高离职率陷阱

高离职率陷阱（共8篇）

高离职率陷阱 篇1

最近有个朋友应聘了一家公司董事长助理的职位，经过考察，觉得这家公司各方面看起来都不错，行业发展前景、业务发展前景、公司的发展状况、面试时的感觉都不错，职位的待遇与工作要求也与自己的情况很匹配，

高离职率陷阱

。

但有个问题总让他挥之不去，这个助理职位离职率比较高，在公司人力资源略显含糊的回答中，他了解到这个岗位已经在上半年换了两人，平均工作4-5个月。

导致企业员工离职率高的原因，通常有这么几个：一、工资太低，劳动无法换来体面的生活;二、工作没有成就，未来没有发展空间;三、个人做事风格与企业不匹配;四、个人不被尊重，职业稳定性差。

我为这位朋友分析：他去这家公司，第一条不是问题，已经谈好;第二条看起来也不是问题，毕竟面试时了解的主要是这方面;第三条，他在面试过程中，接触了人力资源总监、副董事长、董事长，其中的人力资源总监与副董事长都属于温和亲切型的，董事长则属于典型的强势领导，能力很强，作风果断。朋友目前的领导也属于这一风格，他们相处得不错，看起来也不是问题;第四条，不在企业里面工作，可能看不出来，这和工作的强度、企业文化、个人感受、职业的稳定性、安全性都很相关。

这份工作要不要试一下呢?我的建议和朋友的想法不同。朋友关注的是：企业发展周期与个人的职业发展周期，认为这种发展周期的契合度，是一个人进入企业是否能够成功的关键，

比如企业有初创期、成长期、成熟期、衰落期之分，人也同样如此。

他说：企业与人是否匹配，是决定两者是否能一同创造最高效率的前提，如果一个初创期的企业置入了一个衰落期的人，成功几率将大大降低;同理，如果一个成长期的人进入了一个衰落期的企业，也将注定不会是happy ending.另外，他觉得：所谓的问题公司，也未必一无是处，从某种角度说，人才匮乏的环境，不正好是自己大展身手的差异化机会吗?

在他看到“机会”的同时，我看到更多的是“问题”。我觉得：一个流动率高的企业，必定有致命的问题，别人留不住，你能留下来的可能性也非常小。

前两任离职是个人职业发展周期的问题吗?企业的董事长招聘助理，会有类似的需求，会寻找类似的人。离职的两人，他们的年龄、工作经历、职业背景与朋友的情况必定是类似的。

作为助理每天与老板相处的时间，要超过与家人相处的时间，前两任都很短时间就走了，可见此老板很难相处。非要去接受一个高离职率的岗位，就好比一个女人爱上一个浪子，幻想有一天浪子会回头，而自己是他的最后一个mm，这种想法最终必定会被可悲地打回现实。

高离职率的企业是个陷阱，甚至有些“知名”的高离职率企业，从高管到员工频繁地调整，半年就换一圈人。这样的企业进去后，不到半年出来了，写在个人简历中，就是个败笔，绝对不会给自己增值。

高离职率陷阱 篇2

对企业而言, 适当的人员流动以及新老员工的交替, 可以给企业带来新的生命力与鲜活的生机。但是, 过高的员工流失率, 就会影响到企业的稳定性和健康发展。因为员工流动频繁, 新员工重新熟悉工作岗位和企业环境, 需要一定的适应周期, 如此势必会浪费一定的时间成本和人力成本;同时, 还可能会导致产品质量和生产效率的较大波动。我们通常将一般的制造型企业的年离职率设置在8%为目标, 而实际上许多的劳动密集型制造业企业的员工流失率大都远远超出这个范围。富士康科技集团被誉为全球最大的代工工厂, 中国内地有超过100 万的工人, 占总人力的85%以上。以富士康CCPBG-MIT事业处烟台厂区为例, 近5 年的员工离职率平均在21.3%左右, 其中离职员工主要为一线员工, 入职时间不满一年。类似的事情在德尔福同样发生过。德尔福公司是全球领先的汽车与汽车电子零部件及系统技术供应商, 在中国目前有10 家制造企业。以德尔福派克烟台分公司为例, 公司开业第一年, 员工离职率高达120%, 此后历年虽有降低, 但是都远远高于30%。可见, 劳动密集型制造企业, 面临的流水线员工高频率流动、流失率居高不下的问题已十分严峻。我们为了解决问题, 借鉴两家公司的可取之处, 作出以下探讨。

二、制造业企业员工高离职率原因分析

目前, 在中国的劳动密集型制造业中, 大多数是以代工企业为主。代工企业普遍采用的OEM模式的管理下, 一线生产员工高频率流动, 尤其是在季节性淡旺季交替以及新年假期前后离职率更高。面对这些问题, 我们在观察探究之后发现主要是由内外部因素共同导致的。

(一) 外部因素。企业的外部环境是企业自身难以把握和不可控制的变化因素。包括政治、经济、社会和技术四个方面:

1、年轻员工职业稳定性较低。制造型企业的一线员工, 目前“90 后”、“00 后”占主体, 他们的年龄在16~25 岁之间。根据相关的社会调查, 归纳出制造型企业的这批一线员工具有“三高一低”的特征。即普遍的受教育程度较高、职业期望值高、物质和精神享受要求高, 但是工作耐受力很低。而这些员工, 基本都为家庭里的独生子女。他们活力足、有冲劲、对新鲜事物接受度高、知识面相对广泛, 并且不把工资作为工作的首要条件。同时由于在家极受父母的宠爱, 又没有太大的生活压力, 所以这些新一代员工的责任意识相对较差, 规划意识比较薄弱, 玻璃心, 怕吃苦, 抗压性弱。这就导致这些员工的工作稳定性没有上一代人高, 并且这些人基本都处于职业浮躁期, 更换工作频繁随意, 工作稍累或者主管管的严格, 只要自我感觉不舒服, 就会选择辞职, 基本上是一不高兴就走, 而且还是突发性离职, 提前连个招呼都没有, 根本不会考虑如何去适应环境, 如何去解决问题。这都让部门主管苦不堪言。

2、人口结构及经济版图发生改变, 造成劳动力输出短缺。中国实施计划生育政策30 年以来, 控制了人口数量的激增, 中国人口出生率明显下降。据统计, 独生子女政策的实施减少了将近4 亿人新增人口。根据中国发展研究基金会发布的报告, 2010~2020 年适龄劳动人口将减少2, 900 多万人, 人口抚养比则相应上升, 人口红利趋于消失。劳动力输出明显大幅下降。劳动力供求关系的变化, 必然导致工资福利上涨, 而工资福利的上涨, 很多是通过人员流动的过程实现的, 同时人员流动也会刺激工资福利上涨, 从而形成相互之间的正反馈。

另外, 30 多年的改革开放, 以及近几年国家对经济结构的不断调整, 对区域经济均衡发展的重视与投入, 使得中国经济版图在悄然发生些许小的变动, 内地部分经济圈逐渐形成, 使得打工族群出现一定的回流现象, 工人务工的选择面更广, 这也在一定程度上推动员工的高速流动。因此, 不排除有一部分员工趁着过年放假回家, 打算在家乡找一份工作, 不想再背井离乡外出打工。这种现象也在局部形成了劳动力供求关系变化, 同样也会影响人员流动和工资福利。

3、外部吸引力, 企业间员工互相“攀比”福利待遇。企业员工常有“吃着碗里的, 看着锅里的”这类的攀比心理, 总看着别的企业的好处, 看不见自己企业的优势, 比工资、比福利、比休假、比旅游。其实一般来说, 同行业同规模的企业, 多数情况下在员工福利上是相差无几的。可总体收入也不是一刀切的, 企业间总会存在小幅差距。同时伴随着网络信息发达、科技进步、智能手机广泛使用、沟通工具多元化, 使得员工基本上是以取得行业百分位的薪资福利为标准来追求自己的待遇。这个在朋友圈里晒个工资条, 那个在微博上发个旅游照片, 员工就希望企业的薪资福利的“鱼与熊掌兼得”。同时, 伴随企业季节性旺季用工短缺, 加剧同行业争夺劳动力。从而便加剧了整个行业的福利待遇比较, 导致企业人工成本不断增加, 同时也加快了员工的快速流动。

