施工管理的成本控制

施工管理的成本控制（精选12篇）

施工管理的成本控制 篇1

油田的施工管理, 是油田开发与地面工程从规划立项、组织施工到竣工验收整个过程的一个协调和控制, 在投资范围内实现施工工期、工程质量以及功能等目标的管理活动。成本控制是油田施工过程中一个重要的控制方面, 通过对成本进行严格控制, 在满足施工要求质量的前提下, 尽可能的节约成本, 提高施工的经济效益, 是每个施工单位所追求的。本文就油田工程在施工过程中的施工管理及成本控制进行一定的探讨, 希望起到抛砖引玉的作用。

1 油田的施工管理

1.1 油田施工管理的内容

在油田施工中需优化施工组织设计, 加强创新: (1) 熟悉工程环境, 合理的布置施工现场。施工布置很重要, 直接影响到整个施工工程的质量和进程。需要考虑项目部的设置、施工队的分布、各种设备设施的位置。因此, 项目经理应在第一时间, 亲临现场, 掌握第一手资料, 对施工进行合理布置, 为后续工程顺利开展和完成奠定基础。 (2) 分析施工图, 找出工程的重点。只有找到工程重点和控制点, 才能有针对性的安排人员、分配任务, 并针对不同特点, 制定适应、科学的施工方案、施工工艺等相关内容。同时, 施工难点的寻求可在工程施工中让我们更有预防性和针对性。 (3) 了解设计目的, 优化施工方案。设计目的是施工的主要指标之一, 通过熟悉设计的目的, 有针对性的对施工方案进行优化, 更能发挥合力作用, 实现工效双赢的目标。 (4) 创新施工技术, 打造精品工程。质量意识越来越为人们所重视, 所以单单考虑大方向已经明显不够, 不具备竞争力, 需要我们创新施工技术, 采用先进技术, 创优造精品。

1.2 加强施工组织管理, 提高科技创新力。

施工组织设计是油田工程施工中重要组成部分, 是为了总体的指导施工而编制的, 其作用主要有以下两个方面:一、论证作用, 从技术上、组织管理上论证投标价格、施工工期及施工质量这三个目标的合理性和可行性;二、承诺作用, 对招标文件中的要求做出具体承诺, 并对承包中需要业主提供的条件要求明确。要重视施工组织设计地位和作用的变化。也要注重施工组织设计编制与应用创新。首先是内容的创新。以前, 施工组织设计是按技术需要进行编制, 其主要内容仅限于工程概况、施工方案、施工计划进度、平面图、布置图及安全技术和组织的措施等方面, 但在市场经济的体制下, 施工的组织设计更是作为了工程承包合同的一个部分, 不仅涉及到技术上的需要, 也考虑到履行合同的需要。施工组织设计的内容创新体现在以下几个方面:一是正确意识业主提供的条件, 义务应是双方的;二是工程分包分为承包商分包和业主分包;三是质量管理体系要合理并有效;四是项目管理组织不仅有利于工程承包权, 也要有利于项目管理组织的内部管理, 方便双方协调。其次是应用技术及应用手段的创新。网络计划技术可通过时间参数的设定对计划进行的工期、资源和费用进行科学的优化, 根据执行情况及条件变化对计划进行动态的调整和控制, 更有利于实现计划。该技术主要可实现三个转变, 一是静态的网络图向动态的计划转变, 二是单纯的施工进度向施工进度计划、资源计划及成本计划等综合性计划转变, 三是满足型计划向收效型计划的转变。这些可通过应用计算机编写施工组织计划、进行施工进度计划的优化、检查、调整和及时获取处理有用信息来实现的。

1.3 做好安全管理和质量管理

油田施工涉及到油田设施、油田工艺管道安装等地面功能工程和钻井、试油等油田作业, 所以项目经理部需严格审核施工单位的资质, 严格把关招投标进程, 规范作业队伍施工管理, 确保油田施工的安全。同时, 施工的质量管理也尤为重要。要严格执行施工设计中规定的项目, 使用合格的材料和设备, 不偷工减料、以次充好。施工单位的负责人要履行质量的终身责任。施工企业要进行经济施工, 降低工程造价的同时要严格保证工程的质量, 创造质优价廉的工程。

2 油田施工的成本控制。

2.1 油田施工成本控制的目的

施工成本是施工企业为了完成施工任务所耗费的全部生产费用的总和, 通常包括施工中所消耗的生产资源价值、转移价值和以工资补偿费用形式分配给各个劳务人员的劳动消耗所创造的价值。通过施工成本控制, 在保证施工项目的成本不超预算而进行的一些针对有效的管理活动, 并要保证施工项目按时、保质的完成。成本控制的目的在于降低工程的施工成本, 提高经济效益。

2.2 油田施工成本控制的有效措施

2.2.1 建立市场机制

油田项目施工是一次性完成的, 所以对于项目的人、财、物等的分配应满足动态需求, 进行项目的所有资源需具备的高度灵活性。在实际中, 要运用系统的观点, 建立企业内部市场的三个中心-人力资源调度中心、物资采购中心及资金管理中心, 这样可促进企业直接管理项目, 从而降低施工的成本, 把企业的人、财、物作为一个系统的整体进行考虑, 使得原来分属于各个基层的部分进行有机的整合, 从而达到降低成本的目的;

2.2.2 实行作业与管理分开的制度

油田施工企业, 应该对于人员下岗、分流以及他们的再就业过程中, 需按照项目管理的具体需要, 组建一批技能型人才施工队伍, 使得专业的施工队成为企业劳动作业的主要人员, 成为自主经营与自负盈亏的劳务组织。企业还要根据自身的施工情况和发展方向, 培养具有良好专业素养的施工队, 并加强对其技能和思想的培训、教育, 提高工作作业水平和整体的竞争力。这样不仅解决项目上使用合格劳务人员的组织管理问题, 还有利于发挥企业施工队的专业技能, 提高企业的竞争力, 最后形成总部服务控制, 项目总体组织, 专业负责施工, 社会劳务补养的企业管理的合理框架。

2.2.3 建立动态成本控制机制

在整个项目的施工过程中, 成本控制是随着施工进度逐渐深入而发生变化和更改的, 要能够及时的获取相关数据, 并整理、传递、加工和处理, 做到及时、有效的控制成本。这些工作不能仅靠手工来完成, 这样一来显然不能满足企业高效管理的目标。所以, 企业可建立一个动态的成本控制体系, 通过现代化的设备仪器及时对成本进行分析, 更好的控制施工成本。其优点在于能够极大缩短成本数据处理的时间, 还能更好地满足要求施工决策的时效性, 并能达成成本控制的目标。

3 结束语

油田施工的管理是一项庞大复杂、实时动态的系统工程。俗话说得好:“管理出效益”, 其实道出了成本控制的精髓。成本控制贯穿在整个生产、生活之中, 要从多方面入手, 对工程成本进行跟踪管理。在成本跟踪过程中, 发现问题, 分析原因, 采取措施, 切实作好成本分析和控制工作。为了确保施工安全有序、质量可靠, 在整个油田施工的管理过程中, 必须结合自身特点, 发挥长处, 克服不足, 不断提高施工管理者的综合素质, 细化技术管理、质量管理、安全管理、成本管理的各项措施, 才能按时保质的完成油田工程项目。

参考文献

[1]马建设.浅谈油田施工的有效管理[J].城市建设, 2010, 12.[1]马建设.浅谈油田施工的有效管理[J].城市建设, 2010, 12.

[2]于文波.油田施工项目成本管理浅析[J].现代企业教育, 2010, 05.[2]于文波.油田施工项目成本管理浅析[J].现代企业教育, 2010, 05.

[3]唐著著.建筑工程施工项目成本管理[M].机械工业出版社, 2004.[3]唐著著.建筑工程施工项目成本管理[M].机械工业出版社, 2004.

施工管理的成本控制 篇2

摘要：水电施工企业成本控制管理的核心就是要实现最低目标成本，目标成本是企业制定的在一定时期内，在正常施工生产经营条件下应达到的成本目标。目标成本管理的最大特点就是事先明确成本耗费控制的范围，根据纵横的依存关系分解细化若干个责任考核指标，便于分担落实目标成本责任，最大限度地节约成本费用，创造出更好的经济效益。本文简要介绍了目标成本管理方法。

关键词：施工企业;成本控制;目标成本管理

我国的水电建筑市场发展到今天，已进入了规范化阶段。水电施工企业间的竞争日趋激烈，利润空间越来越小。因此一个施工企业要想在激烈的市场竞争中得到生存和持续发展，就必须为顾客提供优良的服务和优质的产品，加强企业内部管理，严格控制成本的支出，以降低工程成本，提高经济效益。建筑项目施工阶段的成本控制就是采用一定的方法和手段对项目形成全过程所消耗的各种费用进行管理的过程。

一、成本控制的重要性

企业提高经济效益的基本途径有两条：一是增收;二是节支。但增收受着市场等客观条件的限制，而节支属于企业内部的管理问题，有较大的自主性和伸缩性。近年来水电市场竞争日益激烈，特别是由于市场机制不够完善，招投标价格偏低，低价中标致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展，迫使施工企业必须充分挖掘企业内部潜力，降低消耗，减少费用支出，加强企业的成本控制管理。

