财务管理及成本控制

财务管理及成本控制（精选12篇）

财务管理及成本控制 篇1

目前我国经济平稳增长压力增大, 结构性矛盾突出, 市场竞争日趋激烈, 加上全球化和信息化的影响, 从国内外宏观经济形势看, 在新的产业革命浪潮尚未形成、新的增长动力尚未出现前, 世界经济将在较长时间处于低速增长期, 国内经济进行“换档期”, 产业结构进行“调整期”, 产能压力凸显, 资源环境约束增强, 过度依赖投资拉动的经济增长模式难以为继, 加快发展方式、提高经济增长质量和效益, 已成为国家战略和区域发展方向。企业发展面临诸多困难, 要想在激烈的竞争中生存发展壮大, 就必须在产品价格上占优势, 应该通过严格的成本控制来实现。通过控制成本取得竞争优势, 才能取得长久的生存, 企业应以财务管理为中心, 通过严格的成本控制保持产品竞争优势, 确保企业在激烈的市场竞争中持续发展状大。

一、企业财务成本控制现状

(一) 财务成本控制理念落后

成本管理做为企业经营管理的重要组成部分, 应该和企业的发展战略相匹配, 和企业的经营目标相匹配, 通过有效的成本控制管理使企业保持持久的竞争优势。但是部分企业在认识上存在偏差, 一是在财务成本控制理论上的研究上重视不足, 仍沿用传统的成本控制理念, 通过节省管理费等各类支出, 减少各类消耗, 降低人工成本, 甚至简单的实施按比例降低各项费用来降低成本, 但是在市场经济形势下, 这种节省成本的管理方式, 未能充分充考虑企业的成本效益, 往往影响企业的整体盈利能力, 不能适应日益激烈的市场竞争。二是企业成本信息核算失真, 成本核算不实, 产品成本与企业的耗费水平脱节, 成本信息无任何使用价值, 不能给决策提供有力依据, 变得毫无用处。

(二) 成本控制管理人员的素质未能跟上企业发展的需要

企业一般将成本控制管理放在财务部门, 并设立专门领导来负责控制成本, 没有意识到成本控制需贯穿企业经营的的各个环节, 没有将成本控制落实到各个成本环节所发生的部门和员工, 使得其他部门的员工成本意识低或无成本意识, 不积极主动降低成本, 甚至还加大成本, 造成成本难降, 难以真正找到成本增加的原因, 给企业经营发展带来不利影响。企业在市场经济中想要取得长远发展, 应该转变管理理念, 实现集约化, 必须要有一支专业的成本控制管理人才队伍, 其素质与企业的发展相适应, 与企业的管理相适应, 这是企业当前亟需解决的问题。

(三) 成本控制管理制度不完善

缺乏系统全面、贯穿于企业生产的整个过程的管理制度, 没有建立投资决策、事中控制、以及监督和考核作用的管理制度。企业在投资后进行核算成本, 没有在投资前进行科学合理的成本预算, 事中也没有科学分析总结。和企业发展相适应成本预算、规划、分析、控制、考核制度严重缺失。

(四) 成本控制方法不能适应市场经济发展

当前, 世界经济进入深度转型调整期, 国际经济形势错综复杂、充满变数。而我国经济进入中长期潜在增长率下降、短周期弱复苏交织的困难时期。面对中国经济深度调整, 生产资料等各类成本不断增加, 成本控制管理手段不能与快速的市场经济相适应。面对呈膨胀示增长的信息量, 没有先进的信息处理技术、系统完善的分析方法, 对大量信息进行分类、筛选、分析, 仍依靠传统的手工对信息进行处理, 不能保证成本管理的及时性、准确性和全面性, 造成成本管理水平低下, 不能适应市场经济的发展。

(五) 成本控制管理体系与企业发展不相适应

目前企业当面临市场压力时, 成本控制管理体系单纯考虑降低成本, 未能对生产经营各个环节的成本信息认真进行分析, 找出之间的因果关系。企业成本管理未能和企业的发展有效结合, 没有形成市场化的成本管理方法, 难以作出正确的决策信息, 影响企业经营战略制定, 严重影响企业的生存和发展。

二、对策措施

成本会计工作应主动适应国内外市场环境及企业生产环境, 积极改善和加强企业成本管理, 积极吸纳现代先进的成本管理办法, 保持企业成本优势, 增加企业盈利能力, 增强企业竞争力, 结合企业发展实际采取以下对策措施:

(一) 转变成本控制管理理念, 建立与市场相适应成本控制体系

企业在日趋激烈市场竞争获得更多利润, 保持员工收入稳步增加, 必须保持商品价格的竞争优势, 这就需要企业通过降低企业成本, 保持成本优势, 使得企业成本低于社会同类型企业平均成本。企业降低成本必须以科学发展观为指导, 建立符合市场需求的成本控制管理体系, 围绕市场需求来控制成本, 不仅仅是对生产过程进行控制, 应该延伸到设计、销售及售后过程, 以实现效益最大化对成本增减进行研究, 建立与市场需求相适应的全过程的成本控制管理体系。

(二) 提高员工素质, 建立高素质的员工队伍

员工队伍素质是成本有效控制的基础, 在成本管理中, 员工的素质起主导作用, 成本控制的每一项工作都需要以员工为中心, 只有造就一支高素质的员工队伍, 才能在市场经济条件下有效进行成本控制。一是加强教育培训, 对员工开展成本控制方面的专业知识培训, 提高员工的成本意识, 认识到降低企业成本是一项长期的必须的工作, 关系到企业生死存亡, 在日常工作自觉从一点一滴、从每件小事做起, 主动做好成本管理和控制工作、想方设法降低成本。二是大力营造员工忠诚企业、与企业共同发展的氛围, 努力形成各单位、各部门之间、各层级员工之间上下一心、谋事干事, 积极降低成本、控制成本的良好局面。

(三) 建立价值导向绩效优先的成本控制制度

企业提高经济效益, 必须加强成本控制, 建立系统全面、贯穿于企业生产的整个过程的管理制度, 建立投资决策、事中控制、以及监督和绩效考核管理制度。一是将成本控制指标层层分解、明确责任, 细化到单位、部门、个人, 做到人人头上指标。二是加强成本管理考核, 实行层层成本否决, 将各单位、各部门的成本执行情况与单位、部门业绩考核挂钩, 与员工的薪酬挂钩, 构建完善业绩上、薪酬上, 业绩下、薪酬下的全动态考核与薪酬兑现模式, 明确企业的成本控制要求, 持续激发全体员工创新创造的智慧和力量, 促进成本控制目标的圆满实现, 形成持续推动组织整体效率、效益不断提升的管理机制, 使企业在市场环境变化中得到健康的可持续发展。

(四) 建立与市场经济发展相适应成本控制手段

一是全面搜集成本核算信息, 对企业的历史成本数据、当前成本数据及各部门各单位的成本数据、国际国内同行业成本数据进行全面搜集分析, 为成本预算做好准备工作。二是运用先进的信息处理技术进行筛选分析, 确保成本分析的准确性。三是建立系统完善的分析方法, 不断提升成本管理水平。

(五) 建立与企业发展相匹配成本会计系统

成本会计系统应与企业发展相匹配, 对各核算环节提供服务, 加强分析预测, 为企业决策提供准确详细资料、确保企业经济效益持续稳定向好, 同时也为各部门、各单位管控成本提供业务指导。根据“成本——效益”原则, 成本控制要有张有弛, 成本的节约应该有取有舍。企业建立成本会计系统企业应从管理的角度实现成本降低的潜力, 从新产品的设计、工艺流程的设计、生产流程的设计进行成本控制, 最大限度降低各类支出, 确保企业目标利润。

结语:随着市场经济的深入, 市场竞争也愈演愈烈, 如何寻求更好的成本管理办法对提高企业经济效益和竞争能力, 确保企业的生存发展起着至关重要的作用。企业只有以科学发展观为指导, 建立符合市场需求的成本控制管理体系的成本管理理念, 不断强化成本管理, 就能在激烈市场竞争中持续健康发展。

摘要：随着市场经济的发展, 企业只有加强成本控制, 降低成本, 才能提高盈利水平, 在竞争中可持续发展。本文通过对企业成本管理的现状存在问题进行了分析, 指出了财务成本管理应采取的具体对策。

关键词：企业,财务,成本控制,建议

参考文献

[1]董灵丽.浅谈企业财务的成本控制[J].中国新技术新产品, 2011, (03) .

[2]刘佳, 胡文杰.浅谈企业财务成本控制系统的构建[J].中国集体经济, 2009, (18) .

[3]申智凤.企业财务成本控制系统的构建研究[J].财经界 (学术版) , 2010, (11) .

财务管理及成本控制 篇2

(一)确定目标成本

制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键,科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。(二)生产要素的控制

生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是要加强对人工费的管理,控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。对于通过招标确定的劳务价格，一定要按照招标价格进行结算，严格控制数量;对于不好进行招标，以零用工方式结算的项目，要严格零用工的签认手续，界定零用工的签认权限，主任经济师要进行审核、把关。其次是对材料费的控制，材料费在工程造价中约占70%左右,是成本能否得到有效控制的重点，应该从以下几个方面进行控制:

1、对项目部上报的施工计划进行审核，并要求按照关键时间节点组织施工，在保证质量和安全的前提下，合理缩短工期，减少不必要的费用支出。

2、正确合理的指导施工，且要求项目部施工流程合理化，加强质量管理，减少不必要的返工。主要有钢筋搭接、挖士方式、马镫筋、钢筋定尺和模板等等。

3、要求项目部合理安排现场施工，提高劳动效率和机械、材料利用率，不费料，不失窃材料，及时回材料，合理堆放材料，减少搬运距离。

4、项目部因根据天气情况和施工需要，抢雨隙，赶晴天，采取措施合理安排使得雨期不停工，提高工程进度，降低费用支出。(三)把好图纸会审关

通常，图纸会审是由建设方、施工方、监理方和设计方一起参与的，主要是核对图纸中存在的疏漏、矛盾、错误和笔误等，在此基础上出正式文件,在结算时作为设计变更的一一部分。图纸会审属于事前控制，对造价人员来说相当重要，它在控制工程1成本方面要比限额设计来的更实际些。通过图纸会审，可以及时发现和修正审图时未发现的错误，提高预算的正确性;同时，通过图纸会审时的问题提出和讨论，可以真实的了解监理方和施工方的技术水平，对施工方提出的设计变更建议，要慎重对待。这主要是因为施工往往会从方便施工的角度来对施工工艺提出建议和变更要求，但这些变更有可能会增加建设方的费用，因此，工程建设方的造价人员必须对工艺变更对公司控制造价是否有益进行判断，以免给公司带来损失。(六)加强对施工期间易增加造价部分的控制

施工过程中的现场签证、经济洽商、施工索赔、工程变更等都可能会引起施工期间造价增加。作为施工期间的-项经常性工作，许多工程的现场签证是不够严格的，这种状况会给工程结算造成很大的困难，给工程建设方造成经济损失。因此，必须要加强现场签证管理，严格执行工程签证和技术签证相结合的制度，在现场进行签证时，造价人员能随叫随签，对变更签证发生费用的原因和责任进行仔细分析;并保证工程签证单上签写的所有文字的清晰度,保证签证内容与实际相符。对与工程的变更部分应先进行定价和计量,不给结算带来麻烦。

一、事前计划准备

在项目开工前,项目经理部应做好前期准备工作,选定先进的施工方案,选好合理的材料商和供应商,制定每期的项目成本计划,做到心中有数。

1、制定先进可行的施工方案,拟定技术员组织措施

施工方案主要包括四个内容:施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同,工期就会不同，所需机器、工具也不同。

2、组织签订合理的分包合同与材料合同

分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式,由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论,经过双方反复磋商,最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行,招标书要求密封,评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。同时,还应建立分包商和材料商的档案,以选择最合理的分包商与材料商,从而达到控制支出的目的。

3、做好项目成本计划

成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动,是项目管理系统运行的基础和先决条件,是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划,确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划,计算出保本点和目标利润,作为控制施工过程生产成本的依据,使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度,都能事前清楚知道自己的目标成本,以便采取相应手段控制成本。

