离职人员分析及如何降低员工离职率

离职人员分析及如何降低员工离职率（共11篇）

离职人员分析及如何降低员工离职率 篇1

离职人员分析及如何降低员工离职率案例

如何建立恰当的员工激励机制是许多企业孜孜以求的目标。关心现有的员工是一种激励员工的好方法，而进行离职人员分析同样是探讨员工激励机制的一条途径。

一、公司员工现状

公司成立于2004年12月，2005年2月进入设备安装并试投产。到2007年6月30日止，公司现有员工730人，董事层所占比例为0.27%，经营管理层所占比例为0.55%，作业长以上所占比例为3.83%，副主任级中干所占比例为3.28%，基层员工所占比例为92.05%（见附表1公司员工现状）。公司本科生占总人数比例为1.92%，大专生占总人数比例为6.71%，中专（中技）生占总人数比例为44.66%，高中生占总人数比例为20.55%，初中生占总人数比例为25.62%。从数据分析中可看出公司员工中学历逐年上升，具有较高学历的年轻员工在公司中占据主导地位，其中以技术含量明显的中专（中技）生为主体，为公司的可持续性发展奠定了良好的基础。目前，公司员工无论从学历、年龄结构，还是从能力上都渐呈合理。（见附表2公司高学历员工分布状况）

参考公司从2006年至今的情况看，公司员工的流动率基本处于一种比较合理的流动状态，为了把握公司员工流动的趋势，尽量减少优秀员工流失，定期进行员工流动状况分析是有必要的。

1．员工离职状况

从2007年01月01日至2007年06月30日，共174人辞职，其中男员工为127人，占总数的73%；女员工47人，占总数的27%。离职员工较多的两个部门分别为：综合办公室（34人）和冷轧车间（32人），共占离职总人数的37.93%。

2．离职现状分析

从07年1~6月份离职统计表分析，自动离职占离职总人数的29.31%，辞职占离职总人数的59.77%，辞退占离职总人数的10.92%。离职人数最多的月份分别是一月和五月，分别占离职总人数的24.14%和21.26%。根据员工离职现状可以得到以下结论：男员工的流动率较女员工高，大学应届毕业生在公司具有较好的稳定性，社会招聘员工的离职率（67%）高于大学毕业生的离职率（33%），约为毕业生的两倍；高学历的员工忠诚度较高，员工离职人数较少；新员工对公司的忠诚度不如老员工的忠诚度高，老员工较新员工稳定；员工离职主要集中在来公司一年左右的时间中，占离职总人数的48.5%，究其原原因主要有以下四点：

（1）招聘时没有做好人员的筛选工作，因急于岗位补员或难过人情关导致部分不符合公司要求的人员入职，造成部分员工不能胜任工作或不能适应本公司的工作环境或企业文化。

（2）受经营情况影响，公司为员工提供培训和发展的机会较少，个别有理想有追

二、离职员工结构分析

求的员工感觉没有学习和发挥的空间，所以只能另谋高就，从而导致人才流失。

（3）公司招聘时，没有如实告诉员工公司的真实情况，造成少量新员工的预期和现实条件不符合，这既有新员工自身定位上的原因，又有公司主观上的原因。

（4）受工作时间和地理位置限制，员工缺少交流和沟通的渠道，较少有机会接触外面的新鲜事物，导致员工因不能适应公司的工作环境而离职。

3.员工离职原因分析

纵向比较，07年1~6月份总入职人数为104人，但离职人数为174人，参考去年同期公司员工的流动人数有所增加，但是，流动率仅为2.1%左右，与社会总体流动率（约为5%）相比，公司员工离职率是比较低的，员工离职原因呈现多样化趋向。通过对离职员工的访谈和调查，发现主要原因如下：

原因一：少数员工因违反公司规章制度和劳动纪律被辞退，其中19人因此离职，这对于一个组织维持运转是有必要的，而且这个数字相对是比较低的，反映了大多数员工具有较好的职业素质和职业道德，公司有较强的能力维持组织的正常运转。

原因二：部分员工因不适应本职工作而被辞退或主动辞职。其中包括工作技能达不到工作岗位要求的；不认同公司企业文化的；还有不能正确处理人际关系或工作关系而导致离职的。原因三：个别员工因迫切希望加强自身的专业知识而准备读学位或进一步深造，但公司暂不能提供此类条件而造成这些员工离职；

原因四：部分员工出于自身职业生涯发展的考虑，不想长期在一个公司工作，希望通过换公司寻求新的发展，从而离开公司。

原因五：部分员工因公司提供的条件不能达到个人对工作、收入的预期而离开公司，或者认为公司的内部选拔力度太小，在公司不太有可能晋升机会，去其他公司寻求个人发展空间。

原因六：还有少数员工因家庭原因造成了离职。

二、公司采用的人才政策

针对目前的离职情况，公司领导高度重视并要求综合部办公室详细分析员工离职原因，完善公司的各项政策并进行适当调整，以达到挽留人才，员工与公司同发展的目的：

（一）把好员工入职关。把好员工入职关是预防员工离职的基础，公司不仅要从备选人员的职业素质方面考察其是否适合应聘岗位，而且从能力、气质类型、认同感上选择最适合公司的员工。同时，考虑到应届大学毕业生或中技生的稳定性和对企业的忠诚度，加大对校园招聘的力度。

（二）加强员工的培训工作，选送员工进修。作为成长型企业，知识型和技术型员工占据了公司员工的主导地位，无论从员工个人的职业生涯规划的角度考虑，还是从公司的长远发展出发，加强对员工的培训都是非常重要的。培训方式既有外聘专业讲师，也有挖掘在职优秀人员，采取包括职业技能培训、员工基本素质培训、安全环保知识培

训、中干绩效考核等等。这种方式满足了许多优秀员工对职业生涯发展的需要，同时也对员工的全面发展提供平台。

（三）外部招聘与内部选拔相结合。外部招聘可以选拔到有相应经验的优秀员工担起重任，满足公司快速发展的需要，但如果作为员工选拔的惟一方式的话必然会引起老员工的不满。根据离职员工的现状分析，发现外部招聘员工的离职率是较高的，不利于公司的持续性发展，而且在一定程度上会影响其他员工的士气。因此，及时从公司内部发现人才，培养人才，加强内部选拔力度，拓宽员工晋升的通道，从而达到挽留人才的目的。

（四）适度关心员工。通过民意调查了解员工的思想状况，及时发现公司管理中存在的问题。根据公司的经营情况及产量目标灵活调整薪资体系，根据季节的转换及时调整饮食结构，无论在工作上或生活上多提供便利服务，提高员工劳动积极性，只有增强了公司的凝聚力，才能吸引和留住更多的人才。

离职人员分析及如何降低员工离职率 篇2

80后指1980年-1989年出生的一代人, 时至今日, 他们中最年长的已经32岁, 最年轻的也已23岁, 由于这一代人接受高等教育的机会较多, 他们已逐步成为企业知识型员工的重要组成部分。但80后成长于我国改革开放后经济迅速发展、社会日趋多元化的时代, 因而时代也赋予了他们鲜明的个性特征:他们个性独立、崇尚自由、以自我为中心, 对生活和工作有着自己独特的认知, 因而他们在工作上有着更高的不稳定性, 如何降低80后员工的离职率, 成为本阶段学术界和实业界共同关注的重点课题。本文以A跨国公司为案例, 分析了团队建设对降低80后员工离职率的重要性, 并从团队建设的角度提出了相应建议。

1 文献回顾

1.1 80后员工离职率及离职影响因素分析

国内知名调查机构正略钧策通过对大陆制造业、高科技、医疗、金融、能源等11个行业的千余家企业进行调查发现, 作为职场的新生代, 80后员工的离职率达30%以上, 高出平均水平5个百分点, 80后员工的离职率明显高于60后和70后员工, 流动性相对较高。