4、国家经济转型升级, 新行业新企业不断涌现, 为员工换工作提供了更多的选择。中国经济自改革开放以来, 已经高速发展30 多年, 第三产业发展尤为迅速, 提供了大量的工作机会。在实质上成为了制造业在劳动力市场上的竞争对手。同时工资福利作为员工分享国家发展红利的一个重要途径, 不可避免的跟随国家的发展而不断提高。从这个意义上来说, 所有外部的企业, 无论是同行业还是属于其他行业, 都是企业在劳动力市场上的竞争对手。

(二) 内部原因。上述四点是从企业的外部因素进行分析。我们更需要的是深入企业内部, 探求内部原因, 寻求解决之道。

1、基层人力资源管理工作缺失。就企业管理的目的而言, 它服务于“谋求利润最大化”的企业终极目的。赢利是靠产品来实现的, 制造出“品质最稳定、成本最合理、交期最准时”的产品是生产管理目的最直接的体现。如何制造出新、奇、特、优的产品归属技术研发范畴, 因此企业高层管理者将关注的重心放在技术和研发部门。制造型企业的人力资源管理工作, 仍然处于简单的人事管理阶段, 一线员工的管理就是最低层次的签合同、建档案、发工资等之类的, 根本没有专业的人力资源支持, 来进行人的规划、配置、开发和利用。一线员工没有与HR沟通到位, 就会影响员工工作的积极性, 使得一线员工归属感不足, 进而员工流失率大幅增加。

2、基层管理者素质有待加强。班组长是基层管理人员的代表, 企业里大多数的一线生产管理工作者都是经历数年的生产实践从生产一线做上来的。部分班组长在管理过程中, 重管理、轻教育:在工作中只强调从严管理, 员工要服从管理, 对员工的思想变化漠不关心, 员工一有想法就责备员工不理解、不支持、不服从, 以大帽子压人, 员工难以接受;重物质、轻精神:只强调要如何多生产多拿奖, 对员工的精神追求淡漠, 看不起甚至取笑员工的进取心;重生产、轻安全:只对生产抓得紧, 对安全隐患、漏洞缺陷不闻不问, 让员工整天处于提心吊胆状态, 有种“机器人”的挫败感。这些基层管理人员, 他们的受教育程度不高, 管理方式简单、情绪化, 极易造成生产员工的流失。

3、工作时间与生产排配所引发的问题。劳动密集型制造型企业一般采取白夜班两班倒的时间安排。一般来说, 一线员工经常每天工作10~12 个小时, 其中2~4 个小时属于“基于自愿基础上”的强制性加班。而一旦企业需要紧急出货, 员工的加班时间就会更长, 甚至有时会出现“连班”之类的有悖《劳动法》的现象。总而言之, 一线员工的工作时间缺乏弹性, 工作内容简单枯燥。经年累月的简单机械动作消耗了一线员工体力, 而重复枯燥、一成不变的工作内容, 使员工的职业倦怠及压力都急剧上升, 因此离职、旷工等现象就会时常发生。

同时, 由于企业要依据客户的订单情况 (如产品类型、订单数量、交货时间等) 来制定相应的排产计划, 对于生产的安排完全处于被动地位, 因此就会出现两种极端的情况:一是遇到生产旺季即订单多的时候, 就会出现生产车间日夜加班加点, 工人的劳动时间明显加长, 劳动强度明显加大。对于新一代的员工而言, 充足的个人时间和业余活动将被更多地纳入考虑前列, 不再是单纯追求加班报酬的“拿健康来换工资”;二是在生产淡季即订单少的时候, 由于工作时间少, 员工没有加班费, 员工仅靠底薪, 完全不足以抵抗通胀的压力, 员工购买力下降, 生活拮据。制造业企业性质决定了客户要什么企业就要生产什么, 由于客户订单卡住了企业的脖子, 导致企业被动排产, 进而导致一线员工流失率居高不下。

三、制造业企业对高离职率的应对之道

首先应该指出员工离职之于企业并非都是负面的。适当的人员离职, 可以为企业引入新的活力, 尤其是企业要求员工离职的, 比如开除、解雇等。对企业来说, 需要做的是保持正常的人员流失率, 但更为重要的是在员工流失率高居不下的现实情况下, 怎么样保证生产的正常有序进行。富士康和德尔福公司在针对企业可控因素做了如下尝试, 可供借鉴:

(一) 通过创新薪酬福利体系和增强企业吸引力, 抵御外部因素的影响。年轻员工职业稳定性较低;因为人口结构改变造成劳动力短缺;企业间员工互相“攀比”福利待遇;员工涌进新行业新企业……这些都是客观的存在, 企业必须承认这些存在, 适应这些存在, 并寻找适合自身的出路, 从而在激烈的市场竞争中生存下去。富士康和德尔福的办法是:一方面顺应变化, 承认这些存在的合理性;另一方面也要采取措施, 降低这些存在的负面影响。为了顺应变化, 可以根据员工具体工作经历调整薪酬和福利待遇、制定清晰的岗位说明、建立完善的奖励制度、基于工作能力建立晋升制度等, 并且每年根据盈利情况, 酌情调整人员工资;从而使员工工资福利的增长与企业的发展联系起来, 让员工也可以分享企业发展的成果。

但是劳动密集型制造业企业一直处于整个产业链的最底端。随着竞争日益激烈, 利润越来越低, 想大幅提高薪酬几乎不可能, 所以减弱负面影响也是必不可少的。在这方面富士康与德尔福尝试了一些措施, 在实践中取得了不错的效果。例如:开展员工技能比赛, 组装能手、喷涂冠军等, 丰富工作内容, 提高工作的挑战性。同时, 在企业内部开展分享学习, 建立一套规范的入职辅助体系, 帮助新员工顺利度过过渡期。富士康的一线员工年龄普遍很低, 尤其是新入职的“花季少年们”, 思想行为都不够成熟, 情绪化严重, 容易产生波动。通过饭后会的形式, 征集并解决他们工作生活中的问题, 让他们对企业产生归属感。跟80 后、70 后相比, 现在的90 后、00 后员工, 不仅对物质要求高, 对精神层面也非常重视。因此, 可以根据他们需要理解、尊重、发挥特长等特点, 不定期举行一些文体活动, 来调剂他们的生活, 提高他们的工作积极性。比方说, 举办篮球赛、旅游等。依据弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论, 做好激励和保健, 提升员工满意度, 降低离职率。

(二) 提高基层管理人员的管理水平, 与员工进行有效沟通。基层沟通的好坏与否将直接关系到员工关系管理工作的好坏。通过公司组织的管理技能提升培训, 基层管理者要转变管理理念, 树立以人为本的意识, 更多运用协调和沟通的方式, 重视员工的合理诉求, 与员工进行有效沟通。基层管理者要特别留意员工的情绪波动、工作细节上的疏忽和失误, 直接管理者需要用合适的管理方法而不是粗暴管理去化解这些问题, 尤其是面对文化程度相对高、追求个性的新生代员工, 要改变过去的命令式传统管理模式, 用柔性管理去代替。通过有效沟通让员工体会到组织关怀, 为他们创造良好的工作生活环境, 增强他们对企业和工作的热情, 避免不必要的冲突和损失。企业开展TWI基层管理培训课程, 对基层管理人员的沟通管理技巧、法律法规学习以及现代企业高效生产管理等方面进行培训, 不仅保证班组长的专业技术能力过硬, 综合管理素质也不断提高, 达到更专业化的管理水平。

(三) 建立完善的职业发展和在职培训体系, 实现组织目标与个人目标的统一。新生代员工, 薪酬福利只是作为他们求职的一个考量因素, 同时他们会更看重一个企业的环境。企业是否能够提供较为全面的培训、学习与提升的机会, 是否有发展晋升的平台。完善的培训是企业对员工最好的馈赠, 也可以说是员工享有的一种福利。员工通过培训, 增加自己的知识储备, 提高能力, 明确职业发展目标;企业通过培训, 传承企业文化, 提高员工的工作效率, 给企业带来更大的贡献。比如:企业通过组织专业的培训, 为员工提供各种对口的学习机会, 并对考核通过者在学费上给予一定的报销比例以资鼓励, 同时在学习时间上提供方便, 让员工感觉到在企业生活和工作的动力、上升的空间和未来美好的愿景, 深刻感知企业制度和文化的“人性化”, 进而提高满意度, 减少离职率。