二、事中实施控制

在项目施工过程中, 按照所选的技术方案,严格按照成本计划进行实施和控制，包括对生产资料费的控制,人工消耗的控制和现场管理费用等内容。

1、降低材料成本

(1)推行三级收料及限额领料

在工程建设中,材料成本占整个工程成本的比重最大,--般可达70%左右，而且有较大的节约潜力,往往在其他成本出现亏损时,要靠材料成本的节约来弥补。因此,材料成本的节约,也是降低工程成本的关键。对施工主要材料实行限额发料,按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算,节约时给予奖励,超出时由施工作业队自行承担,从施工作业队结算金额中扣除,这样施工作业队将会更合理的使用材料,减少了浪费损失。

推行限额发料,首先要合理确定应发数量,这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准,也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之，要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节,是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料,就是首先由收料员清点数量，记录签字,其次是材料部广的收料员清点数量,验收登记,再由施工作业队清点并确认,如发现数量不足或过剩时,由材料部门]解决。应发数量及实发数量确定后,施工作业队施工完毕,对其实际使用数量再次确认后,即可实行奖罚兑现。

通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的"缺斤短两”的现象,而且使材料得到更合理有效的利用。(2)组织材料合理进出场

一个项目往往有上百种材料,所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划,并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早,就会早付款给材料商,增加公司贷款利息,还可能增加二次搬运费,有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用,需重新订货,增加成本;若材料进场太晚,不但影响进度,还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关,降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗,项目经理应组织工程师和造价工程师,根据现场实际情况与分包商确定一一个合理损耗率,由其包干使用,节约双方分成，超额扣工程款,这样让每--个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩,降低整个工程的材料成本。

2、节约现场管理费 施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容,此两项费用的收益是根据项目施_工任务而核定的。但是,它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化,它的支出主要由项目部自己来支配。建筑工程生产工期长,少则几个月,多者

一、两年，其临时设施的支出是一一个不小的数字 ,一般来说应本着经济适用的原则布置,同时应该是易于拆迁的临时建筑,最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理,应抓好如下工作:一是人员的精简;二是工程程序及工程质量的管理,一项工程 ,在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行,这就要求合理调度,循序渐进;三是建立QC小组,促进管理水平不断提高,减少管理费用支出。

三、事后分析总结

事后分析是下一一个循环周期事前科学预测的开始,是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上,采取回头看的方法,及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。

1、根据项目部制定的考核制度,对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核,考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免,体现奖优罚劣的原则。

2、及时进行竣工总成本结算

工程完工后,项目经理部将转向新的项目,应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械,辞退不需要的人员,支付应付的费用,以防止工程竣工后,继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离,各种成本资料容易丢失,因此,应根据施工过程中的成本核算情况,做好竣工总成本的结算,并根据其结果,评价项目的成本管理工作，总结其得与失,及时对项目经理及有关人员进行奖罚。

二、成本管理

⒈可以由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金；如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理部分奖金。

⒉在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。

⒊具体考核措施：可以在项目部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。

强抓材料管理和使用

在施工全过程中，材料费占施工总成本的60%左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。现在大部分单位采用的是材料采买权归职能部门所有，这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作用，使工程在低成本投入的情况下顺利完工，建议在项目部工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：

⒈做好材料采购前的基础工作。工程开工前、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。在材料采购前，材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于砖砌体、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。

⒉材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理施工现场应：①各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是砖砌体、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理部直接承包。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。②也可在项目经理部实行材料包干使用，节约有奖、超耗则罚的制度。③及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。除此种材料采买权归职能部门所有的管理机制外，也可尝试使用材料采买权归项目部所有。项目经理部工程承包制中在保证工程进度和工程质量的前提下，由项目经理部自行选择使用某个厂家的材料。运用此种机制如果成本降低，则将所降低成本的50%奖励给项目部。实行此种运行机制可使项目部具有相对独立性，可以自主选择管理方式、竞争机制，增强项目部内相关人员的责任意识；材料供给上也增强了及时性，使得材料供给能够更好的满足工程要求，在一定程度上加快了施工进度。人力资源的管理成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一个方面。现在大多数施工单位急待解决施工现场民工管理问题，施工工地在施工过程中都不同程度的存在民工不服从调配、偷懒或窝工等情况。针对这一现象，在项目经理部工程承包制中，为了减少人力资源消耗加快施工进度，应该做到：

⒈在施工开始前，不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序民工用工计划，根据用工计划算民工费。在开工前与民工负责人商议此份用工计划，做到民工负责人心中有数。

⒉项目部根据每道工序民工用工计划事先拟订民工使用成本目标，并提交上级领导审查。施工单位据民工使用成本目标向项目部通告人工费拨款计划。⒊在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。在工程施工中，应该增加每天早晨由工长派工这个环节。早晨由工长指定上岗民工数，指定的人数应与用工计划基本吻合，一天中视具体情况增加民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。

⒋在施工过程中，应增强民工负责人的责任意识。遇调配民工、追究责任等问题，直接与民工负责人交涉；也可在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书等，明确责任。这样同样可以达到避免生产时紧时松，窝工、停工等问题，降低人工成本的目的。可采用各项施工工序民工承包施工的方法：在保证施工质量、施工进度的前提下，针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量，由民工分段承包施工。这样在一定程度上避免了施工管理中的许多麻烦，减轻了项目经理、工长的工作量，同样达到了降低人工成本的目的。具体的民工费考核标准，先采取以上的管理方式待工程完工后对比几个工地的专人记工数成本和合同成本分析其中的浮动额。根据不同结构形式桥梁的不同施工情况，分析民工费在工程总造价中所占的比率，按工程总造价的百分比对民工费予以支付。除民工管理问题外，项目部内部人员也应该合理配置、加强管理。项目经理部工程承包制中，在项目经理向上级领导提交项目承包责任书的同时可以由项目经理提出项目部人员配置计划，在不影响施工进度满足施工质量的前提下由项目经理自行安排项目部成员构成，特殊岗位必须有专人负责，其他岗位如果条件允许可以实行一人多岗，或不设专人长期留守工地负责。项目部内可引进竞争机制，各岗位负责人定期写工作总结上交项目经理，项目经理根据工作表现，每个月评选出优秀员工并给予一定的奖励，从而在工作中更好的协作、配合，高质量、高效率的完成工作。

以上是从提高全员经济意识、材料使用和管理、人力资源管理三个方面浅谈了一下施工单位如何实行施工现场成本管理。除此之外还有几个建议：

㈠施工前，做好项目成本预测和计划。

㈡成本控制目标层层分解，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识，达到降低成本提高经济效益的目的。

㈢定期召开经济活动分析会。

主要分析内容为：①现场已完工程量，监理已签字工程量。②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。④机械费用发生额，维修折旧及租赁费用，未来一周机械需用种类及数量。⑤对工段成本节超给予奖惩。⑥对项目部费用控制提出整改措施。

三、工程结算工作安排

工程竣工结算是投标、中标到施工、竣工及交付使用全过程中重中之重的工作环节。施工单位按照合同规定的内容完成全部所承包的工程项目后，通过五方验收质量合格交付使用后，施工单位向建设单位进行的最后工程竣工工程价款的结算工作。竣工结算往往是按照工程实际发生的工程量与相应定额及估价表完成的。

一、工程结算的编制：

1、工程结算编制首先要求商务人员在经济技术资料的基础上认真仔细的计算工程量。对于总价包干的工程应当仔细对比原包死价所包括的内容，然后计算由于变更、增加工程量、施工措施不同增加或减少的工程量及造价；

2、无论合同约定是哪种方式，商务人员都应当按照自行计算的工程量编制出一份准确的工程结算书，作为工程结算的保底值，本数值注意保密并在施工过程中遇到问题及时提出来；

3、对于不能确定申报金额的结算值，如可能存在的争议部分、未签证部分、总包服务费、未确定的材料价格等商务人员应当列出明细，注明造价，会同项目经理、相应管理部门人员进行研究确定结算申报值；

4、在确定结算保底值和不确定数值后，商务人员应当组织项目经理及专业负责人进行研究包括业主性质、监理单位是否审核、审核单位状况、是否复审等情况，对于已经确定审核单位的工程，必要时与审核单位领导或相关人员进行沟通，对结算最终申报值作出最终决定，确定申报总值，研究结算期望值；

5、对于条件允许的工程，如平米包干、包清工工程等，应当由商务人员牵头对整个工程的成本进行测算，确定工程的实际发生成本，该成本应当包括发生在该工程上所有的成本，以此作为结算编制的最低保底值。

二、工程结算的申报：

1、工程结算的申报应当按照施工合同约定时间内完成，逾期确实完不成的应当给业主说明原因（如签证不及时、批价不全等原因）；

2、工程结算申报时应当根据业主要求是否报相应的结算资料，如变更签证、材料批价单、工程量计算底稿等，对于没有明确要求提供的，尽量不要提供；对要求提供的，必须仔细核对后方可提供；对于没有办理完成的结算资料应当在提供时注明清楚；

3、结算书及结算资料申报时必须要求业主签收，签收手续按照公司制订的表格格式。对于业主拒不签收的，应当晓之以理，动之以情，再不签收的，应当采取快递或公证送达的方式进行，但要与业主人员进行沟通解释；

4、结算书申报后，应当明确分工，对工程结算进行跟踪。一般项目经理跟踪业主单位、监理单位，商务人员跟踪审核单位，分公司职能部门负责全面指导，为结算提供外围服务，如对接审核单位高层、政府相关部门等。

5、编制结算书时，如果在施工期间发生了不可抗力的因素，因视具体情形适当提出补偿，另外，应注意施工过程中出现的新工艺、新材料的处理方法，如使用铝模施工工艺，这就需要我们的商务人员与业主方协商如何定位免抹灰该项的工艺做法的造价，具体是按新定额单价结算或是其它单价结算应由双方自主协商价格确定结算单价。

三、结算的审核：

1、结算审核工作是决定结算成败的最重要的环节，商务人员的工作时间必须到位，对于不同的审核人员采取不同的态度，但必须做到有理有利有节；

2、对于结算审核过程中存在的争议项可以暂时搁置，避免冲突，合并处理；

3、对于结算审核中暴露的问题汇总后，商务人员应当组织项目经理、职能部门进行分析，确定问题性质，按照必争项、争取项、放弃项进行分类，分别估算出相应的工程造价。

4、结算费用的使用：商务人员将争议问题汇总后，应当在组织相关人员的会议上研究解决问题的方法和措施以及要发生的费用金额并提出书面申请，研究确定后向分管领导和主管领导汇报，经同意后方可实施，费用由商务人员借支，项目经理签字认可；

5、结算逾期未完成审核：对于按照合同约定逾期没有完成工程结算审核，应当由商务人员拟草，项目经理审核，公司职能部门在公司分管领导间办理完会签后向业主发送结算催告函并办理相应手续；

6、结算报告的出具：结算审核完成后，商务人员应当将审核报告初稿进行仔细核对，并对各费用项目核查，同时提交职能部门进行审核，确保无漏项、错误发生；待审核完毕后方可同意出具审核报告；

四、劳务结算的审核：

1、劳务结算按照劳务合同的约定进行，成熟一个，结算一个，不要等到业主结算完成后在进行结算；

2、应当严格按照劳务合同的约定进行材料超欠供分析并按照合同约定进行奖励或处罚；

3、劳务结算的审核严格按照公司相关规定进行会签、复审。

园林工程管理及成本控制 篇3

【关键词】园林工程；施工现场；成本控制

引言

如今，市场经济的发展不断深化，人们的生活和生存环境都有了明显的改善，园林作为人们生活环境的主要构件其工程建设成本控制的管理也在逐渐完善。园林工程的成本控制是企业以园林施工项目为成本管理对象，科学的核算在施工中所耗费的全部生产费用的总和，其中包含了消耗的主、辅材料，构配件，材料运送和存储的费用，各种施工设备的购买和租赁费用，以及支付给生产工人的工资、奖金、项目经理部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。加强园林工程的成本管理，不仅要注意施工过程中消耗形成的成本，又要重视成本的补偿，园林工程成本管理是否科学，会大大影响到投资单位和施工单位的根本利益。

1 工程施工管理方面

1.1 做好施工准备工作

园林工程建设和其它工程一样，要遵守施工程序，从决策、设计、施工到竣工验收、投入使用，一样都不能少，只有这样才能保证和发挥经济效益和社会效益。在施工之前，施工人员要与设计单位进行完善的沟通，熟悉施工图纸、设计方案。在组织施工计划时，要明确施工期限，各工作人员需要配合和注意的事项；项目的相关人员要到现场去收集第一手的施工信息，加强施工现场管理，分析和总结各种将会或者可能会影响到施工进程、质量，以及会提高施工难度的因素，只有掌握了各种可靠数据，才能科学的组织施工，并避免今后在相关的工程施工中出现同样的问题。

