降低途径

降低途径（共12篇）

降低途径 篇1

1 事前计划

建筑合同签订以后, 项目进入紧张的施工准备阶段, 做好前期准备工作是成本控制的关键。这些准备工作包括选定先进的施工方案、选好具有质量保证和良好口碑的材料供应商、根据工程预算制定项目成本计划。

1.1 制定先进可行的施工方案, 拟定技术组织措施

施工方案主要包括四个内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同, 工期就会不同, 所需机具也不同。因此, 施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据, 联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案, 互相比较, 从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划, 列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果, 工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工, 形成落实技术组织措施的一条龙, 做到控制成本人人有责任、事事有人管。

1.2 组织签订合理的分包合同与材料合同

通过公开招标投标的方式分包部分合同及选择材料商, 选定分包单位后;由企业领导层组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目工程部一道, 同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论, 经过双方反复磋商, 最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。分包合同的招标投标工作应本着公平公正的原则进行, 招标书要求密封, 评标工作由招标领导小组全体成员参加, 不搞一人说了算, 并且必须有层层审批手续。同时, 还应建立分包商和材料商的档案, 以选择最合理的分包商与材料商, 从而达到控制支出的目的。

1.3 做好项目成本计划

成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动, 是项目管理系统运行的基础和先决条件, 是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况, 按施工进度计划, 确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划, 计算出保本点和目标利润, 作为控制施工过程生产成本的依据, 使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度, 都能事前知道自己的目标成本, 以便采取相应手段控制成本。

2 事中实施控制

在项目施工过程中, 按照所选的技术方案, 严格按照成本计划进行实施和控制, 包括对材料费用的控制, 人工消耗的控制和现场管理费用的控制等内容。

2.1 降低材料成本

2.1.1 推行三级收料及限额领料

在工程建设中, 材料成本占整个工程成本的比重最大, 一般可达70%左右, 而且有较大的节约潜力, 往往在其他成本出现亏损时, 要靠材料成本的节约来弥补。因此, 材料成本的节约, 也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料, 主要材料是构成工程的主要材料, 如:钢材、木材、水泥等, 辅助材料是完成工程所必须的手段材料, 如:氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料;按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算, 节约时给予奖励, 超出时由施工作业队自行承担, 从施工作业队结算金额中扣除, 这样施工作业队将会更合理的使用材料, 减少了浪费损失。推行限额发料, 首先要合理确定应发数量, 这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准, 也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之, 要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节, 是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料, 就是首先由门卫的收料员清点数量, 记录签字, 其次是材料部门的收料员清点数量, 验收登记, 再由施工作业队清点并确认, 如发现数量不足或过剩时, 由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后, 施工作业队施工完毕, 对其实际使用数量再次确认后, 即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的缺斤短两的现象, 而且使材料得到更合理有效的利用。

2.1.2 组织材料合理进出场

一个项目往往有上百种材料, 所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划, 并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早, 就会早付款给材料商, 增加公司贷款利息, 还可能增加二次搬运费, 有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用, 需重新订货, 增加成本;若材料进场太晚, 不但影响进度, 还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关, 降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同, 其损耗也不一样。为了降低损耗, 项目经理应组织工程师和造价工程师, 根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率, 由其包干使用, 节约双方分成, 超额扣工程款, 这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩, 降低整个工程的材料成本。

2.2 节约现场管理费

施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容, 收益是根据项目施工任务的大水而核定的。但是, 它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化, 它的支出主要由项目部自己来支配。建筑工程生产工期长, 少则几个月, 多者三五年其临时设施的支出是一个不小的数字, 一般来说应本着经济适用的原则布置, 同时应该是易于拆迁的临时建筑, 最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理, 应抓好如下工作:一是人员的精简;二是工程程序及工程质量的管理, 一项工程, 在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行, 这就要求合理调度, 循序渐进;三是建立QC小组, 促进管理水平不断提高, 减少管理费用支出。

3 事后分析总结

事后分析不是马后炮, 而是下一个循环周期一事前科学预测的开始, 是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上, 采取回头看的方法, 及时检查、分析、修正、补充, 以达到控制成本和提高效益的目标。

根据项目部制定的考核制度, 对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核。考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标, 根据考核结果决定奖罚和任免体现奖优罚劣的原则。

工程完工后, 项目经理部将转向新的项目, 应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械, 辞退不需要的人员, 支付应付的费用, 以防止工程竣工后, 继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离, 各种成本资料容易丢失因此, 应根据施工过程中的成本核算情况做好竣工总成本的结算, 并根据其结果, 评价项目的成本管理工作, 总结其得与失, 及时对项目经理及有关人员进行奖罚。

摘要：本文主要以某一工程的整个施工过程为实例, 就降低工程成本方面采用的各种方法进行阐述。

关键词：涨价,事前计划,事中控制,事后分析

降低途径 篇2

2.1.1工资的调整

影响成本上升的因素之一是工资的调整。企业中员工的工资水平提高时，就相应的使企业的成本投入增多，但是却并没有使劳动生产率得到提高。社会总体生活水平的提高、物件的上涨、国家工资政策的不断调整，都使企业支付给员工的工资增多，从而变相的增加了企业的成本负担。

2.1.2物价上涨

影响成本上升的因素之二是物价的上涨。在产品成本中，材料成本占有较大的比例，近几年由于物价的不断调整变化，造成大多数材料的价格上涨，因此，影响了企业中材料的成本采购价格，使企业的成本价格不断上升。但是，也有部分材料的价格是逐步降低的，这在一定程度上也能制约成本的升高。

2.2 生产过程中的`影响因素

2.2.1 企业管理者认识不到位

企业管理者的认识不到位，没有认识到企业之间的竞争实际上是企业成本之间的竞争，同时也没有认识到增强企业成本管理的重要意义。

2.2.2 设备与管理因素的影响

多数企业的机器设备的使用与管理没有专人负责，使得企业中的机器设备因长期缺乏有效保养与维护，从而导致机器的老化速度加快，企业生产的质量下降，同时企业生产的废品与次品的几率增加。多数中小企业中生产设备的使用率不高，生产效率低下，闲置现象较多，综合利用效果较弱。

2.2.3 员工管理方面的制约

大部分企业的员工都对劳动的薪酬回报比较关注，而多数企业对各个部分的考核的主要标准是下达任务的完成情况，并没有考虑企业的发展与长远利益。企业对员工的薪酬管理较为简单，多数员工的劳动所得比较固定，相互之间的变动不大，权利责任也没有明文规定，因此，员工的工作积极性不强，多数都是被动工作，其劳动效率较差，从而使企业的产品成本较高。

2.2.4 物资管理方面的制约

降低水准观测误差途径的研究 篇3

关键词：水准测量 误差分析 预防措施

中图分类号：P244.1 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）10（b）-0029-01

在建筑工程中，工程测量决定了一个工程施工期间乃至竣工后若干年的质量，作为业主特别关注建筑物交付后的变形。能真实地反映建筑物的变形情况，减小水准测量误差，控制沉降检测闭合差在较小的范围，是保证测量数据的准确性保证，准确反映建筑物的高程变化的水准测量技术，通过外业实测高差来计算观测点的高程。在测量中仪器误差、观测误差和外界条件均会对测量结果产生影响，使水准路线的高差闭合差超限，达不到相应的精度要求。该文就减小水准测量误差措施，提高观测精度的方式进行分析。

1 仪器原因的误差

仪器误差主要包含仪器校正后的残余误差和水准尺误差。测量都需要仪器操作进行，尽管测量仪器的改进更新速度较快，但任何仪器只能具备一定的精确度而影响测量结果。例如：水准仪残余误差（i角），它是指水准仪的水准管轴与望远镜视准轴不平行产生的误差，水准测量前仪器必须经过校核才能使用，校核结果不可能零误差，允许范围的残余误差存在很正常。在测量中保证前后视距相等（i后=i前），即观测中通过中间法（前、后视距相等）和距离补偿法（前后视距离总和相等），便可消除或减弱此项误差的影响。另外，还可以采取精密水准仪和精密水准尺，精密水准仪的望远镜放大倍率和水准管灵敏度高，读数精度提高；减小水准管分划值，提高仪器的置平精度。甚至采用电子水准仪和条码水准尺的方法，实现测量速度快、精度高、易于实现水准测量内外业工作一体化等优势来提高精度。

2 仪器操作者观测误差

2.1 操作误差的影响

由于仪器操作人员视觉分辨率局限，加上操作仪器时的各种人为动作手势对操作过程的对中、置平、瞄准、读数等都会产生误差。例如：在普通的厘米分划的水准尺上，由观察者估读毫米数，这种偏差非常正常；观测者的技术熟练程度也影响观测结果。普通DS型水准仪符合水准管气泡居中误差，测量时视线的水平是以水准管气泡居中为依据，由于符合水准管气泡未能做到严格居中，造成望远镜视准轴倾斜而读数误差，误差的大小与人眼的分辨能力和水准管的灵敏度有关，并且与视线长度成正比。控制这种误差，观测时应根据水准测量的精度等级对视线长度加以限制，且每次读数前用微倾螺旋使两半气泡影像严密吻合成一光滑的圆弧，才能保证读数及高差的正确性。

2.2 读数误差的影响

普通水准尺估读到毫米的误差，与人眼的分辨能力、望远望的放大倍数及视线长度有关，随时出现的视差影响读数更大。当眼睛在目镜端上、下微动时，若发现目标影像与十字丝有相对运动，即随着眼睛观察位置的不同，便读出不同的读数，说明有视差存在。在水准测量中，视差的存在会给观测结果带来较大的误差，故读数前必须反复调节目镜与物镜对光螺旋，使标尺的分划影像与十字丝平面重合，以消除视差的影响，提高读数精度。

2.3 立尺配合、尺面垂直

采用不同的凭靠手段保证水准尺垂直固定。当观测点在墙上时，尺的一边依靠墙面固定；当设置转点时，立尺时用2根1 m左右的竹竿呈三角固定支撑保持水准尺稳固垂直。同时观测者也可通过望远镜检查水准尺左右倾斜，及时发出纠偏信号。当水准尺前后倾斜，望远镜中不易发现，可以采用让水准尺前后慢速摇动直到读数最小才是最佳值。

3 外界环境的影响

外界环境中的空气温度、日光照射、大气折光、气压、风力、烟雾等等变化都对测量工作带来误差影响。

3.1 仪器或尺垫下沉或上升引起的误差

仪器在松软土质区域安置，仪器可能会慢慢下沉而视线下降，致使前视读数减小；反之土壤被压实后，土壤膨胀又会使仪器上升而使前视读数增大。为避免此项误差的影响，测站选择在坚实的地面，并将脚架踩实，提高观测速度；当用双面尺法或二次仪高法测高差时，采用“后前前后”的观测顺序，取两次高差的平均值作为最后结果，可减弱该项误差的影响，尺垫的升降也是如此。

3.2 地球曲率引起的误差

地面上两点间的高差应是两点的高程之差，理论上水准测量应根据弯曲的水准面来求两点间的高差。控制地球曲率和大气折光的影响措施：由于接近地面的大气折光变化复杂，靠近地面的温度较高，空气密度较稀，因此视线离地面愈近，折射就愈大，而且即使保持前视、后视距离相等，大气折光的误差也不能完全消除，所以视线最低要高出地面0.3 m以上，才能减弱折光变化的影响。在水准测量中，如风吹、日晒、温度的变化、水分的蒸发等均会影响到水准测量的精度，如温度变化会造成水准尺影像在望远镜十字丝面内的上、下跳动，难以读数。

4 结论

在水准测量中的精度，直接影响到建筑工程的质量控制。发现误差并及时消除或减弱其影响是提高工程质量的关键，而减弱和消除误差的方法总是以增加观测时间或采取更多的操作步骤为代价的。只有在测量中操作熟练，才能提高观测速度；只有采取规范的方法，严格执行正确步骤，观测员与立尺员互相配合，才能得到正确的结果。

参考文献

[1]顾孝烈，鲍峰，程效军.测量学[M].上海：同济大学出版社，2011.