(四) 企划合理排配, 不断优化生产流程。根据历年的生产周期情况, 进行大数据分析, 对生产量进行预估, 合理排配, 在淡季时准备建立战略库存, 在旺季时减少交货压力, 在一定程度上, 可以缓解员工因在生产旺季需要赶交货期加班时间过长而造成的反弹。先进的IE管理, 通过对人机料法环的有效组合, 进行程序分析、操作分析、动作分析, 优化生产流程, 保证质量, 成本最低, 降低操作工人的身体疲劳度。企业通过生产流程再造、精益生产、全面质量管理、目标管理、六西格玛管理等方法, 提升生产效率, 降低产品不良率, 减少返工率, 降低制造成本, 提升利润空间。

(五) 利用IE技术, 加大设备投入, 减少人员离职的影响。人员离职后, 如何将不利影响降到最低程度, 是企业面临的另一个挑战。企业可以利用IE技术, 把员工的动作分解并加以标准化, 控制每个人的操作周期时间在30 秒之内, 这样新员工一旦入职, 在一两天之内就可以达到较高的熟练程度, 从而减少对熟练员工的依赖。企业也可以加大对机械自动化生产的投入, 降低对人工的依赖。富士康实行的百万机器人计划, 将单调重复的工作留给机器人, 不仅缓解员工“用工荒”, 同时替代的劳动力用于创新, 也更符合现代人才管理标准。

(六) 增强招聘和培训职能, 快速补充人员缺口。内部管理上, 要加强HR的专业技能, 提高招聘和培训技能。拓宽招聘渠道, 广泛开展校企合作, 提供给应届生实习机会;鼓励在职员工进行内部推荐, 对推荐成功并工作满三个月的双方都进行一定的奖励;开展网络招聘, 发布招聘信息, 设置社招办公地点, 接待社会主动面试人员;与劳务公司合作, 满足生产旺季的人力需求;同时, 对已入职人员进行相关的培训。通过制度化的、经常化的培训, 可以使员工的素质不断提高, 从而适应社会及企业的需要。对于员工而言, 通过培训开发的实施, 使得企业和员工同步发展, 增强员工的归属感, 减少企业员工的流失。

(七) 强化企业核心技术, 打造自主品牌。所有以上的措施都不能扭转企业在趋势变化中所处的日益窘迫的被动局面, 充其量只是为企业变被动为主动争取时间。在面对行业对劳工争夺加剧的环境下, 若要以更好的福利待遇吸引员工减少员工流失, 这需要在企业获得更好利润的条件下才能得以实现。而处于产业链最底端的代工厂, 依然难以解决对大量劳动力高度依赖的困局。尤其随着近几年劳动力短缺, 行业薪资水平竞争加剧, 而国际客商不断压低单价的情况下, 更显困难重重。

而企业要在竞争环境中获取主动地位, 其出路是:寻找到更好的商业模式、新的赢利点、新的经营领域, 找准产品定位, 制定正确的市场营销策略, 打造知名品牌;企业要不断强化企业自身的技术实力和营销能力, 培育自主品牌, 从OEM单一的代工模式向OBM的自有品牌、自主研发和渠道分销的高度整合模式转型, 提升企业话语权和利润空间;降低对国际品牌客商的依赖, 摆脱贴牌生产、代工制造的被动地位。一个品牌的孵化需要经过比较漫长而艰难的历程, 需要较大的投入, 这使得很多代工企业不愿去做尝试和努力。知名品牌的高附加值和高利润空间已是不可否认的现实。富士康目前就有平板电脑、液晶电视及电脑主板配件等多种自主品牌的产品, 并不断提高研发能力, 加大自主品牌的投入。

(八) 重视人才队伍建设。目前中国制造业中, 有部分企业已经有了自主品牌, 但利润仍然不好。究其原因, 一是缺乏优秀的管理经营团队及专业的技术人才;二是没有找到好的商业模式, 而是进入了夕阳产业;三是产品自身竞争力缺乏, 没有品牌影响力。归根结底是缺乏优秀的人才队伍所致。人才是企业培养的, 是由企业优秀的文化和制度吸引并留下的。人才是一个企业强有力的竞争要素。但是, 大多数企业都是只围着生产转、忙着按期甚至提前交货, 从而忽视人才培养。培养出更具创新精神和锐意改革的优秀人才来带领企业, 迈上新的台阶。一个企业在面临管理的难题、技术的难题、品牌经营的难题, 都需要最具管理才能和技术实力的人才来解决, 来寻找突破口。所以, 代工企业在生产产品的同时, 也应该致力于培育出一支高企业忠诚度、高效的、团结进取的、优秀的人才队伍。特别是要培养一批优秀的管理人才、技术人才和营销人才, 提高企业的核心竞争力。

随着市场经济的发展, 人员离职的问题日益成为各个企业人力资源工作所关注的热点。由于外因与内因交互作用, 导致了生产一线员工的高离职率。而外部社会环境及经济环境因素, 是不可控的, 并且很难以企业的意志为转移。改变不了环境, 只有去适应环境, 因此对于外部因素未做过多分析, 而是更多的将目光关注于内因的找寻、改善与解决。通过人力资源部门的工作, 配合以企划、IE等生产管理部门的共同努力, 助推企业转型升级, 增强企业盈利能力。与此同时, 改善企业管理理念, 实现待遇留人、制度留人、文化留人, 以企业健康良性循环, 降低企业生产一线员工乃至其他层级员工高流失率。

参考文献

[1]加雷思·琼斯, 珍妮弗·乔治.当代管理学.北京:人民邮电出版, 2005.

[2]加里·德斯勒.人力资源管理.北京:中国人民大学出版社, 2007.

[3]斯蒂芬·P·罗宾斯, 玛丽·库尔特.管理学.北京:中国人民大学出版社, 2008.

房地产人高离职率的背后 篇3

“跳来跳去”，为哪般

房地产人离职率高，原因何在?我们来看一位房地产企业中层领导对于主动跳槽原因的叙述。

初见吴经理是在某地产咨询项目的启动会上，一年之后再碰面，吴经理已另谋高就。从他的口中我们得知，这已经是五年来他的第三次跳槽了。当问到他为什么总是“跳来跳去”时，吴经理感慨万千，通过他的叙述，我们可以将原因概括如下：

第一，薪酬激励已经丧失公平性。

企业创立之初，公司老板的同学、朋友、亲属等都在公司就职。因公司属初创期，层级扁平，因此薪酬差距甚微，大家也都觉得可以接受。但当公司步入发展期后，公司“元老”一律升为公司的中层和高层，制定薪酬的主要依据就是员工的资历和行政级别，无视不同部门的工作性质所起的作用，更无视员工的个人能力，很多核心员工都很不服气，但又无可奈何。

第二，优秀人才流失严重，后进人员滞留企业。

工程部门一位经理，跳槽到一家合资企业，薪水翻了两番，福利待遇也优厚了许多，后来他又带走了另两名骨干员工；而在原公司行政部门的一名普通员工，虽然工作效率低下，但收入比非房地产企业高出近30％，类似这个职位的员工基本没有外流的现象。

第三，绩效指标不合理，丧失激励作用。

对于不同的开发项目，销售难度相差悬殊，本身配备的资源差别也较大，这些都导致难于有效衡量员工的业绩。而按目标值的设定决定薪酬高低的分配明显有失公平。多数地产公司上下沟通的机制形同虚设，定指标基本就是自上而下式的强压政策，缺少与员工充分沟通的环节，导致有些指标无法按时完成，直接影响到员工的薪酬水平，最终结果就是严重挫伤了员工的积极性。

