入离职率

入离职率（通用8篇）

入离职率 篇1

企业员工离职率怎么算(附员工离职率计算公式)

在各现代企业，作为人力资源科学管理中很重要的一块内容，员工离职率是企业人力资源管理中的必须要考量、分析的一方面内容。那么，企业员工离职率怎么算呢?下文世界工厂网小编为您分享员工离职率的计算方法及计算公式。

离职率(DemissionRate)，是以某一单位时间(如以月为单位)的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数后乘以100%。

以公式表示：离职率=离职人数÷工资册平均人数×100%

离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。离职率可用来体现人力资源的稳定程度。离职率常以月为单位，是由于如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。

按字面理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每100个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过100%.

在众多的资料中，离职率通常是以某一单位时间的离职人数，与正式职工平均人数之比来表示，正式职工平均人数又为单位时间期初人数与期末人数的平均值。但按这样的计算方法，就有可能出现上面的情况，即离职率超出100%，难道员工全部离职了吗?如果不考虑其他因素，员工真的全部离职，则按这种方法计算出来的离职率为200%，这与人们通常情况下理解的离职率是矛盾的。

现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如下表所示：该公司在一月份时跳槽员工的较多，故二、三月份开始大量招聘新员工，四、五、六月份员工的变动则较为平稳。我们来讨论用不同的计算方法来求离职率。

1、将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为：离职率=35/〔(50+18)/2〕×100%=103%用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于100%.

2、将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为：离职率=20/18×100%=111%

这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的1.11倍，但如果用每100人中有111个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强。

3、同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过100%的现象。

如一月份的离职率：离职率=35/18×100%=194%

4、如果将分母定义为本月累计在册人数，所谓的`累计在册人数是指本月曾经在册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员工数量与本月离职人员数量之和。以一、二月份的情况计算离职率：

一月份离职率=35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%

二月份离职率=20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于100%，不可能出现离职率大于100%的现象。通过上面的讨论，可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量(离职率=离职人数/累计在册人数×100%)，这样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。因为如果有新加入公司的员工当月入职，并当月辞职的情况，在用以上前三种方法计算的辞职率中无法表示出来，而新员工的流动往往对企业分析员工流动原因有重要的作用。

那么如何计算半年或一年的离职率呢?半年或一年的离职率是否等于各个月的离职率的平均呢?还是以上述提供的数据来讨论。

方法一，以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率为：

上半年离职率=70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以离职率等于各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率为：

上半年离职率=(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事经理可能更喜欢第二种方法，因为它所显示的结果更为“漂亮”，然而这种方法科学吗?从两方面来分析：

1、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均计算出的22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每100个员工中只有22个员工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离职人数达70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明显感到22%的离职率有失偏颇。

2、若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的影响。如以上所示的这家公司，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离职人数互换，即一月份为20人，二月份为35人，每月入职的人数不变，按以上方法计算可以得到一月份的离职率为38%，二月份为51%，上半年离职率平均为19%，比22%还低3个百分点。我们知道离职率反映的某一时间企业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职有关，而与离职的时间无关。

入离职率 篇2

沃尔玛是一个专业化发展的企业, 是以终端消费者为主要服务对象的零售商。这样的行业特殊性决定了它属于劳动密集型企业的特点, 员工进入门槛低、人数多、流动性大。在这样的情况下, 员工管理是一项颇复杂的任务, 因为如果员工的流动性过高, 将直接导致企业的成本增加, 不利于参与激烈的市场竞争。

离职率是反应企业内部员工流失的指标, 与企业的业绩息息相关。按员工流动对组织的影响的利弊区分, 员工流动可分为有效流动和非有效流动。有效的人员流动通常会为组织带来正面效应, 不但可以保证企业优胜劣汰的竞争机制的有效实行, 同时还能让企业不断提高创新意识。然而, 正面效应相对于非有效流动给企业在经营运作、技术积累、员工士气等多方面带来的损害而言, 后者对企业的影响更大, 是企业要努力避免的。非有效流动会造成企业管理难度增大、管理成本增加、技术经验外流, 降低员工士气、破坏企业内部凝聚力, 甚至影响顾客服务质量从而使企业的口碑受影响, 从某种程度上来说, 这代表着企业核心竞争力的丧失。员工的非有效流动给企业带来的成本很难加以衡量, 不仅包括直接成本, 如招聘成本和选拔成本, 同时包括许多间接成本, 如生产损失和顾客损失成本等。

那么, 员工的非有效流动取决于哪些动机呢?

一、对保健因素的不满

如:企业所提供的薪酬、福利、假期、工作条件等。员工在工作一段时间后, 会把自己的工作量及所付出的劳动与所获得的薪酬、福利、假期、工作条件等做比较, 一旦他认为自己的劳动大大超出了所得, 便会产生强烈的不满。当不满积累到一定程度后, 员工往往开始打算寻找新的工作。同时, 员工不仅关注他们自己所取得的绝对报酬, 还会关注自己所取得的相对报酬。即, 与其它能力和对企业贡献相当的员工比较, 他们所获得的报酬和职位是否相同。一旦出现较大的差别, 员工就会因为企业的不公平待遇而选择离开。

为了解决这样的问题, 沃尔玛中国从成立之初就采取了非常人性化的薪酬福利制度。比如:在中国2008年的新《劳动合同法》明文规定企业必须实行职工带薪年假制度前, 沃尔玛中国的员工早在1995年就已经享受到了这样的带薪年假的福利, 他们可以在工作满一年后的每一年, 自由选择休假时间, 从身心上得到更好的放松。同时, 为了培养员工的忠诚度, 每工作满三年, 员工的年假还可以在原来的基础上增加两天, 这也是沃尔玛多年来在人才吸引上比竞争对手更为受关注的项目之一。

二、对激励因素的不满

从双因素理论我们可以看到, 员工在选择一个职业的时候, 除了考虑企业是否能提供合理公平的薪酬、安全舒适的工作环境等保健因素外, 同时更加关注企业是否能提供个人发展的平台, 这个工作是否能让他们的能力得到提高、从而让个人价值得到提升和实现。如果企业有比较完善的培训体系和较高质量的技能培训提供给员工, 他们的学习潜能被激发, 热情和积极性也随之高涨, 他们不仅感觉每天的工作很充实, 而且愿意主动地去寻求更好更多的解决办法, 力争把工作做得更好。在这个过程中, 员工的综合素质和能力得到提升, 工作表现的不断提高同时帮助企业更好地实现生产、销售指标, 对于双方而言都是一个双赢。反之, 当企业没有为员工提供相应的培训, 也没有任何事业上的发展机会的时候, 员工的积极性会受挫, 他们会因为看不到未来的前景而选择辞职。

