离职管理与成本控制

离职管理与成本控制（精选4篇）

离职管理与成本控制 篇1

大量创业企业发展的事实表明, 创始人经营对企业绩效具有重要的影响。尤其是处于成长期的企业, 对创始人的依赖性更是无庸质疑。许多新创企业和成长期企业由于创始人的离去而错失市场机遇。而且, 企业的存活期与创始人的任期具有惊人的一致性。主要原因在于, 创始人与企业相关利益者, 如客户、员工、投资人、供应商具有密切的关系, 有利于增强企业内部凝聚力和外部社会网络关系。创始人决定了企业的内部结构设计、未来发展方向, 以及组织任务和目标的实现。无论是经营模式, 还是战略规划, 创始人决策都是左右乾坤的关键因素。然而, 在国内近来颇受关注的企业创始人与风险投资基金的控制权争夺中, 一些创始人被迫退出企业, 从而直接导致企业绩效下降、停产、甚至被出售, 如酷6传媒股价大跌、雷士照明大罢工、红孩子严重亏损、炎黄传媒收入急剧下降、酷讯与莎啦啦被并购等等。企业在引入资本的过程中, 如何避免投资人与创始人之间的控制权争夺和由此导致的企业价值波动是创业企业发展中亟待解决的重要问题。

一、创业企业控制权争夺的现状

(一) 企业控制权争夺现象普遍

统计数据显示, 许多企业都不同程度地经历了控制权争夺, 其中, 投资人与企业创始人的控制权争夺最为普遍。从俏江南、后谷咖啡、相宜本草、雷士照明再到阿里巴巴, 创始人与投资人的冲突不断发生, 甚至导致创始人被迫离职。例如, 红孩子创始人李阳的出局, 尊酷网董事长兼CEO侯煜疆黯然离去, 酷6创始人李善友辞去公司董事。伴随着资本市场的逐步成熟, 控制权竞争是资本市场发挥外在监督作用, 淘汰不称职管理层的表现。然而, 在资本市场不完善的情况下, 控制权争夺会影响企业的盈利能力, 从而反映为市场价值的下降。

(二) 投资人与创始人的企业控制权争夺模式比较

在创始人经营的创业企业, 创始人与投资人的控制权争夺模式主要包括以下两种:一种模式为外来资本控股。风险投资基金持有企业股份大于创始人的控股比例, 则投资人在董事会的席位大于创始人, 因而, 投资人很容易罢免创始人。例如, 国内首家上市视频网站酷6传媒的创始人李善友被大股东盛大集团辞退。另一种模式为第二大股东“篡权”。这种类型的控制权争夺是股权分散的企业中, 大股东之间控制权争夺的典型模式, 如国美电器创始人黄氏家族与其投资人贝恩资本的控制权争夺。公司第二大股东即投资人通过股东大会, 说服其他股东出售股份和控制权, 进而达到控制公司, 更换公司经营层的目的。

(三) 控制权争夺伴随企业创始人的被迫离职

在高科技、互联网和资本市场日益繁荣的今天, 风险投资基金公司成为创业企业解决融资问题的主要途径。但投资理念和行为目标的差异决定了投资人难以永远支持和认同创业团队的经营。伴随资本的引进, 创始人不得不放弃企业控制权。而且, 由于资本的短缺, 许多创始人并没有机会选择合适的投资人。一旦创始人与投资人在经营理念上产生差异, 失去控制权的创始人往往被迫离开自己辛苦创办的企业。

(四) 控制权争夺和创始人离职导致企业市场价值异常波动

公司创始人辞职的影响很快在资本市场显现出来。例如, 在酷6传媒创始人李善友离职消息传出当天, 其公司股价下跌4.58%, 收报于2.92美元1。我国民营上市公司的统计数据表明, 企业发展早期阶段, 创始人参与企业经营显著提高了企业价值, 而且, 创始人的政治背景和同行业工作经营与企业市场价值具有显著的正相关关系。相反, 如果创始人突然离开企业, 则企业市场价值显著下降2。而且, 美国企业也具有类似的现象。例如, 美国高科技企业包括微软、英特尔、Sun、Twitter、Danger、Palm等公司在创始人离职后, 运营都陷入不同程度的困境, 市场价值也随之大幅下跌。

二、控制权争夺中创始人出局的必然性

在企业创始人与投资人之间的控制权争夺中, 为什么被迫离职的总是企业创始人而不是投资人?这其中的原因主要包括以下四点。

(一) 风险投资基金对企业绝对控股

民营企业在创业和发展的初期, 需要大量资金, 创始人通常为了得到第一笔投资而放弃大部分股权。2009年11月, 酷6网作价4400万美元, 与盛大集团旗下纳斯达克上市公司华友世纪置换股票成功。当时, 盛大集团持有华友世纪51%的股权, 酷6从而被纳入盛大公司。丧失控股权是创始人李善友被迫离开公司的根本原因。另外, 软银赛富投资雷士照明, 并成为其第一大股东, 股份比例为30.73%, 超过吴长江29.33%的持股份额3。这也为吴长江被董事会辞退埋下伏笔。在控制权争夺中, 董事会一旦被投资人控制, 就意味着创始人失去了企业的控制权。如果创始人与投资人产生分歧, 则创始人只能无可奈何地接受辞职。

