入、离职管理规定

入、离职管理规定（通用7篇）

入、离职管理规定 篇1

江西安诚外企服务有限公司入、离职管理规定

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入、离职管理规定

3、学历或技术等级、职称、任职资格证书原件及其复印件1份，入职日起的一周内提交；

2、签订保密协议（包括但不限于各级管理人员、财务人员、技术人员、行政人事人员），入职日 起的30日内签订；

3、其他相应岗位必要的担保书或相应资料，入职日提交。

第十条新进员工需在入职日起的30日内签订劳动合同，试用期两个月。对个别情况可适当延长（最长不超过三个月）。对公司要求其签订劳动合同但因员工个人原因导致未能签订劳动合同的，可予以辞退并由其本人承担全部法律责任。

第十一条录用、转正程序：

正式员工以第一天上岗工作并在行政人事部办理正式入职手续之日为入职日，入职日起开始计薪；离职人员的最后一天工作日为离职日，离职日后不再计薪。

当月在10日前（含）入职的，当月享受福利计算工龄；10日后入职的从次月起享受福利计算工

龄。

1、公司主任级以下：员工填写《员工入职申请表》、《试用期员工转正评议表》→用人部门考核→公司行政人事部审批（面谈）→分管领导和副总经理审批→公司行政人事部下发录用、转正通知→录用、转正、备案。

2、经理级以上：员工填写《员工入职申请表》、《试用期员工转正评议表》→行政人事部、副总经理和总经理审批→行政人事部下发录用、转正通知、备案。

第四章 任职规定

第十二条员工必须按照公司确定岗位要求按时、按质、按量完成工作任务。

第十三条因经营情况发生变化，公司有权调整员工岗位，员工必须服从。若有意见不服从者按自动离职处理。

第十四条储备人员的培养：各级管理人员在任职内须培养本岗位的储备人员一至两名，储备人员需经上级主管领导及行政人事部共同评定与确认。

第五章异 动

第十五条公司基于工作和业务发展需要，需调整员工岗位及职务时，无特殊理由，被调员工应服从公司的安排。

第十六条员工异动主要包括平级调整、晋升、降级、免职、复职、待岗、退休、续聘、辞职与解聘：

1、主任级以下人员异动由部门经理签署意见，分管副总（级）审批，由行政人事部发文并更新人事档案信息。

2、经理级以上人员异动由副总经理签署意见，总经理审批，由行政人事部发文并更新人事档案信息。

第十七条员工变动统一填写《人事变动申请表》。

第十八条因岗位变动所缺人员，按第二章条款办理申请。

第十九条主任级以上人员的异动应做好工作移交（须经离任审计的应接受离任审计）并办理有关手续，如未办清交接手续的，擅自调动、离职或给公司造成一定损失的，将承担赔偿责任。

第六章续 聘

第二十条当合同期满，公司将根据实际工作需要和员工的专业素质、工作能力和工作态度，身体状况及本人意向，重新确立聘用关系。若公司和员工双方均无异议，则可签订续聘合同。

第二十一条在劳动合同期满的30日前公司将告知员工是否续约。

公司告知不与员工续签劳动合同的，合同到期后将自动终止劳动合同，公司不再予以续聘。

公司告知与员工续签劳动合同的，员工没有特别说明的，视为员工愿意与公司续签劳动合同。

第二十二条公司提出不再续聘的，由公司行政人事部按有关规定办理离职手续。

第二十三条主任级（含）以上人员续聘须由行政人事部及分管领导考核，上报总经理审批后方可生效。主任级以下则由各部门负责人考核，上报总经理审批后方可生效。

第七章离职的类别及其法律责任

第二十四条 离职分类

按劳动关系终止原因把离职类别分为：终止劳动合同、辞职、辞退、自动离职和开除。

第二十五条终止劳动合同

1、在试用期内员工离职或公司认为员工不符合录用条件的，任一方可以书面形式提前三日通知对方后终止劳动合同；

2、劳动合同到期的30日前任一方以书面形式告知对方不再续签劳动合同，可以终止劳动合同；

3、终止劳动合同的双方应协商一致确定离职日，并按离职程序办理相关离职及交接事宜，否则将在工资中扣减不足日数之薪金，并扣罚相当于一个月薪资的违约金；相关奖金、福利、补贴等非基本工资亦不再享有，给公司造成损失的应承担相应的赔偿责任。

第二十六条辞职

1、试用期满后正式员工提前30日书面申请并经公司同意后的离职称为辞职；

2、辞职的双方应协商一致确定离职日，并按离职程序办理相关离职及交接事宜，否则将在工资中扣减不足日数之薪金，其相关奖金、福利、补贴等非基本工资亦不再享有，给公司造成损失的应承担相应的赔偿责任。

第二十七条 辞退

1、在限定时间内不能提供岗位所需证件的或违反公司规章制度情节不致开除的及个人不能胜任其岗位工作，经过培训及考核后还是不能达到要求的，公司提前30日以书面形式通知其离职或解除劳动关系的称为辞退；

2、被辞退者应在与公司协商一致确定离职日后，按离职程序办理相关离职及交接事宜，否则将在工资中扣减不足日数之薪金，其相关奖金、福利、补贴等非基本工资亦不再享有，给公司造成损失的应承担相应的赔偿责任。

第二十八条 自动离职

1、请病、事假无故超过24小时不来上班亦无法取得联系或未经批准仍不来上班的视为自动离职；

2、因个人原因不来上班及连续旷工两天或当月累计旷工两天（含）以上的视为自动离职；

3、自动离职的其相关奖金、福利、补贴等非基本工资不再享有，并需承担为此给公司造成的损失及相应的赔偿责任。

第二十九条 开除

1、凡违法犯罪、职业道德缺失、工作/离职期间怠工或严重违反公司规章制度的，按规定立即令其离职的称为开除；自动离职情节严重的可作开除处理。

2、被开除的其相关奖金、福利、补贴等非基本工资不再享有，并需承担为此给公司造成的损失及相应的赔偿责任。

第三十条除自动离职和开除方式解除劳动关系的，不以提出日期为生效日；其他方式离职的双方应协商一致确定离职日，公司也可根据国家规定和工作需要确定其离职日。

第三十一条正式员工被解聘，从通知之日起，应做好工作移交（须经离任审计的应接受离任审计）并办理有关手续。

第三十二条无论何种原因未办理完离职手续而擅自离职者，一律按实际离职时间和核准时间相差天数作为旷工天数进行扣罚，一天旷工扣罚四天工资，并按自动离职处理由其本人承担相应法律责任。

第八章离职手续

第三十三条任何情况导致的离职，均需填写《员工离职会签单》，并按正常流程离职。

第三十四条辞退员工的由行政人事部按规定通知员工，由其本人填写《员工离职会签单》。

第三十五条离职手续的办理由所在部门会同行政人事部办理。

第三十六条员工应在离职日按公司规定移交或归还所有因工作需要发放、领取的办公用品、财产物品及本人掌握的文件资料等，特殊情况不得超过三天，否则不得领取薪资。

超过离职日三天后仍未移交或归还的，其相关奖金、福利、补贴等非基本工资亦不再享有，给公司造成损失的应承担相应的赔偿责任。

第三十七条员工离职当月如工作不足一整月的，根据当月实际考勤情况，按日计算当月基本工资，相应补贴的计算参见《薪酬与福利管理规定》。

第三十八条离职员工自离职日后即非本公司成员，即刻停止享有员工的相关福利待遇，不得以公司名义在外招摇撞骗，由此引起的一切法律后果由其本人承担，给公司造成损失的应承担相应的赔偿责任。