二、成本控制总原则

施工企业进行成本控制必须成立专门的成本控制管理中心，其主要职责是确定目标成本，做好成本的事先预测，事中控制，事后分析工作。成本控制的核心就是要实现最低目标成本。目标成本是企业制定的在一定时期内，在正常施工生产经营条件下应达到的成本目标。它通常是标准成本、定额成本、计划成本和估计成本，也可根据最有利于工程项目中标的投标报价(合同价)扣除上缴费用及计划成本降低额求得目标成本。

三、目标成本控制管理

1.目标成本制定的重要性

目标成本管理是适应项目工程承包制要求的一种现代企业成本管理的模式，它的最大特点就是事先明确成本耗费控制的范围，根据纵横的依存关系分解细化若干个责任考核指标，便于分担落实目标成本责任，最大限度地节约成本费用，创造出更好的经济效益。实行目标成本管理，有利于严格承包经济责任制的落实，有利于企业由“生产型”向“经营型”，由“粗放型”向“集约型”过渡，从而增强企业竞争能力，扩大市场占有率。

2.目标成本编制原则

目标成本控制要以合同标价为目标成本的编制基础，以企业内部施工定额为编制目标成本的`主要依据，测算项目材料费、机械费、人工费、间接费等成本费用的总量指标，按施工过程、施工环节，进行逐项、逐层分解，以保本盈利为目的制订有效可行的目标成本，目标成本管理的各个层次能够满足目标成本量化指标的控制要求，同时制定降低成本的措施、方案，保证目标成本的有效实现。正确制定目标成本是实施成本控制的一项重要工作，在制定目标成本过程中，必须遵循以下几条原则：

⑴关键性原则：即在全面分析计算的基础上，要突出成本控制的重点，分清成本主次。

⑵可行性原则：即在制定目标成本时要充分考虑企业的内外环境变化和市场物资供求状况，目标成本的确定依据指标要充分、可靠、切实可行、留有余地。

⑶量化原则：即在制定目标成本时，在作定性的分析时，同时应量化表示，具有可操作性，量化标准便于考核和评价。

⑷一致性原则：目标成本制定，涉及方方面面，既有企业宏观目标，又有基层单位微观目标，既有汇总目标，又有分项目标，上下前后应保持一致，相互制约。

⑸激励性原则：制定目标成本，要符合实际，目标成本颁布后，要具有动员性，激励性，奖罚有章可循。

⑹灵活性原则：目标成本制定，要有灵活性、可变性，要充分考虑由于核算体施工任务计划的变动的影响，可进行适当调整。

3.目标成本的确定

企业目标成本的确定是以目标成本降低率，目标上缴费用确定目标成本，其计算公式：目标成本=年计划总产值-目标上交费用-目标成本降低额。企业所属各项目部目标成本的确定，以成本项目分别控制比率和下浮百分比的办法确定目标成本。

⑴人工费：以下达各单位含量工资控制系数的办法，确定人工费的目标成本(含各项规费)。

⑵材料费：按主要材料消耗定额下浮8～10%百分点的办法确定材料费用目标成本。

⑶机械使用费：按投标报价中预算机械使用费，扣除实际的设备装备能力应上交的设备租赁费或提折旧费和设备退场修理费，确定机械使用费的目标成本。

⑷其他直接费和间接费：按投标报价中其他直接费和间接费的预算总额下浮百分比的办法，确定其它直接费和间接费的目标成本。

4.目标成本的考核

建立考核制度有利于目标成本计划的完成，目标成本考核的重要依据是企业下达的承包经营责任书和成本控制指标，目标成本考核与考核单位的工资指标挂钩，严格实行百分制考核办法，目标成本超支可按规定扣减工资含量指标直至为零;目标成本节约，实现利润给予奖励。为了防止目标成本管理流于形式，必须签订具有制度约束力，带有奖罚条件的目标责任合同，遵循“包死基数，节约分成、亏损受罚”的责任原则。

⑴按行政隶属层次建立成本管理控制机制，按照横向到边、纵向到底责任原则，自上而下，下达责任单位、责任人目标成本指标，并签定目标成本责任书。

⑵按成本项目内容建立成本管理控制机制，按照横向归口、纵向到底的原则，各成本控制职能部门建立职责，制定下达部门分项目标成本指标。如：材料费控制划归物资供应部门，工资含量指标控制划归劳动人事部门，内部设备、劳务及中间产品的结算价格制定归计划经营部门，管理费归各有关部门具体细划细分，落实到位。

⑶按照项目工程成本核算对象建立成本控制机制。即以扩大单位工程，分部单位工程，单位工程项目和施工工序制定分项目标成本指标;按照合同标书总价成本项目构成确定的标准、耗量，定额分解制定目标成本控制指标。

5.目标成本的日常控制

对目标成本的日常控制，可以及时发现生产过程中的不合理消耗，并可及时查找原因进行调整，达到预测目标成本控制指标。

⑴材料费的控制

对材料的控制实行材料消耗量与材料价格的分工管理，项目部负责材料消耗量的控制，以标准定额为依据，实行限额领料与定额管理，供应部门负责材料价差差异控制，成本控制中心应严格控制材料采购成本。

⑵工资的控制

严格控制含量工资的发放，所属单位严格非计划用工，合理使用工资基金(含量工资)，认真执行含量工资控制系数，项目部严格控制工时定额与工资定额差异。

⑶机械使用费控制

项目部可根据施工生产能力合理配置设备，提高设备利用率、完好率，试行机械使用费用承包，实行单机考核。

⑷其他直接费与管理费的控制

根据企业的目标成本控制指标，项目部应合理制定各项费用定额与支出标准，严格费用管理，实行费用指标归口管理与费用(经费)包干。

⑸成本控制中心有责任对外包(含工序分包)工程的合同进行审核，以确保工程量及价格的合理，避免形成倒挂。

6.目标成本的分析

目标成本的分析是对各项目部目标成本管理办法的有效性、预测的科学性、计划的准确性、核算的真实性以及控制措施的效果进行全面检查、总结、分析，找出降低目标成本的最佳途径。目标成本的考核要与单位全体员工的经济利益挂钩，必须做到考核分明，奖罚兑现。

目标成本分析的主要依据是合同标书，生产经营计划(年度施工组织计划)，成本核算原始记录，相关报表、分析期内实际成本耗费，各层次考核指标完成情况等，对目标成本与实际成本之间进行差异分析。分析方法一般采用对比分析法，因素分析法等。通过分析比较找出差异，从而客观地反映各项目的完成情况，并以此作为评价的依据。目标成本分析要从下自上开展，各项目部负责汇总上报，以利成本控制中心随时掌握施工生产经营状况，设备使用、劳力调配、材料消耗、费用开支等目标成本信息，并及时发出成本控制整改指令，纠正成本偏差，最大限度地降低成本。

四、结束语

建筑工程施工成本控制管理的初探 篇3

文献标识码：B文章编号：1008-925X(2012)07-0094-01

摘要：

建筑施工的成本管理和企业管理之间已出现矛盾，建筑工程项目成本管理，主要是通过成本管理使项目的目标得以实现。文章仅从施工方的项目成本管理角度，结合一些经验谈谈看法。

关键词：建筑工程; 投资成本; 施工组织; 提高效益; 团队合作

建筑企业的管理模式的重点在于建筑企业的成本管理，企业的成本管理从广义上涉及诸多方面，并存在于建筑施工前期、中期、后期，是一个整体性的概念。所谓建筑工程中的成本控制，实质上就是建筑企业在一定期限内所确定的工程成本管理目标，其目的在于保证企业成本控制主体，在实现成本控制过程中以及生产耗费发生之前，就影响成本的各种条件以及因素进行分析，对工程成本所做出的调节和控制，从而实现对工程成本的优化管理。保证在工程管理的过程中可以对工程中成本的超支或者预支问题可以得到及早的控制和解决，在实现成本控制的优化管理的同时，保证建筑企业所能经济效益上的最大值。

1 建筑工程的成本管理

建筑行业成本管理的对象是工程项目，为了确保工程项目获利，我们必须做好成本控制。制定行之有效的成本控制目标，成本控制的目的是为了合理地降低成本，获取最大的利润。所谓施工成本管理就是工程项目经理部在项目成本形成过程中，对人工、材料、机械等费用进行综合管理，使其达到项目成本预期的目标而进行的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告的一系列活动。

1.1工程项目建立一个完整的成本控制体系。

由于施工行业的特殊性，企业在工程项目中标之后对预算进行分解，制定出项目的责任成本和目标利润，企业与项目部应根据工程项目施工地的实际情况，再次对各项施工生产要素的市场价格进行现场调研，并根据切实可行的施工技术方案及有关规定要求，按工程量清单提供的工程数量，重新计算出由项目经理部组织工程项目施工时的市场实际施工总价款。制定这一明细而又具体的成本控制计划，应包括每一个分部分项工程的资源消耗水平，以及每一项技术组织措施的具体内容，它既可指导项目管理人员有效地进行成本控制，又可作为企业对项目成本检查考核的依据。把实际成本控制到目标成本范围内，才能保证企业目标利润的实现。

1.2工程项目对持有资源的成本管理。

根据工程的进度来进行安排人员，固定人员能够落实到位，抓紧的工程需增添人手也可外请，最好是能避免则少请，以免增加人力成本。材料采购中，采购部应该直接从厂家拿货，同时做好市场调查，对性价比进行比较。施工机械费则要提高设备的利用率，并且做好维护和保养，尽量减少各个环节的费用支出。