(二) 投资人盈利模式与创始人目标的分歧

无论是风险投资基金、私募基金, 还是企业集团等投资人, 投资目的是获取收益, 其行为决策更为短期化。然而, 创始人的目标在于企业的扩张和持久发展, 而不是尽快盈利回报股东。Noam Wasserman[1]研究发现, 1996-2002年528家美国企业创始人的工资等于或低于下属的工资。相似的资历背景和相同的职位, 即使考虑了股份分红, 创始人的现金报酬依然低于非创始人高管20%。正是由于创始人和投资人利益目标的差异, 一旦创始人在短期经营中没有使投资人获得预期收益, 则双方的矛盾和冲突便不可避免。

(三) 企业制度的不规范和创始人决策的随意性

在企业的经营初期, 创始人仍然习惯于集中独立的决策模式, 企业的相关制度并不完善, 信息也不够透明, 企业产权的分配和决策都具有较大的随意性。尽管企业建立了董事会治理结构, 创始人在企业的经营过程中常常凭借自己的权威, 擅自决策, 实施未经股东大会讨论的决策。这在一定程度上损害了投资人的利益, 也是投资人在企业IPO之前或者之后不久就将创始人辞去的原因之一。

(四) 资本市场的不完善

目前, 民营企业的融资渠道仍然十分有限。银行贷款和债券借款都对企业的资产规模和资信有着苛刻的要求, 创业投资资本市场也只是刚刚兴起, 因此, 企业获取资金的难度较大, 不可能更挑剔地审视和筛选投资人。另外, 资本市场信息不够透明。投资人对于创业企业的了解比较有限, 无法准确甄别企业的市场价值。有的投资人为了降低风险, 同时投资同一行业的数家企业, 进而导致企业之间的无序竞争。

三、创始人离职引致企业市场价值下降的原因

(一) 创始人企业家精神对企业价值的影响

创始人通常持有公司最重要的资产或股份, 对企业拥有最充分的信息。所有权和控制权的统一, 使创始人经营充分降低了委托-代理的利益冲突和代理成本[2]。而且, 相同的资历背景和职位, 创始人的薪资收入及其增长都明显低于职业经理人[3]。再者, 创始人兼任CEO保证了企业决策的效率, 有利于降低代理成本, 提高企业价值。因此, 创始人经营有助于释放企业家精神, 进而创造最大的市场价值。

(二) 市场对创始人给予较高的信任

创始人担任CEO的企业更注重研发与市场扩张, 在创新投入相同的情况下, 创始人经营的企业创新产出较高, 其盈利能力、绩效表现和市场价值也都显著高于其他企业[4]。而且, 创始人经营传递了企业价值较高的信号, 减少了投资者的逆向选择, 有利于提高公司信用, 增强投资人信心。并且, 家族成员的股东身份权威与相应的管理权威配置的结合, 有利于提高家族上市公司的价值[5]。

(三) 创始人加强企业内部员工凝聚力

创始人对于企业员工具有较强的亲和力、感染性和影响力。创始人能够在企业内部建立起紧密的人际关系网络, 并获取员工的信任和支持, 进而成为激励员工努力工作的精神支柱, 加强员工的凝聚力, 提高工作效率和企业绩效[6]。而且, 创始人对于自创业以来一直在企业工作的老员工往往关照有加。如果创始人离开企业, 往往会选择再次创业, 并带走其他创业元老和企业高管。因此, 创始人的被迫离职很可能导致企业人才流失, 进而给企业市场价值带来负面影响。

(四) 企业社会资源获取依附于创始人的社会关系网络

创始人善于利用个人的关系网络帮助企业获取资金、客户关系、供应商等企业社会资源。而且, 创始人的决策力、隐性知识、学习与创新能力, 以其个人关系为基础的社会网络是企业核心竞争力的基础[7]。创始人通常会根据自己的前期工作经验去创业, 则创始人比其他经营者更了解行业和企业的发展。而且, 创始人的能力可以通过干中学的实践机制得以提高, 从而促使创始人的知识结构与企业发展保持最大程度的契合[8]。

四、企业应对控制权争夺的对策

(一) 优化企业创始人与投资人的合作博弈

在企业生命周期的早期阶段, 企业创始人与投资人是否能够形成合作博弈是非常关键的。其对策主要包括以下三点:第一, 慎重选择投资人。创始人应该充分了解投资方, 如投资目标、投资人背景、从业经历和业内口碑等等, 避免选择为同行业竞争对手融资的投资人。第二, 企业制度规范化。投资人和创始人的合作必须建立在双方按照规范的合约和程序进行决策, 因此, 现代企业制度的完善尤为关键。第三, 创始人控制公司的投票权。创始人可以对投资人的持股比例或投票权进行限制, 防止投资人在董事会拥有更多的表决权。

(二) 完善企业的内部治理制度

公司内部制度的不完善和信息的不透明, 是导致投资人不能及时获取企业运营和财务信息, 以及创始人擅自执行公司重大决策等问题的原因, 这也必然加深创始人和投资人之间的矛盾。因此, 企业必须规范运营, 增加信息的透明度, 建立完善的法人治理结构, 确保董事会对公司的战略性指导和有效监督等, 避免创始人的权威治理, 实行高效、透明的管理, 使企业获得更广泛的市场资源和发展途径, 快速适应资本市场的要求, 获得投资人的青睐, 以及加强投资人和创始人之间的合作。