第三十九条对按照正常手续办妥离职手续的，公司可以为其开具书面的《离职证明》并办理相关社会统筹保险的转接手续。

第九章附则

第四十条本规定由行政人事部负责制定、修改及解释。

第四十一条本规定自颁布之日起执行。

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2012年5月

入、离职管理规定 篇2

由麦可思研究院撰写、社会科学文献出版社正式出版的2010年就业蓝皮书《2010年中国大学生就业报告》表明2009届大学毕业生半年内离职率 (曾发生过离职) 约为38%。值得注意的是, 大学生毕业学校的层次越高, 离职率越低。毕业于“211”院校的学生, 半年内的离职率为22%, 非“211”本科院校的毕业生离职率为33%, 而高职高专院校的毕业生离职率达45%。离职大学生中, 主动离职的情况占到了88%, 被雇主解职的只占到了2%, 而主动离职和被解职两者情况兼有的为10%。据温州大学对学生的一项跟踪调查显示, 工作第一年跳槽率在70%左右。广州锐旗人力资源公司对珠三角部分企业的调查发现, 企业新招进的大学生一年后留下来的竟不到20%。

此外, 2010年中华英才网第八届最佳雇主评选活动对大学生毕业后一年内的计划分析表明, 2010年大学毕业生的选择更加多元化, 但继续找工作仍然是绝大多数学生的第一选择, 这一比例高达55.4%, 而2009年这一比例甚至高达88.7%。可见, 半数以上新入职大学生员工有着较强的主动离职意愿。

从以上调查数据可知, 新入职大学生员工中有着主动离职意愿或做出了主动离职选择的不在少数。在大学生就业难的今天, 部分大学生频繁跳槽, 结果受损的不仅是用人单位一方, 也会对大学生自身的职业生涯产生负面影响, 甚至还会影响到高校就业工作的开展以及其他大学生的求职。

二、新入职大学生员工主动离职的主要原因

(一) 初次就业质量不高

一方面, 在当前严峻的就业形势下, 受学校就业率等因素的影响, 许多大学毕业生接受了“先就业, 再择业”的观念, 在遇到不太满意的就业去向时, 先将就, 再图发展。据媒体报道, 东北农业大学成栋学院广告专业的师生曾对哈尔滨市十所高校的500名毕业生做了记名式问卷调查, 结果显示:94%的毕业生选择“先就业, 再择业”。另一方面, 很多大学生对自我缺乏了解, 对自己的职业生涯缺乏规划, 不清楚什么样的职业适合自己, 在求职压力下, 他们随便找一份工作。以这样的观念与心态参加工作的大学生员工, 一旦稳定下来, 不会甘心混下去, 而会认真考虑个人的前途和发展。而随着工作经验的丰富, 自身的博弈力量也大为增强, 离职就会变得很自然、很普遍。

(二) 发展空间有限

新入职大学生员工频频跳槽, 与时下用人单位的人事政策、用人环境关系颇大。当前, 不少企业没有长远的发展战略规划与人力资源政策, 对员工的职业生涯缺乏规划和培训, 这让很多新入职大学生员工看不到前途。同时, 部分用人单位“论资排辈”、“不唯才是用”、“重关系轻实力”等环境, 也让很多新入职大学生员工难以专注于工作, 甚至产生“不靠资历”、“不靠关系”难以升迁、发展的观念。已经有调查显示, 青年、特别是底层青年向上流动的机会易被某些强势的利益群体挤占。可见, 新入职大学生员工若想崭露头角, 将会遇到很多困难。主动离职有时候实属无奈之举。麦可思发布的《2010年大学生就业报告》显示, “个人发展空间不够”是2009届大学毕业生主动离职的首要原因, 占主动离职大学生员工的31%。

(三) 薪资福利偏低

近年来, 生活成本越来越高, 在这样的情况下, 达不到一定的收入水平, 大学毕业生在城市中根本无法生存下去。因此, 尽管就业指导专家告诫大学毕业生求职时不要过于看重薪酬, 但薪资福利仍然是毕业生求职时考虑的重要因素。2008年, 由中华英才网主办的第六届“中国大学生最佳雇主调查”结果显示, “有竞争力的薪酬福利”取代了2007年的“培训发展机会”而成为大学生的首选因素。既然大学生求职时看重薪酬福利, 那么入职后若用人单位提供的薪酬福利达不到大学生的期望, 则很可能引发大学生的跳槽行为。麦可思发布的《2010年中国大学生就业报告》显示, “薪资福利偏低”是2009届大学毕业生主动离职的第二大原因, 占主动离职大学生员工的25%。

此外, 2009届大学毕业生主动离职的其他原因还包括:想改变职业和行业 (13%) 、其他原因 (10%) 、就业没有安全感 (7%) 、对企业管理制度和文化不适应 (7%) 、工作要求和压力太大 (4%) 、准备求学深造 (3%) 。

三、缓解新入职大学生员工主动离职率过高的对策

(一) 高校应做好大学生的职业生涯规划教育, 提高大学生的初次就业质量

当前, 部分高校片面追求就业率使得就业辅导老师在帮助学生分析工作机会时, 往往强调“先就业再择业”, 而忽视对学生职业规划的考虑。这样虽然提高了当年的就业率, 但却造成大学生初次就业质量不高, 引发跳槽行为, 损害学校的声誉, 进而影响到今后就业工作的开展。因此, 高校应重视大学生的职业生涯规划教育, 帮助大学生在认识自我、认识环境的基础上尽早制定职业目标、培养自主择业的能力, 进而形成良好的职业素养、职业发展能力和适应社会的能力。这样, 大学生在找工作的过程中才能做到有的放矢, 找到更为适合自己的工作, 提高初次就业质量。同时, 有了科学的职业生涯规划, 大学生在工作后也能更好地处理工作中遇到的各种困难, 从而更好地适应工作的需要, 减少盲目的跳槽行为。

(二) 企业应完善用人机制, 给大学生员工提供更好的职业发展平台

对企业而言, 每招聘、录用、培训一个应届大学生, 都要付出相应的人力和物力成本。大学生频繁跳槽, 势必影响企业的正常生产、经营秩序, 也会使企业这部分付出形同虚掷。然而, 大学生的离职与企业不合理的用人机制关系颇大。因此, 企业应完善用人机制, 给大学生员工提供更好的职业发展平台。首先, 企业要在内部创造一个公平竞争、积极向上的激励机制, 激发新入职大学生的工作热情和积极性。其次, 企业要为新入职大学生提供畅通广阔的职业发展通道和空间, 并且积极为每一位新入职大学生进行职业规划的设计, 让新入职大学生明白自己在企业中的位置和发展方向, 看到希望。再次, 企业要为新入职大学生提供定期学习、培训的机会, 让他们能够不断提高自己。最后, 要在企业文化上下工夫, 创造一种快乐祥和、自由宽松的人际氛围。此外, 企业还应关注薪酬、福利、工作条件、工作环境与新入职大学生心理期望之间是否有太大的差距, 积极做出调整。

