施工成本造价管理

施工成本造价管理（精选12篇）

施工成本造价管理 篇1

1 概述

企业的根本目标是创造利润。建筑施工企业利润最主要的来源是对施工项目成本的管理。成本控制不住, 利润无从谈起。当前, 在全球经济不景气的大背景下, 加之国内投资放缓, 施工企业的生存、发展遇到前所未有的挑战。企业的每一名员工, 都应保持清醒的头脑, 从我做起, 从点滴做起, 以高度的使命感和责任感, 在成本管理上下大力气, 自觉做好成本管理, 要时时控制成本, 处处降耗增效, 向成本管理要效益。作为建筑施工企业, 施工项目是最重要的成本管理单元。施工项目成本管理贯穿于项目管理的全过程, 要从项目的投标阶段、施工阶段来控制。

2 投标阶段的成本管理

就施工企业而言, 施工项目的成本管理, 很重要的第一环节, 就是投标阶段。投标阶段的成本管理, 主要从施工组织设计、投标报价两方面控制成本, 防止出现预亏、潜亏。

2.1 施工组织设计

投标阶段的施工组织设计属于指导性施工组织设计, 也是实施性施工组织设计的编制基础, 需要认真对待, 否则将对领导决策、投标报价乃至正式实施等产生不利影响。编制施工组织设计前, 应认真踏勘现场, 详细调查填料、原材料等的料源、料价及运输线路、运距等资料, 为编制施工组织设计及投标报价提供依据。编制施工组织设计时, 在熟读招标文件、设计图纸等招标资料的前提下, 结合企业自身条件, 选配合适的机械设备、调用足够的作业人员, 科学组织施工流程, 合理选择施工方案, 使施工方案经济可行。

2.2 施工投标报价

施工投标报价在中标后将成为企业与业主的签约合同价, 因此, 投标报价是投标阶段成本管理最重要的环节。投标报价时, 企业对工程量的复核, 报价采用的定额、费率、料价等, 对招标文件中风险条款的管控以及不平衡报价策略的使用等, 都将对项目成本造成最直接的影响。

(1) 工程量的复核, 是投标报价时及施工过程中成本管理的重要内容。成本费用为工程量与单价的乘积, 工程量错误, 直接导致成本费用错误。报价时, 应按照招标文件 (尤其是计量支付条款) 的要求, 对每一条清单子目的价格构成进行认真疏理, 对构成子目单价的所有附属工作要全部进行组价, 防止错、漏项目, 确保子目单价真实反映其施工的全部内容。

(2) 材料费是构成项目成本最直接、最主要的费用, 因此, 报价时应详细调查原材料价格及运距等资料, 并综合考虑现场施工组织、企业施工水平等因素, 采用合适的定额及费率, 使报价水平处于企业成本控制能力范围之内, 严格防止出现预亏、潜亏。

(3) 在招标文件中往往会存在不利条款, 这些条款在企业进行报价及编制施工组织设计时应给予充分考虑。报价人员要仔细阅读施工招标文件、图纸及合同条款等资料, 通过分析研究, 找出合同条款中的风险因素, 通过组织、技术等措施规避风险或使风险最小化。

(4) 资金具有时间成本, 取得工程款的时间越早, 越有利于施工项目的成本控制。在报价时, 可以根据招标文件及合同条款, 在不违反招标文件条款的前提下, 合理使用不平衡报价策略, 将施工时间靠前、难度和干扰较小的项目的单价适当调高, 反之适当调低单价, 从而使企业能在较早的时间获得较多的工程款, 以利于工程的后续施工, 从而节约资金的时间成本。

3 施工阶段的成本管理

施工阶段的成本管理是项目管理的重点和难点, 成本管理的好坏直接决定了项目管理的成败。做好施工阶段的成本管理, 最重要的一点就是要杜绝返工, 严控窝工、怠工, 要从职工思想、管理制度、机构设置、施工组织、物资供应、沟通协调、资金管理、变更索赔等方面入手。

3.1 加强思想教育, 增强成本意识

施工项目成本管理, 涉及项目经理部所有管理人员。项目成本管理, 首先要从思想上抓起, 要教育广大职工, 增强成本控制的意识, 以主人翁的责任感对待工作, 杜绝违章作业和返工, 防止施工事故, 减少浪费现象。

3.2 制订管理制度, 执行绩效挂钩

现代企业管理, 要用制度管人, 向制度要效益。项目成本管理, 要制订成本管理责任制, 将成本管理的职责逐级分解到每一个人, 充分调动全体人员对成本管理的积极性, 努力发挥团队力量, 做到人人管成本、处处控成本。将成本管理与个人绩效直接挂钩, 对成本控制较好的部门或个人, 要给予奖励, 反之应予以处罚。

3.3 优选项目经理, 优配组织机构

(1) 项目经理是项目管理的第一责任人, 也是成本管理的第一责任人。项目经理管理水平的高低, 直接关系到项目管理的成败。项目经理应选择善管理、懂生产、有技术、会经营的人来担任。只有这样的项目经理, 才能统领全局, 统筹兼顾, 很好地团结带领项目部全体人员, 对生产管理、成本控制等各个环节进行有效把控, 使成本管理处于可控状态。

(2) 项目经理部是工程项目实施的主体, 是企业在项目实施阶段的派出机构, 以企业名义对施工项目进行全面管理。项目组织机构配备的强弱, 直接影响项目成本管理的好坏。为了更好的进行成本管理, 项目经理部的主要管理人员如现场指挥、物设、技术及财务等部门负责人, 要选配协调能力强、业务水平高、技术过硬、经验丰富的人员来担任, 并积极发挥各部门在成本管理中的协同作用, 提高项目部的整体凝聚力。协调能力强的现场指挥人员, 能协助项目经理更好地理顺施工现场, 缩短施工工期, 提高施工效率;业务水平高的物资设备人员, 能保证材料及时供应, 加快设备周转, 降低施工成本;技术过硬的施工人员, 能科学组织施工、保证施工规范、确保工程质量、避免返工窝工, 减少施工过程中的各种损失;经验丰富的财务人员, 能加速资金回笼, 确保资金到位, 为施工生产提供有力的经济保证。

(3) 施工作业队是直接从事生产的最基本单元, 其施工能力的强弱, 直接影响到项目成本的控制水平。要精挑施工能力强的作业队伍, 能力强、经验足的作业队, 工人间相互配合默契, 施工衔接紧凑, 作业进展顺利, 项目成本能得到较好控制, 成本管理目标能得到很好实现。

3.4 优化施工方案, 科学组织施工

成本管理的最终结果, 取决于现场实施的效果。项目经理部要根据现场情况, 选择合理的施工方案, 必要时对施工方案进行优化, 保证施工方案经济最优、效果最好。要科学组织施工, 合理安排施工流程, 使各道工序之间紧密衔接, 避免返工、窝工, 从而降低成本消耗。项目管理人员 (尤其是管理和技术人员) 要仔细阅读招标文件及合同条款, 熟悉图纸及施工规范, 做到心中有数, 严格控制风险项目的施工, 使风险最小、成本最省。

3.5 保证材料供应, 加快物设周转

材料物资的供应, 直接影响到施工生产。材料供应不及时, 将产生窝工、怠工, 并拖延工期, 增加资金的时间成本。项目部应保证材料供应及时, 避免停工待料。同时, 还要确保材料质量满足设计及规范要求, 防止因使用劣质材料而发生施工事故及返工现象。其次, 还应加快材料、设备的周转, 提高材料、设备的利用率, 减少对资金的占用, 降低施工成本。

3.6 加强沟通协调, 确保施工顺畅

强有力的沟通协调, 是对施工生产平稳、有序推进的可靠保证。沟通协调尤其是对外协调工作不力, 将导致征地拆迁受阻、施工生产停顿等情况的发生, 严重影响施工进度。因此, 项目经理部应配备能力很强的外协人员, 加强对内、对外沟通, 确保施工顺畅, 以免停工、窝工。同时, 还要理顺对外关系, 努力缩短施工过程中各工序的报验、报批时间, 从而有效缩短施工工期。施工工期缩短了, 施工效率也就提高了, 施工成本也就得到了有效控制。

3.7 加快验工计价, 强化资金管理

工程进度款的如期支付是保证施工生产持续、稳步进行的经济条件。项目经理部要加快验工计价, 加速资金回笼, 确保资金及时到位, 为施工生产提供强有力的经济保证。同时, 还要做到专款专用, 强化资金管理, 及时支付相关款项。在资料、依据齐全的前提下, 对农民工工资及材料款等要按时支付, 以免产生作业人员消极怠工及材料断供现象, 确保施工生产正常开展。

3.8 注重变更设计, 加强索赔工作

工程变更设计和索赔是项目成本管理的一项重点工作, 是创效增收的突破点。项目部对工程变更和索赔工作应予以高度重视。

在进场初期, 项目经理应组织项目部主要管理人员尤其是技术人员, 由项目总工对本项目可能产生的变更设计及索赔事项进行提前谋划、预先交底、重点跟踪, 以便在施工过程发生变更设计时, 及时收集、完善相关资料并签证确认, 同时加强与监理、业主等的沟通协调, 确保工程变更手续顺利办理。索赔事项发生后, 有关人员应及时收集有关资料和证据, 必要时请监理、业主等相关方面人员现场查看, 并在规定时限内、按规定程序上报索赔报告, 以免超过时效而无法索赔费用和工期。

4 结束语

综上所述, 施工项目成本管理是一项系统工程, 涉及施工技术、安全质量、物资设备、对外协调、财务管理等所有部门, 必须全员协作, 才能使项目成本得到较好控制。在市场竞争日益激烈、盈利空间不断下降的情况下, 现代企业管理, 要统筹兼顾, 强化内功, 充分发挥各部门联动作用, 全过程、全方位进行成本管理, 真正实现向成本管理要效益的目标。

施工成本造价管理 篇2

施工成本管理

第一节：建筑安装工程费用的项目组成

一、按费用构成要素划分的建筑安装工程费用项目组成 1.施工成本管理应从工程投标报价开始，直至项目竣工结算，保修金返还完成为止，贯穿于项目实施的全过程。

2.施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应的措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。

按费用构成要素划分的建筑安装工程费用项目组成图示如下

二、按造价形成划分的建筑安装工程费用项目组成 1.临时设施费

是指施工企业为进行建设工程施工所必须搭设的生活和生产用的临时建筑物、构筑物好玩其他临时设施费用。包括临时设施的搭设、维修、拆除、清理费或摊销费。2.其他项目费

1）暂列金额：是指建设单位在工程量清单中暂定并包括在工程合同价款中的一笔款项。用于施工合同签订时尚未确定或者不可遇见的所需材料、工程设备、服务的采购，施工中可能发生的工程变更、合同约定调整因素出现时的工程价款调整以及发生的索赔、现场签证确认等的费用。

2）计日工：是指在施工过程中，施工企业完成建设单位提出的施工图纸意外的零星项目或工作所需的费用。

3）总承包服务费：是指总承包人为配合、协调建设单位进行的专业工程发包，对建设单位自行采购的材料、工程设备等进行保管以及施工现场管理、竣工资料汇总整理等服务所需的费用。

按造价形成划分的建筑安装工程费用项目组成图如下：

三、建筑安装工程费用计算方法 1.各费用构成要素计算方法

（1）人工费（2）材料费

（3）施工机具使用费（4）企业管理费费率

1）以分部分项工程费为计算基础； 2）以人工费和机械费合计为计算基础； 3）以人工费为计算基础（5）利润（6）规费（7）税金

税金=税前造价×综合税率（%）

1）纳税地点在市区的企业综合税率3.48%； 2）纳税地点在县城、镇的企业综合税率3.41%；

3）纳税地点不在市区、县城、镇的企业综合税率3.28%。2.建筑安装工程计价参考公式如下 1.分部分项工程费

分部分项工程费=∑（分部分项工程量×综合单价）综合单价包括人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费和利润以及一定范围的风险费用。2.措施项目费 1）应予计量的措施项目。

措施项目费=∑（措施项目工程量×综合单价）； 2）安全文明施工费的计算基数； 3）定额人工费；

4）定额人工费+定额机械费；

5）定额分部分项工程费+定额中可以计量的措施项目费； 6）夜间施工增加费、二次搬运费、冬雨期施工增加费、已完成工程及设备保护费计算基数；

7）定额人工费；

8）定额人工费+定额机械费。3.其他项目费 4.规费和税金

四、建筑安装工程计价程序 1.建筑安装工程计价程序： ①建设单位招标控制价； ②施工单位投标报价； ③竣工结算计价程序。

建设单位工程招标控制价计价程序如下表：

施工企业工程投标报价计价程序如下表：

续：

竣工结算计价程序：

五、工程量清单计价

1.《计价规范》规定，使用国有资金投资的工程建设项目，必须采用工程量清单计价。非国有资金投资的工程建设项目，可采用工程量清单计价。2.工程量清单组成

1）分部分项工程量清单； 2）措施项目清单； 3）其他项目清单； 4）规费项目清单； 5）税金项目清单。3.工程量清单作用

1）为投标人的投标竟争提供一个平等和共同的基础； 2）是建设工程计价的依据； 3）是工程付款和结算的依据； 4）是调整工程价款和处理索赔的依据。4.工程量清单计价的基本过程

1）工程量清单编制程序：

依据《建设工程工程清单计价规范》，结合施工组织设计，施工规范及工程验收规范。

确定项目名称，项目编码，项目特征，计量单位，工程量，工程内容。

2）工程量清单计价应用过程 对于招标人主要是编制招标控制价； 对于投标人主要是编制投标价；

对于承发包人主要是进行工程计量、工程价款支付、合同价款调整、索赔与现场签证、工程结算。5.工程量清单计价的方法（1）工程造价计算

工程量清单计价，建设工程造价由分部分项工程费、措施项目、其他项目费、规费和税金组成。

按分部分析工程单价组成来说，主要有三种。1.工料单价法

工料单价=人工费+材料费+机械使用费 2.综合单价法

综合单价=人工费+材料费+机械使用费+管理费+利润和风险费

3.全费用综合单价法

全费用综合单价=人工费+材料费+机械使用费+措施项目费+管理费+规费+利润+税金

（1）分部分项工程费=∑分部分项工程量×分部分项工程单价；

（2）措施项目费=∑措施项目工程量×措施项目综合单价+∑单项措施费；

（3）其他项目费=暂列金额+暂估价+计日工+总承包服务费+其他；

（4）单位工程报价=分部分项工程费+措施项目费+其他项目费+规费+税金；

（5）单项工程报价=∑单位工程报价；（6）总造价=∑单项工程报价。（2）分部分项工程费计算

需解决两个核心问题：确定工程量和综合单价 1）工程量确定

分部分项工程量是工程量清单编制人按施工图图示尺寸和清单工程量计算规则计算得到的工程量净量。

2）综合单价编制

《计价规范》规定工程量清单综合单价是指完成一个规定计量单位的分部分项工程量清单或措施清单项目所需的人工费、材料费、机械费、管理费、利润，并考虑一定风险费用。也称为不完全费用综合单价。计算步骤：