三、管理、沟通方式

这主要表现在公司采取的管理方式是集权还是分权, 是否给予员工发言权和能否得到充分重视;是否让员工参与设计及执行公司领导层作出的一些决策;企业文化与价值系统是否鼓励开放的交流和员工参与, 很多案例表明, 由于企业内部沟通渠道的阻碍, 员工的积怨会加深, 最终选择离职。

沃尔玛倡导开放的沟通环境, 并为员工设立了开放的沟通渠道。其中最有代表性的是“门户开放”政策。也就是说, 当员工在工作中有任何不满, 或是遭遇了不公正待遇时, 被授权采取任何一种方式向任何一个他信任的管理层反映问题。而接到“门户开放”的管理层, 必须在三个工作日内予以调查了解, 并将结果反馈给员工本人。在未经员工许可的情况下, 管理层不得将员工所反映的问题透露其他人, 确保员工不会因为反映问题而遭到打击报复。在沃尔玛的员工手册、文化墙甚至是入职培训的课堂中均有“门户开放”的宣传和介绍, 并在工作场所公开张贴了区域、总部的高级管理层的电话号码, 方便他们随时拨打, 从上至下营造了一个开放的沟通氛围。

如何降低员工离职率 篇3

在企业的组织中，怎样激励员工，才能降低员工的离职率？企业都会面临员工离职的问题，而员工的离职分为主动和被动。员工主动离职原因中，排名前三的分别是缺乏竞争性的薪酬福利、员工对企业文化的不认同以及员工自身职业发展路径的不清晰。

薪酬福利排在第一位，从中可以看出收入对于员工的重要性。然而收入因素到底是不是留住人才的最佳手段呢？阿里巴巴上市后，有大量的员工通过自持股权成为了百万富翁，这应该是一个巨大的薪酬激励。但在阿里巴巴的招股说明书中却提到，由于实现了财务自由，巨额财富可能会影响这些员工做出是否继续留在公司的决定。由此可知，除了薪酬必须考虑其他方面的因素。

那么如何激励员工呢？河南许昌的胖东来拥有七家连锁超市，员工八千多人，老板于东来却只有初中学历。于东来的经营理念体现在三个“至上”：一是顾客，二是员工，三是合作伙伴。

于东来有一支战斗力与凝聚力兼备的团队，他的传奇集中体现在管理和待客之道上。他总能想员工之所想，排员工之所难，如果员工遭遇病患，他会第一时间把抚慰金送上门去，逢年过节会带领属下到员工家里家访。员工在感受到关爱之后会传递给顾客，所以在胖东来购物，能体会到轻松和关爱。比如顾客想在这里买什么东西，胖东来却没有，顾客可以随时告知客服台，胖东来会尽量满足他们。胖东来的企业文化是公平、自由、快乐，胖东来的网站上有员工的人生规划、幸福分享、文化展墙等板块。胖东来一直在用文化去推动员工，这就是文化的感召力。

胖东来在薪酬福利、企业文化和员工自身职业发展方面是如何进行员工激励的？

首先是薪酬，胖东来的薪酬水平在许昌乃至河南全省都是同行业最高的。最基层的员工，月薪可达2200元;科长年收入在4万元以上;课长6万元以上;店长50万元;区域经理和副总年收入都在百万元。除了基本薪酬以外，于东来拿出自己的股份，推行全员持股。企业的初创人员，现在很多都已经是百万富翁了，他们已经实现财务自由，完全可以不用工作，他们可以自己创业，但却没有一个人选择离开。

其次是文化因素，胖东来把爱当做商业模式。于东来自比为一个家长，八千多员工的大家长。他说，要学会爱自己的员工，胖东来不是最大的零售企业，但是他要竭尽全力把它打造成最快乐的企业，员工至上，业绩其次。

最后是职业发展因素，胖东来的企业文化指导手册中明确了员工的人生规划。所谓人生规划不仅包括员工的职业规划，甚至还包括具体的生活规划，比如不同层级的住房标准等。这给员工传达的理念是随着职级的提高，自身的生活理念会相应地发生变化。

于东来认为，有明确目标和人生信念的人，才不会被功利所诱惑，才能做一个实实在在、品德高尚、健康有为的人。于东来不仅自己做到了，同时以这种人生哲学和管理哲学影响到他的员工，这就是于东来的激励之道。

通过胖东来的例子做一些总结，如何以价值体系激励员工。现在是移动互联时代，信息获取的渠道非常丰富， 85后的员工已经逐渐成为公司基层员工中的主体，而90后的员工也越来越多地出现在职场。这些年轻人知识丰富，有很大的自主权，他们选择一份工作会考虑是否开心，是否有价值、有回报。知识结构的优化使人才开始向复合型和全能型的方向发展。基于这些新时代人才的特点，来看看什么叫做以价值体系激励员工，我总结为以下四点。

第一，去中心化，企业的员工进行自主管理，有助于提高自主性。CEO曾经是企业当中唯一的最高指挥中心，而在未来，CEO可能就是一个象征性的存在，类似于蜂巢中的蜂王。其他员工则像蜜蜂一样，有高度的自主性。互联网思维中有这样四句话：企业无边界，管理无领导，供应链无尺度，员工自主经营。比如华为倡导让接触业务第一线的员工做决策;小米提倡去除绩效考核的驱动，强调员工自主责任的驱动，这可能是小米发展迅猛的重要原因。

第二，互动沟通、注重情感连接，提升人才价值体验。互联网时代能够让沟通的距离和成本无限地降低。员工通过网络可以自由地表达情感和价值诉求，他的所思所想能够让所有人知道。所以，对于企业来讲，未来需要更加关注员工的情感诉求以及价值诉求，需要增加与人才的情感连接，而不仅仅是以工作论工作。比如海底捞，它把员工当家人，给员工提供优厚的待遇以及情感关怀;京东最基层的员工，都有机会通过京东TALK、京东SHOW这些渠道来说出自己的声音，分享在一线的工作表现，这样能够与员工进行情感链接，提升人才的价值体验。

第三，及时反馈，从周期激励模式变为全面认可的激励模式。传统的周期激励模式是以绩效考核为代表的，而全面认可激励模式则是全面承认员工的努力以及对组织和企业的价值贡献。员工在工作过程中所做的一切有利于组织发展、客户价值以及自身成长的行为，都会即时得到肯定和鼓励。例如卡玛在全国有800名店长，这些店长建立了一个微信群，公司总裁也加入其中，总裁经常在群里对店长进行肯定和鼓励。来自公司最高层的认可，会带给一线员工巨大的激励。

