成本控制管理流程

2024-06-30

成本控制管理流程（精选8篇）

成本控制管理流程篇1

成本控制管理制度与工作流程

东方鼎盛（集团）地产发展有限公司

2011年10月20日

一、目的二、范围

三、宏观职能

四、控制管理流程

1．投资决策阶段的成本控制

2．方案设计阶段的成本控制

3．招投标阶段的成本控制

4．合同谈判与签订阶段的成本控制

5．施工阶段的成本控制

6．设计变更和工程签证的管理

7．工程款拨付审核程序

8．工程结算程序

9．成本控制中心内部管理

五、附件

1.招投标制度和工作流程

2.施工图预算（标底）编制工作程序

3.工程设计变更、技术核定单、现场签证管理流程

4.工程结算管理流程

5.施工合同、现场签证、变更及结算台账。

6.动态成本月报。

一、目的为有效控制项目工程成本，提高项目投资的经营效果和经济效益，确保项目建设的顺利进行，特制订以下成本控制中心成本控制与管理操作流程。

二、范围

适用于本公司开发的房地产建设项目各阶段。

三、宏观职能

房地产开发全过程成本的核算计价、成本控制、预估评价、监控调整。

四、控制管理流程

1．投资决策阶段的成本控制

参与房地产项目的投资决策论证，依据公司已开发项目或类似项目的成本资料，配合产品研发中心测算拟开发项目的工程成本，供公司决策层参考。

2．设计阶段的成本控制

（1）参与房地产开发方案和规划设计方案的论证，配合产品研发中心对各方案提供造价方面的参考指标。

（2）对不同的设计及材料进行成本研究，做好对新技术、新材料、新工艺、新产品的论证、优选、应用、推广工作。

（3）依据项目开发总目标，对重大设计变更及工程技术问题提出成本方面的处理意见。

（4）参与初步设计方案审查及施工图交底和会审。

3．招投标阶段的成本控制

（1）收集各种信息，制订工程造价信息体系，对材料及施工工作的造价进行加工、分析、处理。

（2）依照公司招投标制度和工作流程，在招标过程中成本控制中心负责组织进行标底编制（可自行编制，也可委托外部造价咨询机构），并参加询标评标。

（3）与造价咨询公司保持联系，配合协调及审查标底预算。

（4）与造价管理处及招标代理公司保持联系，配合协调与招标办公室关系。

（5）对收回的投标书进行研究、分析，分类整理、汇编为造价指标数据库，为日后类似项目提供造价指标参考。

具体招投标管理办法执行公司“招投标制度和工作流程”。

招投标阶段的成本控制详见附件“施工图预算（标底）编制工作程序”。

4．合同谈判与签订阶段的成本控制

（1）工程招投标结束后，依据工程招投标文件等，协助相关部门进行合同谈判。

（2）合同价款及结算方式的确定原则

合同价款谈判时根据设计施工条件及规模等采取不同方式结算，但不管采用哪种形式，都要将风险范围、奖惩、结算调整范围等约定清楚：

① 设计与施工条件较好、规模较小、建设周期较短的工程。该类工程影响造价因素较少，经双方商议采取固定价包干方式，竣工后结算不再调整。

② 工程设计图深度不够，施工条件较差，规模较大的工程，应采费率招标形式发包（施工图纸确定后两个月内核算确定合同价），竣工后采取合同价加甲方确认有效的变更、签证结算。

（3）依据公司相关管理制度，对合同谈判过程予以记录（侧重于合同价格方面的内容），汇编成施工单位报价比较表，供公司领导决策。

（4）协助相关部门随时向主管领导汇报合同谈判各阶段变化情况，依据主管领导指示，细化合同价款谈判目标，确保公司利益最大化。

（5）建立项目合同台账。

6．施工阶段的成本控制

（1）深入现场，随时掌握工程进度，核实现场施工与图纸设计及施工组织设计等的符合性，对与图纸、施工组织设计等差异事项提请公司相关部门、监理单位、施工单位及时办理、完善变更、签证手续，严格履行合同约定，做好施工过程中施工成本的事前、事中和事后控制，确保工程成本控制目标实现。

（2）协助产品研发中心、项目部对不同施工方案进行技术经济分析，优化施工过程，降低工程成本。

（3）协助项目部处理已发生的各项施工索赔，配合项目部尽可能防范、规避施工过程中各项索赔；认真分析合同，做好施工过程反索赔的准备工作，适时提出反索赔，维护公司利益不受损害。

7．设计变更、工程签证、施工组织设计、施工方案等的管理

（1）工程管理部门应严格控制设计变更的发生，签发设计变更应符合以下原则： a、确属原设计不能保证质量、设计遗漏、以及与现场不符无法施工非改不可的。b、设计变更可以降低工程造价且能保证原设计功能不降低或提高原设计功能的。

c、变更应在技术上可行，经济上在控制范围内，设计标准不改变，施工效果改变明显，总工期可控。

d、设计变更尽可能在开工前提出，在图纸会审中解决。

e、设计变更由提出部门说明变更拟达到效果，造价部审核费用后，由提出部门执行。

（2）严格控制工程签证、施工组织设计及施工方案的审批程序，明确工程签证、施工组织设计及施工方案审批的权限，签发现场签证、施工组织设计及施工方案应符合以下原则：

a、施工组织设计或施工方案的相关规定会影响工程造价的确定，造价人员应参与施工组织设计或施工方案的审定。

b、根据合同原则，严格审查各种签证的及时性、合理性和真实性，杜绝事后追认的现象。

c、严格各级人员的签证权限，不得超越各自的管理权限。

d、严格按规定格式及程序办理签证。

e、严格遵守规定的报批程序和报批时间，不得无故延误。

（3）建立各单项工程设计变更和工程签证的台账。

设计变更、工程签证的管理详见附件“工程设计变更、技术核定单、现场签证管理流程”。

8．工程款审核、拨付流程

（1）工程预付备料款、进度款支付申请及进度款预算书等相关资料由施工单位按合同中规定的支付时间及办法报送监理单位。

（2）监理单位依据施工合同约定的支付时间、办法及施工规范要求对施工单位报送的工程形象进度、质量进行现场核实确认，对进度工程量、造价进行审核把关，递交项目工程部。

（3）项目工程部依据合同约定及施工规范要求对经监理单位审核的工程预付备料款、支付进度款申请资料进行现场形象进度、工程量及质量核实确认，并填制《工程款项支付审批表》一并报送成本控制中心派驻的项目造价部。

（4）项目造价部依据施工合同或协议及适用定额、法规等进行进度款审核确认，依据核定结果完善《工程款项支付审批表》中进度款付款金额审核意见等相关内容。

（5）其他职能部门依次按照公司工程进度款支付流程完成审批手续。

（6）《工程款项支付审批表》全部流程完成后，资金财务管理中心连同实际付款信息返回项目造价部及项目部，以便工程成本的日常控制管理。

（7）项目造价部做好各工程款项支付台帐记录，并按月编制项目动态成本月报。

9．工程结算程序

公司各相关部门应严格按照公司“工程决（结）算管理规程”办理竣工结算手续，各审核环节的审核人员在接收竣工决算资料时，应首先对资料的完备性、时效性进行审核。不符合要求的，可拒绝接收。符合要求的，审核后办理竣工决算资料交接手续。