[2]过静珺，饶云刚.土木工程测量[M].武汉：武汉理工大学出版社，2011.

[3]张晓东.地形测量[M].哈尔滨：哈尔滨工程大学出版社，2009.

浅析企业降低成本途径 篇4

关键词：成本观念,改革创新,内部控制,战略思想

成本是一个永远年轻的话题, 也是一个永远值得探索的秘密, 各个国家、各个行业都结合自己的实际提出了不少理论、创造了不少方法、总结了不少经验。在实践操作上也确实起到了积极的作用, 在资源极度紧张的今天降低成本其意义更加重大。

一、我国成本管理取得成功之处

1.成本计划方面, 在实践中逐渐形成了一套比较完整的体系和编制方法。尤其是在编制成本计划阶段的项目测算法在今天仍然是比较科学的。这一方法将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度节约额, 前者是指在计划降低额中有一部分并非是计划年度采取了措施, 而是由于上年末实际单位成本就比上年平均单位成本低而实现的降低额;后者是指企业以上年末单位成本为基础, 依据计划年度内采取的成本降低措施, 测算求得的预计节约额。这样可以清楚地看到成本计划降低额中哪些是在上年末已经实现的, 哪些是计划年度通过职工努力才能实现的节约额, 采取上下结合的方式, 逐级进行综合平衡。

2.成本控制方面 (即成本日常管理) , 针对不同的成本项目采取了各种控制方法。例如, 材料控制实行限额发料制度, 并通过分批核算法或定额核算法对原材料在生产使用中的数量差异进行控制;工资控制采用劳动定额、出勤率和非生产工时损失的控制, 以及制定编制定员、落实工资基金指标的方法来进行;费用控制实行费用指标分解到责任单位, 并通过费用限额对各责单位费用支出进行反映和控制。目测算法在今天仍然是比较科学的。

3.成本计算方面, 创造了定额比例法, 简化了完工产品和在产品之间的成本分配问题;创造了平行结转分步法, 克服了在采用逐步结转分步法时, 下一步骤的产品成本只有在上一步骤的产品成本计算完毕后才能计算出来, 而且本步聚的产品成本水平, 还受到上一步骤成本水平影响的缺陷, 既加速了成本计算, 又便于对各步聚成本升降的分析和考核;推行了成本计算定额法, 初步解决了成本的日常控制问题, 并有利于产品成本的定期分析, 做到了成本核算同成本控制、成本分析有机的结合。

4.在成本分析方面, 一是有些企业从开展一般的经济分析发展到联系企业生产特点的成本技术经济分析;二是从单纯的本期实际与计划、本期与上期相比, 发展到同行业成本指标的对比分析;三是以企业为对象的成本分析发展到深入企业内部各核算单位的成本分析, 并进一步扩大到部门的成本分析。

二、我国成本管理不足之处

1.成本管理的理论研究滞后。我国成本管理的理论研究与改革前相比有了长足的进步, 但在成本管理研究方面的系统性差。

传统成本管理方法的研究都是针对单个成本管理方法的, 缺乏对方法之间联系的研究, 不能形成系统的成本管理方法体系。实践中, 成本管理方法的应用缺乏联系, 引进新的成本管理方法常常会导致对原有方法很大程度的放弃, 从而使成本管理缺乏连贯性, 并加大了管理成本。

传统成本研究局限于企业内部, 缺乏战略管理的思维。只注意生产过程的成本管理, 忽视供应过程的成本管理。只注意投产后的成本管理, 忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。只注意产品成本本身水平高低, 忽视成本效益水平的高低。只注意企业成本管理, 忽视宏观成本管理。

2.成本管理观念落后。我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象, 表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程, 而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本, 较少从效益角度看成本的效用, 降低成本的手段也主要依靠节约方式, 不能应用成本效益原则, 通过发生成本来实现更大的收益。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。

传统企业管理主要是通过两条途径降低产品成本, 一是规模效益;二是增强与供应商及分销商的谈判能力, 以期达到转移成本的目的。但规模的大小受需求大小的制约, 更何况现在的消费者的消费需求差异正在加大, 同类产品的生产规模有缩小的趋势。企业成本简单的从核心企业转移到供应商或分销商, 不能降低产品最终销售价格, 甚至会造成成本的增加, 减少从原材料到最终消费品的增值。尤其是在今天日趋公开的市场环境下, 过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。

3.成本管理方法陈旧。虽然我国一些企业进行了先进成本管理方法的试点, 并取得了不错的成绩, 但整体上讲, 成本管理方法还是很陈旧, 已不能适应经济环境的要求。

当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式, 因为购买者的偏好并非完全相同, 随着生产的发展, 购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品, 厂方也可以高效益保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这种情况下, 一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两台完全一样的产品。这样的生产方式将适用于分批法计算成本。我国现在只有5.70%的企业采用分批法计算成本, 表明我国的生产组织还比较粗放, 对消费个性的重视不够, 相应带来成本核算方法选择上的简单化。

标准成本、计划成本和目标成本是目前成本与成本管理中较为流行的现代成本管理方法。从被调查企业的情况看, 51.40%的企业采用了目标成本法, 38.90%的企业采用了计划成本法, 18.10%的企业采用了标准成本法。但是, 先进的作业成本法、成本企划法在企业未得到推广。

4.企业内部成本管理主体的确立失误。长期以来, 人们存在一种偏差:把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利, 认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责, 而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者, 导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务, 广大职工对于哪些成本应该控制, 怎样控制等问题无意也无力过问, 成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样, 感受不到市场压力, 控制成本的积极性无法调动起来, 浪费现象严重, 企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。

5.不良利益动机驱动导致成本信息失真。在我国, 有相当多的企业管理者因偷逃税款、粉饰业绩、谋取私利或小团体利益等不良利益动机的驱动, 任意调整、编造成本资料, 从而使成本信息失真现象日益严重, 并造成以成本为基础的各种管理活动的效能降低甚至给企业造成损失。当然成本信息失真也可能由于成本信息与成本管理的相关性较差而引起, 这也是成本管理系统所需要重视和解决的重要问题之一。

6.分工过细, 人力资源浪费严重。企业内部的分工越来越精细, 这就要求企业进行高度的协作管理, 由此导致企业管理的协调整成本过高;另外由于过细的分工导致企业管理复杂化, 不利于企业管理效率的提高, 从而为企业带来一定的低效率成本, 并造成直接经济损失成人力资源的严重浪费, 这也是企业管理费用增加的一个原因。由于分工层次及协作环节的增加, 信息在企业中传递时间延长, 不必要的停留环节增多, 在一定程度上导致信息的损耗和失真, 同时造成信息反馈难度的增加。这就可能使企业决策失误的可能性增加, 导致企业管理的失误成本增加。

三、美国成本管理的主要研究

(一) 基础成本管理

1.全面质量管理 (TQM) 质量控制的努力既是深入探究资源消耗过程中经过的流程, 理解该流程是有一系列可定义的、可重复的步骤组成的, 实施该步骤意味着为取得特定结果而按预先设定的标准消耗资源。TQM的核心原则: (1) 低成本高质量。 (2) 在整个组织中进行质量培训。 (3) 运用项目管理进行持续改进。 (4) 高层领导全面参与TQM活动。 (5) 运用帕累托原则进行质量控制。 (6) 一次性做好。 (7) 零缺陷。

2.约束理论 (TOC) 由埃尔雷.戈德瑞特提出。其基础由以下几方面构成: (1) 确定组织所受的约束条件。 (2) 充分利用受到严格限制的资源。 (3) 让其他一切活动都服从于步骤 (2) (4) 努力改善组织的严格约束条件。 (5) 一个约束条件被打破, 要重复上述过程, 不要由于惰性形成一个新的约束条件。

3.作业成本法 (ABC) 是指以作业为核算对象, 通过成本动因来确认和计量作业量, 进而以作业量为基础分配间接费用的成本计算方法。罗宾、库珀和卡普兰对作业成本法的发展起过重要作用。作业成本法从1988年产生至今, 已在西方国家获得广泛应用, 该方法主要从零存货、全面质量管理、成本动因、价值链以及多技能的工人等新思维、新观念出发, 对作业管理从成本发生的根源上展开分析, 建立最优的动态增值标准, 从财务和经营两个方面对作业业绩进行评价, 不断改进作业。

(二) 战术成本管理

1.价值链成本效益分析法就是运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系, 确定各要素环节的成本效益, 从而选择和改造具有竞争优势的资源, 通过重构价值链获取相对成本优势, 从而赢得竞争。

2.BPR即Businessprocessreengineering, 业务过程重构之意。源于1993年迈克尔.哈默《企业流程重构—管理革命的宣言》一书。BPR的基本思想是过程导向, 即打破传统的思维方式, 不再将精力集中在狭义的任务上。突破企业中部门间的界限, 将分散的在各功能部门的任务整合成过程流。对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计, 从而使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的改善。