1.2 施工组织

园林工程施工难度大、工序复杂，需要考虑的因素多。例如，水景、植物配置、排水施工等，这些都需要在施工过程中进行密切的配合。在施工准备阶段要充分考虑景观设计中所涉及到各个工序的安排，制定科学的施工计划，保证园林工程能在规定工期内完成。首先，在工程进行前，施工单位要进行现场勘查，对土质或土壤成分做出详细的评价，这为植物的种植提供了现实数据。其次，对各种施工材料、设备器械、人员进场等，都要制定一套详细的安排计划，并对工程所要耗费的大概成本进行评估，在保证工程质量的情况下，选择最优的低成本方案，提高工程的质量和利润空间。

1.3 加强施工质量控制

施工质量的优劣直接影响到园林工程的后期使用效果，因此，园林工程施工要全面贯彻施工质量管理工作，并将其贯穿于整个施工过程中。为了保证工程的施工质量能达到最优，那就必须保证每一个施工工序、分部项目施工的质量都达到最优；对现场的环境因素、施工人员、设备等进行考核和验证分析，并做好必要的验证记录、工序记录以及实测记录和验证、签证等；严格控制各种机械设备的使用，搅拌机、挖掘机，土方车、割灌机、割草机、汽油泵、电焊机等都是园林工程建设中不可缺少的工具，施工单位必须保证这些工序的正常运行，这也是质量保证的前提。最后就是要加强园林工程的后期保养，从而提高园林工程的绿化景观效果，确保工程质量。

1.4 施工现场的信息管理

信息技术的发展为园林建设施工质量管理提供了方便，加上建设市场的不断发展和完善，施工现场信息的收集和整理就显得更加的重要。以园林工程中的种植工程来说，需要强调几点：全面的收集物种信息，搭建采购平台。施工过程中，施工单位有必要对采集的各种植被信息做对比，研究货源地气候、水文特点，搭建优良的采购平台，方便今后在各地进行施工。丰富的信息资源是种植工程施工进度、成本以及质量的保证，而这也是值得每一个施工单位去重视和思考的方面。

2 园林施工成本的预测

2.1 园林施工成本预测过程

园林工程施工成本的预测是根据相关的资料，对工程施工未来会发生的各种成本和消耗进行科学的描述和逻辑推断。第一步是组织计划，通常有搜集资料、组织工作和时间进度等方面；选择预测方法，从定量和定性两方面出发；对成本进行初步的预测，但要集合现实的成本水平进行分析；分析和评估会对成本造成影响的各个因素，比如物价变化、物资消耗等，通过推测这些因素对成本进行预测；最后是成本预测和分析成本误差，并分析误差的产生原因。

2.2 园林施工成本预测方法和应用

成本预测的方法有定性预测和定量预测两种，定性方法就是依靠施工人员的经验，通过有关数据，结合现代园林工程施工的技术水平进行综合分析预测，也可以具体采用相关经验判断、专家会议、函询调查等方法。定量的预测就是简单的平均法，回归分析法，因素分解法等。将各种历史数据和现实分析结果进行综合评估，通过数学的相关方法来计算。预测方法在园林工程的成本管理中，能较好的减少各种不确定因素对工程的影响，例如盈亏平衡分析，根据目标成本中固定成本和变动成本的组成，分析成本的消耗和控制过程，寻找降低率，更深层次的对成本进行预测分析，确定成本的降低额；再者就是对敏感问题的分析，概率分析等来判断项目的可行性和成本上所承担的风险大小。

3 如何加强成本控制

3.1 加强设计和投标阶段的成本控制

对绝大多数工程施工来说，65%的成本在设计和投标阶段就已经确定。所以，在园林工程成本控制中，必须引进成本企划法，加强工程成本的源流管理思想，将成本管理的关键从施工阶段转移到设计阶段来，保证成本管理能从最源头的环节-设计环节做起，在工程建设的设计阶段就应完善成本管理，预防后期工程成本的管理失败。比如在选择苗木花草时，不仅要考虑到环境的美观，还要保证景观与工程环境是协调的，同时保证其经济效益和社会效益，以此为基础，设计出好的工程环境景观；在施工设计中，施工单位的造价员要充分了解施工环境、工程量和施工难易度，根据单位的实际情况，合理的安排工程施工，并在此基础上，采用科学的计价依据和计价方法，确定工程投标价格。

3.2 加强施工阶段的成本控制和管理

工程施工阶段的成本管理和控制应该根据成本使用的不同进行分类管理。例如在人工成本方面，加强施工单位人员的编制，完善成本结构的建立，根据实际岗位的需求确定人数，并建立科学的费用使用制度，加强对差旅费、招待费、办公费等费用的控制；在材料成本控制上，对于园林工程中占材料成本费用最大的苗木费用，造价人员要特别注意这方面的费用，根据施工图纸，提前做好材料数量计算，在采购过程中，要建立和健全材料价格逐级审核制度和各层次人员分层负责的责任制度，并在规定期限内定额分批领用、合理存储，科学的使用各种新工艺，施工人员也要充分了解苗木习性，保证苗木的成活率；对于机械设备方面也要合理的管理，通过优化施工方案来提高机械的使用率，并将机械管理落实到使用的个人和部门，并注意控制机械使用的成本；对于工期成本，众所周知，工期的延长会增加成本的使用，而工期的缩短也有可能导致施工人员为了抓紧时间施工而忽略了工程质量，因此在选择工期方案时，要综合评估，保证质量，优先选择工期成本低的方案。

3.3 加强施工后期的成本结算

园林工程项目施工的后期成本管理也是关键，在工程结算阶段也要落实成本管理，在工程结算前，园林施工人员和造价管理人员要对工程进行合理的评价，对于实际使用成本和计划的差异，要分析其原因，总结经验教训，积累施工经验和技术，保证施工质量。

4 結束语

园林施工项目与一般工程施工有相同之处，也有其特别之处。而工程的经济效益关键就在于成本的管理，园林工程管理要用科学的手段和方法来确保施工的顺利进行，减少工程成本上的浪费。园林企业只有在工程施工中，时刻注重控制和降低成本，通过使用先进的技术和手段，才能真正保证整体景观质量，从而实现较好的经济效益和社会效益。

参考文献：

[1]刘桂兴.新形势下如何做好房地产园林工程的成本控制[J].科技资讯，2009（11）.

[2]刘风莲.浅析园林工程施工管理[J].吉林农业，2009（18）.

[3]刘禹.园林工程施工质量及成本管理研究[J].科技资讯，2009（25）

[4]王素君.谈园林工程建设项目的成本控制[J].现代农业科技，2010（2）.

[5]刘军勤.浅析施工项目成本管理与控制[J].山西建筑,2008,34(36).

[6]李春燕.施工项目成本管理的研究[J].山西建筑,2007,33(2).

浅议企业财务成本控制及管理 篇4

一、当前我国企业财务成本控制与管理存在的问题

(一) 企业财务成本控制的理念落后

目前我国的企业财务成本控制在理论研究方面存在滞后性与非系统性, 仍以传统的成本控制观念为指导理念, 传统的控制观念以节约为准绳, 片面强调降低成本, 而在市场经济形势下, 这种片面节省成本的控制方式, 忽视了企业的成本效益, 这种成本控制观念已经不能适应日益激烈的市场竞争机制。

(二) 缺乏一套完整的科学管理体系以有效的进行科学管理

现代成本会计管理拥有四项职能即成本预测, 成本控制, 成本考核以及成本分析, 其中, 成本预测是实现成本控制的基本前提, 成本分析是实现成本考核的有力表现, 成本控制有力的保证了成本分析目标的实现。在现代成本会计管理实际操作过程中仅采用编制计划控制, 忽略对生产成本的事中控制以及对生产成本的事后审查, 将会造成当出现问题时, 不能够及时的对其采取解决措施, 使其缺乏执行过程中的可行性, 无法达到企业成本管理所预期的目标。

(三) 财务内部控制制度尚未形成完整的体系

随着我国经济的快速发展, 企业面临各种各样的新情况、新问题, 对企业财务管理的要求越来越高。在这种情况下, 企业原有的内控制度已难以覆盖所有的风险点, 迫切需要新制度来加强内部管理, 但企业无法在短时间内形成完善充实的新型内部控制制度, 只能在原有制度基础上不断改进, 给企业的发展留下风险隐患。同时, 我国企业的会计基础工作比较薄弱, 直接限制了财务内部制度发挥作用。在实际工作中, 企业制定的财务内控制度缺乏科学性, 主观因素较多, 内控人员的岗位职责划分模糊, 相关控制程序也不规范, 从而使得内控制度流于形式。不健全的财务内部控制制度直接造成企业财务管理失控, 使得财务内部控制应有的功能丧失, 企业内部治理机制异化。

(四) 缺乏高素质的财务成本控制人员

企业在市场经济中发展, 不能小富即安, 而应该转变管理理念, 实现集约化, 必须要有专业的成本控制管理人才, 提高成本控制管理人员的素质, 这是目前企业亟需解决的问题。目前企业对于科研技术人才的培养方面很重视, 忽略了对管理人员素质这方面的人才培养, 造成轻培养重使用的局面, 然而这样就会形成对财务核心作用发挥的影响, 财务人员由于超负荷的工作, 只能应付日常的事务处理, 没有闲余的空间去进行深层次管理问题的研究, 最中就会对财务管理的问题心有余而力不足。

三、新时期我国企业加强财务成本控制与管理对策

(一) 建立企业财务管理与成本控制间的契合模式

在目标定位下, 企业财务管理与成本控制间契合模式的建立可以从以下两个方面来进行:

第一, 成本控制与预算管理方面。成本控制在企业中属于过程管理, 资金先后存在于原料采购、产品生产、产品销售三个阶段, 而在产品生产中的成本控制尤为重要, 在此基础上, 企业还必须履行一定的社会责任, 这就要求企业的人工成本控制要建立在严格的资金预算管理下。一般情况下, 人工成本占总成本的20%—30%, 因而, 在预算资金的结构把握上也应按照这个比例进行划拨。所以, 在成本控制领域, 企业不应占用或侵蚀合理范围内的人工费用支出, 必须从技术层面和技术组织形态方面, 提高生产流程的集成化程度。

第二, 成本控制与资金效益方面。企业的生产效益虽然从形态上来看与成本控制没有关系, 但是如果将货币化的资本转为实物化的资本, 就可以看出来, 在具体的生产领域中, 只有提高成材率, 才能使单位材料投入下的产品量得到提高, 最终促使销售环节经济效益的提高。因而, 企业财务管理是成本控制的约束条件, 而成本控制则是财务管理的最终目的, 同时, 成本控制为财务管理目标的实现提供了坚实的技术保障。

企业财务管理与成本控制间契合模式的构建还需在成本费用核算相对准确、制度体系相对健全的基础上, 开展成本费用控制。企业可制定费用控制标准, 建立相关的成本费用控制体系;由企业高层领导、财务部门负责, 在各个费用发生点建立成本费用控制的组织体系和责任体系, 定岗、定人、定责, 并定期进行检查和检查结果的分析;建立成本费用控制信息反馈体系, 做到及时、准确的将成本费用标准与实际发生的成本费用之间的差异、成本费用控制的实施情况反馈给企业决策者, 以便能够及时的采取措施来组织协调企业的财务活动, 完成成本费用计划。

(二) 改变成本控制管理理念

市场经济体制改革使得市场经济普遍出现供大于求的状况, 企业之间的竞争日趋激烈, 商品销售的难度与日俱增, 因此降价销售是大势所趋, 但是降价的同时要提高利润, 这就需要通过降低企业成本, 而降低企业成本不能是盲目的, 必须具有科学性, 因此必须建立企业成本控制管理的市场化理念, 使企业所有员工对成本控制有足够的重视, 将成本控制贯穿于企业生产的全部环节, 实现所有员工都将投入最少, 实现最多作为自己的任务, 才能收获更多的企业利润和个人收入。

(三) 建立全面预算管理体系

全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法, 是对现代企业成熟与发展起着重大推动作用的管理系统。在当前风云变幻的市场中, 能否及时把握信息、抓住机遇, 是企业能否驾驭市场的关键。通过全面预算管理, 可以提升企业战略管理能力, 有效地实现对集团企业和子公司的业绩考核、有效规避与化解经营风险、提升收入及节约成本。