针对80后新生代员工高离职率的现象, 很多学者对其原因进行了深入研究和分析。金冬梅等研究发现80后员工的离职倾向在性别、年龄、目前组织工作时间、岗位性质和组织类型等因素上差异不显著;而在受教育程度、工作年限和组织规模等因素上差异显著。李田以个体访谈和问卷调查相结合的方法分析探讨了组织因素 (工作满意度、组织承诺) 和个人因素对80后知识型员工的离职意愿的影响, 发现工作满意度和组织承诺与80后知识型员工的离职意愿呈负相关关系, 个人基本情况、个人能力和个人兴趣等对80后员工的离职意愿有一定影响。

1.2 团队建设对员工和组织的影响

团队建设 (Team building) 作为激励员工参与到团队活动中去的一种方式, 它已经成为现今企业或者其他组织机构用于增进员工与组织沟通的主流方式。在团队活动中, 上级和下属在一起, 参与到集体活动中, 这些活动不直接关系到工作, 但能通过工作之外的集体活动来加强团队成员之间的交流。WIW Sulaiman研究发现团队建设能够拉近上层管理团队和下层员工的关系, 团队建设也能改善员工的态度, 提升员工的技能, 增加员工的知识, 使得员工更加明白自己的工作职责。Clinton等认为团队建设和培训是建立团队合作能力 (cooperative skills) 、提升员工动力 (motivation) 、改善员工行为 (behavior) 的必要途径, 团队建设战略的成功实施, 能够增加员工的工作满意度以及对组织的忠诚度。

虽然关于团队建设对员工、对组织的作用及重要性已有较多探讨, 但目前将团队建设应用于80后员工离职率的研究很少, 因此本文以A跨国公司为例, 探讨团队建设对降低80后员工离职率的重要性, 并从这一角度提出相关建议。

2 A公司案例分析

2.1 A公司基本情况

A公司是一家全球领先的市场研究咨询公司, 已在全球100多个国家和地区开展业务, 目前在中国大陆的上海、北京、广州等地均设有分公司, 大陆员工总数超过千人。公司员工呈现出年轻化的特点, 约有一半的员工为80后, 且绝大部分都具有本科及以上学历。近年来随着公司80后员工的增多, 公司员工离职率也大幅提升, 个别部门甚至单月离职率达50%以上, 出现集体离职的现象, 包括有些刚入职不久的员工也选择了离职。

2.2 A公司80后员工离职原因调查

针对公司高离职率的现状, 公司领导层非常重视, 并吩咐人力资源部门对员工的离职原因进行了相关调查, 人力资源部门设计了一份离职问卷, 并由员工办理离职手续时交还, 离职问卷及调查结果如表1所示。

注:调查为多选。

调查结果显示, 有80%的80后员工认为公司氛围与文化不好, 沟通存在障碍, 经常导致团队冲突, 进而导致其离职, 这也成为80后员工离职的主要原因, 显著高于其余各项影响80后员工离职的因素。

2.3 A公司80后员工离职原因深入分析

从表面看, A公司80后员工离职率高企的主要原因为公司氛围与文化不好, 但这背后的深层次原因, 则是公司的团队建设没有做好, 没能激励员工参与到公司的团队活动中去, 进而使得员工与员工、员工与公司之间缺乏有效的沟通, 降低了员工的工作满意度。而80后员工本身就是一个非常注重工作满意度的群体, 低的工作满意度只会导致低的工作忠诚度, 于是使得公司离职率居高不下。

3 降低A公司80后员工离职率的建议

从团队建设的角度, 我们认为应从如下方面增加团队之间的沟通与凝聚力, 从而减少80后员工的离职率。

3.1 实施部门领导对团队建设负责制

要降低团队员工的离职率, 首先应该让各部门领导对该问题引起足够的重视并知悉80后员工离职的真正原因。这里, 人力资源业务伙伴 (HRBP) 就起到了一个核心的作用。HRBP们应该及时的与各部门各团队领导进行沟通, 将离职问卷中发现的问题反馈到各团队领导。只有领导重视了这个问题才能够开展团队建设, 这是团队建设的起点。

其次, 团队领导需要进行观念上的改变。今后的团队不再只是一个任务导向的团队, 更应该多关怀员工, 与员工交流。与员工的沟通能够使团队领导掌握团队成员的面临的问题或思想动态, 这样也能够很好的协调团队气氛和成员之间的关系。

再次, 团队领导应该改变与员工之间的关系, 不再只是上下级的隶属关系, 而更应该主动承担责任。当员工工作遇到问题的时候, 团队领导应该帮助员工, 协调资源, 与员工一起并肩作战。只有这样, 才能够进一步建立信任, 增强团队凝聚力。

3.2 组织充分有效的团队建设活动

团队领导充分认识到团队建设的重要性后, 应多组织开展各类团队建设活动, 使团队中的成员都能参与进来, 并且在活动中建立良好的团队协作关系。团队建设活动是一个有效的沟通过程, 在该过程中, 参与者和推进者都会彼此增进信任、坦诚相对, 愿意探索影响工作小组发挥出色作用的核心问题。

开展团队建设活动需要首先考虑以下几个问题: (1) 团队建设活动的目标是什么?团队建设能够给团队带来什么? (2) 什么时候需要开展团队建设? (3) 开展怎样的活动才能达到目标?如何开展?

团队建设活动的细分目标可以有很多, 如帮助新进员工更好的适应、融入团队。例如A公司出现新员工入职不久便离职现象, 如果公司能及早的带领新员工参与到活动中, 让他/她更快的适应公司, 也许新员工流失的现象会大大减少。

团队建设活动的内容和形式则可以多种多样, 可依据活动细分目标的不同而不同, 常见的团队建设活动有集体体育运动、旅游、聚餐、唱歌比赛等。

3.3 重视团队文化建设

团队文化, 抑或企业文化, 是在企业中潜移默化形成的价值主张、道德观念和行为习惯。团队文化是企业的精神支柱和经营管理之魂宝, 它在企业 (团队) 的发展过程中逐渐形成, 并被全体团队成员认可和接受。

企业管理层和团队领导者应重视团队文化的建设, 通过富有凝聚力的团队文化, 将各个团队成员紧密的联系在一起, 为团队的目标而共同努力。

4 结论

本文以A跨国公司为案例, 分析了团队建设对降低80后员工离职率的重要性, 并从该角度, 对如何提高员工忠诚度、降低离职率提出了一些切实可行的建议, 可供各企业在招聘和保留80后员工方面提供参考。

摘要：针对80后员工高离职率的现象, 以A跨国公司为案例, 对其80后员工的高离职率进行了调查分析, 发现公司氛围与文化不好、团队建设缺位成为公司80后员工选择离职的主要原因。从团队建设的角度, 提出A公司应从实施部门领导对团队建设负责制、组织充分有效的团队建设活动、重视团队文化建设三个方面着手, 以降低公司目前高离职率的现象。

关键词：80后,离职率,团队建设,案例分析

参考文献

[1]宋欣.“80、90后”员工现状调查[J].现代企业文化, 2012, (7) :24-25.

[2]金冬梅, 温志毅.员工离职倾向影响因素研究——以“80后”离职员工为例[J].技术经济与管理研究, 2012, (3) :69-72.

[3]李田.80后知识型员工离职影响因素研究[D].镇江:江苏大学, 2010.

[4]Swaleh Toofany.Team building and leadership:the key to re-cruitment and retention[J].Nursing Management, 2007, (4) :24-28.

[5]WIW Sulaiman, Maizatul Mahbob, Badrul Hassan.An Analysis on the Effectiveness of Team Building:The Impact on Human Re-sources[J].Asian Social Science, 2012, (8) :29-38.