第四，对于中层管理者，个人发展空间有限。

在很多发展得比较成熟的房地产公司，大多数高层管理者都是“空降兵”，这些人多数是来自于更大的房地产公司，或是在当地具有良好的“政府关系圈”。财务和人力资源方面的高层，来源更广泛：其他房地产公司相应职位的管理人员、合资或外资企业的管理人员、知名国内外咨询公司的资深顾问等。虽然这些“空降兵”的司龄仅为2～4年，有的甚至工作不到半年就离开，但很多地产公司还是不愿在中层队伍的培养方面进行投资，使得员工个人发展空间受限。很多员工为了升职，不得不跳槽到别的企业。如此便形成了一个高离职率恶性循环的“怪圈”。

调查结果表明：员工离职，首要原因是“个人发展”的环境问题，占离职原因总数的43.6％；排在第二位的原因是工作压力，所占比例为18％；收入原因和晋升机会原因各占12％：其他的如求学、地域、培训等因素影响较小。事实上，如果我们对“个人发展”含义作进一步的分析就会发现，较高的收入水平是个人获得良好发展的重要指标。

留住高人，有高招

第一招，区分核心人才与非校心性人才。

我们把房地产的员工分为三类：第一类为核心人才，包括企业高管、人力资源、财务、策划、工程、营销类等高端人才；第二类是一般人才，如网络技术人员、行政人员、一般销售人员和设计人员等；第三类是普通人员，如一般文员、接待人员、保管员、清洁人员等。

什么样的员工是企业的核心人才，在不同企业发展的不同阶段是不一样的；站在不同的管理者角度看待这个问题，观点也往往各异。企业应根据实际情况，判定什么样的人才是现阶段的核心人才。最佳的方法是成立薪酬管理委员会，成员由部门经理以上人员组成，分别从岗位的影响范围、解决问题的能力、领导能力、沟通能力、知识掌握程度、工作经验六个方面对每个岗位进行集体打分来评判。最后将委员会成员们的分数加权平均，分数越高，证明这个岗位的重要性越高。

核心人才是企业成功的决定因素。公司在为其定薪时，应充分考虑外部竞争因素，力求通过具有竞争力的薪酬吸引、激励和保留这部分人才；而对一般性人才和普通人员，只要制定符合行业中等水平的薪酬策略，就可留住这部分人才。这样，一方面能够降低核心人才的流失率；同时，也可以合理控制人工成本。

第二招，市场薪酬数据提供定薪依据。

吴经理提到“优秀人才流失严重，后进人员滞留不出”。这点充分反映了很多企业为不同层级、不同类别的人才制定的薪酬结构和水平不尽合理。

如何判定企业支付给某个职位的薪酬偏高还是偏低?首先，企业应及时获得同地域同行业的其他房地产企业关于此职位的薪酬结构和薪酬水平方面数据。然后，根据企业薪酬战略定位选择相应的薪酬水平。

这里以房地产普通岗位——项目监控人员的薪酬为例，作以说明。以年薪收入总额做比较，该职位的市场数据为：10分位为81225元，25分位为93388元，50分位为126372元，75分位为156856元，90分位为185453元。平均年度薪酬结构比例为：固定工资占65％，浮动工资占35％。

而某企业这个职位人员的平均年薪收入总额为84300元，固定工资占44％，浮动工资占56％。通过市场薪酬数据的对比很容易就会发现，该企业项目监控人员的工资水平处于市场的较低水平，而该企业的战略目标是三年内成为业内的领军企业。薪酬水平的低分位，加之固定工资的比例明显低于市场水平，难怪这个岗位的人员流动频繁，以现有的薪酬水平也难以吸引到满足企业要求的人才。

因此，该企业应结合市场薪酬数据，提高该职位的薪酬水平至少为126372元(50分位)，同时，提高固定工资所占比例，才会保留住这类人才。

第三招，引入宽带薪酬。

引入宽带薪酬，有利于区分同一职位员工为企业创造价值的多寡。对于同一职位的员工，他们给企业带来的价值是不相同的，则其获得的回报也应是不同的。

以基层销售人员为例。一位是应届毕业的大专生；另一位是本科学历，且做销售工作已有5年了。显然，同样是基层销售人员，这两位员工由于个人素质、能力的不同，带给企业的价值也存在差异。在制定这部分人员的基本工资时，通常应考虑他们的学历、工作年限与同龄三个因素，再根据这三个因素制定一套个人薪酬动态管理的模型，将每位员工个人信息输入模型，自然得出该员工的薪档得分，薪档得分对应员工档位薪酬。

这样的薪酬制度，可以使员工在无需升职的前提下，同样可以通过在本岗位积累更多的工作经验，获得能力的提高，从而得到加薪。前面吴经理提到的“个人发展空间有限”的问题就能在一定程度上得到缓解。

第四招，制定绩效指标要以满足企业发展为依据。

一些房地产企业的人力资源总监，常常为了制定一套适合企业现状的绩效指标体系而苦恼。在找到管理咨询顾问时，他们常常会急于了解行业中领先企业的绩效指标体系，以及绩效指标的具体方案。

事实上，房地产企业由于历史发展的不同，导致企业文化不同，组织结构与管理水平各异，不可能存在一套用之四海而皆准的绩效考核模式。在绩效考核设计中，常用的KPI、HB0、360度考核、BSC等等，没有一把是万能钥匙。

同样以某房地产基层销售人员的绩效考核为例。房地产行业的销售呈现周期性特征显著，而该公司的销售人员的工资不随销售周期的变化而调整，固定工资仅为1000～2000元，浮动部分完全依照销售业绩而定。因销售业务闲忙不均，非楼盘销售时期，由于薪酬较低，造成业务骨干流失；楼盘销售时期，业务人员便会严重短缺。

基于这种情况，我们分别为其制定了两套销售指标体系。

一套适用于非销售期，绩效指标大多采用直接上级对其定性考评，包括语言表达能力、周边市政信息的掌握程度、预开盘楼盘的信息掌握程度、销售技巧的考评等。然后进行排名，并赋予一定的绩效奖金发放比例系数。每人的绩效奖金基数，为上一销售周期内自己绩效奖金平均额的70％～80％，非销售期内销售人员的浮动工资=绩效奖金系数×个人绩效奖金基数。

冷暴力是职场高离职率的幕后黑手 篇4

根据权威机构的调查发现，中国职场人的跳槽率位居全球各国前列。导致高离职率的原因很多，其中有个隐性的原因却往往为人们忽视，那就是――职场冷暴力。正是这个幕后黑手，助推着职场上的一桩桩非正常离职事件。数据显示，近六成人因冷暴力想离职。

大部分人是因为薪水跳槽，但这背后往往还有一些隐性因素，比如人际关系、心理因素等，在左右着人们跳槽的意愿。在调查中，面对冷暴力，有57% 的人感到心理压力巨大，加上工作上的压力更是让人难以负荷，只能做离开的打算;有14%的人消极对待，就当混日子，工资领一天算一天;有27%的人想改 变，但却找不到合适的方法。

专家分析认为，三大因素往往导致不同程度的冷暴力：其一，人际关系恶化。简单而言，当一个人被团队“孤立”，他往往无 法生存。其二，自我价值得不到足够的肯定。工作中，来自于老板、同事或合作伙伴的认可和肯定不仅能增强自己的信心，也能保证自己在工作中长时间处于积极的 状态。如自己一直没有被重用，没有被认可，工作的积极性会由此下降，并可能进入恶性循环。其三，个人和企业文化格格不入。这一点常常被很多职场人忽略，认 为只要薪水好、福利好、名声好的公司就是“最好的”。但很多人在进去后才发觉，原来这里完全没传说中那么好。进到一个新环境工作，对于已成系统的行为规 则、工作规则和文化习惯需要适应，但如果这与你自己的价值观不吻合，你自己的行为、处事会在其中显得格格不入，甚至奇怪突兀。周围已经融入环境的人就会和 你有隔阂，这样一来必给工作带来阻碍。

在“职场冷暴力的危害哪些对你造成重大影响”的可多选投票中，职场人普遍认为冷暴力“打击工作积极性”、“身心倍受折磨”和“影响工作开展”这 三项对自身造成了严重影响。专家认为，职场冷暴力的“实施者”可以是不同的人，也可以发生在不同的状况中。只要具体情况具体分析，对症下药，并非只有跳槽 一条路可走。上司或老板给手下坐冷板凳的情况并不少见，这里面包含很多原因，但你决不能光抱怨，一定要从中自我反省，检视自己的工作胜任力是否够格，检视 自己的工作态度等。