1.3根据工程项目做好其他成本控制工作。

现行招标项目中，最低中标原则已经让企业在建设中盈利很少，而大部分的利益来源于对建筑工程中的成本控制，还有凭借费用的索赔，设计变更和工程签证。所以，建筑企业应该对这方面更加了解，收集相关资料，争取更大利益的索赔和签证。处理好进度和成本关系的控制，避免生产人员倒工，或者赶工期而增加施工人员和机器等等现象。

2 建筑工程管理中成本控制的优化措施 

2.1健全责任制度，确定目标。

首先需要把握工程的实际情况，根据工程项目招投标中的实际情况而实现对成本控制目标上的确定，保证成本控制目标实现上的可操作性和现实性；而目标的落实以及目标得以有效控制的关键就是要确定承包责任人的权责，在签订承包和同时，必须要对目标成本进行确定，并实现承包责任责上的落实。

2.2注重控制中的各个环节

2.2.1以工程量清单报价中的综合单价控制成本支出。例如，在管道清管工序中，按照其综合单价“以物定支”，控制资源消耗。资源消耗数量的货币表现就是成本费用。因此，资源消耗的减少，就等于成本费用的节约。控制了资源消耗，也就等于控制了成本费用。

２．２．2建立材料消耗台账，实行材料消耗的中间控制。由于材料成本是整个项目成本的重要环节，伸缩性强，大有潜力可挖。如果材料成本出现亏损，必将使整个成本控制陷于被动。

2.2.3应用成本与进度同步跟踪的办法，控制分部分项工程成本。在施工过程中，成本控制与计划管理、成本与进度之间都有着必然的同步关系，施工进行到什么阶段，就应该发生相应的成本费用。如果成本与进度不对应，就要作为“不正常”现象进行分析，找出原因，并加以纠正。

2.2.4建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出。要建立以项目部为成本中心的核算体系，所有经济业务都要与项目直接对口。在发生经济业务时，首先由有关项目管理人员审核，最后经项目经理签字后支付。　　

2.2.5加强质量管理，控制质量成本。控制质量成本，首先要从质量成本核算开始，而后是质量成本分析和质量成本控制。

2.2.6坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞。要特别注重现场平面布置管理和现场安全生产管理，切实做好预防工作，尽量避免可能发生的经济损失。

2.2.7施工阶段成本控制工作的要点是：既要开源又要节流，或者说既要增收又要节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少不可能达到理想的效果。

3 工程项目成本控制的方法

随着成本管理的推广与应用，成本控制方法的研究也取得了很多成果，主要的成本控制方法有：

3.1成本分析表法。

成本分析表法是进行成本控制的主要财务方法之一。成本分析表包括成本日報、周报、月报表、分析表和成本预测报告等。它要求准确、及时、简单明了，可按需要每日、每周、每月填制一次。

3.2时间、进度、费用法。

项目的施工过程包括施工开始阶段、全面施工阶段、收尾阶段三个时间段，每个阶段费用支出的特点各不相同，单位时间耗用费用和单位时间完成的工程量同时间呈线性关系。

3.3成本控制图法。

本方法是引入全面质量管理方法中的质量控制图法的基本原理，用于施工过程中对成本的日常控制。在施工过程中，成本的偏差有：实际偏差、计划偏差和目标偏差。

3.4成本计划评审法。

在日常成本控制中结合网络计划进行成本费用控制，能充分发挥网络计划法的优点，从网络图中能清楚地看出每一项工序计划进度与实际进度、计划成本与实际成本的对比情况，也能清楚地看出控制进度、控制成本的方向。

4 结束语

综上所述，在建设工程管理过程中，对工程成本进行有效控制和管理，是建筑企业强化自身管理和经营，健全成本管理制度，降低工程成本，提高企业经济效益的有效途径。在当前，中国建筑业国际化步伐的加快使建筑企业成本控制显得尤为重要，它是企业在激烈的市场竞争中赢得生存、发展的有力武器，实行工程项目成本控制的管理，有助于建筑企业和整个行业的发展。

参考文献

［1］中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准［S］ 北京 机械工业出版社

［2］ 施工项目成本管理［M］ 北京 建筑工业出版社 2008. 12

［3］ 项目决策与管理［M］ 北京 中国财政经济出版社

［4］ 王新芳 房地产开发成本控制研究［D 西安科技大学2008

［5］ 刘晓坤 论建筑工程的预结算及其审核［J］ 魅力中国 2010（13）

施工管理的成本控制 篇4

就工程项目施工管理而言, 其主要内容是研究采取何种方法能够高效实现项目预定目标, 施工管理通常都是以项目经理负责制作为基础来实施的, 并按照工程项目的内在规律制定行之有效地施工计划, 并组织落实执行, 以此来确保施工生产的均衡性, 进而达到企业综合效益最大化的目的。简单来讲, 施工管理就是为了使工程项目达到建设方要求的质量, 并在规定的期限内完成施工, 而进行的全方位、全过程的组织规划和协调控制。施工管理主要针对的对象是工程项目, 而所有的工程项目均具有一次性的特点, 为此, 施工管理必须以系统工程的理论、观念和方法对工程项目进行管理, 这样能够充分体现出施工管理的科学性、全面型以及程序性。我们可以这样认为施工管理的目标就是工程项目所要达到的目标, 其界定了施工管理的主要内容应当涵盖三控两管一协调, 其中三控指的是质量控制、成本费用控制以及进度控制;两管具体是指信息管理及合同管理;一协调则是指施工组织协调。工程项目的主要生产要素包括人员、材料、设备、资金以及技术等等, 这些要素是一种相互结合的立体思维关系, 他们具有一定的相关性、集合性、环境适应性以及目的性, 由此不难看出, 施工管理具有系统的管理特点。想要做好工程项目的施工管理工作, 就必须对这些啊生产要素进行认真、细致的分析, 以便对其进行更有效地管理。

2 工程项目成本控制及其原则

工程项目的成本控制主要是指在项目成本的形成中, 由生产经营所消耗的那部分费用支出进行限制、调节、指导和监督, 并将全部与生产经营有关的费用控制在预先计划好的成本范围之内, 以此来确保成本目标的实现。对工程项目进行成本控制不仅有利于降低各个工程项目的总体成本, 从而提高经济效益, 而且还能够以最少的成本投入获得最大的生产效益。

对于一个工程项目而言, 在进行成本控制时应当遵循以下几点原则:其一, 最低化原则。成本最低化是成本控制的最终目标之一, 在具体实施过程中应当特别注意成本最低化的合理性和可行性, 不可盲目对成本进行最低化控制, 这样有可能造成不利影响;其二, 全面型原则。该原则又被称之为三全管理, 即全过程、全企业以及全员管理。在遵循该原则时有一个实质性的问题需要注意, 应当避免在进行成本控制的过程中发生人人有责、人人不管的现象, 这不利于成本控制顺利开展;其三, 动态性原则。由于工程项目并非一成不变的, 而是在不断的变化中进行, 这就需要成本控制也要用动态的方式进行控制, 切忌千篇一律;其四, 目标性原则。该原则主要是指对项目目标的设定及分解, 进而形成目标管理计划, 以便对总体目标进行控制。

3 工程项目施工管理与成本控制的关系分析

3.1 在项目决策阶段的关系

施工项目在开始立项时, 就要认真做好市场调研。在进行综合分析和处理的前提是建立在掌握了大量的统计数据和信息资料之后的此基础上, 并根据目前市场需求, 合理确定工程项目的规模及建筑标准, 做好项目决策前的准备工作。在基础工作中就要细致地整理基础资料和其他工程资料。做完市场调研后, 再来结合项目的实际情况, 用各种分析方法对项目进行多方案筛选, 并把各种方案放在一起进行比较, 看技术上的优势和报价上高低。最终选择最适合企业的要求, 以创建最大的经济效益。

3.2 在设计阶段的关系

在建筑工程项目开工之前, 确定建筑工程项目成本是施工科学管理过程中必不可少的阶段。开工之前必须对项目作科学的分析论证, 预测出完成这项建筑工程所需要的全部成本总额, 以此作为进行计划成本预算控制与目标成本考核的依据。对每一个施工的建筑项目, 都必须进行事前预测, 以免造成不应有的失误。项目管理人员应当做好项目开工前的谁备工作, 制定出先进的施工方案, 选择信用好的材料供应商, 制定出该项目的成本计划, 做到预算准确, 设计合理的施工方案, 以满足建设工程获取最大的经济效益。

3.3 招投标阶段的关系

对目前施工单位来说, 建设工程招投标制度是建设单位为了控制工程造价而采取的一种有效的方法, 因为他做到了“公开、公平、公正”的市场性选择方式, 符合国际贯例, 因而能够使建设单位达到既降低工程造价成本, 又保证工程按质按时完成的目的。施工单位利用招投标这一竞争手段进行工程造价控制是相当有效的。施工单位制定相关的招标要求, 并根据施工企业进行招标的方式、方法、原则等招标的实施明细来审核投标书的符合性要求和有实质性的内容的工程量清单等, 对于所有的投标人施工单位都要按统一的计价口径和统一标准, 以标价合理等综合条件来选择合适的施工单位, 从而提高招标工作质量, 并避免缺陷和漏洞。要审核和检查所有项目的细节来为工程报价提供决策依据, 并对投标施工项目的工程成本进行测算。