(三) 完善多层次资本市场和信息透明的职业经理人市场

建立多层次的资本市场, 拓展资本市场融资渠道, 完善资本市场的各项相关制度和增加信息透明度。放松金融市场准入管制, 鼓励民营资本设立中小金融机构为中小企业提供一个较为广阔的融资平台。并且, 进一步推动风险投资机构的发展。另外, 只有完善透明的职业经理人市场才能保证创始人低成本地找到合适的接班人, 同时也有利于创始人顺利交接控制权, 平稳退出企业。其重要环节是加强信息透明度, 建立规范的职业经理人信用体系和甄别机制, 完善相关法律法规。

(四) 根据创始人类型差异选择合适的退出计划

目前, 我国大多数民营企业对于创始人何时退出和如何退出的问题并没有一个统一的定论。事实上, 不同企业及其创始人的创业动机和创业方式具有较大的差异性。总的来说, 我国民营企业的创始人主要包括四种类型:企业家型、创业家型、实业家型和红顶商人。企业家型创始人在创业结束之后, 仍然继续管理企业, 但随着企业的发展, 创始人会在能力所不及时, 选择职业经理人担任企业总经理, 自己任董事长。创业型创始人在创业成功或企业上市之后就会离开公司, 继续创办另一家公司。实业家型创始人为了自己的事业会紧紧抓住企业的控制权, 希望管理企业直到退休, 并在家族内部传承。红顶商人型创始人应逐步将个人关系网络转化为企业社会资源, 并在企业独立发展的恰当时机, 选择职业经理人接班。

摘要：在企业发展的早期阶段, 创始人的企业家精神、社会资本和团队凝聚力在很大程度上有利于企业市场价值的提高。然而, 投资人与创始人之间的控制权争夺不可避免地导致创始人离职, 以及企业市场价值的极度下滑。投资人绝对控股、目标短期化、缺少规范的企业制度等原因阻碍了创始人与投资人的长期合作。因此, 完善资本市场、规范企业制度、加强经理人市场透明度等举措, 可以尽量避免创始人被迫离职和企业价值的异常波动。

关键词：企业创始人,控制权,企业市场价值,创业企业

参考文献

[1]Noam Wasserman.The Founder’s Dilemma, Harvard Business Review, 2008 (2) :1-9.

[2]贺小刚、连燕玲.家族权威与企业价值:基于家族上市公司的实证研究[J].经济研究, 2009 (4) .

[3]Helena Sj觟grén, Kaisu Puumalainen, Pasi Syrj覿, What does the Owner-manager Want and Get out of the Business?[J]International Journal of Law and Management, 2011, 53 (5) :355-374.

[4]David, Zeki, Scott.The differing effects of agent and founder CEOs on the firm's market expansion[J].Strategic Management Journal, 2012, 33 (1) :23-41.

[5]贺小刚等, 创始人离任中的权力交接模式与企业成长——基于我国上市公司的实证研究[J], 中国工业经济, 2011 (10) .

[6]L Kelly, P M Lewa, K Kamaria.Founder Centrality, Management Team Congruence and Performance in Family Firms[J], Journal of Developmental Entrepreneurship, 2008, 13 (4) :383-407.

[7]徐细雄, 刘星.创始人权威、控制权配置与家族企业治理转型——基于国美电器“控制权之争”的案例研究[J], 中国工业经济, 2012 (2) .

[8]张玉利、杨俊.试论创业研究的学术贡献及其应用[J].外国经济与管理, 2009 (1) .

离职管理与成本控制 篇2

在不远的将来，雇主们很快就会为争相吸引离职员工的关注、换得他们的一片忠心而使出浑身解数。你也许要为近在眼前的离职员工争夺大战做充分准备了。近年来，人才战愈演愈烈，众多公司开始花大量的时间管理所谓的“人力资产”。它们渐渐意识到，要在商场上立于不败之地，吸引并留住顶尖人才是一大利器。但是，即使这些公司对在职员工或即将加盟的雇员加以奖励或表达关爱之情，它们也还是忽略了人力资产的另一个重要组成部分一一公司的离职员工。要知道，这种疏忽的代价可不小。

一些明智的专业服务公司长期以来都致力于维护公司与离职员工的关系，它们把离职员工看做公司潜在的客户。这方面一个很有名的例子就是麦肯锡公司，它不惜斥巨资培育广泛的离职员工关系网。因为它知道，当这些以前在公司担任咨询顾问的员工的个人事业得到一定的发展时，他们往往会变成麦肯锡公司咨询业务的大买家。然而在许多非专业服务公司里，员工一旦离开，公司和他们的关系就此画上句号，公司便再也不会想到他们。

离职员工的贡献

但上述情况也有例外，像安捷伦科技这样的公司也同专业服务公司一样，开始推出离职员工关系管理方案。这些公司已经认识到，离职员工会在很多方面给公司带来利益。的确，他们不仅可能会购买老东家的商品或者服务，而且还可能为老东家做出以下贡献:

重返旧主和举荐贤才:一些公司往往有意识地避免雇用以前曾在本公司工作过的人。实际上，这样做是缺乏远见的:要知道，雇用一位离职员工所花费的成本往往只是招纳一名新人所需费用的一半；另外，一旦得到重新启用后，离职员工为公司效力的时间会比新人更长，而在工作的前3个月，离职员工的工作效率常常也会比新人高出40％。研究表明，《财富》500强公司通过积极招聘离职员工每年平均就能节约1200万美元。也许更重要的是，公司对离职员工的情况比较熟悉，把他们重新纳入麾下大大降低了用人不当造成巨大损失的风险。同时，离职员工在推荐人才方面也发挥着越来越重要的作用。在一些公司里，一旦离职员工推荐的人得到录用，公司还会给举荐人一定报酬。