(三) 大学生自身应积极调整好心态, 更好更快地融入社会

对新入职大学生个人而言, 频繁跳槽也会对职业生涯产生负面影响。若大学生初涉职场就总是“三分钟热度”, 形成定势的话, 不利于职场进步。同时, 以后再找工作时, 频繁跳槽的经历也会给用人单位留下不好的印象, 难以赢得未来雇主的信赖。因此, 大学生在从“校园人”向“社会人”转变时应积极调整好心态, 更好更快地融入组织。首先, 大学生进入企业后, 应该“心态归零”, 要学会把大学里获得的所有光环荣誉忘记, 否则到了企业, 一旦受到冷落, 心理就会出现落差, 影响就业稳定。其次, 要了解公司的发展战略, 并与自己的职场目标紧密衔接起来, 形成一种合力, 这样才能更好提高工作积极性。再次, 要尽快学习公司的制度和文化, 平时要抓紧时间, 多翻阅公司的一些材料, 多注意观察, 以少犯错误, 少出纰漏。最后, 要尊重同事, 设法融入到同事圈中, 创造良好的人际环境, 从而使自己开心地工作, 产生与公司难以割舍的感情, 形成感情纽带。

摘要：由于初次就业质量不高, 企业提供的发展空间有限, 且薪资福利偏低, 造成部分大学生频繁跳槽, 结果让多方受损。要改变这种现象, 高校应做好大学生的职业生涯规划教育, 提高大学生的初次就业质量;企业应完善用人机制, 给大学生员工提供更好的职业发展平台;大学生自身应积极调整好心态, 更好更快地融入组织。

关键词：大学生员工,主动离职,就业

参考文献

[1]张骞, 朱蒙雪.应届生半年内离职率38%职场新人为何爱跳槽[N].新闻晚报, 2010-06-03.

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[3]向楠.大学毕业生三年人均换两次工作主动离职高达88%[N].中国青年报, 2010-07-29.

[4]冷默.毕业一年后, 半数大学生谋跳槽[N].新闻晨报, 2010-08-12.

[5]李莹, 杨哲, 郭鑫等.94%的毕业生先就业再择业[N].黑龙江晨报, 2010-06-28.

[6]胡印斌.发展空间不够让年轻人“跳来跳去”[N].中国青年报, 2010-07-30.

离职员工管理 篇3

关于离职员工引发的争议一直甚嚣尘上。如Dell高管跳槽事件、TCL高层集体跳槽事件、微软前全球副总裁李开复跳槽至Google引发的竞业限制诉讼事件、华为员工跳槽事件等。

员工离职通常分两种，“主动”与“被动”之分。员工选择“炒公司鱿鱼”，用脚投票，属于主动；公司辞退、解雇、裁减员工，选择“炒员工鱿鱼”，则属被动。

无论员工主动离职抑或被动离职，往往发生很多“秋后算账”的事情，之前双方劳动关系履行期间的种种问题此时开始浮出水面，“辞职门”事件一旦处理不好，公司通常陷入无休止的诉讼之中，负面形象也一夜形成。

企业的管理者们越发清晰地认识到：后危机时代的离职员工管理，正日益成为企业生产经营管理中的重大问题！

离职离出成本与风险

员工离职会增加人力资源成本，导致企业利润流失与引发经营风险，但是所谓的“损失”与“风险”到底有多少，却很少有管理者能够做到“心中有数”。

因员工离职给企业带来的直接经济损失至少包括以下五项：离职员工的替换成本；新入职员工的培训成本；新老员工业绩差异的成本；符合法定情形时须承担的提前通知期及工龄经济补偿成本；离职管理成本。

我们先来谈谈替换成本。替换一名离职员工，至少要耗费公司以下成本：公司向外发布工作岗位空缺信息的费用，如在报纸、网络媒体上刊登招聘广告的费用等；录用新员工前的行政管理时间成本，通常包括接收申请信和候选人简历、筛选候选人、电话预约面试时间、背景调查等；入职面试和能力测评的成本，这包括面试官的时间成本及各种能力素质测评的费用等；这还包括内部会议成本、支付候选人的差旅和搬迁成本等多项费用，这些费用对于公司来说更是不可小视。

根据美国劳工部（The US Department of Labor）的估计，替换一名普通跳槽员工的成本约占员工全年工资收入的三分之一。另据美国管理协会（AMA）的报告，对技能紧缺的岗位，替换一名跳槽员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。另据《华尔街日报》报道，默克制药曾发现该公司员工离职的成本相当于员工年收入的1.5至2.5倍。

而新员工入职后，会发生对于新员工需要适应新工作所需接受的公司培训的成本，包括内部导师（或有经验的老员工）辅导新员工的时间成本等。

某外资企业的HR经理表示，“每年我们对新员工的人均培训费用超过20万元，一旦他们跳槽，这些投入就全部打了水漂。若是节省培训费用，又不能满足企业运营需要。”

在离职员工成本的各要素中最容易被忽视的是离职员工和替换者之间的业绩差异值。如果企业招到更优秀的替换员工，企业的人员流动成本将可以大大减少。反之，如所招聘到的替换人员不如老员工，则会加大流动成本。

在员工主动离职及被动离职的一些情形下，公司还需向员工支付工龄的经济补偿金。而公司“炒员工鱿鱼”时，又需寻找相关法律依据与制度依据、调查事实、收集证据、履行相应法定程序等，这个过程，会耗费管理人员大量时间精力及公司资源。

除了上述可量化的直接经济损失外，因员工离职给企业带来的间接损失及管理上的风险，要远远高于其直接经济损失。

比如一些重要的中高层岗位的人员离职，可能会造成企业的技术、经验和稀缺资源的流失，商业机密的泄露，增加潜在竞争对手等。

这其间的风险问题还包括：离职会导致动摇军心、引发团队凝聚力下降、工作氛围恶化，严重的有可能导致集体罢工、上访、投诉、示威，无休止的劳动争议和仲裁诉讼等……

总之，离职是个风险活儿，能不让员工离职就少离职！

基于离职的法律误区

进行“离职员工管理”时，无论员工“主动离职”还是“被动离职”，首先要遭遇“法律”这堵墙。然而，在这个过程中，很多企业管理者却经常犯下一些低级的错误，他们在不知不觉中常踏入一些糊涂的误区。

误区一：员工辞职需经单位批准。

曾有一公司掌门人问我这样一个问题：“我公司有一名员工，是公司的技术骨干，然而，最近该员工却向公司提交了辞职报告。因为他是搞技术的，离开对公司来说是一种无形的损失。经过公司管理层商量，决定不批准他的辞职报告。然而，该员工却说他提交的是辞职报告，属于劳动者单方提前解除劳动合同，这不同于辞职申请，因此公司没有批准权。请问，对于员工的辞职，企业到底有没有批准权？”

很多用人单位认为，员工辞职，须得到单位的批准才能生效；如果单位不批准员工的辞职，那么员工就得继续来上班，而且单位也可以以此为由不为员工办理相关退工手续。

这种认识是错误的。

劳动合同的解除遵循的是法定原则。《劳动合同法》第三十七条规定，劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。可见，劳动者解除劳动合同，只需要提前三十日以书面形式通知用人单位就可以了，而非征得用人单位的同意或批准。

误区二：员工违约，公司可以通过扣留档案、留置工资、奖金或者不办理退工手续等手段来制裁员工。

员工违约，企业要维权，杀手锏之一就是扣留员工的档案、工资、奖金、社保手续、退工手续等，试图“以恶制恶”，也有HR把它称之为“正当防卫”。殊不知，法律不认可企业的这种“正当防卫”行为。