如何降低员工离职率 篇3

在企业的组织中，怎样激励员工，才能降低员工的离职率？企业都会面临员工离职的问题，而员工的离职分为主动和被动。员工主动离职原因中，排名前三的分别是缺乏竞争性的薪酬福利、员工对企业文化的不认同以及员工自身职业发展路径的不清晰。

薪酬福利排在第一位，从中可以看出收入对于员工的重要性。然而收入因素到底是不是留住人才的最佳手段呢？阿里巴巴上市后，有大量的员工通过自持股权成为了百万富翁，这应该是一个巨大的薪酬激励。但在阿里巴巴的招股说明书中却提到，由于实现了财务自由，巨额财富可能会影响这些员工做出是否继续留在公司的决定。由此可知，除了薪酬必须考虑其他方面的因素。

那么如何激励员工呢？河南许昌的胖东来拥有七家连锁超市，员工八千多人，老板于东来却只有初中学历。于东来的经营理念体现在三个“至上”：一是顾客，二是员工，三是合作伙伴。

于东来有一支战斗力与凝聚力兼备的团队，他的传奇集中体现在管理和待客之道上。他总能想员工之所想，排员工之所难，如果员工遭遇病患，他会第一时间把抚慰金送上门去，逢年过节会带领属下到员工家里家访。员工在感受到关爱之后会传递给顾客，所以在胖东来购物，能体会到轻松和关爱。比如顾客想在这里买什么东西，胖东来却没有，顾客可以随时告知客服台，胖东来会尽量满足他们。胖东来的企业文化是公平、自由、快乐，胖东来的网站上有员工的人生规划、幸福分享、文化展墙等板块。胖东来一直在用文化去推动员工，这就是文化的感召力。

胖东来在薪酬福利、企业文化和员工自身职业发展方面是如何进行员工激励的？

首先是薪酬，胖东来的薪酬水平在许昌乃至河南全省都是同行业最高的。最基层的员工，月薪可达2200元;科长年收入在4万元以上;课长6万元以上;店长50万元;区域经理和副总年收入都在百万元。除了基本薪酬以外，于东来拿出自己的股份，推行全员持股。企业的初创人员，现在很多都已经是百万富翁了，他们已经实现财务自由，完全可以不用工作，他们可以自己创业，但却没有一个人选择离开。

其次是文化因素，胖东来把爱当做商业模式。于东来自比为一个家长，八千多员工的大家长。他说，要学会爱自己的员工，胖东来不是最大的零售企业，但是他要竭尽全力把它打造成最快乐的企业，员工至上，业绩其次。

最后是职业发展因素，胖东来的企业文化指导手册中明确了员工的人生规划。所谓人生规划不仅包括员工的职业规划，甚至还包括具体的生活规划，比如不同层级的住房标准等。这给员工传达的理念是随着职级的提高，自身的生活理念会相应地发生变化。

于东来认为，有明确目标和人生信念的人，才不会被功利所诱惑，才能做一个实实在在、品德高尚、健康有为的人。于东来不仅自己做到了，同时以这种人生哲学和管理哲学影响到他的员工，这就是于东来的激励之道。

通过胖东来的例子做一些总结，如何以价值体系激励员工。现在是移动互联时代，信息获取的渠道非常丰富， 85后的员工已经逐渐成为公司基层员工中的主体，而90后的员工也越来越多地出现在职场。这些年轻人知识丰富，有很大的自主权，他们选择一份工作会考虑是否开心，是否有价值、有回报。知识结构的优化使人才开始向复合型和全能型的方向发展。基于这些新时代人才的特点，来看看什么叫做以价值体系激励员工，我总结为以下四点。

第一，去中心化，企业的员工进行自主管理，有助于提高自主性。CEO曾经是企业当中唯一的最高指挥中心，而在未来，CEO可能就是一个象征性的存在，类似于蜂巢中的蜂王。其他员工则像蜜蜂一样，有高度的自主性。互联网思维中有这样四句话：企业无边界，管理无领导，供应链无尺度，员工自主经营。比如华为倡导让接触业务第一线的员工做决策;小米提倡去除绩效考核的驱动，强调员工自主责任的驱动，这可能是小米发展迅猛的重要原因。

第二，互动沟通、注重情感连接，提升人才价值体验。互联网时代能够让沟通的距离和成本无限地降低。员工通过网络可以自由地表达情感和价值诉求，他的所思所想能够让所有人知道。所以，对于企业来讲，未来需要更加关注员工的情感诉求以及价值诉求，需要增加与人才的情感连接，而不仅仅是以工作论工作。比如海底捞，它把员工当家人，给员工提供优厚的待遇以及情感关怀;京东最基层的员工，都有机会通过京东TALK、京东SHOW这些渠道来说出自己的声音，分享在一线的工作表现，这样能够与员工进行情感链接，提升人才的价值体验。

第三，及时反馈，从周期激励模式变为全面认可的激励模式。传统的周期激励模式是以绩效考核为代表的，而全面认可激励模式则是全面承认员工的努力以及对组织和企业的价值贡献。员工在工作过程中所做的一切有利于组织发展、客户价值以及自身成长的行为，都会即时得到肯定和鼓励。例如卡玛在全国有800名店长，这些店长建立了一个微信群，公司总裁也加入其中，总裁经常在群里对店长进行肯定和鼓励。来自公司最高层的认可，会带给一线员工巨大的激励。

第四，要将企业忠诚转变为职业忠诚。曾经，很多组织都提倡对企业的忠诚，在招聘人员时要看应聘者在前一家企业里工作了多长时间，以此作为对企业忠诚度的判断依据。而在互联网时代，人才流动是非常普遍的现象，上述的观点已经过时，取而代之的是职业忠诚。

在互联网时代，员工和企业不再像以前一样是简单的雇佣关系，而是更具深度的合作关系。员工不再忠诚于某家企业或者某个老板，而是忠诚于客户，掌握客户资源的人就是胜利者。人才从由企业所有，转变为由价值创造圈所有，现在有很多的顾问、心理教练、培训师都是自由职业者，以后很多专业的律师、会计师也会加入这个行列，他们赖以生存的是自己的专业，这就是职业忠诚。

企业如何降低新入职员工的离职率 篇4

该船厂每年引进50～80名大学生，近年，在各种因素作用下，大学生半年内跳槽的最高比例达到30%.以前，新入职大学生并没有受到特别关注，入职以后，开始既定的程序，领导见见面、谈谈话，安排几个活动，经过入职培训之后就分配到各个车间现场锻炼，车间和班组的领导像对待一般员工一样安排工作。自从大学生离职率增高之后，该船厂开始重视，导入了管理举措。

人力资源部经过分析发现，很多大学生辞职是由于不适应造船现场的条件，到处都闪光冒烟的电焊，大型的起重设备，嘈杂的现场，外包工满身的油污，看到这些，很多入职锻炼的大学生感到害怕、感到灰心，第一印象对大学生产生了负面影响。为此，人力资源部调整了策略，现场锻炼必不可少，一点苦都不能吃的也不必留下，同时也要让大学生全面了解船舶制造工作，具体做法就是多次带领大学生参观总部大楼、研发中心、销售中心等办公场所，同时现场锻炼之余也安排一定的行政活动、办公活动让大学生参与，例如，新船交接仪式，新办公场所竣工仪式，外宾接待，总部领导接见等。这样新来的大学生全方位认识企业，愿意留下来的人多了。

国有企业还有一个特殊“优势”，其党组、工会组织的作用不可小视，这对于很多民营企业来讲有一定借鉴作用，民营企业虽然机制灵活，效率高，可在很多组织功能的发育上严重不足。该企业还发现了一个导致新来大学生离职的原因，造船厂地处较为偏远，距离市中心50多公里，而且女大学生少，搞对象、结婚是个大问题，这类看似是员工的个人私事，但当影响员工队伍稳定的时候，就需要采取管理措施。企业党组书记发现此情况后与工会进行了磋商，一方面安排一些年轻人相互接触的活动，让厂内的年轻人相互熟识创造机会，另一方面与船厂距离不远的一家医院和护士学校联系，举办两个单位之间的“联姻”活动，这个办法起到了大作用，很多年轻人找到了合适的对象结婚，并在当地扎下根来，这种“联姻”活动已经搞了五年，每年都会收到很大成效，新进大学生的离职率降到很低。