第四，要将企业忠诚转变为职业忠诚。曾经，很多组织都提倡对企业的忠诚，在招聘人员时要看应聘者在前一家企业里工作了多长时间，以此作为对企业忠诚度的判断依据。而在互联网时代，人才流动是非常普遍的现象，上述的观点已经过时，取而代之的是职业忠诚。

在互联网时代，员工和企业不再像以前一样是简单的雇佣关系，而是更具深度的合作关系。员工不再忠诚于某家企业或者某个老板，而是忠诚于客户，掌握客户资源的人就是胜利者。人才从由企业所有，转变为由价值创造圈所有，现在有很多的顾问、心理教练、培训师都是自由职业者，以后很多专业的律师、会计师也会加入这个行列，他们赖以生存的是自己的专业，这就是职业忠诚。

员工离职率 篇4

兴龙80、90后员工职业稳定性的研究

摘要：

在中国加入世贸组织以后，信息技术迅速发展，知识经济即将来临，人才需求日益个性化，市场竞争日益加剧、变化越来越快的背景下，人力资源配置的市场化程度必将日益提高，各个企业争夺人才的竞争也会日趋激烈，在这样的环境下，企业更加注重降低离职率，稳定员工队伍。因此，如何稳定员工队伍，降低离职率，就成为了企业急待解决的课题。本文以兴龙工业集团80、90后的员工职业稳定性为研究对象展开研究。首先对员工职业稳定性的研究背景、目的和意义进行了概述。在此基础上，利用实证研究方法对兴龙工业集团80、90后的员工职业稳定性的状况进行实地调研，通过访谈法对在职员工进行调查，以及对离职员工档案的整理与统计，收集相关数据，运用统计分析技术对数据进行分析，分析得出80、90后员工职业稳定性的水平以及影响员工职业稳定性的关键指标因素。实证研究表明，此方法是研究员工稳定性的一种有效方法，为兴龙工业集团提高顾客满意度80、90后员工职业稳定性提出了有针对性的对策。

关键词： 员工稳定性组织认同员工稳定性指标体系员工稳定性水平

一、员工稳定性研究的背景、目的和意义

随着经济全球化引发的激烈竞争和组织变革，越来越多的管理者认识到组织中的人员组织唯一的可持续发展优势。研究发现，认同组织的员工更倾向于从组织整体利益的角度进行思考和行动，会与企业成为命运共同体，并且组织的认同都是针对特定组织而产生，具有难以模仿的特性，是企业竞争力的主要来源。因此，如何加强员工的组织认同，提高员工职业稳定性已成为企业人力资源管理的一个重要问题。

20世纪80年代以来，加强员工的组织认同，提高员工职业稳定性经营管理新理念在经济发达国家首先形成并迅速发展起来。自此以来，员工稳定性战略在西方一些发达国家的公司开始推行。为了从激烈的竞争中脱颖而出，企业需要将员工稳定性作为最高竞争优势的来源，强调提高员工职业稳定性的重要性，强化企业与员工的关系管理。员工队伍稳的战略是全过程管理，需要将员工稳定性的思想贯穿在从决策、计划、组织、协调到控制等的所有环节。

目前，员工队伍稳定性的理念已经成为世界上众多优秀公司的经营理念。例如，通用电气对员工的承诺：员工的队伍的稳定就是通用电气的最大成功。该承诺体现了通用电气以员工队伍稳定性为焦点，根据员工需求进行全方位激励与管理，帮助通用电气提升在人才竞争时代的核心竞争力。加拿大北电网络在“留人才、重发展”的理念下，把员工的职业发展渗透到管理工作的全过程，促进了员工个人的职业发展，提高了员工队伍的稳定性。

统计资料表明：员工流失会增加企业各方面的成本，如：招聘成本、培训成本、人员总缺成本及行业成本等。替换一名员工的成本至少相当于其全年工资收入的30%，对技能紧缺的岗位，替换一名雇员的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。由此表明，企业最宝贵的资源不是其资产，而是在公司工作的员工，是他们头脑里所有的想法和他们工作的能力。在

1人才竞争激烈的背景下，企业唯一的核心竞争力和差异化其实就是一群以工作为乐的高素质的80、90后员工，而获得并留住这些员工，最终以激发他们工作热忱靠的只能是“员工第一”的理念。员工第一才能使企业、员工与市场三赢。

适者生存，入世之后，“慢兔”、“懒兔”、“病兔”，最先被“狼”吃掉。不引入先进理念，中国企业无法“与狼共舞”。然而，如今现在企业都认识到“员工队伍稳定性”的重要性，但困惑的是员工稳定性提高了，成本也上升了，而利润却减少了。面对种种困惑，企业要学会“管理独特主张”，要以员工满意赢得员工忠诚。引进新理念，以岗前咨询、岗中支持、岗后培训三阶段全程控制管理替代“离职”询问工作；将简单的“利用员工劳动”的交易行为变为“帮助员工发展”的增值管理过程；把握以人为本，坚持按员工的天然需求，要，就拼命多给，给足；不要，一点不给。要想在人才市场图生存，求发展，就必须别无选择地“小心翼翼”为员工，“尽心尽力”为员工，“全心全意”为员工。

正是由于员工队伍的稳定性在企业管理中的重要性，企业应向员工提供超过其期望的“员工价值”，使员工在工作环境的体验中都能获得满意。每次的满意都会增强员工对企业的忠诚度，从而使企业能够提高核心竞争力，获得长期的盈力与发展。

本文的研究将侧重于中秦兴龙工业集团的80、90后员工职业稳定性的调查研究，希望得到一个比较全面的研究结论，提供一些建议给经营者。主要研究目的有如下几个方面：

l、研究员工所关注的工作环境、发展机会等诸多要素，分析影响员工稳定性的关键要素，作为提升员工稳定性的基础；

2、利用统计技术，寻找和兴龙工业集团所提供的各项福利待遇与员工期望值之间的差距，提出有针对性的管理措施。

本次研究的意义如下：

从目前国内外的实践经验和效果来看，开展员工队伍稳定性研究对改善企业产品、管理质量和经营业绩，保证企业的差异化，提高企业的核心竞争力等等，都具有重要意义。

1）本文运用员工稳定性理论，建立公司员工职业稳定性的评价指标体系和稳定性评价方程模型，生成员工稳定性指数。这为公司的发展提供一定的理论指导。

2）建立一个系统的稳定性测评体系，定期调查员工忠诚度，通过数据的分析提早对员工需求进行了解分析，将为公司进行管理改进与内部运作改进提供一定的依据，建立自己的员工团队管理体系，加强员工组织认同意识，为员工忠诚度打下坚实的基础，使得企业更好地不断适应变化的环境，增强竞争力和提高企业的可持续发展能力，使企业立于不败之地，对改善企业的管理有着现实意义。

