如何降低新人离职率

如何降低新人离职率（共10篇）

如何降低新人离职率 篇1

怎样降低职场新人的离职率

据我的工作网联职场调查数据显示，只有32%的应届生对自己所从事的工作表示满意，在离职的应届生人群中，主动离职的比例高达88%。我的工作网联人力资源咨询专家表示，应届生对职场存在极大的幻想，人际交往过程中往往以自我为中心，对工作寄予的期望值也很高，然而在现实社会，企业对于应届生的期望值很高，要求也比较严格，所以这二者之间更容易激发不满情绪，产生明显的“错位”，也加速缩短了应届生第一份工作的寿命。那么，如何留住应届生，使其快速认同企业，在企业生根发芽?我的工作网联人力资源咨询专家针对应届生高离职率的现象给予以下建议，为企业更好地留住人才提供参考。从招聘抓起

在招聘的操作中，向求职者提供实际工作预览，让求职者了解工作和公司的实际信息，这些信息应当包含公司的正面信息和负面信息。当求职者被告知工作或公司不好的信息时，他能够做出是否愿意再这样的公司接受这样的工作。我们知道的大部分信息在重庆招聘网都有详细介绍，通过坦率介绍实际工作预览，真正有兴趣、有能力、有符合公司职业规划的求职者会被吸引，而那些只想找份工作的往往被这些信息吓倒。员工把一天生命的三分之一给了公司，想得到的当然不仅是温饱问题。应根据不同员工的需求层次进行不同的满足。如前些年，一些企业在年终时发年货一律是大米、食油等，结果员工不但不领情，反而说很多风凉话。现在这种现象已很少了。招聘中贵阳人才网很多关于类似的信息，同理，现一些单位对员工的福利是“菜单”式的，由员工选择反而广受欢迎。学会稳固员工的思想，了解他们的真实想法，从而关心他们，给予他们支持。当然，同时我们还要加强对员工的培训，让他们牚握技能技巧，提升自己的能力，使之实现自己的目标，让他们看到希望。从而在本岗位做出成绩。

提供充分的发展机会

活跃在职场求职期的人群，绝大多数是刚毕业的应届生以及毕业1、2年之后依然没有稳定工作的求职者。他们不但看重物质待遇，更看重在新的岗位上能否得到发展，公司给予的平台能否突显自己的价值。综合来看宜宾人才市场面的信息，而能否得到发展空间主要体现在以下两点：(1)企业是否有一个合理的、明确的晋升制度，能否为员工量身打造职业发展之路;(2)企业能否为员工不断提供培训机会，使其不断提高自身素质。当下知识更新很快，不学习就会落伍，甚至被淘汰。我的工作网联人力资源咨询专家表示，如果企业做不到上述两点，员工会感到自己在这个企业工作没有前途，在工作中会跟不上发展的步伐，产生自卑感，甚至担心自己的位置有一天被外来的人员代替，于是产生另谋出路的念头。当今社会，除了企业要求员工的忠诚度以外，求职者也更看中企业能否给员工带来足够的安全感。

打造和谐的企业文化

很多应届生是感觉到自己难以融入这个企业而选择匆匆离开，主要是因为企

业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立、不受大家欢迎。这样的信息在德阳人才网上有很多，我的工作网联人力资源咨询专家表示，人与人之间并不存在真正意义上的“代沟”，而更多的是因为缺乏一定的沟通而产生的一个误解。企业HR在抱怨现在应届生不靠谱、任性、没有足够的职业素养的同时，是否扪心自问过产生的原因到底是什么?其实主要的原因在于企业和个人之间没有搭建好沟通的桥梁，没有真正走进应届生的心里探寻他们的真实想法。笔者多次在现场招聘会与应届生沟通的过程中发现，他们其实很简单，对于工作没有更多详细的规划，更多的是希望企业能给予一定的指引，老员工在工作中能给予一定的帮助，而非一味地排斥和压榨。我们会在永川人才网了解更多类似信息，任何人都有自我保护的意识，如果企业无法为员工打造和谐的工作氛围，那么就难怪现在的应届生展现他们叛逆的一面。试问，如果企业HR能够及时的扮演连接彼此之间纽带的角色，给予关怀和帮助的话，又会有谁愿意离开企业温暖的怀抱呢?

我的工作网联人力资源咨询专家表示，员工离职的原因有很多，但是不外乎上述的三点，如果企业可以做到的话，员工的忠诚度会相应的提高、稳定性会增加、离职率会降低。其实优秀的应届生更看重自身才能是不是能在企业得到充分的发挥，有自己创造施展才能的空间。他们不仅看重其现有的工资福利，还看重企业的发展，一个新员工来到企业一段时间后，往往会根据自己的了解对这个企业的前途做出判断。如果他认为这个企业没有前途或自己在其中没有发挥空间时，很可能会做出辞职的决定。在企业发展的关键时刻，不要因为忽略有效的沟通而流失才人。

如何降低新人离职率 篇2

80后指1980年-1989年出生的一代人, 时至今日, 他们中最年长的已经32岁, 最年轻的也已23岁, 由于这一代人接受高等教育的机会较多, 他们已逐步成为企业知识型员工的重要组成部分。但80后成长于我国改革开放后经济迅速发展、社会日趋多元化的时代, 因而时代也赋予了他们鲜明的个性特征:他们个性独立、崇尚自由、以自我为中心, 对生活和工作有着自己独特的认知, 因而他们在工作上有着更高的不稳定性, 如何降低80后员工的离职率, 成为本阶段学术界和实业界共同关注的重点课题。本文以A跨国公司为案例, 分析了团队建设对降低80后员工离职率的重要性, 并从团队建设的角度提出了相应建议。

1 文献回顾

1.1 80后员工离职率及离职影响因素分析

国内知名调查机构正略钧策通过对大陆制造业、高科技、医疗、金融、能源等11个行业的千余家企业进行调查发现, 作为职场的新生代, 80后员工的离职率达30%以上, 高出平均水平5个百分点, 80后员工的离职率明显高于60后和70后员工, 流动性相对较高。

针对80后新生代员工高离职率的现象, 很多学者对其原因进行了深入研究和分析。金冬梅等研究发现80后员工的离职倾向在性别、年龄、目前组织工作时间、岗位性质和组织类型等因素上差异不显著;而在受教育程度、工作年限和组织规模等因素上差异显著。李田以个体访谈和问卷调查相结合的方法分析探讨了组织因素 (工作满意度、组织承诺) 和个人因素对80后知识型员工的离职意愿的影响, 发现工作满意度和组织承诺与80后知识型员工的离职意愿呈负相关关系, 个人基本情况、个人能力和个人兴趣等对80后员工的离职意愿有一定影响。

