育手段, 普及安全知识, 增强防范意识, 敲响安全警钟。并通过突击教育、强化教育、版画教育等灵活多样的方式, 把安全管理工作渗透到每个区域、每个角落、每个岗位, 提高全员对施工安全管理重要性的认识。同时, 企业和项目两个层次都应把安全培训纳入项目管理规划, 聘请专家授课, 采取不同的方法, 行之有效的措施, 达到安全培训的目的和要求。未经培训的人员一律不得上岗, 真正解决“安全意识淡漠、安全知识缺乏、安全行为欠规范、安全措施乏力”等问题。

2.2 机械设备的正确选用与保养

随着施工任务的增长, 机械设备使用时间的增多, 机械设备的使用寿命越来越短, 这时就要及时的引进新设备, 淘汰旧设备。同时, 对于机械设备的保养, 机械设备管理部门应做到提前、及时掌握各个施工项目工程进度与机械设备方面信息, 安排好机械设备使用过程中的二次保养维护工作, 解决好使用与保养的矛盾冲突。

2.3 要有针对性和预见性的制定有效防范措施

项目管理者应通过定期和不定期安全检查, 将施工现场能滋生事故的隐患, 多发性部位经过加工整理抽查出来, 发现隐患及时整改, 不断完善施工技术方案, 有效地把安全生产事故消灭在萌芽状态。如施工中, 对高空作业、交叉施工、施工用电、机械吊装、洞口临边等空间部位要进行重点防护。对高空坠落、触电伤害、物体打击、机械伤害等多发性事故, 要有预见性地进行专项治理。

3 路桥项目施工进度管理

公路桥梁工程项目的施工进度控制目标就是需要将建设工程进度按月 (或旬) 、季度、年度进行分解, 通过使用实物工程量并用实用工程量、货币工作量及形象进度表示, 这样将更有利于公路桥梁工程项目管理者明确对各承包单位的进度要求。

摘要：随着社会经济的飞速跳跃, 我国对路桥建设投资的力度也在逐步加大, 使得路桥事业也随着社会经济的迅速发展而不断地进步、上升。然而施工管理作为贯穿于建设工程开头、结尾的重要因素, 自然对于路桥工程的质量、安全和进度等都具备着重要的涵义。下文主要简述了路桥施工项目的质量管理、安全管理和进度管理。