①确定组合定额子目（清单项目和定额项目的工程内容比较，确定其有哪几个定额子目组合）；

②计算定额子目工程量（考虑施工方案，根据采用的计价定额及其工程量计算规则重新计算各子项工程量）；

③测算人、料、机消耗量； ④确定人、料、机单价； ⑤计算清单项目的人、材、机费； ⑥计算清单项目的管理费和利润； ⑦计算清单项目综合单价。

综合单价=（人、材、机费+管理费+利润）/清单工程量。（3）措施项目费计算

可以计算工程量的措施项目，应按分部分项工程清单的方式采用综合单价计价。

对于不能计算工程量的措施项目，是以“项”为计量单位，应包括除规费、税金外的全部费用。

措施项目清单中安全文明施工费（环境保护费，文明施工费，安全施工费，临时设施费）不得作为竞争性费用。措施项目费计算方法有：

1.综合单价法适用于可以计算工程量的措施项目，如混凝土模板，脚手架，垂直运输等；

2.参数计算法如夜间施工费、二次搬运费、冬雨季施工等； 3.分包法计价如室内空气污染测试。（4）其他项目费计算

1.暂列金额；2.暂估价3.计日工4.总承包服务费构成。暂估价：是指招标阶段直至签订合同协议时，招标人在招标文件中提供的用于支付必然要发生但暂时不能确定价格的材料及专业工程的金额。暂估价包括材料暂估价及专业工程暂估价暂列金额和暂估价由招标人按估算金额确定。（5）规费与税金的计算规费与税金不得作为竞争性费用。（6）风险费用的确定

6、投标价的编制方法

投标价是投标人参与工程项目投标时报出的工程造价。是投标人希望达成工程交易的期望价格，但不能高于招标人设定的招标控制价。

（一）编制原则

1）投标报价有投标人自主确定； 2）投标人的投标报价不得低于成本； 3）按照招标人提供的工程量清单填报价格； 4）标报价高于招标控制价的应予废标；

5）要以招标文件中设定的双发责任划分，作为设定投标报价费用项目和费用计算的基础；

6）应以施工方案、技术措施等作为计算的基本条件； 7）报价计算方法要科学严谨，简明适用。

（二）投标价的依据

（三）投标价的编制内容

1.分部分项工程费报价

分部分项工程量清单填写的项目编码、项目名称、项目特征、计量单位和工程量必须与招标人提供的一致。分部分项工程量清单与计价表的核心是确定综合单价。

主要依据考虑：

（1）工程量清单项目特征描述招投标中，若出现招标文件中分部分项工程量清单特征描述与设计图纸不符，投标人应以清单描述为准。（2）企业定额测算人、料、机消耗量；（3）资源可获取价格确定人、料、机单价；（4）企业管理费费率和利润费率；（5）风险费用；（6）材料暂估价。2.措施项目费报价

投标人根据工程项目实际情况及施工组织设计或施工方案，自主确定措施项目费。根据自身情况对招标人所列的措施项目可根据自身情况进行调整。

3.其他项目费报价

暂列金额：按招标人提供的不得变动。

暂估价：不得变动和更改。材料暂估价必须按照招标人提供的暂估单价计入分部分项工程费中的综合单价。专业工程暂估价按招标人提供的其他项目清单中的金额填写。

计日工：按清单列出的项目和估算的数量，自主确定各项综合单价并计算费用。

总承包服务费：根据招标人提出的要求和现场管理需要自主确定。4.规费和税金报价，不得作为竞争性费用。5.投标价汇总

投标人的投标总价应当与组成工程量清单的分部分项工程费、措施项目费、其他项目费、规费和税金的合计金额相一致。即投标报价时，不能进行投标总价优惠，任何优惠应均反应在相应的清单项目的综合单价中。

第二节：建设工程定额

一、建设工程定额的分类

1.施工定额

施工定额是以同一性质的施工过程——工序，作为研究对象，属于企业定额的性质。是分项最细，子项目最多的一种定额，是建设工程定额中的基础性定额，由人工定额、材料消耗定额和机械台北使用定额所组成的。

施工定额的定额水平反应施工企业生产与组织的技术水平和管理水平。施工定额也是编制预算定额的基础。

2.预算定额

预算定额是以建筑物或构筑物各个分部分项工程为对象编制的定额。是以施工定额为基础综合扩大编制的，同时也是编制概算定额的基础。预算定额是编制施工图预算的主要依据，是编制单位估价表、确定工程造价、控制建设工程投资的基础和依据。与施工定额不同，预算定额是社会性的，而施工定额则是企业性的。

3.概算定额

概算定额是以扩大的分部分项工程为对象编制的。是编制扩大初步设计概算、确定建设项目投资额的依据。

4.概算指标

概算指标是概算定额的扩大与合并，它是以整个建筑物和构筑物为对象。是设计单位编制设计概算或建设单位编制投资计划的依据，也可作为编制估算指标的基础。

5.投资估算指标

投资估算指标通常是以独立的单项工程或完整的工程项目为计算对象。是在项目建议书和可行性研究阶段编制投资估算、计算投资需要量时使用的一种指标，是合理确定建设工程项目投资的基础。

二、人工定额

人工定额反应生产工人在正常施工条件下的劳动效率，表明每个人工人在单位时间内为生产合格产品所必须消耗的劳动时间，或者在一定的劳动时间中所生产的合格产品数量。

编制人工定额主要包括拟定正常的施工条件以及拟定定额时间两项工作。

拟定施工的正常条件 1）拟定施工作业的内容； 2）拟定施工作业的方法； 3）拟定施工作业地点的组织； 4）拟定施工作业人员的组织。

（二）人工定额的形式

（1）时间定额

单位产品时间定额（工日）=1/每工产量（2）产量定额

每工产量=1/单位产品时间定额（工日）

时间定额与产量定额互为倒数;时间定额×产量定额=1

（三）人工定额的制定方法

1.技术测定法：采用测时法、写时法、工作日写实法测定。2.统计分析法：适用于施工条件正常、产品稳定、工序重复量大和统计工作制度健全的施工过程。

3.比较类推法：对于同类产品规格多，工序复杂、工作量小的施工过程，常用比较类推法。

4.经验估计法：经验估计法通常作为一次性定额使用。

三、材料消耗定额

1.材料消耗定额编制

编制材料消耗定额，主要包括确定直接使用在工程上的材料净用量和在施工现场内运输及操作过程的不可避免的废料和损耗。材料净用量确定的基本方法： 1）理论计算法 2）测定法 3）图纸计算法 4）经验法

材料损耗一般以损耗率表示。材料损耗率可以通过观察法或统计法计算确定。

损耗率=损耗量/净用量×100% 总消耗量=净用量+损耗量=材料净用量×（1+材料损耗率）2.周转性材料消耗定额的编制 一般与下列四个因素有关

1）第一次制造时的材料消耗（一次使用量）；

2）每周转使用一次材料的损耗（第二次使用时需要补充）； 3）周转使用次数；

4）周转材料的最终回收及其回收折价。

周转材料消耗量指标的表示，应当用一次使用量和摊销量两个指标表示。

四、施工机械台班使用定额

1.施工机械台班使用定额的形式

（1）施工机械时间定额：是指在合理劳动组织与合理使用机械条件下，完成单位合格产品所必须的时间。机械时间定额以“台班”表示，即一台机械工作一个作业班时间。一个作业时间为8h。

（2）机械产量定额：是指在合理劳动组织与合理使用机械的条件下，机械在每个台班时间内，应完成合格产品的数量。

机械产量定额和机械时间定额互为倒数关系。2.机械工作时间消耗分类

3.施工机械台班使用定额的编制内容 包括以下：

（1）拟定机械工作的正常施工条件；（2）确定机械净工作效率；（3）确定机械的利用系数；

机械利用系数=工作班净工作时间/机械工作班时间（4）计算施工机械台班定额；（5）拟定工人小组的定额时间。拟定机械工作的正常施工条件： 1.工作地点的合理组织； 2.施工机械作业方法的拟定； 3.配合机械作业的施工小组的组织； 4.机械工作班制度。

第三节：合同价款约定与工程结算

一、合同价款约定

1.工程合同类型的选择

根据合同计价方式的不同，一般可以划分为总价合同、单价合同和成本加酬金合同三种。

1）总价合同可以分为固定总价合同和可调总价合同。2）单价合同也可以分为固定单价合同和可调单价合同。对使用工程清单计价的工程，宜采用单价合同，但并不排斥总价合同。

采用单价合同形式时，工程量清单中的工程量一般不具备合同约束力（量可调），工程款结算时按照合同约定应予计量并实际完成的工程量计算进行调整。

而对总价合同形式，工程量清单中的工程量具备合同约束力（量不可调），工程量以合同图纸的标示内容为准，工程量以外的其他内容一般均赋予合同约束力，以方便合同变更的计量和计价。

2.工程合同价款的约定

实行招标的工程合同价款应在中标通知书发出之日起30天内，由承发包双方依据招标文件和中标人的投标文件在书面合同中约定；合同约定不得违背招、投标文件中关于工期、造价、质量等方面的实质性内容；招标文件与中标人投标文件不一致的地方，以投标文件为准。

二、工程计量 1.单价合同的计量

（1）施工中工程计量时，若发现招标工程量清单中出现缺项、工程量偏差，或因工程变更引起工程量的增减，应按承包人在履行合同义务中完成的工程量计算。

（2）承包人向发包人提交当期已完成工程量报告。发包人应在收到报告后7天内核实，并将核实计量结果通知承包人。发包人未在约定时间内进行核实，则承包人提交的计量报告中所列的工程量视为承包人实际完成的工程量。

（3）发包人认为需要进行现场计量核实时，应在计量前24小时通知承包人，承包人应为计量提供便利条件并派人参加。

（4）如承包人认为发包人核实后的计量结果有误，应在收到计量结果通知后的7天内向发包人提出书面意见，并附上其认为正确的计量结果和详细的计算资料。发包人收到书面意见后，应在7天内对承包人的计量结果进行复核后通知承包人。2.总价合同的计量

采用经审定批准的施工图纸及其预算方式发包形成的总价合同，除按照工程变更规定引起的工程量增减外，总价合同各项目的工程量承包人用于结算的最终工程。

三、合同价款调整

1.合同价款应调整的事项及程序

（1）出现合同价款调增事项（不含工程量偏差、计日工、现场签证、施工索赔）后的14天内，承包人应向发包人提交合同价款调增报告。

（2）出现合同价款调减事项（不含工程量偏差、施工索赔）后的14天内，发包人应向承包人提交合同价款调减报告。（3）发（承）包人应在收到承（发）包人合同价款调增（减）报告之日起14天内对其核实，予以确认的应书面通知承（发）包人。发（承）包人提出协商意见的，承（发）包人应在收到协商意见的14天内进行核实，予以确认的应书面通知发（承）包人。

（4）经发承包双方确认调整的合同价款，作为追加（减）合同价款，应与工程进度款。2.法律变化（1）招标工程以投标截止日期前28天，非招标工程以合同签订前28天为基准日，其后国家的法律、法规、规章和政策发生变化引起工程造价增减变化的，发承包双方应当按照省级或行业建设主管部门或其授权的工程造价管理机构据此发布的规定调整合同价款。

（2）因承包人原因导致工期延误，且上述规定的调整时间在合同工程原定竣工时间之后，合同价款调增的不予调整，调减的予以调整。

3.项目特征描述不符

（1）承包人应按照发包人提供的设计图纸实施合同工程，若在合同履行期间，出现设计图纸（含设计变更）与招标工程量清单任一项目的特征描述不符，且该变化引起该项目工程造价增减变化的，应按照实际施工的项目特征按规范相关条款的规定重新确定相应工程量清单项目的综合单价，调整合同价款。4.工程量清单缺项

（1）新增分部分项工程清单项目后，引起措施项目费发生变化的，应在承包人提交的实施方案被发包人批准后，调整合同价款。

（2）由于招标工程量清单中的措施项目缺项，承包人应将新增措施项目实施方案提交发包人批准后，按照计价规范的规定调整合同价款。

5.工程量偏差

（1）工程量偏差和工程变更等原因导致工程量偏差超过15%，调整的原则为：当工程量增加15%以上时，其增加部分的工程量的综合单价应予以调低；当工程量减少15%以下时，减少后剩余部分的工程量的综合单价应予调高。

（2）如果工程量出现变化，且该变化引起相关措施项目相应发生变化，如按系数或单一总计方式计价的，工程量增加的措施项目费调增，工程量减少的措施项目调减。

6.计日工

（1）发包人通知承包人以计日工方式实施的零星工作，承包人应予执行。

（2）任一计日工项目持续进行时，承包人应在该项工作实施结束后的24小时内，向发包人提交有计日工记录汇总的现场签证报告。发包人在收到后的2天内予以确认并将其中一份返还给承包人，作为计日工计价和支付的依据。

（3）任一计日工项目实施结束后，承包人核实的工程数量，和承包人已标价工程量清单中的计日工单价计算，提出应付价款。

7.物价变化 承包人采购材料和工程设备的，在合同中没有约定，则材料、工程设备单价变化超过5%，超过部分的价格应按照价格指数调整法或造价信息差额调整。

（1）因发包人原因导致工期延误的，则计划进度日期后续工程的价格，采用计划进度日期与实际进度日期两者的较高者。

（2）因承包人原因导致工期延误的，则计划进度日期后续工程的价格，采用计划进度日期与实际进度日期两者的较低者。

8.暂估价

（1）发包人在招标工程量清单中给定暂估价的材料、工程设备属于已发必须招标的，由发承包双发以招标的方式选择供应商，确定其价格应以此为依据取代暂估价，调整合同价款。

（2）发包人在工程量清单中给定暂估价的材料和工程设备不属于依法必须招标的，有承包人按照合同约定采购，经发包人确认后以此为依据取代暂估价，调整合同价款。

（3）发包人在工程量清单中给定的暂估价的专业工程，不属于必须招标的，应按照工程变更价款的确定方法确定专业工程价款，并以此为依据取代专业工程暂估价，调整合同价款。

（4）发包人在招标工程量清单中给定暂估价的专业工程，依法必须招标的，应当由发承包双发依法组织招标选择专业分包人，并接受有管辖权的建设工程招标投标管理机构的监督。

承包人不参加投标的专业工程发包招标，应由承包人作为招标人，但拟定的招标文件、评标工作、评标结果应报送发包人批准。与组织招标工作有关的费用应当被认为已经包括在承包人签约的合同价（投标总报价中）。9.不可抗力

（1）工程本身的损害、因工程损害导致第三方人员伤亡和财产损失以及运至施工场地用于施工的材料和待安装的设备的损害，由发包人承担。

（2）发包人、承包人人员伤亡由其所在单位负责，并承担相应费用。

（3）承包人的施工机械设备损坏及停工损失，由承包人承担。

（4）停工期间，承包人应发包人要求留在施工场地的必要的管理人员及保卫人员的费用，由发包人承担。

（5）工程所需清理、修复费用，由发包人承担。10.提前竣工（赶工补偿）

招标人应当依据相关工程的工期定额合理计算工期，压缩的工期天数不得超过定额工期的20%，超过者，应在招标文件中明示增加赶工费用。11.误期赔偿

如果在工程竣工之前，合同工程内的某单项（位）工程已通过了竣工验收，且工程接收证书中表明的竣工日期并未延误，而是合同工程的其他部分产生了工期延误，则误期赔偿费应按照已颁发工程接收证书的单项（位）工程造价占合同价款的比例幅度予以扣减。

12.暂列金额

已签约合同价中的暂列金额由发包人掌握使用。发包人支付后如有剩余，则暂列金额余额归还发包人所有。

四、工程变更

1.分部分项工程量调整

已标价工程量清单中有适用于变更工程项目的，采用该项目的单价；但当工程变更导致该清单项目的工程数量发生变化，且工程量偏差超过15%，此时，调整的原则为当工程量增加15%以上时，其增加部分的工程量的综合单价应予调低；当工程量减少15%以上时，减少后剩余部分的工程量的综合单价应予调高。