3.4 在施工阶段的关系

在管理方面的上要进行成本管理, 并不是一定要把工程的成本和费用控制得以最低额来做为标准。国为凡事都要有一个合理的度, 超过了这个度, 也就适得其反了, 对于工程的组成, 我们知道, 有主要是材料, 这个根据用量和市场正常的报价, 是可以很准确地计算出来, 对于设备的使用费, 我们也可以根据标淮费用市场报价来计算出来。人员工资, 根据工程量, 不难算出。总额上的加计, 可使我们得出合理的比较值, 而只为了满足工程成本, 也要考虑提高质量的要求, 对施工新技术和施工新工艺应用, 合理的支出是要有所保障, 提高机械化作业的程度。且要把安全问题放在管理中的首位。要合理安排使用工具的周转, 我们要重视的是, 对于单项工程来讲, 可能会存在施工利润很大, 但是由于在施工忽略了施工质量, 工程虽然完工, 也还存在着返工或因未达到质量标准而付出的额外维护成本, 结果是既增加了成本的支出, 又损害了企业的声誉。

摘要：随着我国经济水平的不断提高及城市化建设进程的不断加快, 各类工程项目随之不断增多。在工程项目中, 施工管理和成本控制是两个较为关键的环节, 其中任何一个环节出现问题都有可能对另一个环节造成影响, 并且容易影响到整个工程项目的进行。为此, 必须理清工程项目中施工管理与成本控制这两者之间的关系, 并尽可能协调好它们之间的关系, 借此来促进工程项目的顺利开展, 提高企业的经济效益。就项目施工管理和成本控制的关系展开探讨。

关键词：工程项目,施工管理,成本控制,制约

参考文献

[1]陈智勇.园林工程施工管理及成本控制的研究[J].大科技.科技天地, 2011 (4) .

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[3]余成章.张洪娟.浅谈园林工程项目施工管理中的成本控制[A].江苏省土木建筑学会风景园林专业委员会2009年学术年会论文集[C], 2009 (12) .

[4]李婉梅.装饰工程施工管理与造价控制间的关系[J].四川建材, 2007 (33) .

施工管理的成本控制 篇5

施工阶段的成本控制是施工企业能否有效进行项目成本控制的关键.但目前我国施工企业在施工阶段的成本控制中还存在许多问题.针对于这些问题,提出了施工阶段成本控制的.方法.

作 者：刘学文  作者单位：甘南县干线公路管理段 刊 名：黑龙江交通科技 英文刊名：COMMUNICATIONS SCIENCE AND TECHNOLOGY HEILONGJIANG 年，卷(期)： 32(5) 分类号：U415.1 关键词：施工阶段   成本控制   施工企业  

 

施工管理的成本控制 篇6

关键词：施工企业；成本控制；成本管理

引言

随着市场经济体制日臻成熟的情况下，建筑市场竞争日益激烈，施工企业要想在市场中立足并持续发展，除了加强建筑工程施工质量控制之外，还应当注意提高成本管理水平，保证施工成本得以有效控制，如此才能提高企业经济效益，为促进施工企业良好发展做铺垫。尽管大多数施工企业都进行了成本管理，但成本控制问题依然存在，制约着企业经济效益的提升。对此，本文笔者将重点研究和讨论施工企业成本控制中存在的问题与成本管理的措施。

一、 施工企业成本控制的必要性

在我国改革开放不断深入的背景下，建筑市场竞争日益激烈，诸多外商企业在中国立足，占据中国市场，促使国内施工企业获利难度越来越大。相关业界人士称此种现象是建筑市场进入“微利时代”的表现。尽管，建筑市场已经进入微利时代，但施工企业的发展依旧不能停止，如若停止将会迅速被市场所淘汰，企业将面临破产或被并购的局面。因此，尽一切办法来谋求利益是施工企业在当前竞争激烈市场中生存和发展的唯一办法。而成本控制就成为施工企业关注的重点。成本控制贯穿于整个建筑工程中，其是全面成本管理的重要环节，将其合理运用于建筑工程中，可以对人力、物力、财力进行严格的、合理的规划、调节、限制、纠偏，使建筑工程施工各环节费用控制在计划之内，保证建筑工程高质量建成的同时，所消耗的工程成本最少，如此必然会提升施工企业的经济效益，促进企业在竞争日益激烈的建筑市场环境中，持续稳定发展。综上所述，施工企业加强成本控制是非常必要的。

二、 施工企业成本控制存在的问题

尽管我国大多数施工企业都在进行成本管理，但在成本控制方面依旧存在问题，主要表现为：

（一） 内部成本控制主体确立存在偏差

施工企业之所以存在成本控制主体确立偏差，根本原因是施工企业对成本控制的认识和理解不准确，具体落实成本控制不够全面、合理。目前我国很多施工企业成本控制基本上都交由财务人员或部分管理人员来负责，如若由财务人员负责成本控制，因财务人员不精通管理知识和管理技能，那么其在成本控制过程中就只能从建筑工程项目直接成本的控制，而严重忽视项目设计、工程定额、工程采购等方面的监督和控制。而单独由管理者来负责项目工程成本控制，其侧重工程项目准备阶段、施工阶段、验收阶段等阶段实施过程中成本控制，而忽视预算成本与实际成本偏差方面处理和控制。

（二） 成本管理体制不完善

完善的成本管理体制是规范、合理落实成本管理的保证，是有效实施成本控制的保证。但大多数施工企业成本管理体制存在不完善的问题，具体表现在：成本管理考核制度不健全，未能准确、合理说明成本管理考核的相关标准及要求，降低成本管理考核效果；奖惩制度形同虚设，相关负责人未依照奖惩制度来公平公正的奖励或惩罚人员，促使其并无应用性；成本控制要求不清晰，相应的负责人难以按照要求标准的、合理的进行工程项目成本控制。

（三） 成本管理人员素质差

作为施工企业成本管理工作的执行者，要具备较强的成本控制意识，较高的职业素质、较佳的管理技能等，在工程项目成本控制中，利用所掌握的管理技能、实践经验对工程项目各个方面成本运用加以合理控制。但在一些施工企业中，管理人员素质偏低，或工作重点偏向现场履约，其进行项目成本控制中未能做到认真以待、恪尽职守、仔细分析、综合考虑，致使工程成本控制效果不佳。

三、 施工企业有效落实成本管理的措施

面对施工企业工程项目成本控制存在诸多不足的情况，应当探究强化落实成本管理的措施，做到规范、合理、有效落实成本管理，如此才能真正意义上实现成本控制，高质量完成工程项目的同时，最大限度的降低工程成本运用。

（一） 完善成本管理机构，健全成本管理机制

成本管理涵盖了成本控制体系的建立、成本内控制度及台账的建立、会计核算、信息反馈、成本监督等方面的内容。可以说，成本管理的有效落实，必然会提高成本控制效果。那么，如何优化落实成本管理？完善成本管理机构，健全成本管理机制是实现成本管理优化实施的关键。成本管理机构的完善是对以往类似成本管理进行分析，明确成本管理人员工作落实不足之处、缺陷之处，在此基础上对成本管理机构予以完善。而对于成本管理机制的完善，则是根据工程项目实际情况及成本管理要求，合理制定成本管理机制。

（二） 实施科学化的项目成本控制

在我国加入WTO的近些年中，外国发达国家先进技术、丰富经验的借鉴和应用，对促进我国经济水平的提高起到非常重要的作用。因此，在工程项目成本控制方面，施工企业管理者应从科学的角度出发，借鉴外国发达国家成本控制相关理论及经验，开拓创新工程项目成本控制，使其科学地、合理地、有效地实施，在保证工程项目质量的前提下，尽可能的降低工程成本。

结束语

在我国市场环境竞争日益激烈背景下，施工企业应在工程项目落实的过程中，注意分析项目成本控制存在问题，进而有针对性的、科学的、合理的优化落实成本管理，提高工程项目成本控制水平，为施工企业节约工程成本，以创造更多经济效益，促进企业竞争实力增强，为施工企业在竞争激烈的市场环境中持续、稳定发展创造条件。（作者单位：中国水利水电第七工程局有限公司第三分局）

参考文献：

[1]吴玉萍.施工企业成本控制中存在的问题与成本管理的措施[J].《陕西建筑》 ，2009（11） .

[2]马欣.浅谈建筑施工企业成本管理存在的问题及对策[J].中国乡镇企业会计，2011（ 03）.

[3]山东财政学院课题组，宋琳.论资本成本与资金成本的混淆对资本市场融资功能、配置功能的影响[A].2005 年山东省金融学会重点研究课题成果[C].2005.