3）通过对员工忠诚度调查的分析，使企业根据自身的特点，把所有的各个被割裂开来的战略有机地联系起来，建立全新的员工职业稳定性战略，利于企业制定方针目标，对企业的经营计划有重要作用。

4）实施员工职业稳定性的战略，有利于企业文化的建立，提高企业的信誉，有利于实

现企业目标利润，这对企业增加收益有必要作用。

5）通过分析员工忠诚度调查数据，能够使企业了解市场及其变化的水平，可以得知员工价值观念的转变，现有福利待遇的内涵已难以令员工满意，随着社会环境的变化，经济、科学技术的发展，企业要不断更新管理理念，创新出更能使员工满意的策略，进一步提高员工队伍的稳定性。

6）建立稳定的员工队伍，促进企业建立知识、技术库，促进企业技术进步和管理水平的提高，表现为创造出更多的知识和技术，以及先进的管理手段和方法，提高满足员工的需求能力，使企业持续向前发展。

二、收集和分析资料调查与整理的数据结果

通过对80、90后的在职员工的调查以及80、90后离职员工档案资料的整理与分析，得到中秦兴龙工业集团2012年1—6月员工离职率总值是37%以上，其中80、90后离职员工大概占83%。分析其离职的原因得出以下数据结果，如下图所示：

2012年1-6月员工离职原因情况

通过图表不难看出，目前公司员工的离职率仍然很高，员工对企业忠诚度不高的原因各不相同，主要有以下几个大方面：

（一）外部市场的作用力。在市场经济环境下，人力资源也是具有流动性的市场资源要素，各个企业都将以自己的方式来吸引人才，如果供需失衡，比如人才供不应求，那么非常的价格或者条件就会在人力市场上出现，这对于企业内部员工来说就会形成巨大的吸引力，原有的稳态平衡可能就会被打破，从而造成员工的流失。另外个人创业门槛的降低，也使得许多有抱负的员工选择离开公司，自立门户。

（二）80、90后这个张扬的新一代的个性作用力。这代人大多叛逆心较强，比较注重个性，追求精神上的东西比物质上的要多，在选择工作时他们更倾向于兴趣所在，注重公司或

同事对他们的尊重，其次是公司及个人的发展状况。单一的提高薪资待遇往往只能暂时留住人，而不是长久之际。要给予更多的人文关怀，灌输公司的文化与价值观，应该帮助他们规划好明确的职业目标而不是单一的让其工作，帮助他们成长起来！

（三）企业的问题。企业现有的管理方式和教育理念不能满足80、90后员工的真实需求。企业招聘时盲目聘用，使得80、90后员工的能力兴趣与岗位不匹配；陈旧的管理方式不能够使他们看到公司及个人未来的发展前途；继续教育培养以及职业规划不清晰，升职机遇少使其前途渺茫，没有成就感；缺乏标准的制度，随意处罚员工，薪酬分配的不合理使其心理压力大，厌倦工作；工作强度的过大使其难以承受。

（四）80、90后员工的个人问题。他们闻不到芫荽散发的脉脉香气，取而代之的是汽车尾气，但他们有供自己任意驰骋的网络原野。他们既拥有巨大的消费能力和欲望，又具备如同美国西进运动中依靠个人奋斗取得成功的创业精神，接受比前辈们更为良好的教育。他们反感训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。他们宁愿失业，也不愿容忍自己的价值被忽略，80、90后员工有很强的自尊心，而且一碰就可能导致彼此关系僵化甚至离职。由于他们张扬的个性，往往其自身还存在着不能吃苦、眼高手低、合作性差等等缺点。

三、结论与对策

（一）在人际关系上，有1%以上的员工对工业集团感到不满意。兴龙工业集团的管理人员应该重视从上到下加强重视员工意见和建议的理念，只有从思想里给予重视，才能在处理员工抱怨时有良好的态度，对其反应迅速，使员工满意。用友善的态度定期与下级交流作为日常工作部分，鼓励同事间的情感交流活动并提供方便，为其工作环境营造信任的、愉快的人际沟通氛围。管理人员可以利用休息时间和员工进行沟通，可以关心，可以问候，可以鼓励，也可以娱乐。这样不但能够达到工作之余的放松，还可以加深管理人员与员工之间的感情，让80、90后员工融入团队，调动他们的热情。

（二）80、90后员工离职率很高的原因还有家庭因素，特别地，有22%的员工因为家庭原因而离职，他们需要照顾家人，照顾家业等。为此，企业应该建立关怀的、友善的、包容的多元化企业文化。管理方式更加人性化，在信任的基础上制定管理制度和激励措施，通过强有力的引导和沟通，让员工对企业的愿景、使命、核心价值观逐步认同，增强他们的组织认同感。在这些基础上，对其家属给予一定的关心和慰问，让他们有归属感，体会到“你的家人就是我的家人”，进而为组织创造更多的价值。

（三）另谋发展也导致了80、90后员工离职率很大。18%的员工对企业的提升的空间不是很满意，企业应该加强对员工的培训，尽可能提供平台让他们发挥才能。因为80、90后的员工大多是以自我的价值或标准来衡量一个事情是否值得去做，一个规则是否值得去遵守，并且将自我的价值标准加给别人，通过社会规则等外力的约束在追求自我价值实现的过程中顺便促进群体价值的实现。为此，企业可以建立岗位轮换机制，使人才综合素质得以提升。

对在本职岗位中有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时还没有更高级别岗位空缺时，可对员工予以轮岗，以新岗位，新工作，新挑战，激发员工的工作热情。岗位轮换可鼓励人才在企业内部学习更多管理知识和技能，提升综合素质，为胜任更高层次岗位打下坚实基础。企业还可以给予员工一定的职业发展辅导，通过职业发展通道设计，通过对员工实施针对性培训，使员工有求进步、求发展的想法，这样员工在公司更能乐业、敬业、稳定。

（四）80、90后员工离职原因还包括对工作环境和工作强度的不适应，有45%员工表示离职是因为对公司的工作环境或者工作强度不适应。为此，企业应提供有竞争力的薪资福利，虽说80、90后员工主要注重精神生活上的享受，但是面对生活的压力，有竞争力的薪酬对留下人才还是能够起到一定的作用的。企业的薪酬设计不仅要做到内部公正公平，更要做到外部竞争有力。要对人才的加盟和留下有足够大的吸引力。同时福利的设计要多种多样，灵活的进行福利分配，就不仅能激励员工，更能稳定员工安心工作。员工有了安全感，才能全身心投入工作，充分发挥潜能，做到人尽其才；对于企业内高级管理人才、技术人才要注重激励人才的创造性，可考虑增设股份、分红等形式，与公司整体利益绑定，满足其自我实现的需要，以留住核心人才。