工程款审核、拨付流程及竣工结算程序的管理详见附件“工程结算管理规程”。

10．成本控制中心内部管理

造价部内部管理：

（1）项目造价部对施工图纸、工程合同、会议纪要、工程款支付申请表、设计变更联系单、现场签证单、工程预结算书等，均应按接受时间编号做好登记，以便查阅。

（2）审核工程进度款，建立工程进度款台帐，经办人定期对工程进度款拨付情况予以核实。

（3）调研当地建筑市场行情及材料的市场价格，收集各类造价动态信息，订阅选购有关造价资料。

（4）编制各项目施工图预算，做好事前、事中的造价控制工作。

（5）深入现场，对工程项目重点部位关键环节做好核实工作。了解工程现场变化情况，跟踪施工进度，严格按规定和合同拨付工程款，做好设计变更联系单的核价签证工作。

（6）审核、编写工程竣工结算报告，做好竣工工程的造价分析工作，对造价资料进行整理、分析、归档，搜集和积累工程的各项技术数据，制定修改估算指标和经验系数。

（7）编制项目动态成本月报。

（8）组织部门员工业务培训，提高劳动技能。

（9）做好相关资料归档工作。

招标、采购部内部管理：

（1）按照工程实施进度计划及各实施部门提供的“招标采购工作计划”，组织编制、会审招标文件，组织发标、答疑、考察、开标、评标、定标工作。

（2）主持各类招标、议标、合同谈判会议，控制招标工作进度。

（3）按照招标人确定的中标人，组织和参与合同谈判，进行合同分析和合同交底。

（4）在通用合同范本的基础上组织细化工程合同条款。

（5）工程物资的询价、收集并形成内部价格资料档案。

（6）参与工程物资的到货验收工作。

（7）广泛收集合作单位（施工单位、咨询服务单位、物资厂家及经销商等）的信息，评估合作情况，编制《合格合作单位名录》。

（8）做好相关资料归档工作。

附件：

1、招投标制度和工作流程。

2、施工图预算（标底）编制工作程序。

3、工程设计变更、技术核定单、现场签证管理流程。

4、工程结算管理流程。

5、施工合同、现场签证、变更及结算台账。

6、动态成本月报。

成本控制管理流程篇2

1 餐饮企业采购流程设计

1.1 市场调研

餐饮企业的物资采购涉及多方面的问题,主要包括物资产品的种类、质量、价格、信誉、售后服务等因素,餐饮企业要设立专门的采购部门,并派遣专职的市场调研人员对要采购物资的市场状况进行全面、系统的调研:第一,对要采购的物资根据物资的基本性质、库存情况以及采购需求来划分种类,以对市场中的物资产品按照不同类别进行调研。第二,了解过去企业物资采购的价格信息,以此为参照走到市场当中调研实际的物资价格,并对不同供应商的报价信息进行汇总和对比,以此作为采购定价的参考依据。第三,整理现有的供应商资料,走到市场中间广泛调研供应商的资料,尤其是对产品的质量和价格,尽可能多方面地了解供应商的信息并进行对比分析。

1.2 供应商管理

为了保证企业所采购的物资具有良好的安全性、可靠性而且价格方面有优势,就要选择好的供应商,这就需要对供应商的资质进行全方面的审核,并对供应商进行规范有效的管理。可在物资分类的基础上对供应商的等级进行分类,将供应资质、食品质量、价格等因素作为对供应商选择的参考依据,择优选择。尽可能地选择大企业作为供应商,减少中间环节,从源头上控制质量。

1.3 制订采购计划

为了使物资采购更具有目的性,更有计划地进行,防止盲目采购带来的成本浪费,就要预先制订出合理的采购计划。首先在物料需求方面制订计划,在企业各部门的配合下,对餐饮用料情况进行了解,依据实际用料需求和库存情况制订出用料计划,既保证满足企业经营的需要,又最大限度地减少过度采购造成的物料浪费。其次指定采购计划。根据物料需求计划,加上参考过去的采购记录,进一步确定物料供应商以及采购方式,报告给财务及上级部门审批。

1.4 采购活动的实施

采购前的所有计划都是为采购活动的具体实施做准备的,在采购过程中,不同种类的物资采购要有不同的采购方式。对于鲜蔬食品的采购,要保证其新鲜性和及时性,采购人员要根据采购计划对费用额度进行合理的预算,由财务部门审核后预支货款,以采取现金采购的方式来购买生鲜物资。与供应商协商价格达成交易后即时支付货款并开具发票。对于粮油、副食品等大牌采购的物资,往往采取批量订购的方式,采购人员选择好供应商后发出订单,供应商在约定期限内交货,库管人员核对订单,点清数量。

1.5 验收入库

采购人员与库管员配合接收货物,清点数量,检查质量。如其中存在问题,与供应商协商进行妥善的处理。货物质量检验合格入库,对各项单据进行核对,确定无误后进行采购结算。

2 餐饮企业成本控制与管理

2.1 严格控制采购定价,确保物美价廉

对于餐饮企业采购部门来说,要根据企业经营的特点和采购需求,制订科学合理的采购计划。对于每天应用率高的原料可根据当日的经营状况和库存情况来制定次日的采购量。减少盲目采购,对于采购计划外的大件物资,必须报给企业高级管理层来进行审批。建立周期性询价报价制度并严格贯彻执行,定价周期的长短依据企业经营情况和厨房原料需求而定,对于价格相对稳定的物资,可适当延长定价周期。餐饮采购部实行周期性市场询价制度,便于及时了解市场价格的变化,从而对采购计划进行恰当的调整。定价方案的制订要具有可行性并严格执行,餐饮企业不同的部门,如采购部、财务部、收货部、餐饮部等多个部门可定期派出专职人员一同走进市场进行市场价格调查。各部门之间要明确职责,共同负有成本控制的责任。部门之间要做好协调配合工作,共同对原材料的价格进行比对,根据综合情况来制定合理的定价。采购部门在进行原料采购的过程中,要货比三家,全面了解产品的市场价格,争取以最低的价格成本采购到更优质的原材料。此外,也可以采用通过综合选定一两家供应商签订长期合作协议,形成利益共同体,争取最大的价格折扣,同时根据市场行情定期对价格进行调整。

2.2 加强入库验收,保证采购物资质量

首先,要制定明确的物资验收标准。对于餐饮企业来说,行政总厨要根据本餐饮企业的菜肴情况,制定符合要求并且适应市场的原材料标准。对于入库的材料,要派遣专门的验收人员对货品进行严格的质量把关,核对好数量、质量和订单报价,对于超量的、质量不合格的物资要进行退回处理,既保证数量又保证质量。其次,明确职责,将验收工作责任落实到个人,由专门的验收人员来负责物资的验收并承担责任。验收人员要对原材料质量熟练掌握,具有良好的鉴别能力,定期到市场中走访,了解市场信息。如产品发生质量问题,相关人员及第一责任人要承担责任。最后,每日采购人员都要填写采购报表,验收人员填写验收报表,对原材料的采购和入库情况进行准确的记录,并对供应商的服务和信誉进行评价,上交上级管理部门。

2.3 严格控制原料使用,杜绝浪费情况

原料在粗加工过程中的成本控制主要是原料的净料率的控制,要对净料率准确地把握。切配对原料成本控制具有重要意义。在切配的过程中,要根据原材料的实际情况,遵循“整料整用,大料大用,小料小用,下脚料综合利用”的基本原则,从多方面控制食品加工的成本。对于餐饮厨房的厨师来说,要努力提供烹饪技能,做好菜品的设计,投料要合理,尽可能地减少辅料的浪费,减少废品,从而达到控制烹饪成本的目的。

3 结论

对于餐饮企业来说,除从以上论述的几个方面来控制成本外,还要在成本控制方面加强监督,加大控制力度。企业可设立专门的成本控制部门,由成本控制总监对成本控制管理工作进行总负责,加强成本控制工作的贯彻落实,避免成本控制沦为一纸空文,流于形式。保证消费对抵的既定利益,消费对抵的方式可以使餐饮企业本有的资源更加高效地利用,减少自检方面的压力,但是消费对抵是在保证获得利润的前提下,尽可能地创造更多的效益。总之,餐饮企业要做好成本控制工作,需要多部门之间良好的协调,全体员工的共同努力,不断提高节约意识,充分发挥团队合作精神,树立高尚的职业道德情操,认真负责完成本职工作,只有这样才能保证餐饮企业在竞争中立于不败之地。

摘要：一直以来,餐饮业都是竞争非常激烈的行业之一。餐饮企业要在愈演愈烈的市场竞争中实现良好的生存和发展,成本控制是非常重要的。餐饮的成本很大一部分用于物资的采购,因此清晰的采购流程、科学的成本控制是餐饮企业成本高效利用的最有效途径。文章着重对餐饮企业的采购流程以及成本控制管理进行探讨。

关键词：餐饮企业,采购,成本控制

参考文献

[1]刘军.餐饮企业内部成本管理探讨[J].中国财经报,2013(6).

[2]李林燕.浅谈餐饮成本管理[J].科技致富向导,2011(24).

[3]贺志东.餐饮企业财务管理[M].广州:广东经济出版社,2014.