施工管理的成本控制 篇7

关键词：园林工程,施工管理,控制成本

前言:随着人们生活要求的提升, 在经济建设的同时, 园林工程成为了成了人们心中的关注焦点, 在园林工程如火如荼的开展进程中, 工程施工成为了人们关注的焦点, 这中间包含着复杂的施工内容, 如果不能够对施工进行科学管理, 将会使得整个工程陷入混乱状态, 从而造成不必要的资源浪费以及经济开销, 并最终造成成本增加。

一、园林项目施工特点

园林工程在城市建设中是无法取代的一部分, 工程中不仅有绿化种植以及景观建设, 还有园路铺设以及排污工程, 这个类型的工程不仅要经历漫长的建设周期, 还涉及到多种内容的施工, 同时还需要对其进行长时间的养护, 不仅如此, 这中间需要综合多个领域的内容, 不仅有建筑学, 同时还有生物学, 除此之外, 社会学也包含其中。这一工程同样需要经过工程招标, 并签订相应的工程合同, 整个工程由施工建设方全权负责, 需要经过繁琐漫长的养护过程, 园林施工才能够完满结束[1]。

二、施工管理的不足及对策

2.1施工管理的不足

随着园林工程在人们生活中占据着越来越大的比重, 人们对工程质量的要求也越来越高, 并伴随着这一行业的兴起, 行业竞争日益激烈, 在这种情况下, 企业面临着严峻挑战, 只有针对施工过程制定出严格完善的规章制度, 才能够对施工实行最有效的管理, 才可以为企业争取一个生存的空间。但是在现实的状况中, 绝大多数企业都没有形成这方面的意识, 管理上依旧停留在陈旧落后的局面上, 在这种情况下, 就对企业造成了极大的困境, 使得企业在混乱的管理模式上造成大量无端的浪费和消耗, 同时还无法保证工程质量, 相关的施工配套系统也没有建立, 人员素质低下, 技术水平不高, 这样就使得工程施工难有规范可言。不仅如此更加难以对整个工程做出科学的安排和统筹规划, 这样一来, 就使得园林工程很难在正规的轨道上运转下去[2]。

2.2施工管理对策

从管理的角度出发, 可以将施工管理划分为三个阶段, 第一是前期准备, 首先设计人员需要全面了解图纸内容, 做到事无巨细的检查, 充分掌握图纸上的每一个细节, 同时在原图纸基础上进一步规划各环节施工内容, 并在接下来进行多方的图纸会审, 进行查缺补漏, 将可能出现的意外在萌芽阶段消灭, 最后概括图纸的内容, 并进行集思广益的补充, 从而保证施工单位能够更明确相关环节的施工内容以及技术标准, 这样施工才能够有条不紊的进行下去。其次, 专管部门基于对整个工程具体情况的详尽了解, 站在全局的角度上进行各个方面的统筹规划, 制定出严格的、完善的制度规范, 明确工程进度, 在这种情况下才可以保证工程按部就班的进行, 避免敷衍了事的施工出现[3]。

第二、施工阶段, 首先安排施工现场的专管人员, 明确其职权范围, 使得施工过程中一旦发生意外情况, 能够及时得到信息, 并进行妥善解决, 同时明确出现工程质量问题时的处理方案, 保证方案能够严格执行。其次, 严格控制施工原材料的质量, 设立层层关卡对材料质量进行检查把关, 确保材料从进入施工现场到投入施工期间不出现任何纰漏, 并只有经过总工程师批准才能够投入施工, 同时将问题材料及时清理。

第三、竣工阶段, 在工程全面结束之后, 应由工程各方对最终的工程质量进行严格的层层检查, 合格之后有相关领导最终拍板决定工程质量的最终定位, 在全部验收程序完成后, 由施工单位进行常规维护, 使园林能够在规定时间内能够投入使用。

三、成本控制管理

3.1管理成本基本模式

在园林工程中, 管理成本主要由几个方面构成, 首先是分配职责权限, 其次是转变管理模式, 最后是协调好管理和施工。

首先分配职责权限, 就是明确的划分责任, 针对工程项目进行各个施工环节责任划分, 同时由相关领导针对每一个施工环节进行成本核算, 从而达到对成本投入的控制, 使其符合工程预算。在此基础上, 派出专业监督人员, 对施工中的每一个环节、每一项施工内容进行管理和监督[4]。

其次, 突破原有管理模式, 将整个工程体系进行层次性的划分, 除管理层外, 还有项目施工层以及岗位划分层。

最后, 做好施工与管理之间的协调工作, 改善两者之间难以调和的矛盾关系。首先成本管理人员受制于公司高层, 职权得不到保证, 工作无法顺利开展, 最终造成混乱局面。其次公司高层忽视成本核算环节的重要性, 只关注结果。面对这种情况, 必须将工作进行明确分配, 做好分工。

3.2施工成本控制

成本控制在任何工程中都发挥重要作用, 在园林工程中尤其如此, 在具体进行成本控制的过程中, 应该将施工质量和效果作为基础, 并在此基础上对施工实施严格有效的管理, 这样一来成本控制工作才能够发挥出成效。成本控制直接关系到公司的利润空间, 具体可以通过以下几种方式进行控制:

首先控制人工费用, 这一费用是依照工程的体情况来确定的, 这其中不仅涉及到工程数量, 还有工程规模的大小, 在这两方面基础上制定人工费标准, 并根据具体的人员施工状况进行报酬计算, 在这种情况下, 工程质量能够在一定程度上得到保障, 并颠覆过去按天算钱的计酬方式[5]。

其次, 控制机械费用, 这方面的费用不仅包含施工器械, 还有材料运输器械, 这两方面所产生的费用应该通过租赁的方式进行控制, 这样一来就能够保证相关成本在标准范围内。

最后控制材料费, 这方面的费用主要来自于原材料采购, 在这一过程中, 采购人员应做好市场调查, 确定市场形势以及供货渠道, 在此基础上进行货比三家, 对各厂家材料的质量详细了解, 以性价比为选择标准进行原材料选择。不仅如此, 工程项目中各层次的人员都应承担相应的主管责任, 并发挥自身的权限进行材料质量检查, 如条件允许建立完善材料选购审批制度, 制定出严格标准明确要求各施工环节以及各阶段施工所用的材料规格、数量, 并在采购过程中明确规定采购的数量以及成本。不仅如此还应从体制上进行改革, 避免因体制的陈旧落后造成的资金浪费, 一般情况下, 只有公司内部出现混乱, 相关制度及原则成为一纸空文的时候, 才会出现这种状况, 这样一来, 各主管机构的责任就会出现划分不清, 施工团队也将陷入混乱, 这样一来整个工程项目体系陷入低效率的运转中。最关键的是在成本控制具体开展过程中, 不能反形式主义的错误, 要将相关标准彻底执行, 确保每一个环节的控制效果。

结语:园林工程在城市建设中所占据的比重越来越大, 面对浩大的城市园林建设工程, 合理的管理优化以及有效的成本控制, 将会使得这一行业发生明显的改善, 所能够节约的资金成本将会进一步促进整个行业的发展。

参考文献

[1]陈伟琴.浅析如何加强园林施工管理及成本控制[J].中国新技术新产品, 2014, 2 (05) :09-10.

[2]彭小波.天马河国际公馆岛屿园林工程中项目成本管理研究[J].华南理工大学学报, 2013, (05) :10-12.

基于成本控制的施工全面管理研究 篇8

目前建筑市场的严峻形势表明,企业要想继续生存和发展,仅仅依靠高质量是行不通的,高成本同样会被市场淘汰,这就要求我们向管理要效益。因此,着重加强内部管理、降低施工成本、走精细化管理的发展之路势在必行。

1 施工前的成本控制

1.1 人工成本控制

以人工费控制为重点,继续推行班组单价招标制,并继续实行“基础单价+奖金”的定价策略,让各个同专业班组之间互相比较,联查评比时进行“大众点评”,用安全、质量、数据说话,形成良性竞争。

1.2 机械成本控制

(1)在机械台班定额的标准上,结合市场行情,确定合理的机械租赁价格,通过招标竞争形式,择优选择;(2)各项目部所需的机械(挖掘机、装载机、汽车等)必须报经营部门批准后方可使用,由经营部门统一安排。公司自有设备也要采取租赁形式有效控制自有设备闲置另行租赁的情况发生;(3)项目部用车按车次台班与里程数双控租赁,按租赁费计入项目总成本。除必须使用机械进行的工作,其余的工作一律禁止发生机械台班,特别是用来给班组服务的;(4)增加成本核算员的机械台班监督机制,做好使用记录,杜绝多签台班现象。

1.3 材料成本控制

(1)重点加强周转材料租赁费用与材料损耗量的控制。对项目部使用公司库房的材料也要实行成本核算,周转材料按市场价格进行租赁,消耗材料按量计价;(2)材料采购成本控制主要通过对材料的价格、质量、数量三个方面进行控制;(3)对于不好控制数量的材料,将尽可能的含到班组单价中。

1.4 施工组织设计和方案的成本控制

每个工程开工前,我们都要继续坚持施工组织设计研讨审批制度,研究制定好主要施工措施、所用主要机械等主要内容,各相关科室和项目部人员均全员参与制定,最终由工程师落实编制。

2 施工过程中成本控制

2.1 继续全面推行预算管理制度

跟踪测出每个项目的总成本,根据成本目标,量化、细化到项目部的每一个人,从制度上明确每个人的责任,明确其成本控制的对象、范围,做到公司有目标、有指标、有数字、有实施、有跟踪、有检查、有落实、有追责的全过程控制管理。