(四) 建立健全财务内部控制制度

完善的内部会计管理制度是强化企业财务管理工作的制度保障, 是企业有效内部管理制度的核心。企业要根据自身实际情况, 处理好财务控制成本和控制效益之间的关系, 使财务内部控制制度权责分明、运转有序、规章健全。首先, 要健全和强化内部组织机构, 为建立合理科学的内控制度提供组织保障, 而合理的职责分工是企业完善组织结构应遵循的首要原则。当处理一项经济业务时, 应该由不同的部门以及相同部门的不同人员分工负责重要环节, 相互监督, 从而有效防止舞弊行为的发生。其次, 将日常会计处理程序和手段加以汇总、记录, 设计出一整套有章可循的财务核算制度, 建立有序运转的内控管理运行模式。再次, 合理规划和设计财务控制的规章制度, 明确奖惩, 严格规范财务人员的行为。

(五) 提高专业人员自身素质, 加强业务培训

根据业务特点, 按照上岗需要、精通业务和创造发展等不同阶段, 拟定不同目标, 采取短期集训、岗位练兵、外送代培等多种途径, 实施分类训练, 积极提高财务干部的业务技能和综合训练。突破现有财会工作的业务范畴, 在知识的广度和深度上更上一层楼, 使会计人员真正担当起内部管家作用。重要岗位人员的定期轮岗制度, 如会计岗位中的出纳、固定资产核算、债权债务核算、工资核算, 收入、支出核算等岗位应当定期轮换。另外一方面还要提高企业财务成本控制水平, 是企业财务管理人员追求的目标, 也是充分发挥企业财务管理人员作用的关键所在。企业的财务人员要提高诚信意识, 不断夯实基础工作, 确保会计信息高质量, 要着重于建设成本控制体系, 锁定企业成本控制目标, 实施生产经营全过程的成本控制。

(六) 企业要实行战略成本管理

在当今社会, 企业面临的外部环境更加复杂和难以预料, 企业面临的竞争日趋激烈, 降低成本, 获取成本优势, 进而取得竞争优势成为企业的必然选择。企业在选择成本管理目标及管理措施时, 需要将成本管理放在与企业经营活动、管理措施及战略选择的相互关系中考察, 将成本管理置于战略管理的广泛空间, 实行战略成本管理, 从战略的高度对企业的成本行为及成本结构进行分析, 并为企业管理决策服务。只有这样, 才能帮助企业形成竞争优势, 促进企业的发展。

参考文献

[1]刘佳.胡文杰.浅谈企业财务成本控制系统的构建[J].中国集体经济, 2009, (18) .

食堂财务管理及成本核算论文 篇5

食堂的财务管理是整个食堂工作中非常重要的一个部分，加强对财务管理方法的规范，有效控制食堂的成本对提高食堂的经济收益有着非常重要的作用。本篇文章从控制食堂的成本出发，与国家现在提出的财务政策和管理制度相结合，对怎样将食堂收益提高提出有效措施，同时还需要提高食堂员工的工作积极性以及食堂使用者的饮食健康水平。

1增强食堂的财务管理重要性

现在食堂的财务管理是非常系统的一个过程，该过程中主要设计预测、决策、控制、分析和监督财务等环节。并且这些环节与食堂整体的管理水平有着直接的联系。对食堂的财务进行分析与预测的时候，一定要按照标准严格执行，按照之前所制定的目标来对其进行初步预算和确定。财务的决策能够将财务管理是否规范直接的体现，食堂会采取宏观控制手段来对财务进行有效控制和管理。食堂财务的监督是整个财务管理活动中的核心内容，通过对财务的收支进行分析，根据之前所规定的指标来评价食堂经营活动的成果。同时通过对财务收支进行分析，及时纠正其中出现不合理财务的操作，通过审核企业财务部门的财务经营指标，对其进行有效的调整。整个食堂在经营过程中有很多环节，其中原料采购、生产和销售等环节都能够将财务宏观的调控体现出来，对食堂的财务管理和成本核算进行有效增强，可以对食堂收益产生非常重要的影响，并且增强成本的核算是整个食堂的财务管理活动核心内容。

2财务管理和核算成本存在的问题

（一）没有健全内部的控制制度

因为现在很多学校没有规范食堂财务的管理制度，也没有增强财务监管的力度，使得财务人员核算成本和管理收入的时候出现很多不合理的操作。例如没有遵从核算成本的原则，核算成本的时候只是核算调料、主食、水电费和副食等。但是有一些学校在核算的过程中增加加班费、维修费和招待费等，间接提高学生伙食的成本，对学生和老师的利益产生损害，同时有一些为了将获取的利益掩饰住，千方百计将其他费用增加到伙食费里面，使得实际多的的利益降低，账面上的金额与实际结余的金额不相等。又比如，没有很好的控制采购环节，通常都是由采购人员进行订货与定价，很多采购人员并没有按照规定的程序执行。将货物验收入库的时候没有严格检查，当货物出库的时候也没有严格登记，这些情况经常会发生，从而使得学校整体食堂的服务水平降低，对学生利益产生很大的损害。

（二）成本费用的控制存在问题

验收人员和采购的人员在控制物资质量的时候存在很大问题，导致原料浪费的数量增加，并且因为物资循环处理和储存条件管理不规范，导致原料仓库的储存量减少。同时在生产管理上面还存在很大的问题，在取运原料的时候，假如没有特别原料在数量和质量管理上面出现了很大的问题，会使得原料失窃率和折损率大大增加，将整个原料成本费用增加，假如在加工的时候因为技术水平很差，会使得原料耗损率大大增加，从而使得原料利用率降低。并且还可能够会出现漏刷卡或者是漏账的情况，使得成本率大大提高。

（三）没有先进的财务管理配置

管理食堂是非常复杂的一个过程，其中主要管理食品安全、环境的卫生情况、服务人员的素质以及财务管理等。依据笔者多年的工作经验看来应该将财务管理作为整个食堂管理的切入点，因为食堂的财务管理是非常核心的一个管理内容，与食堂其他环节和工作领域有着很紧密的联系，是保证食堂的服务质量和食品安全的核心内容。但是现在很多领导层觉得科学研究是学校最重要的部分，在保证人员配备齐全的基础之上，还要保证所有员工都要具备专业的素质和学识。食堂是学校的一个后勤服务部门，只需要人看管就可以了。由此可见，很多领导层并不重视食堂的管理，使得管理食堂财务的员工非常少，存在的几个会计人员自身的素质也不够。领导觉得食堂只是在开学的时候收伙食费需要会计人员进行管理，平时工作的时候只需要将采购的价钱记录下来，等到学期结束之后将其与总支出的金额核就行了。因此食堂的管理人员大多数是由老弱病者看管。事实上，食堂的财务管理是非常重要的一个环节，是整个食堂管理里面最核心的内容，想要将学生的伙食费每一分钱都用到学生饮食中，就一定要对食堂的财务管理进行完善。

3增强食堂的财务管理和核算成本的有效措施

（一）配备专业化的财务管理团队

想要将食堂的财务管理增强，就一定要给食堂管理配置具备专业素质会计审核人员，通常来说普通食堂是由出纳和行政会计来兼任，高级一点的食堂需要配备独立且专业的会计员工进行核算，但是会计员工一定要接受食堂主管统一监督和管理。食堂仓库的管理人员和充卡人员需一定要是学校正式的员工，具备专业的会计证，并且具备专业的会计审核能力和素质。管理食堂财务的员工需要不断将自身的修养增强，对各种规章制度和经济法规非常熟悉，不断提高自身的专业水平，便于与食堂的财务管理模式相适应。除此之外，食堂财务的管理人员除了需要具备专业点的会计知识之外，还需要对食堂有充分的了解。同时需要定期展开培训活动对财务人员专业的素质和职业责任感进行培训，将整个食堂管理财务的员工的业务素质和专业管理水平提高。

（二）增强食堂的成本核算

核算食堂的会计成本时，需要对食堂开支的成本进行严格控制，只能够将与试样相关的支出列出来，并且要在行政中列出招待费、会议费、差旅费、维修费和补贴费等，严厉禁止将这些费用列在食堂的成本开支里面。并且需要将学生和老师的伙食费用分开来核算，老师的伙食费用学校行政部分在每一个月固定的时间将费用拨给食堂财务部门，不能够让老师的伙食费用占据学生的伙食费用，保证学生伙食费能够做到专款专用。与此同时，食堂要确保进行保本经营，不能够让盈利率过高，一旦发现盈利率过高，学校领导层需要对其进行严肃处理，并且将多出的盈利金额退还给学生。

（三）建立健全食堂的内部控制制度

各个学校需要按照国家相关标准规定与食堂实际的情况结合，将食堂内控的制度建立好，建立食堂内部控制制度的时候应该首先对食堂所有的经济活动流程进行整合，按照每一个经济活动中间关键的环节来确定食堂的内部控制制度。将食堂的内部控制制度重要环节岗位的责任制度建立好，保证不相同的职位能够相互监督和制约且分离，并且在内部控制制度里面需要规定定期轮换重要的岗位（例如：管理员、采购员和保管员等岗位），保证没有重大的缺陷问题存在。在实施食堂内部控制的制度时，会涉及许多新问题和情况，需要根据相关的流程对其进行更新与完善，让整个食堂内部的控制制度能够与食堂实际情况相适应，保证其能够有效实施。实际工作的时候，需要对食堂内部的控制制度进行有效执行，让整个内部的控制制度融入到所有经营活动里面，保证内部控制制度不是流于表面的形式，需要用内部的控制制度来对整个食堂的财务情况进行有效规范。

4结语

综上所述，对成本进行有效的控制是规范食堂财务管理重要且关键的环节，因为食堂成本可控制性非常强，限制成本控制的因素比较小，所以一般管理人员一般都会选择此来提高食堂的综合利益和食堂的财务管理力度。对食堂的成本进行有效的控制，对食堂的财务管理进行有效规范，从而提高食堂的经济收益。可是更加关键是食堂是人们吃饭的地方，只有将食堂自身的水平提高，才能够保证使用者的饮食健康水平，这是食堂财务管理想要达到最终的目标。

参考文献：

企业全面预算管理及成本控制研究 篇6

【关键词】企业管理；全面预算管理；成本控制

企业的全面预算管理在实施上同企业的成本控制在增加企业经济效益、保证企业持续盈利这一目标上不谋而合。企业的全面预算管理活动能够从企业产品研发、设计、生产、销售以及售后服务等不同的角度出发，实现企业成本管理的目的，并将成本控制思想渗透到企业经营管理的各个环节中去，从而实现企业凭借成本走低的优势达到在日趋激烈的市场环境下核心竞争力的提高，和市场占有份额的扩大。因此，全面预算管理作为企业管理中的一项有效的控制手段，可以更加有效地推进企业成本控制管理工作的实现，也是企业不间断地进行成本控制与管理工作的关键环节。

一、全面预算管理下的企业成本控制

企业的成本管理工作是企业适应当前经济发展形势的必然要求。为了应对积累的市场竞争环境和商品市场层级化、多样化发展给企业带来的机遇和挑战，加强企业预算管理同其成本管理与控制相结合的经营管理手段成为了推动当前企业发展的重要动力。而同企业全面预算相结合的企业成本控制工作同传统的单一成本控制相比更加贴近企业经营发展的实际，能够更加有效地对企业下属的各个生产和职能部门进行规划和管理，逐步增强各个部门之间的凝聚力，从而推动企业走向市场导向型的发展路线，实现企业发展中经济效益的最大化。

二、在全面预算管理基础上的企业成本控制工作

更加强调成本控制与管理过程中的全面性，因此这种成本控制思想更加适应当前企业发展的需求，也能更好地解决一般性企业成本控制管理工作中存在的成本控制管理工作职责划分不清、战略思想缺乏、控制手段老化等影响企业成本管理效果的固有问题，给企业成本控制工作带来了新的机遇。为了迎合当前经济环境，企业更要将全面预算管理同企业成本控制进行结合和统一，从而落实企业成本控制的目的。

三、全面预算管理在企业成本控制中的作用

1.实现企业成本控制与企业战略目标的统一

为了确切落实企业成本控制与管理的目的，企业的成本管理工作应与企业的生产经营管理工作中的决策、设计、研发、生产、销售和产品服务等关键环节相结合，才能真正起到成本控制的目的，而不再是以单一“节省经费”为目的的企业成本管理思想。在这一方面，当企业引入全面预算管理思想后，企业的发展才能够真正做到以市场计划为导向，并将企业成本控制工作由内部单一管理转化到对企业资源的优势整合上，以不断加强企业成本管理的目的。

