员工的离职管理

员工的离职管理（精选8篇）

员工的离职管理 篇1

离职员工的关系管理

真正对公司内部管理程序、价值文化做出客观、公正、大胆评价的人恰恰是那些办理离职的雇员。

那是两年前的事情了，当时我还在一家国内著名的家电企业担任人力资源经理，我们请中欧国际工商学院负责人员管理课程的荷籍教授Howard讲述了一件非常有意义的事情。

Howard说他来中国十多年，“有很多酒店，甚至是一些五星级的酒店，他们给你的留言薄，简直是让你感觉哭笑不得——都是一些发黄了的，也许五、六年前的东西，有谁愿意做一件实际上未获得任何尊重的事情呢？”学员都发笑，“而另一边，他们的公关部门还在花大把的money在一些时髦的杂志上宣传他们的卖点”！

客户关系管理非常重要，关心客户，为客户提供及时的个性化服务，是许多企业追求成功的目标，然而在企业内部，又有多少雇主像关心他们的客户一样关心为他们创造财富的员工呢？据调查发现，许多企业尤其是高成长性、中小型高科技企业共同面临着很典型的一个问题，就是对于异常性的员工流动率普遍觉得非常棘手，找不到有效的解决措施。调查数据表明60%左右的企业有一套相对稳定的招聘与甄选程序；但是不到20%的企业已有或正在建立严格的招聘评估程序；员工离职时，建立了面谈记录制度或对员工离职原因统计分析，并基于该分析报告着手改善公司内部留用人环境及管理文化的企业几乎不足调查企业的3%。

建立程序化沟通

事实表明，留住高忠诚度的雇员群体并不是一件容易的事情，它需要人力资源经理以及共同承担人员管理职能的直线经理们像企业内部R&D部门一样，铆足热情在提升个人管理、领导力的同时，将更多的时间与精力投资在部属的身上，与部属保持良好的沟通习惯、建立彼此充分信任的关系、引导部属学习并不断地突破绩效极限，将部属的能力开发像产品开发一样对待。

同样的道理，当雇员离职时，不能像许多企业一样把欲离开的人员交给人事部门办理离职手续、财务部门核算完工资就草草了事，而人力资源经理与直接领导经理一起参与、开诚布公地与离职员工的沟通访谈尤为重要。事实上真正对公司内部管理程序、价值文化以及公司内部其他一些管理边角问题能够作出客观、公正、大胆评价的人不是那些追求稳定、明哲保身的员工以及花费昂贵请来的咨询顾问，而恰恰正是那些办理离职的人。

通常与离职人员面谈，被错误地理解是人力资源部门的事情，事实上让直线经理参与不但能够有效改善和提升经理们的管理与领导技能，同样对离职人员而言也是获得尊重的做法，尽管这种面谈可能会存在尴尬的冒险。深入地了解员工离职原因有时可能会遭到离职者搪塞敷衍，因此态度坦诚，目的性必须非常明了。一般需要了解的信息包括： 离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件；

离职人员对公司当前管理文化的评价；

对公司的工作环境以及内部人际关系的看法；

对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议；

离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。

同时千万别忽略留下眼前这位曾经为你效力过的人员的永久性联系方式，也许有一天你仍然存在邀他（她）再次加盟的必要。建立CRC(Communication Records Card Of Leaving Employee)是离职员工关系管理的第一步，所有的面谈内容应该用规范化的文件表格将它们保存下来，以便于周期性地统计分析和改善人力资源管理。

分析关键因素

具有离职员工关系管理意识，并具备离职员工面谈程序的企业不多，调查研究发现，能够根据对离职员工面谈记录进行数据加工，并建立员工流失关键要素分析，流失成本分析的企业几乎没有。

事实上导致高绩效员工离职的原因很多，分析起来比较复杂，但是企业人力资源经理可以借鉴一些咨询公司现有的研究成果，例如全球著名的人力资源咨询公司HEWITT就调查发现导致雇员离职的关键要素集中体现在如下7个方面： 1 领导层：员工与领导层之间的互相信用程度；工作/任务：员工工作/任务的影响（获得认可），工作的挑战及工作的兴趣；人际关系：与上司/同僚/客户/部属等多维度人际关系的处理；文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值；生活质量：实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡；成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会；全面薪酬：工资与经济性报酬、福利。

所谓家家都有一本难念的经，人力资源经理必须根据离职员工的面谈，并对收集到的信息进行分析，建立导致员工离职的关键要素模型，以便下一步拟订改进人力资源管理绩效的实践计划。

在个人职业发展咨询的过程中，笔者曾经有一位客户，他是另一家猎头机构引荐到目前的这家民营高科技企业的。他向我大吐苦水，“工作开展起来很没有效率，老板事必躬亲是一个典型的Top Sales，并且他抓小事，直接延伸到我的部属的部属那个层面，作为主管市场营销的副总裁，我没有办法与他一起深入探讨一些战略层面或者宏观策略性的问题，所有时间都被耗在一些鸡毛蒜皮的事情上。更让人难以接受的事情是，有一段时间回款状况不理想，他居然电话里质问我在想什么。老板太不信任我了。”我这位客户原来在一家著名跨国通信企业担任高级经理，来到这家民营高科技企业面临了这样的问题，如果雇主不能够很好地洞察这些细微的冲突，并有意识地去变换角色，显然最后可能会导致通过高成本招聘的高级人才的离职。

值得关注的9个方面

在做好了离职员工关系管理的第一、第二步之后，你的工作是要将更多的精力放在扫除造成公司员工高流失率的导致因素，拟订持续性的人力资源管理改善与变革计划，并付之实践，而不再是将宝贵的时间花在无穷无尽的日常人事处理上。也许你更应该将你的精力放在以下几个方面：

检讨公司是否有一套严格的甄选与招聘程序，在人员招聘时是否严格评估候选者对公司价值、文化的认同，甚至此前公司是否已经做出一套明确的、可描述性的价值文化手册；

公司是否已经建立起一套规范的新员工入职辅导程序，人力资源部是否有专兼职人员在督导该程序的执行及效果评估； 推动公司目标管理，并促成互动式汇报渠道，对员工岗位进行分析，保持员工工作的挑战性和适度的压力；

公司是否有一套清晰的绩效管理程序，绩效管理能否有效地实现促进公司经营效率的提高，是否与员工的回报挂钩； 公司的分配体系是否公平、公正，并且有与公司的战略匹配的相对外部竞争性；

公司能否针对雇员的学习需求保持合理的资源投入，要能够鼓励员工学习，为员工学习创造机会和环境；

是否考虑福利细分策略，满足雇员多元化需求；

积极推动建立开放的管理文化，协助并制造时机让公司的最高层向普通员工传播公司远景；

关爱员工，关心员工家庭，将员工的成功与其家人分享。

人力资源经理要做的事情很多，但是必须保持清醒的头脑，应该高效地逐步解决你急需解决的问题，可能的话，你还可以考虑请专业服务公司参与进来一起解决那些影响公司业绩的问题。半年前我们一家客户的人力资源部王经理曾就其R&D部门人员的离职率居高不下，对技术系统直线经理报怨不休。技术人员的薪酬在行业内也具备良好的竞争力，但是IT、通信行业不可避免地频繁加班情况，始终难以获得技术人员的积极支持。后来，我们建议王经理在其新公司重新装修办公场地之际特别为加班技术人员设置一个办公“场内茶水吧”，免费提供茶点、水果等福利。事实上这个小小的“动作”获得公司员工和领导层的认可和支持。