为公司带来知识资本:离职员工还可能是创意和智慧的极好源泉，他们可以帮助老东家及时了解新趋势、新技术甚至新的投资机会。事实上，《财富》100强中的一家技术公司就请离职员工为自己提供商业计划书，为的就是抢先把金点子揽入囊中。其它一些公司发现，与离职员工保持联系可以帮助它们了解竞争对手的一举一动以及新兴企业的所作所为。

充当使节、说客和市场推广人:在对公司外部舆论的影响力方面，离职员工和在职员工的作用不相上下，尤其是在前者离开公司时间还不长的情况下。因此，与离职员工保持良好关系有助于公司提高声誉，强化品牌，扩大影响。

成为公司的投资者:员工离开公司时，手上往往持有该公司退休金计划份额或公司股票。因此，同离职员工建立起友好关系可以让他们继续长期拥有这些股份甚至购买更多股份，而成为公司的投资者。

离职员工关系管理方案

毫无疑问，实施离职员工管理方案有时是件十分复杂的事，这要求公司收集并处理大量信息。不过借助先进的数据处理技术和网络，现在我们能以更快的速度和更低的成本来实施这项方案。我们发现，最完善的方案都是建立在以下三个基础之上的:

开明的离职程序:别指望那些在离开公司时被保安“护送”出门的离职员工会同公司保持良好关系。富有成效的关系植根于公司在员工离开时对其采取的友善态度。此时，人力资源总监应当同离职员工倾心交流，表示为了双方的利益，彼此应该继续保持联系，同时还要注意捕捉有价值的信息，如员工离职原因、对公司的看法、将来的计划以及抱负。当然，最重要的是留下该员工的联系方式。

双向的价值回报:假如公司希望离职员工及时告知公司他们在何处高就、在做些什么、想些什么，就应该给予他们吸引人的回报。有时，仅仅是离职员工关系网带来的价值就能让离职员心满意足，因为如果该员工成了这个网络中的一员，他就能和以前的同事保持联系，并从中获益。

个性化的交流:因特网的普及使公司得以和离职员工进行充分的信息沟通，这就要求公司为他们提供个性化且与其密切相关的信息。一个好的离职员工关系网会根据员工的不同背景对员工进行细分，并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息。一个退休的高级副总裁所需要的信息和一个年仅26岁返回校园攻读MBA的前助理感兴趣的事情很可能不一样。

随着越来越多的公司意识到离职员工的价值，离职员工关系管理方案肯定会越来越普及。事实上，在不远的将来，雇主们很快就会为争相吸引离职员工的关注、换得他们的一片忠心而使出浑身解数。你也许要为近在眼前的离职员工争夺大战做好充分准备了。世界知名企业的经典做法毫无疑问，离职员工还是企业的人力资源，如何才能真正利用这笔资源，怎样利用，世界知名的大公司都有一套自己的经典做法。

A．惠普:握手话别

美国惠普公司在台湾有一家惠普科技公司，该公司对待跳槽的员工是:不指责、不强留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人说:惠普每年至少花1000台币用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力，人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高，当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。

B．麦肯锡:校友录

麦肯锡咨询公司有一本着名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来巨大的回报。

C．Bain:旧雇员关系管理主管

世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库。在这个前雇员关系数据库存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资，也是为了有朝一日能有效利用这些“跑”了的人力资源。

D．摩托罗拉:Rehire制度

摩托罗拉公司在利用“离职”员工这一资源时，更多地是吸引“好马吃回头草”。鉴于前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工能降低招聘和培养成本，摩托罗拉非常重视“好马”的回头，为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先“回聘”目的是为了提供拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。

当雇佣前任员工时，必须严格遵守所有有关条例和步骤。重新聘用员工必须符合下列条件:符合目前职位要求，工作表现良好，辞职原因合理，人力资源部门负责证明该员工以前工作表现及辞职原因，岗位提**该基于重新雇佣员工所应该填补的空缺岗位。

为了鼓励“核心人才”的回槽，公司制定相应的服务年限计算办法是:假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他(她)以前服务年限将累计计算，如果超过6个月，仅按照他(她)以前服务年限，提供奖励；如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期，超过6个月员工被重新聘用，试用期按照新员工执行。

离职管理与成本控制 篇3

关键词：管理心理学；员工激励；员工培养；绩效管理；离职管理

现实管理中，许多管理者看重高绩效、低离职的管理成效，却不知道如何用科学的方法达成这一目标。有些管理者采用金钱加高压，类似传统的“胡萝卜加大棒”的管理方式，却收效甚微。这些管理者的通病是没有用心理学，特别是管理心理学对现实管理情景和员工进行科学分析，导致无的放矢、事倍功半乃至无功而返。本文通过运用心理学理论、知识分析本人现实工作中遇到、看到的若干案例，阐述了管理实践中有关绩效管理、离职管理、员工激励的具体问题，从而展示管理心理学在现实工作中所发挥的科学指导作用。