2.措施项目费调整

（1）安全文明施工费按照实际发生变化的措施项目调整，不得浮动。

如果承包人未事先将拟实施的方案提交给发包人确认，则视为工程变更不引起措施项目费的调整或承包人放弃调整措施项目费的权利。

3.承包人报价偏差的调整

如果工程变更项目出现承包人填报的综合单价与发包人招标控制价相应清单项目的综合单价偏差超过15%，则工程变更项目的综合单价可由发承包双发协商调整

4.删减工程或工作的补偿

如果发包人提出的工程变更，因非承包人原因删减了合同中的某项原定工作或工程，致使承包人发生的费用或（和）得到的收益不能被包括在其他已支付或应支付的项目中，也未被包含在任何替代的工作或者工程中，则承包人有权提出并得到合理的费用及利润补偿。

五、索赔与现场签证

1.索赔费用的计算 索赔费用的组成

2.索赔费用的计算方法

主要有：实际费用法、总费用法和修正总费用法。实际费用法:以某项索赔工作所支付的实际开支为根据，但仅限于由于索赔事件引起的、超过原计划的费用，故也称为额外成本法。

总费用法：索赔金额=实际总费用-投标报价估算费用 修正总费用法：索赔金额=某项工作调整后的实际总费用-该项工作的报价费用。

3.现场签证

现场签证，是指发、承包双方现场代表（或其委托人）就施工过程中涉及的责任事件所作的签认证明。

3.1现场签证的范围

1）适用于施工合同范围以外零星工程的确认；

2）在工程施工过程中发生变更后需要现场确认的工程量； 3）非施工单位原因导致的人工、设备窝工及有关损失； 4）符合施工合同规定的非施工单位原因引起的工程量或费用增减；

5）确认修改施工方案引起的工程量或费用增减； 6）工程变更导致的工程施工措施费增减等。3.2现场签证的程序

1）承包人应在接受发包人指令后的7天向发包人提交现场签证报告，发包人签证后施工。发包人应在收到承包人的签证报告48小时内进行核实，给予确认或提出修改意见，否则视为该签证报告已经认可。2）若没有相应的计日工单价，签证中还应包括人工、材料、工程设备和机械台班数量和单价。

3）若发包人未签证同意，承包人擅自施工的除非征得发包人书面同意，否则发生费用由承包人承担。

4）现场签证工作完成后的7天内，承包人计算价款报发包人确认，作为增加合同价款，与进度款同期支付。

3.3现场签证费用的计算

1）完成合同以外的零星工作时，按计日工作单价计算。2）完成其他非承包人责任引起的事件，应按合同中的约定计算。

六、合同价款期中支付

1.合同价款主要结算方式 1）按月结算；

2）竣工后一次结算（建设期在12月以内或工程合同价值100万以下）；

3）分阶段结算；

4）结算双方约定的其他结算方式。2.预付款的支付与抵扣 2.1工程预付款的支付

工程预付款是发包人为帮助承包人解决施工准备阶段的资金周转问题而提前支付的一笔款项，用于承包人为合同工程施工购置材料、机械设备、修建临时设施以及施工队伍进场等。

2.2工程预付款的抵扣 起扣点计算：T=9-M/N T起扣点，即预付备料开始扣回的累计完成工作量金额。M：预付备料数额；

N：主要材料，构件所占比重； P：承包工程价款总额； K：质量保修金率。3.进度款的支付

进度款的支付比例按照合同约定，按期中结算价款总额计，不低于60%，不高于90%。

4.安全文明施工费

发包人应在工程开工后的28天内，预付不低于当年施工进度计划的安全文明施工费总额的60%，其余部分按照提前安排的进行分解。与进度款同期支付。

发包人在付款期满后的7天内仍未支付的，若发生安全事故，发包人应承担连带责任。

七、竣工结算与支付

1.竣工结算编制与复核

工程竣工结算由承包人或受其委托具有相应资质的工程造价咨询人编制由发包人或受其委托具有相应资质的工程造价咨询人核对。竣工结算办理完毕，发包人应将竣工结算文件报送工程所在地（或有该工程管辖权的行业管理部门）工程造价管理机构备案。

2.竣工结算程序

1.承包人提交竣工结算文件承包人未在合同约定的时间内提交竣工结算文件，经发包人催告后14天仍未提交或没有明确答复，发包人有权根据已有资料编制竣工结算文件，作为办理竣工结算和支付结算款的依据，承包人应予以认可。

2.发包人核对竣工结算文件

第四节： 施工成本管理与施工成本计划

一、施工成本管理任务与措施

施工成本是指在施工项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和。

工程项目施工成本包括：直接成本、间接成本。

直接成本：施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费。

间接成本：是施工准备、组织和管理施工生产的全部费用支出。包括：管理人员工资、办公费、差旅交通费。

1.施工成本预测

施工成本预测实质就是在施工以前对成本进行估算。施工项目成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。2.施工成本计划

施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降地成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制，开展成本控制和核算的基础。它是该施工项目降低成本的指导文件，是设定目标成本的依据，可以说，成本计划是目标成本的一种形式。

施工成本计划指标包括：数量指标、质量指标和效益指标。（1）成本计划的数量指标，如： 按子项汇总的工程项目计划总成本指标；

按分部汇总的各单位工程（或子目）计划成本指标； 按人工、材料、机械等各主要生产要素计划成本指标。（2）成本计划的质量指标，如施工项目总成本降低率： 设计预算成本计划降低率=设计预算总成本计划降低额/设计预算总成本。

责任目标成本计划降低率=责任目标总成本计划降低额/责任目标总成本。

（3）成本计划的效益指标，如工程项目成本降低额： 设计预算成本计划降低额=设计预算总成本-计划总成本 责任目标成本计划降低额=责任目标总成本-计划总本 3.施工成本控制

是指在施工过程中，对影响施工成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内。

施工成本控制计算实际成本和计划成本（目标成本）之间的差异并进行分析。

施工项目成本控制应贯穿于施工项目从投资阶段开始直到项目竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。

施工成本控制可分为事先控制、事中控制（过程控制）和事后控制。

合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告和工程变更与索赔是成本控制过程中的动态资料。

4.施工成本核算

施工成本考核是指施工项目完成后，对施工项目成本形成中的责任者，按施工项目成本目标责任制有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划完成情况和各责任者的业绩，并一次给以相应的奖励和处罚。

施工成本管理的措施：组织措施；技术措施；经济措施；合同措施。

二、施工成本计划的类型 1施工成本计划的类型 1）竞争性成本计划 2）指导性成本计划 3）实施性成本计划 2.施工预算和施工图预算的区别

1）编制依据不同：施工预算是以施工定额为主要依据；施工图预算是以预算定额为主要依据。

2）适用范围不同：施工预算是施工企业内部管理用的一种文件，以建设单位无直接关系；施工图预算既适用于建设单位，也适用于施工单位。

3）发挥作用不同：施工预算是施工企业组织生产、编制施工计划、准备现场资料、签发任务书、考核供销、进行经济核算的依据；施工图预算则是投标报价的依据。3.施工成本计划编制依据 3.1施工成本计划编制依据包括：

1）投标报价文件； 2）企业定额施工预算；

3）施工组织设计或施工方案文件； 4）人工材料机械台班市场价；

5）企业颁布的材料指导价企业内部台班价格劳动力内部挂牌价格；

6）周转设备内部租赁价格推销损耗标准； 7）已签订的工程合同分包合同（或估价书）； 8）结构件外加工计划合同；

9）有关财务成本核算制度和财务历史资金链； 10）施工成本预测资料；

11）拟采取的降低施工成本的措施； 12）其他相关文件。4.施工成本计划的编制方法

1.编制方法：

1）按施工成本组成编制：人工费、材料费、施工机械使用费、措施费、间接费。

2）按子项目组成编制：单项工程、单位工程、分部工程、分项工程。

3）按过程进度编制。第五节： 施工成本控制与施工成本分析

一、施工成本控制依据

1施工成本控制所依据： 1）工程承包合同； 2）施工成本计划； 3）进度报告； 4）工程变更； 5）施工组织设计； 6）分包合同。2.施工成本控制的步骤 1.基本步骤：

比较→分析→预测→纠偏→检查

比较：按照某种确定的方式将施工成本计划值与实际值逐项进行比较。

分析：这一步是施工成本控制工作的核心。预测：按照完成情况估计完成项目所需的总费用。纠偏：这是施工成本控制中最具有实质性的一步。检查：是指对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况和效果。

3.施工成本控制的方法 1.施工成本过程控制方法

人工费的控制：人工费的控制实行“量价分离”的方法。材料费的控制：材料费的控制同样按照“量价分离”的原则，控制材料用量和价格。

材料用量控制方法包括：定额控制、指标控制、计量控制、包干控制。

材料价格主要由于材料采购部门控制。通过掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料设备采购价格。

施工机械使用费的控制：主要控制台班数量和台班单价。2.从以下几个方面入手：

1）合理安排施工生产，加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置。

2）加强机械设备调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率。3）加强现场设备维修保养，避免因不当使用造成设备停置。4）做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合，提高施工机械台班产量。

3.施工分包费用的控制：

主要做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。

4.赢得值（挣值）法

四、施工成本分析

2.施工成本分析的方法

施工项目成本管理分析 篇3

摘要：本文结合实际工程，对目前成本管理中的存在的一些实际问题，提出成本控制的方法和增收节支的途径，供大家参考。

关键词：施工企业 工程项目 成本管理

0 引言

工程项目成本管理是在保证工期和满足质量要求的情况下，利用组织、经济、技术和合同措施把成本控制在目标范围内，最大限度地节约成本。因此，加强工程成本管理是企业积蓄财力、提升企业竞争力的必由之路。当前，我国施工企业在工程项目成本管理方面存在制度不完善、管理水平不高和经营目标难于实现的问题，造成管理失控、成本高和效低下的不良局面。尤其是在当前建筑市场竞争激烈、招投标市场不够规范、中标价格远低于预算造价、施工企业进入微利时代的情况下，管理稍不到位就会出现亏损。

1 工程实例

吉利阿斯塔那国际公寓工程，地下一层，地上1～3层为裙房，从4层开始向上分为多层建筑公寓。人防地下室建筑面积2904.21m2；总建筑面积21045.71m2。室内±0.00标高相当于绝对标高892.65m，室内外高差1.2m。吉利阿斯塔那国际公寓工程结构形式为：地下室底板采用筏板基础，地下室为一层平战结合六级人防（平时为车库和辅助用房），4～15层为两座框架剪力墙结构，框支转换层设在第四层。吉利阿斯塔那国际公寓工程结构安全等级为二级，结构主体设计使用年限50年，抗震设防裂度为7度。防火等级一级。主楼框架梁及裙房框架梁、柱抗震等级为一级。

2 施工项目的成本组成

施工项目的成本由两大项组成。具体内容规定如下：

2.1 直接成本:主要是直接用于建筑安装工程的直接施工费用。包括：人工费、材料费、机械费、其他直接费。

2.2 间接成本：主要是施工项目经理部在工地现场为组织和管理人员施工所发生的费用支出。实际核算时分为：①人工费(含管理人员工资及福利和劳保费)②固定资产使用费③工用具使用费④办公费⑤差旅费⑥工会经费与教育经费附加⑦招待费⑧其他费用等。

3 加强成本控制管理的措施

施工项目成本管理是一项复合性工作，需要工程、材料、财务等多个部门相互配合支持，环环紧扣，才能使项目成本得到有效的控制。在施工吉利阿斯塔那工程中在成本控制管理中。采取如下措施：

3.1 加强合同管理，控制工程成本 合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。工程合同签约后，企业和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，工程处与项目部管理部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和工程处责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

3.2 形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制 在以往的施工成本管理中，项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及效益方面对工程处负责；在项目部内部，工程技术人员只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞物资的只负责材料的进场及进场点验工作，这样表面上看起来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、控制的，项目的效益是靠大家来创造的。如果搞技术的，为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量，但增大了成本；如果搞物资的，从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。这次工程处与项目经理、项目经理与各施工工长签订经济承包书，按工程预算进行合同承包，遇到大宗材料的采购、重要的阶段的施工方案大家共同商讨，确保所选用的材料符合各方面的要求。

3.3 对工程项目的质量成本进行管理和控制 长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辨证统一关系，项目经理部存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。将工程质量的好坏与每个人的经济效益相挂钩。

3.4 加强工程项目工期成本的管理和控制 工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。针对以往对工期成本的重视不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少就行研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。这次建立科学的工期目标，每个施工段和季度来合理安排工期。

3.5 采取新技术、新工艺措施控制工程成本 本工程采用如下技术降低成本：

3.5.1深基坑支护技术①深基坡支护技术。本工程基坑深达7m，基坑边采用钢管土钉支护法，外加钢板网喷浆支护，保证基坑边坡的稳定性。②深基坑信息化施工技术。施工期间正值雨季，对基坑的安全带来一定的难度，采用信息化施工，增加地下室施工期间的支护结构的位移测量和周边建筑的沉降观察的频率，为地下室施工提供可靠依据，亦为以后深基坑施工积累了施工资料。

3.5.2 高强高性能砼技术 ①泵送砼应用技术。本工程砼体量大，施工场地极为狭小，通过泵送砼，为解决施工场地窄小问题提供了有利用条件，为现场文明、安全生产标准化管理奠定了良好的基础，同时增加砼浇筑速度，节约劳动力，缩短工期。②防水砼应用技术。本工程地下室设计采用S8抗渗砼与涂膜防水相结合的防水措施，保证地下室的抗渗性能。③大体积砼裂缝控制技术。本工程基础筏板砼体积量较大，通过原材料、浇筑、测温及养护的攻关，预防因水泥水化热产生裂缝。④采用商品混凝土应用技术。由于使用商品混凝土，首先是工程进度明显提高，施工现场文明条件得到改善。噪声、粉尘等污染得以消除。工人的劳动强度明显降低，其社会效益很大。同时混凝土的配合比、和易性、流动性等得到保证。

3.5.3 粗直径钢筋连接技术 ①粗钢筋直螺纹连接技术。采用直螺纹连接技术，可提前进行工厂化生产，不但解决现场场地窄小的问题，而且解决粗直径的连接，保证了钢筋的连接质量。②竖向钢筋电渣压力焊。对柱、墙竖向钢筋通过采用电渣压力焊，提高施工速度，降低钢材使用量。

3.5.4 新型模板应用技术 采用胶合板大模板应用技术，框架及剪力墙墙板采用由十一夹板组成的大模板，提高了工作速度，保证砼质量。

3.5.5 建筑节能和新型墙体应用技术 ①陶粒砼砌块及应用技术。采用陶粒砼砌块砌块达到节能、保温、隔音的效果。减轻了结构的自重，减轻了工人的劳动强度，降低了能源消耗，节约了土地资源，而且有利于抗震。②挤塑苯板保温技术。具有很强防潮和防渗透性能；挤塑板由于发泡结构紧密相连且壁间无缝隙，所以其抗压强度极高，即使长时间水泡仍维持不变；挤塑板完全的闭孔发泡结构形成轻质，而均匀的蜂窝结构造成高硬质，因此不易破损，不仅搬运、安装轻便，切割容易，用作屋顶保温时不会影响结构的承受能力；同时挤塑板不会发生分解和霉变，不会有有害物质挥发，化学性质稳定。