医院预算管理流程及成本控制探讨篇3

【关键词】医院；预算管理；管理流程；成本控制；要点分析

随着我国医疗水平的提高，人们健康生活的指数也在不断的上升，促进了社会的稳定建设。但是在医院的管理中，不仅要注重医疗技术和医疗器械的高水平性，也要根据医院的实际问诊情况进行相应的财务管理，在医疗业务和财务管理的协调统一中，提高医院的经济效益建设。在医院的财务管理中，预算管理和成本控制是两项重要内容，同时也影响着医院经济建设和医疗规划，完善预算管理和成本控制对医院的长期建设具有重要的意义。

一、医院全面预算管理的流程

1.医院全面预算编制

现阶段医院的全面预算编制流程主要包括，医院预算管理委员会结合战略目标、现实情况、历史数据等，将下一年度的总控指标下达给预算管理办公室；预算管理办公室根据资源配置、学科建设、财务指标、收费标准和病人需求等方面将总控指标进行量化，将量化后的总控指标下达到相应职能科室和业务科室，没有归口管理的指标由预算管理办公室代管；业务科室编制工作量预算，并将编制好的预算提交给主管部门进行审核平衡，审核通过后上报预算管理办公室；职能科室主要编制支出预算，自审后上报预算管理办公室。

2.医院全面预算调整

在预算执行过程中，如果出现内部、外部环境发生重大变化或发生其他不可预期的情况，致使原有预算不符合现实发展要求的情况，确实需要作出重大修改并调整预算时，必须经过预算管理委员会讨论并批准后才能进行预算调整。预算调整分为整体调整和局部调整，整体调整是针对全院性质的，因此需要按照全部预算编制流程操作。

3.医院全面预算考核

医院办公室、人事处、财务处、审计处、医务处、护理部等职能部门是全院预算管理考核的实施主体，负责制定各项考核内容和细则，建立配套的预算管控体系，配合预算管理办公室做好全院总预算的综合平衡、协调、分析、监控等工作；财务处负责对职能部门预算执行情况进行考核。

二、医院预算管理和成本控制要点分析

在财务管理中，预算管理和成本控制是在近代的科技发展中形成的管理内容，并在实际的企业应用中取得了较大的成效。通过预算管理，能够确定企业中重点开发项目，在经济评价和效益分析的综合分析中，降低了工程投资的风险，实现了通过预算管理进行宏观调控的目的。在医院的财务管理中，预算管理应用的时间较短，还没有与相关管理内容完善的融合在一起，并在重视度不高和医院理念不同的环境中，没有发挥出巨大的经济效益。而成本预算同预算管理相同，需要在新时期的医院财务管理中，不断的进行技术完善，改变以往的经济运营形式。控制投资成本，提高资金的使用效率，并根据医院医疗业务的数据综合分析，确定重点的医疗开发项目。通过院级、科级及以下的财务预算制定，规范资金的使用，并制定正规的审核组织机构，提高成本的控制管理，促进医院医疗与财务的协同发展。

1.加强预算管理目标和预算結果的审核

在预算管理目标的制定前期，要进行相关信息的搜集，便于审核人员的综合评价与分析。医院的预算管理与成本控制其实际的目的就是对医疗事业发展方向的宏观调控，因此，在审核预算管理目的时，要对国家的医药宏观调控信息进行了解，在大方向和国家政策的带领下，做好医院自身的经济建设规划。同时，还要对医院自身的发展问题进行剖析，对以往的经济效益、成本投入和财务管理等做出有效的评价，并对未来的预算管理提供经验。在医院的财务管理中，还要关注其他医院的经济和医疗的发展形势，针对市场需求进行建设，提高医院的社会竞争力。另外，在预算管理和成本控制中，要重点关注医院未来的发展方向，现有资源的分配情况，并对固定资产进行科学化管理，对于要引进的高费用的技术和设备，需要通过预算管理与成本控制的审核，才能够确定引进与否。

2.预算管理办公室严格遵循支出预算额度

在医院费用支出中，要加强预算费用的监督管理工作，保证费用使用的准确性和高效性。同时，也要加强预算过程的监督工作，保证在财务的初期准备中做到透明性使用。同时，要对自有资金购买的医疗设备建立综合评价指标，既要定量考核设备购置为医院带来的经济效益，如投资收益率、净现值等，也要定性评价设备购置为医院带来的社会效益，如满足保健任务需要、区域病患需求等。

三、结语

成本是医院中支出费用较高的内容，在医院的医疗规划发展中，需要通过对成本的控制，实现资金的有效应用。同时，要通过预算管理流程的科学建立，提高资金的使用效率。在现代化的医院建设中，医疗科技不断的创新，医院之间的竞争力不断的增强，盲目投资和展开医疗业务已经不能够适应当前的发展，需要通过对经济、政策和市场的综合分析，展开财政的预算管理控制，实现医院的长久性建设。

参考文献：

[1]张永珍.公立医院全面预算管理流程及成本控制分析[J].医院管理论坛.2013（01）.

食堂管理---出品控制工作流程篇4

一．目的：规范出品流程，致力提高出品质量。二．使用范围：公司各饭堂。

三．控制流程：菜单编制→审核→采购→验收→初加工→细加工→清洗→炒作→成品确认→出品→售卖→收集信息→开会总结归纳。

四．流程的落实及要求。1 开菜单的要求：

1.1 菜单的责任人为主管、采购、厨师。

1.2 以客户为中心，充分掌握客户的口味需求，从而不断的变换菜单及做法。1.3 根据伙食标准，确定菜单的品种，控制在成本允许范围内。

1.4 根据不同季节进行市场调查，确定菜式及追踪确认所需材料的到位情况（调料、干货需提前一天确认）。1.5 避免同一餐中有相同的菜式出现。1.6 注意同一餐菜中颜色的搭配、肉的搭配。1.7 不能同一餐开二个或以上次序复杂之菜式。2 菜单的审核标准：

2.1 菜单审核的直接责任人为营养部主管。

2.2 菜单搭配是否合理，如颜色需串插绿色品种，不能同一餐开两个或以上次序复杂之菜式。2.3 是否能达到公司给予成本标准。

2.4 是否会引起客户就餐者投诉，做到了解就餐者的饮食喜好。3 采购质量的要求：

3.1 采购分为总仓采购和地方采购，总仓采购直接责任人为采配中心主任，地方采购责任人为相应饭堂之采购。

3.2 采购在市场购买时应在保证质量的前提下考虑物料价格是否达到物美价廉之效果。3.3 采购应不断扩大采购门路，确保采购来源。

3.4 当送到地方之物料发现质量有问题时，上报监督部核实无疑后，对采配中心主任做出过失处理。但当监督部检查时发现地方仓管没按质量标准进行收货时，监督部直接对地方主管、采购、仓管进行过失处理。4 验收要求。

4.1 验收分为总仓验收和地方仓管验收，总仓验收直接责任人为采配中心主任，地方验收责任人为地方仓管。当总仓验收时发现材料质量有问题时，由总仓对总仓采购做出过失处理。当地方仓管在收货过程中发现总仓配送之物料质量有问题时，上报监督部核实无疑后，由监督部直接对采配中心主任做出过失处理。当监督部检查时，发现地方仓管不按质量标准接收质量差或变质之物料，由监督部直接对地方主管、采购、仓管进行过失处理。

4.2 验收时应注意质量、单价、数量是否相符。有无超过有效食用期或变质、腐烂等。初加工要求。

5.1 初加工直接责任人为厨工组长及相应厨工。

5.2 初加工务必做到无黄叶、无烂叶、无异物（菜虫、杂草等）。6 细加工要求。

6.1 细加工直接责任人为厨工组长及厨师组长。6.2 厨工组长按厨师组长预定要求进行加工，厨师组长给予标准，从而进行监督，做到丝配丝、片配片、条配条等原则。

6.3 切配应做到厚薄一致，粗细均匀。7 清洗要求：

7.1 清洗责任人为洗菜工及厨工组长。

7.2 以“一浸二泡三清洗”为原则，做到无沙无虫等。8 炒作烹调。

8.1 炒作责任人为厨师组长及相应厨师。

8.2 应以色、香、味、形俱佳为原则，做到咸淡适中。8.3 根据每道菜的特色进行对口分工，即明确每道菜制作人员。

8.4 必须准备相应之调味料（如生姜、大蒜等）及配色料（如红萝卜、红椒等）。

8.5 注意炒菜时间及数量，应根据需求而炒作，做到充分计划性，卖多少炒多少，但绝不能造成排队等菜现象。成品确认及出品。

9.1 成品确认责任人为厨师组长和主管。

9.2 应以色、香、味、形俱佳为原则，做到咸淡适中。

9.3 厨师组长及主管必须对每道成品进行品尝，确认无疑后出品，并由主管对每道出品进行记录并注明炒作人。

9.4 由于人为原因（如没尝试就出品）导致厂方投诉的，直接追究主管及厨师组长之责任。如引起严重投诉的，主管及厨师组长需负全部责任，不排除开除等。10 售卖要求。

10.1 售卖直接责任人为主管、厨师组长、各相关开餐人员。10.2 以客户为中心，做到热情待客，让客人有家的温暖。

10.3 打菜时必须不断地对打菜份量、速度进行有效评估，当估计不够菜时，必须提前报备厨师炒作，以免打菜中断。

10.4 主管、厨师组长必须对材料进行不断评估，当估计材料不够时，马上指示用后备菜或出品快之干菜续上，绝不允许无餐可用之事件发生。11 收集信息及开会总结归纳。

11.1 收集信息直接责任人为采购及厨师组长。

11.2 以“需客户之所需、求客户之所求”为原则，致力客户满意。

11.3 必须每餐收集30人或以上之用餐人员意见及剩饭剩菜情况，并汇总当晚交由主管处，由主管召集所有厨师及厨工组长进行开会讨论。总结当天的不足，做到扬长避短，同种菜单之同种错误原则上不允许重复出现。另外，做到品种上的创新及就换做法（如：洋葱炒鸭肝不被客户接收可改变做法，卤鸭肝或凉拌鸭肝等）。