人力资源经理需要解决的问题也许很多，离职员工关系管理只是解决许多问题的一个视角、一件工具而已。

员工的离职管理 篇2

一、离职面谈:建立关系的开始

离职面谈是与离职员工建立关系的开始, 是企业人力资源管理中员工管理工作的延续, 同时也是提高人力资源部门工作能力、完善人力资源管理和开发机制的重要途径。通过离职面谈, 给予员工留任或重返企业的机会, 根据面谈中搜集到的信息, 可以改进企业现有政策、管理制度等方面的不足, 更有效地培养在职员工的忠诚度, 帮助企业增强人才吸引力, 防止人才继续流失, 促进企业的良性发展。

离职面谈通常应在主管部门得到准确的离职信息备案后进行安排和处理。离职面谈的原则应该是: (1) 了解面谈的目的, 尽量得知为什么员工要离职, 企业在哪些方面存在不足, 然后针对这些原因改进, 防止流失更多的员工, 所以面谈不应该草草结束, 沦为形式化的表面文章。因而在执行员工离职面谈时应体现出企业的人文关怀。 (2) 安排足够时间供离职员工畅所欲言, 要适时保持沉默, 让离职员工有时间可以思考。面谈时不要只是按照事先列出的问题逐项惯例式的发问, 而是要积极地倾听, 如果有不清楚的地方, 要仔细询问。 (3) 让离职员工感受到你的真诚, 使离职面谈取得应有效果。如果他觉得你只是在应付, 例行公事, 就不会得到积极的、有价值的回馈。

面临离职的员工与企业再也没有利害关系, 忌讳也少, 会很自然地流露出对于企业的真实或长期隐藏着的评价和观点, 尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出的问题。即使管理者不找他, 他也会有很多话要说, 有很强烈的发泄欲望, 甚至有些人希望得到人力资源管理部门对其行为、表现给予评价、指导。此时, 最好是人力资源部门或高层管理者出面, 特别是对于中小企业来说, 高层人物直接代表企业与之交流, 正好适应了他们的发泄需要, 而对于企业来说是做了一次免费的管理咨询。由于离职者与企业的关联减少, 在心理上对于管理者的防御心理与行为会趋于放松, 在管理者的善意鼓动下会很自然地发表对于企业管理的看法——以第三者的立场针对他在工作中感到不满或令他失望的现象发表评论, 有时甚至会是对于管理者的批评。

交流的主题应该尽量与离职员工利益直接相关, 体现出企业对其的尊重与关怀, 可以按照其心理适应状况逐步展开交流, 如其在企业中的工作感受, 对企业不满的方面及原因, 导致离职的直接原因是什么, 今后打算是什么及企业能否提供帮助, 企业在哪些方面值得努力等问题。交流过程中, 管理者要及时做良性或补救性沟通, 必要时给予指导、帮助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的, 可能会是牢骚满腹, 应尽量让他发泄出来, 同时要找出令他不满的原因, 以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞。同时尽量消除其中的误会, 毕竟买卖不成情义在, 减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”。

不少跨国公司都非常重视员工离职面谈, 坚持员工离职“意味着在人员管理上某些方面存在问题”的人性化理念。如摩托罗拉公司在员工离职时会进行一次离职面谈, 专门有辞职表格供填写, 并建立辞职档案, 实行程序化管理。着重询问他们为什么离开?如果时间能倒退, 摩托罗拉怎么做才能留住他?如有员工在辞职时由于某些原因而不如实填写, 人力资源部会等他离开后一段时间再问他, 那时候可能他已经没有顾虑了, 会将自己真实的原因讲出来。

二、建立离职员工关系的管理平台

保留离职员工过去的信息资料和通讯方式, 甚至建立离职员工数据库, 是建立离职员工的技术平台的重要部分。这样在离职员工正式离开公司后, 可以不断保持电话、信件等联系, 把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工, 而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录, 形成一个离职员工信息库。

在这一方面, 国内外著名公司都有好的做法:北大纵横建立了一种特殊的人事档案管理机制。公司的人事档案中不但包括了每个员工在此工作期间的相关资料, 而且, 在员工离开北大纵横之后, 该人事档案依然会被保留。员工的去向、所做的工作、联系方式包括手机号码等等一旦发生变化, 公司都会对他的档案在短时间内做出更改, 以便经常与员工保持联系和交往。他们认为离开公司的员工里, 有很多是非常优秀的人才, 和这些员工保持交往, 会为公司带来新的资源。世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管, 其主要职责是跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况, 公司还建有一个前雇员关系数据库。该公司前雇员关系数据库存有北美地区2000多名前雇员资料, 不但包括他们职业生涯的变化信息, 甚至还包括结婚生子之类的细节。公司也像麦肯锡一样, 用“校友”一词来代替“以前的员工”这样的说法, 并自1985年创立“校友网络”, 所有的“校友”经常收到最新的校友录, 被邀请参加公司的各种活动, 而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时公司还尽可能地帮助这些“校友”, 让他们能够在职业生涯中获得更大的成就。

三、用情感沟通维护关系

由于关系是一种人际互动, 这种互动包含相当程度的情感成分, 因此在进行离职员工关系管理时, 要注意与离职员工建立情感联系。这也是人本主义的一种体现, 而且对于企业文化的建立和企业品牌的建立有着非常大的影响。正面的情感来自于一方成功超越了另一方的期待, 负面的情感则是未达到另一方的期望。当然也可能你的期望仅仅是满足。这种情感会从离职员工与企业其他员工的交往过程中产生。

离职员工管理 篇3

关于离职员工引发的争议一直甚嚣尘上。如Dell高管跳槽事件、TCL高层集体跳槽事件、微软前全球副总裁李开复跳槽至Google引发的竞业限制诉讼事件、华为员工跳槽事件等。

员工离职通常分两种，“主动”与“被动”之分。员工选择“炒公司鱿鱼”，用脚投票，属于主动；公司辞退、解雇、裁减员工，选择“炒员工鱿鱼”，则属被动。

无论员工主动离职抑或被动离职，往往发生很多“秋后算账”的事情，之前双方劳动关系履行期间的种种问题此时开始浮出水面，“辞职门”事件一旦处理不好，公司通常陷入无休止的诉讼之中，负面形象也一夜形成。

企业的管理者们越发清晰地认识到：后危机时代的离职员工管理，正日益成为企业生产经营管理中的重大问题！

离职离出成本与风险

员工离职会增加人力资源成本，导致企业利润流失与引发经营风险，但是所谓的“损失”与“风险”到底有多少，却很少有管理者能够做到“心中有数”。

因员工离职给企业带来的直接经济损失至少包括以下五项：离职员工的替换成本；新入职员工的培训成本；新老员工业绩差异的成本；符合法定情形时须承担的提前通知期及工龄经济补偿成本；离职管理成本。