（五）在本次课题的研究过程中，资料与数据显示出，对大多数80、90后员工而言，忠诚度仍然是组织发展的关键。企业应当完善和加强人力资源管理方面的相关工作，树立全员的职工满意观念，建立保证员工第一的管理机制，真正把握并有效满足员工需求，加强员工组织认同感。对于企业来讲，在招聘的环节应当慎重选择，尽可能提供与兴趣才能相关的岗位，而不是为了学历而学历；入职环节，大胆使用，发挥其才能；培训阶段，了解员工职业阶段需求，提供相应的培训，并且根据其工作能力充分授权，为其提供展示自我的平台；发展阶段，引导员工实现个人价值与企业发展的高度统一。

离职率计算 篇5

将分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指本月曾经在册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员工数量与本月离职人员数量之和。我们以一、二月份的情况计算离职率：

a)一月份离职率=35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%

b)二月份离职率=20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于100%，不可能出现离职率大于100%的现象。

2、半年或一年的离职率计算方法：

以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率为：

上半年离职率=70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量(离职率=离职人数/累计在册人数×100%)，这样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。

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离职率统计计算方法 篇6

所谓离职率是指在一定时期内，员工离职的数量占“员工”的比率，这个也可以理解为在一定时期内，每100个员工中有几个员工离职！因此，不管如何，离职率不应超过100%。但是如果按“某一单位时间的离职人数与正式职工平均人数之比来表示，正式职工平均人数又为单位时间期初人数与期末人数的平均值。”这种算法来算，很有可能就超过100%。请看下面的例子：

现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如下表所示：

该公司在一月份时跳槽员工的较多，故二、三月份开始大量招聘新员工，四、五、六月份员工的变动则较为平稳。我们来讨论用不同的计算方法来求离职率。

一月二月三月四月五月六月合计

期初人数501833475552-

录用人数33520130374

离职人数3520653170

期末人数***4-

1.将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为：

离职率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%

用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于100%；

2.将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为：

离职率＝20/18×100%=111%

这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的1.11倍，但如果用每100人中有111个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强。

3.同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过100%的现象。如一月份的离职率：

离职率＝35/18×100%=194%

4.如果将分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指本月曾经在册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员工数量与本月离职人员数量之和。我们以一、二月份的情况计算离职率：

a)一月份离职率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%

b)二月份离职率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于100%，不可能出现离职率大于100%的现象。

通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。

那么如何计算半年或一年的离职率呢？半年或一年的离职率是否等于各个月的离职率的平均呢？我们还是以上述提供的数据来讨论。

方法一，以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率为：

上半年离职率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以离职率等于各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率为：上半年离职率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事经理可能更喜欢第二种方法，因为它所显示的结果更为“漂亮”，然而这种方法科学吗？我们从两方面来分析：

一、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均计算出的22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每100个员工中只有22个员工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离职人数达70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明显感到22%的离职率有失偏颇。

二、若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的影响。如以上所示的这家公司，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离职人数互换，即一月份为20人，二月份为35人，每月入职的人数不变，按以上方法计算可以得到一月份的离职率为38%，二月份为51%，上半年离职率平均为19%，比22%还低3个百分点。我们知道离职率反映的某一时间企业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职有关，而与离职的时间无关。

所以我认为月平均的方法计算离职率并不科学

然而，离职率算出来，到底有什么用呢？通常来说，离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。我把这种离职率叫做综合离职率！但是，我想大部分人事经理算离职率，仅仅是看一个数字，的确，我们算出了离职率，又能如何呢？一个数字而已，最多认为这个数字过高，要改进某些东西，这个数字适中，认为做的还不错！那么，要改进某些东西，具体要改进哪些呢？我们如何能通过离职率看出那些方面要进行改进呢？

大家都知道，人力资源工作者应该是发现问题并解决问题，而不是仅仅做个统计报表给领导看了好看，我们计算离职率，不应该仅仅满足于一个表面数字，更需要从数字中发现问题！基于这个要求，我们就需要对离职进行分析！通常来说，根据员工的类型，离职可以分为两大类，一是老员工离职，二是新员工离职。

所谓老员工，通常是指在企业工作一年以上的员工（有的企业认为工作满两年及以上的员工才算为老员工，这个可根据各个企业实际情况来界定），这种员工，已经对企业有了一定的了解和认识，通过一年的工作，上级也对这些员工有了一定的了解，员工本身已经失去了当初进企业的新鲜感，更多表现出来的是老员工的成熟与稳重，因为他们对企业的特点，制度，发展状况等各个方面已经有了一定的认识，这些员工的离职原因，就企业方面而言，通常有如下几种因素：没有晋升机会、对企业发展前景失望、自我实现得不到满足、学习不到新的知识、与领导不和难以忍受或领导变动、薪资待遇增长不能满足个人需求增长、企业单方面主动提出解除合同。

所谓新员工，通常是指在企业工作一年以下，甚至半年一下的员工（有的企业把工作不满两年的员工定为新员工，这个可由各个企业实际情况来界定）。新员工大多对企业状况不是很了解，有一定的新鲜感和激情，但也存在着适应过程，我们通常说，有希望才有失望，对于新员工的离职来说，主要有这么几种因素：薪资达不到预期、与新领导相处不和、自我实现与预期不符合，企业文化无法适应等等，新员工离职的原因，除了企业本身的环境因素外，大多是招聘的原因，因为招聘的时候，企业并没有看准人，所以使得新员工的预期与企业实际情况相差很大，导致新员工离职。

所以，一个简单的离职率数字并不能准确的反映企业离职率高的具体原因所在，毕竟老员工离职与新员工离职的原因会有相当的不同，针对性的计算老员工的离职率与新员工的离职率，进行对比，方可以找出企业员工离职率高的问题所在！那么，老员工离职率与新员工离职率如何计算呢？下面给大家两个公式：

老员工离职率=（当期离职老员工人数/期初人数）×100%；

新员工离职率=（当期新员工离职人数/当期新进总人数）×100%；

这样，通过这两个数字，加上之前我们说的综合离职率的数字，就可以对比出来，一个公司员工离职，是老员工多还是新员工多，如果是老员工多，说明公司的体制存在严重的问题，需要改善，我们再结合以往各个员工离职面谈的结果，以及离职原因的调查，各种员工动态的关注，可以准确的查找到企业在制度、文化、人力资源体系、管理模式等各种能影响到老员工离职方面因素，从而加以针对性的改革改善；如果是新员工离职的多，说明公司的招聘存在严重的问题，并没有找到适合企业发展的员工，企业可以通过分析各种招聘流程与环节以及招聘人员本身的工作方式，还有企业对新员工的各种文化、工作氛围等因素，针对性的去改善招聘方式方法，改善新进员工对企业的认同与融合度！