如何降低离职率2 篇5

（二）我们先来看一张图：

一、公司环境。一个企业的企业文化，管理制度，激励体系以及发展前景是决定员工稳定性最重要的因素。每个员工都希望在一家“好”的公司工作，这就涉及到公司的基础设施建设，健康的企业文化，规范的管理制度，公平合理的激励体系，良好的发展前景这些都构成了“好”企业的必备要素。套用激励学说中的“双因素理论”，上面提到的只能被认为是好企业的“保健因素”，也就是说，如果在这些方面有缺失的话，企业对原有员工的斥力就会增强，但只有这些，还不能对员工产生足够的吸引力。其实只有具有企业个性和特质的东西才是真正具有吸引力的，特别是能与员工价值取向产生共鸣的企业特征因素，能够使员工产生持久的忠诚性和稳定性。

二、工作（岗位）环境。现在员工与企业之间不再只是简单的劳动和金钱的交换，对于个人来说，到企业中来，一方面是谋生所需，更深一层意义来讲，他是希望找到事业的平台，通过组织提供的资源和机会，来提升自己的能力，实现人生价值。因此一个合适的岗位，其工作本身就可以对员工产生巨大的吸引力，所谓“热爱”是最好的老师和最好的激励，对员工的工作安排，包括职务设计、发展通道以及培训机会，这些是具体到个人而言影响其稳定性最直接的因素。

三、人际环境。完全由个人完成的工作其实很少，员工在工作中必然会涉及到团队协作，还会处理各种各样的人际关系，如果人际关系融洽，团队协作愉快，那么员工会保持很高的士气。而如果人际关系恶劣，不但不利于工作开展，员工

队伍的稳定也会受到影响。特别要强调是，员工与直接上级的关系是人际环境中最重要的因素，一旦员工感觉到不被领导认可，或者受到了不公正的对待，那么员工离职的可能性会非常高。

四、外部市场。在市场经济环境下，人力资源也是具有流动性的市场资源要素，各个企业都将以自己的方式来吸引人才，如果供需失衡，比如人才供不应求，那么非常的价格或者条件就会在人力市场上出现，这对于企业内部员工来说就会形成巨大的吸引力，原有的稳态平衡可能就会被打破，从而造成员工的流失。另外个人创业门槛的降低，也使得许多有抱负的员工选择离开公司，自立门户。外部的四种作用力只有与员工自身具体情况发生作用后，才会最终影响到他的稳定性，也就是说每个个人的“内因”起着很大的作用。同样的人员流动，有一部分对个人来说是合理的，因为从理性的判断出发，他可能和这个企业真的不适合。而还有一部分人，他们的流动不仅对企业不利，而且即使从他自身的角度看，也是不合理的。比如他的自我调节能力比较差，在困难的时候退缩、放弃，而丧失了进一步发展的机会，也可能经不住外面的诱惑，盲目的离开，而放弃了以前良好的积累。这种“双输”局面是必须尽力避免的。所以在提高员工稳定性方面，企业不但应该针对外部因素做出改进和调整，还应该结合对员工的影响教育，才能取得好的效果。

稳定性的动态维护

加强员工的稳定性，不是在员工已经出现了问题的时候才着手，而是应该从员工进入公司的时候就开始，这是一个动态而长期的过程，原因有两方面，一是因为影响员工的稳定性因素复杂多样，另外员工自身的条件以及心理素质也在不断变化，所以这就决定了提高企业员工稳定性绝非是一蹴而就的事情。下图就反映了在不同时期工作的重点。

在招聘期，重点是要过滤掉一批显然不会在企业长期呆下去的应聘者。企业在招聘的时候，往往只重视求职者的工作能力，其实通过对其就业经历的仔细分析，并在面谈时注重价值观和就业倾向的判断，就比较容易避免招入不安定份子，增加公司的额外成本。同时也需要注意运用RJPs（即现实工作展望），让求职者充分了解公司及其工作的真实情况，一方面是可以树立企业诚信的声誉，同时也会减少因为沟通不畅对双方造成的损失。

导入期是员工逐步了解逐步溶入企业的关键时期，这个时候始业培训就显得非常重要。始业培训主要包括企业文化传输，管理制度学习，岗位技能训练，这些工作如果做得到位，那么它会增强员工对企业价值观的认同，并且可以比较迅速的开展工作，有效缩短适应期，这对初步培养员工对企业的忠诚度是很有帮助的。

员工基本能胜任工作，并且对工作环境，人际环境都比较熟悉后，会进入稳定期，这个时候重要的是提高员工满意度，比如提供富有挑战性的工作，建立合理的薪筹制度和公平透明的晋升发展通道，实行人性化管理等，实际上就是充分发挥企业基础设施的作用，为员工创造一个良好的大环境，在员工满意的基础上保证队伍的稳定性。

动荡期的出现一般是有规律的，一个是个人发展规律，据研究标明，一个员工在进入新组织后一年左右的时间最容易出现波动，因为他的发展会遇到第一个瓶颈，人容易变得浮躁或者彷徨，外界稍有刺激或者内部突遇不顺，那么离职的可能性就很大。另外在公司发展的困难时期，也容易产生员工的动荡，所以企业应该有预见性的做人力状况调查，把有思想动态的人查找出来，有针对性的做工作，可能会起到事半功倍的效果。

离职期是员工明确提出要离开的时期，这个时候企业应该进行充分的情况调查，了解他离开的真实原因。如果员工是企业需要的人才，就应该努力做挽留工作，改善员工不满的外在因素，疏导他存在的心理问题，尽量减少企业的损失。如果真的无法挽留，那么离职面谈仍然是必要的，通过面谈，可以了解企业现实存在的一些问题，在今后的工作中改进，另外，面谈可以保持企业和员工在良好的气氛下分开，这有利于延续员工对企业的感情，同时对现有员工也会有好的影响，因为他们可以感受到公司对员工的尊重，这也能够在一定程度上增强其它员工的稳定性。

总之，员工的稳定是相对的，企业应该有比较明确的人员流动性指标，在企业生命周期以及员工个人发展周期中，有计划的实现员工队伍的稳定，使人力配

如何看待新员工离职率 篇6

企业员工的离职是必然的,这个毋庸置疑, 人才对市场来说就像流动的河流，不可能是停滞不前的，因为企业在经营中会根据自身的状况,发展战略、目标及市场的需要进行及时自觉地调整,在调整的过程中,企业员工的变动就在所难免，福利待遇再好的企业都要面临员工离职，适当的优胜劣汰，保持一定的员工流失率对团队来说是有益的，不断有新鲜血液进来可以保证团队的活力，促进团队的健康发展，外部的新想法与新经验也能帮助企业提升竞争力。

通常工作一年以内的新员工的稳定性要比老员工差。员工离职，无外乎是公司原因和自身原因。公司原因：如工作环境、薪资福利水平、企业发展前景、个人发展空间、企业文化理念、团队氛围、上司处事作风与管理风格等。员工自身原因：如心态和对待当前工作的看法、个人有更好发展、家庭原因等。离职的形式也只是主动辞职或被动离职（被公司辞退）两种。

一个企业因为自身经营原因，其工作环境、薪资福利、公司文化理念、团队氛围等不是说想改变就能马上改变的，向来都不是一朝一夕的事情，也不是光有HR就能解决的问题，需要团队一起努力，共同打造和完善。我们对员工的离职访谈进行统计分析后发现，员工离职的原因无论是公司还是其自己，无论是其主动请辞还是被劝退，绝大多数的本质原因都是其心理使然，即其心态问题。尤其是入职一年内的新员工离职，更是如此。因为他们

对企业和团队还不够全面熟悉，对企业和团队管理问题有一些片面的理解或错误的认识，通常就会抱怨较多，产生消极心理和不良心态，工作行为表现和业绩结果就不理想，最终走向流失。因此，除了员工自身的内心想法以外，外在的其它问题都是一些影响他们离职的次要因素。降低他们的流失率，管“心”才是关键。