我们先来谈谈替换成本。替换一名离职员工，至少要耗费公司以下成本：公司向外发布工作岗位空缺信息的费用，如在报纸、网络媒体上刊登招聘广告的费用等；录用新员工前的行政管理时间成本，通常包括接收申请信和候选人简历、筛选候选人、电话预约面试时间、背景调查等；入职面试和能力测评的成本，这包括面试官的时间成本及各种能力素质测评的费用等；这还包括内部会议成本、支付候选人的差旅和搬迁成本等多项费用，这些费用对于公司来说更是不可小视。

根据美国劳工部（The US Department of Labor）的估计，替换一名普通跳槽员工的成本约占员工全年工资收入的三分之一。另据美国管理协会（AMA）的报告，对技能紧缺的岗位，替换一名跳槽员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。另据《华尔街日报》报道，默克制药曾发现该公司员工离职的成本相当于员工年收入的1.5至2.5倍。

而新员工入职后，会发生对于新员工需要适应新工作所需接受的公司培训的成本，包括内部导师（或有经验的老员工）辅导新员工的时间成本等。

某外资企业的HR经理表示，“每年我们对新员工的人均培训费用超过20万元，一旦他们跳槽，这些投入就全部打了水漂。若是节省培训费用，又不能满足企业运营需要。”

在离职员工成本的各要素中最容易被忽视的是离职员工和替换者之间的业绩差异值。如果企业招到更优秀的替换员工，企业的人员流动成本将可以大大减少。反之，如所招聘到的替换人员不如老员工，则会加大流动成本。

在员工主动离职及被动离职的一些情形下，公司还需向员工支付工龄的经济补偿金。而公司“炒员工鱿鱼”时，又需寻找相关法律依据与制度依据、调查事实、收集证据、履行相应法定程序等，这个过程，会耗费管理人员大量时间精力及公司资源。

除了上述可量化的直接经济损失外，因员工离职给企业带来的间接损失及管理上的风险，要远远高于其直接经济损失。

比如一些重要的中高层岗位的人员离职，可能会造成企业的技术、经验和稀缺资源的流失，商业机密的泄露，增加潜在竞争对手等。

这其间的风险问题还包括：离职会导致动摇军心、引发团队凝聚力下降、工作氛围恶化，严重的有可能导致集体罢工、上访、投诉、示威，无休止的劳动争议和仲裁诉讼等……

总之，离职是个风险活儿，能不让员工离职就少离职！

基于离职的法律误区

进行“离职员工管理”时，无论员工“主动离职”还是“被动离职”，首先要遭遇“法律”这堵墙。然而，在这个过程中，很多企业管理者却经常犯下一些低级的错误，他们在不知不觉中常踏入一些糊涂的误区。

误区一：员工辞职需经单位批准。

曾有一公司掌门人问我这样一个问题：“我公司有一名员工，是公司的技术骨干，然而，最近该员工却向公司提交了辞职报告。因为他是搞技术的，离开对公司来说是一种无形的损失。经过公司管理层商量，决定不批准他的辞职报告。然而，该员工却说他提交的是辞职报告，属于劳动者单方提前解除劳动合同，这不同于辞职申请，因此公司没有批准权。请问，对于员工的辞职，企业到底有没有批准权？”

很多用人单位认为，员工辞职，须得到单位的批准才能生效；如果单位不批准员工的辞职，那么员工就得继续来上班，而且单位也可以以此为由不为员工办理相关退工手续。

这种认识是错误的。

劳动合同的解除遵循的是法定原则。《劳动合同法》第三十七条规定，劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。可见，劳动者解除劳动合同，只需要提前三十日以书面形式通知用人单位就可以了，而非征得用人单位的同意或批准。

误区二：员工违约，公司可以通过扣留档案、留置工资、奖金或者不办理退工手续等手段来制裁员工。

员工违约，企业要维权，杀手锏之一就是扣留员工的档案、工资、奖金、社保手续、退工手续等，试图“以恶制恶”，也有HR把它称之为“正当防卫”。殊不知，法律不认可企业的这种“正当防卫”行为。

请看如下案例：

一年前，某公司与应届毕业生小李签订了劳动合同。公司将小李的户口落入该公司集体户口。同时，公司出资5万元对小李做了专业技术培训。双方在劳动合同中约定：小李必须为公司服务5年，如果小李提前解除劳动合同，应赔偿违约金5万元。半年后，小李提出辞职。公司批准了小李的辞职，但要求支付违约金。小李不肯，公司于是不为小李办理退工手续，并且扣留了他的人事档案。一年后，小李提起劳动争议仲裁，要求公司办理退工手续，转移人事档案。公司则提起反诉，要求小李支付违约金。

这个案子包含两个劳动争议，一是员工告公司，要求公司办理退工手续和转出人事档案；二是公司反诉员工，要求员工赔偿违约金。两个案子中，公司是胜诉还是败诉呢？但是，实际发生的案例判决是：两个争议，公司都败诉！

第一个诉讼关系，有关公司为离职员工办理退工手续和转移人事档案。

从现行《劳动合同法》的规定来看，公司为辞职的员工办理退工手续，是公司的法定义务。员工辞职的义务就是提前一个月通知公司。只要员工这个义务履行了，满一个月之后的一定时间内，公司必须给员工办理相关的退工手续。如《劳动合同法》第五十条就明确规定：“用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。”

第二个诉讼关系，公司提出反诉，要求员工支付违约金。

该反诉是否成立，首先取决于双方违约金及其他经济损失的约定是否合法；其次要看员工是否构成违约；第三，还有一个仲裁时效的问题。

按照现行劳动法的规定，双方有关服务期及违约金的约定是合法有效的。公司与员工约定了5年的服务期，员工只工作了半年，员工当然构成违约。这样看来，公司似乎能够胜诉：有约定违约金，约定的违约金又是合法有效的，员工确实也违约了，依据是非常的清楚，但是，最后的结果是公司仍然败诉了，原因是存在一个仲裁时效的问题。从公司的反诉来看，是发生在员工与公司劳动合同解除后的一年后，而这超过了劳动仲裁法规定的一年的仲裁时效。而针对员工向公司要退工单、档案、社保手续等劳动争议，由于不属于经济性纠纷，而是属于人身性质的劳动争议，涉及到员工宪法上的劳动就业权，则不受仲裁时效的限制。因此，这个案子的最终结果是公司完全败诉。

误区三：赔钱就能裁员。

我与一位企业老总的对话很有代表性。

老总跟笔者说：“我不明白，为什么我赔钱给员工也不能辞退他？”

笔者反问老总：“为什么要辞退这名员工？”

老总回答：“因为企业经营效益不好，这名员工工资太高。”

笔者接着问：“这名员工跟你公司签了几年合同？合同期限还剩多少？你打算赔多少钱给他？”

老总回答：“我跟他签了三年合同，刚做了七个月。按我的理解，一年工龄赔一个月工资，他做了七个月，不到一年算他一年工龄；另外，我应当提前一个月通知他，好让他做好找工作的准备，所以我再赔他一个月工资。加起来，公司愿意赔偿两个月工资给他。”

笔者接着问：“员工同意吗？他如果同意，你们签协议书，按协商解除劳动合同来处理，没问题。”

老总说：“问题就在这。他不同意。他要求公司赔偿他剩余劳动合同期限内的所有工资，一共是二十九个月的工资。这个要求太荒唐，公司不可能同意。”

笔者笑了：“这就对了。现在的员工都喜欢提这种要求。”