2.通过企业各部门工作的协调管理实现成本控制

全面预算管理工作作为企业综合管理中一项系统性的管理办法，可以通过企业内部全面预算的变制工作将企业发展战略总目标分解到企业的各个部门中去，通过明确各部门和岗位的责任，不断督促其向着企业发展的共同目标不断前进。通过对企业生产经营活动中涉及到的各项资源的使用、支付与取得都进行详细的预算编制和统筹规划工作，以实现企业的协调管理和企业内部各职能部门在经济活动中的相互配合，从而消除企业各部门间在发展过程中出现的资源使用上的冲突的矛盾，以平衡发展的观念，促进企业在较少的资源消耗、资金占用和劳动力耗费的前提下，获得更高的经济效益，从而实现企业成本的全面降低。

3.切实提高企业成本控制监督与考核质量

通过预算的编制和企业生产经营过程中预算目标的科学制定，可以将企业目标利润和完成企业生产目标所需要进行的资源消耗进行逐一的量化。通过量化的数据，能够更好地实现企业在实际的生产和经营活动中进行对企业各项经济活动和业务作出有效的绩效考核和管理工作。可以说，企业在实行全面预算管理后，通过企业全面预算管理的编制和执行，为企业的成本管理提供了更为合理的业绩考核指标信息，从而使得企业的成本管理监督及考核工作从理论走向实际，同时也保证了企业管理者对其下属员工在成本管理方面的评价更具客观性，从而更加有利于企业成本控制的有效进行。

四、全面预算管理在企业成本控制中的实施途径

1.将企业成本控制管理目标同预算编制相结合

为了实现企业全面预算管理同企业成本控制的相互结合，充分发挥出全面预算管理在企业成本控制中的作用，首先要从优化全面预算管理目标的制定和提高预算编制科学性的角度出发。由于企业的生产经营和市场经济活动是一个持续性、动态化的过程，因此企业的成本目标和预算内容实际上是处在一个不断变化的过程当中。因此，为了实现全面预算管理对企业成本控制的有效作用，预算编制要实行动态化管理的办法，在现有的信息化财务管理信息的基礎上通过建立预算编制及成本控制信息库的方法不断加强对预算目标的分解和细化，确保每一个预算目标都能够有人承担，从而保证预算工作更好地进行下去。

2.建立健全企业全面预算管理机制和管理体系

为了保证预算管理在成本控制工作中的顺利进行，需要不断加强全面预算管理机制和管理体系的建设。由于企业的全面预算管理工作在实施上涉及的企业生产经营管理的范围较广、员工基数较大，为了避免其中出现由于全面预算管理目标为完成了出现的责任相互推诿的现象，企业需要通过全面预算管理目标制定并完善成本控制指标的公示制度和体系，将企业的预算目标和实际执行情况通过公告、平台展示等方式让企业全体员工对企业的全面预算管理内容和成本控制指标有了更为深刻的认识，加强其自身的岗位责任意识，既能报政府企业全面预算基础上成本控制目标的实现，又能推动企业加速发展。

3.强化企业预算管理手段在企业成本管理中的执行

预算执行是企业进行全面预算管理的核心环节。为了实现通过全面预算管理降低企业生产成本支出的目的，改变企业原本预算管理重编制、轻执行的预算管理现状。将企业的全面预算管理工作同企业生产经营过程中的成本管理的特点结合起来，在预算目标分解管理的基础上，通过成本控制刚性指标的制定和相应部门的负责人审批制度的授权，严格控制成本管理过程中预算的执行情况。同时，对于企业各项生产经营活动中出现的突发事件，导致企业成本超出了预算额度，应由负责人向预算管理部门通过书面申请的形式进行审核、备档，保证企业成本管理过程中全面预算管理内容能够得到有效的执行。

4.建立预算管理在成本控制流程中的监督考核机制

为了保证全面预算管理在成本控制工作中的执行情况，企业应设立专门的部门对预算的执行进行跟踪监督和考核工作，并通过定期预算执行分析与干预会议的召开，对一定时期内的成本费用的支出情况进行公开和通报，及时发现预算执行过程中产生的偏差，并对差值的大小和形成的原因进行具体的分析，针对分析结果，提出成本控制的具体方案并提交给企业领导层进行研究审核。加强预算管理监督考核的意义同时还在于能够强化预算管理的约束能力，通过考核结果同企业各个岗位职工的绩效考核评价相结合的方法，能够让职工将预算管理工作同自身的实际利益，如薪酬、奖金、职位的晋升等结合起来，起到促进岗位工作热情的最终目的。

五、结论

随着市场环境条件的日益复杂化，企业的成本控制方法逐渐成为企业管理能力的重要体现之一，也是企业在纷杂的市场竞争环境中获得一席之地的关键因素。全面预算管理思想作为一种崭新的管理模式，能帮助企业突破目前成本控制与管理活动中的瓶颈，实现企业以市场为中心的战略发展方针的实现。因此，加强企业全面预算管理在成本控制中的应用， 将有效地更新企业的管理机制，并不断推动企业走向新的发展。

参考文献：

[1]王建红，王硕，李春晓. 战略角度下企业全面预算管理体系构建[J]. 财会通讯，2016，08：80-83.

企业成本控制及财务管理之我见 篇7

一、企业成本控制的重要性

财务成本控制在企业运营中占有重要地位, 企业的财务成本控制不仅能够增加企业的经营利润, 还能够在生产经营过程中控制支出, 增加企业在市场竞争中的优势。为我国经济增长贡献了巨大力量的民营中小型企业, 在金融危机后, 由于我国经济呈现下行趋势, 而企业自身资金力量较为薄弱, 当大环境呈现经济不景气现象时, 就会对企业自身生产经营产生影响, 频频出现财务危机。其主要原因在于部分企业对生产经营过程未进行有效的财务成本控制, 没能学会用科学化的财务控制成本理念来管理企业, 造成企业发展跟不上时代潮流。所以, 企业尤其是民营中小型企业加强对财务成本的控制有利于企业的发展。

二、企业财务成本控制以及管理现状

1. 观念落后

到目前为止, 我国仍有很多企业采取落后的财务成本控制措施来控制企业日常生产经营。这种理念与方法只是以节约成本为目的, 单方面的强调节约的管理理念, 不结合企业生产经营的实际情况, 具有滞后性和片面性。在市场经济的大环境下, 单纯地强调节约成本的方法不利于企业最终的利润获得, 而个行业之间日益激烈的竞争, 将会导致企业冒着越来越大的淘汰风险进行经营。

2. 管理体系不科学合理

现在企业管理理论将企业财务成本控制分为四个部分, 即成本预测、成本控制、成本监督考核和成本分析。企业财务成本控制的基础是成本预测, 成本监督考核的顺利进行依赖于成本分析, 成本控制是成本分析的终极目标。目前, 很多企业在进行财务成本控制管理时, 偏重于事先编制的财务成本控制计划, 而忽略了对实际生产过程中的财务成本控制和生产结束后的成本监督考核, 致使企业在生产过程中不能及时发现问题并解决, 未能发挥财务成本控制的作用, 致使财务成本控制达不到预期价值。我国经济的迅猛发展为企业财务管理工作提出了更高要求, 传统的企业财务成本控制制度根本预测不到企业发展过程中所遭遇的风险, 企业的日常管理工作亟需新的管理控制体系来规范, 另外, 由于我国财务管理工作底子较差, 这也成为限制我国企业财务成本发挥作用的主要因素。企业在制定相关财务成本控制制度时, 由于掺杂了诸如内部控制程序不规范和相关工作人员职责划分不明等主观因素, 导致内部控制机构不能发挥其作用, 最终使得企业财务成本控制工作混乱。

三、加强企业财务成本控制的手段

1. 转变现有理念

我国经济体制的深入改革造成商品同质化的趋势逐渐明显, 企业间的竞争也日渐加剧, 市场上出现供过于求现象, 企业为提高销量, 开始使用降低价格的促销手段。企业在提高利润的同时要保证成本的下降, 不能盲目地进行降价处理。这就需要企业对现有的成本控制理念做出转变, 经营企业时采用市场化的财务控制理念, 在生产过程中的各个环节进行财务成本控制。企业要加强对员工财务成本控制意识的培养, 保证每个生产员工用最优化的比例原料和工作时间完成规定任务并确保其质量达到标准要求。

2. 科学合理的管理体系的建立

为实现企业日常财务管理工作的科学合理性, 企业就全面对财务成本控制制度进行管理。企业内部管理的核心是财务成本控制, 强调企业结合本身实际情况进行财务成本控制管理制度的制定, 有机地结合财务成本控制和提高利润, 维持企业正常运转。也就是说, 企业首先要建立健全内部组织机构, 明确职工权责, 保障能够建立并完善财务成本控制制度。特别是在生产管理的重要过程, 需要抽调不同分工的员工进行相互监督, 避免财务管理出现问题。然后, 根据企业日常经营管理的实际程序和办法, 结合市场经济现状, 设计出适宜企业财务成本控制的制度, 保证企业财务成本控制有序进行。最后, 企业对财务成本控制制度的有序执行, 少不了奖惩制度的建立, 公平的奖惩制度是激励员工维护成本控制制度的保障。

3. 加强对财务人员专业培训

企业的培训制度是保证企业人员工作效率提高的主要制度, 对企业工作人员来说, 在上岗前需要进行岗前专业培训, 在入职后需要对表现良好者提供深造机会。另外, 企业还需要根据自身要求, 定期组织财务工作人员进行专业培训, 保证财务工作人员具有较高的专业素养。

四、结束语

日益激烈的的市场竞争为企业财务成本控制提出了更高要求。市场经济机制要求企业建立适宜的财务成本控制体系, 将财务成本控制贯穿在整个产品的生产运营中, 大幅度改善企业成本与利润之间的关系, 提高企业利润。企业财务成本管理具有管理制度落后、管理制度不够科学合理、相关财务工作人员素质较差等现状, 为提高企业利润, 增强企业竞争力, 企业就必须结合自身情况引进较为先进的管理制度, 建立科学合理的财务成本控制制度, 定期对财务人员进行培训, 提高财务人员素质。

参考文献

[1]张志敏.浅谈财务管理对企业成本控制的作用及模式构建[J].中国乡镇企业会计, 2013, (12) :140.

[2]吕红梅.论财务管理对企业成本控制的作用及模式构建[J].财经界, 2012, (14) :176.

财务管理及成本控制 篇8

制造企业在进行成本控制时, 主要是促使企业降低成本输出, 使企业能够在不断提高综合效益的前提下进行成本控制, 并能够保证企业完成既定的目标。众所周知, 市场竞争十分激烈, 同时市场环境也是瞬息万变, 为了能够适应市场变化, 企业要在内部进行有效的成本控制, 只有这样才能够使企业拥有较强的市场竞争力, 使企业能够在正常运作的过程中, 降低成本, 并使资金得到有效的利用, 促进企业的发展。制造企业在对企业内部的产品进行财务管理时, 主要是根据企业的实际发展情况进行资金控制, 以此来提高企业对资金的有效使用, 并为企业带来更多的综合效益。企业内部的财务管理贯穿于企业的各个环节, 财务管理涉及的范围广、综合性强、灵敏度高等特点, 使之能够保证企业的稳步发展, 并不断优化企业的管理环节和生产环节, 并对企业的成本控制具有重要的辅助作用。

二、制造企业成本控制管理的优化

制造企业之所以进行成本控制环节的优化工作, 主要是因为企业在进行成本管理的过程中, 管理观念落后, 形成的管理体系不健全, 这样就导致企业在进行成本控制时, 只能满足眼前发展, 对于企业的长期发展不利, 因此要对企业的成本控制环节进行优化, 进而提高企业的效益。

在企业内部进行成本控制优化工作, 首先应该纠正之前的管理观念, 即成本少化、支出优化, 这种观念主要是无法对企业的成本进行有效的控制, 无法提升企业的综合实力和效益, 因此要对企业的成本控制观念进行优化。企业进行成本控制主要是为了提高企业的综合效益, 提高企业在市场中的竞争力, 促进企业的发展。所以对企业的成本进行控制和管理的过程中, 不仅要减少企业的成本输出, 同时还要保证企业能够稳步可持续发展, 并能够在发展中获得更大的效益, 减少经济损失。在企业的成本控制环节中, 有一项交易成本的控制环节, 这个环节主要是对企业内部各个环节和部门之间进行资金的使用。在企业制造过程中, 一般是应用技术措施和制度措施进行交易成本的控制, 这样能够使企业在降低眼前成本的基础上, 控制长远成本的输出, 使企业能够提高各个环节和部门的效益, 进而降低成本。值得注意的是, 企业要十分重视人力与物力的交换, 应该根据实际发展的需要, 进行机器使用或者是劳动力使用的转换, 根据效益的估算, 选择合适的方式控制成本。