1.2 团队建设对员工和组织的影响

团队建设 (Team building) 作为激励员工参与到团队活动中去的一种方式, 它已经成为现今企业或者其他组织机构用于增进员工与组织沟通的主流方式。在团队活动中, 上级和下属在一起, 参与到集体活动中, 这些活动不直接关系到工作, 但能通过工作之外的集体活动来加强团队成员之间的交流。WIW Sulaiman研究发现团队建设能够拉近上层管理团队和下层员工的关系, 团队建设也能改善员工的态度, 提升员工的技能, 增加员工的知识, 使得员工更加明白自己的工作职责。Clinton等认为团队建设和培训是建立团队合作能力 (cooperative skills) 、提升员工动力 (motivation) 、改善员工行为 (behavior) 的必要途径, 团队建设战略的成功实施, 能够增加员工的工作满意度以及对组织的忠诚度。

虽然关于团队建设对员工、对组织的作用及重要性已有较多探讨, 但目前将团队建设应用于80后员工离职率的研究很少, 因此本文以A跨国公司为例, 探讨团队建设对降低80后员工离职率的重要性, 并从这一角度提出相关建议。

2 A公司案例分析

2.1 A公司基本情况

A公司是一家全球领先的市场研究咨询公司, 已在全球100多个国家和地区开展业务, 目前在中国大陆的上海、北京、广州等地均设有分公司, 大陆员工总数超过千人。公司员工呈现出年轻化的特点, 约有一半的员工为80后, 且绝大部分都具有本科及以上学历。近年来随着公司80后员工的增多, 公司员工离职率也大幅提升, 个别部门甚至单月离职率达50%以上, 出现集体离职的现象, 包括有些刚入职不久的员工也选择了离职。

2.2 A公司80后员工离职原因调查

针对公司高离职率的现状, 公司领导层非常重视, 并吩咐人力资源部门对员工的离职原因进行了相关调查, 人力资源部门设计了一份离职问卷, 并由员工办理离职手续时交还, 离职问卷及调查结果如表1所示。

注:调查为多选。

调查结果显示, 有80%的80后员工认为公司氛围与文化不好, 沟通存在障碍, 经常导致团队冲突, 进而导致其离职, 这也成为80后员工离职的主要原因, 显著高于其余各项影响80后员工离职的因素。

2.3 A公司80后员工离职原因深入分析

从表面看, A公司80后员工离职率高企的主要原因为公司氛围与文化不好, 但这背后的深层次原因, 则是公司的团队建设没有做好, 没能激励员工参与到公司的团队活动中去, 进而使得员工与员工、员工与公司之间缺乏有效的沟通, 降低了员工的工作满意度。而80后员工本身就是一个非常注重工作满意度的群体, 低的工作满意度只会导致低的工作忠诚度, 于是使得公司离职率居高不下。

3 降低A公司80后员工离职率的建议

从团队建设的角度, 我们认为应从如下方面增加团队之间的沟通与凝聚力, 从而减少80后员工的离职率。

3.1 实施部门领导对团队建设负责制

要降低团队员工的离职率, 首先应该让各部门领导对该问题引起足够的重视并知悉80后员工离职的真正原因。这里, 人力资源业务伙伴 (HRBP) 就起到了一个核心的作用。HRBP们应该及时的与各部门各团队领导进行沟通, 将离职问卷中发现的问题反馈到各团队领导。只有领导重视了这个问题才能够开展团队建设, 这是团队建设的起点。

其次, 团队领导需要进行观念上的改变。今后的团队不再只是一个任务导向的团队, 更应该多关怀员工, 与员工交流。与员工的沟通能够使团队领导掌握团队成员的面临的问题或思想动态, 这样也能够很好的协调团队气氛和成员之间的关系。

再次, 团队领导应该改变与员工之间的关系, 不再只是上下级的隶属关系, 而更应该主动承担责任。当员工工作遇到问题的时候, 团队领导应该帮助员工, 协调资源, 与员工一起并肩作战。只有这样, 才能够进一步建立信任, 增强团队凝聚力。

3.2 组织充分有效的团队建设活动

团队领导充分认识到团队建设的重要性后, 应多组织开展各类团队建设活动, 使团队中的成员都能参与进来, 并且在活动中建立良好的团队协作关系。团队建设活动是一个有效的沟通过程, 在该过程中, 参与者和推进者都会彼此增进信任、坦诚相对, 愿意探索影响工作小组发挥出色作用的核心问题。

开展团队建设活动需要首先考虑以下几个问题: (1) 团队建设活动的目标是什么?团队建设能够给团队带来什么? (2) 什么时候需要开展团队建设? (3) 开展怎样的活动才能达到目标?如何开展?

团队建设活动的细分目标可以有很多, 如帮助新进员工更好的适应、融入团队。例如A公司出现新员工入职不久便离职现象, 如果公司能及早的带领新员工参与到活动中, 让他/她更快的适应公司, 也许新员工流失的现象会大大减少。

团队建设活动的内容和形式则可以多种多样, 可依据活动细分目标的不同而不同, 常见的团队建设活动有集体体育运动、旅游、聚餐、唱歌比赛等。

3.3 重视团队文化建设

团队文化, 抑或企业文化, 是在企业中潜移默化形成的价值主张、道德观念和行为习惯。团队文化是企业的精神支柱和经营管理之魂宝, 它在企业 (团队) 的发展过程中逐渐形成, 并被全体团队成员认可和接受。

企业管理层和团队领导者应重视团队文化的建设, 通过富有凝聚力的团队文化, 将各个团队成员紧密的联系在一起, 为团队的目标而共同努力。

4 结论

本文以A跨国公司为案例, 分析了团队建设对降低80后员工离职率的重要性, 并从该角度, 对如何提高员工忠诚度、降低离职率提出了一些切实可行的建议, 可供各企业在招聘和保留80后员工方面提供参考。

摘要：针对80后员工高离职率的现象, 以A跨国公司为案例, 对其80后员工的高离职率进行了调查分析, 发现公司氛围与文化不好、团队建设缺位成为公司80后员工选择离职的主要原因。从团队建设的角度, 提出A公司应从实施部门领导对团队建设负责制、组织充分有效的团队建设活动、重视团队文化建设三个方面着手, 以降低公司目前高离职率的现象。

关键词：80后,离职率,团队建设,案例分析

参考文献

[1]宋欣.“80、90后”员工现状调查[J].现代企业文化, 2012, (7) :24-25.