一、目标设定与信心建立

目标达成是所有管理者所看重和追求的。但管理者在目标达成的方法上却往往存在不尽科学的问题。例如，多数管理者认为，“求其上、得其中”。这种策略对有理想、有才能、抗压能力强的员工是可行的，但这样的员工往往是少数。对大多数员工而言，理想是有的，但工作才干与抗压能力，尤其是抗压能力，往往是比较弱的。这时，如果目标设定得过高，员工就会因目标无法达成而气馁，越来越没有信心，时间一长就会出现放弃目标或离职的情况。从心理学上讲，如果员工对目标的达成是有信心的，那么就会发挥自己的主观能动性，去努力达成目标，同时，通过一次又一次的目标达成，员工拥有了自信，这个员工就会越来越优秀。

在我的管理过程中即有这样鲜明的例子，某销售中心每月对现场经理下达的销售目标均要高于总公司下达的目标，而结果是达成目标的人比较少，久而久之，销售中心再下达销售目标时，现场经理都认为这是不可能达成的，并且与自己无关（过程中使用扣绩效工资、述职、批评等方法均不见效果）。经过与现场经理进行深入沟通了解到，产生这一问题的原因是他们的信心没了。根据著名心理学家班杜拉的自我效能感理论，人需要寻求一种认为自己可以采取某种行动并达成某种结果的信念；有了这种信念，人们会更努力坚持实现目标，而没有这种信念，“行也不行”。将这一理论用于指导管理实践，就是要设法帮助员工建立对目标的信念，让他们相信自己能行。首先，调整公司给下属目标设定的方法，根据其上月达成的绩效情况，让其自己来设定下月的目标；其次，我们与其一起找到实现目标的方法，让员工感到既有目标又有手段，相信自己能行。结果是，员工每每都超出其设定的目标及公司期望的目标，实现了双赢。

二、教练式管理与员工培养

多数的管理者认为员工必须达到某些标准才能算是优秀或合格的员工，并以命令的方式向下传达。但效果是：自身目标感强、有能力的员工会不断地表现出优秀的绩效，但大多数员工却连合格线都达不到。在调查其原因时，员工的表面回答通常是：“领导，因某某客观原因，我没有做到。”但其内心所发出的声音却是：“领导，你只知道提要求，对我却没有帮助与辅导，我怎么能做到？”由此提出一个具体的管理问题：应怎样运用心理学方法培养这样的员工？

管理人员应先以询问的态度问员工：“你希望自己做到优秀吗？”基本上，所有的员工都希望自己能够做到优秀，因此都会回答“愿意”。再告诉员工优秀员工应该达到的工作绩效标准。这时员工会欣然接受这个优秀绩效的标准，因为是员工自己想要去做到的。接下来要问员工，“需要我来做什么以支持你达到这个目标？”这时员工就会说出自己的不足或真实的想法，管理者再根据员工的不足及想法有针对性地去帮辅员工。结果是，多数员工会达成出色的绩效目标。

这里，我们运用了洛克的目标设定理论和梅约的参与管理的原理。目标设定的一个要素是让员工自己参与到目标的设定中来，这种参与性会大大增加员工对目标的认同，从而激发其工作积极性。而一旦员工有了明确认同的目标，他们会更愿意通过自我改善提高自己，从而实现目标。这里还运用了教练式领导（leader coaching）的方法。教练式领导需要做好两个方面的工作：一是提高员工的工作意愿、动机，二是提高员工的工作能力、技能。只有这两个方面工作都做到家，员工才能更高效、更富有热忱地完成工作，实现目标。

三、员工离职管理

在一些管理者的印象里，员工离职多数是因为收入问题、发展问题。而在实际工作中，在与员工离职面谈时，如果问员工：“你已经提出离职了，以后我再也不是你的上级了，请你帮助我提几点可以提升公司管理水平的建议吧。”这时员工多数会说出公司在某些方面应该加强、某些方面应做得更好。而这些方面就是其对公司不满的方面，并且往往是其离职的真正原因。在多年的管理过程中，在与员工离职面谈时，我均采用上述的方式与员工进行交流，所得到的结果常常和薪酬待遇关系不大，多数意见往往是“领导应该多与员工沟通与交流，多给予员工肯定，让同事之间的关系更融洽”，从其对立面来思考，其真实的不满和离职的想法也就是：“领导应该多关注下属，及时对员工加以肯定，建立公平的发展机制。”所以，员工真正的离职原因大多不是由于收入、晋升问题，而是领导的认可、肯定、公平的发展机制。

以上现象，可以从著名人本主义心理学家马斯洛的需求层次理论加以分析。这一理论指出，人的需求从初级到高级有生理需求、安全需求、归属需求、自尊需求、自我实现需求五个层次，它们是逐层向上递进的关系，当低层次的需求得到充分满足时，高层次的需求才会被激发。薪酬待遇往往和一般员工的基本生存需求相联系，公平的发展机制主要和员工的自尊需求相联系；而上级的认可、肯定和员工的自尊乃是和他们的自我实现需求相联系。相对而言，自尊需求、自我实现需求是较高层次的需求，是员工发展到一定层次才出现的。而我们现代社会的企业员工大都受过良好的教育，且随着社会经济发展，人们的生存需求已经基本满足，故转而会看重更高级的需求。管理者不能只靠金钱激励员工，因为员工已不再“为五斗米折腰”，而是更看重尊严、自主独立、赞赏等高层次需求。如果管理者能适时加强这几个方面的改进，将大大降低员工的离职率。

总结以上几个管理案例和相关的心理学分析，我们可以清晰地看到心理科学在现实实践中的指导作用。在物质文明、精神文明不断发展的现代社会，心理学正发挥着越来越重要的作用。如果在管理中忽视运用心理学进行科学指导，势必导致严重后果，绩效严重下滑，员工大量流失。因此，应把现代管理建立在心理学的科学指导基础之上。

参考文献

[1]弗雷德·卢森斯.组织行为学[M].第11版（中译本）.王垒，姚翔，童佳瑾，等，译.北京：人民邮电出版社，2008.