《劳动合同法》第四十八条规定：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。

《劳动合同法》第八十七条规定：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的两倍向劳动者支付赔偿金。

仔细读完上下文，你会发现，企业有权支付双倍工龄补偿来违法解除员工劳动合同的前提条件是：‘员工不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行’。

老总傻眼了：“那如果我就赔钱打他工资卡上把他开了，会是什么后果？”

笔者说：“这个员工很可能会仲裁把公司告了，要求公司恢复他的劳动关系，安排工作，同时要求公司赔偿非法解雇他期间的工资损失。这个官司公司肯定是输的。”

老总苦恼了：“怎么办呢？难道公司没有任何办法？”

笔者回答：“分析具体情况，找到法律依据。找不到法律依据的话，只有想办法协商解除劳动合同……”

这位老总的看法事实上反映了实践当中比较普遍的两个误区，即“N+1”可以辞退员工的误区和“2N”可以辞退员工的误区。其中，所谓的“N”就是员工在企业工作的年限，“1”是指没有提前一个月通知就支付员工一个月的工资，“2”是指两倍。

错误之处在于，不管“N+1”还是“2N”，都是有条件的。当法定情形出现时，用人单位可以以“N+1”或“2N”赔偿的方式与员工提前解除劳动合同，但并不是任何情况下用人单位都可以以这些方式提前解除与员工的劳动合同。

中国目前的劳动法律法规对于用人单位单方解除劳动合同采取的是严格的法定主义，非有法定条件、非经法定程序、非按法定顺序和法定赔偿标准，裁员时都有可能形成巨大的法律风险。

人性化与科学的巧妙融合

法律是刚性的，要做好离职员工管理工作，光做到合法管理，还远远不够。离职员工管理的目标并非仅仅是帮助企业预防、应对劳动争议仲裁诉讼那么简单。

更大的挑战在于，如何做到：让员工心平气和、带着对企业的感恩之情离开；最大限度地降低员工离职给企业带来的直接或间接经济损失；降低离职率，留住优秀的员工……

要做好离职员工管理工作，人性化与科学化管理，必不可少。

看两个例子：

在惠普，有这样一个传统：对于那些无法挽留的优秀员工，在员工离职时公司都会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，一方面增进感情交流，另一方面希望听离职者的真实感受，因为这个时候离职者说话是没有顾忌的，而上司和其他与会者也会很坦然地面对这些问题。

在麦肯锡，会把离职员工的个人基本情况保留，同时将新的联系方式以及职业变动信息全部输入到“前雇员关系数据库”，建立一个被称为“麦肯锡校友录”的花名册，员工离职被称为“毕业”。麦肯锡始终与这些不乏CEO、投资专家、学者、政府官员在内的“毕业生”保持着良好的关系，因为麦肯锡明白，这些身处各个领域的精英随时会为企业带来商机。

归纳起来，离职员工管理中的人性化与科学化措施有：

1、重视离职面谈及办理离职手续过程中的人性化措施。

无论是“主动离职”还是“被动离职”，与员工进行离职面谈都是必要的。处理好了，离职的后续过程可能变得更加顺利，处理不好，将为后续工作的进展带来阻碍。

收到员工离职信后，管理者必须在第一时间响应，以表明公司对其离职的高度重视。在接到员工离职申请后的一段时间内注意保密，因为有的员工并非真的想要离开，还可能在沟通后选择留下来。

离职面谈的主要目的包括请员工谈谈个人作出离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想；了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因；善意提醒其应注意到的违约责任、附属协议和禁止条款；关注员工的离职反应；就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询，排除员工对公司的一些误解等。

无论是哪种原因导致的员工离职，面谈的重点首先都应当是肯定员工的“闪光点”及其对公司的业绩贡献，表达公司的感谢。如为“主动离职”的，可沟通其对公司的真实感受，表达公司将来与其继续合作的意愿；如为“被动离职”的，明确公司解雇、辞退“对事不对人”的态度，建议其下一个职业发展规划，表达公司将来在条件合适时与其继续合作的意愿等。同时，对员工进行一定的心理辅导是必要的。

2、分清员工类别，有的放矢控制离职率，建立企业的留人机制。

并非所有的员工都要留用。对于那些绩效较差、不能满足企业发展要求的员工，他们的离职对于企业来讲是比较有利的。但是，优秀员工、核心员工的离职，即使是最低的离职率也可能给企业带来巨大的损失。

有效的人才留用机制就像管理流动的河流，其目标不是要阻止河水流动，而是要控制水流的方向和速度。员工离职的原因很多，有个人方面的原因，比如员工不适应企业的管理风格和文化氛围、职业倦怠、与上司或同事出现矛盾、工作压力大、个人或家庭原因，也有组织方面的原因，比如企业薪酬福利缺少竞争力、缺少晋升机制、内部不公平等。而对于企业管理者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解决措施，有效地预防核心员工流失。

通过事业机制留人（为员工创造更好的发展前景与共同成长计划，如提供职业发展建议；平等的晋升机会；转岗锻炼；外派发展机会；创业支持；发展愿景、培训与发展等）、薪资福利留人（薪酬福利坚持对外具有竞争性；对内具有公平性的原则）、情感留人（通畅的沟通平台；员工关爱；满意度工程等）、企业文化留人等管理措施的完善，建立符合企业发展要求的留人机制。

3、维护好与离职员工的关系。

公司可采取的离职员工关系维护方式有：对离职员工的发展情况进行跟踪记录，形成一个离职员工信息库；定期与离职员工进行电话、信件等联系，告知公司新的发展信息；建立“司友会”或“离职员工博客”等沟通渠道，传递公司最新业务发展与未来发展战略；每年定期邀请离职员工参加企业的庆祝活动；对离职员工推荐的业务公司要有相应的奖励，并形成制度；每逢离职员工的生日，以公司名义发短信或电话问候等。

离职员工其实与在职员工、外部客户同样重要，只要公司付出真诚的努力，有相当数量的离职员工都可以变成公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造财富。

4、严把招聘关，将有明显跳槽倾向的候选人尽早挡在企业之外。

选准和选对人才，可以为企业带来十倍甚至百倍的回报。根据美国人力资源协会（SHRM）的调查，50%左右的候选人在应聘时都或多或少会掩饰自己的真实情况（包括以往的跳槽记录），所以企业在招聘员工时必须学会采用一些有效的测评工具和招聘手段，选出既有能力，同时跳槽风险较低的优秀候选人。

5、加强知识管理，通过制度来规避技术断层的风险。

据有关管理咨询机构调查，开展工作所需的核心知识有70%存储于离职员工的脑袋里，如果不能有效转移，接任者工作的开展就会大受影响。

离职员工最重要的价值是在公司期间创造的知识、建立的流程、发展的新技能与方法、客户资源等。所以，企业应尽量多的把离职员工大脑中的宝库挖掘与留存下来，做好离职员工知识的延续管理。

“流水的兵”走后该如何才能留下“铁打的营盘”？引入知识管理是现今许多企业的一个应对措施。例如明基，采用知识管理体系(KM系统)，使所有员工的工作文档、报告、模板、客户资料等通过 KM系统上传到公司资料库中，这就等于把员工的大脑留住，知识管理体系建立、健全后，弥补了大多数知识员工跳槽对公司造成的无形损失，并把这种损失降到最低。