请看如下案例：

一年前，某公司与应届毕业生小李签订了劳动合同。公司将小李的户口落入该公司集体户口。同时，公司出资5万元对小李做了专业技术培训。双方在劳动合同中约定：小李必须为公司服务5年，如果小李提前解除劳动合同，应赔偿违约金5万元。半年后，小李提出辞职。公司批准了小李的辞职，但要求支付违约金。小李不肯，公司于是不为小李办理退工手续，并且扣留了他的人事档案。一年后，小李提起劳动争议仲裁，要求公司办理退工手续，转移人事档案。公司则提起反诉，要求小李支付违约金。

这个案子包含两个劳动争议，一是员工告公司，要求公司办理退工手续和转出人事档案；二是公司反诉员工，要求员工赔偿违约金。两个案子中，公司是胜诉还是败诉呢？但是，实际发生的案例判决是：两个争议，公司都败诉！

第一个诉讼关系，有关公司为离职员工办理退工手续和转移人事档案。

从现行《劳动合同法》的规定来看，公司为辞职的员工办理退工手续，是公司的法定义务。员工辞职的义务就是提前一个月通知公司。只要员工这个义务履行了，满一个月之后的一定时间内，公司必须给员工办理相关的退工手续。如《劳动合同法》第五十条就明确规定：“用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。”

第二个诉讼关系，公司提出反诉，要求员工支付违约金。

该反诉是否成立，首先取决于双方违约金及其他经济损失的约定是否合法；其次要看员工是否构成违约；第三，还有一个仲裁时效的问题。

按照现行劳动法的规定，双方有关服务期及违约金的约定是合法有效的。公司与员工约定了5年的服务期，员工只工作了半年，员工当然构成违约。这样看来，公司似乎能够胜诉：有约定违约金，约定的违约金又是合法有效的，员工确实也违约了，依据是非常的清楚，但是，最后的结果是公司仍然败诉了，原因是存在一个仲裁时效的问题。从公司的反诉来看，是发生在员工与公司劳动合同解除后的一年后，而这超过了劳动仲裁法规定的一年的仲裁时效。而针对员工向公司要退工单、档案、社保手续等劳动争议，由于不属于经济性纠纷，而是属于人身性质的劳动争议，涉及到员工宪法上的劳动就业权，则不受仲裁时效的限制。因此，这个案子的最终结果是公司完全败诉。

误区三：赔钱就能裁员。

我与一位企业老总的对话很有代表性。

老总跟笔者说：“我不明白，为什么我赔钱给员工也不能辞退他？”

笔者反问老总：“为什么要辞退这名员工？”

老总回答：“因为企业经营效益不好，这名员工工资太高。”

笔者接着问：“这名员工跟你公司签了几年合同？合同期限还剩多少？你打算赔多少钱给他？”

老总回答：“我跟他签了三年合同，刚做了七个月。按我的理解，一年工龄赔一个月工资，他做了七个月，不到一年算他一年工龄；另外，我应当提前一个月通知他，好让他做好找工作的准备，所以我再赔他一个月工资。加起来，公司愿意赔偿两个月工资给他。”

笔者接着问：“员工同意吗？他如果同意，你们签协议书，按协商解除劳动合同来处理，没问题。”

老总说：“问题就在这。他不同意。他要求公司赔偿他剩余劳动合同期限内的所有工资，一共是二十九个月的工资。这个要求太荒唐，公司不可能同意。”

笔者笑了：“这就对了。现在的员工都喜欢提这种要求。”

《劳动合同法》第四十八条规定：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。

《劳动合同法》第八十七条规定：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的两倍向劳动者支付赔偿金。

仔细读完上下文，你会发现，企业有权支付双倍工龄补偿来违法解除员工劳动合同的前提条件是：‘员工不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行’。

老总傻眼了：“那如果我就赔钱打他工资卡上把他开了，会是什么后果？”

笔者说：“这个员工很可能会仲裁把公司告了，要求公司恢复他的劳动关系，安排工作，同时要求公司赔偿非法解雇他期间的工资损失。这个官司公司肯定是输的。”

老总苦恼了：“怎么办呢？难道公司没有任何办法？”

笔者回答：“分析具体情况，找到法律依据。找不到法律依据的话，只有想办法协商解除劳动合同……”

这位老总的看法事实上反映了实践当中比较普遍的两个误区，即“N+1”可以辞退员工的误区和“2N”可以辞退员工的误区。其中，所谓的“N”就是员工在企业工作的年限，“1”是指没有提前一个月通知就支付员工一个月的工资，“2”是指两倍。

错误之处在于，不管“N+1”还是“2N”，都是有条件的。当法定情形出现时，用人单位可以以“N+1”或“2N”赔偿的方式与员工提前解除劳动合同，但并不是任何情况下用人单位都可以以这些方式提前解除与员工的劳动合同。

中国目前的劳动法律法规对于用人单位单方解除劳动合同采取的是严格的法定主义，非有法定条件、非经法定程序、非按法定顺序和法定赔偿标准，裁员时都有可能形成巨大的法律风险。

人性化与科学的巧妙融合

法律是刚性的，要做好离职员工管理工作，光做到合法管理，还远远不够。离职员工管理的目标并非仅仅是帮助企业预防、应对劳动争议仲裁诉讼那么简单。

更大的挑战在于，如何做到：让员工心平气和、带着对企业的感恩之情离开；最大限度地降低员工离职给企业带来的直接或间接经济损失；降低离职率，留住优秀的员工……

要做好离职员工管理工作，人性化与科学化管理，必不可少。

看两个例子：

在惠普，有这样一个传统：对于那些无法挽留的优秀员工，在员工离职时公司都会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，一方面增进感情交流，另一方面希望听离职者的真实感受，因为这个时候离职者说话是没有顾忌的，而上司和其他与会者也会很坦然地面对这些问题。

在麦肯锡，会把离职员工的个人基本情况保留，同时将新的联系方式以及职业变动信息全部输入到“前雇员关系数据库”，建立一个被称为“麦肯锡校友录”的花名册，员工离职被称为“毕业”。麦肯锡始终与这些不乏CEO、投资专家、学者、政府官员在内的“毕业生”保持着良好的关系，因为麦肯锡明白，这些身处各个领域的精英随时会为企业带来商机。

归纳起来，离职员工管理中的人性化与科学化措施有：

1、重视离职面谈及办理离职手续过程中的人性化措施。

无论是“主动离职”还是“被动离职”，与员工进行离职面谈都是必要的。处理好了，离职的后续过程可能变得更加顺利，处理不好，将为后续工作的进展带来阻碍。

收到员工离职信后，管理者必须在第一时间响应，以表明公司对其离职的高度重视。在接到员工离职申请后的一段时间内注意保密，因为有的员工并非真的想要离开，还可能在沟通后选择留下来。

离职面谈的主要目的包括请员工谈谈个人作出离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想；了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因；善意提醒其应注意到的违约责任、附属协议和禁止条款；关注员工的离职反应；就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询，排除员工对公司的一些误解等。

无论是哪种原因导致的员工离职，面谈的重点首先都应当是肯定员工的“闪光点”及其对公司的业绩贡献，表达公司的感谢。如为“主动离职”的，可沟通其对公司的真实感受，表达公司将来与其继续合作的意愿；如为“被动离职”的，明确公司解雇、辞退“对事不对人”的态度，建议其下一个职业发展规划，表达公司将来在条件合适时与其继续合作的意愿等。同时，对员工进行一定的心理辅导是必要的。