一个很明显的例子是当初吵着嚷着公司这不好那不好，嫌这嫌那的员工离职后，在外面转一圈后，又觉得我们这里其实还挺好，许多人还很想再回来，但我们往往都不会再要了。

一个事物的好坏评价关键在于你怎么来看待它，你用什么样的心态来对待就会有什么样的结果，因为心态决定行动，行动决定结果。管人的核心就是管心。员工离职预防和流失率管控也是一样的道理。我们通过观察和感知员工的行为和情绪变化，来洞察其真实的内心想法，采取沟通、提醒、培训和心理辅导等手段和方式，提前加予干预和管理，纠正员工对当前问题的片面理解和错误认识，让其怀着积极、包容、谦逊、务实的良好心态来正确看待自己离职的问题，管住了他的心，其它一切问题都将不再重要，都比较容易解决和认同。

离职人员分析及如何降低员工离职率 篇7

1 护士高离职率原因调查

1.1 对象与方法

1.1.1 对象

2009年7月13日, 以福州市4所三级甲等医院在岗临床护士为对象, 每个医院随机抽取5个科室, 调查期间在班护士均为调查对象。

1.1.2 调查工具

有研究表明护理人员的工作压力与离职意愿呈正相关, 说明工作压力越高, 离职意愿越强[2]。因此本次调查采用目前国内外常用的护士工作压力量表[3]来间接反映护士离职的原因, 该量表包括5个方面的问题: (1) 护理专业及工作方面的问题; (2) 时间分配及工作量问题; (3) 工作环境及资源方面的问题; (4) 患者护理方面的问题; (5) 管理及人际关系方面的问题, 共有35个条目组成。采用1~4级评分法, 分数越高, 表明引起压力的程度越大。

1.1.3 方法

由专人统一当场发放问卷, 填完即收回, 调查表发放前由专人负责量表的详细介绍, 讲解本次调查的目的、意义及方法, 实行不记名调查, 共发放问卷200份, 收回有效问卷192份, 回收率96%, 采用均值及标准差的方法进行分析处理。

1.2 结果

调查结果显示护士压力大的原因主要包括护士工作的社会地位太低;工资及其他的福利待遇低;晋升的机会太少;经常倒班;工作量太大;上班的护士数量少;担心工作中出现差错事故;护士工作未被家属及患者承认;缺乏其他卫生工作人员的理解及尊重。以上各项均超过 (2.92±0.70) 。次要原因包括:继续深造的机会太少;工作环境差;病区拥挤;病人及病人的家属不礼貌;病人的要求太高或太过分;护理管理者的理解与支持不够;护理管理者的批评过多;同事之间缺乏友好合作的气氛。以上各项均超过 (2.30±0.55) 。结果显示护理人员的工作压力与离职意愿呈正相关。

2 留职策略

我国未来5年内将面临专业护士短缺的危机[4], 面对危机, 各个医院都应该采取一种合理有效的模式, 来吸取和保留专业护士, 以此来提高护理质量和护患双方的满意度。

2.1 提高对护士的尊重和认知

由于中国传统认识的影响以及目前国内医患关系空前紧张, 从而使护士的业绩得不到应有的承认, 使护士的付出与获得的尊重之间不平衡, 护士的自我实现需要没有得到满足, 因此应充分利用报刊、广播、电视等媒体, 加强对护理工作的正面宣传, 提高整个社会对护理工作的理解与认可, 并重视护士职业的发展。另外, 工资、待遇是衡量一个人工作业绩大小的重要象征, 是他人认可的象征, 所以可以通过提高护士的工资、福利来体现对护士所做贡献的尊重及认可。

2.2 实行竞争性补偿制度

要提高护士的工作满意度, 降低离职率, 必须要采用各种途径强化对护士的激励机制, 有效的措施主要包括:建立公平具有竞争力的工资和奖金体系;尽量减少倒班, 根据护士的具体情况进行弹性排班;用提升职位 (行政或临床) 、授予荣誉头衔等方法来奖励护理专业人士;根据工作表现提供继续教育的机会等。通过这些机制改善护理人员的待遇和工作环境, 提高护士对工作的满意度, 使其对医院产生信任感和归属感, 挽留住专业护士。

2.3 合理配置护理人力资源, 减少护士工作量

面对我国面临的护士严重短缺的现状, 最有效的方法就是合理配置护理人力资源, 护理人力资源合理配置的标准包括人员数量、质量和结构的合理配置。医院环境-护士满意度-护士稳定性-患者服务质量-患者满意度是一个循环链, 互相影响。因此, 我们应该合理配置护理人力资源, 减少护士工作量, 而不是因为护士短缺, 让留任护士的工作量增加, 导致在任护士的满意度降低, 出现离职现象, 这样的话, 只会形成一个恶性循环。

2.4 优化管理理念, 提高护理决策地位

Upenieks[5]研究发现护士也会将她们与管理者的关系视为获得工作满意度和决心留在组织中的一个非常重要的因素, 对管理者的满意度高低影响了员工的离职与否, 推荐管理者运用转换型领导理论来领导下属。转换型领导方式不仅可增强护士的组织承诺、提高护士的工作满意度, 降低护士的离职率, 而且可预测护士的工作业绩。另外管理者要允许下属尽可能参与决策, 鼓励双向沟通, 从而在护理队伍中创建一种良好的气氛, 这也是有效缓和人际关系紧张, 降低护士离职率的有效方法。

3 小结

护士离职是组织需关注的重要问题之一, 因为它可带来一系列的连锁反应, 护理队伍的不稳定和护理质量的滑坡已经影响到临床护理质量和病人安全, 也影响到医院综合实力和医疗水平的提升。因此医院和组织应了解并掌握护士离职的主要原因并不断总结改进, 积极采取相应措施来增强组织的保持力, 尽最大努力为护士营造环境, 提高护士待遇, 努力帮助她们树立对自己职业的认可度, 从而将护士离职率降至最低。

参考文献

[1]Buerhaus PI, Staiger DO, Auerbach DL.Implications of an aging registered nurse workforce[J].JAMA, 2000, 22:2948～2954.

[2]吴丽娟, 张晓静, 高凤莉.护理人员离职意愿与工作压力相关性研究[J].中华护理杂志, 2000, 35 (4) :197～199.

[3]李小妹, 刘彦军.护士工作压力源及工作疲溃的调查研究[J].中华护理杂志, 2000, 35 (11) :645～649.

[4]王锦倩.我国护理人力资源状况和护理教育改革趋势[J].中华护理教育, 2004, 2 (2) :52～53.

降低离职率 篇8

1入职控制:把好入职关,规范入职流程,强化制度培训,在入职时让员工建立信心，注重培训刚来就上岗不利新人发展，同时造成公司成本浪费。

2离职控制:控制新员工离职,手续定时办理(次周)，离职原因分析。3长期控制措施：改善员工工作生活环境，提高特殊岗位补贴.4做好人岗匹配减少离职

5关心员工：从思想上重视员工，从态度上关爱员工，从技能上培养员工，从人际上友爱新员工为新员工营造一个成长的空间和环境。员工的抱怨及时处理不然会影响到其他人，经常与员工沟通。

6制度留人，待遇留人：老员工待遇应适当提高

7人性化管理让员工舍不得离开

员工离职率 篇9

兴龙80、90后员工职业稳定性的研究

摘要：

在中国加入世贸组织以后，信息技术迅速发展，知识经济即将来临，人才需求日益个性化，市场竞争日益加剧、变化越来越快的背景下，人力资源配置的市场化程度必将日益提高，各个企业争夺人才的竞争也会日趋激烈，在这样的环境下，企业更加注重降低离职率，稳定员工队伍。因此，如何稳定员工队伍，降低离职率，就成为了企业急待解决的课题。本文以兴龙工业集团80、90后的员工职业稳定性为研究对象展开研究。首先对员工职业稳定性的研究背景、目的和意义进行了概述。在此基础上，利用实证研究方法对兴龙工业集团80、90后的员工职业稳定性的状况进行实地调研，通过访谈法对在职员工进行调查，以及对离职员工档案的整理与统计，收集相关数据，运用统计分析技术对数据进行分析，分析得出80、90后员工职业稳定性的水平以及影响员工职业稳定性的关键指标因素。实证研究表明，此方法是研究员工稳定性的一种有效方法，为兴龙工业集团提高顾客满意度80、90后员工职业稳定性提出了有针对性的对策。