离职管理与成本控制 篇4

1 理论与假设

1.1 职业高原相关理论综述

“职业高原”这个概念首先由 Ference提出, 后来经过多人发展, 逐步丰富。他认为所谓的职业高原就是指个体在职业生涯中的某一个阶段中所能够获得的进一步晋升的可能性非常小。后来, Bardwick提出职业生涯高原不仅包括职级的向上发展晋升受到限制, 同时也包括在横向水平上的岗位变动已经不太可能。马远等在综述中提出:职业高原可分为三种类型: (1) 结构高原, 是指发生在组织水平的, 因组织结构原因使员工的职业发展受到限制, 比如组织结构比较扁平, 或者是组织晋升标准不明确, 晋升规则不公平等; (2) 工作内容高原, 是因为员工个人原因, 由于员工掌握了工作相关的技能和信息以后, 缺乏进一步发展的动力和热情; (3) 个人主观高原, 是指员工满足于现状, 在工作上缺乏新的目标, 同时在生活上也相对静止。

1.2 工作满意度、组织承诺与离职倾向理论综述

1.2.1 职业高原同工作满意度的关系。

以往的研究发现, 员工工作绩效、组织承诺、缺勤、工作卷入度、工作满意度、离职6个效果量与职业高原的关系受到广泛关注, 其中职业高原与组织承诺、缺勤存在负性关系, 职业高原与其它几个效果量的关系都没有统一, 尤其是工作满意度, 矛盾结果更多。Nicholson (1993) 比较职业高原员工与非职业高原员工在内源工作满意度和外源工作满意度的差异, 结果发现没有显著差异。Chao (1990) 研究表明职业高原与内源和外源满意度之间均存在负向关系。Andreas G M Nachbagauer, Gabriela Riedl (2002) 对165个大学职员、77个中学老师进行调查发现, 低的晋升可能性对工作满意度产生消极影响。Patrick Chang Boon Lee (2003) 研究发现, 职业高原与工作满意度和职业满意度是有关的, 但是跟流动意愿没有关系。国内关于职业高原与工作满意度的文章主要是定性研究, 很少有定量研究。以企业员工为对象的职业高原现象与工作满意度的研究很少, 但有部分专门针对教师职业高原现象的研究。一般是探讨职业高原的分类、产生原因、表现形式、影响因素和应对措施等, 没有专门针对职业高原和工作满意度关系的研究。

1.2.2 职业高原同组织承诺的关系。

Priscilla Elsass 和 David Ralston (1989) 的研究表明遭遇职业高原的企业员工的大量涌现正是组织更好发展的结果, 因此遭遇职业高原的个体会有比较低的组织承诺, 因为个人的目标和价值总是比组织的需要更重要。Tammy Allen 等 (1998) 把企业管理者的职业高原状况分成层级高原、工作内容高原、层级和内容高原 (双重高原) 和无高原四类, 对职业高原同组织因素进行测量。研究结果表明, 双重高原的管理者比其他类型的管理者在组织承诺上得分较低, 其他的没有显著差异。

1.2.3 职业高原同离职意愿的关系。

Douglas Hall (1985) 、Suzanne Stout (1988) 和 Ronald Burke (1989) 等人的研究均表明, 职业高原员工比非职业高原员工有更高的离职意愿, 然而 JanetNear (1985) 、Andreas Nachbagauer 和 Gabriela Riedl (2002) 等人的研究却发现职业高原员工和非职业高原员工在离职意愿上并没有显著差异。John Slocum 等 (1985) 的研究甚至还发现, 职业高原员工比非职业高原员工的离职意愿更低。

我们可以推测企业管理人员客观或主观职业高原对其工作满意度、组织承诺和离职倾向都可能会产生显著的影响。同样, 企业管理人员的工作满意度和组织承诺又会对他们的离职倾向产生显著的影响。此外, 工作满意度还会直接对员工的组织承诺产生显著影响。

基于此, 本研究提出

假设 I:客观和主观职业高原与工作满意度、组织承诺及离职倾向之间的关系显著。进一步从它们之间影响的作用方向将假设 I归纳为以下 9 个假设:

H1:企业管理人员客观职业高原对工作满意度具有显著负效应。即企业管理人员客观职业高原越强, 其工作满意度越低;反之, 企业管理人员客观职业高原越弱, 其工作满意度越高。

H2:企业管理人员客观职业高原对组织承诺具有显著负效应。即企业管理人员客观职业高原越强, 其对组织的承诺越低;反之, 企业管理人员客观职业高原越弱, 其对组织的承诺越高。

H3:企业管理人员客观职业高原对离职倾向具有显著正效应。即企业管理人员客观职业高原越强, 其离职倾向越高;反之, 企业管理人员客观职业高原越弱, 其离职倾向越低。

H4:企业管理人员主观职业高原对工作满意度具有显著负效应。即企业管理人员主观职业高原越强, 其工作满意度越低;反之, 企业管理人员主观职业高原越弱, 其工作满意度越高。

H5:企业管理人员主观职业高原对组织承诺具有显著负效应。即企业管理人员主观职业高原越强, 其对组织的承诺越低;反之, 企业管理人员主观职业高原越弱, 其对组织的承诺越高。