2、分清员工类别，有的放矢控制离职率，建立企业的留人机制。

并非所有的员工都要留用。对于那些绩效较差、不能满足企业发展要求的员工，他们的离职对于企业来讲是比较有利的。但是，优秀员工、核心员工的离职，即使是最低的离职率也可能给企业带来巨大的损失。

有效的人才留用机制就像管理流动的河流，其目标不是要阻止河水流动，而是要控制水流的方向和速度。员工离职的原因很多，有个人方面的原因，比如员工不适应企业的管理风格和文化氛围、职业倦怠、与上司或同事出现矛盾、工作压力大、个人或家庭原因，也有组织方面的原因，比如企业薪酬福利缺少竞争力、缺少晋升机制、内部不公平等。而对于企业管理者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解决措施，有效地预防核心员工流失。

通过事业机制留人（为员工创造更好的发展前景与共同成长计划，如提供职业发展建议；平等的晋升机会；转岗锻炼；外派发展机会；创业支持；发展愿景、培训与发展等）、薪资福利留人（薪酬福利坚持对外具有竞争性；对内具有公平性的原则）、情感留人（通畅的沟通平台；员工关爱；满意度工程等）、企业文化留人等管理措施的完善，建立符合企业发展要求的留人机制。

3、维护好与离职员工的关系。

公司可采取的离职员工关系维护方式有：对离职员工的发展情况进行跟踪记录，形成一个离职员工信息库；定期与离职员工进行电话、信件等联系，告知公司新的发展信息；建立“司友会”或“离职员工博客”等沟通渠道，传递公司最新业务发展与未来发展战略；每年定期邀请离职员工参加企业的庆祝活动；对离职员工推荐的业务公司要有相应的奖励，并形成制度；每逢离职员工的生日，以公司名义发短信或电话问候等。

离职员工其实与在职员工、外部客户同样重要，只要公司付出真诚的努力，有相当数量的离职员工都可以变成公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造财富。

4、严把招聘关，将有明显跳槽倾向的候选人尽早挡在企业之外。

选准和选对人才，可以为企业带来十倍甚至百倍的回报。根据美国人力资源协会（SHRM）的调查，50%左右的候选人在应聘时都或多或少会掩饰自己的真实情况（包括以往的跳槽记录），所以企业在招聘员工时必须学会采用一些有效的测评工具和招聘手段，选出既有能力，同时跳槽风险较低的优秀候选人。

5、加强知识管理，通过制度来规避技术断层的风险。

据有关管理咨询机构调查，开展工作所需的核心知识有70%存储于离职员工的脑袋里，如果不能有效转移，接任者工作的开展就会大受影响。

离职员工最重要的价值是在公司期间创造的知识、建立的流程、发展的新技能与方法、客户资源等。所以，企业应尽量多的把离职员工大脑中的宝库挖掘与留存下来，做好离职员工知识的延续管理。

“流水的兵”走后该如何才能留下“铁打的营盘”？引入知识管理是现今许多企业的一个应对措施。例如明基，采用知识管理体系(KM系统)，使所有员工的工作文档、报告、模板、客户资料等通过 KM系统上传到公司资料库中，这就等于把员工的大脑留住，知识管理体系建立、健全后，弥补了大多数知识员工跳槽对公司造成的无形损失，并把这种损失降到最低。

员工入职离职管理规定 篇4

一、目的：

为了加强员工入职、离职、离任管理，规范人资作业流程，特制订本办法。

二、适用对象：

全公司。

三、政策规范：

1、办公室部门职责：

办公室负责员工入（离）职手续办理的具体工作。

2、入职程序要点：

1）办公室按用人部门最终确定的录用人员名单通知被录用人员报名时应携带的证件、资料等。

2）新员工按录用通知规定的时间带齐有关证件（身份证原件及复印件、户口簿原件及复印件、无犯罪证明原件，现居住地证明原件及复印件、学历证明原件及复印件、职业资格证原件及复印件、彩色一寸蓝底免冠照片两张）到公司办公室报到。未按入职时间报到的员工，办公室要及时与入职人员联系、确认，并及时将情况反馈到用人部门。

3）办公室检查入职人员证件是否真实及齐备：

(1)

(2)证件齐备且真实者按正常程序办理入职手续。证件不齐备者，应要求员工补齐证件后再来报到；如暂时不能提供

身份证者应提供户口簿和现居住地证明，并在一个月内办理好身份证件提交到办公室。

(3)新员工有以下情况者取消入职资格，不予办理入职手续。 证件不真实者；

 不能接受调整岗位者；

 不愿意签订劳动合同者。

4）新员工入职须填写员工调入单，由董事长签字。

5）试用期，实习期过后签署劳动合同及相关协议：

（1）入职员工在通过试用期及实习期考核后应与公司签署劳动合同，劳动

合同一式两份，公司和员工双方签字/盖章后各持一份；

（2）重要岗位需要签定《员工保守商业秘密协议书》：

（3）办公室应在员工签署以上劳动合同及协议时，向员工宣导《劳动合同》

及协议各项条款，以及公司有关管理规定。

（4）办理入职手续后，办公室依据岗位属性分别为新员工发放工服、制作

考勤、工牌、更衣柜钥匙等，并登记确认。

（5）办公室应该为所有员工建立个人人事档案，员工人事档案分为书面档

案和电子档案； 书面档案：在职员工的档案应永久保管；离职员工的档案

保管到该员工离职的一年以后，列入《人事档案销毁清单》后一并销毁。对

部门经理及以上离职员工的档案，纳入人才储备库以备用，被公司开除或辞

退、或其他原因被列入永不录用名单的除外。员工书面档案的内容应包括但

不限于：

 《应聘员工登记表》

 《入职员工会签单》

 《员工入职登记表》（贴有员工相片）

 身份证/户口簿、学历证、职业资格证、技术等级证等证件复印件

 《调出调入单》（如有异动）

 《薪资变动审批表》（如有变动）

 奖惩原始记录

 《劳动合同》

 社保转移记录

 休假记录

 其他有关培训、考核、保险的记录等

电子档案：新员工入职后，人资部门应于3个工作日内将新员工档案录入人

资系统。员工离职后，应于离职手续办理完毕当日在人资系统上进

行离职管理作业，离职人员档案在人资系统中永久保存。

6）办公室带新员工到用人部门报到。由用人部门负责帮助新员工熟悉环

境，介绍岗位职责和工作流程。

三、参加入职培训

1、新员工在正式上岗前应参加本部门和办公室组织的入职培训，对公司

有一个全方位的了解，认识并认同公司的事业，理解并接受公司的行为

规范以及管理制度；

2、通过培训使新员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工

作要领、工作程序和工作方法，尽快进入岗位。

四、试用、实习：

新员工的试用期为两个月。实习期为四个月。

五、转正：

员工经试用期、实习期结束后，由本人进行工作总结，提交转正审批表由用

人部门和相关领导对其进行综合考核。

1、试用期考核合格的员工，自试用期结束次日起按实习期薪资计薪，实习期

结束后次日签订劳动合同并办理社会保险新增作业，参保时间追溯至其转

正入职当月（不可补交的险种除外）。

2、试用期、实习期考核不合格的，不予录用。

六、离职(指辞职或辞退)