2.2 人工成本控制

各新开工程按其工程量的大小和不同需求,由分公司统一配置项目部的管理人员,各项目部不得私自增加人员。要求施工队伍严格按合同约定办事,并优化人员结构,控制人员规模,根据已编制的施工组织设计,合理安排人员进场和退场,合理安排工作,提高作业效率,尽量减少人工成本费用支出。

2.3 机械成本控制

(1)合理配备施工机械,建立机械设备日常定期保养和检修制度,加强机械的维护和保养,加强机械操作人员的业务培训,提高机械设备的完好率和生产效率,杜绝发生机械事故,同时要做好机械台班记录和燃油消耗记录。(2)根据合理的施工方案,做好工序衔接及登记记录,最大限度地缩短机械的使用周期,最大限度地发挥机械的使用效率,从而降低租赁费用;(3)保管、维护好租赁来的机械,防止损毁,避免出现赔偿;(4)特别需要注意的是土方工程,其不分大小,都要按量核算成单价承包,禁止使用台班形式承包。

2.4 材料成本控制

(1)及时编制施工预算,做出材料分析,确定材料的定额需要量;(2)通过下发施工任务单和限额领料单的形式对材料的消耗成本进行有效控制;(3)做好材料的入场、收发控制。

2.5 继续深化细化班组承包,做好承包单价控制

在充分考虑市场行情及项目特点的基础上,我们要制定详细可行的各班组承包单价。这其中就包括了各种施工材料的采购单价,租赁机械设备(包含大库机械设备)的租赁单价,周转物资(含大库物资)的租赁单价。

2.6 加大施工现场成本核算力度

加大成本核算小组的管理力度,在对人工费支出控制的同时,重点加强对进场材料的“无缝化”管理,项目部任何材料的入库量、出库量、使用量、损耗量、剩余量必须闭合,杜绝材料的浪费。

3 严格控制施工质量,降低维修成本

项目部在施工中一定要与建设单位、监理单位充分沟通,坚持“以质取胜”的原则,严格按照施工合同和图纸要求完成施工内容。施工时建立项目经理全面负责的质量保证体系,实行质量管理责任制。

4 不断提高科技水平,走“技术降本”之路

随着科学技术的飞速发展,建筑行业中不断出现的新技术、新材料、新工艺、新设备,使得施工效率得到了空前的提高,一方面降低了工程的成本、减少了工程的作业时间,另一方面更是增强了工程施工的安全可靠度。

5 加强施工变更索赔工作,提高降本增效能力

变更索赔也是降低工程成本的必要措施之一。在施工中项目部要认真研究合同和施工图纸,与监理、设计和建设单位及时沟通、有效协调。变更设计应坚持“先批准,后变更;先变更,后施工”的原则。

6 强化安全管理,减少工伤赔偿

项目部应按其项目的工程量设置数量合理、业务合格的安全员负责安全工作,坚决贯彻“安全第一、预防为主”的方针,把安全工作作为永恒的主题常抓不懈。

7 重视竣工结算工作

实物工作量完成、工程进入收尾决算阶段后,应尽快组织人员、机械退场,留守人员要积极组织工程技术资料移交和办理竣工决算手续,同时要对工程的人工费、机械使用费、材料费、管理费、水电费等各项费用进行分析、比较,查漏补缺,一方面确保竣工结算的正确性与完整性,另一方面通过总结来研究今后项目成本管理的方向和降低成本的途径。

摘要：本文对项目施工的全过程中的成本控制进行了分析,认为只有加强内部管理,才能降低施工成本。

关键词：成本控制,施工管理,施工成本

参考文献

[1]贾小燕.浅谈施工项目的目标成本管理[J].中国工程咨询,2009,(06).

施工管理的成本控制 篇9

关键词：施工阶段,成本控制,项目控制

1 概述

随着建筑企业经营环境所发生的巨大变化, 如何搞好成本控制, 使经济效益最大化已经成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。但很多施工企业还没有意识到成本控制的重要性, 没有将成本控制工作落到实处, 或者是成本控制的体系不够完善, 致使工程项目施工过程中出现了很多浪费, 增加了工程项目的成本。这必将导致施工企业利润的减少, 减少企业的内部积累, 也会降低施工企业的竞争力, 从而阻碍企业的长远发展。施工阶段成本控制, 就是在完成一个施工项目过程中, 对所发生的成本支出, 有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等, 进行科学管理的工作, 对生产经营所消耗的物质资源和费用开支, 及时纠正将要发生和已经发生的偏差, 把各项生产费用控制在计划成本的范围之内, 保证成本目标的实现。笔者就如何在施工项目管理中进行成本控制谈谈看法。

2 施工企业施工阶段成本控制概述

施工阶段的工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象, 在施工过程中, 所耗费的生产资料, 转移价值和劳动者的必要劳动, 所创造的价值的货币形式, 或者说是工程项目在施工过程中, 所发生的全部生产费用的总和。

按成本的经济性质, 工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中, 耗费构成的工程实体, 包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用;间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出, 包括:管理人员的职工福利费、固定资产折旧费、固定资产修理费, 还有水电费、保险费等。

工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下, 对工程项目实施过程中所发生的费用, 通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标, 并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。加强工程项目成本控制, 是施工企业增强企业竞争力的有效途径。但目前我国施工企业在施工阶段的成本控制中还存在许多问题。

3 施工阶段成本控制中存在的问题

对成本控制不重视:

在施工项目成本管理中, 对成本控制重视度不够, 认为成本控制没有必要, 没有制定切实有效的成本控制措施, 成本控制责任不落实, 工作不到位, 成本管理意识不强, 缺乏法律意识、责任意识, 没有合同观念。

3.1 对成本控制认识上存在误区。

工程成本控制是对工程施工全过程进行控制, 需要所有的施工人员参与, 绝非像有的人所认为的那样, 成本控制是财务人员的事情, 和其他人员无关。如果成本控制仅仅是财务人员的事情, 就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题, 采购人员只关心设备、材料的采购问题, 虽然这看起来分工明确, 但如果他们都不关心工程的成本, 就会为了将自己的工作干得最好, 而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。从决策上来说, 每个职能部门工作达到最优, 对于企业来说未必是最优的。企业是要在保证工程质量的前提下, 使企业利润最大化。

3.2 施工阶段成本控制体系不够完善。

现在工程项目一般都是项目经理负责制。施工企业一般在工程项目施工之前, 成立项目小组, 由项目小组定期向企业回报工程的实施情况, 权力下放了, 但没有明确和权利对应的责任。而项目小组呢, 有的项目经理根本就没有将成本控制提上日程, 因为成本控制所带来的效益是企业的, 而工程项目由于将成本控制而带来的质量问题是属于自己的。有的项目经理把成本控制作为可有可无的部分, 直接将其作为任务交给财务人员。没有形成一套完善的成本控制体系, 从项目全局进行成本的控制。

3.3 忽视了工程项目的质量控制。

“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用, 以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等。保证质量往往会增加成本, 但不能因此把质量与成本对立起来。由于在人们的意识里, 质量的提高必然是以增加成本为代价, 所以项目经理为了免于承担质量责任, 往往就片面地强调质量, 而不进行成本的控制, 这就降低了施工企业的经济效益;有的项目经理片面强调工程的成本控制, 致使质量上不去, 可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本, 还给企业带来了名誉上的损失。

3.4 缺乏相应的激励机制。

施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外, 还应该建立相应的激励机制。奖罚分明, 是促进施工企业成本控制的动力, 也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业在员工的绩效考核方面, 尤其是成本控制的绩效考核方面, 很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性, 使成本控制做不到实处。

3.5 对施工过程缺少有效管理, 尤其是对材料的管理。

工程项目中成本的主要构成因素有材料成本, 人工成本等。但在施工过程中, 由于施工企业对施工过程缺少有效管理, 导致材料的浪费和窝工现象, 这大大增加了工程项目的成本。

3.6 缺少索赔的意识, 致使施工企业每年在官司上赔了很多钱。

由于工程项目涉及的合同项目很多, 就很容易产生违约行为。施工企业如果缺乏索赔的意识, 就不能有效地进行索赔和反索赔的工作。

4 施工阶段成本控制的方法

4.1 强化成本控制理念, 完善成本控制体系。

成本控制的各项指标都有综合性, 项目经理作为项目的直接负责人, 负责项目的一切经济活动, 包括成本的控制。首先, 施工企业应该明确项目成本控制和质量控制等责任和相应的奖励措施, 奖罚分明, 提高项目经理和项目组人员的积极性。其次, 项目经理应该领导项目小组制定工程成本控制的具体措施, 对项目小组的成员进行培训, 强化成本控制的理念, 建立适合工程项目的成本核算岗位责任制, 规定项目小组成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法, 还要对工程成本控制的实施情况进行定期检查, 找出成本控制中的问题, 及时总结经验和工作中的不足, 并使之与项目组人员绩效挂钩, 进行奖罚, 制定项目组内部的奖罚措施, 对工程项目进行全过程的成本控制。

4.2 明确施工过程中工程成本控制的内容, 有针对性地进行成本控制。

我们要对工程成本进行控制, 不能靠喊口号, 或者靠降低工程质量来缩减成本。在工程项目中, 我们所要进行成本控制的内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。

合同控制:在施工阶段成本控制的一个重要组成部分就是对工程项目变更实行有效控制。工程的施工一般都是以施工图纸和相关承包合同为依据。项目经理应该根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标, 详细地编制好施工组织设计, 作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程, 要进行严格审核, 及时申报。