3.5.6 新型建筑防水和塑料管应用技术 ①塑料水管的应用技术。本工程给排水管全部采用塑料管，增加了水管使用寿命，减少了水体的二次污染。同时也节约了管材，提高了工效。②合成高分子防水卷材应用技术。屋面防水采用三元乙丙合成高分子防水卷材与刚性防水相结合的方法，其使用寿命可长达20年，保证屋面防水效果。

4 结束语

施工项目成本管理分析 篇4

当前, 我国施工企业在工程项目成本管理方面存在制度不完善、管理水平不高和经营目标难于实现的问题, 造成管理失控、成本高和效益低下的不良局面。尤其是在当前建筑市场竞争激烈、招投标市场不够规范、中标价格远低于预算造价、施工企业进入微利时代的情况下, 管理稍不到位就会出现亏损。本文针对目前工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析, 并提出相应对策。

1 施工项目的成本组成

施工项目的成本由两大项组成, 具体内容规定如下。

1.1 直接成本

直接成本主要是直接用于建筑安装工程的直接施工费用。包括:人工费、材料费、船机使用费、其他直接费。

1.2 间接成本

间接成本主要是施工项目经理部在工地现场为组织和管理人员施工所发生的费用支出。实际核算时分为:1) 人工费;2) 固定资产使用费;3) 工具使用费;4) 办公费;5) 差旅费;6) 工会经费与教育经费附加;7) 招待费;8) 其他费用等。

2 我国施工企业成本管理的现状以及存在的问题

当前我国施工企业在工程项目成本管理方面, 存在着制度不完善、管理水平不高、成本支出大、效益低下等问题, 主要表现在以下方面。

2.1 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

在现行的施工成本管理体制中, 项目经理享有至高无上的权力, 在成本管理及效益方面对施工企业的总经理或董事长负责, 其他业务部门主管以及各部门管理人员都有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。但是有些项目经理部没有很好地将责权利三者结合起来, 简单地将成本管理的责任归于成本管理主管, 没有形成完善的成本管理体系。

2.2 忽视工程项目质量成本的管理和控制

长期以来, 我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系, 项目经理部存在片面追求经济效益, 而忽视质量, 虽然就单项工程而言, 利润指数可能很高, 但因质量上不去, 可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本, 既增加了成本支出, 又对企业信誉造成很坏的影响。

2.3 忽视工程项目工期成本的管理和控制

工程项目都有其特定的工期要求, 保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视不够, 特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求, 但对工期与成本的关系很少进行研究, 有时会盲目地赶工期要进度, 造成工程成本的额外增加。

2.4 项目部成本管理人员的经济观念不强

目前, 我国的施工项目经理部普遍存在一种现象, 即在项目部内部, 工程技术人员只负责技术和质量, 搞工程的只负责施工生产和工程进度, 搞物资的只负责材料的进场及进场点验工作, 这样表面上看起来职责清晰, 分工明确, 但项目的成本管理是靠大家来管理、控制的, 项目的效益是靠大家来创造的。如果搞技术的, 为了保证工程质量, 选用可行却不经济的方案施工, 必然会保证了质量, 但增大了成本;如果搞物资的, 从产品质量角度出发, 采购高强优质高价材料, 即使是材料使用没有一点浪费, 成本还是降不下来。

3 加强成本控制管理的措施

3.1 加强成本核算意识, 建立责权利相结合的成本管理体制

建立施工项目成本核算制是实行项目管理的关键。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础。企业的全体员工要加强成本核算意识, 充分挖掘其内在的潜力, 调动全体员工的积极性, 使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。要建立责权利相结合的成本管理体制, 明确项目经理部的机构设置与人员配备, 以及项目经理部、企业或施工队之间职权关系。要形成以项目经理为核心的成本管理体系, 对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定, 赋予相应的权利, 以充分有效地履行职责。这样层层落实, 逐级负责, 使项目成本管理工作做到责权利相结合, 并形成一个完整的成本管理体系。

3.2 加强施工成本核算监督力度

企业应制定相应的约束机制和激励机制, 为成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能管理部门应加大监督力度, 培养施工管理人员的责任感, 充分调动他们的工作积极性、能动性。项目经理部人员应严格执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度, 使施工成本管理真正落到实处, 落实到施工管理的全过程。

3.3 加强合同管理, 控制工程成本

合同管理是施工企业管理的重要内容, 也是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。工程合同签约后, 企业和项目部同时开展编制施工预算、成本计划, 另外编制工程施工任务单和所需机械台班, 然后根据上述数据进行对比、校正, 再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价, 测算出工程总实际成本。 在项目的各项成本测算出来后, 企业与项目部签订承包合同, 在承包合同中, 对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订, 确保项目部和企业总部责、权、利分明, 双方按合同中的责任, 自觉地履行各自的职责, 以保证项目施工顺利完成。

3.4采取措施控制工程成本

3.4.1控制人工费

严格控制人工费要从用工数量上进行控制, 加强人员的定编, 尽量压缩管理人员, 岗位的设置可以一人多岗, 根据项目施工进度, 编制详细的人力资源需求计划, 有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量, 从而达到降低工日消耗, 控制工程成本的目的加强人工工时效率的考核, 尽量将作业量分配到个人, 在充分考虑劳动强度的同时, 努力提高工作效率, 对作业工时和作业量搞好统计, 并将此与绩效报酬挂钩, 实行奖优罚劣、优胜劣汰。

3.4.2控制材料费

材料费直接影响工程成本和经济效益, 是成本控制的关键。可以按照量、价分离的原则进行控制。对材料用量进行控制;改进施工技术, 推广使用降低料耗的新技术、新工艺、新材料;加强周转材料的管理, 延长周转次数等;在采购中对材料价格加以控制, 在保质保量前提下, 实行比价采购、集团采购。

3.4.3控制机械费

尽力减少施工中所消耗的机械台班量, 通过合理的施工组织、机械调配, 提高机械设备的利用率和完好率, 同时, 加强现场设备的维修、保养工作, 降低大修、经常性修理等各项费用的开支, 避免不正当使用造成机械设备的闲置和损耗。

4结语

提高经济效益, 提高项目管理效能, 锻炼施工队伍过硬的作风是施工项目管理探索的永恒课题。在这个课题的探索过程中, 经营管理处于非常重要的位置, 而经营成本管理又是经营管理中非常重要的环节, 因此, 不管是企业还是施工项目部都有必要充分地运用这一手段, 搞好企业和项目的管理。

摘要：介绍了施工项目的成本组成, 分析了我国施工企业成本管理的现状以及存在的问题, 提出了加强成本控制管理的措施, 以使施工项目成本得到有效控制, 提高施工企业的经济效益和企业竞争力。

关键词：施工企业,工程项目,成本管理

参考文献

施工项目责任成本管理 篇5

文/蒋曙光山西临汾中铁十二局一处

【摘要】工程项目是施工企业的效益之源，责任成本管理是把“责任”和“成本”有机地结合起来的一种科学的成本管理，是目前企业降低成本，提高经济效益的有效手段。

工程项目是施工企业的效益源头，项目管理的好坏关系到企业的生存与发展。当前的基建行业已不再是拼设备比消耗的低水平竞争，在建筑市场管理进一步规范化、法制化的情况下，能否在竞争激烈的建筑市场中立于不败之地，关键是取决于管理的好坏，取决于成本的高低。只有推行责任成本管理，使责任中心和职工个人的一切经济活动都与其经济利益密切挂钩，才能转变基层领导和职工的思想观念，克服重产出数量不重投入成本、重产值不重效益的思想，促使职工从过去“要我算”到“我要算”的转变，从而实现算中挖潜不断增效，企业的经营机制从“广种薄收”的粗放式经营向追求投入产出双向效益的集约化经营转变。责任成本管理的特点和原则 1.1 责任成本管理的特点

责任成本管理集预算管理、定额管理、财务管理、会计核算管理等方法于一体，具有较强的综合管理职能，因而能有效地控制成本支出。责任成本管理涉及的部门多、人员广，需要各业务部门的密切配合和全体职工的共同参与，责任成本管理是全员参加、全方位进行的管理，责任预算实行层层分解，责任成本进行层层归集，经济利益进行层层兑现。责任成本管理的责任、职权、利益分明，每一个职工、每一个业务部门，既是管理的参与者，也是管理的组织者。

1.2 责任成本管理的原则

(1)目标一致性原则。就是要求各责任层次在执行责任预算或编制所属责任中心的责任预算时，要使本层次的目标与企业的经营目标相一致。

(2)可控性原则。就是在编制责任预算和进行责任绩效考核时，要以各责任中心对成本的控制能力为前提，只要责任中心能够控制的，就要列入其控制范围，对不可控的成本，要列入其它责任中心或上一层次的责任中心。

(3)合理性原则。在编制责任中心的责任预算时，应在遵循可控性原则的基础上，公平合理地确定各责任中心的定额数量和责任单价，明确其所包括的内容，平衡各责任中心的经济关系，做到实事求是、公平合理。

(4)责、权、利相结合的原则。就是要明确各责任中心应承担的责任，明确其在责任范围内的权利，还要根据各责任中心运作的情况兑现经济利益，进行奖罚。责任成本预算的编制

责任预算是开展责任成本管理最基础的工作，是预测成本的基础和控制各责任中心成本支出的依据，也是各施工生产单位和各责任中心计量与统计、预测与规划、调节与控制的目标成本。责任预算的合理公正与否决定着成本管理的成败。

2.1 责任预算的编制依据

(1)实施性施工组织设计。包括施工方法、施工工序、场地布置、劳力组织、工期要求、进度安排、安全质量措施、机械设备及物资供应等。

(2)现场实测的实物工程量。根据设计施工图纸和具体的施工方法、施工工序、施工条件确定的实际施工细目工作量，施工过程中实际工作量有出入时，应及时调整责任预算。

(3)工料机内部施工定额。按各单位制定的能够反映本企业管理水平的工料机施工定额执行。

(4)经上级批准的编制及定员。即必须按照上级批准的项目部编制和定员编制工费和间接费责任预算，不能以项目部实际人数编制。

(5)内部结算价格。企业制定的用于责任成本核算的内部工料机单价。(6)内部计费和费用开支标准。

(7)同业主签订的施工合同。编制责任预算必须要充分保证甲方的工期、质量和安全要求。

2.2 责任预算的编制范围

(1)按成本项目划分。包括直接费、其他直接费和间接费。直接费: 包括人工费、材料费、机械使用费和材料运杂费。

其他直接费: 包括冬季施工增加费、雨季施工增加费、夜间施工增加费、风沙地区施工增加费、高原地区施工增加费、原始森林地区施工增加费、行车干扰增加费、生产工具用具使用费、工程定位复测及场地清理费、检验实验费。

间接费: 包括临时设施费、现场管理费和施工队伍转移费。

(2)按成本的性质划分。即在编制责任预算时按照实际施工队伍的不同而分别采取不同的编制方法。目前一般包括外部劳务队责任预算、内部施工队责任预算和现场管理费责任预算。

(3)责任预算不包括的成本项目。项目部上交的上级管理费、养老保险金、待业保险费、住房公积金、各项税金、按照工资总额提取的工资附加费等。由于项目部本身对其数量无法控制，属项目部的不可控成本，一般不应包括在责任预算总额内。

2.3 责任预算的编制方法及审批程序

责任预算采取逐级编制上报、逐级审批下达的方法进行。项目开工前，项目部有关业部门应向计统部门提供实施性施工组织设计、工程细目进度控制图、细目工程量、日工资、材料费、机械台班费、材料运杂费单价、管理费计划指标等资料。由计统部门汇总编制责任预算，经项目长签字后报上级成本管理办公室审批。在施工过程中，凡发生政策性变化、设计变更、设计与施工严重不符、自然灾害等因素和因上级责任因素造成的成本增减，应逐级向上申请调整责任预算，上级应及时审批下达。3 责任中心的划分及责任范围

责任预算批复下达后，施工项目部要根据内部管理系统的各个责任层次和责任预算各项费用的性质，按照“可控性”原则，建立若干个责任中心，并明确其责任范围，将上级批复下达的责任预算向各责任中心进行分解。

3.1 责任中心的划分

建立责任中心，既可按行政编制将直接从事生产作业的工班、班组、机组等划分为责任中心，也可按工序、分部、分项工程、单机、单车划分为责任中心，一个业务部门可以是一个或几个责任中心，几个业务部门也可合并为一个责任中心，也可划分有具体成本控制指标的责任中心，也可划分只有考核标准要求而无具体成本控制指标的责任中心。一般情况下项目部可划分有人工费责任中心、材料费责任中心、机械使用费责任中心、管理费责任中心、技术责任中心、安全质量责任中心等。具体操作时要结合现场的实际，按照“可控性”的标准采取灵活多样的划分方式。

3.2 责任中心责任范围的确定

责任中心的责任范围是与其相应的职权范围而对应的。能够控制什么，就对什么负责，各责任中心的责任范围大致可按以下标准确定。

(1)人工费中心。对本项目部人工费的节超负控制责任。因改善上级的施工组织设计，提供降低成本措施而形成的节约，应作为其实现的责任利润。

(2)材料费责任中心。对本项目材料费的节超负控制责任。因材料费中心控制自购价格、合理组织材料供应，努力降低库存、推广应用新材料、新工艺、修旧利废，提出降低成本措施而形成的节约，应作为其实现的责任利润。

(3)机械使用费责任中心。对本项目部机械使用费的节超负控制责任。因设备管理人员责任因素造成的各项节约应作为其实现的责任利润。

(4)管理费责任中心。对本项目部管理费用节超负控制责任。

(5)技术安全、质量责任中心。对本项目部施工技术和安全质量负控制责任。责任预算的分解

划分了责任中心、明确了责任范围后，就可根据每个责任中心的责任范围，按照“可控性”原则将上级批准的责任预算分解落实到各个责任中心，实行分级归口管理，以此作为考核各个责任中心工作绩效的标准和奖罚的依据。

4.1 分解的依据

项目责任预算的构成、各责任中心的责任范围及工作标准和要求。4.2 分解的目的

使项目成本控制指标落实到每个责任中心，至每个职工头上，增强各责任中心和每个职工控制成本的压力和动力，从而实现全员、全方位、全过程对成本支出进行控制，达到控制支出、提高效益的目的。

4.3 分解的方法

由项目部成本管理部门根据各个责任中心的责任范围和对成本的可控制程度，对每个责任中心重新编制责任预算，对上级批准下达的项目责任预算进行二次预算分割。正确合理地分解责任预算是开展责任成本管理的重要环节，将直接影响到考核兑现的准确性。这一环节做不好，开展责任成本管理就无落脚点，等于流于形式。责任成本承包责任制

责任成本承包责任制是开展责任成本管理的主要形式，其性质是责任预算承包，即项目部对上级批准下达的责任预算进行承包，项目部各个责任中心对项目部编制下达的中心责任预算进行承包，并以责任预算的执行情况和责任利润的实现情况确定承包单位和部门的职工收入水平，同时挂钩考核产值、工期、安全、质量、设备管理、物能消耗指标及各项应上交款的完成情况。其具体方式就是签订责任成本承包合同，通过合同的形式来明确各自的职责、权限及经济效益。