3.生命周期成本管理 (LCCM) 从产品的设计、测试、生产、销售、以及到最后管理层更新或者放弃这个主意整个过程进行成本控制。生命周期成本管理通过比较成本来评估收入创造、指导成本降低为任何涉及长期成本管理的战略意图创造出预兆的优势。

(三) 战略成本管理

战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者西蒙提出, 后来受到学界的广泛关注并对其进行了完善和发展, 现在的战略成本管理包括从成本角度分析、选择和优化企业战略和对成本实施控制的战略两个层面的内容。战略成本管理存在一个目标体系:第一, 降低成本;第二, 以成本为杠杆, 利用成本与相关因素之间的关系, 配合企业尽可能增加利润;第三, 通过获取成本优势帮助企业取得竞争优势。战略成本管理的基本思想包括成本的源流管理思想、与企业战略相匹配思想、成本管理方法措施的融入思想和培养职工的成本意识。战略成本管理的方法措施体系包括战略成本分析体系、成本管理的战略方法措施体系以及成本管理保障措施体系和绩效评价体系

四、中美企业成本管理的对比

从班组成本核算到邯钢成本一票否决, 从成本细化到责任成本, 到目前为止, 我国成本管理无不局限于产品制造过程中。由于观念上的束缚, 这些年来, 成本管理对提高企业效益的作用甚微, 甚至制约了企业技术进步, 妨碍了企业发展。而美国恰恰相反, 表现在以下几个方面。

1.技术进步和管理创新是推动美国企业成本降低的主要驱动力, 而中国国有企业缺乏技术进步和管理创新的机制。20世纪, 美国在技术进步和管理创新等方面的成就是举世公认的。从爱迪生到比尔·盖茨, 一个多世纪以来, 美国涌现出一大批把发明和创新变成现实生产力, 并为美国经济增长做出巨大贡献的创业家。技术发明和管理创新不但为美国盈得高额垄断利润, 也使美国企业在市场竞争中不断保持成本竞争优势。这种精神是最值得我们思考和借鉴的。中国企业与美国企业相比较, 最大的差距不在设备和技术或生产工艺的落后, 不在冗员或债务的沉重, 而在于管理思想的保守和技术更新的滞后。我国国有企业普遍比较重视模仿, 忽视发明和创新, 重视科研成果的研究, 忽视生产力的转化, 重视生产经营的组织, 忽视个人创造性的发挥。其结果只能是在依赖现有生产力的基础上, 从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。

2.美国企业注重战略成本管理和价值链分析, 中国企业偏向单一成本控制。在市场上, 真正有意义的是整个经济过程的成本, 企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此, 公司需要从单纯核算自身的经营成本, 转向核算整个价值链的成本, 与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本, 寻求最大收益。

美国企业在成本管理上, 能够运用信息论和控制论方法, 实行以价值链分析为主要内容的战略成本管理模式。所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达到整个公司的战略目的, 实现成本的最低化。它把影响产品成本的每一个环节, 从项目科研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点, 进行逐一的作业成本分析, 使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解, 从而使产品的利润在整个生产周期最大化。尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的降低成本的途径, 许多企业都提出全员、全方位和全过程的成本管理模式, 而在成本管理的实际操作中, 大部分企业往往把降低成本的着力点放在对生产成本的单一控制上, 忽视了项目科研、工艺设计和产品设计对产品成本的影响, 而实际上以上三阶段决定了产品成本的90%, 足以决定企业命运。

3.美国大型企业责任中心比较规范明确, 我国企业关联交易价格人为调节成本情况严重。美国大型企业大都是跨行业、跨地区或跨国公司, 其生产规模之庞大, 分支机构之繁杂, 管理层次之深入, 非中国企业所能比。但在分权和集权、也就是各个责任中心的划分上, 比中国企业要清晰得多。美国企业通常把责任中心划分为四个层次, 即投资中心、销售中心、成本中心和利润中心, 各责任中心的职责和权限由总部通过书面授权来确认, 上不揽权, 下不越权。各个平行的责任中心之间的经济往来则通过规范的关联交易价格自行调节和确认, 从而使管理层次清晰, 最大限度地发挥和调动各个责任中心的积极性。美国企业各责任中心采用的关联交易价格 (或称转移价格) 较少有上级干预的成分。据统计, 在美国企业中, 转移价格的37%采用市场价, 46%采用成本价, 另有13%采用成本加成价。规范的转移价格有利于真实反映各责任中心经营成果, 激励各个责任中心的土气。

目前, 我国企业关联交易价格过多依赖母公司协调和行政干预, 成为人为调整成本的工具。美国企业在责任中心的设置和运作方法值得我们借鉴。只有建立起清晰明确的责任中心, 才能形成成本控制的内在动力。

4.美国企业比较重视企业成本的内部控制, 而中国企业比较偏重财务成果的事后审计。我国相当一部分国有企业内部控制制度很不完善, 偏重于依赖财务审计揭示舞弊和违纪的薄弱环节。这种事后审计使企业成本管理中违纪违规屡禁不绝。美国大型企业在内部控制方面的发展趋势呈现以下几个特点:一是由会计专业的内部审计转向管理部门的过程控制;二是由过去单纯的内部审计转向与外部审计合作, 走共同审计的路子;三是由单纯的查错防弊转向有系统和有组织地评估公司的风险管理、内部控制和监管程序是否有效, 侧重对生产经营各个环节的风险评估和事先控制。内部控制的主要目标包括五个方面:第一, 信息的可靠性和正确性;第二, 作业是否符合公司规定及国家法规;第三, 资产的保全;第四, 资源的有效利用;第五, 公司经营目标的保障措施。由于美国企业建立起一套较为完善的内部控制体系, 较好地筑起了防止各个环节成本舞弊的屏障, 从而有效地控制了成本上升。

五、美国企业成本管理对我国的启示

通过比较可以看出, 我国企业成本管理与美国有较大差距, 今后应着重在建立和完善成本控制内在机制和方法, 树立大成本观念上下功夫。

1.努力提高企业的创新精神, 提高科研成果的转化率。过去我们较准不科学, 有的甚至流于形式, 成为变相发奖的一条渠道, 影响了企业职工创新的积极性多强调企业的应变能力, 但应变能力是适应而非创新。虽然我们有激励创新的政策如合理化建议奖、技术进步奖, 但这些政策各个企业执行不一样, 标。因此, 一要大刀阔斧地改革科研管理体制, 使科研机构与企业、高等院校的联系更加紧密, 并走向市场, 形成科研经费的良性补偿和投入机制, 加大对科研人员和科研成果的奖励力度, 使科研成果尽快转化为生产力, 这是科研成果转换的动因。二要围绕市场转变观念, 缩短科技成果与市场的距离, 这是科技成果转化的关键。这就要求在观念上实现转变:一是由以前的注重高投入转向注重科技投入产出比, 增强成本和效益观念, 面向市场需要选课题, 多出成果;二是重视成果转化的推广延伸, 把成果转化作为科研工作的重要部分;三要注意形成优势领域和拥有拳头技术, 这是提高成果竞争力的重要因素;四要实行科工贸一体化、产学研设计共同合作, 这是加快科技成果转化为现实生产力的必然选择。

2.加强战略成本管理。目前我们的产品缺乏竞争优势, 主要原因是生产规模木经济, 生产建设投资高, 产品能耗物耗高。这些因素基本都是在产品设计和工厂建设过程中忽视战略成本管理造成的, 它们对成本影响深远, 在生产经营过程中难以改变。解决这个问题, 首先是应对现有生产装置及制造程序进行分析, 对确实没有效益的应坚决予以淘汰, 对进行优化后有生存能力的应尽快进行改造和优化。在今后的决策中, 应高度重视战略成本管理, 把战略成本管理作为决策的必经程序, 对无成本分析的方案不予批准立项。

3.加强生产经营过程中价值链的管理。我们在成本管理时比较重视对成本费用发生的控制, 而忽视价值链的管理, 主要原因是成本费用发生较直观, 而各制造程序、作业程序附加值大小和物流选择对价值变化影响只有通过计算、比较才能发现。事实上, 成本费用的发生有很多不是我们能控制的, 而制造程序、作业程序以及物流的选择则是我们可优化组合的, 它们对成本的影响也是长期的。因此, 企业应对其制造程序附加值大小进行计算分析, 减少附加值小的或无附加值的程序, 对物流的选择应通过价值链分析优化资源配置。

4.加强信息化管理, 提高信息反馈能力。信息技术是对世纪企业成本竞争的一个重要法宝, 谁在信息技术上独领风骚, 谁就在成本竞争中胜人一筹, 这已是不争的事实。

5.强化企业内部控制, 提高预防和监控能力。目前我国企业在内部控制上主要是事后审计, 对企业效能审计、内部控制制度审计还做得不够, 难以及时发现企业存在或可能出现的问题, 这是企业效益难以把握, 管理未见重大突破的重要原因之一。提高我国企业预防和监控能力是当务之急, 我们应当借鉴美国大公司内部控制的成功经验, 转移审计工作重点, 加强审计力量, 改变内部审计的工作方法, 进一步促进企业降低成本和提高效益。

六、小结

成本控制首先是成本理念, 其次是成本控制方法, 再就是执行力度, 最后就是改革创新。依次循环, 周而复始。成本控制看起来复杂而又繁琐, 但我们可以透过现象看本质, 根据帕累托原则80%的问题是由20%的原因造成的, 只要我们抓住这关键的20%, 一切问题都会迎刃而解。

参考文献

[1].赵新顺, 姚晓明等.成本会计.中国物价出版社

[2].张一贞.管理会计.中国物价出版社

[3].乐艳芬.试谈现代企业成本管理的变革.上海会计, 1999 (2)

[4].戈飞平.成本管理观念的更新与成本控制新思.上海会计, 1999 (5)

[5].石志芳.企业的成本管理.中国经济出版社

[6].马玉珍, 马国庆.作业成本会计的应用.中国财经出版社

[7].孟焰.成本控制.东北会计出版社

[8].肖玉峰, 侯文哲, 周桂云.现代企业制度下降低成本的途径.新理财, 2003 (6)

浅析企业降低成本的途径与意义 篇5

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浅析企业降低成本的途径与意义

浅析企业降低成本的途径与意义

【摘要】如何有效的降低企业成本，是目前企业面临的一个突出而又迫切的问题。企业要生存、发展，就必须对成本进行有效控制，从而使企业以最低的成本取得竞争优势，最大限度地获取利润。