1、辞职是指由员工本人申请终止与公司的劳动合同。

（1）试用期内员工应提前三天、实习期内员工应提前一周、转正后员工

应提前十五天填写《员工离职审批表》，交办公室，并以当日开始

计算员工提交辞职申请时间，否则按急辞工扣除十五天工资。

（2）员工提交《员工离职审批表》按人事权限之规定进行审批，并在规

定的时间内（15天内）完成审批作业。试用期间辞职，需按100%

扣除员工服装费用，实习期间辞职需按80%扣除服装费用，入职一

年内辞职需按50%扣除服装费用。

（3）离职人员本人应在完成工作交接后到人资部门办理相关手续并签

订《解除劳动合同协议书》。离职手续未办理完毕者，暂缓发放当

月工资，直至手续办理完毕方可于最近发薪日发放其未发工资。（工

资一律发放到工资卡内）

（4）离职手续办理完毕的离职人员，财务部应停止其社保申报，并为其

办理保险转移手续。个人档案存档一年以上。

2、辞退是公司根据有关劳动法律、法规、员工劳动合同和公司规章制度的有

关规定，解除与员工的劳动关系。辞退员工按如下程序办理：

（1）所在部门在核准事实的基础上，由部门负责人与办公室研究后提出

建议，并由用人主管部门填写《员工离职审批表》，按照审批权限报

批。

（2）辞退建议得到批准后，由办公室通知被辞退人员与部门主管安排工

作交接，被辞退人员应在接到通知当日开始办理工作交接，于三天

内完成工作交接并持《离职会签单》到办公室办理离职手续。离职

手续未办理完毕者，暂缓发放当月工资，直至手续办理完毕方可于

最近发薪日发放其未发工资。

八、其它事宜

1、办公室对员工的个人档案有保密义务，严禁私自泄漏员工人事档案。

2、当员工的个人信息有更改或补充时，须及时通知办公室做相应变更。

3、对不按规定履行离职手续者，公司将按擅自离职处理，并保留对其行为可

能给公司造成利益损失进行索赔的权利。

4、对于交接不清的离职，因此给公司造成损失的，公司有权责令其赔偿。

发文部门：办公室

员工入职、离职管理制度 篇5

一、入职：

1、提交身份证复印件、体检报告及一寸免冠照片到项目负责人处，登记考勤上岗。

2、进入项目实习一周由部门负责人给予相关培训。

3、一周实习期后由项目负责人将建议上报人事负责人、总经理，实习合格后办理入职手续，详细填写《员工登记表》。

4、在试用期内不符合录用条件的可以经双方协商一致可终止劳动关系。工作未满7个工作日不发放工资。

二、离职：

填写《离职申请表》报项目负责人批示，由项目负责人移交到人事负责人处办理手续，与岗位替代员工交接工作，签署《解除劳动合同》，即日起离职，持《离职申请表》到财务清算工资。

具体如下：

1、提前10天提出辞职，填写辞职报告，说明辞职原因并上报，挽留无效填写《离职申请表》。

2、审批后从人事负责人处领取《离职交接清单》。

3、与岗位替代员工进行工作交接。

4、与公司签订《劳动合同》的解除合同，并签署《离职协议》，由劳动保险负责人留存并办理劳保解除手续。

5）持《离职交接清单》到财务清算，从财务部清理借款、报销单据审核签字、办公用品回收审核人签字、借物归还；开具离职证明，工资结算到《离职协议》签署日。离职手续完成。

应 聘 登 记 表

填表日期：年月日应聘职位：

公司入职离职管理制度 篇6

二、集团人力资源部为集团本部员工入职管理工作的主要责任部门。

三、员工入职包括招聘入职和调动入职。

1、招聘入职:指通过面向社会公开招聘方式，选拔入职于集团本部的员工;

2、调动入职:指因工作需要，由集团辖属各控股公司调入集团本部任职的员工。

四、员工入职程序

1、人力资源部制作《入职通知书》(见附件一)，于员工入职报到前一个工作日发至总裁办及员工所在部门，以便有关部门做好工作安排。

2、员工入职当日，人力资源部根据《入职通知书》所列事项，向员工收取相关材料，之后引领其至总裁办及员工所在部门办理相关手续或事项。

3、招聘入职的部门副总经理级以下员工，入职后第二个工作日起，人力资源部对其进行入职培训;调动入职的部门副总经理级以下员工(调动后岗位职责不变的员工除外)，入职后第二个工作日起，员工所在部门对其进行上岗培训。

以上培训实施办法参照集团公司《员工培训管理规定》执行。

4、员工入职后三个工作日内，人力资源部与其签订为期三年的劳动合同(属调动入职的员工，如其符合订立无固定期限劳动合同的条件，则签订无固定期限劳动合同)。同时人力资源部将《人事登记表》(见附件二)以电子文件形式发给招聘入职的新员工，员工填写完整并将表格打印签名后，连同电子文件提交人力资源部。

5、员工入职后一周之内，人力资源部将员工资料录入集团本部员工信息库，并为入职员工建立培训档案及人事档案，具体建档办法参照集团公司《员工档案管理规定》执行(对调动入职的员工，则由人力资源部与调出单位接洽人事档案移交事宜)。

6、人力资源部按照《员工工作服管理规定》，于每季度首月3日前，为调动入职的员工和招聘入职并已通过试用期考核准予转正的员工(以上均不含副总裁及以上员工)申请制作工作服。

五、其他事项

1、招聘入职的员工如未能在规定时间报到，人力资源部须了解原因，并视情况决定是否推迟其报到日期(最多可推迟15天)。对超过15天未报到者，视为自动放弃录用资格，人力资源部须电话通知其本人。特殊情况需延期15天以上报到的，须报集团总裁批准。

2、集团本部对外推荐人员推荐中止或期满返回集团本部，其入职办法参照上述入职程序中有关调动的规定办理。

六、本规定经集团公司总裁批准后生效，自公布之日起执行。

七、本规定修改权归集团运营发展部，解释权归集团人力资源部。

从离职管理到战略伙伴 篇7

春天到来，人心萌动。近来频繁有人离职，从百度新闻搜索“离职”关键词，所见皆IT业界中人，比如《迅雷全国销售总监王小松辞职》、《AMD大中华区市场、销售总监双双离职》、《Sun大中国区总裁离职》、《SAP高层变动 执行董事夏嘉曦离职》、《网易销售副总裁江志强离职》、《NVIDIA副总裁赖一龙离职 是否回归INTEL未知》等等。频繁的人员变动，一时甚嚣尘上，企业无不人人自危。不过也并非所有企业都面临这样的问题。我们可以看看下面的例子：

M化工集团是一家以能源、化工为主业，以房地产、环保为辅业的大型化工集团，随着集团的不断发展壮大，如今已拥有23家子公司，员工的人数从几百人增长到了几千人。如何建立一套长效机制，保留企业人才，特别是核心人才，早在两年前就列入到M集团人力资源管理工作的重点项目中。两年来，通过开展一系列的人才保留激励工作，取得了较大的成效，2006年荣获“中国行业十佳雇主企业奖”，2007年荣获“中国人力资源管理杰出 企业奖”。

企业的竞争就是人才的竞争，这个命题在涂料行业显得尤其突出。国内有分量的涂料企业屈指可数，企业的渠道和终端竞争都非常激烈，在这个行业内稍微有点名气的人才很容易被其他公司看中并挖走。M化工集团人力资源中心有这样一项考核指标，即季度离职率≤3%，主动离职率≤2%；同时M化工集团还制订了多项政策，以保障人才的良性发展，透过这种机制，不但培养了人才也留住了人才。