[2]金冬梅, 温志毅.员工离职倾向影响因素研究——以“80后”离职员工为例[J].技术经济与管理研究, 2012, (3) :69-72.

[3]李田.80后知识型员工离职影响因素研究[D].镇江:江苏大学, 2010.

[4]Swaleh Toofany.Team building and leadership:the key to re-cruitment and retention[J].Nursing Management, 2007, (4) :24-28.

[5]WIW Sulaiman, Maizatul Mahbob, Badrul Hassan.An Analysis on the Effectiveness of Team Building:The Impact on Human Re-sources[J].Asian Social Science, 2012, (8) :29-38.

如何降低员工离职率 篇3

在企业的组织中，怎样激励员工，才能降低员工的离职率？企业都会面临员工离职的问题，而员工的离职分为主动和被动。员工主动离职原因中，排名前三的分别是缺乏竞争性的薪酬福利、员工对企业文化的不认同以及员工自身职业发展路径的不清晰。

薪酬福利排在第一位，从中可以看出收入对于员工的重要性。然而收入因素到底是不是留住人才的最佳手段呢？阿里巴巴上市后，有大量的员工通过自持股权成为了百万富翁，这应该是一个巨大的薪酬激励。但在阿里巴巴的招股说明书中却提到，由于实现了财务自由，巨额财富可能会影响这些员工做出是否继续留在公司的决定。由此可知，除了薪酬必须考虑其他方面的因素。

那么如何激励员工呢？河南许昌的胖东来拥有七家连锁超市，员工八千多人，老板于东来却只有初中学历。于东来的经营理念体现在三个“至上”：一是顾客，二是员工，三是合作伙伴。

于东来有一支战斗力与凝聚力兼备的团队，他的传奇集中体现在管理和待客之道上。他总能想员工之所想，排员工之所难，如果员工遭遇病患，他会第一时间把抚慰金送上门去，逢年过节会带领属下到员工家里家访。员工在感受到关爱之后会传递给顾客，所以在胖东来购物，能体会到轻松和关爱。比如顾客想在这里买什么东西，胖东来却没有，顾客可以随时告知客服台，胖东来会尽量满足他们。胖东来的企业文化是公平、自由、快乐，胖东来的网站上有员工的人生规划、幸福分享、文化展墙等板块。胖东来一直在用文化去推动员工，这就是文化的感召力。

胖东来在薪酬福利、企业文化和员工自身职业发展方面是如何进行员工激励的？

首先是薪酬，胖东来的薪酬水平在许昌乃至河南全省都是同行业最高的。最基层的员工，月薪可达2200元;科长年收入在4万元以上;课长6万元以上;店长50万元;区域经理和副总年收入都在百万元。除了基本薪酬以外，于东来拿出自己的股份，推行全员持股。企业的初创人员，现在很多都已经是百万富翁了，他们已经实现财务自由，完全可以不用工作，他们可以自己创业，但却没有一个人选择离开。

其次是文化因素，胖东来把爱当做商业模式。于东来自比为一个家长，八千多员工的大家长。他说，要学会爱自己的员工，胖东来不是最大的零售企业，但是他要竭尽全力把它打造成最快乐的企业，员工至上，业绩其次。

最后是职业发展因素，胖东来的企业文化指导手册中明确了员工的人生规划。所谓人生规划不仅包括员工的职业规划，甚至还包括具体的生活规划，比如不同层级的住房标准等。这给员工传达的理念是随着职级的提高，自身的生活理念会相应地发生变化。

于东来认为，有明确目标和人生信念的人，才不会被功利所诱惑，才能做一个实实在在、品德高尚、健康有为的人。于东来不仅自己做到了，同时以这种人生哲学和管理哲学影响到他的员工，这就是于东来的激励之道。

通过胖东来的例子做一些总结，如何以价值体系激励员工。现在是移动互联时代，信息获取的渠道非常丰富， 85后的员工已经逐渐成为公司基层员工中的主体，而90后的员工也越来越多地出现在职场。这些年轻人知识丰富，有很大的自主权，他们选择一份工作会考虑是否开心，是否有价值、有回报。知识结构的优化使人才开始向复合型和全能型的方向发展。基于这些新时代人才的特点，来看看什么叫做以价值体系激励员工，我总结为以下四点。

第一，去中心化，企业的员工进行自主管理，有助于提高自主性。CEO曾经是企业当中唯一的最高指挥中心，而在未来，CEO可能就是一个象征性的存在，类似于蜂巢中的蜂王。其他员工则像蜜蜂一样，有高度的自主性。互联网思维中有这样四句话：企业无边界，管理无领导，供应链无尺度，员工自主经营。比如华为倡导让接触业务第一线的员工做决策;小米提倡去除绩效考核的驱动，强调员工自主责任的驱动，这可能是小米发展迅猛的重要原因。

第二，互动沟通、注重情感连接，提升人才价值体验。互联网时代能够让沟通的距离和成本无限地降低。员工通过网络可以自由地表达情感和价值诉求，他的所思所想能够让所有人知道。所以，对于企业来讲，未来需要更加关注员工的情感诉求以及价值诉求，需要增加与人才的情感连接，而不仅仅是以工作论工作。比如海底捞，它把员工当家人，给员工提供优厚的待遇以及情感关怀;京东最基层的员工，都有机会通过京东TALK、京东SHOW这些渠道来说出自己的声音，分享在一线的工作表现，这样能够与员工进行情感链接，提升人才的价值体验。

第三，及时反馈，从周期激励模式变为全面认可的激励模式。传统的周期激励模式是以绩效考核为代表的，而全面认可激励模式则是全面承认员工的努力以及对组织和企业的价值贡献。员工在工作过程中所做的一切有利于组织发展、客户价值以及自身成长的行为，都会即时得到肯定和鼓励。例如卡玛在全国有800名店长，这些店长建立了一个微信群，公司总裁也加入其中，总裁经常在群里对店长进行肯定和鼓励。来自公司最高层的认可，会带给一线员工巨大的激励。

第四，要将企业忠诚转变为职业忠诚。曾经，很多组织都提倡对企业的忠诚，在招聘人员时要看应聘者在前一家企业里工作了多长时间，以此作为对企业忠诚度的判断依据。而在互联网时代，人才流动是非常普遍的现象，上述的观点已经过时，取而代之的是职业忠诚。

在互联网时代，员工和企业不再像以前一样是简单的雇佣关系，而是更具深度的合作关系。员工不再忠诚于某家企业或者某个老板，而是忠诚于客户，掌握客户资源的人就是胜利者。人才从由企业所有，转变为由价值创造圈所有，现在有很多的顾问、心理教练、培训师都是自由职业者，以后很多专业的律师、会计师也会加入这个行列，他们赖以生存的是自己的专业，这就是职业忠诚。