【关键词】产品成本；途径；意义

工业企业是社会主义经济组织的主要组成部分，为国家创造着巨大的财富。加强成本控制、降低产品成本，是提高企业经济效益、多创税收的重要途径。为此，本文对降低产品成本的意义和途径作以探讨。产品成本的概述

1.1 产品成本的含义

成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费（如材料耗费、工资支出、折旧费用等）。

1.2 产品成本的内容

按产品成本的内容可将产品成本分为狭义成本和广义成本。

1.2.1 狭义成本包含的内容

（1）直接材料。是指用来构成产品主要部分的成本。直接材料包括企业生产经营过程中实际消耗的原材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、燃料、动力、包装物以及其他直接材料。

（2）直接工资。是指在生产过程中对材料进行直接加工时期变成产成品所用人工的工资。直接工资包括企业直接从事产品生产人员的工资、奖金、津贴和补贴。

（3）其他直接支出。是指直接从事产品生产人员的职工福利费等支出。

（4）制造费用。是指在生产过程中发生的不能归入直接材料、直接工资、其他直接支出的各种费用。制造费用包括车间管理人员工资、福利费、生产用厂房及设备折旧费、运输费、修理费、保险费、劳动保护费、机器的物料消耗费、办公费、水电费、差旅费以及其他

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间接生产费用。

1.2.2 广义成本包含的内容

广义成本除了包含狭义成本的内容以外，还包括以下两个方面的内容：

（1）质量成本。是指报废的半成品、产成品所耗费的成本和变卖收入的差额。

（2）延期交货成本。是指由于迟于规定的交货期交货而多发生的直接工资、其他间接支出和制造费用，以及因此引起购货方提出的索赔和违约金，还包括由于延期带来的订单减少引起的无形损失。

降低企业产品成本的有效途径

2.1努力降低材料采购成本

材料采购成本是指企业在供应过程中为采购材料而支出的各种费用，降低材料采购成本必须从控制材料买价和采购费用开始。

2.2精减管理人员，降低费用支出

生产单位组织和管理生产的人员普遍过多。如某企业动力车间共有200人，一线工人占60%，其余都是管理人员。由于管理人员多，工资费用支出就多，这样就势必影响企业提高经济效益，所以精减管理人员降低费用支出是十分重要的。

2.3提高生产技术水平，减少低值易耗品消耗

生产经验丰富，技术水平高的工人，加工产品耗费的低值易耗品少，所以要想大幅度节约工具的费用，就要不断地开展岗位培训和技术竞赛，调动职工钻研技术的积极性。

2.4控制生产损失的发生

在产品生产过程中，必然要发生一些损失，如废品损失、停工损失等。对于大部分损失是列入产品成本的。因而，不断地减少生产损失也可以降低产品成本。

2.5开展作业成本计算、作业成本管理和作业管理

作业成本计算，是把成本更精确地分配到成本对象（即产品、服务和顾客）的程序，其首要目的是提高盈利能力分析的科学性和有效性。作业成本管理，是利用作业成本信息使销售的产品和提供的服务合理化，认清改变作业与工序以提高生产力的机会在哪里。作业管理，最新【精品】范文 参考文献

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是把作业成本计算、作业成本管理和非成本问题管理结合起来，包括生产周期、产品质量、交货及时性和顾客满意度等，以创造更多的价值。

2.6开发新产品，改进现有产品的设计

采用先进的设备、工艺和材料，利用价值工程等方法提高产品的功能成本比率。创新是降低成本最有效的途径，是企业降低成本、增如效益的源泉。科技进步使先进内设备、工艺及材料应用于生产领域，依靠技术创新，发挥科技作为第一生产力的作用，是降成本、增效益的有效途径。一方面生产出竞争力强并能满足社会需要的优质产品，提高了生产率，包括劳动生产率和资本生产率；另一方面，也节约了人力、能源及原材料消耗，达到了降低成本的目的。

降低企业成本的经济意义

企业生产经营追求的根本目标就是企业的经济效益。一个企业怎样才能在保证产品质量的前提下，以较少的耗费获得更好的收益呢？加强成本管理是最有效的途径之一。成本管理是现代企业管理的重要内容之一，是以成本预测、成本决策、价值分析、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等为内容的科学管理体系。在现代企业制度下，强化的成本管理对于提高经济效益，确保企业效益保值增值，加快国家经济建设速度，都具有重要的意义。

3.1降低企业成本是增加利润的有效途径之一

现代企业的主要目标是获得最大利润，使企业价值最大化。因此，企业在运营中应重视成本管理，建立成本管理战略，在不影响产品质量的前提下尽大限度地降低企业成本。成本控制措施得当，企业利润就有可能成倍增加。利润上去了，企业就能大刀阔斧地利用资金进行再生产、再投资，使企业规模不断扩大，并进入一个良性循环发展系统。在员工福利方面，利润的增加也会使员工的福利待遇提高，从而有效地调动员工工作的积极性，为企业带来更多的利润。

3.2降低企业成本可以节约资源并增加收入

目前，我国企业普遍存在着对现有资源没能充分利用、资源浪费较严重的现象。企业可以通过采取有效措施，制定成本控制目标管理，准确测算生产加工定额，使物料消耗控制在定额以内，从而降低企业

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成本，同时把剩余材料资源经过加工销售，增加企业收入。这不仅降低了企业成本，还遏制了资源的浪费。

3.3降低企业成本能够提高市场竞争力

成本在整个企业的经济活动中发挥着重要的作用。成本水平的高低，直接决定着企业的经济效益，也影响企业的生存与发展。一个成本水平较高的企业，将会因为成本的原因而丧失市场竞争力，出现亏损，甚至倒闭。因此，降低成本能够提高企业竞争力，也被多数企业用作击败竞争对手的重要手段。

参考文献：

[1]张瑛.对企业成本管理的思考.合作经济与科技，2010，06

[2]童雯.当前企业成本管理存在的问题及对策.现代审计与经济，2009，3

[3]石新武.论现代成本管理模式[M].中国财政经济出版社，2009

[4]蒋德明.浅谈降低工程成本的途径[J].会计之友，2008

[5]江希和.成本会计教程[M].高等教育出版社，2009

浅析招标公司降低风险的途径 篇6

【关键词】 招标公司 风险识别 风险分析 风险预防 风险转移

一、引言

招标是指发包方根据已经确定的需求，提出招标项目的条件，向潜在的承包商发出投标邀请的行为。招标是项目实施的先头工作，是项目管理最重要的工作环节之一，招标过程中存在的不确定性和风险因素往往会影响到后期工作的进行，甚至会直接导致投资的失败，因而有必要对招标公司如何降低招标风险进行系统而深入的研究。本文作者在认真分析和研究2011年11月30日国务院第183次常务会议最新通过的《中华人民共和国招标投标法实施条例》各项规定的基础上，结合实际招标工作和研究中的经验，以实际招标活动中常见的一些问题为切入点，通过对招标风险进行系统的识别和分析，为招标公司负责招标活动的决策者和执行者提供了系统防范和降低风险的思路，为招标公司降低招标风险提供了有价值的借鉴和参考依据。

二、招标公司招标活动中常见的问题

1、资格审查把关不严

有些行政主管部门及项目招标单位对投标人的资格审查控制不严，致使有些不具备投标资格的单位进入合格投标人行列。这些单位可能是无独立法人资格，或者是虚报资质等级的挂靠企业，也可能是无力完成标的的企业。这些企业一旦中标，对招标者造成的损失将会是致命的。

2、陪标串标现象严重

在有些项目招标过程中，一些部门或个人滥用手中的权利，将项目内定给某些单位，其他投标单位只是陪标而已；或者是投标人之间相互串通，暗地里约定提高或压低投标报价，从而获取中标资格，使招投标徒具形式，严重违背了公开、公平、公正的原则。

3、评标专家水平层次不一

评标是项目招标活动中至关重要的一环，这也要求评标专家不仅具备良好的业务素质，而且要具备良好的职业道德素质。但有些评标专家委员会的组成严重不符合规定，出现了个别专家职业道德素质差，私下向某些投标人透露标底，也有些成员不具备相应的专业素质。

此外，招标公司招标活动中还存在一些评标定标过程控制不严、中标单位转包等问题。

三、招标公司风险识别与分析

根据《中华人民共和国招标投标法实施条例》关于招投标活动的八十五条相关规定，通过对招标活动的主体和招标流程（备标、邀标、开标、评标、定标和授标）等影响因素进行分析，依据风险来源我们可以将招标风险划分为法律风险、不可抗力风险、招标决策风险、合同风险、管理风险、来自投标方的风险六个方面。

1、法律风险

主要有：第一，招标程序违反法定程序的风险。《招标投标法实施条例》对招标程序有严格规定，而招标人却不按相关程序招标。如，默认与其存在利害关系可能影响招标公正性的公司参与投标，或者在项目招标的评标细则已经确定的情况下，修改相应的评标细则，使结果向有利于投标人的方向倾斜等。这就严重违背了法定招标程序。第二，受地方政府主管部门干预的风险。《招标投标法实施条例》第33条规定，投标人参加依法必须进行招标的项目的投标，不受地区或者部门的限制，任何单位和个人不得非法干涉。而有些地方政府和部门为了保护本地区或本部门企业的利益，以监督指导的名义进行干预，通过实行保护主义，人为地对本地区或本部门之外的投标单位设置障碍，使得招标活动有名无实，给招标活动带来严重的法律风险。

2、不可抗力风险

主要有：第一，政治社会风险。这种风险表现形式很多，如项目中标单位所在地发生某些政治或社会突发事件，可能会影响中标人按时保质保量的完成标的。另外，国内外经济形势变化造成的风险，如金融动荡、通货膨胀等因素，也会给招标公司带来严重的影响。第二，自然灾害风险。如地震、洪水、泥石流等。这些风险可能会导致工厂停工，影响运输等。尤其是对于各种施工项目，如果发生此类灾害，极有可能导致前期工作毁于一旦。

3、招标决策风险

项目招标决策风险是指在招标决策工作中存在的风险。主要包括以下几个方面：第一，招标方式选择的风险。主要的招标方式有公开招标、邀请招标、议标等各种形式。这些招标方式在招标程序、招标范围方面各不相同，《招标投标法实施条例》第七条到第九条也对招标方式的选择进行了严格的规定，招标方式选择不当将无法以合理的成本选择最佳的交易伙伴。第二，评标技术方法选择风险。目前在项目招标中主要采用性价比评标法、低价中标法、工程量清单评标法和综合评标法。这些方法都有各自的适用范围和优缺点，评标方法选择不当则不能评比出最佳中标人。第三，标底制定的风险。标底是评标委员会评标的尺度，对于有标底的评标项目，标底毫无疑问是很重要的。标底误差的大小将直接影响商务标的的误差，最终引起结果误差。