部门业务管理流程及节点控制要求篇5

节点

1、委托指令登记合格标准

所有业务1个工作日内都应该到商务部登记，并领取商务编号应做什么

不论何种业务来源，如按计划、总经理指令、主任、项目经理电话通知、甲方电话、检验员自主承接等等，都必须到商务部登记，并领取商务号。不应做什么

未到商务登记，或未领取商务号，开展检验检测业务。

节点

2、总师办接到商务号下达委托指令到检验部合格标准

总师办主任接到商务号，1个工作日内完成下达指令到检验部主任（副）应做什么

总师办主任应根据业务范围，业务性质，业务来源，统筹下达任务给相应部门完成指令下达应在接到商务号1个工作日内完成不应做什么

总师办主任不应耽误指令的下达无故拒绝商务指令

节点

3、检验部主任（副）接到总师办指令确定项目负责人，并到总师办文员领取项目流水号合格标准

1个工作日内检验部主任（副）应及时领取项目流水号并确定合适的项目负责人应做什么

检验部主任应在1个工作日内到总师办文员领取项目流水号并确定项目负责人，应根据各负责人完成前一项目的先后顺序，考虑负责人的胜任程度。不应做什么

不领取项目流水号直接安排项目负责人延迟项目指令的下达

项目负责人上一项目未完成，就下达指令（如确需发现需说明申请总师办主任并经同意）

把项目下达给无相应资质的项目负责人无故拒绝总师办指令

节点

4、确定项目计划与项目团队合格标准

1个工作日内，根据项目情况，确定参与人员，列出工期计划应做什么

跟检验部主任（副）商定参与人员，工期计划经过检验部主任（副）同意不应做什么

多要人，多要设备，多要工期

节点

5、原始资料调查合格标准

项目负责人3个工作日内（大修项目10个工作日内），完成原始资料调查应做什么

完成原始记录资料准备，并安排人员进行现场确认不应做什么

不进行原始资料调查，直接安排现场检验

节点

6、编制检验方案合格标准

原始资料调查完成后，项目负责人3个工作日内（大修项目10个工作日内），完成检验方案编制应做什么

关于压力容器本所压力容器定期检验工艺可作为我所压力容器定期检验的通用方案，在实际检验中，检验人员可根据压力容器的注册情况、损伤模式及失效模式等适当增加检验项目、内容和检测比例。当以下情况之一时，应编制专用检验方案