加强离职员工关系管理的途径 篇4

1、实行分类管理 变离职员工为财富，也要讲究方法和成本效益，对于离职员工要实行分类管理。建立离职员工工档案，把其分为人财、人才、人材、人在、人灾五类。分级礼遇。 人财，是宝贵的人力资源财富，能给这个社会带来财富，一般是高级管理者或者是关键的技术人员，人数虽然少，但是价值大，应当是企业进行关系管理的重要对象。多多进行交流和亲情沟通，会对企业完善自身建设，获得同行业业内发展动态，合理使用优秀资源起到巨大的作用。 人才，这类的员工属于中层的管理人员和一般技术骨干，他们比人财多，相对来讲个体价值少一点，但是他们是企业的重要力量，对于一般的招聘，他们是最好的人选，与新的员工相比更了解企业等文化和价值观，更适应环境，能够更快地融入企业，进入岗位工作，他们应成为关系管理的主要内容。 人材类的离职员工具有发展的巨大潜力，离职的原因往往是企业不能够提供他所发展的平台。那么也就是说，一旦条件成熟，这些被硬件所迫离开的人材，就会很容易会到企业中来，要和他们保持联系，在发展企业自身的同时常，创造条件，争取他们早日回归。 2、讲究维系关系的方式 当然，具体的操作也会遇到不同的情况。首先重要的就是要和他们进行交流，建立职工的面谈制度，建立谈话记录档案卡片，记录谈话内容，以便以后分析整理。 谈话时要营造一个宽松的氛围，在自然的状态下谈论，朋友式的交谈，发自肺腑。进行鼓励和引导，坦诚相待，并且要重视他们的建议，反馈给他们建议，并以合情理的方式表示感谢。 保持联系是最为重要的，所以要实施跟踪策略，常常联系。以便提供更好的“服务”。建立离职员工数据库。以达到“人走心连”，随时保持联系，了解他们最新的生活情况和所在单位的最新情况，并时刻告之他们公司的发展情况。不定时的开展一些可行的联谊活动，给离职员工组织的归属感。当然的操作方式多样，比如生日祝福，节日卡片等等。关键在于真诚。关键在于观念的转变。 观念的转变，不是一句空话没，体现在善待离职员的实际行动中。 企业要具体分析员工的离职原因，已做出是否挽留，如何挽留的决定，并时刻保持开放的态度，欢迎员工的重返，抛弃成见，彻底改变与“忠诚度”过度挂钩的旧有的思想观念。

[加强离职员工关系管理的途径]

员工离职管理 篇5

南方网讯辞退员工，不论对企业还是对员工，都是一个沉重的话题。然而辞退员工，对于大多数企业来说，又是不得不面对的现实。辞退员工是人力资源经理必须处理，又是最难处理的工作。如果处理不当，很容

易引发劳动纠纷对簿公堂甚至威胁到个人安全，对公司正常运营造成很大的影响。

解除劳动合同可分为以下三种情况：

1、双方协议解除劳动合同；

2、用人单位单方解除劳动合同；

3、劳动者单方解除劳动合同。

违法的辞退主要表现为三大类情形：

1、辞退员工事实依据不充分；

2、辞退员工法律依据不准确；

3、辞退员工操作程序不合法。

上述三种违法的辞退，往往会给公司的经营管理带来法律风险。

如何做到正确辞退员工，主要应注意以下问题：

1、试用期内不得随意辞退员工。要正确辞退试用期内的员工，必须把握“不符合录用条件”的原则；

2、辞退有过错的员工应有事实依据和制度依据；

3、辞退无过错的员工要提前通知和支付经济补偿金。针对种种问题，为使大家预先把握劳动合同订立、解除中存在的法律风险、员工在试用期间存在的法律

风险、企业在制订规章制度中存在的法律风险，中国人力资源开发服务中心特邀请深圳市劳动和社会保障局相关

处室领导和资深专家主讲，课程设计包括政策法规要点讲解、典型案例分析、企业疑难问题现场解答等。1.试用期内不得随意辞退员工。

要正确辞退试用期内的员工，必须把握“不符合录用条件”的原则。用人单位首先要证明单位是否有“录用条件”，同时还得证明该员工不符合录用条件。不知何为录用条件，或无法证明该录用条件就贸然辞退试用期内的员工，是用人单位在实践中的典型错误做法。维权意识强的员工有权要求恢复劳动关系，此时公司往往在管理上会陷入更加难堪的境地。

2.辞退有过错的员工应有事实依据和制度依据。

对于违纪的员工，用人单位并非可以一概辞退。劳动法规定必须是严重违纪的员工，用人单位方可辞退。因此，何谓严重违纪，对于

用人单位而言就至关重要了。单位在员工手册或者规章制度中最好对严重违纪的情形要有明确规定，并且注意保留员工严重违纪的事实依据。员工严重失职，营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害的，单位也可随时辞退，但同样要注意举证尤其是对何谓“重大损害”的举证问题(最好还是有制度依据，在员工手册或者规章制度中对重大损害的标准作明确规定)。此外，员工被依法追究刑事责任或者被劳动教养的，单位也可以随时辞退。

3.辞退无过错的员工要提前通知和支付经济补偿金。

辞退无过错的员工仅限于以下情形：

1、劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

2、劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

3、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。辞退无过错的员工要提前30天书面通知员工本人，并根据其工作年限支付经济补偿金。

4.经济性裁员必须符合法定条件并履行法定程序。

离职员工管理 篇6

关于离职员工引发的争议不停甚嚣尘上。如Dell高管跳槽变乱、TCL高层团体跳槽变乱、微软前全球副总裁李开复跳槽至Google引发的竞业限制诉讼变乱、华为员工跳槽变乱等。

无论员工主动离职抑或被动离职，每每产生很多“秋后算账”的事变，之前双方休息干系履行期间的种种问题此时开始浮出水面，一旦处理不好，公司通常会堕入无停止的诉讼之中。

员工离职通常分两种，“主动”与“被动”之分。员工选择“炒公司鱿鱼”，用脚投票，属于主动；公司辞退、开除、裁减员工，选择“炒员工鱿鱼”，则属被动。

无论员工主动离职抑或被动离职，每每产生很多“秋后算账”的事变，之前双方休息干系履行期间的种种问题此时开始浮出水面，“辞职门”变乱一旦处理不好，公司通常堕入无停止的诉讼之中，负面抽象也一夜构成。

企业的管理者们越发清楚地了解到：后危机期间的离职员工管理，正日益成为企业消费谋划管理中的庞大问题！

离职离出本钱与风险

员工离职会增加人力资源本钱，招致企业利润流失与引发谋划风险，但是所谓的“丧失”与“风险”究竟有几多，却很少有管理者能够做到“心中无数”。

因员工离职给企业带来的直接经济丧失至少包括以下五项：离职员工的更换本钱；新入职员工的培训本钱；新老员产业绩差别的本钱；切合法定情形时须承担的提前通知期及工龄经济补偿本钱；离职管理本钱。

我们先来谈谈更换本钱。更换一名离职员工，至少要泯灭公司以下本钱：公司向外公布工作岗位空缺信息的用度，如在报纸、网络媒体上刊登招聘广告的用度等；录用新员工前的行政管理工夫本钱，通常包括接收请求信和候选人简历、挑选候选人、德律风预定面试工夫、配景观察等；入职面试和能力测评的本钱，这包括面试官的工夫本钱及种种能力本质测评的用度等；这还包括内部集会本钱、付出候选人的差旅和搬迁本钱等多项用度，这些用度对付公司来说更是不行小视。