4、管理风险

项目招标中的管理风险是指项目招标的组织机构设置、人员行为因素、招标管理等方面的风险，主要包括以下几个方面。

（1）组织机构设置风险。组织机构设置风险主要有：第一，招标机构设置混乱、权责划分不清。项目招标组织的结构设置不合理，职责划分不清，权责不对等，有些工作多头负责多头领导，而有些工作却又无人负责一旦出现问题就相互推诿，无人承担。第二，招标人员知识结构不完善。项目招标人员的知识结构不能形成互补，人才不能形成梯度结构，这可能造成人才浪费或是相应的工作不能合理完成。

（2）招标人员的道德风险。招标人员故意透露应该保密的招标信息，私下泄露标底，甚至是故意偏向某个投标人等。这些行为既损害了招标工作的公正性，也会影响招标项目的预期招标效益。

（3）资格审查风险。投标人投标资格审查不严将可能造成十分严重的后果。有些投标人不具备相应的投标资质，不具备完成相关项目的实际能力，为了争取项目不惜进行资质造假，一旦这样的投标人中标，将对招标项目带来巨大的危机。

（4）风险管理规划风险。招标项目没有合理完善的风险管理规划，或是有规划但措施不得力，不能有效地解决出现的风险问题，一旦风险事件发生就不能及时得到有效处理，不能将损失降到最低。

5、来自投标方行为的风险

投标人“围标”的风险。投标人相互串通投标报价，共同商量投标策略，排斥其他投标人，以非法手段中标。

投标人串标的风险。串标是指不同投标人私下串通，彼此结成临时联盟关系，私下达成协作利益协议，从而最终形成围标效果。

投标人恶意压价。有些投标人为了拿到项目而相互压价，甚至以低于自身项目成本的价格投标，得到中标后则偷工减料或是故意拖延进度。

6、合同风险

招标的合同风险是指签订合同本身的风险和合同文件表述方面存在的风险，主要有以下几个方面。

（1）中标通知书发出后拒绝签订合同的风险。在招标实践中，有些项目中标通知书已经发出，项目甚至已经开始执行，但却没有签订合同。这可能是因为合同的一方或双方均有客观条件的限制而没有签订合同，还有些是因为一方当事人恶意拖延签订合同，以规避自身的某些风险。

（2）合同价格风险。招标合同价格有的是固定价格，有的是可调价格，还有的是成本加酬金方式。在市场变化迅速和材料价格波动较大的情况下，选择不同的合同计价方式的结果是有很大差别的。

（3）合同条款存在的风险。合同文件在文字表述上存在歧义或不明确，主要有：合同条款完整性的风险、合同权利义务界定的风险、合同条款表述性的风险、承包单位责任划分的风险、责权利不平衡的风险以及对承包商苛刻要求方面的风险，这些都会造成合同执行中的大量纠纷。

四、招标公司降低风险的途径和措施

降低风险的途径就是通过风险管理手段最大限度地降低风险事件发生的概率或减小损失程度的而采取的具体的措施。因此，根据前面风险识别和分析的结果，降低招标公司风险的具体途径和措施如下。

1、预防风险

预防风险是要防患于未然，减少可能造成招标风险发生的风险因素发生的概率。根据上文风险识别和分析可知，招标风险因素主要来自内部和外部两个方面，外部风险的产生是因为对外界环境的认识不充分和外部环境的变化，内部风险则源于组织结构、人员知识、工作能力以及人员间的协调等方面。因而具体而言，项目招标风险的预防途径和措施包括以下几个方面。

（1）建立招标风险管理小组。建立招标风险管理小组，并使其工作制度化、常规化，随时随地地进行风险因素的识别和评价，不断完善招标的风险管理工作。在人员配备时尽量使知识结构合理，做到全员全过程风险管理，积极听取工作人员和专家意见，根据工作进展和环境变化随时随地完善风险管理规划。

（2）建立严格合理的项目招标规章制度。在项目招标过程中，一方面要严格遵守我国《招标投标法》及《招标投标法实施条例》的相关规定，另一方面，在项目招标组织内部还要制定针对此次招标工作的严格合理的规章制度，从制度上尽可能杜绝风险发生的机会。

（3）提高工作人员的知识水平和工作能力。在项目招标工作开始前要选择满足招标工作要求的工作人员，同时要对这些工作人员进行针对性的招标培训，包括项目自然情况以及合同管理等各方面的相关知识，组织相关工作人员认真学习《招标投标法实施条例》等法律法规和相关规章制度。

（4）充分利用专家力量。对项目招标风险管理本身要充分利用专家的知识和经验，在组织项目招标的评标方面同样要充分利用专家的知识和经验，要做好专家的选择工作，使专家不仅具备专业的知识和可靠的道德水准，同时要使各专家的知识结构能够互补。

（5）严格的资格审查与合同管理。资格审查必须严格进行，防止不合格的投标人参加投标竞争。同时，在合同管理中，要确保合同及时签订，再选择合理的合同计价方式及结算货币币种，认真分析合同条款，层层把关，避免不合理的条款和歧义条款。

（6）完善组织的信息系统与数据管理。这里的组织是指实施招标的单位或企业组织的信息系统与数据管理的完善有利于项目招标过程中获取足够的历史资料，包括以前类似项目所发生的风险以及与企业有过合作关系的其他组织或潜在投标人的相关情况，以便于对某些风险因素了然于胸，以及时采取预防措施。

2、转移风险

此外，招标公司还可以通过风险转移的方式来降低企业自身在招标活动中的风险，常用的风险转移方法有以下几种：一是履约担保。按照我国《招标投标法》的有关规定，在招标文件中应明确规定是否采用履约保证金制度，如果在招标文件中没有此规定，则不能要求投标人提供该履约担保。为确保合同的顺利履行，必须采取强制性的履约担保制度。二是投标担保。为了确保对材料招标采购项目实施中来自投保人或中标人中途撤标风险的控制，通常要求投保人提供投标担保。三是保证保险。保证保险是保险人为被保证人（供应商）向权利人（招标人）提供担保的保险。保险标的是被保证人的信用风险，当被保证人的作为或不作为致使权利人遭受经济损失时，保险人负经济赔偿责任。四是商业保险。在应对不可抗风险以及汇率变动等风险中，招标公司可以通过银行、外汇证券市场和保险公司等商业保险来转嫁风险。

【参考文献】

[1] 叶锋华、蒋翠清：基于FAHP的工程项目招标风险评价研究[J].价值工程，2008（3）.

探讨企业降低成本的途径 篇7

一、企业成本控制中的一些挑战以及问题

1. 企业成本控制面临的挑战

近年来, 随着我国企业改革的不断深化, 经济结构的调整和企业经营环境的变化, 影响成本控制的不利因素在增多, 控制成本遇到的挑战也越来越多。随着我国现在劳动力的大幅度增长, 人力资源的成本在飞快增长, 而且市场竞争力也越来越激烈, 工资与劳动力的协调力度也在发生着改变, 开始出现各种各样的不平衡。同时在能源材料上的价格也在不断的攀升, 企业中各种经营的成本不断上涨, 消费不断的增大。更重要的是, 我国现在对环保问题提出严格的要求, 企业为了解决这样的问题, 必须进行一定的环保投资, 这样就导致企业面临着严重的挑战。

2. 企业成本控制存在的问题

中国企业随着经济全球化的不断增长, 面临的市场压力也逐步增大, 产品种类也多样化、复杂化, 面临的竞争力也日趋增加, 这就导致企业成本的问题也越来越凸显, 以下是笔者总结的几点企业成控制存在的问题。

(1) 成本控制过程的简单化, 过分依赖财务部门控制成本企业往往只是单纯的追求利益, 过分地降低原材料的质量, 购买一些廉价的产品, 而且在做工方面也是偷工减料, 不能按部就班的按程序生产产品。同时, 企业过分地依赖于财务部门来控制成本, 这样只会造成片面性, 不能使整个企业全方面的进行成本管理, 具有一定的局限性。

(2) 企业成本管理制度不完善, 实施力度不够

企业管理上具有一定的偏向性, 对于传统的管理模式运用较为广泛, 只是注重于模仿和借鉴其他国家的管理方式, 不能自主的创新, 而且企业在成本管理基础上比较薄弱, 比如说:各项管理不健全、生产用料太浪费、物资采购浪费等等。同时在企业实施力度上不够强大, 员工对企业产品生产的效率不能全面的认识, 造成经济损失和资源的浪费, 对资金管理的不能有效的利用, 存在资金入不敷出等一些列的问题。

二、降低企业成本的策略

随着企业成本问题越来越严重, 降低企业成本成为人们关注的事项, 根据笔者个人的研究经验, 现提出以下几点建议:

1. 降低物资采购成本和原材料成本

企业在进行物资采购时要注意分析供货市场, 调整采购策略, 根据自身的需求, 合理地选购物资, 也可以有效地利用信息技术, 全面地搜索相关的内容, 查询市场价格, 计算成本估算, 尽量降低采购成本;同时, 在原材料的环节中, 也要节约材料, 杜绝生产过程中的浪费现象, 可以根据对所要研发的项目进行编制预算, 通过相关的数据进行原材料的使用, 这样就可以节省原材料, 避免浪费, 也可以有效地降低产品成本。

2. 建立健全科学的企业成本管理体系

一个优秀的企业必须存在一个健全科学的管理体系, 这样将会大大提高企业管理者的自信心, 降低企业的成本, 成为一个不随企业政策或企业领导改变而改变的一个方针, 其将会使企业在运行的过程中有条理、有机制地进行。同时, 建立健全科学的企业成本管理体系是降低企业成本的基础, 也是企业降低成本的根本途径。

3. 提高领导和员工的管理意识及技能

一个卓有成效的管理者, 必须具备全面的管理意识和技能。在企业的发展过程中, 能够很好地带领团队长期的运营, 同时取得优秀的政绩, 在管理方面要注意企业的总体追求, 注重提高企业领导及员工的管理意识, 让他们能够认识到降低成本的重要性和有效性, 提高大家的团队意识。俗话说:“众人拾柴火焰高”, 只有大家具备总体的管理意识, 才能更好的降低企业的成本。

4. 创新是节约成本的源泉

依赖传统的模式, 只是模仿或者借鉴他人的成果, 这样即使再修改也不能有巨大的突破, 效果有限, 在现代激烈的竞争环境下, 只有创新才是降低成本最有效的途径, 是企业降低成本、增加效益的不竭源泉。随着现代技术的不断发展, 我们可以通过技术的创新来运用到企业的运作中, 发挥科技第一生产力的作用, 跟随科研的脚步, 紧密联系配合, 引入先进的技术, 自主创新, 达到节约成本的效果。

三、小结

在现代经济社会中, 企业成本控制已经成为人们日益关注的话题, 如何很好地降低成本成为重要的问题, 在本文中根据笔者多年的经验对企业成本的控制面临的问题以及挑战做了一定的概述, 并对企业降低成本提出相关的策略, 使其可以在一定程度上起到很好的效果, 促进企业朝更加优异的方向发展。

摘要：随着经济的快速发展, 当今的世界格局正在发生根本性的变化。在市场经济宏观调控下, 企业将始终面对的是全方位的竞争, 使其在各个方面都受到影响, 同时也涉及到方方面面的因素。随着我国经济结构的不断调整, 企业成本也相应随之改变, 但是同时一些不利的因素也随之而来。因此, 企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益, 以取得持续性的竞争优势, 那么就要努力提升自己的竞争优势, 加强成本控制, 努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。因为成本的高低决定了成本在经济管理工作中的地位, 所以说降低成本对企业的经营效益至关重要。

关键词：成本控制,降低成本,途径

参考文献

[1]刘英.成本会计学[M].西南交通大学出版社, 2007.