1、第三类压力容器的定期检验

2、设计文件、检验标准、规范（规定）中对定期检验有特殊或附加要求，且本所压力容器

3、定期检验工艺未涉及或规定不明确时；

4、上次检验报告对本次检验提出特殊要求时；

5、特种设备安全监察机构有要求时；

6、使用单位有要求时；

7、检验部门或检验人员认为需要时。

关于压力管道GC1逐条做方案，GC2、GC3按类完成检验方案。检验方案应考虑设备的实际情况，如高度、保温层等等

不应做什么

该做检验方案而不做检验方案，直接进行检验

节点

7、审核合格标准

检验责任师二个工作日内（大修项目5个工作日内）完成原始记录、检验方案的审核

应做什么

检验责任师应审核记录报告的现场作业满足方案、作业指导书的要求、必要时有审核记录不应做什么直接签字审核

节点

8、批准合格标准

技术负责人二个工作日内（大修项目5个工作日内）完成原始记录、检验方案的批准工作应做什么

应审核记录报告满足质量文件的要求，以及完整性、合法合规性，必要时有审核记录

不应做什么直接签字批准

节点

9、甲方审核方案（必要时）合格标准

甲方人员在方案封面上签字确认，并及时取回；应做什么

纸质方案交甲方有关人员，应进行当面答疑，做好技术交流与沟通；不应做什么

把纸质方案交到甲方，不管不问。

节点

10、检验工作量编制合格标准

项目负责人应根据方案，在2天之内完成工作量编制，并交检验部主任审核应做什么

编制工作量应考虑收费标准的相关技巧，做到工作量与工单价的统一不应做什么

只管工作量不懂收费标准有关技巧。

节点

11、检验工作量审核合格标准

工单价格在合理范围内的的最大化，1天内完成工作量审核应做什么

审核工作量的时候，想好工单价格，并谈定工单价。不应做什么

工单价格过大，工作量在做预决算时无法达到

节点

12、检验工作量批准合格标准

控制利润率在到一定水平，充分考虑单位的诚信，1天内完成工作量批准；应做什么

工作量、预决算、工单有机统一不应做什么不顾诚信原则

节点

13、编制预算合格标准

2天内完成预算编制，保证其合理范围内最大化；应做什么

充分利用收费标准相关款项不应做什么

工作量与预决算说不统一。

节点

14、成本费用预算合格标准

考虑成本在一定范围；应做什么

充分考虑人、财、物的有效控制，不浪费；不应做什么不考虑成本。

节点

15、确定项目成本费用预算合格标准

大型项目时，应作出费用预算，控制成本在合理范围内；应做什么

从全局做好预算表，施工方案，充分考虑人财物的最优运用；不应做什么

考虑问题片面或失控，造成成本上升

节点

16、分包合格标准

按质量体系文件要求，从合格分包方里选择分包方；；应做什么

如确应工作能力不够，进行分包，但要求分包方在工作质量、服务水平、进度等方面不得低于本所水平；不应做什么

分包不管质量、进度、服务等等

节点

17、分包管理流程按分包程序进行

节点

18、现场检验检测合格标准

按作业指导书要求，完成现场检验应做什么

依据法规、检验方案进行检验，保证质量、安全、进度、文明施工。不应做什么擅自随意检验，不按作业指导书检验，造成质量失控，安全失控，进度无法保证，不注意企业形象

节点

19、组织前期准备合格标准

组建适宜团队。应做什么

做的人受安全教育，物受安全贴标，人员持证，设备在鉴定范围内，不应做什么

不顾大局，大量要人、要物，造成浪费，人无证、物无标。节点20、仪器设备领用合格标准

凭项目流水号到设备员处领取符合要求的设备应做什么

填写设备领用单，并检查设备在准用以上状态，检查设备在有效鉴定期内；不应做什么

无项目流水号，私自去库房取出设备

节点

21、项目现场安全管理流程(含PPE)合格标准

现场安全作业做好各项准备工作应做什么

确认人员受到安全教育，具备安全技能，领取个人防护用品；不应做什么

不经过安全教育，不穿戴不匹配的安全用品；

节点

22、检验检测原始记录(通知书、联络签)合格标准

按规定如实做好原始记录，发通知书、联络签；应做什么

持证人员在现场做好原始记录，如实反映设备情况通知书、联络签当天完成提交；不应做什么

现场结束后，补记录

节点

23、初审合格标准

交出合格的原始记录应做什么

项目负责人把关检验人员的记录，做到不漏检、错检；做好偏离的申报；不应做什么

与方案不一致时，不办理偏离

不初审原始记录，直接交给检验责任师；

节点

24、审核合格标准

检验责任师二个工作日内（大修项目5个工作日内）完成原始记录、检验方案的审核

应做什么

检验责任师应审核记录报告的现场作业满足方案、作业指导书的要求、必要时有审核记录不应做什么直接签字审核

节点

25、批准合格标准

技术负责人二个工作日内（大修项目5个工作日内）完成原始记录、检验方案的批准工作应做什么

应审核记录报告满足质量文件的要求，以及完整性、合法合规性，必要时有审核记录

不应做什么直接签字批准

节点

26、检验检测报告编制合格标准

项目负责人负责在现场完成7个工作日内完成报告编制（大修期间28天内），应做什么

安排检验员及时出具检验报告，合理分配人员；不应做什么

分配任务不管不问；

节点

27、检验检测报告编制合格标准

项目负责人负责在现场完成7个工作日内完成报告编制（大修期间28天内），应做什么

安排检验员及时出具检验报告，合理分配人员；不应做什么

分配任务不管不问；

节点

28、审核合格标准

检验责任师二个工作日内（大修项目5个工作日内）完成原始记录、检验方案的审核

应做什么

检验责任师应审核记录报告的现场作业满足方案、作业指导书的要求、必要时有审核记录不应做什么直接签字审核

节点

29、批准合格标准

技术负责人二个工作日内（大修项目5个工作日内）完成原始记录、检验方案的批准工作

应做什么

应审核记录报告满足质量文件的要求，以及完整性、合法合规性，必要时有审核记录

不应做什么直接签字批准

节点30、总师办文员去商务盖章合格标准

报告必须有批准人签字后，才能盖章，对应的项目必须有商务号；应做什么

看报告是否完整，打印是否清晰，签字是不是齐全，装订有没有错误；不应做什么

看也不看自己拿去盖章

节点

31、递交甲方并交存档合格标准

项目负责人，三日内将报告送给甲方，7日内完成报告存档应做什么

项目负责人应签回报告接收单；所有资料存档含电子版；不应做什么

检验意见通知书、联络签不存档，无报告、方案、通知书、联络签电子版；

节点

32、检验工程量统计合格标准

项目负责人根据检验报告统计工作量应做什么

工作量交商务部算出预（决）算，对应工单价格，完成两者协调不应做什么

交完工作量不管工单

节点

33、检验工程量审核合格标准工作量不漏签应做什么

对照检验报告进行工作量审核不应做什么漏工作量

节点

34、预（决）算合格标准

应用收费标准作出最大化决算应做什么

核对工作量，找出各种系数，不应做什么不管系数

节点

35、预（决）算审核合格标准

对应工单，应用收费标准作出最大化决算，审核盲目夸大的工作量；应做什么

联系业主对最终价进行沟通，合理解释，理顺各环节不应做什么

不顾单位诚信，对工作量不核实

一、项目分类

法定检验与技术服务

1、X项目（法定检验）——压力容器定期检验、压力管道定期检验、在线检验要求：

1.1按固定格式完成记录、报告； 1.2三级审核； 1.3存档规范；

1.4登记在X项目汇总表； 1.5 登记方法：X12-月份-流水号 1.6 项目汇总表在总师办文员处；

2、Y项目（技术服务）——检查、定点测厚、无损探伤、理化试验要求：

2.1 记录、报告一致； 2.2 二级审核；

2.3 登记在Y项目汇总表； 2.4 记录、报告存档；

煤矿企业材料管理与控制流程研究篇6

1 制定合理的材料消耗定额

根据本单位的实际生产发展情况和年度材料成本目标, 为搞好成本管理工作, 确保材料成本目标的实现, 煤矿必须制定切实可行, 操作性强的材料消耗定额, 它对计划进行管理, 是对成本进行核算成本控制和分析的基础工作, 实行定额管理对于节约使用材料、调动劳动者的积极性、提高劳动生产率、降低成本和提高经济效益等, 都有着重要作用。

煤矿企业的吨煤材料消耗数量是客观反映一个煤矿企业的技术水平高低和管理水平, 为了促使企业更好地使用和节约材料物资, 材料消耗的合理与否是核定一个煤矿企业重要标准, 从企业的生产准备, 投料制造直到完成产品生产的整个过程有应当由重要的作用。材料消耗定额是正确地核算各类材料需要量, 编制材料物资供应计划的重要依据。按照应有计划和单位产品的消耗额度, 要计算出各种材料的需求量, 然后根据材料的内部资源进行确定使得工业企业材料的物资供应得到很好的计划。所以, 材料定额的确定是材料需求多少的重要依据, 如若没有确定的额度, 那么计划指标就没有了相应的依据。就会导致材料如何供应和物资供应不能很好的运行。对材料物资进行有效的监督将会使得材料的需求量有了可以依赖的依据, 对材料的消耗额度有了良好的规划才能使得企业供应部门能够在生产进度内定时定量的完成材料的供应问题, 并且实现严格的材料发放制度, 并且在生产进行中能够有效地控制消耗问题, 监督其进行很好的执行, 并且想尽各种办法对材料实现有效地节约, 并且避免了浪费情况的出现。

2 材料采购工作管理

以企业生产计划为核心, 综合分析企业物资的消耗情况, 根据工程测定材料实际数量, 制定合理的物资需求计划、供应计划, 采购计划应做到准确无误, 支持多维订货, 控制物资供应全过程;为了能够确保物资供应活动能够整体进行, 所以应该按品质, 质量, 工期还有计划去进行, 这样就能把现有的库存占有的资金减少, 同时还能将企业的经济效益最大化, 材料采购工作分为材料价格调研与材料审批。

2.1 材料价格调研流程

组成元素与应用生产系统组成部门:筹建处各部门, 施工单位, 处领导。

材料价格调研流程:材料价格调研需求已生成, 由筹建处各专业核对材料相关参数 (材料质量要求、技术参数、生产厂家) , 办理调研申请单, 然后分管领导审核材料价格调研申请单, 未通过重新由筹建处办理调研申请单, 通过后由筹建处长审核材料价格调研申请单未通过, 也由筹建处各专业重新办理调研申请单, 审核通过后, 由企管科和供应科指定调研方案, 之后分管领导审核价格调研方案, 未通过审核继续由企管科、供应科指定调研方案;审核通过后由分管领导、企管科、供应科、筹建处各专业、施工单位对材料价格调研, 之后企管科汇总材料价格数据, 生成材料价格明细表并上报价格明细给处领导。之后由筹建处长审核材料价格明细表, 审核未通过则重新由分管领导、企管科、供应科、筹建处各专业施工单位进行材料价格调研;审核通过后执行新的材料价格, 至此材料价格调研流程结束。总流程如图1。

2.2材料审批流程

组织元素与应用系统由筹建处各部门、企管科、筹建处领导组成。

材料计划审批流程:材料需求计划已确定, 由各部门材料员提出材料计划, 然后各部门负责人自审本部门材料计划, 通过审批后, 由各部门分管领导审批材料计划, 通过后, 由材料管理人员复审材料计划, 通过后由生产处长审批材料计划, 通过后由筹建处长最终审核, 通过后由材料管理人员递交供应部, 至此材料计划审批流程完成, 在流程中任何审批中不通过都要由各部门材料员重新提出材料计划完成流程。材料审批流程图如图2。

3 加强材料的领用和现场管理

3.1 加强材料领用管理

材料领用是材料消耗的正式开始, 对材料成本产生最直接的影响, 必须严把领料关, 从源头遏制消耗量的增长。

3.2 加强现场使用监督管理

加强现场监督管理制度必须应当制定井下的经营检查制度, 按月对某些部门机构现场进行大型的检查。在材料的现场应当规划出合理的责任管理区域对每一个区域都要事先精细化。职能部门应当参与井下经营检查工作当中, 并且能够显现出矿井现场的监督。制定井下材料现场的管理方法和检查标准, 制定出奖惩制度。

3.3 加强材料消耗考核管理

对材料审计实行月考核兑现制度。将考核制度实现透明化和公开化, 应当将考核的结果在矿物公开栏中进行展示, 这就要求对每一个单位材料的奖惩制度进行考核并且根据考核结果兑现。而且材料的考核应该作为区队考核的一个指标, 而且材料的管理制度应当明确, 这是一项非常重要的考核内容, 每个单位的考核分数都应该有有据可依, 不能无故扣分或者加分, 区队优秀评定的时候把这些分数进行汇总, 然后按照既定的奖惩制度实施。实现材料的现代化管理, 对于统计和分析工作应该加强。由于为了对材料费用能够进行整体的分析, 还要将得出的分析结果在每个月的分析会议中进行分析讨论, 找出不足, 努力改正。对于管理效果不好的单位, 应该把效果差的结症找出, 并且提出合理的改革建议;对于管理效果很好的单位, 应当把效果好的优势找出, 并将其经验推广实施。

4 废旧物资处理流程

煤矿中的多数材料管理困难, 因为这些材料都不能成为实体, 在井下材料回收复用工作应当加强, 废旧物资进行回收利用, 扩大回收利用的范围、回收率并作为一种奖励制度出现。建立专门的废旧物资回收仓库, 健全废旧物资回收、修复、验收、领用、出售明细台帐。确立一个材料以旧换新的制度, 并且对以旧换新还要确定一个物资的范围。