三、制造企业财务管理的优化

制造企业在进行成本控制的过程中, 要不断地优化财务管理环节, 只有企业内部财务管理更加科学、透明, 才能够保证资金得到有效地使用, 才能够使企业各个项目稳定地运行下去。在企业内部的财务管理环节中, 要通过对成本的控制来提高成本的使用效率, 这样才能够促进企业的发展。进行财务管理, 首先应该建立有效的资金管理机制和体系, 然后健全资金管理的制度规范, 资金在使用过程中能够不断循环利用, 同时根据企业发展的需要, 认真执行管理方面的政策和观念, 进而有效地利用资金。比如说在企业进行锚杆锚网等生产材料采购环节中, 根据企业发展的实际情况, 向财务管理部门进行申请, 然后通过两个部门之间的协调, 利用资金采购材料。在企业的财务管理部门内部也要建立有效的管理体系和奖惩制度, 这样才能够使工作人员在管理过程中更加负责, 使资金得到有效的使用, 减少资金的损失和浪费。财务管理贯穿企业的各个环节, 尤其是在生产、经营以及经济战略环节中占据十分重要的地位, 只有财务管理更有有效, 才能够保证这几个环节中的材料采购、成本控制、经营发展更加透明, 对各个环节的使用资金进行及时的记录, 健全资金结算环节体系的健全, 使企业在进行成本控制管理的过程中稳步发展, 按照市场发展的变化及时调整企业内部的发展变化, 使企业在发展的过程中获得利益最大化。企业内部在进行财务管理时, 要对企业项目使用的资金预算、经营预算、利益预算、成本预算、采购预算、现金收支等各项资金使用情况进行详细的记录和计划, 这样才能够保证企业各个项目在预算范围内进行正常的运行。

四、结语

制造企业在进行成本控制和财务管理等环节的优化工作时, 要关注外部市场的变化需要, 及时调整内部的制度和体系, 不断健全企业内部的管理制度和体系, 使企业能够有效地进行成本控制和财务管理, 从而促进企业的可持续发展。

参考文献

[1] .王军.国有企业改革中的成本控制探讨[J].改革与开放, 2011

财务管理及成本控制 篇9

作为国家基础建设项目, 市政道路工程具有投资量大, 施工周期长的特点。而市政道路工程是关系到国计民生的重要工程项目, 也是城市发展壮大的保障性工程。在经济的发展下, 我国的市政道路工程投资渠道逐渐多元, 管理已经逐渐形成一个体系。在市政道路工程的管理中, 财务管理及成本控制对于提高各单位与各部门的协作性, 实现施工目标有着保障性作用。可以说, 市政道路工程的财务管理及成本控制工作是否得力, 直接关系到成本控制与施工进度。

市政道路财务管理及成本控制包括了前期的工程项目的投资计划, 用款计划, 资金筹集过程管理等。而在中期, 则包括了工程资金分配与采购定量, 财务数据收集与监督, 业务核算与会计管理等内容。当然, 后期工程的竣工结算也是市政道路财务管理的范畴。对于市政道路工程建设来说, 施工管理与财务管理是相辅相成的, 工程项目财务管理及成本控制效率越高, 施工效率就越高, 投资方的收益也越高。现下经济发展促进了城市交通量提升, 市政道路工程越来越多, 财务管理及成本控制的重要性也日益突出。为做好成本控制, 就要在施工管理中贯彻财务管理及成本控制的原则, 提高预算的执行力, 避免财务混乱。可以说, 市政道路工程中的财务管理及成本控制决定了整个项目经济效益。

二、市政道路工程的财务管理及成本控制现状

1.意识不足, 水平不高

在现在的市政道路工程财务管理过程中, 对财务管理与成本控制的意识仍然存在不足。一方面, 由于施工项目管理的特点, 施工管理层把大量的精力投入到了施工工艺与施工过程中, 忽视了财务管理与成本控制的重要性。相关单位财务部无法及时介入与监督市政道路工程财务管理与成本控制过程。在财务管理及成本控制上, 反映为成本控制滞后, 响应被动, 管理混乱, 甚至出现财务信息错误等情况。

目前来说, 大多数的市政道路工程都开始了投资职能与投资管理的改革, 通过分离两者间的管理关系, 以此来明确投资主体权益, 加强管理体制改革。但缺乏监督的职能与管理分离, 会直接影响到工程建设管理质量与财务管理成本控制效果。管理中权责不清, 财务人员业务素质低下, 忽视了专业性管理人才的培养。如施工承包人多数选择把财务管理交由自己的亲戚朋友负责, 把成本控制交由自己信得过的亲属负责, 却不考虑岗位的专业要求。成本核算主观性强, 随意性强, 应交税费拖欠已成常态。这些现象的出现不仅影响到市政道路工程效益, 甚至会对政府形象产生负面影响。

2.缺乏规范, 数据造假

在市政道路工程财务管理中, 规范性不足的现象非常普遍。如合同不规范, 大量霸王条款规避了必要的约定, 而这些就是日后造成合同纠纷的源头。再加上在市政道路工程施工中, 流动作业的特点也让同一个企业可能同时承包几个项目, 每个项目的财务支出加起来就直接造成了资金链紧张。在施工过程中拖欠机械租赁费, 拖欠管理费, 资金管理随意性大, 管理不到位, 更做不到成本控制。而在财务管理方面, 财务流程不规范, 账实不符, 决算滞后, 资金管理不完善等情况更是突出。再加上市政道路工程财务管理人员业务水平不精, 人员素质低, 财务管理手段落后, 工作效率低, 这些都进一步加剧了财务管理的滞后性。如为了隐瞒不合理支出所以虚开非法票据, 会计数据造假, 工程应收款入账不及时等, 这些都会对财务信息的真实性造成重大的损害, 财务管理与成本控制流于形式。而在成本控制这一块, 不按合同上的施工进度提供竣工验收报告, 不上交投资情况表, 不提交工程决策报告等。这些情况都会导致外部审计工作无法开展, 财务管理与成本控制无法有效实施。

三、市政道路工程财务管理及成本控制对策的探讨

1.建立健全制度

在市政道路工程的财务管理及成本控制方面, 应建立起有效的制度, 强化财务管理及成本控制人员的业务素质与职业道德水平。建立健全相关制度, 开展教育与培训, 提升财务管理人员的综合素质。强化财务管理及成本控制与会计核算间的配合, 强化各项管理间的横向联系, 对工程效益与会计报表资料实行联动性监督。对市政道路工程财务管理及成本控制进行全局性控制与预警, 提高市政道路工程的管理效益。细化会计核算手段对所有市政道路工程的会计账目进行信息收集与分析, 从施工工序到物料分配进行财务核算与评价。对资金的使用额度, 使用合理性, 资金流向等进行跟进与监督。同时, 对市政工程的流程进行规范, 要求所有市政工程项目必须由业主通过市政才能报建, 公开信息, 及时更新信息。联合具公信力的第三方建立起审计与监管体系, 强化对市政道路招标与投标过程的监督, 对承包与发包, 分包进行规范管理, 如分包项目及内容必须在合同中注明等。

2.强化专业素质

专业素质的强化在市政道路工程财务管理及成本控制中体现为对合同管理的强化。如在工程施工的阶段, 考虑到市政工程涉及面广, 工程质量需要严格把关, 所以应强化分部门的会签与审查作用。对可能发生的工程风险进行预估与控制, 并把风险防范体系融入合同管理与执行工作中去。对于财务管理与成本控制来说, 专业素质的提升则意味着提升其信息化程度, 提升财务管理与成本控制的专业程度。利用信息化技术可以有效实现市政道路工程财务管理效率, 尤其是在成本控制这一块, 信息化技术可以消除市政道路施工点分散, 流动作业带来的会计信息收集难度。统一上传信息平台, 归口后统一处理, 以此实现财务管理与成本控制的有效性。同时, 还可以在财务管理与成本控制这方面贯彻电子签证制度, 以签证为标志进行流程管控和施工周期管理, 简化管理环节, 提高管理效率。在信息化的管理下, 市政道路工程的施工进度与工程量也就能直观地反馈给财务管理人员, 以此提升工程会计核算的质量与效率。

3.明确职责范围

在市政道路工程财务管理与成本控制方面, 应对每个环节的业务决策, 流程管理进行职责明确。对预算与价款支付, 对台账与凭证手续, 对审批与复核都要落实到位。体现道路工程的全过程财务管理及成本控制制度, 如在价款支付方面, 对金额与工程进度, 施工工艺与施工成果进行细分, 以保障合同的履约质量。而台账与凭证是如实记录所有市政道路施工情况的原始信息来源, 也是财务管理与成本控制的基础。以笔者所在的工程项目为例, 工程包括:道路工程, 桥梁工程, 下穿通道工程;排水工程, 附属工程, 土地征拆, 土建跨河桥梁, 高压燃气管线迁改等。由于工程量大, 施工管理内容多, 施工周期长, 管理细节繁杂, 财务管理与成本控制难度大。在工程一开始, 财务部门就以各施工项目工程为界限, 细分了管理职责范围, 并建立了财务统计, 财务管理, 财务复审, 监察管理四级管理层次。借力于清晰的管理职责, 工程项目在财务管理与成本控制上实现了风险可控, 保障质量的目标。

四、结束语

市政道路工程的财务管理工作对于城市经济与政府形象有着直接的影响。为了做好财务管理及成本控制, 应对症下药, 分析现状, 根据合同要求与自身管理特点进行细化。强调经济效益, 强调管理效率, 提高会计信息的时效性与有效性, 最终实现财务管理与成本控制目标。

摘要：市政道路工程具有工程施工量大, 工艺管理难度大, 施工投资大的特点。提高市政道路工程财务管理及成本控制效果可以有效控制成本, 提升资金利用率。笔者借本文对市政道路工程财务管理及成本控制进行相关探讨, 以供读者参考。

关键词：市政道路,工程,财务管理及成本控制,成本控制

参考文献

[1]张革仙.浅析市政道路工程财务管理及成本控制方法[J].财经界 (学术版) , 2012, (3) :227.

[2]曹莹.浅谈市政工程财务管理及成本控制中存在的问题及对策[J].现代商业, 2011, (9) :261-262.