材料控制:施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右, 显然材料成本是成本控制的重头戏。材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作, 减少各个环节的损耗, 节约采购费用;采用精益的管理原则, 合理堆放现场材料, 减少二次搬运;对材料的领取做好管理工作, 杜绝材料的浪费。材料控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括:a.坚持按定额确定的材料消费量, 实行限额领料制度, 施工人员只能在规定限额内分期分批领用, 如超出限额领料, 要分析原因, 及时采取纠正措施;b.改进施工技术, 推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料;c.加强现场管理, 合理堆放, 减少搬运, 降低堆放、仓储损耗。材料价格的控制包括:a.对材料的采购价格进行控制。企业应通过市场调研或者通过咨询机构, 了解材料的市场价格, 在保证质量的前提下, 货比三家, 选择较低的材料采购价格;b.对材料采购时的运费进行控制。要合理地组织运输, 材料采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内。在材料价格相同时, 就近购料, 选用最经济的运输方法, 以降低运输成本;c.要合理地确定进货的批次和批量, 还要考虑资金的时间价值, 确定经济批量。

质量控制:在施工过程中, 要严把质量关, 项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中, 施工企业还应该定期对工程项目进行质量检测, 做到工程一次合格, 杜绝返工现象的发生, 造成不必要的人力物力的浪费。

费用控制:工程项目的费用主要就是管理费用我们要精简管理机构, 减少不必要的工资支出和职工福利费支出;对一些低值易耗品要做好记录, 按计划支出;对业务招待费更要严加控制, 避免蛀虫借此项目大吃大喝, 或者中饱私囊。

4.3 做好施工阶段的索赔工作。

施工索赔是由于业主或其它方面的原因, 致使施工单位在施工过程中付出了额外的费用或造成损失, 施工单位通过合法途径和程序, 要求业主偿还其施工中的费用损失。索赔已经成为工程项目合同实施过程中的重要内容之一。常见的索赔内容有:a.不利的自然条件与人为障碍导致费用损失加大或工期延误引起的索赔;b.由于业主和工程师方面的原因, 引起施工临时中断和工效降低导致人工费、材料费、设备费增加而提出的索赔;c.业主和工程师发布加速指令, 要求承包商投入更多资源, 加班赶工来完成施工项目, 导致工程成本的增加;d.业主材料质量问题或材料供应不及时引起的索赔;e.由于物价上涨因素, 带来了人工费、材料费、施工机械费的不断增长, 导致工程成本大幅度上升引起的索赔;f.其它方面的索赔:如工期延长和延误的索赔、拖欠支付工程款引起的索赔、停电、停水的索赔等。施工企业一定要增强索赔意识, 加强索赔管理, 做好索赔资料的收集、整理与保存工作。并且要工程项目施工过程中发生的重大问题作好记录, 有关部门签字, 然后存档。

5 结论

施工管理的成本控制 篇10

1 成本控制目标的预测

施工项目成本事前控制, 是通过成本预测估计出施工项目成本目标, 并且通过成本计划的编制作出成本控制的规划实施措施的过程。通过成本预测, 有利于及时发现问题, 找出施工项目成本管理中的薄弱环节, 采取措施控制成本。在公路工程施工项目成本控制预测中, 主要从以下三点进行:

1.1 进行施工项目成本投资估算。

投资估算是建设项目经济效益分析中确定成本的主要依据, 也是施工项目成本目标制订的重要手段。投资估算方法:一是按照交通部标准《公路工程投资估算办法》和《公路工程估算指标》进行预测估算;二是按照施工属地进行市场价估算, 根据施工地所属区域的市场实物价对工料、机三项费用进行科学合理的分析估算。

1.2 按施工项目合同承包价计算承包成本。

在核算承包成本时, 要充分考虑工程不可预见费用的发生, 进行降低成本的可行性分析, 特别当合同成本高于估算成本时, 对工程合理索赔进行可行性分析是必不可少的。

1.3 根据利润目标, 提出施工项目降低成本要求, 也就是对降低合同成本目标进行决策。

在企业控制目标确定后, 定出施工项目经理部的成本控制目标。

2 控制施工项目成本支出的方法

2.1 以施工图预算控制成本支出

在施工项目的成本控制中, 可按施工图预算, 实行“以收定支”或者叫“量入为出”, 即严格按施工图预算分别控制人工费、材料费、机械费。特别是材料费, 项目部材料管理人员要经常关注材料市场价格的变动, 并积累系统详实的市场信息, 如遇材料价格大幅上涨, 可争取业主按实补贴。

2.2 以施工预算控制人力, 物质资源的消耗

2.2.1项目开工前, 应根据设计图纸计算工程量, 并按照施工预算定额编制整个工程项目的施工预算, 作为指导和管理施工的依据。在施工过程中, 如遇工程变更或改变施工方法, 应由预算员对施工预算作统一调整和补充, 经项目经理批准后执行。

2.2.2对施工队的任务安排, 必须签发施工任务单和限额领料单, 并向施工队进行技术交底;

2.2.3在施工任务单和限额领料单的执行过程中, 要求施工队根据实际完成的工程量和实耗人工、材料、台班数量做好原始记录, 作为施工任务单和限额领料单结算的依据;

2.2.4任务完成后, 根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算。并按照结算内容支付报酬, 这样不仅能控制成本支出, 还能促进队组按质按量全面完成任务。为了保证施工任务单和限额领料结算的正确性, 应对此两单的执行情况进行认真的验收和核查, 并与施工预算逐项对比。

2.3 加强质量管理, 控制质量成本

质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用, 以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。在实际施工中, 把提高质量看成是技术部门的职责, 把控制项目成本则看成是财务部门的职责。由于这两个部门的分工不同, 业务要求不同, 因而处理问题的观点和方法也会不同, 我们应学会运用价值工程, 使质量、成本、进度得到完美的统一。

2.4 加强现场管理, 堵塞浪费漏洞

2.4.1 现场平面布置管理。

施工现场的平面布置, 是根据工程特点和场地条件, 以方便施工为前提合理安排的, 须有一定的科学依据。但我们在施工过程中, 尤其是大、中桥工地, 由于现场布置不当, 造成人力、物力的浪费。

2.4.2 现场安全生产管理。

现场安全生产管理, 在于保护施工现场的人身安全和设备安全, 减少和避免事故的发生。

3 降低施工项目成本的措施

施工项目成本目标确定后, 项目经理部应立即做好与建设、设计、监理等方面的协调工作, 制订合理降低成本措施。

3.1 料费的控制。

一是对材料用量进行控制;二是对材料价格进行控制。首先, 要根据定额确定材料消耗量, 实行限额领料。包括:施工操作中材料消耗量、领料时从工地仓库、或施工现场内的加工地点运至施工操作地点的场内运输损耗量和装卸损耗量。项目部进行材料用量控制的重点是制订制度和采取措施降低这部分材料损耗量。其次, 改进施工技术, 推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料。最后, 对工程进行功能分析、对材料进行性能分析, 力求用低价材料代替高价材料。由于材料价格是由材料原价、供销部门手续费、包装费、运输装卸费、保管费及损耗等组成, 因此在控制材料价格时:首先, 要对市场行情进行调查, 在保证质量的前提下货比三家, 择优购料, 目前通行的做法是招标采购;其次, 要合理组织运输, 就近采购, 选用最经济的运输方式来降低运输成本;最后, 就是要考虑资金的时间价值, 减少资金占用, 合理确定进货批次, 尽可能降低材料储备。

3.2 施工成本的动态控制。

施工项目成本的动态控制包括:施工项目计划成本责任制的落实, 施工项目成本计划执行情况的检查与协调和施工项目成本的核算等环节。

3.2.1落实施工项目计划成本责任体制。一个成熟的施工企业在工程开工前, 根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结, 首先, 会确定成本计划, 成本计划确定后, 按计划的要求, 采用目标分解方法, 由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组, 签订成本承包责任状 (或合同) 。然后, 由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。

3.2.2加强成本计划执行情况的检查与协调。项目经理部应定期检查成本计划的执行情况, 并在检查后及时分析, 采取措施, 控制成本支出, 保证目标成本计划的实现。项目经理部根据承包成本和计划成本, 绘制月度成本折线图。在成本计划实施过程中, 按月在同一图上打点, 形成实际成本折线, 该图不但可以看出成本发展动态, 还可以分析成本偏差。成本偏差有三种:实际偏差=实际成本-承包成本;计划偏差=承包成本-计划成本;目标偏差=实际成本-计划成本。应尽量减少目标偏差, 目标偏差越小, 说明成本的控制效果越好。目标偏差为计划偏差与实际偏差之和。如果偏差较大, 应进一步分析产生的原因。月度直接成本分析表主要是反映分部分项工程实际完成的实物量和与成本相对应的情况, 以及该分部分项工程预算成本和计划成本相对比的实际偏差和目标偏差。为找出偏差产生的原因和针对偏差采取相应的措施提供了依据。

3.2.3施工项目成本核算按照规定开支范围对施工项目进行归集, 计算出施工费用的实际发生数, 并根据成本核算对象, 采用适当的方法, 计算出施工项目的总成本和单位成本。并根据会计核算、业务核算和系统核算提供的资料, 对施工成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析, 以寻求进一步降低成本和途径;另一方面, 通过分析, 可以从帐薄、报表反映的成本现象看清成本的实质, 从而增加项目成本的透明度和可控性, 为加强成本控制, 实现项目成本目标创造条件。