根据美国劳工部(The US Department of Labor)的估计，更换一名普通跳槽员工的本钱约占员工全年人为支出的三分之一。另据美国管理协会(AMA)的陈诉，对技艺紧缺的岗位，更换一名跳槽员工的本钱要相当于其全年人为支出的1.5倍。另据《华尔街日报》报道，默克制药曾发明该公司员工离职的成真相当于员工年支出的1.5至2.5倍。

而新员工入职后，会产生对付新员工必要适应新工作所需接受的公司培训的本钱，包括内部导师(或有履历的老员工)辅导新员工的工夫本钱等。

某外资企业的HR经理表示，“每年我们对新员工的人均培训用度超过20万元，一旦他们跳槽，这些投入就全部打了水漂。若是节省培训用度，又不克不及餍足企业运营必要。”

在离职员工本钱的各要素中最容易被轻忽的是离职员工和更换者之间的业绩差别值。要是企业招到更良好的更换员工，企业的人员流动本钱将可以大大淘汰。反之，如所招聘到的更换人员不如老员工，则会加大流动本钱。

在员工主动离职及被动离职的一些情形下，公司还需向员工付出工龄的经济补偿金。而公司“炒员工鱿鱼”时，又需探求相关执法根据与制度根据、观察究竟、网络证据、履行相应法定程序等，这个历程，会泯灭管理人员少量工夫精神及公司资源。

除了上述可量化的直接经济丧失外，因员工离职给企业带来的直接丧失及管理上的风险，要远远高于其直接经济丧失。

比如一些紧张的中高层岗位的人员离职，大概会造成企业的技艺、履历和稀缺资源的流失，商业机密的泄露，增加潜在竞争对手等。

这其间的风险问题还包括：离职会招致动摇军心、引发团队凝集力降落、工作氛围恶化，严重的有大概招致团体歇工、上访、投诉、示威，无停止的休息争议和仲裁诉讼等„„

总之，离职是个风险活儿，能不让员工离职就少离职！

基于离职的执法误区

举行“离职员工管理”时，无论员工“主动离职”照旧“被动离职”，起首要遭遇“执法”这堵墙。但是，在这个历程中，很多企业管理者却每每犯下一些低级的错误，他们在不知不觉中常踏入一些糊涂的误区。

误区一：员工辞职需经单位答应。

曾有一公司掌门人问我这样一个问题：“我公司有一名员工，是公司的技艺骨干，但是，近来该员工却向公司提交了辞职陈诉。由于他是搞技艺的，脱离对公司来说是一种无形的丧失。颠末公司管理层商量，决定不答应他的辞职陈诉。但是，该员工却说他提交的是辞职陈诉，属于休息者双方提前清除休息合同，这不同于辞职请求，因此公司没有答应权。请问，对付员工的辞职，企业究竟有没有答应权？”

很多用人单位以为，员工辞职，须失掉单位的答应才气生效；要是单位不答应员工的辞职，那么员工就得连续来下班，并且单位也可以以此为由不为员工办理相关退工手续。

这种了解是错误的。

休息合同的清除遵循的是法定准绳。《休息合同法》第三十七条划定，休息者提前三旬日以书面情势通知用人单位，可以清除休息合同。可见，休息者清除休息合同，只必要提前三旬日以书面情势通知用人单位就可以了，而非征得用人单位的赞同或答应。

误区二：员工违约，公司可以通过扣留档案、留置人为、奖金大概不办理退工手续等本领来制裁员工。

员工违约，企业要维权，杀手锏之一便是扣留员工的档案、人为、奖金、社保手续、退工手续等，试图“以恶制恶”，也有HR把它称之为“合法防卫”。殊不知，执法不认可企业的这种“合法防卫”举动。

请看如下案例：

一年前，某公司与应届结业生小李签订了休息合同。公司将小李的户口落入该公司团体户口。同时，公司出资5万元对小李做了专业技艺培训。双方在休息合同中约定：小李必须为公司办事5年，要是小李提前清除休息合同，应补偿违约金5万元。半年后，小李提出辞职。公司答应了小李的辞职，但要求付出违约金。小李不肯，公司于是不为小李办理退工手续，并且扣留了他的人事档案。一年后，小李提起休息争议仲裁，要求公司办理退工手续，转移人事档案。公司则提起反诉，要求小李付出违约金。

人性化与迷信的奇妙融合这个案子包含两个休息争议，一是员工告公司，要求公司办理退工手续和转出人事档案；二是公司反诉员工，要求员工补偿违约金。两个案子中，公司是胜诉照旧败诉呢？但是，现实产生的案例讯断是：两个争议，公司都败诉！

第一个诉讼干系，有关公司为离职员工办理退工手续和转移人事档案。

从现行《休息合同法》的划定来看，公司为辞职的员工办理退工手续，是公司的法定义务。员工辞职的义务便是提前一个月通知公司。只需员工这个义务履行了，满一个月之后的一定工夫内，公司必须给员工办理相关的退工手续。如《休息合同法》第五十条就明白划定：

“用人单位该当在清除大概停止休息合同时出具清除大概停止休息合同的证明，并在十五日内为休息者办理档案和社会保险干系转移手续。”

第二个诉讼干系，公司提出反诉，要求员工付出违约金。

该反诉是否建立，起首取决于双方违约金及其他经济丧失的约定是否合法；其次要看员工是否构成违约；第三，还有一个仲裁时效的问题。

根据现行休息法的划定，双方有关办事期及违约金的约定是合法有用的。公司与员工约定了5年的办事期，员工只工作了半年，员工固然构成违约。这样看来，公司彷佛能够胜诉：有约定违约金，约定的违约金又是合法有用的，员工确实也违约了，根据是十分的明白，但是，最后的效果是公司仍然败诉了，原因是存在一个仲裁时效的问题。从公司的反诉来看，是产生在员工与公司休息合同清除后的一年后，而这超过了休息仲裁法划定的一年的仲裁时效。而针对员工向公司要退工单、档案、社保手续等休息争议，由于不属于经济性纠纷，而是属于人身性质的休息争议，涉及到员工宪法上的休息就业权，则不受仲裁时效的限制。因此，这个案子的终极效果是公司完全败诉。

误区三：赔钱就能裁员。

我与一位企业老总的对话很有代表性。

老总跟笔者说：“我不明白，为什么我赔钱给员工也不克不及辞退他？”

笔者反问老总：“为什么要辞退这名员工？”

老总答复：“由于企业谋划效益不好，这名员工人为太高。”

笔者接着问：“这名员工跟你公司签了几年合同？合同限期还剩几多？你计划赔几多钱给他？”

老总答复：“我跟他签了三年合同，刚做了七个月。按我的理解，一年工龄赔一个月人为，他做了七个月，不到一年算他一年工龄；别的，我该当提前一个月通知他，好让他做好找工作的准备，所以我再赔他一个月人为。加起来，公司愿意补偿两个月人为给他。”

笔者接着问：“员工赞同吗？他要是赞同，你们签协议书，按协商清除休息合同来处理，没问题。”