如何降低实习生离职率 篇4

（1）企业是否有一个合理的、明确的晋升制度，能否为员工量身打造职业发展之路；

（2）企业能否为员工不断提供培训机会，使其不断提高自身素质。当下知识更新很快，不学习就会落伍，甚至被淘汰。打造和谐的企业文化

很多应届生是感觉到自己难以融入这个企业而选择匆匆离开，主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立、不受大家欢迎。

与人之间并不存在真正意义上的“代沟”，而更多的是因为缺乏一定的沟通而产生的一个误解。企业HR在抱怨现在应届生不靠谱、任性、没有足够的职业素养的同时，是否扪心自问过产生的原因到底是什么？其实主要的原因在于企业和个人之间没有搭建好沟通的桥梁，没有真正走进应届生的心里探寻他们的真实想法。

如何降低新人离职率 篇5

一、员工离职原因分析

导致员工离职的原因很多,这些原因的表现形式、重要程度、影响力度都各不相同。究其本质来源,可以从个人的心理活动以及所引发的心理机制来分析。

根据马斯洛的“需要层次论”,每个人有五种层次的需要,即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。任何一个层次的需要得到基本满足后,下一个层次的需要就转变为主导需要。

赫茨伯格的“双因素理论”表明,个人与工作的关系是一种基本关系,该关系运作有效与否取决于激励和保健两种因素。员工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关(例如公司正确的管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等,这类因素的改善可以预防或消除员工的不满,但不能直接

起到激励的作用,故称为保健因素。员工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关(例如工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感等,这类因素的改善可以使员工获得满足感,产生强大而持久的激励作用,故称为激励因素。

结合上述两个理论可以看出,工作环境或工作关系属于保健因素,能给员工带来基本的生活保障,实现员工个人基础层次的需求。工作内容或工作成果属于激励因素,能给员工带来成就感和受尊重感,实现员工个人对于社会需要、尊重需要、自我实现需要的满足。在此意义上,员工离职原因大致源于来自于企业和员工两个方面。

1.来自企业的原因

(1福利待遇。福利的完善与健全程度,待遇的公平与合理程度,都将影响到员工的内心感受。员工如果长期认为内心实际感受与预期想法差异太大,就可能产生离职意愿。

(2工作条件。工作环境恶劣,对员工的劳动保护措施欠缺,工作强度超负荷,工作地点太远,难以实现工作与日常生活的平衡,也可能促使员工产生离职想法。

(3人际关系。上下级间沟通不利,同事间关系不好,人际关系复杂,勾心斗角,都容易让员工疲于应对人际关系而导致身心疲惫。

(4领导方式。对领导的管理风格、管理水平不认同,领导对自己不赏识,怀才不遇等因素,也会导致员工产生离职想法。

(5企业发展前景。认为企业没有发展前途,业内发展不好,市场占有率不高,客户不认可,不值得自己为之努力奋斗。

(6员工自我发展机会。自我发展空间狭窄,晋升通道不畅,发展机会缺乏,企业不重视对员工的职业生涯规划和发展。

2.来自员工个人的原因

(1家庭生活因素影响。家庭财务负担太重,或者家庭成员(如小孩、配偶、老人等需要照顾。

(2个人自我追求和发展。员工个人有出国留学、学习深造或个人创业的意愿。

二、正确看待员工离职

离职率是考察企业内部人力资源状况的重要指标之一,它直接反映了人力资源流动情况,也反映了员工对工作的满意度和企业采取的人力资源策略。

员工离职对社会、企业及员工本人都有积极和消极两方面的影响。通过保持适度、合理的员工离职率,能为企业带来新的观念和思想,防止固有管理模式和思维方式的僵化,有利于保持企业活力,这都是离职对企业发展的积极作用。

具体表现在以下几个方面: 第一,合理范围内的离职人数,可以促进组织血液的自我更新,保持员工队伍正常的新陈代谢。

第二,由于员工离职带来职位空缺,促使管理人员重新配臵和补充人员,从而调整和改善现有员工和工作、企业之间的搭配关系。

第三,为应对离职现象,管理人员会对现有管理模式、管理制度等进行思考和调整,促进管理制度体系的完善。

但是,离职人数超过正常范围,会影响组织正常运营,增加管理成本,产生消极作用,尤其是骨干员工、核心技术人才、关键岗位人员的离职,甚至是员工集体离职,将会带来严重的后果。

具体表现为以下几方面: 第一,员工离职使企业必须重新招募新员工和培训新员工,这就增大招聘和培训成本。新员工是否胜任组织工作,是否能融入企业都具有不确定性,这些都是企业面临的风险。

第二,员工离职前,由于不能全身心投入工作,势必会造成工作绩效下降。新员工在接替时,对工作内容、工作流程、工作方式等的熟悉必然要有一个适应过程,在此过程中也会导致工作效率不高,工作绩效受影响。

第三,掌握核心技术或商业机密的专业技术人才,或者关键岗位人员的离职,甚至是员工的集体离职,可能会导致企业赖以

生存的核心技术或商业机密的泄露,重要客户的流失,给企业带来难以估量的甚至是致命的损失。

第四,离职员工会对其他员工的工作情绪、工作态度产生消极影响,引起士气低落,效率下降。如果长时间得不到解决,可能会引起离职的“多米诺骨牌效应”。

第五,过高离职率的企业,必然会在同行业竞争者、客户以及上下游企业中造成不太好的影响,有损企业形象,不利于企业树立良好口碑。尽管这是非经济指标衡量的损失,但长期下去,也会影响企业生产经营,进而影响到经济效益。

三、应对员工离职的管理措施

关于如何应对员工离职方面,笔者认为可以采取以下几点措施: 1.在面试方面要严把进门关

企业稳定并可持续发展,就需要依靠一只稳定、可靠、高素质的队伍来为其打拼。如果一个企业人员跳动频繁,可想而知其可能没有什么具有吸引力的东西来留住现有员工,那么它的运营、管理、绩效、效率等方面都可能存在着这样或那样的问题,并且都不理想。因此,企业就要先从面试方面把好关,为企业招来合适,优秀的人才。