综上所述，所谓三维离职率计算与分析法,实际上就是利用以下三个公式:

1、综合离职率=[当期离职总人数/（期初人数+当期新进总人数）]×100%；

2、老员工离职率=（当期离职老员工人数/期初人数）×100%；

3、新员工离职率=（当期新员工离职人数/当期新进总人数）×100%；

注：老员工的定义可由各企业根据实际情况自我定义，可以定义为工作满一年的为老员工，也可以定义为工作满二年或以上的为老员工，但是老员工的定义必须和新员工的定义想对应，比如老员工定义在本公司工作为满一年的，那么新员工就必须定义为在本公司工作未满一年的。

同时，因为离职率是一个相对宏观的指标，根据“改进工作”原则，计算离职率是为了考察并反映人力资源部在工作上的缺失以及公司存在的问题，而某一个月的离职率并不能良好的反映企业存在的问题及人力资源部工作的缺失，某一个月的离职率往往是用来进行多月对比的，比如把本公司1到12月的每个月的离职率列出来，从而找出本企业人才流动在市场中的规律，以方便企业更好的规划招聘工作来应对人才流动高峰周期。

所以我个人建议，三维离职率计算与分析法应当用在本企业人力资源规划分析中，发现问题，从而指导本企业的人力资源工作规划，也就是说，三维离职率计算法运用的周期一般在一年或以上，这样更有利于企业查找自身问题！而企业在做每个月的离职率的时候，只需要运用综合离职率的公式即可。

离职率对现代企业管理的影响 篇7

一、离职的概念与分类

离职就是指员工与企业的雇佣关系的终止, 即员工与企业结束劳动合同所规定的一切权利与义务的过程。

离职从员工角度来看, 可主要分为自愿离职和非自愿离职。主要的区分在于提出解除劳动合同的主动方是员工还是企业。如果是员工主动提出离职, 则是自愿离职, 自愿离职也包括员工自愿辞职和员工正常退休。如果是企业主动要求员工离职, 则对员工来说是非自愿离职, 这也包括辞退和大规模裁员。

对于企业来说, 在主要的几种离职行为中, 退休是员工年龄达到法定年龄后正常离开工作岗位的一种行为, 其数量和比例具有可控性, 员工正常退休也是对企业员工年龄结构优化调整的一种机制。企业辞退员工和大规模裁员这两种情况一般发生的比例不高。特别是大规模裁员, 只是某些企业在特殊的经营情况下为降低成本而采取的非常规措施。辞退员工也往往是企业对一些严重违反公司规定或者经考核无法胜任岗位工作的员工, 进行正常的淘汰。

对企业来说, 最需要关注是员工的主动离职行为。主动离职行为也可分为两种:一种是企业绩效考评处于淘汰行列, 经过企业以其他方式暗示员工主动辞职的;另一种就是企业的优秀员工为了更好的机会、更高的待遇或者某些其他更具吸引力的条件, 主动跳槽。第二种主动离职才是真正的人才流失。有调查显示, 在主动辞职的人中有92%的人在原岗位上得到的评价是优良以上。而这种“人才流失”的行为对企业的正常运作和发展壮大有比较大的影响, 是企业应该重点关注和需要采取有效措施去减少或避免的。

二、离职原因分析

员工在决定离职的时候往往采用比较易于接受的理由向企业提出辞职。但是真正影响或者说决定员工离职的原因却有很多, 有显性的原因, 有隐性的原因。有来自社会的因素, 也有员工自身原因。而真正起决定性的原因也可能每个员工都有所不同。因此企业应该全面和正确的分析员工离职的原因, 了解员工提出表面离职理由下隐藏的真正原因, 然后才能有效改善企业的人力资源管理水平。

影响员工离职的原因主要可分为企业外部原因、企业内部原因以及员工个人原因这三个方面:

1. 企业外部原因

(1) 社会原因

在现代经济社会中, 企业和员工都是社会的一份子, 深受社会发展程度的影响。随着市场经济体制的完善, 与企业和员工相关的政策、法规日益完善, 双方可以在合理合法的范围内自由双向选择, 而社会也对跳槽和离职等行为有了更多的理解, 日益发达的市场经济也提供了更多个人跳槽和转工的机会。从宏观层面上看, 员工的离职变得更加简单、方便、更少后顾之忧, 这在一定程度上也使得离职率不断上升。

(2) 地域原因

由于地区经济发展的不平衡, 各个不同地域的离职情况也表现不同。比如经济发展程度相对较高的珠三角、长三角及京津地区, 企业数量较多, 员工流动性大, 员工离职和重新求职的成本较低, 企业也更容易实现人员的新旧更替。因此在这些地区, 离职行为就非常普遍, 企业的离职率就比较高, 地域的因素对促使员工离职的影响就比较大。而在经济欠发达地区比如西北、西南地区等地, 受制于企业数量和职业选择性限制, 员工离职时机会成本和重新求职的可能性降低, 这会影响员工对离职的决定。在这些地区员工主动选择离职的可能性比较低, 而离职率也相对较低。

2. 企业内部原因

(1) 薪酬福利待遇

薪酬福利待遇是影响员工离职的最受关注的原因之一。薪酬不仅仅只代表员工从企业领取的一份收入, 也是大部分员工用于生活和实现个人人生追求的保障来源, 更是企业用来鼓励员工认同企业的主要手段。根据2005年翰威特咨询公司调查结果显示:薪金成为留住人才的第一要素。随着物价水平的不断上涨, 中国各大城市的生活成本不断上升, 因此员工对薪金的要求不断上升。为了追求更好的待遇更高的薪金, 有合适的可选择机会时, 员工选择离职的可能性就比较高。因此在企业提出的各种留住人才的方法中, 良好的待遇成为基本条件。如果员工对薪酬福利待遇不满意, 企业所做的其他各项留住人才的措施效果都会大打折扣。

(2) 工作原因

工作是员工在企业中存在的理由和实现自己价值并获取报酬的最基本载体。员工离职也有很主要的原因来源于工作, 包括工作的内容、工作的压力、工作环境、工作绩效以及是否能从工作中获取满足感, 这些都会影响员工是继续目前的工作还是选择离职。大部分选择主动离职的员工大都是在工作中存在这样或那样的不如意而选择离开。

(3) 主管原因

很多员工在提交离职原因的时候往往很少提及主管的原因。根据不少学者研究表明, 由于主管原因而离职的在自愿性离职的员工中占据较大比例。而此原因又很少公开提及, 因此作为员工离职原因中一个隐性的原因, 更值得我们深究。一般来说来自主管方面的原因主要表现在主管的领导风格、工作能力等不能被下属接受:主管的性格古怪、不尊重下属, 对下属缺乏公平与公正的对待;领导比较自私、不能接受下属意见或者朝令夕改, 另下属工作难以适从;也包括领导没有跟下属进行有效的沟通, 使得下属觉得工作缺乏支持。所有这些来自领导的原因都有可能在员工的离职行为中起到非常重要的作用。