老总说：“问题就在这。他不赞同。他要求公司补偿他剩余休息合同限期内的全部人为，一共是二十九个月的人为。这个要求太荒唐，公司不行能赞同。”

笔者笑了：“这就对了。现在的员工都喜好提这种要求。”

《休息合同法》第四十八条划定：用人单位违背本法划定清除大概停止休息合同，休息者要求连续履行休息合同的，用人单位该当连续履行；休息者不要求连续履行休息合同大概休息合同已经不克不及连续履行的，用人单位该当按照本法第八十七条划定付出补偿金。

《休息合同法》第八十七条划定：用人单位违背本法划定清除大概停止休息合同的，该当按照本法第四十七条划定的经济补偿标准的两倍向休息者付出补偿金。

细致读完上下文，你会发明，企业有权付出双倍工龄补偿来违法清除员工休息合同的条件条件是：‘员工不要求连续履行休息合同大概休息合同已经不克不及连续履行’。

老总傻眼了：“那要是我就赔钱打他人为卡上把他开了，会是什么效果？”

笔者说：“这个员工很大概会仲裁把公司告了，要求公司恢复他的休息干系，摆设工作，同时要求公司补偿非法开除他期间的人为丧失。这个官司公司肯定是输的。”

老总苦末路了：“怎样办呢？岂非公司没有任何办法？”

笔者答复：“分析详细情况，找到执法根据。找不到执法根据的话，只有想办法协商清除休息合同„„”

这位老总的看法究竟上反映了理论当中比较广泛的两个误区，即“N+1”可以辞退员工的误区和“2N”可以辞退员工的误区。此中，所谓的“N”便是员工在企业工作的年限，“1”是指没有提前一个月通知就付出员工一个月的人为，“2”是指两倍。

错误之处在于，不论“N+1”照旧“2N”，都是有条件的。当法定情形呈现时，用人单位可以以“N+1”或“2N”补偿的方式与员工提前清除休息合同，但并不是任何情况下用人单位都可以以这些方式提前清除与员工的休息合同。

中国目前的休息执法法规对付用人单位双方清除休息合同接纳的是严格的法定主义，非有法定条件、非经法定程序、非按法定顺序和法定补偿标准，裁员时都有大概构成巨大的执法风险。

人性化与迷信的奇妙融合执法是刚性的，要做好离职员工管理工作，光做到合法管理，还远远不够。离职员工管理的目标并非仅仅是帮助企业预防、应对休息争议仲裁诉讼那么简略。

更大的挑战在于，如何做到：让员工心平气和、带着对企业的戴德之情脱离；最大限制地低落员工离职给企业带来的直接或直接经济丧失；低落离职率，留住良好的员工„„

要做好离职员工管理工作，人性化与迷信化管理，必不行少。

看两个例子：

在惠普，有这样一个传统：对付那些无法挽留的良好员工，在员工离职时公司都会举办一个离职欢迎会。欢迎会一样平常由员工的直接上司召集，约请与该员工同级别的人到场，一方面增进感情交流，另一方面希望听离职者的真实感受，由于这个时候离职者语言是没有顾忌的，而上司和其他与会者也会很安然地面对这些问题。

在麦肯锡，会把离职员工的个人基本情况保存，同时将新的接洽方式以及职业变更信息全部输出到“前雇员干系数据库”，建立一个被称为“麦肯锡校友录”的混名册，员工离职被称为“结业”。麦肯锡一直与这些不乏CEO、投资专家、学者、当局官员在内的“结业生”保持着精良的干系，由于麦肯锡明白，这些身处各个领域的精英随时会为企业带来商机。

归纳起来，离职员工管理中的人性化与迷信化措施有：

1、重视离职面谈及办理离职手续历程中的人性化措施。

无论是“主动离职”照旧“被动离职”，与员工举行离职面谈都是须要的。处理好了，离职的后续历程大概变得更加顺利，处理不好，将为后续工作的进展带来阻碍。

收到员工离职信后，管理者必须在第一工夫相应，以表明公司对其离职的高度重视。在接到员工离职请求后的一段工夫内注意保密，由于有的员工并非真的想要脱离，还大概在相同后选择留下来。

离职面谈的主要目标包括请员工谈谈个人作出离职决定的原因和想法，对个人发展的思量和设想；了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因；善意提醒其应注意到的违约责任、附属协议和克制条款；关注员工的离职反应；就员工本人关注的问题举行解答和提供咨询，清除员工对公司的一些误解等。

无论是哪种原因招致的员工离职，面谈的重点起首都该当是肯定员工的“闪光点”及其对公司的业绩贡献，表达公司的谢谢。如为“主动离职”的，可相同其对公司的真实感受，表达公司将来与其连续合作的意愿；如为“被动离职”的，明白公司开除、辞退“对事不合错误人”的态度，建议其下一个职业发展规划，表达公司将来在条件合适时与其连续合作的意愿等。同时，对员工举行一定的生理辅导是须要的。

2、分清员工类别，有的放矢控制离职率，建立企业的留人机制。

并非全部的员工都要留用。对付那些绩效较差、不克不及餍足企业发展要求的员工，他们的离职对付企业来讲是比较有利的。但是，良好员工、焦点员工的离职，纵然是最低的离职率也大概给企业带来巨大的丧失。

有用的人才留用机制就像管理流动的河道，其目标不是要制止河水流动，而是要控制水流的偏向和速度。员工离职的原因很多，有个人方面的原因，比如员工不适应企业的管理风格和文化氛围、职业疲倦、与上司或同事呈现抵牾、工作压力大、个人或家庭原因，也有构

造方面的原因，比如企业薪酬福利缺少竞争力、缺少晋升机制、内部不公同等。而对付企业管理者来说，更紧张的是从构造的层面探求造成员工离职的原因，然后针对性地接纳解决措施，有用地预防焦点员工流失。

通过事业机制留人(为员工发明更好的发展远景与配合发展计划，如提办事业发展建议；同等的晋升机会；转岗熬炼；外派发展机会；创业支持；发展愿景、培训与发展等)、薪资福利留人(薪酬福利对峙对外具有竞争性；对内具有公平性的准绳)、情绪留人(迟滞的相同平台；员工关爱；得意度工程等)、企业文化留人等管理措施的完善，建立切合企业发展要求的留人机制。

3、维护好与离职员工的干系。

公司可接纳的离职员工干系维护方式有：对离职员工的发展情况举行跟踪记录，构成一个离职员工信息库；定期与离职员工举行德律风、函件等接洽，见告公司新的发展信息；建立“司友会”或“离职员工博客”等相同渠道，传递公司最新业务发展与将来发展战略；每年定期约请离职员工到场企业的庆贺活动；对离职员工保举的业务公司要有相应的奖励，并构成制度；每逢离职员工的生日，以公司名义发短信或德律风问候等。

离职员工实在与退职员工、内部客户同样紧张，只需公司付出朴拙的高兴，有相当数目的离职员工都可以变成公司的附和者、客户或商业伙伴，连续为公司发明财富。

4、严把招聘关，将有明显跳槽倾向的候选人尽早挡在企业之外。

选准和选对人才，可以为企业带来十倍乃至百倍的报答。根据美国人力资源协会(SHRM)的观察，50%左右的候选人在应聘时都或多或少会掩饰自己的真真相况(包括以往的跳槽记录)，所以企业在招聘员工时必须学会接纳一些有用的测评东西和招聘本领，选出既有能力，同时跳槽风险较低的良好候选人。