降低企业成本的途径探析 篇8

一、目前企业成本控制中存在的问题分析

(一)控制成本的方法落后

从目前我国企业的现状来看,降低成本的途径主要有3种:剥削供应商、缩小规模,解雇员工。对于剥削供应商,造成的结果就是降低产品的质量。现阶段,伴随着市场竞争的加剧,过于进行企业产品转移可能会导致企业失去比较好的合作伙伴。对于缩小企业规模,就是相应的降低产品成本,同时市场供应关系不平衡对企业规模有着直接的影响,倘若过于加大生产数量,就会促使一些没有很强生产调研的中小型企业面临破产的状况。此外,最直接的方法就是解雇员工,但是很多员工在生产的过程中积累了丰富的经验,并且对很多生产技能的掌握程度非常熟练,尽管这种做暂时减少了大量的成本,但是从长远来考虑,具有很大的损失。

(二)成本意识理念存在问题

现阶段,一些企业在经营过程中,没有高度重视成本控制,并且没有相对成熟的成本控制意识以及理念存在着一定的偏差。同时还有一部分管理人员只重视企业的利润,过度强调生产量和销售量,从而就忽视了生产过程中的成本控制,也没有采取相应的管理措施、科学合理的控制成本目标。尽管有一部分企业采取了一些成本控制的措施,但是没有规范的依据和标准,并且只是减少成本,并且从成本效率的改善方面进行考虑,继而就使得成本控制没有办法达到预期的成效。除此之外,还要不断提升成本控制的理念,这主要是因为员工对成本效益的认识不足,从而就不能对成本进行科学的管理。

(三)成本管理的体系不够完善

对于大部分企业而言,受到各种因素的影响,它们的成本控制体系不够完善,造成这一现象发生的原因主要是因为进行成本控制的时候只是在生产产品后对成本进行核算,在生产前,没有科学有效对产品的设计和生产进行管理。同时没有明确的成本控制目标,并且没有充分的考虑企业生产的现状、外部因素等,从而就造成成本控制的目标没有办法实现,继而对成本控制措施就没有办法得到有效的落实。此外,在进行成本控制时,没有建立有效的管理体系,并且没有形成科学合理的管理制度、奖惩机制,从而就很难确保成本控制的最佳效果。

二、降低成本控制成本的途径

(一)建立健全考核奖惩机制

对于企业而言,在经营管理的过程中,要想提高成本控制管理人员的工作效率,确保企业获取最大的经济效益,需要对于每一个活动进行单独的核算,并以核算的结果作为对企业管理人员的考核依据,将成本控制管理人员的绩效工资与这个考核结果进行相应的挂钩。如果最终收益低于预期的利润收益,则应该对该名管理人员扣取一定的工资和奖金来进行处罚;如果最终收益高于预期目标,则给予管理人员一定的工资奖励。从而确保成本控制管理人员在工作的时候既有压力也有动力,继而做好企业的成本控制工作。

(二)注重企业的成本管理意识培养

针对企业而言,在进行成本控制时,要确保控制的常态化和系统化,并且确保其与企业各个环节工作进行有效的链接,从而才能保证健全完善的成本管理体系。同时企业要加大宣传力度,并且做好有关工作人员的教育培训工作,促使他们知道成本控制的重要作用,并且不断加强成本意识,从而就能够保证每一个都参与进来的理念和思想。其次,要加大成本效益的推广力度,让每一个员工都能够明白其中的含义,也能够使他们置身于成本控制的实施中。除此之外,企业的各个部门,在开展对每一个环节进行成本控制时,都要团结一致,并且要与群众控制相结合,这样广大群众就能够掌握很多成本控制的技巧,从而保证利益的最大化。

(三)创新成本控制方法、模式

现阶段,对于现代化企业,传统的成本控制方法已经没有办法满足其发展的需要和要求,那么作为企业应该适量的引进一些新的方法,并且对其要素进行不断的细化和分解,例如:作业成本法,这种方法也是成本效益分析法,主要以改变产品模式,并且不断的转变,将直接和间接成本作为消耗作业,随后对作业成本进行评价和分析,就能够不断优化企业的成本,从而为企业提供真实和可靠的财务资料,继而对成本更加精准的计算。

(四)提升企业员工的综合素质

一个企业要想不断的发展和进步,在生产中一定要不断的提升员工的综合素质,首先招聘素质比较高的成本会计,并且配备工程师在成本控制岗位上,这样就能够加强成本控制工资,从而发挥成本会计的重要作用。然后要对员工的成本控制意识进行培养,作为会计一定要严格的遵守有关的职业道德,不仅要熟练的掌握企业的管理会计工作,还要做好经营管理,特别是要熟悉有关的生产技术,并且利用价值工程和成本优化等方法对成本控制进行预测和决策。最后要利用电子计算机等设备,对成本进行信息化的处理。

三、结束语

综上所述,企业要想获取更大的利润,不断的开阔市场,就要确保企业在正常运作的条件下,降低企业的成本。同时作为管理人员要加强内部管理,不断的提升员工的产品成本意识,建立完善的管理体系,从而才能促进企业健康稳定的向前发展。

参考文献

[1]赵义坤.浅谈降低企业成本的有效途径[J].中国外资,2013,07:156-157.

[2]夏君玉.企业加强成本控制与管理对策研究[J].东方企业文化,2014,24:64.

降低成本费用的有效途径探寻 篇9

一、有关成本费用的概念

(一) 成本的概念

中国会计学会 (1996) 将成本定义为:成本就是企业为实现一定经济目的而耗费的本钱。这一观点可称之为耗费论。陈骏、徐明哲 (2003) 研究了企业战略中的成本概念, 认为战略中的成本概念战略不局限于产品制造过程, 更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势, 即企业为了寻求增强 (或保持) 其竞争地位而发生的成本, 其内容一般包括:时间成本和先机成本、市场成本、信息化成本、学习成本、智力成本等。

(二) 费用的概念

国际会计准则委员会对费用要素的定义是:“费用是指会计期间内经济利益的减少, 其表现形式为资产减少或负债增加而引起的所有者权益减少, 但不包括向所有者进行分配等经济活动引起的所有者权益减少”。

(三) 精益生产的概念

精益生产 (Lean Production, 简称LP) 的提出基于日本的丰田生产方式 (Toyota Production System, 即TPS) , 它最早于1990年, 由美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织 (IMVP) 的专家提出, 精益是对日本“丰田生产方式”的赞誉之称, 精, 即少而精, 不投入多余的生产要素, 只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品 (或下道工序急需的产品) ;益, 即所有经营活动都要有益有效, 具有经济性。

二、降低成本费用的意义

(一) 降低成本费用是企业增加盈利的根本途径。

因为“利润=收入-成本-费用”, 所以降低成本费用是增加成本的一种重要手段。

(二) 降低成本费用是企业抵御内外压力, 求得生存的主要保障。

(三) 降低成本费用是企业发展的基础。

把成本控制在同业的先进水平上, 才有迅速发展的基础。成本费用降低了, 可以降低售价以扩大销售, 销售扩大后经营基础稳固了, 才有力量提高产品质量, 创新产品设计, 寻求新的发展。

三、降低成本费用的基本原则

(一) “成本——效益”原则。

降低成本费用所带来的经济效益, 要大于为了进行成本控制所付出的代价, 才能为企业增加价值, 这就是成本费用控制的“成本——效益”原则。从成本管理的视角出发来分析, 不难发现, 成本降低是有条件和限度的, 在某些情况下控制成本费用, 可能会导致产品质量和企业效益的下降。

(二) 领导重视与全员参与的原则。

在进行降低成本费用的实施上, 如果单位领导不够重视, 成本控制意识不强, 一般员工也会受到影响, 有力使不上。或者领导虽然强调成本控制, 但是一般员工不配合, 同样不能达到理想的效果。

(三) 以顾客为中心的原则。

顾客是上帝, 所以降低成本费用不能损害消费者的利益。很多企业为了达到降低成本费用的目的, 在国人生命健康上造假做手脚, 什么奶粉饮料、瘦肉精、毒胶囊、地沟油等等, 造假五花八门无奇不有, 其社会影响是极其恶劣的, 引发的后果更是巨大的, 灾难性的。

四、降低成本费用的主要途径

(一) 树立以人为本观念, 打造企业凝聚力

1. 人力资源成本是指企业组织为了取得或重置人力资源而发生的成本, 包括:

人力资源取得成本、保持成本、发展成本、损失成本。

2. 人不单纯是创造财富的工具, 而是企业最大的资本、

资产、资源和财富, 是企业的主体, 是成本管理的主体, 是决定成本的关键因素。因此, 要树立以人为本的管理思想, 调动人的智力因素, 培养和发挥人的工作能力, 使员工和经理人员处于平等地位, 借以从人的内心深处来激发每个人的主人翁责任感和乐于奉献的精神动力。

3. 企业在进行人力资源成本控制时, 不能仅仅控制人力

资源成本的绝对数, 而应该更多的从相对数上做文章, 吸引高水平的人才, 留住人才, 关注成本效益率, 提高人力资源的使用效率。有的企业动不动就以减薪或控薪来做到降低成本费用的目的, 结果是有能力人走了, 没能力的留下来混, 所以采用绩效考核不失为一种好方法, 真正做到优胜劣汰。