3.3 重视工程变更项目的管理。

施工企业项目管理中的成本控制 篇11

关键词：施工企业；成本控制；项目管理

施工企业的项目管理中，成本控制对于施工企业的经济效益有着非常重要的作用，施工企业的项目成本管涉及到企业的直接利润，控制施工项目成本是施工企业经济活动中最为关键的一个环节，常见的施工项目的成本管理的方法主要有减少人力成本，减少材料使用的成本，减少机械设备的成本等，这些手段的利用都或多或少的给企业的成本管理带来了帮助，促进了施工项目成本的管理质量，促进了企业的经营管理相关的各项工作的完善，文章以下主要介绍施工项目成本管理的具体方法。

一、完善成本管理体系

施工企业的项目管理中，其成本管理作为一种经济管理活动要有一套与施工项目概况相适应的管理体制，只有这样才能真正的发挥成本管理的效果。有些施工项目的规章制度虽然定了很多，但是对于成本管理的规章制度却不完善，其中主要的毛病出在成本管理中的责任不明，奖罚不得力，导致了施工涉及的所有员工以及领导都没有严格按照规章制度的划分来进行成本管理活动，因此建立完整高效的组织机构在施工企业的工程项目成本管理中的意义非常重大，同时还要制定规范各部门的工作并加强部门之间的协作工作，明确各部门及各职员的成本管理方面的职责。成本管理过程中，相关的成本管理领导小组要负责对项目最终经营结果进行评审、考核并实行奖惩，有效加强成本管理，工程管理部门负责项目责任成本预测，提供施工组织设计，安排项目施工生产计划，例如人财部负责人员管理和财务管理，主管工程师负责施工项目组织设计，优化施工设计，协助编制用料计划等。

二、施工过程中的材料费控制

对于施工企业的项目成本构成来说，材料费在工程成本中占很大的比重，施工材料消耗约占工程总成本的百分之七十，应将材料费控制作为工程成本控制的重点，同时，材料费用的控制并不是说不择手段的节省，节省材料费用要在保证材料质量的前提下，采购要坚持物美廉价、运输经济、储存合理原则，控制好采购成本，并加强对生产过程中耗用材料的数量控制。在合理使用条件下，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分批领用，如超出限额领料，要分析原因，采取纠正措施；要严格控制进料，對经检验不合格或在运输过程中损坏的材料，应立即与供货方办理更换或退货手续，以免埋下质量隐患；要加强现场管理，材料进场后应妥善堆放保管，避免二次倒运和损失浪费；要健全和完善材料的管理机制，实行统一采购和供应；要实行材料领用责任制，由专人负责领料，专料专用；要及时掌握建材市场的动态，不仅采购员把原料的价格控制在预算价格之内，技术人员也要对材料的规格和性能指标进行技术分析；考虑资金时间价值，减少中转环节，计算好经济库存，加快货物的周转，减少流动资金的占用，尽可能降低材料储备。

三、控制机械使用的费用

机械使用费在建筑施工费用中占比也是很大的。机械使用费包括单位原有的机械设备的折旧、维护费用，还有外租设备的费用。控制机械使用费，首先要根据施工工序要求，合理调配施工设备，提高设备的利用率和完好率；对于按完成工作量结算的外租设备，要做好原始记录工作，结算准确；严格执行机械的保养程序，减少不必要的修理费；配备技术素质高的机械手，开展机械设备责任制，把油耗和人为损失降到最低点；成立设备管理领导小组，负责设备调度、检查、维修、评估等具体事宜；对主要部件及其保养情况建立档案，便于尽早发现问题，分清责任。

四、人工费的控制策略

人工费主要是指建筑施工项目管理人员以及工人的工资费用，是工程项目成本控制的重要环节。人工费控制应依据企业自身特点和项目的实际情况，通过制定一系列的措施和标准，合理的进行控制。尽量减少使用计时工资方式，而尽可能采用计件工资方式，提高生产人员的积极性；根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工进行包干控制，防止人工费超出指标，做到节奖超罚；提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，根据施工进度、技术要求，合理搭配各工种工人的数量，采取一切办法积极提高劳动生产率。

五、建立严格的成本管理考核制度

对于施工企业项目的成本管理的完善，还需要制定严格的考核制度和相关的奖惩办法，这样就可以对各部门以及各个岗位的职工管理工作成果及其工作的目标进行比较，对与部门或者职工相应的成本管理活动的效果做出客观的评价，并做出奖励或者处罚。考核内容应该主要包括以下几方面：施工项目成本考核，成本管理体系，成本管理体系的运行质量等方面。施工项目成本管理是施工项目施工全过程的实时控制，所以说对于成本管理成效的考核也是全过程的实时考核，要以全过程的实时考核确保最终考核的通过。另外，还需要将考核与奖惩办法挂钩，根据考核的结果确定奖惩，以调动职工进行成本管理活动的积极性。

六、结论

浅析施工企业施工阶段的成本控制 篇12

一、施工企业施工阶段成本控制概述

工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下, 对工程项目实施过程中所发生的费用, 通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标, 并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。加强工程项目成本控制, 是施工企业增强企业竞争力的有效途径。但目前我国施工企业在施工阶段的成本控制中还存在许多问题。

二、施工阶段成本控制中存在的问题

(1) 对成本控制认识上存在误区。工程成本控制是对工程施工全过程进行控制, 需要所有的施工人员参与, 绝非像有的人所认为的那样, 成本控制是财务人员的事情, 和其他人员无关。如果成本控制仅仅是财务人员的事情, 就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题, 采购人员只关心设备、材料的采购问题, 虽然这看起来分工明确, 但如果他们都不关心工程的成本, 就会为了将自己的工作干得最好, 而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。从决策上来说, 每个职能部门工作达到最优, 对于企业来说未必是最优的。企业是要在保证工程质量的前提下, 使企业利润最大化。

(2) 施工阶段成本控制体系不够完善。现在工程项目一般都是项目经理负责制。施工企业一般在工程项目施工之前, 成立项目小组, 由项目小组定期向企业回报工程的实施情况, 权力下放了, 但没有明确和权利对应的责任。没有形成一套完善的成本控制体系, 从项目全局进行成本的控制。

(3) 忽视了工程项目的质量控制。保证质量往往会增加成本, 但不能因此把质量与成本对立起来。由于在人们的意识里, 质量的提高必然是以增加成本为代价, 所以项目经理为了免于承担质量责任, 往往就片面地强调质量, 而不进行成本的控制, 这就降低了施工企业的经济效益;有的项目经理片面强调工程的成本控制, 致使质量上不去, 可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本, 还给企业带来了名誉上的损失。

三、施工阶段成本控制的方法

1. 强化成本控制理念, 完善成本控制体系。

成本控制的各项指标都有综合性, 项目经理作为项目的直接负责人, 负责项目的一切经济活动, 包括成本的控制。首先, 施工企业应该明确项目成本控制和质量控制等责任和相应的奖励措施, 奖罚分明, 提高项目经理和项目组人员的积极性。其次, 项目经理应该领导项目小组制定工程成本控制的具体措施, 对项目小组的成员进行培训, 强化成本控制的理念, 建立适合工程项目的成本核算岗位责任制, 规定项目小组成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法, 还要对工程成本控制的实施情况进行定期检查, 找出成本控制中的问题, 及时总结经验和工作中的不足, 并使之与项目组人员绩效挂钩, 进行奖罚, 制定项目组内部的奖罚措施, 对工程项目进行全过程的成本控制。

2. 明确施工过程中工程成本控制的内容, 有针对性地进行成本控制。

我们要对工程成本进行控制, 不能靠喊口号, 或者靠降低工程质量来缩减成本。在工程项目中, 我们所要进行成本控制的内容一般包括合同控制、质量控制和费用控制。

合同控制:在施工阶段成本控制的一个重要组成部分就是对工程项目变更实行有效控制。工程的施工一般都是以施工图纸和相关承包合同为依据。项目经理应该根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标, 详细地编制好施工组织设计, 作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程, 要进行严格审核, 及时申报。

质量控制:在施工过程中, 要严把质量关, 项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中, 施工企业还应该定期对工程项目进行质量检测, 做到工程一次合格, 杜绝返工现象的发生, 造成不必要的人力物力的浪费。

费用控制:工程项目的费用主要就是管理费用我们要精简管理机构, 减少不必要的工资支出和职工福利费支出;对一些低值易耗品要做好记录, 按计划支出;对业务招待费更要严加控制, 避免蛀虫借此项目大吃大喝, 或者中饱私囊。

3. 做好施工阶段的索赔工作。

施工索赔是由于业主或其他方面的原因, 致使施工单位在施工过程中付出了额外的费用或造成损失, 施工单位通过合法途径和程序, 要求业主偿还其施工中的费用损失。索赔已经成为工程项目合同实施过程中的重要内容之一。施工企业一定要增强索赔意识, 加强索赔管理, 做好索赔资料的收集、整理与保存工作。并且要工程项目施工过程中发生的重大问题做好记录, 有关部门签字, 然后存档。

四、结语