一位有经验的面试官可以从求职者的简历中看到某种迹象。

一个频繁跳槽的求职者,其简历上的工作经验也五花八门,所工作过的公司也很多。问其跳槽理由,含糊其辞,没有说服力。因此,对这样的求职者,企业应该谨慎聘用。

2.企业对求职者应该坦诚相见

对人力资源经理来说,找到人才不是特别难的事情,而寻找到特别合适、非常优秀的高端人才却是一件非常困难的事情。因为这样的人才对那些具有良好文化背景、不断追求可持续发展、视人才为自己最宝贵财富的企业来说,聘用后就不会轻

易放走。所以,人力资源经理最苦恼的是如何挖到那些优秀人才。而有的人力资源经理在终于找到这样的人后,为了自身的绩效考虑,可能会想尽办法把企业目前状况描绘得如何好、前景如何灿烂、福利如何优厚有竞争力。在该人才到位,经过一段时间的工作后,发现企业的现状与原先描述的一点也不一样,一定会产生极大的失望感。因此,该人才辞职跳槽就是一个时间问题了。

企业在寻找到合适的人才后,对企业自身状况一定不要夸大其词,不要给求职者一个永远也得不到的诱饵。要使求职者清楚地了解企业的现状是什么,让其有心理准备。一旦求职者选择进入企业工作,就不会轻易跳槽。

3.用良好的薪酬来吸引员工,留住员工

企业若想大有作为并不断发展,实现企业目标,就要先拥有

一批高素质的优秀人才。吸引人才并留住人才,当然并不全是通过薪酬,还有其它诸多方面的措施,但薪酬也起着相当大的作用。

(1应使薪酬具有市场竞争力。企业要经常对薪酬福利进行市场调查,既不能使自己的薪酬水平比市场水平低,这样就吸引不来高素质、高能力的人才,当然也留不住高素质、高能力的员工;也不能使自己的薪酬水平高于市场水平太多,这样虽然有利于引进人才、留住人才,但会加大企业负担,一旦企业经营管理不善,面对固定、庞大的员工薪酬福利费用,会形成很大的财务风险。因此,企业应根据自身的状况和实力,提供具有竞争力的薪酬。

(2实行员工持股计划。目前,很多公司为了获得更大的发展,走上了上市之路,一些上市公司使其核心员工持有公司的一部分股份。这样做,可以更加牢固地留住核心员工,使其命运与公司命运结合在一起,发挥核心员工的工作积极性,把自己的未来与企业的未来紧密地连接在一起。

(3实行福利多样化。一家薪酬设计很好的企业,其薪酬不仅包括工资、奖金、各种补贴,还包括各种商业保险,以及每年拿出一部分资金给员工做团队建设。这些

团队建设活动包括拓展、植树、聚餐、游玩、健身等,或者逢年过节、员工生日,发些礼物、购物券。这些活动都使员工感受到了企业大家庭的温暖和企

业整体的凝聚力、向心力。

(4鼓励员工在知识上多多提高自己。很多有远见卓识的企业都鼓励员工利用业余时间学习、充电,并对某些课程、短期培训、获得的学历等给予全额或部分报销。员工在自身知识、修养提高的同时,也会把这些知识转变为企业能利用的部分,这样可以达到企业、员工双方面的提高和发展。

4.用真诚、情感留住员工

员工是人,不是一部不停运转的机器。严格的纪律、考核,威严不可逾越的等级制度等,在一定程度上可以保证企业的正常运转,但在这样一种缺乏人情味的企业工作,员工的感受也一定是不好受的。人作为一种复杂人,需求是多样化的,不仅追求薪金上的满足感,还会追求受尊重、自我发展、成就等更高层次的满足感。因此,如果仅依靠薪酬单方面的措施,只能暂时留住员工,一旦员工寻求到一份更能提升自己、有更大发展空间的工作,哪怕预期薪酬比现在少,也会选择离开。因此,企业要会用情感留住优秀员工,关心他们的需求,倾听他们的心声,解决他们面临的问题,让他们感受到企业大家庭的温暖,使他们对企业更忠诚,更有工作积极主动性和创造性。

5.制定长、短期培训计划,注重员工发展

员工进入一家企业工作时,不仅会考虑薪酬待遇是否公平合

理,还会考虑在这家企业中,自身是否会有成长和进步的机会。企业与员工的成长和发展是相互促进、相互依赖的。个人发展了,会推动企业向前发展,实现企业的目标;而企业目标的达成,也会使个人的目标实现,使个人达到更高层次的发展。因此,企业需要根据不同级别的员工、不同的需求和职业发展目标,制定有针对性的、科学合理的长、短期培训计划,为员工提供不断学习深造的机会,使员工感受到在企业中工作是有发展、有前途的。

6.为员工提供良好的成长和提升空间

一家可以给员工提供良好成长和提升空间的企业,哪怕薪酬可能没有达到员工目前期望,但员工也会继续留在该企业。因为自身的发展、成就可以为员工带来更大的满足感,有利于员工未来的职业发展。

(1建立内部提拔机制。企业通过创造良性的竞争氛围,提拔那些勤奋努力并为企业做出了一定贡献的员工,这样会更加激发受到提拔的员工的工作热情,并刺激还没有得到提拔的员工努力工作的积极性,使企业和员工都朝着预定目标前进。例如,在一些国际知名的大公司,采取每两、三年提拔的制度,即根据员工的绩效,每年对员工进行综合评估,根据评估结果,做出是否提拔的决定。因此,不论员工入职时的职位是高是低,只要员工在该岗位做出出色的成绩,一样会得到升职奖赏的机会。

降低离职率的激励方案 篇6

没有什么比让员工劳累过度更提高员工离职率的了。过度使用员工确实能带来价值，但会给员工带来困扰：过人的表现带来的不是奖励而更像是惩罚。

繁重的工作量也会带来工作效率的下降。斯坦福大学的最新研究表明。超过50个小时每周的工作量导致生产率的大幅下降，而超过55小时人就无法应付工作之外的其他任何事情了，生产率降到低谷。

所以如果仅仅简单粗暴的增加员工工作量而不给予其他好处，不久就会有另一份工作提供员工应得的一切。

二、员工的努力和贡献没有得到认同和酬劳

管理者很容易低估简单的口头鼓励所能发挥的作用，尤其是对那些能够自我激励的顶级员工。每个人都喜欢奖赏，管理者需要和他的员工确认他们需要什么，对某些人来说也许是升职加薪，而对另外的人可能就是公开场合的认同和赞许了。如果能够做到这点，他们会更加卖力的工作。

三、没有得到应有的尊重

超过一半以上的员工离职是因为和上司的关系紧张。聪明的管理者懂得如何达到工作管理和人性化管理的平衡。

所以管理者需要认可员工的成就，安慰处于“战斗前线”的员工，激发员工斗志。恨不得员工每天工作十六小时，并且不在乎他们的感受只看工作产出，只可能导致员工的不满和离开。而一个不给予员工关注的管理者只会令员工感到不快甚至反感。

四、管理者不兑现承诺

做出承诺将管理者放在了兑现承诺和引起离职的分界线上。如果管理者立下了过高的承诺，在员工眼里相当于树立了可信赖和被尊敬的形象(这恰恰是优秀管理者的两个重要的品质)。但如果撕毁了之前的承诺，管理者就将失信于人。连管理者都不遵守承诺，为什么员工还要遵守呢?