H6:企业管理人员主观职业高原对离职倾向具有显著正效应。即企业管理人员主观职业高原越强, 其离职倾向越高;反之, 企业管理人员主观职业高原越弱, 其离职倾向越低。

H7:企业管理人员的工作满意度对离职倾向具有显著负效应。即企业管理人员工作满意度越高, 其离职倾向越低;反之, 企业管理人员工作满意度越低, 其离职倾向越高。

H8:企业管理人员的组织承诺对离职倾向具有显著负效应。即企业管理人员对组织的承诺越高, 其离职倾向越低;反之, 企业管理人员对组织的承诺越低, 其离职倾向越高。

H9:企业管理人员的工作满意度对组织承诺具有显著正效应。即企业管理人员工作满意度越高, 其对组织的承诺越低。

2 研究设计

2.1 研究框架

本文以前人的研究成果、前期的个案访谈以及小组讨论为基础, 确定本研究的理论框架如图1所示。

2.2 变量的定义和衡量

为确保测量工具的效度及信度, 本文尽量采用国内外现有文献已使用过的量表, 再根据研究的目的加以修改作为搜集实证资料的工具。在职业高原, 工作满意度, 组织承诺, 离职倾向等概念的操作性定义及衡量方法上, 主要采用国外与台湾地区已发表的学术论文, 在问卷正式定稿与调查之前, 先在部分企业界人士进行问卷的预调查, 以评估问卷设计及用词上的恰当性, 再根据预试者提供的意见对问卷进行了修订。

本文衡量职业高原的量表主要参考了Ference (1970年) 的研究来设计量表, 量表由7个问题组成, 衡量工作满意度的量表是由卢嘉、时勘等编制的;量表由5个问题组成, 组织承诺量表是参考刘小平和陈志刚 (2003) 的论文研究, 经过适当修改后得出;离职倾向表参考 Griffeth & Hom, Mobley et al 的表设计而成, 共计 3 个问项。以李克特 5 点量尺计分, 其中“1”表示非常不同意, “5”表示非常同意, 分数愈高, 离职意向愈强烈。同时考虑到中国人的特点, 借鉴了厦门大学黄春生 (2004) 离职倾向量表的 3 个问项。

2.3 研究样本

论文所设计的研究问卷要求企业管理人员回答 8 道基本信息题及 92 道问项, 需要花费调研对象 30 分钟左右的时间。最初在对一些企业的实际调查中, 发现中层以上, 尤其是高层管理人员的问卷调查回收率极低, 且无效问卷较多。企业管理人员尤其是企业高层管理者不愿花如此长的时间来填答问卷, 同时, 调查者自身也受限于时间、精力尤其是经费等因素的制约, 这些都给问卷的实地采样带来极大困难。尽管实地调研遇到很大困难, 但本研究的问卷属于自陈述量表, 只需要企业管理人员结合自己的实际情况和主观感受进行作答, 填答地点可以不局限于企业内, 因此, 2008年, 我们灵活地采用各种途径进行了问卷调查。一方面通过来华侨大学工商管理学院在职攻读工商管理硕士学位或进修的各类企业的高层、中层与基层管理人员, 以及成建制的来自本地企业及外地企业的工商管理培训班学员进行信息收集, 由于各任课老师及班主任的重视与支持, 使问卷填答者都能以科学的态度认真作答, 从而保证了问卷填答的质量。

本次问卷调查共回收问卷 525 份, 其中纸质问卷 486 份, 占 92.6%, 电子稿问卷 39 份, 占 7.4%。在调查中, 客观职业高原是通过管理人员在其当前岗位上的工作年数测量的。由于在当前岗位上达到 5 年以上的人们才被认为是职业高原者, 因此, 在一个企业中工作年限 (或资历) 不满 5 年的企业管理人员, 其在当前岗位上的时间肯定不会超过 5 年, 故这部分管理人员不属于我们的研究范畴。所以, 我们剔除了不合乎填答资格要求, 即在组织中少于 5 年资历的参与者 (共 166 份) 。这样, 我们后期分析的有效样本总量降为 359 份, 接着再剔除填答中有明显问题的 33 份无效问卷, 最终进入我们大样本的有效问卷为 326 份, 有效问卷占后期分析样本量 (即剔除在组织中少于 5 年资历人员后的样本量) 的比例为 90.8%。

2.4 样本的信度与效度

本文以Cronbach’s α系数来检验变量的信度, 见表1各因素及各变量的Cronbach’s α值都在可接受的范围。这表示本量表具有较好的信度。

在效度检验方面, 由于本研究所使用问卷项目全部来自过去的文献, 很多学者都曾使用这些量表测量相关变量, 本研究在最终确认问卷之前, 通过咨询相关领域的专家、预试并修正问卷的部分提法、内容, 因此问卷具有相当的内容效度, 也应该能够符合构建效度的要求。但考虑到跨文化因素的影响, 本研究仍以验证性因素来验证各量表的建构效度, 各项指标如表2所示。可见, 各指标CFI、GFI、RMR及RMSEA都能达到要求。

3 结果

本章将要验证 H1, H2, H3, H4, H5, H6, H7, H8, H9等九个二层假设。由上述假设, 可以得出企业管理人员职业高原与工作满意度、组织承诺及离职倾向的关系模型 (如图2)