在职场上打拼，会遇到各种各样的问题，首先要有一个沉着、平稳的心态去面对，才能处理问题。中国人才网职场专家认为，做好自己的职业规划，在最擅长的领域把工作做“高调”，做人尽量低调，工作态度上再谦虚几分，哪个老板不喜欢这样的员工?远离职场冷暴力，从提升自我开始。

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高离职率陷阱 篇5

如何建立恰当的员工激励机制是许多企业孜孜以求的目标。关心现有的员工是一种激励员工的好方法，而进行离职人员分析同样是探讨员工激励机制的一条途径。

一、公司员工现状

公司成立于2004年12月，2005年2月进入设备安装并试投产。到2007年6月30日止，公司现有员工730人，董事层所占比例为0.27%，经营管理层所占比例为0.55%，作业长以上所占比例为3.83%，副主任级中干所占比例为3.28%，基层员工所占比例为92.05%（见附表1公司员工现状）。公司本科生占总人数比例为1.92%，大专生占总人数比例为6.71%，中专（中技）生占总人数比例为44.66%，高中生占总人数比例为20.55%，初中生占总人数比例为25.62%。从数据分析中可看出公司员工中学历逐年上升，具有较高学历的年轻员工在公司中占据主导地位，其中以技术含量明显的中专（中技）生为主体，为公司的可持续性发展奠定了良好的基础。目前，公司员工无论从学历、年龄结构，还是从能力上都渐呈合理。（见附表2公司高学历员工分布状况）

参考公司从2006年至今的情况看，公司员工的流动率基本处于一种比较合理的流动状态，为了把握公司员工流动的趋势，尽量减少优秀员工流失，定期进行员工流动状况分析是有必要的。

1．员工离职状况

从2007年01月01日至2007年06月30日，共174人辞职，其中男员工为127人，占总数的73%；女员工47人，占总数的27%。离职员工较多的两个部门分别为：综合办公室（34人）和冷轧车间（32人），共占离职总人数的37.93%。

2．离职现状分析

从07年1~6月份离职统计表分析，自动离职占离职总人数的29.31%，辞职占离职总人数的59.77%，辞退占离职总人数的10.92%。离职人数最多的月份分别是一月和五月，分别占离职总人数的24.14%和21.26%。根据员工离职现状可以得到以下结论：男员工的流动率较女员工高，大学应届毕业生在公司具有较好的稳定性，社会招聘员工的离职率（67%）高于大学毕业生的离职率（33%），约为毕业生的两倍；高学历的员工忠诚度较高，员工离职人数较少；新员工对公司的忠诚度不如老员工的忠诚度高，老员工较新员工稳定；员工离职主要集中在来公司一年左右的时间中，占离职总人数的48.5%，究其原原因主要有以下四点：

（1）招聘时没有做好人员的筛选工作，因急于岗位补员或难过人情关导致部分不符合公司要求的人员入职，造成部分员工不能胜任工作或不能适应本公司的工作环境或企业文化。

（2）受经营情况影响，公司为员工提供培训和发展的机会较少，个别有理想有追

二、离职员工结构分析

求的员工感觉没有学习和发挥的空间，所以只能另谋高就，从而导致人才流失。

（3）公司招聘时，没有如实告诉员工公司的真实情况，造成少量新员工的预期和现实条件不符合，这既有新员工自身定位上的原因，又有公司主观上的原因。

（4）受工作时间和地理位置限制，员工缺少交流和沟通的渠道，较少有机会接触外面的新鲜事物，导致员工因不能适应公司的工作环境而离职。

3.员工离职原因分析

纵向比较，07年1~6月份总入职人数为104人，但离职人数为174人，参考去年同期公司员工的流动人数有所增加，但是，流动率仅为2.1%左右，与社会总体流动率（约为5%）相比，公司员工离职率是比较低的，员工离职原因呈现多样化趋向。通过对离职员工的访谈和调查，发现主要原因如下：

原因一：少数员工因违反公司规章制度和劳动纪律被辞退，其中19人因此离职，这对于一个组织维持运转是有必要的，而且这个数字相对是比较低的，反映了大多数员工具有较好的职业素质和职业道德，公司有较强的能力维持组织的正常运转。

原因二：部分员工因不适应本职工作而被辞退或主动辞职。其中包括工作技能达不到工作岗位要求的；不认同公司企业文化的；还有不能正确处理人际关系或工作关系而导致离职的。原因三：个别员工因迫切希望加强自身的专业知识而准备读学位或进一步深造，但公司暂不能提供此类条件而造成这些员工离职；

原因四：部分员工出于自身职业生涯发展的考虑，不想长期在一个公司工作，希望通过换公司寻求新的发展，从而离开公司。

原因五：部分员工因公司提供的条件不能达到个人对工作、收入的预期而离开公司，或者认为公司的内部选拔力度太小，在公司不太有可能晋升机会，去其他公司寻求个人发展空间。

原因六：还有少数员工因家庭原因造成了离职。

二、公司采用的人才政策

针对目前的离职情况，公司领导高度重视并要求综合部办公室详细分析员工离职原因，完善公司的各项政策并进行适当调整，以达到挽留人才，员工与公司同发展的目的：

（一）把好员工入职关。把好员工入职关是预防员工离职的基础，公司不仅要从备选人员的职业素质方面考察其是否适合应聘岗位，而且从能力、气质类型、认同感上选择最适合公司的员工。同时，考虑到应届大学毕业生或中技生的稳定性和对企业的忠诚度，加大对校园招聘的力度。

（二）加强员工的培训工作，选送员工进修。作为成长型企业，知识型和技术型员工占据了公司员工的主导地位，无论从员工个人的职业生涯规划的角度考虑，还是从公司的长远发展出发，加强对员工的培训都是非常重要的。培训方式既有外聘专业讲师，也有挖掘在职优秀人员，采取包括职业技能培训、员工基本素质培训、安全环保知识培

训、中干绩效考核等等。这种方式满足了许多优秀员工对职业生涯发展的需要，同时也对员工的全面发展提供平台。

（三）外部招聘与内部选拔相结合。外部招聘可以选拔到有相应经验的优秀员工担起重任，满足公司快速发展的需要，但如果作为员工选拔的惟一方式的话必然会引起老员工的不满。根据离职员工的现状分析，发现外部招聘员工的离职率是较高的，不利于公司的持续性发展，而且在一定程度上会影响其他员工的士气。因此，及时从公司内部发现人才，培养人才，加强内部选拔力度，拓宽员工晋升的通道，从而达到挽留人才的目的。

离职率分析 篇6

当然，总有人对企业的现状是不太满意，随后选择的其中一个行动就是离职。适当的员工离职率对于企业发展和保持活力是有益的，如同人体的血液在闭环的状态下适当释放，促进自身造血机能的提高；过于频繁的离职会影响到企业的稳定发展，反映出企业人力资源管理与员工管理、沟通等方面存在了问题。如何在保证业务快速增长的同时吸引和保留人才，正成为企业管理者和 HR们面临的最大挑战。

综合分析目前企业员工的离职各种数据，更多的人群突出体现在“八五”后和“九零”初的年轻人。这段年龄层的员工离职常常是为了寻求“升位”。他们年轻、受过教育，看重工作中的感觉、理想化，同时对薪酬的期望值更高。企业员工的第一个离职高发期，一般会出现在初涉职场未满一年的时间段，主要受尝试性就业心理的影响，很多人抱着“先找份工作做起来，不好就换”的心态开始第一份工作，或者想象这个行业或这家公司背景“不错”而进入企业，当发现环境、人际关系、工作责任和强度等不能适应时，便果断离职。工作2-3年的人群也是个离职率高峰区。经过两三年的成长，不少人认为自己有了足够的升值资本，希望拥有更大的职权，从事管理方面的工作。很多人认为如果不能在两三年里获得提升，那就意味着在这家企业的前途终结。