关键词： 员工稳定性组织认同员工稳定性指标体系员工稳定性水平

一、员工稳定性研究的背景、目的和意义

随着经济全球化引发的激烈竞争和组织变革，越来越多的管理者认识到组织中的人员组织唯一的可持续发展优势。研究发现，认同组织的员工更倾向于从组织整体利益的角度进行思考和行动，会与企业成为命运共同体，并且组织的认同都是针对特定组织而产生，具有难以模仿的特性，是企业竞争力的主要来源。因此，如何加强员工的组织认同，提高员工职业稳定性已成为企业人力资源管理的一个重要问题。

20世纪80年代以来，加强员工的组织认同，提高员工职业稳定性经营管理新理念在经济发达国家首先形成并迅速发展起来。自此以来，员工稳定性战略在西方一些发达国家的公司开始推行。为了从激烈的竞争中脱颖而出，企业需要将员工稳定性作为最高竞争优势的来源，强调提高员工职业稳定性的重要性，强化企业与员工的关系管理。员工队伍稳的战略是全过程管理，需要将员工稳定性的思想贯穿在从决策、计划、组织、协调到控制等的所有环节。

目前，员工队伍稳定性的理念已经成为世界上众多优秀公司的经营理念。例如，通用电气对员工的承诺：员工的队伍的稳定就是通用电气的最大成功。该承诺体现了通用电气以员工队伍稳定性为焦点，根据员工需求进行全方位激励与管理，帮助通用电气提升在人才竞争时代的核心竞争力。加拿大北电网络在“留人才、重发展”的理念下，把员工的职业发展渗透到管理工作的全过程，促进了员工个人的职业发展，提高了员工队伍的稳定性。

统计资料表明：员工流失会增加企业各方面的成本，如：招聘成本、培训成本、人员总缺成本及行业成本等。替换一名员工的成本至少相当于其全年工资收入的30%，对技能紧缺的岗位，替换一名雇员的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。由此表明，企业最宝贵的资源不是其资产，而是在公司工作的员工，是他们头脑里所有的想法和他们工作的能力。在

1人才竞争激烈的背景下，企业唯一的核心竞争力和差异化其实就是一群以工作为乐的高素质的80、90后员工，而获得并留住这些员工，最终以激发他们工作热忱靠的只能是“员工第一”的理念。员工第一才能使企业、员工与市场三赢。

适者生存，入世之后，“慢兔”、“懒兔”、“病兔”，最先被“狼”吃掉。不引入先进理念，中国企业无法“与狼共舞”。然而，如今现在企业都认识到“员工队伍稳定性”的重要性，但困惑的是员工稳定性提高了，成本也上升了，而利润却减少了。面对种种困惑，企业要学会“管理独特主张”，要以员工满意赢得员工忠诚。引进新理念，以岗前咨询、岗中支持、岗后培训三阶段全程控制管理替代“离职”询问工作；将简单的“利用员工劳动”的交易行为变为“帮助员工发展”的增值管理过程；把握以人为本，坚持按员工的天然需求，要，就拼命多给，给足；不要，一点不给。要想在人才市场图生存，求发展，就必须别无选择地“小心翼翼”为员工，“尽心尽力”为员工，“全心全意”为员工。

正是由于员工队伍的稳定性在企业管理中的重要性，企业应向员工提供超过其期望的“员工价值”，使员工在工作环境的体验中都能获得满意。每次的满意都会增强员工对企业的忠诚度，从而使企业能够提高核心竞争力，获得长期的盈力与发展。

本文的研究将侧重于中秦兴龙工业集团的80、90后员工职业稳定性的调查研究，希望得到一个比较全面的研究结论，提供一些建议给经营者。主要研究目的有如下几个方面：

l、研究员工所关注的工作环境、发展机会等诸多要素，分析影响员工稳定性的关键要素，作为提升员工稳定性的基础；

2、利用统计技术，寻找和兴龙工业集团所提供的各项福利待遇与员工期望值之间的差距，提出有针对性的管理措施。

本次研究的意义如下：

从目前国内外的实践经验和效果来看，开展员工队伍稳定性研究对改善企业产品、管理质量和经营业绩，保证企业的差异化，提高企业的核心竞争力等等，都具有重要意义。

1）本文运用员工稳定性理论，建立公司员工职业稳定性的评价指标体系和稳定性评价方程模型，生成员工稳定性指数。这为公司的发展提供一定的理论指导。

2）建立一个系统的稳定性测评体系，定期调查员工忠诚度，通过数据的分析提早对员工需求进行了解分析，将为公司进行管理改进与内部运作改进提供一定的依据，建立自己的员工团队管理体系，加强员工组织认同意识，为员工忠诚度打下坚实的基础，使得企业更好地不断适应变化的环境，增强竞争力和提高企业的可持续发展能力，使企业立于不败之地，对改善企业的管理有着现实意义。

3）通过对员工忠诚度调查的分析，使企业根据自身的特点，把所有的各个被割裂开来的战略有机地联系起来，建立全新的员工职业稳定性战略，利于企业制定方针目标，对企业的经营计划有重要作用。

4）实施员工职业稳定性的战略，有利于企业文化的建立，提高企业的信誉，有利于实

现企业目标利润，这对企业增加收益有必要作用。

5）通过分析员工忠诚度调查数据，能够使企业了解市场及其变化的水平，可以得知员工价值观念的转变，现有福利待遇的内涵已难以令员工满意，随着社会环境的变化，经济、科学技术的发展，企业要不断更新管理理念，创新出更能使员工满意的策略，进一步提高员工队伍的稳定性。

6）建立稳定的员工队伍，促进企业建立知识、技术库，促进企业技术进步和管理水平的提高，表现为创造出更多的知识和技术，以及先进的管理手段和方法，提高满足员工的需求能力，使企业持续向前发展。

二、收集和分析资料调查与整理的数据结果

通过对80、90后的在职员工的调查以及80、90后离职员工档案资料的整理与分析，得到中秦兴龙工业集团2012年1—6月员工离职率总值是37%以上，其中80、90后离职员工大概占83%。分析其离职的原因得出以下数据结果，如下图所示：

2012年1-6月员工离职原因情况

通过图表不难看出，目前公司员工的离职率仍然很高，员工对企业忠诚度不高的原因各不相同，主要有以下几个大方面：

（一）外部市场的作用力。在市场经济环境下，人力资源也是具有流动性的市场资源要素，各个企业都将以自己的方式来吸引人才，如果供需失衡，比如人才供不应求，那么非常的价格或者条件就会在人力市场上出现，这对于企业内部员工来说就会形成巨大的吸引力，原有的稳态平衡可能就会被打破，从而造成员工的流失。另外个人创业门槛的降低，也使得许多有抱负的员工选择离开公司，自立门户。

（二）80、90后这个张扬的新一代的个性作用力。这代人大多叛逆心较强，比较注重个性，追求精神上的东西比物质上的要多，在选择工作时他们更倾向于兴趣所在，注重公司或

同事对他们的尊重，其次是公司及个人的发展状况。单一的提高薪资待遇往往只能暂时留住人，而不是长久之际。要给予更多的人文关怀，灌输公司的文化与价值观，应该帮助他们规划好明确的职业目标而不是单一的让其工作，帮助他们成长起来！

（三）企业的问题。企业现有的管理方式和教育理念不能满足80、90后员工的真实需求。企业招聘时盲目聘用，使得80、90后员工的能力兴趣与岗位不匹配；陈旧的管理方式不能够使他们看到公司及个人未来的发展前途；继续教育培养以及职业规划不清晰，升职机遇少使其前途渺茫，没有成就感；缺乏标准的制度，随意处罚员工，薪酬分配的不合理使其心理压力大，厌倦工作；工作强度的过大使其难以承受。