(二) 开发新产品

降低成本费用的重点应放在产品开发阶段, 并将其看成是企业竞争成败的关键。研究表明, 在成本起因上, 80%的产品是在产品设计阶段形成的, 因此, 成本规划工作要贯穿产品开发的全过程, 大体上要遵循以下程序:

1. 确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本。

目标成本是按照市场预测的销售价格、企业中长期计划目标利润应用售价减法公式来确定的。

2. 目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本

和零件上。

3. 产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析。

4. 根据分析对比中发现的问题, 通过价值工程和价值分析方法, 研究和采用降低成本措施, 保证不突破目标成本。

(三) 产品设计成本的管理与控制

对产品设计成本进行控制是整个成本控制工作的关键。在产品生产成本总额中, 大部分在产品设计阶段基本上就确定了。在具体的生产环节, 要想大幅度地降低成本是不现实的, 除非偷工减料, 或者重新改进设计。

产品开发与设计成本的控制可以采用价值工程法。价值工程 (Value Engineering, VE) 是通过对产品功能的评价, 正确处理产品功能和成本的关系, 以达到最大限度降低成本的目的。用公式表示为:价值 (V) =功能 (F) /成本 (C) 可见, 价值与功能成正比, 与成本成反比。

在产品设计、研究、试制过程中, 产品功能与目标成本发生矛盾时, 就要运用价值工程方法剔除过剩功能, 以降低产品设计成本, 达到技术为经济服务的目标。

(四) 精益生产成本管理

成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的活动, 也是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动, 精益生产成本的改善有下列几种方法:

1. 改善制造技术降低成本。

制造产品有两种技术:一种是生产技术, 又称固有技术;另一种制造技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术, 又称之为管理技术。精益成本管理方式之所以能够超越传统成本管理方式, 在很大程度上依赖于管理技术的成功运用。

2. 开展价值工程和价值分析, 把技术和经济结合起来考虑, 在确保必要功能的前提下, 求得最低成本。

3. 依赖精益生产, 消除一切浪费, 实现精益生产成本管理。

精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化, 是精益生产方式很重要的特征。

4. 对员工的素质有下列要求:

思想观念新, 要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识, 能自觉地进行自主管理;团队协作好, 要求员工发挥团队精神, 依靠集体智慧去解决生产中的难题;精益精神强, 要求员工把精益思想付诸于行动, 消除一切无效劳动和浪费, 不断改进和不断完善。

5. 鼓励发明创造, 设立专门基金, 对提出合理化建议或者有发明创造的员工进行奖励。

可能是因为一个员工的建议让公司成本节约1%, 也可能是一个发明让公司加速发展。

(五) 材料采购成本的管理与控制

国外学者研究认为, 采购费用约占销售收入的40%-60%, 采购成本在企业供应链成本中占有很大的比重, 降低采购成本, 成为降低供应链成本的关键点之一。

1. 通过付款条款的选择降低采购成本。

如果企业资金充裕, 或者银行利率较低, 可采用现金交易或货到付款的方式, 这样往往能带来较大的价格折扣。此外, 对于进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也是要格外注意的。

2. 把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供

求情况而变动, 因此, 采购人员应注意价格变动的规律, 把握好采购时机。

3. 以竞争招标的方式来牵制供应商。

对于大宗物料采购, 一个有效的方法是实行竞争招标, 往往能通过供应商的相互比价, 最终得到底线的价格。

4. 向制造商直接采购或结成同盟联合订购。

向制造商直接订购, 可以减少中间环节, 降低采购成本, 同时制造商的技术服务、售后服务会更好。另外, 有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购, 以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。

5. 选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。

与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期, 还可得到其付款及价格的关照, 特别是与其签订长期的合同, 往往能得到更多的优惠。

6. 充分进行采购市场的调查和信息收集。

一个企业的采购管理要达到一定水平, 应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理, 只有这样, 才能充分了解市场的状况和价格的走势, 使自己处于有利地位。

(六) 期间费用的管理与控制

对于营业费用、管理费用、财务费用等期间成本, 一般采用预算控制的方法。我认为预算的目的是为了控制费用, 而不是为了做个样子, 有的公司预算是有了, 但实际上按以前的费用进行浮动, 或者是本月超过了, 放在下个月报销, 然后将下个月预算做大, 这实在有点自欺欺人。我不赞成动不动就用刀去砍, 但一个科学的预算和一个相应的决定是相辅相成的, 事前控制总比事后检讨要省事得多。

(七) 质量成本的管理与控制

质量成本是指为了保证和提高产品质量而付出的代价, 以及因为产品质量没有达到规定标准所造成的损失, 包括预防成本、检验成本、内部损失成本、外部损失成本。

当预防检验成本较高时, 质量损失成本较低;反之, 如果预防检验成本较低, 则质量损失成本较高。美国的质量学家对于产品的“瑕疵率”大多采取了非常宽容的态度。

但是, 日本的企业家对产品的“瑕疵率”采取了非常苛刻的态度。例如, 被称为“经营之神”的松下幸之助先生曾提出“1%=100%”的著名公式。产品合格率达到99%, 只有1%的不合格品, 对企业而言应该是一个不错的成绩了;但是, 假设某一个消费者正好买到那1%中的某一件产品, 那么这件产品对于这个特定的消费者而言, 就是100%的不合格品, 所以, 他要求产品的质量尽可能要高。当然, 这会减少企业当期的利润, 但是对于企业的形象、产品的形象是有利的, 它可以提高企业的持续竞争力。

五、结束语

降低农村低压线损的有效途径 篇10

1 造成低压线损高的主要原因

以第一批农网改造台区为例，造成低压线损高的原因主要有以下几个方面。

(1)接户线线径偏小，不堪重负，造成过流发热。第一批农网改造距今已有10年的时间，按当时的农村用电水平，户均月用电能量不超过5 kW·h，接户线多采用截面积4～6 mm2铝芯绝缘线，大多采用一两只电能表一个表箱，电能表多为DD862型机械式电能表。现在，农村基本上都有了电视机、电风扇、洗衣机、电饭锅等家用电器，个别用户还有1～2台空调器，户均月用电能量在50 kW·h以上，几乎较10年前增加了10倍。

(2)淘汰型表计较多，不能按期校验。由于当时对用户表计把关不严，致使一些不合格的表计进入电网，时间一久，误差更大。

(3)表箱严重锈蚀，安装过于分散，进出线老化，个别有漏电现象。

(4)个别农电工责任心不强，管理不到位，存在估抄、漏抄、错抄及代抄现象。

2 降低线损的主要对策

针对农村低压线损管理中存在的突出问题，宁陵县供电局先从全县抽调10名技术过硬的农电工组成农电综合管理班，以该县刘楼乡为试点，找出“症结”，对“症”下药，实行集中抄、核、收管理，摸索出了一套降低低压线损的有效途径。

(1)改造资金的分摊以产权分界点为据。对台区进行统一规划，计划出所需的材料，以产权分界点为界，从电杆到表箱前的第一支撑物所需材料费用由供电局承担;表箱及电能表以后的费用由用户承担(需要做大量的宣传发动工作)。双方共同出资改造，平均每户不超过45元。

(2)统一改造标准。根据每个集装箱内用户数量，接户线分别采用截面积16～25 mm2的铝芯绝缘线，使用跳线支架固定，将破损锈蚀的铁皮表箱更换为经久耐用的塑钢表箱，取消单表箱，进行集中安装，电能表统一校验，淘汰不合格的电能表。

(3)规范化管理。凡是整改后的台区，对用户统一建档，表箱统一编号，用户表计、用电性质输入微机。绘出详细的用户表位地理图，达到供电所无论指派任何一名农电工都能按照表位地理图抄表到户。

3 试点取得的成效

通过对改造后5个试点台区3个月的跟踪调查，低压线损率由原来的平均13%以上，降到了7%以下。

改造后因接户线而引发的过流、发热烧坏表计、家用剩余电流动作保护器及家用电器现象明显减少，用电安全水平得到提升，供电可靠性和电压质量明显改善。由于改造统一降低了电能表箱的安装高度，用户站在凳子上就能看到自家电能表的走数，用多少电交多少钱，心里清清楚楚，电费交得放心了，购买家用电器的热情就更高了，进一步促进了农村电力市场的开拓。

铝电解生产降低能耗途径的探索 篇11

【关键词】铝电解；电能消耗；降低

1.铝电解生产的能源

铝电解的直流电能。在铝电解生产中，其能源主要是直流电能，约占整个消耗的97%左右。但在整个世界范围内，所有发电厂输出的电能均为高压交流电，要使之变成能用于电解生产的低压直流电，必须进行变压整流。我国目前各个铝电解企业的变压整流效率大多数为96.5～97.5%之间。通过整流后的直流电，可直接送入电解槽上用于铝电解生产。

3.提高电流效率的探索

3.1 低氧化铝浓度的探索

当Al2O3浓度进入高浓度敏感区时，随着Al2O3浓度升高而槽电压升高，此时系统误认为是Al2O3浓度在降低而引起的槽电压升高，系统进行过加工，会很快造成沉淀。所以当发现浓度进入高浓度区时（一般认为超过4%）要及时进行控料调整，防止沉淀的产生。

我们在生产过程中控制Al2O3的浓度范围要达到的目的是：“既不容易发生突发效应，又不会导致沉淀产生”。在CR低于2.5时，一般认为该范围是在1.5-3.5%。我们控制的范围是1.8-3%，可以得到较高的效应受控率，且不易产生沉淀[4]。

3.2 适宜的两水平

铝液水平对电流效率的影响大致趋势是，随着铝水平的提高，有利于电流效率的提高。

需要说明的是，生产实践指出，铝液水平要和生产实际相结合。操作中铝水平也不宜过高，以防止冷行程槽子的出现，引发病槽降低电流效率。

电解质水平在铝电解生产中非常重要，有电解槽“血液”之称。在电解过程中起着溶解氧化铝、导电和保持热量的作用。保持稳定的电解质水平，可以增强槽子的热稳定性和自调节能力。

保持适当较高的电解质水平，则电解质量大，溶解的AL2O3多，可免除炉底产生大量沉淀；同时热稳定性好，可使电解槽在较低温度下稳定运行，提高电流效率。在电解质的保持上，要避免电解质水平过高或过低的情况，这两种情况对生产都有不利影响，有碍于电流效率的提高。