组织元素与应用系统组成:筹建处各部门, 企管科, 筹建处领导, 有需处理的废旧物资, 由筹建处各部门提交物资处理申请。废旧物资处理流程如图3所示。

生成物资处理申请单, 由分管领导审核物资处理申请, 通过审核后由筹建处长最终审核物资处理申请, 如图4所示。

审核通过后由企管科、财务科调研废旧物资价格, 然后确定废旧物资处理合作单位, 如图5所示, 生成竞标通知书。

由材料管理人员上报招标结果, 完成资料上报, 同时通知中标单位, 通知后由材料管理人员组织、监督废旧物资装车, 然后由企管科、财务科检查废旧物资装车情况, 如图6所示。

装车符合规定由材料管理人员归档招标资料, 完成废旧物资流程, 装车不符合规定则由材料管理人员监督合作单位卸车, 完成后重新上报招标结果, 通知中标单位直至完成流程, 如图7所示。

5 结论

(1) 分析了材料管理的基本理论, 制定了合理的材料消耗定额, 阐述了材料定额管理制度。

(2) 研究了材料采购管理工作管理制度与流程, 制定了材料领用与现场管理制度、材料价格调研流程、材料审批流程和废旧物资处理流程。

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成本控制管理流程篇7

一、审计项目组织的流程控制管理模式的设计思路

以审计项目组织控制流程图和项目组织实施时限控制标准、项目组织实施文本控制标准以及项目组织实施职责控制标准四个功能模块的设立，来实现控制规范化流程、控制标准化实施和控制标准化记录的过程目标，最终实现控制审计过程、实现规范管理的终极目的。其优越性是，摒弃粗放的审计制度规范形式，建立具有自身鲜明特点，具有可操作性强，对审计项目的组织和实施真正具有实际指导意义、真正能够规范和控制审计项目的组织实施和管理的标准流程规范体系。

二、审计项目组织的流程控制管理模式的构成及作用机制

审计项目组织的流程控制管理模式由审计项目组织控制流程图和项目组织实施时限控制标准、项目组织实施文本控制标准以及项目组织实施职责控制标准四个功能模块共同构成，以实现控制规范化流程、控制标准化实施和控制标准化记录的过程目标，最终实现控制审计过程、实现规范管理的终极目的。审计项目组织的流程控制管理模式以审计项目组织控制流程图和项目组织实施时限控制标准共同作用实现审计项目组织实施流程规范化的控制目的：以项目组织实施时限控制标准和项目组织实施文本控制标准共同作业实现审计项目组织实施标准化实施的控制目的；以项目组织实施文本控制标准和项目组织实施职责控制标准共同作用实现审计项目组织实施控制标准化记录的控制目的。通过对以上审计项目组织实施流程规范化、审计项目组织实施标准化和审计项目组织实施标准化记录三个间接控制目的的控制，实现控制审计过程、实现审计规范管理的最终目标。

审计项目组织控制流程图明确描述审计项目组织管理和实施的整个过程的整体控制流程和各个环节的控制子流程及其子子流程，将审计项目组织管理和实施的整个过程和流程加以明确，保证审计项目组织实施过程符合内部审计准则和各个层面相关审计制度的规定，保证流程规范。

三、项目组织实施时限控制标准

项目组织实施时限控制标准将项目组织实施过程中各个具体的环节包括项目立项组织、编制审批项目审计计划、审前调查、编制审批项目实施方案、编制批准下达审计通知书、实施审计、修订审批审计计划和项目实施方案、分析汇总审计结果、审计结果评审复核、出具正式审计结果和审计结果执行结果及审计资料移交等各个控制环节的工作时限加以明确和规范，保证项目组织实施过程规范和实施行为规范，避免审计项目实施过程拖拉或因各种主观、客观原因草率实施，不按审计项目计划规划的审计期间范围实施审计，缩小审计覆盖的期间范围，审计项目实施方案规定的实施内容执行不到位，无法保证审计项目实施质量等诸多问题。

四、项目组织实施文本控制标准

项目组织实施文本控制标准将审计项目组织管理和实施的整个过程中所使用审计文本相关规范要求加以明确，具体包括审计通知书、审计计划、审计项目实施方案、审前调查方案、审前调查报告、审计工作记录、审计证据、审计工作底稿、审计报告、审计决定等审计文本的格式以及内容等方面的具体规范和要求，保证审计项目组织实施行为规范，形成的审计记录规范，符合内部审计准则和各个层面相关审计制度的规定。其中的审计项目实施方案标准文本格式，突破了以往普遍采用的文字叙述格式，而是创新设计出清晰简洁的表格格式，格式虽然简洁明晰，但功能却远远超出原文字叙述格式。比如，原文字叙述格式的审计项目实施方案，虽在描述中明确了审计内容的责任人，但缺乏具体实施的审计程序，而且对于责任人实际是否实施审计程序、实施了哪些审计程序均缺乏记录、反映和追踪检查。表格式的审计项目实施方案，采取统一的格式，格式要求的内容包括：审计项目名称、实施审计单位、被审计单位(部门)、延伸审计单位(部门)、审计人员配置包括组长和主审、方案编制人、审批人、底稿类别、索引号、审计目的、审计依据、审计时间范围、审计需要提供的资料、审计采用的方法、审计采用的主要步骤、审计内容及其重要标记、审计的具体对象或环节以及重要的审计程序及其责任分工、执行标记、责任分工执行人签名备注、执行结果底稿索引号、详细的审计时间规划以及审计实施方案的变更及其审批、其他备注事项和要求等。表格式的审计项目实施方案不仅要求列明审计内容及其重要标记、审计的具体对象或环节以及重要的审计程序及其责任分工，还要求责任分工人对于执行审计程序情况予以确认和标记并要求责任分工人对执行审计程序情况的执行标记予以签名确认或进行备注。对于审计程序执行情况标注了完成标记的，要求明确标注出执行结果底稿索引号；对于审计程序执行情况未能标注完成标记的，要求备注说明未能完成执行的原因和情况。以方便审计项目负责人检查、复核并根据检查复核情况及时考虑调整审计程序，也便于日后对审计项目实施情况及其审计质量的检查和复核评审。创新设计和采用的表格式的审计项目实施方案，摒弃了传统格式的繁复和功能的缺失，简约却不简单，其将PDCA循环管理理论的对于质量管理活动的计划、执行、检查、处理四个阶段的内容全部涵盖在这一张表中，对于计划(审计程序、审计时间规划等)、执行(执行标记、签名备注)、检查(对照检查清晰明了)和处理情况(审计程序、规划的调整)四个循环的内容均予以规范记录和清晰反映。审计项目组织实施文本控制标准不仅对审计项目实施方案的格式进行了突破创新设计和统一规范，也将审计项目组织实施和管理的整个过程中所使用其他审计文本包括审前调查方案、审前调查报告、审计工作记录、审计证据、审计工作底稿、审计报告、审计决定等审计文本的格式以及内容等方面加以具体规范和要求，保证审计项目组织实施行为规范，形成的审计记录规范。

五、项目组织实施职责控制标准

审计项目组织实施职责控制标准依据相关原则规定，将审计项目组织管理和实施的整个过程中包括审计项目立项组织、编制审批审计项目审计计划、审前调查、编制审批审计项目实施方案、编制批准下达审计通知书、实施审计、修订审批审计计划和审计项目实施方案、分析汇总审计结果、审

计结果评审复核、出具正式审计结果和审计结果执行结果及审计资料移交等各个控制环节的各个相关人员包括审计部门负责人、审计组长、主审和审计成员在各个控制子环节及其子子环节的职责范围具体加以明确和规范，保证在审计项目实施中职责分工清晰明确，并配合审计项目组织实施文本控制标准系统功能，将以上各环节、各相关人员的职责在标准审计文本和记录中予以明确记录和反映，以便相关责任的追查和追究，保证审计项目组织实施职责分工明确到位、审计项目组织实施行为规范、形成的审计记录规范。

审计项目组织的流程控制管理模式通过以上审计项目组织控制流程图和项目组织实施时限控制标准、项目组织实施文本控制标准以及项目组织实施职责控制标准四个系统功能的设置，实现了控制规范化流程、控制标准化实施和控制标准化记录的过程目标，以及控制审计过程、实现规范管理的终极目的。审计项目组织的流程控制管理模式不仅明确规范了审计项目组织管理的主控制流程，而且也明确规范了每个控制环节的子控制流程及其子子控制流程；不仅从控制审计质量的角度出发对审计计划、审计方案等审计文本格式进行了规范统一，而且也对审计文本的内容进行规范要求；不仅规范了审计项目组织实施各个环节的规范流程，而且也对每个子流程的工作时限制定了明确控制标准；不仅规范了审计项目组织实施各个环节的规范流程和每个子流程的工作时限控制标准，而且也对每个控制环节中每个与审计项目相关人员的职责予以明确。实现了对审计项目的组织实施过程的全方位规范和全过程规范管理。