(4) 企业发展前景原因

对企业的发展前景的理解是员工最能感受到此企业是否能有所发展, 是否能实现自己的人生规划以及是否能获取良好收入的重要因素。在一个有更好发展前景的企业, 员工有更多施展自己才华的机会, 也能因为企业的发展而实现个人的发展, 因此离职的可能性会相对降低。而在一家前景不好或者发展困难的企业, 员工首先为了保证自己未来的利益, 极有可能在某些情况的刺激下主动离职。

3. 员工个人原因

(1) 家庭生活等因素原因

家庭和生活是员工人生的另一重要组成部分。员工由于家庭方面的原因在很多情况下会选择主动离职或者被动离职。比如家庭从一个地方搬迁至另一地方, 往往都会离职重新换工作。如果家庭有老人、小孩需要员工抽多时间照顾的, 员工也会考虑更换上班时间更灵活的工作。这些都是来自家庭生活方面的原因对员工的离职行为所起的决定性作用。

(2) 员工职业生涯规划和个人发展原因

员工根据自己的职业生涯规划或者个人发展意向, 在一个职位工作一段时间, 往往会进行一定的调整。而这种调整如果在本企业内无法实现的话, 离职就成了最主要的途径。一般来说新进企业的员工和在企业工作3-5年的员工出于职业生涯发展需要而离职的可能性最大。特别是在企业工作3-5年左右, 业绩良好有丰富经验的员工, 不仅仅是本企业需要留住的人才, 更是众多企业和猎头追逐的对象。此类员工的离职对企业发展和管理产生的不良影响会更大。

三、离职率的计算方法

离职率是企业用来衡量企业人力资源流出、流入数量及幅度的一个重要的指标, 也是衡量企业人力资源管理波动性及稳定程度的重要指标。

目前离职率的计算最常用的方法是计算总离职率:

离职率=期间离职人数/ (期初人数+期末人数) *100%

即选取一段时期内企业在册员工的平均数做为总量来计算离职率。这种方法比较适用于人数相对稳定或者变化比较均衡的企业在中短期衡量离职率, 使用较为普遍。但由于某些行业或者某些企业在一个年度中有比较明显的离职的淡季和旺季, 采用此方法计算, 有可能出现较大偏差, 比如期初和期末同时处于离职的旺季, 会造成计算出的离职率偏高, 而期初和期末同时处于离职的淡季的话, 会造成计算出的离职率偏低。

为全面考察离职率, 有些企业也会采取另一方计算离职率的方法:

离职率=当期离职人数/ (期初人数+当期新进人数) *100%。

如前文所述, 员工的离职行为有多种不同的分类, 而计算离职率的方法没有对这些离职的分类进行说明, 也就是从离职率的指标上无法分清是员工自愿离职还是非自愿离职。企业最应该关注的衡量优秀合格员工的“人才流失”的主动离职率也没有得以体现。因此在实际的监控中, 企业也应该针对不同的离职类型进细分, 特别是对“人才流失”类型的离职率要加以重视, 有效的分析此类员工离职的特点, 以便企业采取合理的管理措施。

实际的操作中, 大部分企业以第一种方式来计算总离职率, 并根据离职的类别, 利用辅助细分的各类离职率来对企业的离职情况进行分析。在本文的论述中, 我们也采用第一种方法计算的总离职率来进行讨论。

四、离职率对现代企业管理的影响

根据前文所述的离职以及离职率的概念, 企业核算出来的离职率一般会出现三种情况:即离职率过高、离职率过低及合适的离职率。其中合适的离职率是企业最期望达到的一种理想水平。而离职率过高或者过低都会对企业的管理和发展产生不良的影响。

1. 高离职率对企业管理的影响

在现代社会, 大部分企业都存在离职率过高的问题, 导致员工的流动性太大和人才流失严重。虽然高离职率可以使得员工换代的速度加快, 可以减少企业内部由于部分员工个人因素导致的消极与矛盾的行为, 但离职率过高特别是优质员工的主动离职率过高, 会对离职的企业会带来一些的管理方面的问题。

(1) 增加企业的人力资源成本

员工一旦离职, 就会产生空缺职位, 为了维持正常运转, 企业就必须重新招聘和培训新员工, 会增加员工更替成本。主要就是招聘成本和培训成本。为招聘新员工所发生的成本就是离职的招聘成本, 如企业招聘人员的工资、差旅费、招聘广告费、中介费、活动费以及管理成本等。而新员工入职之后, 并不能马上履行岗位职责, 需要企业进行专门和系统的培训, 也会产生培训成本, 比如有导师指导费、业务培训费等等。

(2) 对其他员工造成不良影响, 影响企业员工稳定性

由于离职员工从决定离职到真正离开企业往往还会有一个过渡期, 而这一段时间往往会影响到其他员工。不论主动离职还是被动辞退, 离职员工的工作效率、工作态度都会发生变化, 一些核心员工的离职甚至会破坏企业正常工作的流程。影响力大的核心员工的离职行为甚至会造成群体心理动荡、减弱组织向心力、凝聚力、动摇员工对企业的信心, 极大的挫伤团体士气, 也会进一步影响企业员工的稳定性。

(3) 企业管理绩效下降

过高的离职率会带来企业管理效率的下降, 进而影响企业的管理绩效。丁力在《组织绩效与离职率的相关性研究》中指出:企业的离职率与净资产增值率、净利润增长率、净资产收益率、净资产周转率等企业绩效指标均成负相关关系。离职率越高, 衡量企业绩效的指标越低。这从一方面说明高离职率对企业绩效的损害。另一方面, 离职率越高, 说明员工更新的越快, 而对于企业管理的持续性是一种破坏。适应企业管理模式和管理效率的员工离开, 新员工又需要时间去适应企业的管理, 这对企业和员工来说都是一种效率的浪费。

(4) 企业机密及形象受损

对于高科技企业或者拥有机密技术和工艺等的企业来说, 员工的离职还带来一定的泄密风险。虽然在现代企业管理中已经对企业机密管理做出一定的努力, 如签订保密协议、要求离职员工几年内不得入职同类型企业等, 但是现实中无法避免离职员工将自己所掌握的企业的机密泄露出去。也有的离职员工可能散布一些不利于企业的言论, 会对企业形象带来损害。