离职管理：人力资源部由事务职能转变为企业的战略合作伙伴

一般来讲人力资源管理在整个企业要扮演的角色是六维角色，核心来讲你必须是个专家，围绕专家来讲要通过人力资源管理专业化的活动扮演好战略伙伴角色，变革推动者角色，员工服务者角色，业务伙伴角色，知识管理者角色。就是说人力资源管理要扮演好六种角色，这六种角色首先你要是个专家，其次你能够成为战略伙伴，制成一个企业战略目标的实现。现在企业都处在系统变革期，你如何成为变革的推动者，如何真正成为员工的服务者，你如何为员工提供人力资源的产品与服务，如何把人才当客户，这个就涉及你如何成为员工的服务者。另外就是人事经理，如果你帮助一个企业业务线提升业绩，如何帮助业务经理去带队伍，去提升他的能力，这个就涉及到如何成为业务伙伴的问题。现在来讲，我们所面临的员工很多都是知识型员工，我们如何对一个人的智慧进行管理。我们以前主要是对员工的行为进行管理，现在来讲尤其是面对知识型员工的时候，我们如何对员工进行管理，这个不再是要简单的留住这个人，更重要是把这个人的智力资源留下来，这样我们就要进行知识管理。这个是人力资源管理新的发展阶段，就是如何对人的智力进行有效的管理。

人力资源成为战略伙伴的标志

人力资源管理者要成为战略伙伴的话，首先要清楚HR战略伙伴角色的特点，就是什么叫做战略伙伴，战略伙伴的标志是什么。人力资源管理者，或者是人力资源部门真正要成为战略伙伴的话有两个最基本的标志：

第一个就是你能不能影响并参与企业的战略角色，也就是人力资源部门能不能通过人力资源的解决方案影响企业的高层决策，甚至参与企业的战略决策，这是一个标志。

第二个就是你能不能支撑一个企业的战略落地，在企业战略落地的过程中通过什么样的人力资源解决方案可以支撑一个企业战略目标的执行，能够通过人力资源的解决方案帮助这个企业战略落地，这个就是战略执行。

这里面关键是什么呢，是人力资源管理者，要参与战略决策执行的话就涉及你作为人力资源部门在人力资源管理方面能做出什么样的战略性的价值贡献。最关键的就是你能不能成为战略伙伴，你能不能为企业的决策、执行做出你人力资源的战略性价值贡献。换句话说，作为人力资源部门的人员，人力资源管理者要跳出人力资源专业职能去看人力资源，不能埋头种自己的一亩三分地了，你必须要跳出人力资源战略人员领域，从整个企业经营、发展的角度去看人力资源的管理问题。我们必须要从这个角度思考，如何将人力资源的策略与企业的经营策略结合在一起然后制成企业战略的实现。

成为战略伙伴对人力资源的要求

根据上述的标志，对我们人力资源的管理者提出了新的要求。

首先你必须能解读战略，必须要理解企业的战略。这时候作为人力资源管理者来讲就必须要思考企业战略对我们人力资源的管理提出了什么样的要求。第二个你必须要领悟企业高层的战略意图。如果企业没有清晰的战略规划，但是我们可以领悟高层的战略意图。任何一个企业都是有它的战略思路的，有的可能战略思路在企业家脑子里，有的战略思路已经变成文本了。但是作为人力资源管理如何去领悟高层的战略意图，在这个更高的层面上理解企业家高层的战略意图，这个也为我们提出了更高的要求。

另外作为人力资源者要熟悉业务，因为你要成为企业战略伙伴的话就必须要熟悉业务，必须要了解你的员工，甚至了解你的客户，这个就对人力资源管理 的视野和眼光提出了新的要求，你要从封闭式的工作跳出人力资源看人力资源，站在企业的战略、经营、业务、员工和客户的角度去思考人的问题。我认为这是第一 点，真正要成为战略伙伴角色的话事业必须要开拓，眼界必须要开拓。

然后你必须要有能力，必须要有制定企业战略的人力资源规划的能力，以及支持企业战略落地人力资源的专业管理能力。就是一个企业要真正扮演战略伙伴关系的话，你要依据企业的战略确定你人力资源战略的规划，同时通过你人力资源的专业工具和技术来支撑你的业务，支撑企业战略目标的实现。这个就涉及到我们能力的建设问题。目前来讲人力资源部缺乏战略性人力资源规划的专业技能，我想不光是我们从事实际工作的人力资源缺乏，包括我们做研究的也是缺乏基于企业战略来对人力资源进行规划的能力。现在教科书讲的所谓能力资源的方法基本上是从经济学的角度来看人力资源的规划技术，这是比较理想的。很多学者在研究人力资源规划模型的时候基本上还处在学者自娱自乐的阶段，它不具备操作性。所以如何开发出具有操作性的人力资源战略规划的技术，如何提升整个人力资源部门对人力资源规划的专业能力，应该说这是我们目前的一个能力。所以你要扮演战略伙伴的话，就必须提升我们的能力。

成为战略伙伴的角色缺失

其实企业的人力资源管理有两个层面。一个层面叫基于治理结构层面的人力资源管理，一个叫做基于人力资源专业职能的人力资源管理。我们现在面临的最大的一个问题叫做基于治理结构层面的人力资源管理，为什么这么讲呢？

现在尤其很多民营企业走到今天，妨碍企业发展的最大人力资源瓶颈，就是我们的企业家不能自我超越，我们整个高层领导团队的能力不能得到系统的提升。企业家如果还是机会导向，不能对企业完成思考的话，那么你靠人力资源部天天谈人力资源使战略伙伴也是没有用的，因为你找不到伙伴，因为老板就不是战略伙伴，他就没有完成战略思路。如果说仅仅从人力资源部门的角度谈人力资源的战略意识与思路，如果我们的高层在用人上缺乏战略意识，高层本身的领导力不能得到系统的提升，企业家不能自我超越，企业的团队领导团队不能得到系统提升的话，企业战略性的人力资源往往就是一句空话。

比如说一个家电企业提出高层职业经理人团队，首先第一个要素就是要有帮助开发的心态，为什么强调这一点呢？因为过去中国很多企业都是单打独斗惯了，你真正把他提高到企业高层的领导者，他首先就要有包容和开放的心态，这样他才能用比自己更能干的人，人力资源才能从常人的角度去思考问题。作为高层你是不是有包容和开放的心态，是不是有目标追求，有决策能力、创新能力和学习精神，这些都要求我们人力资源去提升的。所以我们说首先要改造企业家，首先形成这个企业领导团队领导力的提升，这个就是我们战略型人力资源管理的前提。

最近不管是联想、华为等企业都在进行领导力的开发计划，就是通过这种方式开发我们的领导力，这样可以使人力资源管理进入战略层面。这个是我们人力资源成为战略伙伴的第一大障碍，也是第一大瓶颈。

其次就是人力资源从业者自身的问题。就是你战略伙伴意识与能力的短缺，就是你能不能成为战略合作伙伴的一个瓶颈。我们自身人力资源专业职能部门是不是真正确立了人力资源的战略意识，你的人力资源战略管理能力，尤其是我们的专业能力能不能得到系统的提升。这个就对我们人力资源部在能力、意识上提出了几个要求。第一个要求，人力主动性的关系。以前人力资源是被动地适应企业的战略，现在要成为战略伙伴，你就必须要从被动的执行到主动影响参与企业的战略管理与变化，能够主动进行战略性职能的调整，能够主动参与和与内部的客户分享和协助他们，然后达到绩效目标。作为人力资源部门的人员，我们说过去是一种被动的状 态，必须要有积极主动的状态，然后参与到多企业的战略调整和变革当中，能够进行战略性职能调整。你的行为就要从被动走向主动。