（四）80、90后员工的个人问题。他们闻不到芫荽散发的脉脉香气，取而代之的是汽车尾气，但他们有供自己任意驰骋的网络原野。他们既拥有巨大的消费能力和欲望，又具备如同美国西进运动中依靠个人奋斗取得成功的创业精神，接受比前辈们更为良好的教育。他们反感训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。他们宁愿失业，也不愿容忍自己的价值被忽略，80、90后员工有很强的自尊心，而且一碰就可能导致彼此关系僵化甚至离职。由于他们张扬的个性，往往其自身还存在着不能吃苦、眼高手低、合作性差等等缺点。

三、结论与对策

（一）在人际关系上，有1%以上的员工对工业集团感到不满意。兴龙工业集团的管理人员应该重视从上到下加强重视员工意见和建议的理念，只有从思想里给予重视，才能在处理员工抱怨时有良好的态度，对其反应迅速，使员工满意。用友善的态度定期与下级交流作为日常工作部分，鼓励同事间的情感交流活动并提供方便，为其工作环境营造信任的、愉快的人际沟通氛围。管理人员可以利用休息时间和员工进行沟通，可以关心，可以问候，可以鼓励，也可以娱乐。这样不但能够达到工作之余的放松，还可以加深管理人员与员工之间的感情，让80、90后员工融入团队，调动他们的热情。

（二）80、90后员工离职率很高的原因还有家庭因素，特别地，有22%的员工因为家庭原因而离职，他们需要照顾家人，照顾家业等。为此，企业应该建立关怀的、友善的、包容的多元化企业文化。管理方式更加人性化，在信任的基础上制定管理制度和激励措施，通过强有力的引导和沟通，让员工对企业的愿景、使命、核心价值观逐步认同，增强他们的组织认同感。在这些基础上，对其家属给予一定的关心和慰问，让他们有归属感，体会到“你的家人就是我的家人”，进而为组织创造更多的价值。

（三）另谋发展也导致了80、90后员工离职率很大。18%的员工对企业的提升的空间不是很满意，企业应该加强对员工的培训，尽可能提供平台让他们发挥才能。因为80、90后的员工大多是以自我的价值或标准来衡量一个事情是否值得去做，一个规则是否值得去遵守，并且将自我的价值标准加给别人，通过社会规则等外力的约束在追求自我价值实现的过程中顺便促进群体价值的实现。为此，企业可以建立岗位轮换机制，使人才综合素质得以提升。

对在本职岗位中有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时还没有更高级别岗位空缺时，可对员工予以轮岗，以新岗位，新工作，新挑战，激发员工的工作热情。岗位轮换可鼓励人才在企业内部学习更多管理知识和技能，提升综合素质，为胜任更高层次岗位打下坚实基础。企业还可以给予员工一定的职业发展辅导，通过职业发展通道设计，通过对员工实施针对性培训，使员工有求进步、求发展的想法，这样员工在公司更能乐业、敬业、稳定。

（四）80、90后员工离职原因还包括对工作环境和工作强度的不适应，有45%员工表示离职是因为对公司的工作环境或者工作强度不适应。为此，企业应提供有竞争力的薪资福利，虽说80、90后员工主要注重精神生活上的享受，但是面对生活的压力，有竞争力的薪酬对留下人才还是能够起到一定的作用的。企业的薪酬设计不仅要做到内部公正公平，更要做到外部竞争有力。要对人才的加盟和留下有足够大的吸引力。同时福利的设计要多种多样，灵活的进行福利分配，就不仅能激励员工，更能稳定员工安心工作。员工有了安全感，才能全身心投入工作，充分发挥潜能，做到人尽其才；对于企业内高级管理人才、技术人才要注重激励人才的创造性，可考虑增设股份、分红等形式，与公司整体利益绑定，满足其自我实现的需要，以留住核心人才。

（五）在本次课题的研究过程中，资料与数据显示出，对大多数80、90后员工而言，忠诚度仍然是组织发展的关键。企业应当完善和加强人力资源管理方面的相关工作，树立全员的职工满意观念，建立保证员工第一的管理机制，真正把握并有效满足员工需求，加强员工组织认同感。对于企业来讲，在招聘的环节应当慎重选择，尽可能提供与兴趣才能相关的岗位，而不是为了学历而学历；入职环节，大胆使用，发挥其才能；培训阶段，了解员工职业阶段需求，提供相应的培训，并且根据其工作能力充分授权，为其提供展示自我的平台；发展阶段，引导员工实现个人价值与企业发展的高度统一。

生产单位“员工离职率”考评办法 篇10

通过对“生产单位”员工离职率的考评，加大正向激励力度，减少人员流失，提升团队效率与效益。

二、范围：

集团各事业处生产单位（含品管）。

三、定义：无

四、权责：

人力资源部：负责方案的制订与推行，资料收集与考评工作。

事业处生产部：负责资料与考评结果的审核。

财务部：负责奖金核算及发放。

五、内容、

5.1．考评指标：员工离职率

5.2．考评指标目标值：1）考评设定指标目标值：东莞区鞋厂以≤5%为目标值，裁断以≤4%为目标值，鞋材厂以≤3%为目标值；赣州区鞋厂以≤4%为目标值，鞋材厂以≤3%为目标值（根据淡旺季及员工离职高、低峰阶段性差异，按月度进行适当浮动，具体目标值以总裁办人力资源部《联络函》为准）； （参见附表）

此方案为强调离职率的导向性考评，后续考评目标值将细分到班组。

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5.3．考评对象：

5.3.1生产线“班组”：指生产部门最基层的作业单位。如“ 中皮组”。

5.3.2生产车间：指生产部门独立经营核算单位。如“**一厂二部L1线”、“**生产部一车间”。

5.4 .奖项设置

5.4.1．生产线“班组”“关爱员工奖”：以“班组”为单位进行考评，员工离职率低于目标值的“班组”，带线班组长即可获得生产线“关爱员工奖”，带线班组长个人可获得人民币200元奖励；

5.4.2．生产车间“关爱员工团队奖”：分**区、**区，以生产车间为单位进行考评。每月对员工流失率低于目标值的生产车间进行评比，鞋厂取前三名，鞋材厂取第一名，排名在前三名的分别获得“关爱员工团队金银铜奖”，奖金分别为人民币2000元1500元1000元;

5.5.考评作业标准：

5.5.1.人力资源部每月1日根据人事系统资料,进行上月度生产线与生产车间员工离职率资料统计与排名;

5.5.2.离职员工统计方法:

5.5.2.1离职人员：申请辞职、自动离职或公司辞退的企业在册员工。

5.5.2.2.离职人员统计标准。按照员工工龄不同进行计算后统计离职人员数量。具体计算标准：0-1个月员工按照50%计算；1-3个月员工按照70%计算；4-12按照100%进行计算；13-24个月员工按照120%进行计算；25个月员工以上按照150%进行计算。

5.5.3.在册员工统计方法:

5.5.3.1在册员工：离职率考评周期内的登记在册的员工。在册员工人数=考评周期期末在册人数+考评周期离职人数。

5.5.3.2在册员工统计标准。按照员工工龄不同进行计算后统计离职人员数量。具体计算标准：0-1个月员工按照50%计算；1-3个月员工按照70%计算；4个月以上员工按照100%进行计算。

5.5.4.离职率：每100名在册员工中，离职人数所占的比率。具体计算公式为：离职率=离职人数/离职人数+期末在册人数。

5.5.5.不记为离职人数的统计标准：新进7天内离职的人员；用人部门因撤线、并线等原因提出减员计划，经事业区主管、总裁办主管核准后离职的人员（部门未招聘新员工）；公司招聘短期工（如暑期工）合同到期人员，不记入离职人数与在册人数。

5.5.6.离职率计算举例

例如:某车间2月底员工总数800人,其中0-1个月员工300人，1-3个月员工300人，4个月以上员工200人。2月份离职员工100人，其中0-1个月员工50人，1-3个月员工30人，4-12个月以上员工10人，13-24个月员工5人；25个月以上员工5人。则该车间2月份离职率计算公式如下:

a、2月份在册总人数计算：

300*50%+300*70%+200*100%=560（人）

b、2月底离职人数：

50*50%+30*70%+10*100%+5*120%+5*150%=70（人）

c、2月份离职率计算：

2月该车间实际离职率为：70÷（560+70）=11.11%;