3.1 假设变量的相关关系分析

表3列出了相关性。从表中数据可知, 各变量之间除了个别之外, 都存在显著的相关关系。接下来, 我们可运用结构方程模式 (Structural Equation Modelling) 分析这些变量间的整体相互影响关系。

注:***表示p≤0.001, **表示p≤0.01, *表示p≤0.05。资料来源:本研究整理

3.2 基于结构方程模型的假设检验

前面我们详细分析了主客观职业高原、工作满意度和组织承诺各维度及其与离职倾向之间的相关关系。尽管采用相关分析对多数假设关系进行检验都具有统计显著性, 但是把这些关系综合考虑时, 上述结论却未必正确, 因为变量之间具有一定的相互作用。下面用线性结构建模 (SEM) 的方法对图 2 中职业高原与工作满意度、组织承诺及离职倾向的初始关系模型做进一步检验。所用的软件工具是 AMOS (v7.0) , 检验结果见表4。

表4的拟合指数显示:卡方值与自由度的比值为 2.784>2, 同时近似误差的均方根 RMSEA 为 0.074>0.05, 这两个重要指标不太理想, 说明观测数据与假设模型的拟合不够好, 可以进行改进。根据模型修正的建议, 允许客观职业高原与主观职业高原相关, 同时剔除作用关系不显著的影响路径, 如客观职业高原与工作满意度 (P=0.809>0.05) , 客观职业高原与离职倾向 (P=0.554>0.05) 之间的路径关系, 详见图3。

由表5, 可以看出初始模型的实际拟和效果不是很好, 其中两处在统计学意义上路径系数不显著的结果跟我们在之前所做的相关性检验是大体一致的, 如客观职业高原与工作满意度的关系, 在前面的相关性检验中, 客观职业高原与工作满意度中 (除领导行为外) 的管理措施、工作回报、团体合作和工作激励维度的关系都不显著, 同样, 在客观职业高原与离职倾向的相关关系分析中, 同样发现它们两者之间的关系不显著。

客观职业高原是以企业管理人员在其当前岗位上所处的时间长短来刻画的, 客观职业高原与工作满意度和离职倾向在统计学上的关系不显著, 一个合理的解释是, 由于企业管理人员在知识、技能或能力方面存在一定的差异性, 他们对职业发展的期望是不一样的, 因此, 随着客观职业高原的增强, 他们在工作满意度和离职倾向上就会表现出各种差异。由于主观职业高原与个体自我概念相关, 是个体主观上所认知到的一种职业上的“停滞期”。而客观职业高原是个体根据可观察到的客观测量指标而直接刻画的。因此, 在前面的假设中, 我们并没有期望两者之间会有很强的关联性。但从第一次拟和模型的修正提示可以看出, 这两个名义变量之间应该有较强的相关性, 因此在修正模型中, 我们将按模型提示要求予以修正。

3.3 修正模型及其评价

由表 6的拟合参数显示:观测数据与修正模型的拟合非常好。修正模型的卡方值与自由度的比值为 1.796, 小于 2;拟合优度指数 GFI 为 0.953, 调整的拟合优度指数 AGFI=0.925, 规范拟合指数 NFI=0.967, 增值拟合优度指数 IFI=0.985, 比较拟合指数 CFI 为 0.985, 都大于 0.90, 近似误差的均方根 RMSEA 的点估计值 0.049 小于 0.05 的临界水平。所有的指标显示修正模型拟合较好, 因此, 可以接受该修正模型。为了便于看清楚图 2中各变量之间的关系, 把图 4中显示的结果总结在表7中。

4 结论与讨论

4.1 结论

本文通过文献探讨及个案访谈来构建研究模型, 选择我国福建地区高校102MBA作为实证对象, 以问卷调查统计分析方法探讨职业高原对工作满意度、离职倾向及组织承诺的影响。研究结果表明: (1) 企业管理人员客观职业高原对工作满意度具有显著负效应; (2) 企业管理人员客观职业高原对组织承诺具有显著负效应; (3) 企业管理人员客观职业高原对离职倾向具有显著正效应; (4) 企业管理人员主观职业高原对工作满意度具有显著负效应; (5) 企业管理人员主观职业高原对工作满意度具有显著负效应; (6) 企业管理人员主观职业高原对离职倾向具有显著正效应; (7) 企业管理人员的工作满意度对离职倾向具有显著负效应; (8) 企业管理人员的组织承诺对离职倾向具有显著负效应; (9) 企业管理人员的工作满意度对组织承诺具有显著正效应。同时, 从数据分析结果可以看出, 本文的结果对于职业高原、工作满意度、组织承诺及离职倾向理论和实践都具有重要的意义。

4.2 讨论

企业管理人员职业高原与工作满意度、组织承诺及离职倾向问题是当今企业发展中面临的一个现实难题, 不管企业管理人员在职业高原阶段的绩效是高还是低, 我们总是希望企业能采取适当的办法帮助员工度过这段“职业高原”危机, 这里从以下几个方面探讨解决这一问题的思路。

(1) 重塑新的承认企业管理人员价值的文化理念, 打破传统的晋升怪圈, 可使组织内的高级管理人员摆脱掉其不想承受的压力, 而不被人看作失败; (2) 建立灵活的企业管理人员职业发展路径, 疏通组织中的职业堵塞; (3) 注重对企业管理人员的人力资本投资, 拓展他们的职业发展空间; (4) 丰富组织中工作设计的内容, 提升企业管理人员的工作生活质量。