第三个就是前瞻性的问题，就是如何制订前瞻性的人力资源规划。我们现在如何制订前瞻性的人力资源并购整合计划，如何在企业战略确定的时候，通过人力资源战略解决方案影响企业的高层决策，使高层决策在进行战略决策的时候，把人力资源真正纳入整个企业的战略决策与执行的体系当中去，这个就要求我们人力资源的管理者必须要有前瞻性的意识，如果没有前瞻性的思维，你就永远是滞后的，你是不可能真正成为企业的战略伙伴。这时候来讲，人力资源的工作必须要从滞后到前瞻性。

第四个就是要有系统思考。我们过去讲人力资源只是从人力资源专业职能模块思考人的问题，你真正要成为战略伙伴的话，你就要从第一的专业职能到基于战略的，你本身职能的各个模块就要完成系统整合。人力资源的业务体系要和整个企业的业务体系，和整个企业的战略执行系统能够实现一个系统整合，就是要实现人力资源管理的实现与企业战略管理的有机结合。这时候就要根据企业的战略与核心能力的要求对员工进行全方位的系统开发与管理，就是说我们所制订的人力资源的各种政策的出发点，不仅是从人力资源专业职能角度思考问题，必须要跳出人力资源的专业职能，要站在企业战略角度、业务、模式和创新的角度思考人力资源管理的问题，这时候人力资源管理就必须要进行系统的构建。

应对离职管理的具体措施

提升劳动生产率，提高工资

现在企业的任何人力资源活动都在实实在在制成一个企业战略目标的实现，尤其是中国企业发展到今天都进入了新的战略转型和系统的变革期，这种战略转型和系统变革对我们的人力资源管理提出了全新的要求。中国企业在全球产业分工体系当中，尤其在全球竞争的格局当中，我认为未来要靠两个最基本的指标。一个指标就是人均率能不能得到提升，因为只有提升人均效率，你将来才能在给员工涨工资的条件下有竞争力。最近东莞、江浙一带为什么现在很多企业越来越缺乏竞争能力，就是随着人工成本的提升，随着劳动者薪酬、水平的提升以后，很多企业缺乏竞争能力。因为以前靠的是低劳动力成本的优势，某种程度上是靠剥夺员工而有你的竞争能力。现在随着员工薪酬体系的提升，越来越多的企业失去了这种竞争能力。我们的企业现在还是靠低劳动力成本优势，没有真正从低劳动力的成本优势转化为人力资本优势。什么叫做人力资源，人力资本就是对剩余价值具有所取权的，某种意义上要分享企业的成功，分享企业的利益，某种意义随着企业经济的发展，劳动者的工资就得上升。未来讲如何转化到人力资源优势，然后提高你的效果，这个就是中国企业未来在全球产业当中能不能从卖力气走向卖产品、卖品牌的一个关键。

第二个，我们在全球产业分工体系当中拼的是总成本能不能领先，总成本的领先就是你企业的系统效果。内部价值链的效率和外部价值链的效率，某种程度上也是你的供应链效率，企业总体效率的提升才能使戴莱尼的总成本领先，只有总成本领先你在打价格战的时候才能有盈利空间。如果你的总成本不能领先，靠打价格战你一定是拼血本的。未来企业要想有持续的竞争能力，你就必须要做到总成本能够领先。从成本领先涉及企业总体系统效率的提升。

这两点是中国很多企业都在面临的战略转型。这种战略转型实际上对我们的人力资源管理提出了全新的要求，这种要求我想主要体现在人力资源管理、战略管理能力的提升。如果真正讲人力资源的战略意识有效转化为人力资源战略管理能力，然后制成企业的核心竞争力形成及企业战略目标的实 现。未来企业来讲最关键的就是如何提升人力资源的战略管理，尤其我们现在很多企业新的战略目标确定下来以后，背后所面临的最大困惑就是人力，就是真正制成企业战略目标所实现的核心人才的短缺，是员工的态度和能力适应不了这种战略转型和系统变革的要求。

建立可持续的人力资源体系——提高绩效与涨薪的互动

人力资源系统建设与人才整体竞争能力需要提升。企业与企业之间的人才竞争不再是靠力量了，它的背后是靠机制制度的竞争，机制制度背后的竞争是靠你人力资源管理的系统。中国企业走到今天要进行人力资源的系统建设，要思考如何去优化和创新人力资源的机制，提高整个人力资源管理的系统整合和创新能力，确立一个企业的整体竞争优势。靠一两个能人的时代已经过去了，我们要靠组织、机制、制度和组织能力，要从各种能力转向组织能力。这就涉及整个人力资源的机制与系统建设问题，要改变企业过去那种“头痛医头、脚痛医脚”的状况，要优化企业人力资源的机制与体系，构建整个人力资源管理系统的竞争能力。人力资源管理要进入到系统阶段。

战略人力资源管理

人力资源要为组织战略目标实现创作价值，然后做出战略性的绩效贡献，这就需要人力资源部门有战略性的行为。战略人力资源管理专家彭剑锋教授认为，HR战略性人力资源关键行为至少有九件事，通过干这九件事可以制成一个企业战略目标的实现。

第一件事，基于战略人力资源规划 的制订与实施。这时候人力资源要研究、规划、实施、沟通人力资源的开发计划，建立与人力资源相匹配的一整套人力资源战略。现在人力资源工作需要有满足企业的三项需求，一个是基于供给需求的人力资源规划需求；一个是基于人力资源策略层面的规划需求；一个是基于核心人才队伍建设的规划需求。这三种不同的需求适合于不同的企业。

第二件事是人力资源部要通过企业战略性目标的执行实现全面绩效管理，就是从人力资源管理的角度提高公司的绩效，并帮助企业战略目标落地。人力资源要通过绩效管理体系进行全面绩效管理，通过九个要素来实现，然后去驱动企业战略目标的实现。

第三件事是基于战略领导力的开发与接班人的计划。人力资源部可以通过技术建立这种模型，并以此提出领导力开发解决方案，计划接班人的草案。

第四则是基于战略的人才储备与开发。通过建立人才信息系统然后建立内部的人才市场，这样做也可以帮助一个企业推动战略。

第五件事就是并购充足人力资源整合规划，作为人力资源部来说要配合企业的战略扩张，配合企业的资本运作，能够提出前瞻性的人力资源的并购计划是非常重要的。

第六件是基于战略业务发展的培养解决方案。我们现在人力资源部要提培训计划，必须要从企业战略的业务和要求着眼，以及要在目前所面临人力资源问题盘点的基础上，提出基于企业战略业务发展的培训解决方案，针对核心人才提供个性能力的发展计划。

第七件是基于战略的全面薪酬与激励体系设计。这项工作不再是简单发工资和奖金的问题，这时候人力资源部要基于企业的整体发展战略，基于人的潜力开发建立我们全面的薪酬激励体系。

第八件是基于价值创造极端化人力资源管控模式。人力资源部一定要从集团的价值创造这个角度建立人力资源管控模式，然后提高人力资源的战略管理能力。