五、提拔错误的人

努力工作的员工愿意和志同道合的同事共事。如果管理者没有招来合适的人，则容易对员工造成反面的激励作用。

提拔错误的人甚至更糟糕。如果高层管理者把工作交接给一个只知道谄上欺下的中层管理者，那对敬业的员工来说真是天大的侮辱。这也难怪他们会辞职了。

六、不给员工追求职业梦想的机会

出色的员工富有激情。为他们提供追逐梦想的机会可以大大提高他们的工作效率和职业满足感。不过很多管理者只希望员工负责非常细分的工作，他们担心如果负责太多任务会让工作效率降低。事实上这并无据可寻。有研究显示有机会追求职业梦想，被赋予更多自由度的人比按部就班工作的人效率高五倍。

七、管理者不发展员工的职业技能

当管理者被问及对员工的疏忽，常常会以信任员工并给予员工充分的自主权为由为自己开脱，这一说法显然不对，正确的做法是优秀的管理者即使员工是超级天才也会试图去管理他们，而他们会持续的接收员工的意见信息并给予反馈。

管理只有开头，没有结尾。当优秀的管理者找到了表现特异的员工，他们有充分的权力决定要不要去开拓提高员工多项技能的新领域。最优秀的员工渴望得到反馈，管理者有义务将其变为现实。否则他们会感到无聊或者不思进取。

八、员工的创造力无处可用

优秀的员工无时无刻不在试图提升自己。如果仅仅安于现状对他们的才能无度的使用，这会使他们憎恶这份工作。把员工天生对提升知识的渴望困在狭小的牢笼里不仅限制了他们，也限制了管理者更好的开展工作。

九、大材小用

优秀管理者会通过分配看起来不可能完成的任务给员工挑战自己的机会，因为不凡的目标和不断增长的业绩压力推动员工跳出自己的舒适区域，寻求更高的成就。优秀管理者会竭尽所能地帮助他们完成目标。而当员工认为现在的工作过于简单和无聊，他们会寻找更有挑战性的工作。

总结

对如何降低配网故障跳闸率的探讨 篇7

近年来, 随着我国经济的快速发展, 电能在各个行业中的地位越来越重要。目前, 我国的电网建设正在大力建设, 电网结构日益复杂, 规模越来越大, 以满足用户的需要。但是, 电网供电压力相对较大, 用电需求仍然不断增长, 从而电网发生故障的可能性在很大程度上大大增加。长期以来我国电网建设相对比较滞后, 在长期高负荷运行造成很多电网经常发生故障, 导致跳闸率一直居高不下, 在很大程度上不利于经济的发展。

2 配电网故障跳闸率分析

2.1 供电可靠性

用户供电部分的可靠性的高低是整个配电系统供电稳定的重要标志。根据用电单位的要求, 通过变电站将电网中的电能转化为用户所需要的电压提供给用户。供电系统的稳定性和可靠性是整个配电系统保证供电连续性的重要保障。

2.2 自然因素

我国电网所跨地区十分广阔, 往往具有复杂的气候条件, 往往有可能发生自然灾害。配电网的运行状况在很大程度上受到这些自然因素的影响。恶劣的气候环境往往给配电系统造成重大的损坏, 导致故障频发, 跳闸率上升。

2.3 电力线路方面

在配点网当中线路是重要的组成部分, 是进行电力输送的媒介, 一旦线路发生故障, 就会导致跳闸事故频发, 严重的影响供电的连续性。常见的线路故障主要有以下几种:

2.3.1 短路故障

配电线路发生短路大部分都是由于外在因素引起的。如树枝掉落或者是有人抛物导致两条相邻线路被端接, 从而导致跳闸的发生。

2.3.2 瓷瓶闪络放电造成接地故障

在配点网的线路上存在大量的绝缘子, 这些陶瓷绝缘子长期裸露在空气当中能够受到风吹日晒, 再加上大气污染的加重, 使得绝缘子被严重的污染, 从而导致绝缘子的导电性上升。这样的绝缘子一旦遇到大雾或者是空气含水量较大的天气, 往往会发生污闪, 击穿绝缘子导致接地, 引起跳闸。

2.3.3 非全相运行故障

非全相运行故障的原因有以下几种:

(1) 在线路的三相开关中, 有一相没有和好或者因某种原因无法闭合。 (2) 接点处被氧化被烧毁等造成接触不良, 也可能是线路中存在短线情况。 (3) 线路中三相的任何一相负载过重。 (4) 因为对拉合的错误操作, 导致相间弧光短路。 (5) 丝管松动脱落, 造成了非全相运行故障。 (6) 操作力度过猛、质量不良使得跌落熔断器熔断折断等, 从而造成非全相运行故障。

2.3.4 接触不良故障

因为长期负荷过重、短路导线被烧断导致接触不良, 或者是导线受外力如车撞风力拉扯造成导线断裂、导线长期牵拉过紧使得导线断裂等。

2.3.5 接地故障

倒杆造成接地故障, 接触到连接在地面的金属或者短线断落落地造成接地故障。导线断裂落到树枝上, 或者是树木生长过高连接到导线, 造成接地故障。

2.3.6 柱上油开关故障

接触不良, 或者是雷电冲击及电流超过其最大耐受值及额定值而损坏等造成故障。

3 如何降低配电网跳闸率

3.1 加强可靠性管理水平

(1) 电力系统的各个部门之间应该进行密切的配合, 特别是在对新增的用户进行审批的时候要进行严格的考察, 做好相应的沟通, 保证电网负担不超出标准。 (2) 在进行电力基础设施建设的过程当中, 应该为以后的发展留有一定的空间和余地, 使其能够更好的适应未来的发展。 (3) 对配电系统进行定期的检查, 进行必要的维护, 能够在萌芽阶段消除一些小问题, 避免其恶化成为大的故障, 减少跳闸的出现。 (4) 坚持计划, 控制临检, 及时记录、上报准确。从规范管理的角度出发, 对于相关管理人员要进行适当的培训, 可以参照有关规定《中低压配网运行管理规定》进行要求, 对于人员的培训要系统;考核要严格, 指定相关的奖罚制度, 树立榜样, 惩罚犯错误的典型, 并且在执行上要坚决执行, 避免人情管理。