财务管理及成本控制 篇10

一、医院现行成本管理中存在的问题

面对新医改方案的有效执行,医疗市场日益加剧的竞争形势,对医院的成本管理工作提出了更高的要求。当前医院使用传统的成本管理方法逐渐暴露出一些不足,主要表现在以下几个方面:

(一)成本信息不完全

长期以来,我国医院的成本核算一直是不完全成本核算。这一方面是因为部分间接成本发生不规范,数据采集比较困难的原因;但另一方面,也与传统成本核算一直没有公认的科学、有效的间接成本分摊标准有关。随着医院规模不断扩大,自动化程度不断提高,间接成本在医院总成本中所占的比重将越来越大。

(二)成本管理方法与成本控制目标不一致

医院在进行成本管理中还仔在的一个突出问题是,当前医院成本管理方法还比较落后,主要是表现在成本的控制目标与方法不合,不利于激励员工,不能发挥出成本效益配比的作用。例如,有些医院在实际的成本核算的操作中,不能准确合理地分摊医院内部行政、后勤等职能部门的管理成本,难以协调各种分摊的方法,或者说医院成本核算部门在众多可以选择的方法中难以找到一种既准确又具可操作性的分摊方法,由于不同疗法的选择结果会导致医院内部多个部门核算和上报的数据不一致,其结果必然会影响成本核算后期的分析,真实成本不能够得到准确有效地反映。

(三)成本费用控制不到位

一是医院成本费用核算在理论上和实践上均未得到较为妥善解决,造成医院成本费用控制缺乏应有的控制目标、控制标准。二是医院大部分仍系国有医院,受体制、历史原因所限,在成本费用控制措施推行落实方面尚有相应的阻力。同时,因其成本费用控制节约的成本费用支出未能与管理者利益挂钩,其管理者本身在其成本费用控制管理就缺乏积极性。三是大部分医院管理基础尚比较薄弱,成本费用控制作为管理工作的组成部分在其管理配套性方面尚存在很多问题。四是在医院成本费用控制理论研究和实践应用方面,相当院校虽在专业的研究成果,但对医院目前体制、专业特性结合度不够,其应用价值不高。五是在管理措施上,医院成本费用控制措施与其他管理措施不能完全实现联动,严重影响了医院成本费用控制的实施和效果。

二、医院成本控制的内容及其对财务管理工作的影响

(一)医院成本控制的内容

医院对运行成本的控制应以全局的眼光出发,考虑医院的各项费用、消耗的有效节约,具体应包括以下几个方面:

1.费用控制。这要从物资材料的计划、采购等方面开始,严格控制费用开支,严格健全审批手续,严格坚持开支标准。

2.消耗控制。这要从采购、仓储、保管、领取、回收、使用等各个环节,严格执行规定,严格控制消耗定额,提高利用率。

3.经营控制。对医院来说就是控制诊疗护理工作中的各个环节,要抓住中心环节,是促进提高医院经营管理水平的重要措施。

(二)医院成本控制对财务管理工作的影响

医院成本控制主要是指对各统计科室的成本和费用的控制,即运用一定的方法对医疗服务过程中构成的一切耗费进行科学严格的计算、限制和监督,将各项实际耗费限制在预先确定的预算、计划或标准范围内,并通过分析造成脱离实际计划或标准的原因,积极采取对策,以实现全面降低成本目标的一种会计管理行为或工作。成本控制的前提是标准的确立,通过医院管理的标准化来实现。核心是成本差异的分析。事实证明,成本控制对现代企业财务管理活动的作用最突出,因此它也必将在医疗卫生行业中发挥重要作用。

1.医院进行成本控制能优化财务核算组织。医院要加强成本控制,首先需要建立健全的财务核算组织体系。这个体系不是一个空架子,每一个机构、职位都应该是职责明确,都应该有相应的岗位制度来约束其行为,以加强内部控制管理,确保财务信息的正确性和一致性。

2.医院进行成本控制能完善财务管理体系。医院对运行成本进行全局的控制,可以设置成本中心,这就需要医院进一步完善财务管理体系,具体做好以下方面的工作:第一步,做好基础工作、规范运作流程,包括核查资产、摸清家底,建立健全实物资产管理制度,建立数据分类标准和操作规范,建立成本核算的原始记录和凭证传递流程。第二步,建立医院财务运作中的组织架构,包括构建财务管理体系、设立采购中心,成立服务和管理项目进行分类组建成本中心,对成本费用进行实施归集及费用分摊,进行医院成本管理考核以完善医院成本管理系统所包含的模块。

3.医院进行成本控制能促使医院重视发展的可持续性。医院发展的可持续性在很大程度上取决于在医疗质量、医院环境设施以及成本控制等管理环节上处于最佳状态。这使得医院成本控制不再由利润最大化这一短期的直接动因决定,而是定位更具广度和深度的战略层面上。一方面实施全面的价值链成本管理和精益成本管理,另一方面以社会需求为导向,以竞争对象目前实力以及医院自身的技术、经济力量为基础来决策开发新医疗服务项目。

三、加强医院成本控制的对策

医院的成本控制活动并不单纯地只关注医疗费用、业务费、公共事务费、材料费等,它是一项涉及面很广的系统管理活动。随着我国医疗卫生事业的飞速发展,医院作为事业单位进行全面成本控制管理已终是刻不容缓的事情了。

(一)实行全成本核算,牢固树立成本意识

医院经济管理的重点是医疗经费的收支管理,要提高医院经济管理水平,就必须加大对医疗收支的监管力度,将所有开支打入科室成本,包括医疗业务用房、仪器设备折旧、工资、福利奖金、公务费、业务费、卫生材料费、低值易耗品、夜班费、水电费、洗衣费、维修费、消毒费、清洁费、一次性用品、其他材料费和部分病人欠费等。将科室的成本消耗与科室、个人利益直接挂钩,牢固树立成本意识,讲求投入与产出,节约成本。

(二)进行充分的调查论证以保证医疗资源利用最大化

对基建工程、医疗设备购置、新技术和新项目开展人才引进等重大投入,必须由有关科室写出可行性报告,经有关科室负责人会议、院领导班子会议等集体研究讨论后再付诸实施。对病源少、产出低、效益差的仪器设备进行严格的购置控制,有效遏制设备闲置和资源浪费,保证投入有效益,业务有发展,技术有提高。

(三)加强实物资产的管理,最大限度地减少库存

由于实物资产在医院总资产构成比例中占据了很大比重,且数量多、金额大。因此医院应对实物资产加强管理,提高医院实物资产的使用效益。对于药品等具体的实物资产,医院应重点实行存货ABC分类管理。ABC分类管理就是按照一定的标准,将医院的药品、仪器等各种存货划分为A、B、C三类,分别实行分品种重点管理、分类别一般控制和按总额灵活掌握的存货管理方法。同时,医院还要重新考虑库存物资、药品材料的储备量,善于运用现代物流配送改革带来的实惠,最大限度地降低储备定额,凡是能够顺畅配送的药品物资,医院尽可能不储备,减少资金占用,降低经营成本。

(四)成立成本控制小组,实现成本控制和财务管理的一体化

一般而言,综合性医院的业务量都比较大,职能科室也比较多,涉及到的业务范围也比较广泛,资金成本基本上都是周而复始地在医院各个部门循环着。所以医院要实施全面的成本控制就必须首先要成立专门的成本控制小组。原则上,医院在成本控制上应当设立由院长任组长的成本核算领导小组,由财务、审计、护理、药剂、设备、信息等职能部门、科室负责人组成。通过成本控制小组的融合,争取实现医院内部成本控制和财务管理的一体化,成本不仅是财务的一部分,更是医院内部评价员工绩效,涉及医院整体管理效益的评价指标,成本控制和财务管理应既相互融合又相互促进。

(五)不断加强成本控制软件的开发

医院成本控制工作的关键,是对临床科室消耗性材料的控制。要使成本控制工作真正做到科学化、规范化,就必须开发医院成本控制软件和与临床科室的医嘱流程相匹配的卫生材料消耗软件。只有这样,才能使医院的成本控制工作再上一个新台阶。

(六)建立绩效激励机制,持续良好的运行成本控制管理

建立绩效激励机制,是成本控制管理工作的重要配套措施。成本控制和绩效激励都是管理手段,两者是相互协调和相互促进的。激励机制对成本控制的结果进行评价,成本控制的目标是通过激励机制来实现的。在实行绩效激励机制的过程中,医院必须建立严格的考评制度,并对该项考评制度执行全程监控补救措施,实行奖励扣分制度,通过病例、安全措施、政治学习、劳动纪律检查、各级质量查房、病人表扬或投诉等结果进行加分或扣分,从而将最终的分数排名记入到有关人员的工作考核中。只有建立科学的绩效激励机制,才能充分调动全体人员参加成本控制管理的积极性和主动性,发挥人的主观能动性,才能保证成本控制管理持续良好运转。

四、结论

从实际工作来看,医院任何经济活动都会发生成本,成本控制不再仅仅是某一项费用的节约,而应将成本控制的内涵延伸至医院的整个管理流程中去。具体来说,医院应树立成本系统控制理念,将成本控制视为一项系统工程,强调整体与全局,对医院成本控制的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。只有医院对经营全过程的各个环节、各个方面,从成本发生源头进行事前制定成本计划、成本控制标准,事中揭示成本差异和控制事后成本反馈分析三者为一体的全方位、全过程成本控制,形成一个综合性的成本管理框架体系,才能达到节约卫生资源、降低成本、提高质量和效益的目的,最终实现医院社会效益和经济效益最大化的目标,把医院经济管理工作向现代成本控制管理方向转化。

摘要：新一轮的医疗改革正如火如荼地进行着,针对我国医院普遍存在的运行成本过高的现状,采取一定措施降低运行成本、加强成本控制,以提高医院经济效益,成为医院财务管理的重要内容。良好的成本控制制度能提高医院财务管理的工作效率,同时有利于促进医院的可持续发展。

关键词：医院,成本控制,财务管理

参考文献

[1]何芳我国医院成本管理的现状分析现代商业2010(05)

[2]邦玉婷医院成本管理及其完善措施探析财会通讯2010(01)

[3]马利芳医院全成本核算与成本控制的思考现代经济信息2010(14)

[4]王娟关于完善医院成本控制体系的几点思考商情2010(05)

[5]金晓敏,郑亚清,许华浅谈医院全成本核算医院管理论坛2010(27)

财务管理及成本控制 篇11

摘 要 经营杠杆原理、财务杠杆原理、联合杠杆原理为企业财务管理中的三大杠杆原理。在这里变动成本杠杆是对其补充。杠杆本身具有借助一个固定支点达到放大力量的功能。类似的，大部分企业正是利用了财务管理中的三大杠杆原理这一放大效应实现了飞跃。但是其作用具有双向性，企业在利用三大杠杆原理时须慎重，在看到其能给企业带来巨额利润的同时也应关注隐藏在其背后的风险，积极采取措施来规避和分散风险。全面正确的衡量风险与收益的关系，要始终以收益一定时所承担的风险最小或风险一定时实现利润最大化为宗旨，最终实现企业价值的最大化。

本文首先通过对三大原理的内涵及其影响因素的分析来推出各因素变化对其效应产生的影响，其次阐述三大杠杆在企业中的应用及三大原理背后存在的风险，企业应采取一些规避和分散风险的措施，最后强调三大杠杆原理的双向性启示我们使用需适度，滥用可能会给企业带来亏损甚至会使企业陷入危机。

关键词 杠杆 亏损 收益 风险 控制

财务管理中的三大杠杆原理及变动成本杠杆原理：随着市场经济的不断发展和完善，每个企业都面临着不同的机遇和挑战，优胜劣汰，适者生存。要想在竞争中获胜，首先要提高自己的适应能力，能够对外界变化作出及时正确的反应。尽量减少风险对企业的冲击，努力提高企业的核心竞争力才能在竞争中求的生存和发展。杠杆效应的两重性要求企业管理者能够深刻的理解并正确的运用财务管理中的三大杠杆原理，风险和收益的失衡在很大程度上是由于决策者对理论的片面理解，进而使得结果与预期相差甚远，最终使企业陷入绝境。财务杠杆原理贯彻财务活动始终，因此其作用不言而喻。

一、经营杠杆

1.经营杠杆原理及内涵

经营杠杆又称营业杠杆，是指企业利用经营固定成本以达到息税前利润（EBIT）变动率大于销售额（或业务量）变动率的现象。企业的成本按其特征可分为变动成本与固定成本两部分。在相关范围内，企业产销量的变动不会改变其固定成本总额，但它会使企业单位产品所分摊的固定成本发生升降，从而提高或降低企业收益的实现。

2.经营杠杆原理的分析及应用

在企业经营活动中导致经营收益不确定的风险为经营风险，其主要影响因素为产品市场需求的变化、价格变动、单位变动成本变动、固定成本在经营总成本中的比重的变动等。

在此引入经营杠杆系数（DOL）来衡量经营杠杆作用的程度，经营杠桿系数是指息税前利润变动率相当于销售额变动率的倍数。计算公式如下：

DOLQ =△EBIT/EBIT÷△Q/Q

DOLQ为按销售量确定的经营杠杆系数

DOLQ=△Q(P-V)/[Q(P-V)-F]÷△Q/Q=Q(P-V)÷[Q(P-V)-F]=[EBIT+F]÷EBIT

经营杠杆系数=边际贡献÷息税前利润

（1）在固定成本不变的条件下，销售额越大，经营杠杆系数越小，经营风险越小。相反，销售额越小，经营杠杆系数越大，经营风险越大。

（2）在销售额一定的情况下，固定成本和单位变动成本成为其主要决定因素。企业可以通过适度增加固定成本和单位变动成本来提高经营杠杆系数使得利润以经营杠杆系数的倍数增加。当然其承担的经营风险也会相应增大。

（3）盈亏平衡销售量

QBE(P-V)-F=0 QBE=F/(P-V)

DOL=Q(P-V)÷[Q(P-V)-F]=1+F÷[Q(P-V)-F]=1+1÷(Q/QBE-1)