六、结论

成本控制管理流程篇8

一、业务目标战略目标

1.1 适应公司经营发展对人才的需要，进行人才梯队建设，营造以人为本的企业文化，提高企业核心竞争力。

1.2 树立良好的社会形象，为企业扩张、实现目标配备、储备高素质的人才，为员工的职业生涯搭建良好的发展平台。

1.3 提高凝聚力，使公司获得长远发展的精神动力。经营目标

2.1 保证公司各部门、各职员高效完成企业经营、发展中的各项任务，使各职员能各尽其能、各显其才。财务目标

3.1 保证公司各部门合理配置人才资源，不造成人力资源浪费，真实反映人工成本。合规目标

4.1 符合国家劳动管理的有关规定和公司内部规章制度。

二、风险评估战略风险

1.1 人力资源供应不足导致公司缺少发展、扩张必备的高素质的人才。

1.2 管理、激励、培养等不到位，导致职员流失严重，不利于树立良好的社会形象。经营风险

2.1 招人不重重把关，导致办人情事，规章制度成为“纸上谈兵”。

2.2 不能任人唯贤，奖惩分明，导致人才流失，频繁跳槽，职员工作懈怠，形成人力资源浪费，效率低。财务风险

3.1 用人不当，导致商业秘密、专有技术等保密信息被不当泄露，导致企业遭受经济损失。

3.2 员工不能胜任工作，导致数据资料汇总错误，不能真实反映公司的生产经营情况。合规风险

4.1 违反国家劳动管理规定，造成不必要的法律纠纷，影响公司形象等。

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4.2 违反公司内部规章制度，使制度流于形式。

三、业务流程步骤与控制点提出、审批人员需求计划

1.1 在每年 11 月底，根据实际情况，公司各业务部门提出本部门下年的人员需求计划，填报《人员需求计划表》，经部门主管审签，报公司综合管理部。

1.2 在每年 11 月底，公司综合管理部汇总填报公司《人员需求计划表》，经部门主管、分管领导审批。

1.3 公司综合管理部按“科学、精干、高效”的原则，严格进行核实，初步核定下各业务部门人员的编制报公司董事会审批。

1.4 董事会根据公司经营目标及综合管理部初步核定的编制，审定公司下一人员的编制。

1.5 公司综合管理部将按审定的编制执行。招聘员工

2.1 选聘员工

2.1.1 用人部门根据工作业务发展需要，在核定的编制内增加人员，应按以下程序进行：

2.1.1.1 用人部门填报《人员增补申请表》，需详细描述申请岗位的职责和要求，送公司综合管理部门审核后，报主管副总经理审批；

2.1.1.2 公司综合管理部门尽可能在公司内部调整，最大限度的发挥现有人员的潜力和水平；

2.1.1.3 公司综合管理部负责在全公司范围内通过内聘或外招的形式招聘适合该岗位需要的人才；

2.1.1.4 公司综合管理部负责对内外进行招聘。

2.1.2

公司增加人员原则上一律实行招聘，公司内部应聘人员在同等条件下享有优先权。

2.1.3

公司在编制外增加人员，须按以下程序办理：

2.1.3.1 公司各业务部门提出书面申请，送公司综合管理部；

2.1.3.2 公司综合管理部调查实际情况后提出书面报告报总经理、董事长审批；

2.1.3.3 总经理、董事长批准后，公司综合管理部负责招聘。

2.1.4

凡对外招聘，应按以下程序办理：

2.1.4.1 应聘人员填写《应聘人员登记表》，由综合管理部进行初选；

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2.1.4.2 初选合格后，由综合管理部协同用人部门负责人进行复试（面试）；对重要、敏感岗位，综合管理部应采取电话回访、派员走访的方式调查应聘者资料的真实性。在秘密要害岗位工作和接触秘密较多的人员，更要要求严格，做到先审查后录用。

2.1.4.3 综合管理部根据复试（面试）结果提出建议试用人员报告报公司总经理审批；

2.1.4.4 综合管理部组织试用人员进行体格检查；

2.1.4.5 体检合格后，综合管理部通知应聘者报到。

2.2 员工报到

2.2.1 招聘录用的新员工正式上班当日先向综合管理部报到，登记报到的日期为起薪日。报到当日新员工须携带：两张一寸免冠照片、身份证、户口薄原件和复印件、学历证明原件和复印件、职称证明原件和复印件、医院体检表。

2.2.2 报到当日，综合管理部对新入职员工进行入职培训，培训内容为：公司的简介、有关管理规章制度以及安全卫生教育，领取山由帝杉员工手册。

2.2.3 新员工办理完报到手续后，方可安排工作。

2.3 员工试用

2.3.1 综合管理部与员工签订试用合同。新员工（含再入职人员）一律实行三个月的试用期。若涉及机密岗位，应同时签订保密协议。

2.3.2 新员工（含再入职人员）在试用期满一周内，试用人员填写《员工转正考核表》，用人部门负责人根据其试用期的表现，明确能否胜任现职，做出同意转正，结束试用或不予录用的意见后，报综合管理部审核，分管领导审批。

2.3.3 提前结束试用期

2.3.3.1 在试用期间，对业务素质、技能、工作适应能力、工作成效特别出色的新员工，试用部门负责人可以建议提前结束试用期，但须报请总经理批准。

2.3.3.2 在试用期内，新员工若严重违规行为或能力明显不足，试用部门可以陈述事实与理由报综合管理部审核后，安排在其他岗位试用或提前辞退。

2.4 员工录用

2.4.1 根据员工岗位、学历、职称、职务等情况，由双方协商签订合同的期限。

2.4.2 员工转正后应由公司与其签订经公司法律顾问审核的聘用《劳动合同书》，董事长授权主管综合管理部的公司领导与公司录用人员签订聘用劳动合同。一式两份，一份综合管理部存档，一份员工自留。

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2.4.3 公司与员工签订劳动合同的同时，签订保密协议，明确规范双方保密工作的权利、义务。对新进员工必须事先进行保密教育，学习保密工作制度。公司实行保密工作责任追究制度：事前明确保密责任和保密要求，一旦造成泄密，将层层追究责任到单位和个人。

2.4.4 综合管理部对新进员工进行岗前培训。员工内部调动

3.1 调出部门根据与调入部门的协商情况提出《员工岗位调整申请书》，部门主管签署意见。可根据工作需要调整员工的工作岗位，员工也可以根据自愿申请，由公司相关部门确认后可在公司范围内流动。

3.2 调出部门报综合管理部签署意见，并报分管领导审批。

3.3 综合管理部向调出部门、调入部门和员工发出《员工岗位调整通知书》。

3.4 员工与调出部门办理工作交接手续，调入部门接收员工。员工晋升和降职

4.1 公司应建立正常职务升降机制。

4.2 用人部门、综合管理部根据考核结果，对工作业绩不良者或违反公司规章制度者，提出降职建议；对成绩突出者或卓著者，可以提出晋升计划并准备上报资料。

4.3 公司总经理对工作成绩特别突出，表现优秀者，可以提出破格晋升。按职位的重要程度向分管领导或董事长审批。考核成绩一直优秀者，再考察该员工是否具备储备后备人才的条件，决定是否作为后备人才储备。

4.4 公司对员工实行奖惩分明，若员工行为给公司造成重大损失或触犯国家法律法规的，将追究当事人法律责任。

4.5 职员职位晋升或降职后，其工资待遇和福利应进行相应调整。员工培训

5.1 公司应举办各种形式的培训，员工培训分为岗前培训、在岗培训、专业培训、员工业余自学四种。同时各部门/单位要经常性地对员工进行保密教育，把保密工作纳入业务工作全过程，做到与业务工作同布置、同检查、同考核。

5.2 拟定、审核培训计划

5.2.1 各业务部门根据生产工作的需要，编制《培训计划表》，经部门主管审批，报公司综合管理部。

5.2.2 公司综合管理部拟订公司管理层《培训计划表》，经部门主管、分管领导审批。

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5.2.3 公司综合管理部汇总公司《培训计划表》，报分管领导审批，董事会审定。

5.2.4 公司综合管理部将审定的编制下发执行。

5.3 培训计划实施

5.3.1 公司各业务部门组织相关部门开展作业层的培训工作，填写《培训记录表》，年底进行评价并报公司综合管理部备案。

5.3.2 公司综合管理部组织管理层的培训工作，填写《培训记录表》，在年底进行评价并备案。

5.3.3 定期、不定期地邀请公司内外专家举办培训、教育讲座。

5.3.4 员工可自行决定业余时间参加各类与工作有关的培训教育；如影响工作，则需经部门负责人和综合管理部批准方可报名。参加业余学习一般不应占用工作时间，不影响工作效率，不得在上班时间从事与工作无直接关系的学习。凡公司出资参加重要项目培训的员工，经协商在接受培训前应与公司签订包括保密条款、服务期条款、赔偿条款的协议。