3.2 关于人为因素的预防措施

人为因素是一个很主要的破坏因素, 因为在哪都避免不了人们的出现, 所以应该在配电线路附近装备警示牌, 同时安装监控系统。同时建设时候尽量避开人群、交通密集的地段, 警示牌要醒目, 避免开车人对电线杆的破坏, 绕道行驶, 保证线路系统的安全。同时大力在当地推广安全教育和防范意识, 调动人们的积极性, 参与到保护和建设线路的工程中, 担负起一个公民应尽的责任。同时在配电线路的相关维护人员应该做好日常保养修理工作, 及时发现问题, 及时处理问题。保障线路系统的安全运行。并且对周围有可能危害到线路的树木进行集中清理, 最大限度的预防事故发生的可能性。

3.3 做好防雷保护

在夏天雷雨季节, 配电线路的防雨水, 防雷击相关保护设施应该尽快到位, 必须重视提高防雷击设备的采购和建设。可以采取以下措施进行防雷保护。

(1) 在雷击事件频发的地区适当安装过电压保护器, 这样就能大幅降低跳闸率, 据统计安装过过电压保护装置的地区, 一年内跳闸率下降了一半以上。并且因重合而导致设备的故障几乎再也没有发生。

(2) 在部分地区雷击频率较高地段大量更新电线绝缘子, 这样能提高防止雷击的能力, 统计发现, 常换常新的绝缘子可以尽量避免雷雨天气的影响, 大幅减少闪络现象。

(3) 在一定范围内, 应该将电线故障聚集在绝缘子上, 这样能大大提高抗雷防雷能力, 保证相邻电线路的稳定。如果电线很长, 就应该在10k V配电线路附近安装一个避雷针或者避雷器。这样安全性高、稳定性强。应该大量的推广使用;

(4) 作为施工单位和人员应该考虑好当地的温度, 气候环境问题, 在建设之初。同时需要日常维护工人有高度的使命感和责任感, 一定要做到按时检修, 发现问题及时处理。

4结语

通过以上分析, 为降低配网故障的跳闸率, 可以从以下几个方面加以避免: (1) 每周制定巡视计划, 做实巡视记录, 开展运行分析, 针对每次跳闸都要在周例会上做好分析总结; (2) 加强对线路通道的清理, 组织人员清理树障、线下违章建筑; (3) 做好10k V线路日常巡视、线路交叉跨越测量、接地电阻测量及电缆头和设备线夹的测温等工作, 避免发生接头、连接线夹过热、烧断故障。

在经济不断发展的今天, 电路的安全问题越来越受到重视, 如果配电网系统因为某些原因出现故障, 导致整个系统无法正常使用, 将会对各个行业造成严重影响, 因此应不断降低配电网故障的跳闸率, 保证配电网安全稳定运行。

参考文献

[1]龚坚刚, 童杭伟.基于雷电定位系统的浙江电网线路雷击跳闸率评估[J].华东电力, 2007 (1) .

如何降低新人离职率 篇8

企业最大的挑战除了找人还是找人,可是偏偏企业的 「离职率」 就好比一支绩优股只涨不跌,无论景气好不好人才似乎从来都不好找……再加上X、Y世代的自助旅行工作观 (backpacker: 背背包的自由旅行者) ,使得「离职率」一直居高不下,企业主正面临著前所未有的挑战。

黄至尧

现任104人力银行(中国)顾问。两岸知名人力资源专家,拥有美国暨两岸HR及顾问经验;百场企业演讲的超人气讲师;报纸暨杂誌专栏作家,著有《两岸工作大钱途》,《左手行销力,右手业务力》等畅销书。

X、Y世代的自助旅行工作观

近年我一直在强调,传统的终身雇用文化早已不复见,取而代之的是薄弱的劳资关系与微形企业的抬头。根据我们的了解,X、Y世代员工在大陆跨国和民营企业的用工比率已超过85%,其中Y世代员工也已超过50%。这是一个不容忽视的主要群体和力量,同时也表示了企业的中坚骨干将逐渐由X、Y世代来接班!

X世代(按60年代晚期和70年代),Y世代(80后和90年代)。他们的特点是聪明,受过良好的教育,喜欢学习新东西,喜欢网购,博客,聊天,发明新语言,思维开放,接受新事物快,勇敢并富有创业意识。大部分Y世代的性格更加鲜明,由於没有吃过苦,缺乏实干精神,自我意识很强,重视私人生活更胜於工作,情绪控制差,敏感易怒。往往雄心勃勃,喜欢一步登天,更重视短期利益。

X、Y世代的大规模接班其实也意味著,企业将开始面临高流动的现象,这个现象也将开始成為企业的通则, 让我们来看几个惊人的数字:

以上的数字告诉我们,假设你的企业今年招聘了10位大学生,那麼明年他们中可能有超过5人将主动要求辞职。还记得年初在华南给企业做培训,课堂裡面有大约 10 多位管理培训生(Management Trainee)都是大学毕业,企业打算长期培养的人才,结果前些时后听该公司主管说,全部都走光了一个也不剩……工作对於他们来说就好比一趟又一趟的自助旅行,随时可以依照自己的想法改变行程。

X、Y世代的大规模接班其实也意味著,企业将开始面临高流动的现象。

频繁跳槽 原因何在?

根据我的观察与分析,高频繁跳槽率的背后其实存在了太多的原因,我想针对几个深层原因来跟大家分享:

一、大陆独生子女的成长环境

X、Y世代其实就是计画生育政策之后的几代独生子女。缺乏与同龄亲人从小就保持密切沟通的成长氛围,他们不再与父母及祖辈们一样生长在一个大屋下。加上当年吃过苦的父母无比呵护和溺爱,都把最好的给了孩子。因此大多数X、Y世代几乎从小都没有经歷过磨练,也造成工作后依然吃不了苦或不够勤奋。我常听到的一句话: 「家裡不差一双筷子,不想干就别干了,何必委曲自己。」在企业竞争越发激烈的现代社会,强烈的自我意识再加上不能承受压力和欣然接受锻炼,成為一个主要跳槽的原因。