5.1 企业与项目部的合同

项目长的经济责任、企业费用的收缴额度、项目部的职工工资总额和工资单价要在这一合同中加以明确，其目的是要明确企业与项目部的经济关系。

5.2 项目部与各个责任中心的合同

各责任中心的工作职责和经济责任、责任成本工资的分配方案等要在这一合同中明确，其目的是明确项目部与各责任中心之间的经济关系。责任成本的核算

责任成本的核算是责任成本管理工作的一项重要内容，是考核责任中心责任预算完成情况、评价责任中心绩效和给责任中心兑现经济利益的依据。6.1 责任成本核算的方法

责任成本核算的对象为各责任中心，核算的范围包括纳入责任预算的一切成本费用支出。责任成本的核算，首先要将各责任中心当期发生的可控成本归集起来，计算出每个责任中心的责任成本，然后将责任成本与责任预算进行比较，计算本期的责任盈亏，并进行相应的会计处理，最后根据上述计算结果，编制业绩报告，进行经济效益兑现。

6.2 责任成本核算的台帐制度

为及时准确地做好责任成本核算工作，必须建立科学严格的台帐制度。责任成本核算台帐分成责任成本总帐、责任成本明细台帐和责任成本辅助台帐三类。责任成本总帐由项目部财务部门设置和登记，责任成本明细台帐由各责任中心分别设置和登记。各类台帐的登记必须以各责任中心认可的实际收支为依据。各责任中心发生成本支出时，首先要经各责任中心负责人签字认可，然后再履行正常的审批手续，财务部门据此编制会计凭证，进行会计核算，并同时登记责任成本总帐。各类台帐均要按月小计，按季按年累计。责任成本核算过程并不是简单的数据积累，而是对施工过程各项支出的认真分析、归集、分摊、计算，只有这样才能保证核算的准确性和真实性。责任成本的考核与兑现

责任成本管理体现的是以人为本，通过建立责任体系激发员工的主动性，提高责任心，加强对施工过程的成本控制，减少失控环节，以达到少投入多产出的目的。要最大程度的激发员工的主动性，加强对成本支出各细节的考核控制，必须根据考核结果严格兑现奖罚。

7.1 完善考核制度，认真落实“责任”

为了保证责任成本管理的健康运行，从项目长到普通职工，都要无条件地纳入制度管理。考核责任成本结果，一方面要依据各责任中心的台帐记录，另一方面要依据制度条款，谁的责任谁承担，一清二楚，明明白白，哪个责任主体的费用节约了，就按规定提奖，哪个责任主体的费用超支了，就用工资弥补，用事实说话，公正合理，做到罚者无怨无悔，奖者心安理得。

7.2 完善分配方案，实行“按效取酬”

责任成本工资制就是以岗位定工资，以绩能分配工资，建立按能、按责、按劳、按效的分配体系。其基本内容是，以项目部职工档案工资中的技能、岗位等基本工资为基础，核定项目部的责任工资单价，编制项目部职工工资预算，纳入项目责任预算总额，在分配时打破档案工资平均分配的方式，按照责任者执行责任预算的情况进行分配。实现责任利润时，要把责任利润的大部分用于效益工资的发放，当出现责任亏损时，金额从责任者工资中扣回，档案工资只作为编制工资责任预算和职工调出时的依据。其根本目的就是在项目部实行按效取酬的工资分配制度，以充分体现责任成本管理“按效取酬”原则，充分调动项目部职工开展责任成本管理的积极性。

责任成本管理是从西方国家引进的一种科学的、现代化的成本管理方法，已被西方国家的很多企业证明是一种行之有效的管理手段，在我国有一些企业应用比较成功。他们通过建立“模拟市场核算，实行成本否决”的责任成本管理运行机制，有效地控制了成本。但是作为建筑施工企业来说，成本项目不规则，成本支出不确定，如何搞好施工项目责任成本管理，还需要不断摸索探讨，在实践中逐步完善其管理体制和运行机制。

利用现代化的信息技术，使用类似施工项目责任成本管理系统，项目部可进行成本管理水平的自检。责任成本管理环节是否缺失，各部门业务数据是否缺项等真实情况，上场即可洞悉，提高了责任成本管理的透明度。

施工项目成本控制与管理 篇6

摘要：施工项目成本控制是我国工程项目管理的弱项。本文通过指出了施工项目成本控制的中主要影响因素，及项目成本控制应遵循的五个原则，提出了施工项目成本控制的方法，供工程项目管理参考。

关键词：施工项目 成本控制 影响要素 原则 方法

0 引言

施工项目成本控制就是在保证工期、安全和质量满足要求的情况下，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现，创造较好的经济效益。

1 施工项目成本的主要影响要素

1.1 外在要素 建筑业是一项成长率很高的产业，相互竞争激烈。近年来招投标方法采用合理低价中标，造成施工企业从投标就开始让利。国家规定的劳动定额、材料消耗定额是以质量合格等级测定的，施工企业要创质量优良等级的工程，就必须增加施工费用，而受益的建设单位却未能严格执行有关的奖励办法。另外施工过程还受自然条件的干扰，如气候、地基、地下水等不利因素都直接或间接地影响成本，使建筑业成为微利行业。

1.2 内在要素 建筑施工企业如果对项目管理的内涵把握不准确，容易产生形式上的简单项目承包，造成成本加大，企业收益降低。另外对项目法施工的认识不到位，把项目法施工简单理解为下放权力，项目承包，一包了事。由于实行了分权制的管理方式，很多权力下放给项目管理部，出现了政令不畅，各自为政，以包代管，以包抗管的局面，削弱了企业的总体实力和法人的调控能力，肢解了企业的整体优势。

2 工程项目成本控制遵循的原则

2.1 成本最低化原则 在实行成本最低化原则时，要求工程项目经过科学、合理、经济的管理，降低实际成本，取得相应的管理效益；企业以工程项目为成本核算对象，通过加强管理，降低施工成本，创造管理效益。

2.2 全面控制原则 成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。同时，项目成本的发生涉及到项目的整个周期。成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制订最佳施工方案，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量；工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

2.3 目标管理和动态控制原则 工程项目成本控制在时间上覆盖工程项目施工全过程，要求采用科学的、现代化的手段，将工程项目施工全过程的每项活动成本置于动态控制之中，都要纳入目标管理。有PDCA循环，每一项成本支出必须事前有计划，事后有核算、有分析、有处理。用最优化的计划、管理确保最优化的成本。

2.4 责、权、利相结合的原则 加强组织制度建设，形成责、权、利相结合的成本管理体系。施工企业的工程项目管理应建立以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。由项目经理按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员，并对各业务部门和管理人员制订相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制，加强约束的同时也实行激励。

2.5 节约原则 节约就是人力、物力和财力的节约，是成本控制的基本原则。要严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度；要提高工程项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；要采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。真正做到向管理要效益，向技术要效益，确保成本目标的实现。

3 施工项目成本控制方法

3.1 以施工预算为准，有效控制施工直接成本 施工直接成本由施工批准预算基本确定下来，按施工图预算，实行以收定支，或者叫量入为出，是最直接、有效控制直接成本的方法，主要有以下三方面：

3.1.1 人工单价及人工消耗量的控制 在施工过程中，还要有效控制人工的消耗量。首先，应根据施工组织设计确定具体的施工进度表，按照施工进度表的要求，再对各工种生产班组的每日施工完成工作量及具体用工人数进行确定，各生产班组要严格按照用工人数及施工量进行组织生产活动，每日进行用工及工程量统计，建立用工人员奖罚制度，对工效高的工人进行适当奖励，对完不成生产任务的班组进行处罚，将人工的消耗量控制在批准预算的范围内。

3.1.2 材料单价及材料消耗量 材料消耗量控制，应按照预算确定的材料消耗量，实行限额领料制度，对各生产班组下发“限额领料单”，并在限额领料单的执行过程中，生产班组要根据实际完成的工程量和实际消耗材料做好原始记录，作为材料使用的结算依据，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。

3.1.3 机械台班单价及消耗量的控制 机械设备的使用是施工中必不可少的，要严格按照预算中给定的台班单价选用施工机械，如施工机械单价与预算单价不符时，应及时与甲方联系协商，确定施工机械的选择及其单价。机械台班的消耗量控制，主要取决于机械的利用率，应选择专业的机械使用人员，做好机械设备的日常保养工作，使得机械的实际消耗量控制在预算给定的范围内。

3.2 加强施工管理，合理控制施工间接成本 施工项目间接成本的发生是不可避免的，主要通过加强企业自身管理进行控制。应建立各种制度，主要有：财务管理制度、施工项目负责人制度、材料使用管理制度、工程质量保证制度、各种奖罚制度等。通过这些制度的建立和认真执行，可有效地减少施工间接成本的发生，保质保量低成本地完成施工任务。

3.3 重视询标工作，推行合理低价中标 开标后、定标前，在建设工程招投标管理部门的监督下，对投标人进行询标。通过询标,可排除可能存在的非实质性、欺骗性、过分偏激性问题以及明显低于成本的不合理报价，避免错报、漏报，便于招投标双方对有关问题互相解释、澄清，为确定合理的合同价提供先决条件。

3.4 竣工阶段，加强成本管理 竣工结算阶段造价控制的主要内容是工程竣工验收后的结算审核，它是工程造价控制的最后阶段。工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程结算编制完整、正确与否息息相关，特别是完整性。一般来说，该阶段应主要做好以下几方面工作：①收集整理各项技术材料，为及时准确地做好竣工结算提供可靠保证，特别是招投标文件，施工合同以及工程计量、签证、变更及索赔等的相关资料；②加强技术材料的审核，确保材料信息的准确性，对审核过程中发现的异常情况要及时进行处理并将责任落实到人，及时采取措施；③审核完成后，及时编制竣工结算报告，分析投资使用情况，对超支部分分析原因。总结经验教训，以便改进今后的工作；④对于采用同定总价施工的合同，较先进的结算方法是在结算中按照国际惯例，采用调值公式，即在合同条款中写明双方商定的调整因素，同时明确哪几种物价可以波动，且波动到什么程度才同意调整。

4 结束语

建设工程项目成本管理贯穿于项目建设的全过程，是一个动态的管理过程。各个阶段的控制管理各有其特点，只有全面系统地了解其特点并制定相应的控制管理措施才能有效控制造价。然而，各工程项目又都有其自身的特点，所以全过程成本管理除做好各阶段控制管理外，尚应根据工程项目本身的特点，制定一整套有针对性的、操作性强的项目成本管理办法，并且责任到人，将项目的成本管理落到实处，努力实现经济效益、社会效益的协调发展。

参考文献：

[1]建筑工程施工成本管理体系.中国建筑工业出版社.

[2]朱连，樊飞军.施工项目成本控制与合同管理[M].中国建筑工业出版社.2004.

[3]陈软青.施工项目管理与项目成本管理[J].内蒙古石油化工.2006(12).

施工现场的成本管理 篇7

1 提高全员经济意识

工程项目要想做好成本管理工作, 首先要明确的一点是成本管理应该是全员参与的管理。成本管理决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务, 也不仅仅是计划合同部、财务部和项目部的事, 而是全体建设参加者的共同任务。而如何树立全员经济意识正是现在施工单位急需解决的一个问题。在成本管理中提高全员经济意识应做到以下几点:一是工程项目开发中标后, 项目部要立即着手进行成本分析, 核算工程项目的预计利润, 以此为依据参与公司组织的内部竞标, 竞标成功后和公司签订《项目管理目标责任书》、《承诺书》。在《项目管理目标责任书》中明确项目管理责任, 在明确责任的同时要确定责任成本, 工程结束后依据目标考核结果进行相关的经济奖励与处罚。二是将责任成本在项目部内部分解, 项目经理与项目班子、项目部各部室、各工区签订责任书。明确项目班子、各部室、各工区的责任, 提高项目部内成员的成本意识。三是在具体考核措施方面, 可以在项目部内部成立一个考核小组。在每道工序完成后, 根据责任成本完成情况, 进行考核。在各自责任成本范围内予以考核, 进行相关的经济奖罚。

2 人力资源管理

成本控制中, 人工费的控制也是很重要的一个方面。现在大多数施工单位急待解决施工现场民工的管理问题, 在施工过程中都存在不同程度的民工不服从调配、偷懒或窝工等情况。针对这一现象, 为了减少人力资源消耗加快施工进度, 应做到:

⑴在施工开始前, 根据总体的施工进度计划编制月用工计划, 根据用工计划估算民工费。

⑵在工程开工后, 项目部根据用工计划和生产技术部签订民工使用成本目标。工程完工后, 以派工单为依据进行民工费的核算;若人工费比责任目标基础上降低了, 则按约定进行奖励。

⑶项目部对民工管理也可采取综合单价承包的形式和民工队签订合同, 即按民工队完成单位数量的工序内容为单价, 经验收合格后计价, 以激发民工队的积极性, 达到降低成本的目的。

⑷项目部内部人员也应该合理配置、加强管理。在项目经理向公司提交的《实施性施工组织计划》中应包含项目部人员配置计划, 在不影响施工进度、满足施工质量的前提下由项目经理自行安排项目部成员构成, 特殊岗位必须有专人负责, 其他岗位如果条件允许可以实行一人多岗。项目部内实行竞争机制, 根据工作表现, 从月底工地人员奖金总额中抽出部分奖金奖励表现较好的人员。

3 材料管理

在施工全过程中, 材料费占施工总成本的60%左右, 施工单位要想控制施工总成本, 在材料管理和使用上应引起高度重视, 加强管理, 减少施工过程中不必要的损耗。现在大部分单位采用的材料采买权是归职能部门所有, 这种方式在很大程度上减轻了项目部的压力和负担, 但为了更好的发挥职能部门的作用, 使工程在降低成本投入的情况下顺利完工, 建议材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点:

⑴做好材料采购前的基础工作。工程开工前, 项目经理、项目总工、工区长必须认真的对工程图纸进行分析, 根据工程实际情况测算材料用量, 编制材料使用计划、资金使用计划。在材料采购前, 材料采购部门应成立询价小组, 对材料的市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。同时定期不定期召开例会。

⑵材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理。施工现场应由生产技术部根据施工计划填写《材料领料单》, 生产场、站的一线人员根据工作内容领取计划用量的材料, 并根据施工现场的情况如实填写实际用量。为成本核算、分析提供第一手的资料。

除此种材料采买权归职能部门所有的管理机制外, 也可尝试使用材料采买权归项目部所有。项目经理部对项目实施过程中对所采用的材料采取对外公开招标的形式进行, 其全过程可请上级公司监控, 运用此种机制如果成本降低, 则将所降低成本的50%奖励给项目部。实行此种运行机制可使项目部具有相对独立性, 可以自主选择管理方式、竞争机制, 增强项目部内相关人员的责任意识;材料供给上也增强了及时性, 使得材料供给能够更好的满足工程要求, 在一定程度上加快了施工进度。在工程施工成本中, 除了构成实体的直接性消耗材料成本外还有另一类周转性材料成本。周转性材料是指在施工中不是一次性消耗的材料, 它是随着多次使用而逐渐消耗的材料, 并在使用过程中不断补充、多次重复使用。对于周转材料在每项工程中的成本摊销方式, 我们可以尝试采用以下公式进行成本核算:

摊销量=次使用量× (1+损耗率) /周转次数

一次使用量:根据施工图纸进行计算的供申请备料和编制施工作业计划使用量。

周转次数:指新的周转性材料, 从第一次使用, 到这部分材料不能再提供使用的使用次数。

损耗率:指周转性使用材料, 在某项工程中, 根据使用的频繁程度、工程对象特征、工期长短等情况, 制定的该部分周转性使用材料在该工程中应计取的材料摊销的数量。

4 机械管理

施工机械费占施工总成本的20%左右, 对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。现在大部分企业实行的是机械调配权归职能部门所有, 在这种管理方式下如果实行成本管理则要求:

⑴确定机械手的岗位职责, 每天记录内部机械及外租机械使用情况。机械手不应该只是单纯的维修、保养机械, 也应该确实的溶入到工地中, 了解工程进度。

⑵对于重要工序所使用的重要机械, 机械手可以在施工工序开始前向项目部提出申请承包机械种类、数量及台班数, 待工序完成后如台班数节约则所节约的台班数按台班费兑现, 将其中的10%奖励给机械手。在保证工程质量和工程进度的前提下, 如果不同规格、型号机械的台班费既定, 也可实行机械调配权归项目部所有, 由项目部自行选择租赁内部机械或外租机械, 如采用此种方式使得机械使用成本降低, 则将所降低成本的50%奖励给项目部。

以上是从提高全员经济意识、人力资源管理、材料使用管理、机械使用管理四个方面浅谈了一下施工单位如何实行施工现场成本管理。除此之外笔者又提出了一些建议:施工前, 做好项目成本计划;成本控制目标层层分解, 并与经济利益挂钩, 以强化全员经济意识, 达到降低成本提高经济效益的目的。定期召开经济活动分析会。主要内容为: (1) 上月工程进展情况:上月完成的具体工程量、比例, 业主、监理对本项目的评价, 其他应说明的情况; (2) 上月完成的产值, 业主批复的计量, 发生的工、料、机、管理费成本, 实现的利润; (3) 本月工作计划; (4) 存在的问题及准备采取的措施。

5 结语

综上所述, 施工企业项目成本控制在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位, 实施成本控制, 对降低工程成本, 改善经营管理, 提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用。特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。加强施工企业项目管理中的成本控制既是企业积极适应WTO的规则要求, 又是向科学管理要效益的具体举措, 在激烈的市场竞争中不断地自我完善, 增强企业的生命力, 才能使企业在激烈的市场竞争中可持续发展。

摘要：成本是项目施工过程中各种耗费的总和。作为一个施工企业, 在确保项目盈利的同时, 提高市场竞争力其最终体现为降低工程成本, 若要把影响工程成本的各项消耗控制在计划范围内, 就必须加强成本管理。

关键词：施工现场,成本管理

参考文献

[1]徐华鹏.企业现场成本管理的特点及其控制[J].世界有色金属, 2001年05期.

浅析施工项目成本管理 篇8

就当前形式来讲,承包企业对项目进行管理的先进程度较之于其他不同行业的成本管理还是比较落后的,随着建设领域的竞争愈来愈激烈,施工项目成本管理将在建筑施工企业市场的竞争中起到决定性的作用。成本管理是实现施工企业的经济效益最大化的有力保证,与此同时,有效的成本管理也是确保承包企业在建筑领域激烈的竞争中立于不败之地的关键因素。由此可见,在施工项目建设过程中对工程项目成本进行管理与控制是十分必要的。

1 项目成本管理的意义

1.1 施工项目成本管理决定企业市场竞争力和生存能力

市场经济本质上是一种由市场主体参与的竞争经济,建筑单位是建筑行业市场的主体。企业能否生存在于企业是否具有较强的市场竞争力,而企业的竞争力又可表现为企业的竞争优势,简单划分可分为绝对竞争优势和相对竞争优势。绝对竞争优势通常存在于计划经济体制下,在计划经济体制下往往能够形成垄断行业的绝对竞争优势,但是这种靠垄断形成的绝对优势会随着市场经济体制的不断推进而慢慢消亡,其结果必然是终结;由开放的市场竞争体制形成的竞争优势是动态的、相对的,在建筑水平、工艺等同质化严重的建筑市场上,施工企业的竞标价格和通过成本控制实现利润最大化成为施工企业市场竞争力的决定性因素,也是衡量企业市场竞争力水平的一个重要标尺。因此,施工项目成本管理是市场经济条件下施工企业市场竞争力的经济表现,并部分决定了施工企业的盈利水平和能力,进而决定了企业的市场生存能力。

1. 2 施工项目成本管理是实现施工企业经济效益的基础

施工企业作为我国市场经济条件下市场中独立的法人和竞争主体,通过施工项目成本管理控制,能彻底使企业走出计划经济体制下形成的落后的管理模式,将施工企业的全部经营活动从完成国家的计划任务目标转变到以市场为导向,以满足市场需求、为企业创造利润最大化为目标的层面上来。一个企业不但要向社会提供各种产品和服务,以满足国民经济发展和人民群众日益增长的物质文化生活需要,也要在这个过程中实现企业剩余价值,即企业利润的最大化。施工项目成本管理的实质就是利用管理学范畴的相关知识,运用科学方法,结合施工项目实际情况,在保证工程质量、工期等条件下最大程度地降低工程成本,为企业创造利润。

1. 3 施工项目成本管理是衡量施工企业管理水平的标准

一个施工企业是否能够用最低的施工成本完成符合项目要求、使用者满意的建筑项目,是一个施工企业在市场经济体制下管理水平和竞争能力的体现。简言之,市场经济体制下施工企业的所有经营活动都是为了创造利润。在取得项目后,在项目总额确定的情况下,只能通过成本控制来实现施工企业的利润增加,也就是说成本管理水平决定企业利润。要达到这个目的需要有完善、全面、系统、有效的管理贯穿整个项目以控制成本,没有成本的预测、计划、控制、核算和分析企业的利润是不可能实现的。

1. 4加强成本核算是企业经营和战略发展的需要

成本的重要表现形式之一就是建筑工程成本,建筑工程成本是承包企业在对项目进行生产经营的过程中所支付的全部费用。在对项目进行管理的过程中,建筑成本包括工程建设过程中所需的材料费、机械费、人工费、现场管理费和为了对工程施工过程进行有序组织所需要的全部费用之和,是施工企业工程部对成本进行核算和控制的重要内容的具体体现。

1. 5外部经营环境要求施工企业加强项目成本核算

近几十年来,我国建筑施工行业已经通过法人责任制、招投标制度和工程监理制度三次变革。项目施工法人负责制加大了建筑企业“营销成本”,规定了项目法人需要对项目建设负责;施工企业的招投标行为则由招投标责任制进行规范,对施工建设的竞争原则进行了有效的重树;建设工程监理制度减少了在施工中以不利于业主利益的行为来降低成本的事件发生的机率,进而达到业主的技术水平和建筑企业形成平衡。在施工管理中电脑及互联网技术的应用是建筑技术最重要的发展和进步,这使建设项目管理达到一个新的高度,例如许多的建材网站的成立使得工程材料的价格清晰明了,进而工程项目的实际造价也随之进一步公开、透明。伴随着时间的推移,建设工程领域的竞争越来越激烈。因为建设项目领域业务规模类似,施工企业的管理水平存在着相似的情况,不可避免地造成了施工企业之间的竞争。

2 施工项目成本的定义及其组成

2.1项目成本的定义

对项目的成本管理进行研究,首先要对成本的概念进行描述。成本作为商品的经济价值的具体体现,是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的,就必须耗费一定的生产要素(如人力、物力和财力),因此,成本是商品生产中生产要素耗费的货币表现。

2.2施工项目成本的组成

(1)施工项目成本的组成

施工项目成本是指建筑施工企业以建筑施工项目为成本核算标的的项目施工过程中所消耗的生产资料转移的价值和施工者的必要工作所创造的价值的货币表现形式,建设施工项目发生的所有工程造价包括具体消费的主要材料、结构和其他材料,周转材料的摊销费,工程机械使用费用、租金,建筑工人支付工资、奖金等工程施工组织管理发生的所有费用。建筑项目成本不包括劳动者为社会创造的价值,也不包括不构成项目建设价值的所有非生产性支出,如材料的盘亏和损坏,滞纳金、违约金、赔偿金和流动性的借款利息等。

(2)建筑工程费用的组成

我国现行的建筑工程费用由直接费、间接费、利润和税金四部分组成。直接费由直接工程费和措施费组成;间接费由规费和企业管理费组成。其中,直接工程费包括人工费、材料费和施工机械使用费,措施费包括夜间施工增加费、安全文明施工费、二次运输费、大型机械设备进出场及安拆费、冬雨季施工增加费、施工排水费、地上或地下设施建筑的临时保护设施费、施工降水费、已完工程及设备保护费、专业措施项目费,企业管理费由管理人员工资、办公费、差旅费、固定资产使用费、工具用具使用费、劳动保护费、工会经费、职工教育经费、财产保险费、财务费、税金及其他组成[1],如表1所示。

项目施工成本费用不包括公司的经营费、税金、计划利润等一切非生产性支出。

3 施工项目成本的影响因素

3.1项目的工期

项目的工期是整个项目或项目某个阶段或者某项具体活动所需要或实际花费的工作时间周期。工期过长或者过短都在一定程度上影响项目的成本。工期越长则项目中不可预见的因素越多,风险越大,所以成本越高,工期越短,虽然不可预见因素相对减少,但为了赶工反而会增加措施费,也同样会使得项目成本上升。

3.2施工合同

项目成本管理的重要依据是工程施工合同,一个详细的、符合实际的施工成本计划必须是在一个详细的、明确的施工合同的基础上制定出来的。如果施工合同含糊不清,合同条款不清晰,在项目的成本计划编制上存在的不确定性因素比较多,制定出来的成本计划也就不具备太大的参考价值。所以,要想降低施工成本必须要签订一份有效、明确、详细的施工合同。

3.3人工、材料、机械的因素

人作为工程项目建设的主体,对项目成本将有一定的影响,包括工程项目的工程技术部,施工现场的操作人员、服务人员等等。为了有效地控制工程成本,施工过程中必须注意对这些人的因素的控制。构成工程实体的工程材料主要包括原材料、成品、半成品、构配件等,工程的质量取决于材料的质量,材料质量不符合要求会造成工程质量不达标。材料的量差和材料的价差是造成工程项目施工过程中材料费出现变化的一般因素。机械的使用费用、租赁费用是决定施工成本的另一个重要因素,施工设备的完好率和施工设备的使用效率决定施工机械设备费用的高低。为了保持施工机械设备无故障就要保证施工机械的正确使用、规范操作和防止机械设备的非常规损坏;施工设备使用效率低,不但浪费资源,还要为弥补效率不高造成的施工缓慢而投入更多的机械设备,同样也需要增加大量成本投入。

3.4施工工艺水平

工程项目的施工建设成本也受施工的工艺水平的影响,工程成本会因为落后的施工工艺而有所增加,而工程成本的降低也一定有先进的施工工艺做出的突出贡献。施工工艺由建设过程中采取的施工组织措施、施工组织设计、工艺流程、施工方案、检测手段等环节组成。施工方案直接影响工程施工成本控制的有效性,所以其是否正确尤为关键。不当的施工方案会造成工程进度的滞后、工程质量不合格、成本增加等。因此,在制定工程的施工方案时必须从项目的实际情况出发,对技术、管理、工艺、组织、操作等多方面进行严格的分析,争取做到施工方案可行,经济比较合理,工艺先进,操作方便并且有利于提高工程质量、加快进度、降低工程成本。

3.5管理者的管理水平

项目管理者是施工成本控制的有效执行者,项目管理者对项目的重要影响之一就是其对项目成本管理的控制能力。建设项目的工期相对来说较长,在施工过程中外部环境比较复杂,突发事件经常发生,优秀的管理者不仅要具备一定的风险防范意识,还要能够面对突发事件稳而不慌做出正确、有效的反应。正确反应的做出就要求项目的管理者不仅要有一定的项目管理的理论知识,还要具有丰富的实际工作经验,根据经验做出正确判断,避免突发事件造成更多的损失。因此,项目管理者的管理水平对项目的成本控制具有十分重要的意义。

3.6其他因素

例如,设计变更单、天气原因以及风险因素也都是施工企业进行成本管理的重要影响因素。

4 施工项目成本管理的含义及基本原则

施工项目成本管理的具体内容十分广泛,在项目实施的整个过程中都存在着相应的成本管理,自项目签订合同开始,从施工开始前的准备、施工具体落实的过程一直到项目完成验收为止,成本管理工作贯穿始终,横向涉及企业技术、物资、财务等职能部门和项目经理部等现场部门。

4.1施工项目成本管理的含义

工程项目成本管理是在满足合同要求的工期和质量的基础上,对构成工程实体的全部费用进行全方位的管理,通过一系列的管理方法来实现项目实施前设立的目标成本,并使企业成本消耗得以最大程度降低的一项科学并且合理的管理活动,这项管理活动借助于施工的实施方案等技术手段以及核算、施工组织管理等经济和管理手段达到预期效果,实现利润最大化[2]。施工项目成本管理确立了以工程的具体项目为研究对象,用价值规律对整个施工过程的成本管理进行指导,以六大主要方法为研究内容,对工程实施过程中所进行的一切经营活动通过一些技术手段进行指挥,并使得项目的成本管理有序、有效的完成。

4.2 施工项目成本管理的基本原则

(1)确保项目成本最低化

运用成本管理的各种方法来降低工程的实际成本,达到预期设定的目标成本。目标成本的设定是成本核算体系中一个非常重要的环节,所以在实施成本最低化过程中要注意成本降低的可能性以及成本最低化的合理性,不能片面地为了追求成本的降低而降低现场的施工设施和工程质量的标准。

(2)全面控制原则

施工项目成本管理的全面控制应包括全员控制、全过程控制以及全要素控制。针对项目的全过程控制来说,施工企业要对项目进行的每个阶段实施有效的成本管理;针对项目的全员控制来说,施工企业要动员参与项目的所有人员积极地参与到成本管理行为中来;就全要素控制而言,施工项目成本管理要对影响成本管理的各个要素进行详细的管理。

(3)系统性成本管理原则

施工项目成本管理作为施工项目管理系统中的一个子系统,其目标必须服务于整个项目管理的总目标。施工项目质量、进度、安全管理等各个子系统并非独立存在,它们之间的关系是相互影响、相互制约的。系统工程提出“整体大于部分简单之和”的原理,强调思考和分析问题必须从整体角度出发,系统思想的核心就是要实现各个构成部分之间的协调工作。所以,在对工程项目进行成本管理的同时要考虑其对其他子系统的影响,也要考虑其他子系统对项目成本管理的影响,并且要与其他相关管理活动相协调。

(4)动态成本管理原则

成本的动态管理就是对事先设定的成本目标以及相应措施的实施过程由始至终进行监督、控制、调整和修正。施工项目成本在项目实施过程中会受到各种因素影响,所以,管理具有高度的不确定性,例如建筑材料、机电设备的价格、设计变更的发生、工程工期的延误、项目资金情况都会对工程的实际成本造成相应的影响。针对这些影响工程成本的不确定性因素,要求在项目成本管理过程中实施主动控制,提前分析成本目标偏离的可能性,拟定和采取各项预防措施以防止成本偏离的发生,进而保证成本目标的实现。有效的动态管理可以使资金得到合理的利用,减少和避免不必要的经济纠纷和损失。

(5)成本管理科学化原则

施工项目成本管理的科学化体现在:施工企业在进行施工项目成本核算时要贯彻执行国家现行财务制度和会计制度,正确执行工程计量规范、成本开销范围和计算方法等有关规定,运用预测和决策管理方法、不确定性分析方法、价值工程以及目标管理方法等来进行管理,保证施工项目成本的合理性、真实性和可比性。