5.6.考评作业流程：

5.6.1.信息收集、考评、签核：事业处人力资源部提供离职率统计表总裁办人力资源部汇总资料、考评、排名事业区主管复核总裁办主管核准;

5.6.2.每月集团“绩效发布会”上进行奖金发放及排名公布;

5.7.奖金分配：

5.7.1. 生产线“关爱员工奖”，奖金人民币200元奖励给带线班组长个人;

5.7.2.生产车间“关爱员工团队奖”，奖金人民币2000元1500元1000元奖励给生产车间,作为团队建设活动费用;

5.7.3.“关爱员工团队奖”奖金领取使用流程:

车间主管书面申请事业处生产主管审核事业处主管核准凭函文与奖券到财务借支开展团队活动凭发票到财务报销;

5.7.4.总裁办审计稽查部不定期对奖金使用情况进行稽查;

5.8.效果评估:

5.8.1.总裁办人力资源部负责对本考评办法实施效果进行评估,并及时提出改善措施;

六、相关文件：无

七、使用表单：

1、生产部门离职率统计表

2、奖金发放表

3、奖金使用登记表

离职人员分析及如何降低员工离职率 篇11

作者：徐志凤

入库时间：2007年12月20日

“在过去三年，中国大陆的员工离职率呈上升趋势，而且我们没有看到在2008年这种趋势有减缓的迹象。”某网副总裁吕楠表示，如何在保证业务快速增长的条件下吸引和保留人才，正在成为中国企业的管理者和 HR 们最大的挑战。12月6日，某网薪酬调查部新近发布了《2007中国企业员工离职率调查报告》（以下简称《2007离职率报告》）。该报告同往年一样选取全国26个城市的200万个收入样本，今年又对全国300多家企业的人力资源经理进行征询。

典型行业离职率分析

金融业离职率连续两年超20％

现代服务业在中国发端较晚但发展很快，优秀人才十分紧缺，由于外部企业愿意给付更优厚的薪酬，使得员工很难抵挡外在的大量机会，跳槽带来的收入增长普遍不低于10％，薪资的膨胀和和雇佣成本的持续走高，让行业的竞争力暗含危机。《2007离职率报告》调查显示：金融业的离职率已经连续两年超过20％，由于专业特征强，多数企业不愿跨行业招募，而行业内人员的频繁流动又使得企业不愿提供专业培训，提高薪酬成为招人、留人的最好手段。2007年在金融业比较集中的大城市金融业的中层管理人员的离职率达到28.3％，远高于高层管理人员12.6％和一般员工20.7％的比例。

物流业基层员工离职率居高不下

物流服务业在最近的三年市场发展平稳，但是物流业是很多行业的配套服务，很多压力都集中在这最后一环，加上收益分配比较集中在企业管理层，行业内和企业内的收入差异比较大，类似像报关员这样的基层员工离职率一直居高不下，2007达到29.7％。所以，你会看见在这个行业充斥着大量没有工作经验的毕业生，不断上涨的薪酬，逐月递增的离职率以及客户们对物流服务的不满。另一方面，民营企业虽然花重金从外资同行搜猎成熟人才，但是由于企业文化不合，职责不明或者环境不理想，中高级物流人才离开民营企业也不少。

高科技行业低薪职位离职率超25％

多年来，IT一直是三高（高学历、高能力、高收入）行业的代表，但是今天中国的IT业已经是个低利润的行业了，中国的IT生产企业主要从事简单的组装和贴牌生产，从电脑、笔记本到手机、数码产品无一不是，价格是这个行业的竞争核心。十年前PC时代的高薪到今天已经无法复制，但是“过劳死”却更多属于 IT 人，很多人满心欢喜跳进来却又伤心疲惫地跳出去。

另一个典型行业是互联网。互联网吸引了很多想一夜创富的年轻人，但是互联网泡沫破裂，风险投资的转向，让很多处于快速发展阶段的企业把控制成本和提高营业收入作为首要任务，能省则省，行业的薪酬水平远低于跨国科技型公司，很多人因为对互联网公司的压力和漫长的暴富远景失去耐心而离职。

《2007离职率报告》显示，2007该行业员工的平均年龄为25.8岁，平均任职时间不足2年，年轻资历浅的员工在企业比重大的现象也使得行业的整体收入偏低。另一个值得深思的情况是，一直被津津乐道的互联网商业模式却造就了上万个单调、技术含量低的低薪职位。比如 call center、内容录入等，这些不需要高学历和高技能的工作需要一大批熟练工，但是长时间简单重复又低收入的工作让年轻人很快产生厌倦。

《2007离职率报告》显示，在上述两个行业，销售、网站运营和设计岗位的人员离职率最高，均超过25％。《2007离职率报告》预计，在2008年，中国高科技行业将面临更大的价格压力，承担投资过度导致的产能过剩局面，压缩薪酬支出，更高的离职率很难避免。

不同职位类别的离职率比较

销售、研发为企业竞相挖掘职位

在市场经济环境下，销售能力和产品形态是企业的核心竞争力所在。因此，销售和研发人才毫无疑问成为企业竞相挖掘的对象。而与之配套相关的“客户服务”和“工程技术”岗位却是因为工作强度大，收入分配不均衡的原因，近年也成为热招职位排行榜上的常客。

高管被动离职率达35％

从人才需求来看，中国企业最需要善于能执行企业战略和决策的专业技术人员和一线操作人员，而非策略的制定。企业间挖角造成了专业人员的频繁离职和跳槽。另一方面，尽管策略的执行也需要高超的管理、技术等综合能力，并对企业经营结果产生至关的影响，但是相对于工作压力显得偏低的收入，以及企业内从操作人员、专业技术人员向中高级管理者转变的困难，让很多操作人员和专业技术人员出走。2007年是高管离职多发的一年，被动离职率达到35％，企业的并购、转型是主导原因，业绩不佳列第二，第三大原因是身体不适。

比例上，高层管理者的离职率仅占8.4％，但是带给企业的“阵痛”却远远超出了8.4％带给人们的想象。

控制离职率方案

加薪仍是留人最有效手段

某网的《2007离职率报告》发现，约四分之三的受访员工表示，如果薪水更高他们愿意从事不喜欢的工作，愿意长时间工作和愿意忍受讨厌的同事和上司。另一

个结论是，不管我们喜欢与否，薪水高出行业平均水平15％的企业员工离职率比薪水低于平均水平的企业低约20个百分点。

《离职率报告》建议企业增加收入中的奖金比例，让收入变得更有弹性和激励作用。事实上，不管是工资、期权还是工作环境，实际上都表现为劳动力价格。当劳动力供大于求的时候，即使较低的工资，员工也要忍受。当劳动力供不应求的时候，企业就必须迅速采取更优厚的措施来留住人才，提供更高的工资和福利，更加友善地对待雇员。

培训和内部提拔次之

增加内部提拔的比例实际是增加优秀员工发展空间，增加员工的成就感，升职当然也会带来加薪。《2007离职率报告》调查发现，超过四成的企业员工比加薪更看重升职，而这部分人的工作年限半数以上超过三年。但是企业常会顾虑，升职可能增加员工被挖角和增加员工跳槽的要价能力。

同样面临尴尬的还有企业培训。《2007离职率报告》显示，在2005－2007三年里，企业投入员工专业技能的长期培训（三个月以上）逐年下降，65.1％的受访员工说，他们自费培训是主于自己能力的提高，打算换个好工作，而与现在的工作无关。

《2007离职率报告》建议，除了培训技能，企业更要花心思培训员工对企业的忠诚度，对企业文化和企业战略的理解力，对业绩积极进取的工作态度。对低于行业平均离职率的企业的调查发现，几乎所有企业都提供有计划的培训，培训涉及的员工数量超过50％。

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