二、新一代的沟通模式(电脑,手机,游戏……)透过电脑与手机的普及大幅改变了人与人交流的频率与方式。我经常看到部门裡的两个人彼此就在隔壁也一定要用 MSN 或 QQ 来对话。简讯的发明更大幅改变了新一代的沟通方式,人跟人的沟通似乎就越来越制约了。由於这种种原因导致X、Y世代不太关注别人感受,不懂得尊重他人,自我意识强大,叛逆意识更严重,对批评非常敏感。这种性格上的张扬和缺乏与人沟通的训练,最终由於不善长与人沟通互动,进而导致衝突。根据我的经验,绝大部分的人是因為无法有效与直接领导沟通,於是选择离开公司。

三、社会价值观的改变

在社会大力推崇 「速食文化」 下,「快节奏」,「炫富攀比」,「一夜暴富」,「讲究名牌」,「追求刺激」,「明星效应」等现代社会现象,都忽略了对於脚踏实地的推崇,缺乏社会文明进步真正学习的榜样。这样的价值观使得年轻员工逐渐形成求变求快、不计后果的习惯和心态,而忽视了精耕细作最基本积累工作经验的道理。随著大陆快速发展,涌现了更為广泛的行业和更多的工作机会,每次跳槽 30%~50% 的薪资增加,频繁的跳槽也就不足為奇了。

四、教育结构设置滞后带来的一系列矛盾

各类教育机构(大学,职校,中专,技校) 的学习结构和数量设置,并没有跟上经济飞速发展带来的对岗位和人才需求的变化,导致毕业生的质量与企业真正需求严重脱节, 市场上对大学毕业生的需求,远低於现阶段大学生的供给,进而引发高失业率和不恰当匆忙择业现状。目前连硕士和博士也面临同样困境。有些岗位人才的求供率严重不足,相反的有些岗位又面临僧多粥少,其实这也间接的造成高流动性。在求供比极度不均的情况下,这也意味著企业将在人才取得上付出更高的成本,越是优秀的有能力的员工,将得到更多的机会。以上这些原因也是导致了高频繁跳槽的关键因素。

五、企业面临X、Y世代员工,管理上没有做出及时调整

因為X、Y世代是公司的主力军,也是公司的未来,但是企业在对分别理解这两个不同世代的人的行為背后產生心理的研究和关注都不够。多数高阶主管们无法和这些年轻的下属交流,管理变得十分被动和消极。

企业必须要花更多的心力去了解他们的行為方式和特点。对於企业来说,如何理解Y世代,透过发掘他们的潜能进而寻找高效的工作方法是非常必要的。而Y世代年轻人希望能发挥主动性,交流思想,传统的高压管理已不再适用,来自工作的压力使他们感受到了压迫,而不是尊重。由於他们缺少经验,抗压性低又没有良好的沟通管道,最终使得 「类富士康事件」 层出不穷。

如何计算员工离职率 篇9

有三种计算方法

度量1：离职率＝期间内离职人数/(期初人数＋期末人数)/2×100％

度量2：离职率＝期间内离职人数/预算员工人数×100％

度量3：离职率＝期间内离职人数/期初人数×100％

度量1选取了期初人数和期末人数的平均值作为样本，默认该平均值是企业期间内人力资源管理所面对的平均被管理人数，其离职率相应用来衡量期间内离职管理的效果。这种离职率较为适用于人力保持稳定或者稳定增长的企业在中短期（半年，季度，月）衡量离职率。但是，由于企业在一个完整存在离职的淡季和旺季，运用该离职率公式计算离职率存在期初和期末都位于内同一时间点，样本无法准确衡量人力资源管理的对象数目。例如，如果期初和期末都位于1月份（离职淡季末期），会造成样本的高估，进而离职率被低估；如果期初和期末都位于7月份（离职旺季末期），会造成样本的低估，进而离职率被高估。

度量2选取了预算员工人数作为样本，它主要应用于对离职率的衡量。因为预算员工人数是企业对人力维持的目标，所以它代表本人力资源管理的目标管理样本，其比率表示员工离职造成对目标的偏离程度。同时，预算员工人数不受月份影响，不存在度量2高估或低估的情况。由于样本的标准化，它往往被用来对集团内各企业离职率的比较。

度量3选取了期初人数作为样本，它多用于对短期（月）离职率的分析。在一个月内，新入职的人员尚处于入职考察期，一般并不会离职，离职人员往往是月初已经在职的员工，后者也是人力资源的实际管理样本。对短期计算离职率采用这种方法会得到比较精确的结果。这种离职率通常用于对月度离职率的趋势进行分析。

这三种方法的离职率分别从不同的角度去衡量离职率以及离职重置成本。离职率的计算方式是离职分析的基础，只有充分理解了它的计算逻辑、考察特点和不足，才能进入更深一步的离职分析。

HR该如何正确的计算员工离职率 篇10

离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。那么如何来正确的计算员工离职率呢？

目前，企业界主要有以下几种方法来计算离职率：

方法一：员工离职率=当月离职人数/{（月初人数+月末人数）/2}×100%；方法二：员工离职率=当月离职人数/月初人数×100%；

方法三：员工离职率=当月离职人数/月末人数×100%；

方法四：员工离职率=当月离职人数/（月末人数-当月离职人数）×100%；方法五：员工离职率=当月离职人数/（月初人数+当月新进人数）×100%；哪究竟哪一种方法最合理呢？我们不妨举一个典型案例来试算一下。下表是某公司上半年的人员流动情况表：

一月份二月份三月份四月份五月份六月份 期初人数501833475552

录用人数335201303

离职人数35206531

期末人数***4

方法一计算结果，1月份和6月份都超过100%，这显然不合事实，因为1月份并没有出现全部离职的情况；

方法二计算结果，2月份和6月份的离职率也超过100%，同样不合理；方法三计算结果，1月份和6月份都超过100%，同样不合理；

方法四出现负数，更不合理；

方法五的计算结果比较合理。

按字面理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每100个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过100%.通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。因为如果有新加入公司的员工当月入职，并当月辞职的情况，在用以上前三种方法计算的辞职率中无法表示出来，而新员工的流动往往对企业分析员工流动原因有重要的作用。

那么如何计算半年或一年的离职率呢？半年或一年的离职率是否等于各个月的离职率的平均呢？我们还是 以上述提供的数据来讨论。

方法一，以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率为：

上半年离职率＝70/（50+74）×100%=70/（54+70）×100%=56%

方法二，以离职率等于各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率为：上半年离职率＝（66%+37%+11%+8%+5%+2%）/6=22%

大部分的人事经理可能更喜欢第二种方法，因为它所显示的结果更为“漂亮”，然而这种方法科学吗？我们从两方面来分析：

一、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均计算出的22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每100个员工中只有22个员工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离职人数达70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明显感到22%的离职率有失偏颇。