(6)责任要与权利相结合

实现成本控制的重要保证之一是责、权、利的结合。成本控制必须落实经济责任并给与责任者一定的权利,同时,如果只有责任和权利,没有一定经济利益的分配,责任者就不会积极地控制成本。因此项目的成本控制必须使责任明确,做到事事有人管;必须赋予管理者一定的权利,使项目管理有效地进行;必须考虑利益的分配,做到奖罚分明,以此充分调动劳动者与管理者的积极性与主动性。

5 施工项目成本管理的具体方法

施工项目成本管理的方法和环节主要包括:成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析与成本考核[3]。

5.1成本预测

成本预测指的是施工企业及项目负责部门有关人员根据工作经验和历史数据,运用一定的方法对工程项目未来的成本水平及其可能的发展趋势做出科学估计。成本预测是成本计划的编制依据[4]。在进行工程项目成本预测时,往往是对在项目计划期内会对项目成本造成影响的因素进行全方位的分析,与近期已经完成的工程项目或者即将完成的工程项目的成本进行对比,预测选定因素对本工程的影响程度。

5.2成本计划

成本计划是在成本预测的基础上,承包企业及其项目经理部对计划期内项目的成本水平所做的筹划。工程项目成本是以货币作为具体表现形式的,成本计划是施工单位对计划工期内发生的各项费用以及为了降低过高的成本费用采取的相应方法进行规划并得出的具体实施方案。成本计划作为目标成本的一种表现形式,是成本控制和核算的开展基础,同时也是进行成本控制的主要依据。

5.3成本控制

成本控制是指在项目实施过程中,对影响项目成本的各项要素,即施工生产所耗费的人力、物力和各项费用开支,采取一定的措施进行监督、调节和控制,及时发现、纠正和预防偏差,保证项目成本目标的实现[5]。成本控制作为工程项目成本管理的核心内容贯穿于建设项目的各个阶段,由于成本控制过程中不确定性因素较多,因此管理起来比较麻烦,比较复杂。

5.4成本核算

成本核算是施工企业利用会计核算体系,统计项目建筑施工过程中发生的各项费用,统计其实际发生额,进而计算项目的总成本和单位工程成本的一项管理工作。项目成本核算是施工企业成本管理的最基础的工作,成本预测、成本计划、成本控制和成本考核的依据和信息就是由它提供的.

5.5成本分析

成本分析是建立在项目成本核算的前提之下的,对给成本造成影响的各个因素进行分析,确定对工程成本影响最大的因素,寻求最大可能降低成本的途径。

项目成本分析贯穿于项目施工的全过程,在成本形成过程中,主要将本期实际指标与目标指标、本期实际指标与上期实际指标以及本期实际指标与本行业平均水平、先进水平进行比较,对成本的变动情况进一步分析,找寻可以降低项目成本的有效途径,对成本实施有效控制。

5.6成本考核

成本考核是指在工程项目施工建设的过程中或者项目完工后,对项目实施过程中的各级单位的成本管理成绩和失误率进行定期评价与总结。施工企业应对成本管理的相应制度进行及时的建立和进一步的完善,使其成为施工成本管理责任体系的有效组成部分,通过成本分析、评价和考核,给予管理者相应的奖励或者惩罚。

结语

建筑施工企业进行现代化管理的重要手段是成本管理,施工单位为了能够在市场的激烈竞争中获得尽可能大的经济效益,在众多竞争对手中立于不败之地,就需要对施工项目的成本进行有效的管理,在管理的同时要不断总结成败的经验教训,分析影响成本管理的主要因素,进而改善成本控制措施。

摘要：随着我国房地产业的快速发展,建筑行业的竞争越来越激烈,而施工项目的成本管理在建筑施工企业市场的竞争中起到决定性的作用。施工项目成本管理作为工程项目管理的核心内容,在项目施工过程中一直起着非常重要的作用。本文对成本管理涉及到的关联内容进行了总体概述,包括成本管理的概念、对象、目标以及特点等,并对工程项目的成本管理进行了研究,以期提供一定的参考。

浅谈施工成本管理 篇9

关键词：工程项目,施工成本,成本管理

近年来，建筑市场的竞争日趋激烈，加之市场竞争机制的不完善，招投标价格逐级走低，利润=收入-成本，收入减少了，就意味着必须降低成本才能够保证利润，在这种情况下，迫使施工企业不得不将注意力转向内部的成本管理。成本管理是实现企业财务目标——利润最大化的主要手段之一，在竞争日趋激烈的市场经济环境中，加强成本管理对施工企业来说是很必要的，成本管理是企业降本增效的有效手段和途径，只有真正搞好成本管理，企业才能得以良好的经济效益和可持续发展。施工成本管理的任务和环节主要包括：施工成本预测、施工成本计划、施工成本控制、施工成本核算、施工成本分析、施工成本考核。

一、施工成本预测

加强成本管理，首先要对成本进行预测。成本预测的工作内容主要是使用科学的方法，结合中标价，根据项目的施工条件、设备及人员素质等对成本进行预测。成本预测是一个完整的决策过程。通过预测可以为企业降低成本指明方向和途径，为此选择最优计划方案提供科学的依据。项目部的成本预测的程度可以分为以下几步进行：一是掌握情报信息。主要收集、调查、了解、掌握企业外部环境和内部条件的资料，为成本预测提供依据;二是拟定初始目标。根据掌握的情报信息分析、测算后建立初始目标，并发动职工讨论，选择最优的预测目标以及实施目标的方案提到司务会领导层讨论审定。

二、施工成本计划

施工项目的成本计划工作，是一项非常重要的工作，不应仅仅把它看作是几张计划表的编制，更重要的是项目成本管理的决策过程，即选定技术上可行、经济上合理的最优降低成本方案。同时，通过成本计划把目标成本层层分解，落实到施工过程的每个环节，以调动全体职工的积极性，有效地进行成本控制。编制成本计划的程序，因项目的规模大小、管理要求不同而不同，大中型项目一般采用分级编制的方式，即先由各部门提出部门成本计划，再由项目经理部汇总编制全项目工程的成本计划;小型项目一般采用集中编制方式，即由项目经理部先编制各部门成本计划，再汇总编制全项目的成本计划。施工成本计划的编制方法有：按施工成本组成编制施工成本计划，按项目组成编制施工成本计划，按工程进度编制施工成本计划。

以上三种编制施工成本计划的方式并不是相互独立的。在实践中，往往是将这几种方式结合起来使用，从而可以取得扬长避短的效果。

三、施工成本控制

一是建立责任成本管理体系。一个项目部的成立，首先就应制定责任成本管理体系，明确责任成本牵头部门。应建立以项目经理为中心的成本控制体系，根据对项目的经济评估来签订项目管理目标责任书,对项目成本总体承包，全权负责，并按责任承付一定的风险抵押金。项目部属下的各单项工程的执行经理部及施工班组则为责任成本分中心，对所承担施工环节的成本控制负责。项目经理及专业管理人员实行定额(或定时)效益工资制，由公司专业部门按季度进行考核。二是人工费的控制。人工费是构成工程实体的费用之一，一般占工程总成本或总造价的15%～20%，因此人工成本的控制是成本控制中很重要的一个方面。工程项目开工前，将分项工程划分为若干道可以独立核算的施工工序，严格按预算定额计算出人工费，把握好施工项目的用工数量,经讨论修改后由项目经理做出计划成本书面下达各民建队，同时签订施工责任书，明确完成成本指标的要求和考核办法;对施工人员加强技术培训，提高参与施工人员的劳动效率;实行基本工资加奖金措施，调动全体职工的积极性，提高工作效率，降低施工成本中的工费成本。三是材料费的控制。施工中所用的材料费在工程施工成本中占相当大的比例，从价值角度看，材料的价值约占工程造价的60%～70%以上，其重要性不言而喻。材料费直接影响着工程成本和经济效益，所以，材料成本的节约，是降低项目成本的关键。在施工过程中，对于材料费用控制，宜采用量、价分离原则。可以从下面两个方面进行控制：一方面是对材料用量的控制;另一方面是对材料价格的控制。四是施工机械使用费的控制。施工机械费占施工总成本的20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。合理选择施工机械设备合理使用施工机械设备对成本控制具有十分重要的意义。五是实施架子队管理模式。所谓架子队管理模式，简而言之,就是充分利用内部职工精英直接带劳务，在实施标准化管理运作中，严格实行由项目部直接控制的工序(工费)承包。这种由项目部开列的所谓“工费承包”，实际上就是强化劳务管理革命，细化管理过程控制，扎实落实责、权、利和施工技术现场交底制度。

四、施工成本核算

1. 正确地确定成本核算对象。

工程施工中的成本费用核算是对成本费用进行管理的中心环节首先要确定核算对象，在该项工程成本核算期内，便不得任意改变，以确保成本真实、可靠并具有进行投标、测算施工定额，改进成本管理等使用价值。一般应以每一独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象，对大型主体工程应尽可能以分部工程作为成本核算对象;规模大、工期长的单位工程，可以将工程划分为若干部位，以分部位的工程作为成本核算对象;同一工程项目，由同一单位施工，同一施工地点、同一结构类型、开工竣工时间相近、工程量较小的若干个单位工程，可以合并作为一个成本核算对象。

2.

建筑安装工程成本项目划分为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用，每项费用都有其特定内容，也都有与其他费用相关之处，熟悉这些，对成本核算非常重要，仅以人工费项目为例：人工费项目包括直接从事建安工程施工的工人的工资及自工地仓库运料至施工现场的运输工人工资等内容，但不包括材料采购人员、施工机械上人员及材料到达工地仓库以前的搬运、装卸工人工资等。

3. 各中心建立台账核算。

成本核算对象确立后，所有的原始记录都必须按照确定的成本核算对象填制，为集中反映各个成本核算对象应负担的生产费用，应按每一成本核算对象设置工程成本明细账，并按成本项目分设专栏，以便计算各成本核算对象的实际成本。

五、施工成本分析

在施工过程中，应该按月召开施工成本分析会，做出成本施工成本分析报告，建立真实、齐全的和完整的成本分析资料;项目竣工后，企业应将工程成本的实际指标与计划、定额、预算指示进行对比和考核，找出差异，分析原因，总结经验，以便下次更好地进行成本控制。

施工企业的主体是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展。即使再好的施工项目，如果机构设置不合理、人员配置不当、内控不健全、责任不明确、分包商选择不当、管理水平低下等，都将会导致工期延长、成本增加、计划修改等等，最终导致工程经济效益降低，甚至项目失败，使企业蒙受损失。只有加强施工企业工程项目成本管理才是施工企业创造经济效益的必由之路，项目成本管理是一项全过程的动态管理活动。施工企业应当及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。

参考文献

浅析施工项目成本管理 篇10

关键词：施工项目,成本管理,项目经理,索赔

目前, 随着市场经济的深入发展, 建筑市场招投标竞争激烈, 面对这种极大的压力, 施工企业要想在经济高速发展的大潮中立于不败之地, 必须在抓好安全质量的同时, 最大限度地降低项目的施工成本, 使项目的经济效益最大化, 着实增加企业积累, 进一步提高企业在建筑市场上的竞争力。

有的施工企业天天在讲成本管理, 却没有将成本管理的工作落到实处, 致使有的工程项目施工过程中出现了很多不必要的浪费, 增大了工程项目的成本。这必将导致施工企业利润的减少, 也会降低施工企业的竞争力, 从而阻碍企业的长远发展。

1 项目成本管理的概述

项目的成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下, 利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内, 并进一步寻求最大程度的成本节约, 可分为三个阶段控制, 即事先控制、事中控制 (过程控制) 和事后控制。

项目的工程成本可分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中耗费的构成工程实体的各项费用, 包括人工费、材料费、机械使用费及措施费;间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出, 包括管理人员的工资、固定资产折旧费、固定资产修理费、保险费等。

2 项目成本管理存在的普遍问题

2.1 项目经理认识不足

项目经理成本意识薄弱, 对成本管理没有信心, 重事后轻事前;重静态轻动态;重短期轻长远;重数量轻质量;重局部轻全局;重具体轻宏观;重现象轻本质;重内部轻外部;重战术轻战略。有的项目经理受“成本无法再降低”的思维定式的束缚, 习惯于按传统思想观念想问题、办事情, 靠完成产值, 扩大投资, 谋求业主多计价来实现成本盈利, 忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织, 以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。

2.2 成本控制体制不够完善

现在的施工项目一般都是项目经理负责制, 往往是项目经理根据自身经验来判断。在项目实施过程中都成立了以项目经理为第一责任人的成本管理体系, 但是由于涉及的部门较多, 往往由于没有人牵头造成各部门相互推诿的局面。

2.3 缺乏全过程控制

施工成本控制是指在施工全过程中, 对影响施工项目成本的各种因素加强管理, 并采用各种有效措施, 将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内, 随时发现并及时反馈, 严格审查各项费用是否符合标准, 计算实际成本和计划成本 (目标成本) 之间的差异并进行分析, 消除施工中的损失浪费现象, 发现和总结先进经验。施工项目成本控制应贯穿于施工项目从投标阶段开始直到项目竣工验收的全过程, 主要控制手段包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。通常在项目的实施过程中, 项目经理比较容易重头尾, 而忽略中间过程, 往往在项目结算时才真正了解项目的真实成本, 但木已成舟, 局面已无法扭转。

2.4 质量控制不严造成成本增大

随着国家对建筑市场的规范, 业主对建筑产品质量的要求越来越高, 这样势必造成项目施工增加质量投入。为了保证质量往往会增加成本, 但不能说明质量和成本是相对立的。在项目施工过程中, 许多项目经理为了保证施工质量, 片面的加大成本;而有的项目经理又为了项目的效益使质量下滑, 影响了项目的声誉, 这些都是不合理的。

2.5 没有有效的激励机制

在成本控制过程中, 不明确奖罚或奖罚不能落到实处, 严重影响成本控制参与人的积极性, 使成本管理政令不通, 流于形式。

2.6 变更索赔工作滞后

成本控制的两大方法就是“开源”和“节流”, 其中的一个大项就是“开源”。变更索赔工作就是“开源”的最有效方法。一个好的项目如果变更索赔工作落后, 项目的收益情况肯定很差。

3 提高项目成本管理效率的方法和建议

3.1 提高认识

项目经理是项目成本管理的第一责任人, 项目成本管理的好与差和项目经理有着直接的关系。提高项目经理的成本管理意识能使项目成本管理工作落到实处, 协调好参与成本管理的各职能部门的关系, 真正把项目的成本管理工作当作关系项目成败的大事来抓, 制定相应的奖罚措施, 及时对项目成本核算、分析、考核兑现, 对工程项目成本进行全过程控制。

3.2 全面控制

1) 全员控制项目成本。

全员控制项目成本是考核项目经济效益的综合性指标, 它涉及到项目部的各个职能部门, 也与每个职工切身利益有关。因此项目成本的控制需要大家共同参与, 把成本目标落实到每个部门乃至个人, 真正树立起全员控制的观念。

2) 全过程控制项目成本。

项目成本的发生涉及到项目整个周期, 因此从投标开始至中标后的实施及竣工验收交工, 都要有成本控制意识。在投标阶段做好成本的预测, 签好合同;在中标后的施工过程中, 要制订好成本计划和成本目标, 并采取技术和经济相结合的有效手段控制好成本;在竣工验收阶段要办理工程结算及追加的合同价款, 做好成本的核算和分析, 使施工成本自始至终处于有效控制中。

3.3 明确施工项目成本控制的内容, 有针对性地进行成本控制

在工程项目中, 我们所要进行成本控制的内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。

合同控制:工程的施工一般都是以施工图纸和相关承包合同为依据。项目经理应该根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标, 详细地编制好施工组织设计, 作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程, 要进行严格审核, 及时申报。

材料控制:施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右, 显然材料成本是成本控制的重头戏。材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作, 减少各个环节的损耗, 节约采购费用。材料用量的控制包括:1) 坚持按定额确定的材料消费量, 实行限额领料制度, 施工人员只能在规定限额内分期分批领用, 如超出限额领料, 要分析原因, 及时采取纠正措施;2) 改进施工技术, 推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料;3) 加强现场管理, 合理堆放, 减少搬运, 降低堆放、仓储损耗。

质量控制:在施工过程中, 要严把质量关, 定期对工程项目进行质量检测, 做到工程一次合格, 杜绝返工现象的发生, 造成不必要的人力物力财力的浪费。

费用控制:精简项目管理机构, 减少不必要的工资支出和职工福利费支出;对业务招待费更要严加控制, 避免部分项目人员大吃大喝或者中饱私囊。

3.4 抓好变更索赔工作

项目施工过程中常见的索赔有:1) 因合同文件引起的索赔;2) 地质条件变化引起的索赔;3) 增减工程量的索赔;4) 各种额外的试验和检查费用偿付;5) 工程质量要求的变更引起的索赔;6) 关于价格调整方面的索赔;7) 关于工期的索赔;8) 特殊风险和人力不可抗拒灾害的索赔。在工程施工过程中需要我们加强索赔意识, 加强索赔管理, 做好索赔资料的收集、整理与保存工作。对工程项目施工过程中发生的重大问题作好记录, 经有关部门签字确认, 然后存档。

在竞争日益激烈的今天, 施工企业之间比拼的是企业的积累, 而企业的积累完全依赖于项目的收益, 我们只有控制好项目的施工成本, 使项目的收益最大化, 这样才能完成企业交给我们的任务, 才能使企业的发展上一个新台阶。

参考文献

[1]黄东进.施工阶段成本控制探索[J].科技资讯, 2006 (31) :51.