在工业生产上，如果电解温度升高，则槽底和槽侧的沉淀和结壳熔化，使电解液水平升高而铝液水平降低；反之，如温度降低，则沉淀和结壳增多，造成电解质水平萎缩而铝液水平上升。我们现场操作的关键是要根据电解槽状况调整、保持好电解液水平和铝液水平。只有这样才能使电解槽的槽温保持稳定，各种技术条件保持平稳，进而使电解槽保持平稳，达到平稳生产：平稳出效率，平稳创指标，平稳降成本，平稳减能耗的目的。平稳生产是我们管理所追求的目标，可以减少（避免）病槽发生，很大程度上实现节能降耗的目标。

4.降低平均电压的实践探索

4.1降低设定电压

使用电解槽阴极新型结构进行低电压生产，目前，某厂某工区某180KA阴极新型结构电解槽启动后，两周时间内，设定电压已降到3.80mv左右，炉底压降320mv左右，阳极、阴极电流分布均匀，槽况平稳，最终要降到目标值3.75mv左右。

4.2降低效应分摊电压

阳极效应虽然有分离电解质中炭渣、清洁电解质、降低电解质压降及清理炉底的优点，但是它对电解生产过程的稳定性破坏很大：

阳极效应发生前的一段时间内，电压处在较剧烈的波动状态之中，使电解质、铝液的流动变得紊乱，铝的二次反应增加大大降低电流效率。

发生阳极效应时，槽电压较高，耗费大量的电能，其中一部分转化为热能，加热了电解质和铝液，且熔化炉帮，一定程度地破坏了电解槽的正常生产状态[5]。

5.结论

降低电解槽平均电压是降低电能消耗的很好途径，但要注重抓好电解槽各部分连接压降的定期处理工作和各项操作质量，力求实现电解槽的平稳生产，才是实现铝电解槽的生产低能耗的可靠途径。

使用电解槽新型结构，实行精细化管理，采取精耕细作的作业方法，严格操作规程保持稳定的技术条件是提高电流效率、降低电解槽能量消耗的最有效途径。 [科]

【参考文献】

[1]邱竹贤编著.预焙槽炼铝（第3版）.—冶金工业出版社，2005.

[2]田应莆编著.大型预焙铝电解槽生产实践—中南工业大学出版社.

[3]青铝人编著.现代大型预焙槽生产技术—东北工业大学出版社.

[4]冯乃祥编著.铝电解—化学工业出版社，2006.

钢企降低采购成本的途径 篇12

一、影响采购成本的主要因素

1. 市场形势难以预测。

近年来, 钢材市场变化无常、反反复复, 与此相应的矿石、煤等原材料的市场价格也是起伏不定。面对原材料市场的复杂形势, 钢企对市场的预判能力大幅减弱, 难以有效制订自己的采购策略, 能够踩准市场节奏的成功案例不多。

2. 采购渠道有限。

在全面竞争的时代, 企业兴衰更替是一种正常现象。企业如果仅局限于现有的采购渠道, 不及时掌握全面的市场信息, 容易产生两个问题:一是原有供应商在质量、价格方面可能已经不具备竞争优势;二是原有供应商由于破产或转产等原因不能继续供货, 需求方难以在第一时间找到替代供应商。

3. 企业内部不能形成系统控制采购成本的模式。

大型制造业的采购成本控制是一个系统工程, 如果片面强调采购环节降低成本, 可能导致以下两个方面的问题:一是采购质差价低的原材料, 采购环节成本降低了, 但由于质量较差, 可能影响最终产品的质量, 如果由于质量较差带来的损失大于采购成本的降低, 那么对企业总体而言是得不偿失的;二是采购环节与生产环节脱钩, 生产部门从自身的利益出发, 可能一味强调高质量、高价格的原材料, 而不能使用性价比更好的原材料。

4. 可能存在内外勾结等舞弊现象。

采购环节是企业存在舞弊现象的高危区, 如果业务人员在采购过程中存在不良行为, 将给企业带来不可估量的损失。

二、降低采购成本的有效途径

1. 提高对市场分析研判能力。

面对市场的复杂多变, 钢铁企业必须建立自己的市场分析队伍, 对主要原材料的市场未来形势做出准确判断。

(1) 市场分析人员必须是知识水平较高、经验丰富的复合型人才, 他们要有极强的市场敏感度, 有强大的信息搜集能力, 能够对市场做出合理判断。企业要给予这部分员工较高的待遇, 并对市场分析成效显著的员工予以重奖。

(2) 企业要建立强大的市场信息平台, 及时掌握国际、国内的经济形势, 对各个市场的供需状况进行详细了解, 深入分析供应商的销售策略和同行业的采购策略。有可能的情况下, 与同行业进行交流、分享相关原材料供应商信息。

(3) 企业高层要定期召开采购市场分析会, 提出下一步的采购策略, 并在对市场形势有较大把握的情况下, 增加或减少矿石、煤等主要原材料的采购量。

2. 建立详细的市场供应信息系统。

大型钢铁企业需要的原材料类别可能成千上万, 供应商数以千计。企业应选择质量、价格、诚信有优势的供应商。建立信息系统, 不仅要对已采购的每种原材料、每个供应商的基本情况、价格、质量、合同执行情况、对需求方的支持力度等详细记录, 而且要对每种原材料的其他知名供应商以及参加过需求方投标、与需求方有过联络、通过其他渠道获得的供应商信息予以录入。供应信息系统是一个庞大的工程, 并且需要时时更新, 建立供应信息系统的好处:一是便于企业以最快的时间寻找最合适的供应商;二是便于对业务人员的工作进行客观评价;三是可以有效预防采购业务中的不正当行为;四是业务员岗位变动或离开企业时, 新的业务人员可以迅速进入角色。

3. 从企业价值链出发, 系统性降低采购成本。

采购成本的降低, 不仅仅是采购部门的事, 也不是一味追求最低价, 必须从企业整体价值的角度系统性降低采购成本。

(1) 企业应对生产环节进行深入分析, 对于质量较高但价格更高的原材料, 研究能否利用性价比更合理的替代品。例如在炼钢过程中, 往往需要添加锰铁、硅铁, 这两种合金的价格相对较高, 企业可以用硅锰合金替代, 硅锰合金同时含有硅元素和锰元素, 既满足生产需要而且价格相对低廉。

(2) 企业应加大技术攻关力度, 加大价格较低原材料的配入比例, 以追求原材料配方的结构效益。例如, 笔者所在企业, 以前生产焦炭时, 对于价格较高的主焦煤、肥煤用量较大, 近年来为了降低成本, 大幅增加了价格相对较低的瘦煤、三分之一焦煤的用量。配煤方案的改变, 可能对焦炭质量造成一定影响, 但采购成本的降低远远大于焦炭质量较差带来的损失, 形成了可观的配比结构效益。

(3) 不能片面追求最低采购价。生产线上较为重要的设备或备件, 价格偏低的可能使用寿命较短、容易引发生产事故, 价格较高的可能使用寿命较长、不容易引发生产事故。钢铁企业作为一条龙式的连续生产企业, 频繁更换备件或发生设备故障, 会带来较大损失。采购部门与生产技术人员, 要对上述物资的价格、使用寿命、可靠性进行综合衡量, 确定最优的供应商。

(4) 对于需求量极大的煤、矿石等主要原材料, 企业要密切关注可以控制资源的投资机会, 果断出手, 建立稳定的资源渠道。2009年2月, 华菱集团与澳大利亚FMG公司在香港签署股权合作协议, 以2.38澳元/股的较低均价收购FMG公司17.34%的股权, 成为FMG第二大股东, 并获得了1000万吨/年的铁矿石资源, 在确保矿石有较为稳定的低价资源的同时, 近年来在股票市场上也获得了极为可观的浮盈。

4. 建立预防采购舞弊机制。

为有效减少采购环节的舞弊行为, 企业应建立严格的供应商准入审批制度, 透明公开, 实现阳光采购;通过所建立的供应信息系统, 对供应商的资质、诚信、产品性价比进行综合分析, 确定合理的供货方;企业内部要有第三方对采购部门的业务进行监督、评价, 建立质量抽查、群众举报等制度, 如发现违规违纪行为, 要从严处罚、决不姑息;对每类物资根据轻重缓急, 建立合理的支付制度, 避免货款支付的随意性。

5. 实现集团内部协同采购。

目前, 国内钢铁企业的重组并购风起云涌, 超大型企业集团的出现, 为协同采购奠定了基础。

(1) 企业集团可以统一采购管理, 形成对供应商的规模采购, 加大对供应商的谈判优势。

(2) 集团内部各企业可实现原材料的互相调剂, 提高市场的应对能力。

(3) 集团内企业可以实现市场信息共享, 从而大幅提高市场分析能力、大力拓展市场渠道。

近年来, 河北钢铁集团的协同采购为国内大型钢铁集团做出了榜样。该公司在整合之初, 即加速推进采购业务的实质性整合, 以规模化增强在供应链中的优势地位, 提高对资源的掌控力和市场话语权。整合后的采购总公司划分了采购总公司与子公司、专业公司和分公司业务界面, 分清了职责范围。煤炭、焦炭、合金、生铁、废钢、铁精粉六大类原燃料实行统一的专业化采购, 使全集团的重要资源得以充分共享。2009年1月1日, 三大合金实现集中上线采购;4月1日, 煤炭、焦炭、铁精粉、生铁废钢部分品种和供应商集中切换上线;6月, 所有国营煤矿为95%的焦炭供应量集中切换上线;7月1日, 所有煤炭、焦炭、生铁废钢和符合集中上线的小合金全部实现集中上线采购。2009年, 采购总公司完成原燃料采购5026万吨, 降低采购费用13.4亿元。2010年, 完成原燃料采购6336万吨, 实现采购整合增值效益19.22亿元。

6. 创新采购模式。

企业的外部环境日新月异, 采购模式不能拘泥于多年不变的传统思路, 需要根据企业的实际情况不断创新。

(1) 供应商参与需求方管理, 以货款总包的形式负责某种原材料的供应。例如, 钢铁企业耐火材料的采购, 可以采用吨钢包干的方式, 并由供应商在耐火材料的使用过程中提供技术支持, 这样双方都有较高的效益驱动力。

(2) 对于通用型的备件、设备, 可以实施网络公开招标, 在最大限度空间内搜索优秀供应商, 同时也为供需双方减少了相关的费用。

(3) 对于品种繁多的辅助材料、五金工具等, 可以确定少数几个实力雄厚、资质优良的供应商实现零库存采购。