(5) 核心客户和核心竞争力的丧失

优秀员工的离职也有可能给企业造成核心客户和核心竞争力的丧失。由于这些员工在企业中处于一定地位, 掌握企业的核心客户和核心竞争力, 他们的离职不单使得企业维系核心客户和核心竞争力的成本大增, 更加有可能由于员工跳槽到其他公司后挖客户而使得企业的失去这些核心客户。

2. 低离职率对企业管理的影响

如果企业的离职率较低, 说明企业员工的流动性相对较低。一方面说明企业员工对本企业的认同感较强, 也说明企业在吸引人才和留住人才方面的措施做的不错, 但是同时由于人员流动率偏低, 也容易造成人才更新缓慢、有可能造成人浮于事, 而长时间的人员不流通, 也降低了员工本身追求新知识、新技术以及改善工作效率的主动性。

五、采取合理的管理措施, 控制合理离职率

根据企业界的经验, 员工流动率保持在15%左右 (淘汰率5%, 辞职率10%) 是比较合适的。企业应该采取合理的管理措施, 通过建立有竞争力的薪酬体系、沟通有效的管理体系、愉快健康的企业文化体系以及高效明晰的人力资源体系等来保证企业人才在企业可以发挥自己最大的潜能。同时降低人才的主动流失率。将企业的离职率控制在合理范围内, 特别是降低优秀人才的主动离职率。这可以为企业保持旺盛生命力和后续的发展提供坚实的人力资源保障。

参考文献

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[2]陆菁.员工离职原因分析与对策, 复旦大学硕士论文, 2004

[3]熊春泉, 周虹志, 黄余国.民营企业员工最优离职率研究.企业经济, 2004 (10) 89-91

[4]汪波.浅析现代社会人才离职率过高对企业的影响.科技创业家, 2012, 03, 375

[5]刘冬花, 蔡美玲.员工离职率的计算方法.中国外资, 2013, 01, 274

入离职率 篇8

制度对了，人才对

“现在的员工真不好管理”、“人不对，就先换人”，这是很多管理者的无奈和抱怨。还将责任和问题归于员工，幻想通过“说教”来改变员工的思想、态度和行为，收效甚微。

事实的真相是，员工高离职率往往是公司的问题，而不是员工（特别是基层员工）的问题——员工所表现出来的负面言行不过是公司问题的病症而已，绝不是病因或病根，“1/2原则”可精准诊断高离职率的动因。

“1/2原则”说的是：当业务或员工身上出现问题，一半以上是公司的问题，剩下的一半中又有一半以上是管理者的问题，特别是员工直接上级的问题，最终剩下来的才是员工的问题。

这个原则有两点重要含义：一，如果解决好了公司和管理层的问题，剩余的问题就很少和很小了，甚至都不是问题了；二，先解决公司和管理层的问题，再解决员工的问题。

“公司生病，员工吃药”是管理中的常态。让员工回顾、总结、接受培训，都将员工作为治病救人的目标，但殊不知，问题的根本在公司，是公司病了，员工表现出来的只是病症。

员工离职，直接上级“功不可没”

“員工因为公司的品牌而加入，却往往因为他的直接上司而离开”，这是很多公司在研究员工流失时的共识。在实际的离职谈话中，我发现，超过90%业务员的离职其上级主管是“功不可没”，甚至有业务员直接声称是上司逼走自己的。而那些留下来的、无法发挥的员工，其上级主管的制约和负面影响也十分明显。

所以，解决管理层的问题，就要自上而下，先解决第一负责人的问题。他得到了团队成员的信任了吗？他全身心投入到工作中了吗？他的管理和沟通能力胜任吗？

老王空降到某中型酒水企业做营销总经理，一朝天子一朝臣，毫不犹豫把几个重要销售分公司的负责人架空，让自己人掌握实权。没几天，被架空的原领导逐个辞职走人，而自己的人又没法很快熟悉业务，导致销售额停滞不前。

可见，超越自己，带好一个管理团队，是何其重要又何其难。

他为何幸运？

运用“1/2原则”如何稳定团队？我们从一个案例开始说起。

小张和小李是市场营销专业的同班同学，毕业后小张进了一家外企，小李进了一家民营企业，都从业务员开始干起，两个人都铆足了劲儿，觉得自己以后一定能成为营销总监，香车美女将会接踵而来。

不同的是，小张每天走访的终端，必须在晚上通过电脑给公司系统记载终端的各种变化，比如销量、库存等，一个礼拜向上级领导汇报一次。汇报过程中，小张的上级领导会把小张的汇报总结记录在案，以备考核时查对。

而小李则由一个老业务员带着巡视线路，在每天的巡视过程中，小李时不时会有好的想法，就和老业务员一起交流，每次都深得老业务员赞赏。在一次部门会议中，小李将自己一段时间以来的想法做了汇总和大家分享，没想到话音未落，上级领导就说了句让小李寒心的话：“这都是带你的老业务员提出来的想法，刚上班，就学会了借花献佛。”

小李当时就懵了，事后明白是自己的创意被老业务员抄袭，愤怒的小李向上级领导反映情况，得到的答案却是：“那么专业的销售创意，是你一个刚走出校园的员工能想出来的吗？”

无奈的小李选择了离职，小李的直接上级则认为，小李不具备作为销售的坚韧品质，铁打的营盘流水的兵，再招一个业务员而已。小李离职的同时，小张因为每天的销售数据做得翔实及时，一年后已经升职成为片区主管。

从这个案例不难看出：

1．公司合理的组织结构，也就是制度是团队稳定的保障。

小李所在的民营企业虽然有老业务员带着新业务员，这样新业务员熟悉业务也会更快一些，但致命的是，这个机制并不能让公司发现新员工身上的亮点，新员工很容易被老业务员压制，职业上没有上升空间，新员工一定不会对公司有忠诚度。

更要命的是，新员工的直接上级在心理上更偏向于老业务员。而小张每天的努力都有公司系统作为支撑，自己的工作向直接上级汇报，上级领导可根据小张的汇报和公司的系统数据，对其工作绩效做出客观判断。

2．基层领导是稳定业务员队伍的中坚力量。

为什么案例中新业务员的直接上级帮着老业务员说话呢？虽然他斥责小李的话似乎冠冕堂皇、无可挑剔，然而这背后很可能是老业务员平时给直接上级上贡。

做不到公正的领导又如何能服众呢？小李离职走了，但小李的走，却增加了留下员工的不安定感，整个团队必将更加动荡不安。

所以，如想要稳定员工队伍，首先要从公司的制度入手，然后改变一些基层领导的领导方式。当管理者真正花大把的时间和精力去解决公司和管理者自身的问题时，大部分员工会闻到气息，察觉变化，会以积极的行动来迎合公司和管理层的改变。他们在这个时候会显得那么可爱和可以依靠。而我们会发现，真正无可救药的员工其实是少之又少的。