在现实工作中，离职率过高的现象在企业中并不少见。企业员工的离职率有个合理的区间，怎样的离职率算是健康的呢？很多人认为，企业离职率高的原因是因为工资水平低或者没有足够的劳动保障，但事情并非那么简单，还有更深层次的原因。个人与组织融和的过程，本身就是一个不断匹配达成同化的过程。但当某一环节发生错误，两者目标产生分歧，累积的矛盾和冲突达到一定程度时，员工的离职行为就发生了。

依据对一些企业劳资双方的调查访谈，产生冲突造成员工离职的原因汇总在以下方面：

一、迫于企业快速发展对人员的急需，在人员聘用上出现了宽进宽出的问题。情况如下：

1）基於应聘者资源匮乏的原因，对应聘者的甄选方法相对单纯，面试凭印象。企业在招聘新员工的时候采用面试手段相对单一，没有更多地深入挖掘员工思想精神层面的状况。

2）应聘者对应聘岗位的任职条件缺乏明确的认识。一个岗位的任职条件基本心态、个性特征是重点，随后才是工作经验、知识技能等条件。

二、没有为员工提供充分的发展机会。在人才市场谋求职位的人，绝大多数是18~35岁之间的年轻人。他们不但看重物质待遇，更看重在新的岗位上能否得到发展，工作过程中的感觉。他们关注企业是否有一个合理的、明确的晋升考核制度；企业能否为员工提供培训机会，能够不断提高自身素质，自我增值。信息时代知识更新快，不学习就会落伍，甚至被淘汰。如果企业做不到上述两方面，员工会感到自己在这个企业中前途不明朗，工作技术含量低，担心自己的位置随时被他人代替，于是轻易产生另谋出路的念头。

三、企业文化的认可与传承。很多人是感觉到自己难以融入这个企业而选择离开，主因是企业的文化没有一个统一的良好风气与传承。沟通与协调存在问题，工作交流少，相互合作欠缺，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己很孤立，与企业没有太大关系。

四、员工对企业的前途缺乏信心。曾经有报纸针对“求职者偏爱什么样的企业”这一问题做过调查。在接受调查的总人数中22.84%明确选择“企业有发展前途”，占比居第一位。优秀人员更看重自身才能是不是能在企业得到充分的发挥，有自己创造施展才能的空间。他们不仅看重其现有的工资福利，还看重企业的发展，一个新员工来到企业一段时间后，往往会根据自己的了解对这个企业的前途作出判断。如果他认为这个企业没有前途或自己在其中没有发挥空间时，随之可能会作出辞职的决定。

五、个人收入分配不公、同工不同酬，奖惩不当，考评晋升不公正，企业人际

环境等也是造成企业员工离职的原因。

员工非正常离职的成本到底有多大？企业员工高离职率会直接增加企业的营运成本，影响企业的正常运行。美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，如果离开的是管理人员则代价更高。招募新人需要成本，训练新员工接替上手需要成本。从另一方面讲，员工在产生离职念头期间士气低落、表现不佳所付出的成本以及连带产生的负面影响更是不可估量的损失。

对企业的凝聚力的重大影响。企业优秀人才、关键人才的流失，经常会在其他员工中引起强烈的心理冲击，这会导致员工对领导管理能力的怀疑，导致内部人心涣散，从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气，严重的甚至会引起“多米诺骨牌效应”。在离职率高的企业，不断有老员工离开新员工进来，员工之间很难形成共同的价值观。一个企业如果不能形成适应性企业文化，就很难具有强大的凝聚力。

在一些企业出现部分同事上班基本不迟到、准时下班。偶遇小病、身体不适就请个一两个小时或半天病假，遵守公司的各项规章制度，偶尔犯个小错，但绝不逾越红线原则。对公司先前所有的抱怨不再抱怨，表现出来的是公司的一切都很正常，不正常的在他们眼里也没有感觉；上下班比之前更准时，不迟到但也不多加一分钟的班，上班期间表现“认真”，但效率却比之前有明显下降。对公司所有的制度、要求、方针无动于衷，漠视公司的各种变化；之前无论大事小事都积极参与，现在开始变得平静中庸了，不再有任何建议，一切照章办事。开始变成“和事佬”，什么事情都以“和”为贵。这就是精神离职典型的表现。由于精神离职具体较强的隐蔽性，初期非常难以发觉，只有发展到一定的程度后才会爆发出来。“精神离职”的高发群体主要是工作三年以上的老员工或在工作中能力较差、受到过工作指导而欠缺个人追求的员工。

员工出现“精神离职”的思想并非一朝一夕，分析原因会存在以下因素，以便我们在了解分析后能够更好地在源头杜绝规避降低这种状况。

1）公司部分中、基层管理者在管理过程中处理事情过于自我，没有充分考虑到员工的感受，对员工提出的建议与意见没有正视和及时反馈，打击了员工的积极性。

2）现在的员工思想活跃、有主见，在经过多次的忽视与打击后，对企业逐渐失去信心，认为自己的热情得不到认可，才华得不到施展，观望过后失去信心。

高离职率陷阱 篇7

1 当前高档酒店员工高离职率的原因分析

当前我国高档酒店员工离职状况总体呈现如下特征:离职率高、离职率与学历正相关、离职人员年轻化、离职部门集中化、离职时间呈阶段性等[1]。其中离职率高尤为突出, 分析其原因, 主要集中在两个层面:

1.1 各类服务人才供需长期失衡是高档酒店员工高离职率的外在原因

1.1.1 高档酒店所需各类服务人才将面临长期供给不足的局面

国家统计局公布的数据显示, 2012年我国15~59岁劳动年龄人口第一次出现了绝对下降, 比2011年减少了345万人, 这意味着改革开放三十多年来促进我国经济持续发展的“人口红利”趋于消失, 全国总人口中劳动人口比重逐步减少将成为长期趋势。人口的老龄化和青壮年劳动力供给速度的持续下降, 将经由劳动力要素供给以及与此相关的社会储蓄和资本积累两方面, 制约中国经济未来的增长。作为劳动密集型的高档酒店业乃至整个酒店行业将长期面临着各类服务人才供给不足的局面。

1.1.2 高档酒店对各类服务人才的巨大需求将持续增长

据国家旅游局发布的2013年全国星级饭店统计公报, 截至2013年底, 我国四星和五星酒店达到3100家。其中四星级酒店2361座、五星级酒店739座。尽管2012年“国八条”的颁布在一定程度上影响了我国高档酒店业的发展, 但2013年全国四星级酒店仍然增加了175座 (同比增长8%) 、五星级酒店的数量增加了99座 (同比增长15.47%) , 增速超过同期国民经济的增长速度。以一座300间客房的中型高档酒店为例, 要实现酒店的有效运行, 需要各类员工300~400人, 则2013年新增加的高档酒店用工人数理论上会超过11万人 (实际增加1.03万人, 说明高档酒店大量使用了实习生、钟点工、服务外包等节约用工手段) 。国际酒店业发展的规律表明, 酒店经营市场周期跟宏观基本面联系是0.914的关联度, 即GDP上涨10%, 酒店业绩上升9.14%, 供给随之增加。在经济增长的新常态下, 国民经济年均增长7%, 则未来长时间内酒店业绩每年增长在6%以上, 每年酒店业员工队伍正常更新和新增酒店产生的用工需求数额巨大。

酒店业各类服务人员供需失衡的矛盾将长期存在, 使在岗员工、意向就业者在与酒店用工谈判中居于优势地位。同时经济结构的调整、新行业的出现带来的职业机会及行业收入差异的存在都成为刺激酒店员工进行行业内外频繁职业选择的诱因。

1.2 利益诉求难以满足导致酒店业吸引力下降是高档酒店员工高离职率的内在原因

现在酒店员工队伍主要是由80、90后的年轻人构成, 他们的就业观念是“高、大、上”, 追求高收入却又不愿吃苦, 渴望成功又不愿意脚踏实地。而酒店行业的就业特点和福利现状与员工的就业期望值相差大, 导致了酒店吸引优秀员工的能力下降, 主要表现在以下几个方面:

1.2.1 行业薪酬水平偏低

据国家统计局公布的城镇非私营单位分行业就业人员年平均工资信息, 住宿和餐饮业2011~2013年平均工资分别是27847元、31267元、34043元, 连续3年是全国行业平均工资水平的66%、位列行业平均工资水平排行榜的倒数第二位, 仅高于农、林、牧、渔行业。由薪资等因素引起的“用工荒”问题在酒店业已持续多年。酒店行业工资水平若是一直处于末尾, 恐怕困扰行业的用工问题还将长期存在。

1.2.2 员工缺乏职业成就感

作为服务业, 受传统观念的影响, 酒店业被认为是伺候人的行业, 低人一等。酒店在招聘员工时, 往往过于看重外在形象, 导致世人认为酒店工作是吃青春饭的行业。很多人尤其是受过高等教育的员工并不把选择酒店就业作为理想的职业, 只要有机会就会选择离开。

1.2.3 日常工作强度大

酒店业务量受客流的影响大, 尤其是旅游旺季的时候, 需要经常加班加点, 甚至没有周末和节假日。劳动强度大, 个人自由支配的时间少。对于年轻员工而言选择离开酒店是很容易做出的决定。

1.3 基于成本控制的用工政策导向加剧了高档酒店人员的流动性

高档酒店数量的持续增加、市场结构的改变导致高档酒店市场竞争异常激烈, 酒店经营业绩大幅下滑。据国家旅游局发布的2013年全国星级饭店统计公报, 全国五星级饭店平均房价同比下跌了3.22%、平均出租率同比下跌了5.08%、人均实现利润同比下跌47.6%, 全国四星级饭店平均房价同比下跌了0.64%、平均出租率同比下跌了5%, 人均实现利润下跌了1560.47%。以无锡为例, 2013年星级饭店平均房价虽然同比上升5.2%, 但平均出租率却同比下跌7.9%, 人均利润同比下跌154.3%。经营业绩的严峻形势促使酒店在用人方面非常慎重, 尽可能减少正式工的聘用, 大量使用低成本的实习生和进行服务外包。据调查测算, 无锡地区的高档酒店使用实习生的比例平均达到全部员工的15%~25%, 使用实习生而节约的“五险一金”和工资费用超过500元~800元/人·月。基于成本控制的用人政策, 使酒店对建立稳定员工队伍缺乏动力, 对现有员工培训不够重视, 培训体系构建不完善, 培训不系统, 影响了员工发展的职业通道, 造成正式员工职业忠诚度下降和频繁离职。

2 高档酒店员工高离职率的影响

合理比例的员工流动有利于酒店员工队伍素能的优化和提升。研究表明, 6%~25%比例的员工离职会有助于酒店员工队伍的更新和发展, 低于6%的离职率则不利于酒店的创新和发展, 而高于25%的离职率则会导致员工队伍缺乏稳定性, 影响饭店服务水准。高离职率会使酒店经营举步维艰, 其具体表现为:

2.1 导致酒店人员架构不稳

员工队伍的频繁变动对其他在岗人员的情绪及工作态度产生负面影响, 使其对酒店的发展产生动摇。尤其是主要骨干的突然辞职会给他所带领的团队造成很大心理上的压力, 导致部门工作陷入瘫痪。

2.2 增加酒店人力资源成本

员工的频繁离职, 酒店招聘、培训的频率会不断增加, 酒店的人力资源部门需要投入大量的人力和物力去应急招聘新员工、培训新员工。长此以往, 确保酒店持续发展的人力资源战略难以制订与实施。

2.3 影响酒店正常运营

熟练员工的离职会导致服务质量的不稳定, 进而导致部分客源的流失;更为严重的是酒店营销人员的离职会带走固定客户, 使酒店销售量锐减, 进而严重影响酒店的正常运行。

2.4 影响酒店服务质量和声誉

一般来说, 员工在决定离开而尚未离开酒店的那段期间, 对工作已不像以往那样认真, 即使上班, 也是出工不出力, 而有些员工出于对酒店的不满, 甚至会对酒店产生报复的心理而故意把事情做砸。这样, 酒店的服务质量必然会受到不良的影响。酒店员工流失后, 需要一定的时间来招聘新的员工, 在新员工到岗之前, 老员工的工作量会加大, 超负荷运行又导致她 (他) 们身心疲惫, 从而间接地降低了服务质量。新到岗的员工, 由于技能不熟练专业知识不健全, 对酒店的环境、设备设施等尚处于摸索阶段, 不能提供快捷有效的服务又易造成顾客的误解与不满意, 从而进一步降低了酒店的服务声誉。

3 高档酒店破解员工高流失率的对策建议

3.1 建立浮动薪酬体系, 提高酒店薪酬福利水平

高档酒店有能力、也有条件委托专门机构定期进行专业的市场薪酬调查。要基于区域经济社会发展水平和区域内同类酒店的薪资水平, 建立兼有外部竞争性和内部公平性的浮动制薪酬体系, 将薪酬与工作内容、层级、工龄等因素挂钩;同时配套建立完善的绩效考核机制, 完善奖惩措施, 改变以往的重惩罚轻奖励的制度。

3.2 加强企业文化建设, 提升员工忠诚度和归属感

酒店文化是酒店的价值观、行为准则、经营理念、企业精神、企业制度等方面的集合, 其中价值观是酒店文化的核心。酒店不仅要关注物质层面和制度层面的企业文化建设, 更要关注精神层面的企业文化建设, 包括行为规范、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等。只有员工认同酒店的企业文化, 才能在具体工作中找到成就感、荣誉感、职业归宿感。员工对酒店文化的认同可以培养员工对酒店的忠诚度, 激发员工的工作潜力, 可以在一定程度上减少员工的离职率[2]。

3.3 重视职业发展规划, 提供职业发展机会

重视员工职业发展规划。通过对员工职业生涯管理, 尤其是对管理层员工的职业生涯管理, 使员工的个人发展目标和酒店的发展目标一致。酒店要在员工入职时就要对他们进行科学的职业发展规划设计, 并通过不断地培训、轮岗和管理, 帮助他们实现自身的职业发展规划, 满足他们的发展需求。

建立合理的多渠道发展路径, 为不同类型的员工设立不同的发展渠道。通过工作轮换、工作的丰富化等人力资源管理手段, 加快企业内部人员的流动, 尤其是对高层职位的选拔, 多着眼于内部员工, 通过内部的竞聘上岗降低骨干员工和中层管理者的离职率。

摘要：近十年来伴随着我国四星、五星等高档酒店数量的快速增长, 员工的高离职率日益成为制约其发展的突出问题。本文针对高档酒店员工高离职率原因及影响进行了深入的分析, 提出了相应的对策建议。

关键词：高档酒店,员工,离职率,对策

参考文献

[1]陈琛.心理契约视角下星级酒店员工高离职率分析及对策研究[J].浙江树人大学学报, 2015 (1) .

管理导入,降低新员工离职率 篇8

很多企业面临一个难题，新进员工离职率居高不下，特别是在加入企业的一两年之内，新人发生变动的概率很大。一项调查显示，高离职率已经是影响企业发展的大问题，在离职的员工中有半数以上是新进入人员，这表明针对新进入人员如何通过有效的管理降低离职率十分重要。

造成新进员工离职的原因多种多样，工资待遇是很大的因素，但针对新人群体重视不够，缺乏有效的管理措施也是一个重要方面。本文介绍一些企业的实际做法，这些企业通过一系列的措施有效地降低了离职率，而且能够帮助新人快速融入企业。

融科的新员工导入计划

融科公司是北京中关村的一家高科技企业，主要为一些大型机构提供计算机软硬件的维修服务，自2003年以来公司发展迅速，从几千万的销售额迅速增加到几个亿。公司高速发展，人员增加，每年都会引进一批新人，新人有毕业的大学生，还有跳槽或者应聘过来的有经验人员。令公司苦恼的是新进入人员很不稳定，有三分之一以上的新员工一年内就会离开公司，有时还会影响公司的老员工，使得一些老员工离职。面对这一情况，公司分析了原因，中关村一带公司众多，竞争激烈，较高的离职率并不为奇，公司的薪酬福利水平只在中上等，一些人员来到公司为了积累经验，一旦有些能力后希望较快跳到大公司去发展。除了这些短期内难以改变的客观因素之外，公司通过对离职人员的访谈后发现，还有很多人离开公司是因为感觉没有受到重视，难以融入公司，所以选择离开。为此，公司制定了一个新员工导入计划，专门对新进入员工给予一定的关注，并通过一系列举措稳定这些员工，这些措施中最具特色的有两种，一是“结对子”活动，二是部门入职导入。