[2]尹利福.建筑施工阶段的工程成本即时化控制和管理[J].科技咨询导报, 2007 (6) :196-197.

论施工项目材料成本管理 篇11

材料成本是施工项目成本的重要组成部分，一般工程材料费用占施工项目成本高达60-70％，而其他方面成本加总也不过30—40％，按重点管理法的基本原理，进行施工项目成本管理，重点是控制材料成本，相对于其它方面，节约潜力最大。因此，施工项目材料成本管理是施工项目成本管理的关键，施工项目材料成本管理对施工项目管理有非常重要的意义。

二、影响施工项目材料成本的主要环节

(一)材料采购计划的编制

材料采购量对采购价格的影响。在较发达的材料市场，一般都是材料供大于求，材料采购量大，对供应方有较大的吸引力。此时，买方就处于较主动的地位，一般成交价格也就较低。

材料采购量对资金成本的影响。材料采购量较大，一般所需资金也就越多。资金是有时间价值的，相对来说，材料成本在增加。与前一点矛盾，具体可以这样处理：

材料采购量虽然量大，但在材料供应方式上可分期分批供应，在材料结算方式上，也采用分期结算，可有效降低材料采购资金占有成本。

比较增加材料采购量所降低的采购成本与增加资金占用量所增加的资金成本孰大孰小，来判断是否增加采购量或增加多少采购量。

材料采购时间对采购价格的影响。建筑施工材料价格波动一般较大，在不同时间购买，供需状况不同，采购价格也不同。若能准确预测材料价格的波动，对节约材料成本影响较大。

(二)材料采购

依据材料采购计划，在具体进行材料采购时，除了前面介绍的采购量与采购时间对材料采购成本的影响外，还包括以下方面：

材料供应方的选择。不同的供应方，在材料价格、质量、履约能力、价款支付方式等方面是有差异的，施工项目应依据自身情况，合理选择供应方。一般程序如下：

市场调查。材料采购人员应当非常熟悉材料市场，方能合理选择供应方，正确采购。

选择供应方。应重点注意以下几点：

首先是重点管理法的应用。施工项目使用的材料种类是很多的，对不同材料采购，因市场状况、涉及金额的多少是有很大差异的，在选择供应方所花功夫也应有很大差异，要体现重点管理。其次是选择供应方应考虑引入竞争机制。

签订供应合同。

采购人员素质。材料采购是材料成本管理最重要的环节，是控制材料成本最重要的阶段。在此阶段控制材料成本的效果，重点是看材料采购人员工作情况，材料采购人员若有较高的思想政治素质和业务素质，是能有效降低材料采购成本的。

(三)材料保管

加强材料保管，是降低材料成本的重要方面。材料保管对材料成本的影响表现在：

避免材料丟失。若保管不善，施工项目上较贵重的材料就易丢失，会增加材料的购买量，从而增加材料成本。

避免材料变质。材料保管人员应依据材料特性，注意各种材料的保管，不注意就会使用不合格材料，影响工程质量。

合理堆放材料，减少二次搬运，降低材料成本。

三、控制施工项目材料成本的措施

(一)材料管理人员的选择

材料管理人员的选择标准重在是否有能力有效降低材料成本，这取决于材料管理人员的素质。施工项目材料管理人员主要有两个岗位，一是材料保管员，二是材料采购员。对材料保管员，其工作较为简单。主要要求是有较强的责任心和经验，一般就能较好的开展保管工作。相对来说，材料采购人员的素质要求较高，采购环节是影响材料成本的关键环节，影响材料采购成本的因素又多，所以本文重点谈材料采购人员的素质要求。材料采购人员的素质主要看以下两个大的方面：

1、思想政治素质

对材料管理人员，要求能严格遵守国家的法律法规，能遵守企业和施工项目的各项规章制度，有较强的责任心，最大幅度的降低材料成本，要坚决避免材料采购中违法违纪情况，否则是不可能有效降低施工项目材料成本。所以，思想政治素质是选择材料管理人员的前提条件。

2、业务素质

在有较高思想政治素质的基础上，若有较高的业务素质，则材料管理工作就能较好开展，材料管理人员的的业务素质包括：

有工作经验，熟悉建材市场。具备工作经验，可尽量减少工作失误，为更好降低材料成本提供了基础；熟悉建材市场，减少了市场调查工作量，能较好利用以前建立的合作关系，在保证工程质量进度前提下，可最大限度的降低成本。

能灵活运用各种采购方式。合理选择采购方式，是降低采购工作量、降低采购成本的重要途径。要能体现重点管理法的运用。

较强的合同谈判能力。材料采购人员具有较强的合同谈判能力，首先有利于维护自身利益，降低材料采购成本；其次是有利于合同的履行，保证工程工期和质量。

市场嗅觉灵敏。材料采购人员若能敏锐的洞察各种因素对材料价格的影响，则在建筑材料波动较大的情况下，能够采取合理的措施，遇材料价格上涨。提前采购材料；遇材料价格下降，到需要时才采购材料，必能降低材料采购价格，从而降低材料采购成本。

(二)材料管理人员的聘用

材料管理人员的聘用是通过《骋用合同》的形式表现。聘用合同的内容是对材料管理人员合理管理的基础。聘用合同明确工作期限、双方职责、双方权利等等。我国施工项目经理素质参差不齐，若施工项目经理素质较高，能意识到材料管理的重要性，则在聘用合同中会包括这样一些内容：材料管理人员的基本工资不低于项目部管理人员的一般水平，对采购人员的工作情况进行考核的办法应明确，依据考核情况应明确奖惩标准，按合同一定按时实施奖惩。

(三)健全材料管理制度

材料管理制度主要包括：材料验收制度、材料保管制度、材料发放制度、材料核算制度、材料管理奖惩制度等等。这些管理制度是材料管理人员进行材料管理应遵循的行为准则。健全材料管理制度是进行有效管理的重要基础工作。

(四)定期考核，并依据考核结果进行奖惩

对材料管理人员的工作依据聘用合同和项目部相关管理制度进行考核，宜每月进行一次。对材料采购人员的考核主要看材料采购是否能保证工程施工的正常进行?对工程质量的影响如何?对工程成本的影响如何?

材料采购成本的考核主要依据下式：

材料采购成本降低(超耗)额＝材料采购预算成本－材料采购实际成本

材料采购成本降低(超耗)率=材料采购成本降低(超耗)额／材料采购预算成本×100％

路桥施工项目成本管理 篇12

关键词：路桥,施工,项目成本管理

随着我国市场经济的迅速发展, 路桥交通的重要性越来越得到人们的重视, 特别是近些年来, 我国的路桥建设事业上获得了巨大的发展。随着路桥建设市场整体的开放, 工程招投标模式的全面实行, 原有的垄断局面被逐渐打破, 路桥施工企业的竞争不断的激烈化。面对这一现实, 路桥施工企业想要更好的走向市场, 获得更高的经济效益, 必须强化企业内部成本管理机制, 形成自我协调、制约和监督的成本管理制度。

目前来说, 很多的路桥施工企业还没有意识到成本管理的重要性和必要性, 绝大多数路桥施工企业没有明确的内部成本控制机制, 还有些企业虽然形成了内部成本控制制度, 但不够严谨、不成体系, 无法随着公司业务的发展而不断完善和变化, 无法很好的起到规范企业经营活动的作用。

一、路桥施工项目成本管理的主要内容和模式

1、路桥施工项目成本管理的主要内容

对于路桥施工项目来说, 其施工过程中成本管理的主要内容包括:成本预测、成本计划、成本决策、成本分析、成本控制、成本检查和成本核算等。在路桥项目施工过程中, 通过对施工过程中发生的各种成本信息进行有组织、有系统地预测、计划、控制、核算和检查等一系列工作, 确保施工项目过程中各要素, 符合原定的目标运行, 将施工项目的实际成本控制在预定的范围之内, 成本管理的各部分内容互为条件、互相制约, 从而达到成本控制的最有效果。

2、路桥施工项目成本管理的模式

(1) 事前管理

成本的事前管理是指在项目施工前, 对影响项目成本的各项要素, 进行的事前规划、审核与监督。其中主要包括:投标报价成本预测、成本决策等内容。

(2) 事中管理

成本的事中是指在项目施工过程中进行的成本过程控制。在项目施工过程中, 对影响项目成本的各项要素加强管理, 采取有效措施, 将施工过程中发生的实际消耗和支出严格控制在预算范围之内。在项目施工过程中, 对预决算成本分阶段分时间的进行汇总对比, 严格审查实际费用是否符合成本预算, 分析实际施工成本与预算成本的差异, 消除超出预算成本的现象。其中主要包括对于材料费的控制、人工费的控制、机械费用的控制、管理费的控制。

(3) 事后管理

成本的事后管理是指在项目完工后, 将项目实际成本与预算成本进行比较, 计算成本差异, 针对发生的问题进行分析和讨论。成本的事后管理主要包括成本核算和成本分析两个部分, 通过各项要素的分析, 寻找有效的改进措施, 总结经验教训, 明确今后工作中成本控制的注意事项。

二、当前路桥施工项目成本管理存在的主要问题

1、成本观念淡薄

当前, 很多路桥施工企业领导受传统的成本管理理念束缚, 对于成本管理的重要性认识不够, 成本管理的意识是否薄弱, 没有形成良好的节约意识, 在工作过程中讲排场、搞攀比;还有些路桥施工企业领导片面的重视企业的短期经济效益, 忽视长远的发展, 对于项目过程中的成本管理真实性不管不问, 缺乏监督。

2、成本管理体系松散

施工成本管理是系统性、动态性、长期性的过程, 需要各个环节要素进行协同合作, 需要将成本控制的各个环节构建成为一个完整的运行体系, 任何一个环节的松散, 都会导致成本管理无法达到预期的效果和目标。很多路桥施工企业在项目施工过程中, 对于成本管理的各个环节关注度不一致, 各个环节无法形成有效的联系, 无法成为一个整体, 成本管理的体系十分松散。

3、成本管理方式落后

很多路桥施工企业在项目成本管理过程中, 管理方式十分落后。有的凭借过往经验进行管理, 思想落后, 墨守成规, 对于好的、创新的做法不能及时吸收应用;有的施工企业在引进先进的管理方法和管理经验时, 不联系企业实际情况, 死搬硬套;有的施工企业虽然建立了一系列的成本管理制度, 但是没有很好地进行组织运行, 没有建立必要的预控和监控措施, 在很大程度上阻碍了施工项目成本管理工作的有效推进。

4、没有形成量化的成本指标

目前, 很多的路桥施工企业在项目成本管理过程中, 没有建立一套科学的定量指标体系, 无法对成本管理过程中的各项要素进行完好的明确的量化分析和标准控制, 往往采用经验式、领导拍板式的决策方式, 导致成本指标不合理, 定量不准确, 严重的影响项目施工过程中的成本控制工作。

三、路桥施工项目成本管理的有效措施

1、建立、健全规范标准的成本管理体制

成本管理体制应遵循标准化、规范化的原则进行建立。施工企业在成本管理过程中, 要形成以项目经理为主体核心的成本管理体系, 对成本管理体系中的各个部门的工作职责和范围进行明确的划定, 并赋予相应的权利;对于各个环节建立完善的监督措施和考核机制, 明确奖惩措施和激励机制。将管理责任层层落实, 逐级负责, 做到责权利无空白, 无重叠, 有章可循, 有据可查, 使项目成本管理工作形成完整的成本管理体系, 充分调动员工的积极性和主动性。

2、加强施工技术管理, 降低施工技术成本

在路桥施工项目成本管理中, 企业对于人工费的核算往往比较严格, 而对于材料费的核算则相对宽松, 对于责任成本管理的重视往往比对于施工组织设计的重视要高, 而在实际操作中, 施工组织设计是有效开展责任成本管理最重要的前提条件。对此, 施工企业必须强化施工技术人员的成本意识和经济观念, 将成本管理工作贯彻到施工设计阶段, 经过优化和经济技术论证的施工组织设计方案, 对施工成本管理具有决定性的作用。

3、加强对施工材料和设备的管理

在路桥施工过程中, 施工材料和施工设备费用在整个施工资金中占据了绝大部分。材料费用的控制是项目成本控制的关键。在物资采购阶段, 项目施工企业应该结合自身的实际情况, 根据科学的计算方法, 广泛搜集市场信息, 在满足项目施工质量要求的前提下, 确定最为价廉的物资采购方案。

随着我国市场经济改革的不断深入和建筑行业的快速发展, 建筑行业市场竞争更加激烈, 造价竞争成为越来越重要的竞争手段和方式。面对着新的经济环境和建筑市场的发展趋势, 路桥施工项目成本管理不仅影响到施工企业的经济效益, 而且关系到施工企业的长远发展。对此, 施工企业在路桥施工项目过程中, 要坚持内部的成本控制和管理, 在保证施工质量的前提下, 尽可能的获得更多的利润, 不断增强施工企业的市场竞争力。

参考文献

[1]张凯.浅析降低施工项目成本的几个关键点[J].建筑管理现代化.1997

[2]鲍江富.浅谈路桥施工企业成本控制的分析[J].建材与装饰.2008

[3]熊晓波.路桥施工企业成本控制分析[J].公路与汽运.2006