5.4 培训费用报销

5.4.1 员工培训结束后，需持培训成绩、合格证书、学费收据在 3天内先在公司综合管理部登记审核，员工参加各类学习班、职业学校、夜大、电大、函大、成人高校的学历资格，均由公司综合管理部根据国家有关规定认定，未经认可的不予承认。

5.4.2 公司综合管理部审核通过，公司计划财务部门按成本费用管理业务流程管理进行。人才储备

6.1 后备人才的产生办法

6.1.1 对公司的管理、技术人员中业务水平高、能力强、善于创新、经验丰富、取得国家认可的资格考试、取得劳动部门认可的资格等的员工由公司综合管理部进行登记，建立公司人才库，并对其工作情况进行跟踪记录。

6.1.2 公司综合管理部根据各用人单位提供的资料，初步分析人才库各类人才的德、能、勤、绩，确定初选后备人才对象以备使用。

6.1.3 后备人才采取推荐与自愿申请相结合的方式，经公司综合管理部初核后由员工本人填写人才测评表。

6.1.4 公司成立由公司综合管理部为主、各部门主管组成的后备人才考察组定期进行考察、测评、分析，确定其作为公司的某些职位（岗位）后备人才。对这些后备人才，综合管理部门负责定向收集有关材料，如履历、在企业中的职位、个人发展计划、业绩总结等。

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6.2 公司后备人才考察组对后备人才实行动态管理，每年根据其个人总结及其考评成绩进行淘汰。

6.3 后备人才的使用

6.3.1 对后备人才进行有意识地培训与开发。

6.3.1.1 培训的方式可采取内部培训或送外培训两种。

6.3.1.1.1 对管理人才主要从领导能力、决策能力及现代管理知识等方面进行培训；对专业技术人员主要从专业知识、专业技能方面进一步提高。

6.3.1.1.2 从组织上对后备人才进行培养。主要从政治思想和爱岗敬业上进行培养，培养他们在工作中、生活中成为先锋模范代表。

6.3.2 当某一职位（岗位）发生空缺时，确定的该职位（岗位）后备人才为首要候选人。可按以下两种办法实行内部选拔：

6.3.2.1 根据后备人才的情况和历年考评成绩经公司领导班子民主讨论后进行直接晋升。

6.3.2.2 进行公开招聘，公开竞争，后备人才在同等条件下优先考虑。

6.4 外部人才储备由公司综合管理部通过企业网站设立人才登记模块，参加各高校的校园招聘会等方式收集信息，分专业、种类建立外部人才储备库，根据公司的发展规划有意识地、有目的地进行追踪，以备公司对人才的需要。请假

7.1 员工请假由本人提出申请，说明请假种类、假期、时间、事由，并提供各种证明材料，报相关领导审批。若员工休年休假，需提前一周向本部门提出申请，在不影响生产经营的原则下，经部门领导统筹安排，严格按请假程序办理相关手续后方可休假。

7.2 相关领导审批。因突发事情不能预先办理请假手续时，应及时用电话向所在部门主管报告，征得口头同意后方可休假，假期满返回公司后再持有关证明及时补办请假手续。请假理由不充分或有碍工作时，可酌情不予给假，或缩短假期及延期给假。

7.3 请假人员假满后，必须到综合管理部门销假，否则视为逾假未归，作旷工处理。请假人员不得逾期不归，部门主管不得隐瞒不报。

7.4 请假期满，员工若未办完事应办理续假手续，并按上述权限进行报批。假期届满未续假或虽续假尚未核准而不到岗者，除确因病或临时发生意外等不可抗力因素外，均以旷工处理。

7.5 在规定的医疗期内恢复健康并正常上班的，公司根据需要安排工作岗位。在规定的 6 / 9

医疗期满后，不能从事原工作也无法另行安排新岗位的，公司将按劳动合同的有关条款解除劳动合同。劳动合同的变更、终止、续订与解除

8.1 辞职

8.1.1 员工解除劳动合同，应提前 30 天向所在部门负责人提出书面离职申请。

8.1.2 由所在部门负责人报总经理批准。

8.2 解聘

8.2.1 公司生产经营状况发生严重困难，确需裁减人员时，由公司董事会提前 30 天向工会或全体职工说明情况，听取工会或职工的意见，向劳动行政部门报告后，可以裁减人员。

8.2.2 员工因违反公司规章制度、不能胜任工作而被解聘的，应在离职前 30 日发出解聘通知，由所在部门负责人填写《解聘员工申请表》，报公司总经理批准。试用不合格按试用期内规定予以辞退。

8.2.3 劳动合同期限届满前，应提前 30 日向员工提出续聘或终止劳动合同的要求中，经双方协商同意续聘的应在劳动合同届满前办理续聘手续，续聘不得再约定试用期，经双方协商不同意续签劳动合同应办理终止手续。

8.3 员工在接到正式通知后，均应凭经公司总经理签字的审批单在综合管理部门领取《移交工作清单》，一式两份，分别由综合管理部和本人留存。

8.4 员工应按清单要求在离开之前由技术质量、计划财务、综合管理和所在部门等领导签字并办完有关工作移交手续。《移交工作清单》应详细记录移交实物、资料等事项，并经工作所在部门主管、计划财务部门负责人、监交人员等签字。特殊岗位职员（如掌握公司核心核技术、核心机密、商业秘密）提出解聘要求，必须签订保密协议后方可解聘。员工劳动合同终止或其他原因从本公司离职时，应向公司交回所有与公司经营有关的文件资料，包括销售顾客清单、图表资料及培训教材等。

8.5 离职人员凭《移交工作清单》到综合管理部进行移交手续汇总，并由综合管理部负责人签意见后存档，领取存档证件。

8.6 离职人员凭《移交工作清单》到计划财务部门结算工资、风险金。凡劳动合同解除终止时，符合国家有关规定必须给予经济补偿的，公司依照国家有关规定给予经济补偿。

8.7 员工发生劳动争议时，由公司调解委员会调解，不能调解的上报劳动仲裁部门进行调解、仲裁。

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人力资源管理监督及检查

9.1 对人力资源管理情况进行专项检查，也可结合内部审计和外部审计期间财务检查、审计等工作进行。

9.2 对人力资源管理情况进行专项检查的内容包括但不限于：

9.2.1 人力资源管理业务相关岗位及人员的设置情况。重点检查有关人力资源管理是否存在不相容职务混岗的情况。人力资源管理业务不相容岗位一般包括：人员需求计划的提出与审批；招聘员工的申请与审批；员工内部调动的申请与审批；员工晋升与降职的申请与审批；培训计划的编制与审批；请假的申请与审批；员工辞职的申请与审批等。

9.2.2 人力资源管理授权批准制度的执行情况。重点检查招聘重要岗位人员的授权批准手续是否健全，是否存在越权审批行为。

9.2.3 人力资源管理决策责任制的建立及执行情况。重点检查责任制度是否健全，奖惩措施是否落实到位。

9.2.4 人力资源管理中遵守国家相关法律、法规情况。重点检查公司是否存在违反国家有关劳动法律法规规定。

9.3 公司综合管理部应承担公司员工的日常培训、录用、解聘等工作。

9.4 审计监察室应定期或采取突击方式对各级公司、各部门、各项人事管理进行监督检察，出具包括人事管理在内的内部审计报告书，对违反公司人事管理的单位、个人报告董事会审计委员会，并提出处理意见。

9.5 董事会对审计监察室上报的检查情况通报公司各部门，对存在以下问题的单位，在公司内部通报批评，下达整改通知，有关单位应采取有效措施进行整改，确属综合管理部人员工作不力的应及时调离岗位。

9.5.1 在聘任、解聘、晋升、降职、人才储备、请假和休假等存在有关人员徇私舞弊，审批不严，不平等对待员工。

9.5.2 员工工作懈怠、马虎失职、不能胜任等情况，但人力资源管理部门不予纠正、处理。

9.5.3 在解聘、请假和休假方面不按规定进行审批、办理交接，导致工作交接不及时，影响生产经营活动。监交人员不履行职责，导致财产损失。

9.5.4 对符合人才储备条件的员工不向公司综合管理部申报，导致公司人才被埋没，对外招聘人员成本增加。

9.5.5 保密观念、保密意识淡薄，警惕性不高，致使秘密失窃。

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