“结对子”活动借鉴了日本丰田公司的“教父制”。丰田公司为新进入的员工安排企业教父，企业教父都是德高望重技术精深的专家，对于新员工，特别是刚刚步入职场的大学生来讲，教父能够很好地帮助他们成长，排解他们心理上的不适应性，带领他们慢慢发展职业能力和专业能力。融科公司受此启发，结合本公司的实际，产生了自己的结对子活动。高科技公司都是年轻人，40岁之上的人很少，从称呼上，从人际关系上都很难直接实行丰田的教父制，于是经过改进，对每位新进入的员工都安排一名企业的专业人士与之结对子，所选的专业人士都是在公司任职时间较长、有工作经验、有一定职位和善于沟通的人，一名专业人士可以带2～3名新人。这种安排类似于我国早期国有企业的师傅带徒弟，也类似于丰田的教父带新人，但是这种结对子活动没有那么正式，最长一年之后结对子活动取消，或者当新人已经完全适应了企业环境后就自然停止。结对子一旦形成，老员工会通过各种方式让新人熟悉企业，老员工会定期约新人谈话，介绍企业的发展历史，企业里有名人物的情况，帮助其解决工作中的难题，或者回答一些职场的困惑问题，有时老员工会下班后请几位新人吃饭，谈到的话题远远超过工作内容。例如，该公司的总经理每年都会与两位新人结对子，有时候一起吃饭，总经理和新人甚至都会讨论有一天员工离开了公司如何更好发展的问题。通过这种方法，每一位进入公司的新人都能较快地适应公司的环境，新员工感觉到自己在单位有人关注，能够较快融入公司圈子，新员工的稳定性提高了。

部门入职导入也是一个很有特点的管理方法。下面是一个新员工部门入职流程表示例：

上面这张表格需要新员工按照要求自己填写清楚。这个表格只是一个工具，设计思路是每位入职到具体岗位的员工，由于不熟悉岗位工作，不熟悉这个岗位要和哪些岗位发生联系，会感到迷惑，甚至受挫，同时也影响工作效率。部门入职导入整个周期为半个月，这个过程中新员工在人力资源部的安排下会与多个部门的很多关联岗位工作人员进行交流。这样按照表格要求，由人力资源部门人员陪同，新员工到所有相关岗位走一圈，了解双方如何相互配合工作、需要哪些文件、人员的情况等。交流的内容由相关岗位的老员工介绍，新员工学习并记住，反复沟通，当了解清楚基本情况后，双方会签字。通过这个过程，新员工很快了解了工作中的协作问题，而且与很多人熟悉起来，人力资源部门的人也介绍一些情况帮助新员工熟悉，这样新员工由于不了解工作、受挫、人际关系等问题造成的离职问题减少了。

联想的“入模子”培训

很多企业都很重视培训，也很重视新员工培训，但像联想这样采取一系列有效措施，针对新员工认真设计和安排培训的企业并不多。前些年联想发展还没达到现在规模的时候，高层人员就十分重视“入模子”培训，柳传志经常亲自上课，为了培养人，留住新人，联想下的功夫很大。

入模子培训从名称上即可理解，新员工到了联想先要“入模子”，熟悉联想，理解联想对员工的要求，通过这个培训过程，使得员工的行为形成某种预期的规范。入模子培训定期举办，联想新进入的人员比较多，培训也就循环进行，一般来讲培训周期较长，长的一周左右，短的3～4天，形式以上课为主，新人集中在一起，提供培训的是联想内部的师资，参加培训的是新员工。培训从内容上划分大概分为两种：一部分内容是介绍联想，包括联想的发展历史、制度文化等，例如柳传志、杨元庆等创业元老有时会亲自参与培训，给新进员工讲老联想的故事，讲联想当初遇到过多少困难，是怎么克服的，一些创业者付出了哪些努力，直到今天联想是怎样一步步走过来的，很多加入联想的人都是在这个环节被深深打动的。再如讲师会介绍联想的文化，联想内部自己创造的很多土话是什么含义，联想人早期的责任心、上进心和事业心等。另一部分内容是管理和专业培训，包括如何进行时间管理，如何进行沟通，如何具备符合联想要求的职业素养等，这部分培训旨在提升新员工的能力。按照一位入模子培训的负责人来讲，入模子培训早就超出了培训的范围，新人集中在一起相互交流，老领导、现任领导、培训师和新人在一起很长时间，新人对公司可以建立一个基本概念，新人之间相互熟悉了，老员工与新员工之间也建立了交流的纽带，这样新人就能很快地了解联想。一些参加过入模子培训后来又离开联想的人说，参加了这个培训，感觉受到很大影响，一两年之内极少有想离开的。

国有企业的特殊性

国有企业引进新人一般都是新毕业的大学生，制度限制下直接引进已经工作的人员很少。大型国有企业具有很多优势，稳定的职位，较高的收入，丰厚的福利，因此新员工的离职率并不高，但在制造、工程等部分竞争较为激烈的行业，新员工离职率高也是一个大问题。例如，中船公司的各大船厂近年都面临新分配来的大学生纷纷跳槽出走的难题，下面就以某船厂为例介绍如何稳定新入职大学生。

该船厂每年引进50～80名大学生，近年，在各种因素作用下，大学生半年内跳槽的最高比例达到30%。以前，新入职大学生并没有受到特别关注，入职以后，开始既定的程序，领导见见面、谈谈话，安排几个活动，经过入职培训之后就分配到各个车间现场锻炼，车间和班组的领导像对待一般员工一样安排工作。自从大学生离职率增高之后，该船厂开始重视，导入了管理举措。

人力资源部经过分析发现，很多大学生辞职是由于不适应造船现场的条件，到处都闪光冒烟的电焊，大型的起重设备，嘈杂的现场，外包工满身的油污，看到这些，很多入职锻炼的大学生感到害怕、感到灰心，第一印象对大学生产生了负面影响。为此，人力资源部调整了策略，现场锻炼必不可少，一点苦都不能吃的也不必留下，同时也要让大学生全面了解船舶制造工作，具体做法就是多次带领大学生参观总部大楼、研发中心、销售中心等办公场所，同时现场锻炼之余也安排一定的行政活动、办公活动让大学生参与，例如，新船交接仪式，新办公场所竣工仪式，外宾接待，总部领导接见等。这样新来的大学生全方位认识企业，愿意留下来的人多了。

国有企业还有一个特殊“优势”，其党组、工会组织的作用不可小视，这对于很多民营企业来讲有一定借鉴作用，民营企业虽然机制灵活，效率高，可在很多组织功能的发育上严重不足。该企业还发现了一个导致新来大学生离职的原因，造船厂地处较为偏远，距离市中心50多公里，而且女大学生少，搞对象、结婚是个大问题，这类看似是员工的个人私事，但当影响员工队伍稳定的时候，就需要采取管理措施。企业党组书记发现此情况后与工会进行了磋商，一方面安排一些年轻人相互接触的活动，让厂内的年轻人相互熟识创造机会，另一方面与船厂距离不远的一家医院和护士学校联系，举办两个单位之间的“联姻”活动，这个办法起到了大作用，很多年轻人找到了合适的对象结婚，并在当地扎下根来，这种“联姻”活动已经搞了五年，每年都会收到很大成效，新进大学生的离职率降到很低。

上面介绍了一些企业为了留住新员工所做的管理努力，这些实际的管理方法容易借鉴，但是在面对新员工群体的时候，管理者如果不抱着对这一群体的深刻理解，如果不是真心实意地解决管理问题，如果不能辨析纷繁复杂现象之下的种种动因，只是单纯的将新员工视为挣钱工具，视为领工资的成本，视为博弈的对象，那么，无论多少可以灵活应用的工具方法都不会起作用，表面化地借鉴其他企业的做法不会产生鲜活的灵魂。（作者单位：中国石油大学）

（编辑：苏丹amysudan@sina.com）