由此我们可以发现当销售量Q>QBE时，DOL随着销售量的增加而减小。当销售量Q

在经济繁荣市场需求高涨时，企业可以通过适当的增加固定成本和变动成本合理的降低价格来提高经营杠杆系数，这有利于增加企业的收益。

在经济萧条市场萎靡时，企业应当相应的缩减固定成本及单位变动成本，降低经营杠杆系数的同时也减少了经营风险，此措符合稳健性原则。

上述只是一般情况，因为不同行业固定成本和变动成本等的比例各不相同，对于钢铁等重工业其固定成本远高于纺织行业，所以各行业应视其各自的行业特点做适当的调整，以使其最大限度促进企业的发展。

二、财务杠杆

1．财务杠杆原理及内涵

财务杠杆是企业每股收益对营业净利的敏感程度，或者说是企业负债对普通股股东收益的影响程度。企业在生产经营过程中举债是不可避免的，若企业大量举债，不能到期还本付息的可能性会较大，将导致企业所面临的财务风险急剧上升，对企业收益的实现产生不利影响。而企业财务风险来自债务资本，没有债务资本，就不存在财务杠杆作用，也就不存在财务风险。

2．财务杠杆原理的分析及应用

财务杠杆的功能可以用财务杠杆系数来衡量。财务杠杆系数（DFL）是普通股每股盈余的变动率（或净资产报酬率的变动率）相对于息税前利润变动率的倍数。计算公式如下：

DFL=△EPS/EPS÷△EBIT/EBIT

DFL=[△EBIT×(1-T)/N÷(EBIT0-I)×(1-T)/N]×EBIT0/△EBIT=EBIT0÷(EBIT0-I)

由上述推导可得利息费用与财务杠杆系数负相关，盈利水平与财务杠杆系数正相关。因此，在财务成本固定的前提下，息税前利润越大，财务杠杆系数越小，财务风险也越小；反之息税前利润下降，财务分险会增大。在收益不变的情况下，企业举债比例愈大，负债利息愈多，其财务杠杆系数愈高。因此，财务杠杆系数又反映了企业的资本结构和财务风险。

上式为没有考虑优先股的情况，若要考虑则公式为：

DFL= EBIT0÷[EBIT0-I-DP/(1-T)]

由于企业资本结构的差异，经营杠杆系数也相差甚远，财务杠杆产生的根本原因在于企业对债务资本的运用而产生的财务成本，如借款利息、租金、优先股的固定股息等，只要企业的投资回报率大于债务资金成本，管理者就会适当举债来提升企业的盈利能力，从而增加投资者收益。但是企业应当严格的控制资产负债率，丰厚的杠杆收益固然具有诱惑，但是其背后总隐藏着巨大的风险，一旦决策失误，企业息税前利润大幅下降就会引起每股收益以财务杠杆系数的倍数减少。当息税前利润低于债务资金成本时就会产生亏损，若到期无法偿还借款，企业便会陷入财务危机甚至会面临破产清算，这是财务杠杆的“负效应”。

三、联合杠杆

1．联合杠杆原理及内涵

联合杠杆，是经营杠杆作用与财务杠杆作用对企业收益的综合影响。是由于固定生产经营成本和固定财务费用的共同存在而导致的普通股每股收益变动率大于产销量变动率的杠杆效应。

衡量联合杠杆效应的指标为联合杠杆系数（DCL）计算公式如下：

DCL=(EBIT+F)/( EBIT-I)

联合杠杆实际上是边际贡献总和与税前利润的比值。

2．联合杠杆原理的分析及应用

企业为了实现理想的收益，必须合理地匹配经营杠杆与财务杠杆，寻求适当的联合杠杆，以降低企业生产经营中的经营风险和财务风险，实现企业价值最大化。一般情况下，高经营杠杆率与高财务杠杆率的配置是不明智的，因为它们会对企业收益产生剧烈影响，从而导致企业经营活动风险增大。所以，企业应将高经营杠杆率与低财务杠杆率配合，即企业进行大规模固定资产投资时，其资金筹集来源可主要采取增发普通股股票方式，并视情况少量举债；或将低经营杠杆率与高财务杠杆率配合，即在企业较少地扩大投资的条件下，可适当增加负债筹资规模。这样，通过调整投资规模、改变筹资结构等来选择适合企业的联合杠杆，尽量减少经营风险与财务风险对企业收益的影响。

四、变动成本杠杆

1．变动成本杠杆原理及内涵

变动成本杠杆是单位变动成本的变化对息税前利润的影响，同样我们用变动成本杠杆系数（DCLV）来衡量其效用的大小。变动成本杠杆系数是指单位成本下降或上升一个百分点，息税前利润可以提高或降低多少个百分点。其计算公式如下：

DCLV=Q×V0÷EBIT

DCLV=△EBIT/EBIT0÷△V/V0=Q(V0-V1)/[Q(P-V0)-F]×V0/(V1-V0)

=﹣QV0÷[Q(P-V0)-F]

此时假设成本减少，即V1= V0-△V由公式可知变动成本减小，EBIT会增加。

2．变动成本杠杆分析及应用

因为经营杠杆系数与产品的变动成本及固定成本关系密切，我们不妨对两者进行对比讨论。

（1）当DOL＞DCLV时，有P>2V0即变动成本率低于0.5，此时企业应当增加销售量，因为变动成本所占比例并不高，再降低变动成本没有增加销售量有效，因此企业应当将重心放在扩大产销量上。

（2）当DOL＜DCL¬V时，有P＜2V0即变动成本率高于0.5，此时企业可以充分的挖掘内部降低变动成本的潜质，尽可能的降低变动成本因为此时增加销售量对企业产生的效用没有降低变动成本大。

企业所处的行业不同、产品属性各异、经营策略及股利政策不一，这些因素都会使得企业资本结构产生差异，那么对于变动成本占产品成本比重较低的行业，在运用变动成本杠杆原理时因以增加产销量为主，若同时还有降低变动成本的空间，企业完全可以双管齐下，但是前提是其降低变动成本的支出要小于由此带来的收益。相反，若变动成本比例相对较高，那么企业就应将重心放在如何降低变动成本上，因为此时息税前利润会随着变动成本的降低以变动成本杠杆系数为倍数增加，这不仅提高了企业产品的竞争力，而且有利于实现企业价值的最大化，最后也能使投资者获得满意的收益。

参考文献：

[1]Arthur J Keown, David F Scott, John D Martin,朱武祥译.现代财务管理基础.北京:清华大学出版社.1997.

[2]张志宏.中南财经政法大学会计•财务系列教材(第1版).财务管理.2009.2.

财务管理及成本控制 篇12

关键词：企业财务管理与成本控制,问题,解决措施

一、企业内部财务管理与成本控制的关系

(一) 企业中财务管理基础薄弱。

目前, 很多企业内部领导班子财务管理意识薄弱, 不是通过健全的公司规章制度、会计规范、开源节流等措施而是通过偷税漏税、隐瞒收入等措施来增加公司的利润。导致经营者精力受限, 财务管理理念差。企业内部岗位设置不合理, 岗位职责不明确, 在这样的环境中, 财务管理财务管理制度不完善、成本缺乏监控体系使企业在同行业中不能保持强大的竞争力。从长期而言, 只有不断增大企业未来的现金流量, 不断提高自己的竞争力, 才能在兼顾长期利益的前提下, 力求短期利益最大化。

(二) 成本控制是现代财务管理的进一步延伸。

成本控制是把财务管理中的成本核算与控制全方位地引入到企业管理中去, 产品生命周期成本包括产品成本, 人力成本、融资成本等等。在现代企业发展战略中, 成本控制处于极其重要的地位。人力成本是企业成本重要的组成部分, 伴随着员工平均文化程度越来越高的是工资水平越来越高, 教育成本日益增加, 消费水平日益增加, 能否控制好人力成本对企业的成本控制工作影响很大。材料成本在产品成本中所占的比重越来越大, 且不易控制, 材料成本的控制是成本控制的重要内容之一。与此同时, 融资成本的提高增大了企业融资的难度, 给企业的发展壮大增加阻碍。

二、企业财务管理与成本控制存在的问题

1、现存的财务管理论与实践体系不能适应经济及企业业务发展的需要。伴随着金融全球化, 中国企业便融入世界, 电子信息技术的发展更是使得全世界范围的企业相互关联, 企业不再是独立的。全球化是一把双刃剑, 在给企业带来更多机遇的同时也带来了更多的风险与挑战, 财务管理帮助企业掌握着这把剑, 财务管理的水平直接决定其利弊。然而当前企业的财务管理水平不能同步跟进经济发展, 国内传统财务软件币种单一、语言单一, 财务报告只能在会计期间结束后才能获得, 财务数据反应迟钝, 不能支持高度信息化的电子商务。企业类型丰富多样, 对财务软件的功能需求也各不相同, 比如零售企业有很多明细分类的库存, 酒店行业需要很强的账款管理及单据管理, 软件的种类不能满足。传统企业中, 企业的资金规模、生产线水平等硬件设施决定着企业的发展后劲、投资前景及利润水平等, 现如今电子产品方兴未艾, 人力资源水平成为其支柱力量, 传统财务管理系统无法对人力资源进行适当的管理与评估。同时, 全球化下国内很多大型公司希望能够在国外上市, 然而与国际会计制度不相统一的会计制度使得会计信息缺乏国际可比性, 限制了企业发展的步伐。

2、成本的影响因素范围扩展使得成本控制执行难度增大。在传统的制造企业中, 产品的成本包括直接材料、直接人工及依据产量等分配到产品中的制造费用, 其他的费用则放入管理费用和销售费用中, 作为期间费用, 不增加产品生产成本, 与产品的生产无关。这在其他费用所占比例比较小的时候比较适用, 然而如今的企业在产品研发、市场开拓以及产品促销中需要大量资金, 管理费用以及销售费用的比重越来越大, 只以产品的生产成本作为决策的依据会造成企业投资及生产决策的严重失误。所以现代成本影响因素应以成本动因为依据, 不仅包括产品生产过程中发生的, 还包括开发设计以及销售过程中的。产品的成本是贯穿其生产周期的所有成本。成本范围的扩大使得成本控制不那么集中, 直接增大了成本控制执行难度。

3、成本控制不当, 利润管理能力不足, 成本费用管理水平低, 成本控制不严。中小企业内部缺乏科学有效的成本费用控制体系, 相当一部分企业在成本费用控制下仍处于事后算账的阶段, 定额标准、信息反馈、责任制度等都不健全, 事前和事中控制能力较低。大多中小企业没有真止理解营业收入增长并不一定获利的道理, 欠缺合适的利润管理机制, 不能充分利用产品营销组合产生的现金流去加强新产品的开发力度, 不善于开发产品的新用户以及对新细分市场的挖掘, 以致做出错误的营销决策。

三、加强成本控制提升企业财务管理水平应采取的措施

1、企业要进一步重视财务管理基础薄弱, 加强成本监控体系。企业要想做好财务管理工作, 领导者必须提高对财务管理的重视度, 相关部门要协调配合, 让企业的领导层、管理层都把财务管理工作放到日常工作日程中。要使财务管理工作规范化, 必须建立健全科学有效地财务管理体系, 明确划分财务人员的职责权限, 形成互相制衡的管理机制。当前经济发展使得传统的财务管理理论已经不再适应, 企业要紧跟经济发展, 财务管理人员应该先根据企业的具体情况, 制定合理的财务管理目标, 依据这个目标确定前进的方向, 进而确定前进的具体方法, 来促进整个企业的健康、快速发展。

2、在成本控制上要严格, 加强利润管理能力和成本费用管理水平低企业管理层要给员工树立榜样, 让成本控制成为企业每一个员工的事情, 从点滴入手, 控制成本, 小则让员工形成节约用水、节约用电好习惯;大则让成本控制理念根深蒂固, 从成本控制到成本避免, 杜绝浪费, 完成成本控制目标。

企业在执行成本控制时, 必须做好产品成本的全程控制工作。企业在进行成本控制时要站在战略的高度, 从产品的技术开发即着手进行, 控制成本动因, 转被动为主动。成本控制工作最终要落实到人力成本、材料成本以及融资成本的控制工作上。企业要对生产流程、工作岗位进行整合, 减少不必要的分工, 撤销不必要的岗位, 精简机构, 在控制成本的同时提高经营效率。在生产车间实行材料浪费惩罚机制, 在限定额度外则要进行罚款, 从而让车间员工都动员起来, 减少材料浪费, 控制材料成本。在进行融资时, 根据企业资金需要量适当融资, 避免大量资金闲置, 徒增融资成本的情况。因此, 从产品生产的全程对成本进行控制使得成本控制范围扩大、成本更具有可控性。