5、增强知识管理，通过制度来躲避技艺断层的风险。

占有关管理咨询机构观察，展开工作所需的焦点知识有70%存储于离职员工的脑壳里，要是不克不及有用转移，接任者工作的展开就会大受影响。

离职员工最紧张的价值是在公司期间发明的知识、建立的流程、发展的新技艺与要领、客户资源等。所以，企业应只管即便多的把离职员工大脑中的宝库挖掘与保存下来，做好离职员工知识的延续管理。

同时，在离职交代时，人力资源部应提前拟好离职员工知识传承“清单”，在交给离职员工的同时，让所在部分负责人或接任者与其确认“清单”的详细内容，并督促对方落实。除了知识传承“清单”外，人力资源部还要建立知识传递的流程与机制，推进业务部分一同把离职员工的知识尽大概多地掘客出来。

“流水的兵”走后该如何才气留下“铁打的营盘”？引入知识管理是现今很多企业的一个应对措施。例如明基，接纳知识管理体系(KM系统)，使全部员工的工作文档、陈诉、模板、客户资料等通过 KM系统上传到公司资料库中，这就即是把员工的大脑留住，知识管理体系建立、健全后，弥补了大少数知识员工跳槽对公司造成的无形丧失，并把这种丧失降到最低。

员工的离职管理 篇7

1 离职原因分析

员工离职研究的历史可以追溯到20世纪初, 早期的经济学家们从宏观的角度考察了员工离职的几点原因, 并指出, 诸如劳动力市场结构、培训和晋升机会、薪酬福利待遇等是员工离职的主要原因。相比较之下, 工业心理学家则从微观的角度研究个体心理感受的变化, 试图描述员工做出离职决策的心理变化的过程。通过文献研究, 并在与大量的离职人员进行沟通交流的基础上, 我们可以发现影响员工离职的普遍性因素有以下几点。

1.1 薪酬待遇不满意

薪酬待遇一直都被认为是人力资源管理领域一个十分敏感的话题, 员工对薪酬待遇的不满意往往会直接导致离职行为。当员工的薪酬实际所得低于他自身的薪酬期望时候, 就会对薪酬产生不满意;同时, 员工可能会通过多种渠道了解同事的薪酬水平, 并以此作为衡量自身所获得报酬是否合理的依据, 进而产生公平或者不公平感, 从而影响到离职意向和行为的发生。此外, 与薪酬待遇相关联的一系列成长培训和晋升机会、休假机会等等也是能够对员工心理满足感和公平感产生重要影响的部分, 许多企业为留持优秀员工, 也会注重对福利待遇加以精心设计。

1.2 职业归属感缺乏

职业归属感是人们努力做好本职位工作, 对自身在组织中的角色地位有比较清醒的感受和规划, 并愿意承担组织发展责任的心理感受。研究发现, 自主性高的工作可以使员工感受到工作的挑战性并受到内部激励, 这样会增加员工的职业归属感, 进而对离职及离职意向产生影响。同时, 工作单调性也能对职业归属感产生影响, 内容丰富的工作会使员工感到工作具有挑战性, 能力和技能得以在工作的过程中扩展, 能够感受到工作的意义, 因此会增加工作满意和职业归属。此外, 与工作相关的压力会使员工处在有损于身心健康的状态中, 妨碍其工作积极性的发挥, 使其产生离职意向并最终做出离职行为。组织环境中的人际关系, 如上下级关系, 同事关系等也会对员工个人的职业归属感产生影响, 非良性的人际关系不利于职业归属感的产生, 更易导致离职行为。

1.3 其他个人因素

包括家庭地域因素、继续深造以及其他个人因素等。具体地, 家庭地域因素指的是企业员工选择回到家乡等户籍所在地进行就业, 或者选择去到配偶所在城市进行工作等。继续深造因素指的是选择脱产接受更高层次水平的教育, 如出国留学、硕博士教育等。此外, 还包括其他个人因素, 如痛病疾患、思想不成熟等。

2 对离职管理的几点建议

2.1 密切关注员工离职倾向

员工离职前会出现许多征兆, HR们只要在日常工作中加以细心观察, 便会有所察觉。例如, 某位员工的私人电话突然增多, 且电话沟通避开工作同事或者远离办公区, 较为神秘, 或者是员工近来频繁请事假, 在未要求着正装的企业环境里突然穿着正装出现, 这些情况的出现可能是由于这名员工正在进行跳槽前的准备工作, 与猎头沟通或者与新公司进行沟通, 参加新工作的面试选拔等。当然, 也不排除员工确实有一些私人问题需要处理, 这就需要加以细心辨别。

2.2 人性化处理员工离职

员工离职的处理是离职管理的关键一环, 处理员工离职应当注意人性化原则。首先, 要在员工递交离职辞呈的第一时间做出反馈, 任何怠慢或者拖延都可能使得员工感受到价值的被忽略而更坚定离开的决心;紧接着要诚恳地约见离职员工, 与其进行离职面谈, 离职面谈包含了挽留和了解离职原因的双重目的, 如果挽留不成功, 老板和HR们不妨也敞开胸怀, 给予离职者一些职业发展的建议和衷心的祝福, 并感谢他曾经为企业做出的成绩, 这样做能留给离职者一个温情的企业形象, 对于员工离职后的口碑管理也是不无裨益的。

2.3 规范的执行离职流程

规范合理的离职流程包括:离职面谈、填写离职申请单、核准离职申请、业务交接及公司财产移交、人员退保、离职生效、资料存档。执行规范的离职流程是防范离职风险的一项重要步骤, 比如违约金和赔偿金的支付与索取、做好商业秘密管理等都是有效的规避人事法律风险的有效手段。

2.4 进行必要客观的离职分析

导致前一个员工离职的因素也可能是后来员工离职的原因, 企业进行客观的离职分析, 才能防患于未然, 从根源上对企业方面的因素加以改进。企业可以采用不记名离职调查问卷的方式, 员工可以选择在任何时候填写寄回来, 这样离职员工可以放下心理顾虑, 尽可能较为真实的吐露内心想法。搜集完整离职原因之后, 也要注意离职分析报告要与其他人力资源管理工作的相结合, 如要结合绩效、薪酬管理、员工关系、职务分析等多个方面, 综合进行离职分析, 这样获得的离职分析报告才具备可参考应用价值。

3 企业如何做好离职风险防范工作

3.1 注重商业秘密管理

当然, 某些员工的离职可能随之会带走一部分重要的客户和市场渠道资源以及技术等商业秘密。对于企业来说, 付出培训费用和工资而使得员工得到的信息和工作经验都是公司的财产, 做好员工离职管理工作也必须做好商业秘密管理。具体来说, 不仅要做好离职的项目文件、研究工作、办公用品等的交接处理工作, 更要在企业内部建立健全商业秘密保护的规章制度, 员工入职之初就必须签署保密协议, 在办理离职后要签署符合法律规范的竞业禁止协议。

3.2 做好优秀核心人才备份工作

对于企业中的某些重要岗位, 应当做好人才备份工作, 一旦这些岗位的人才发生流失, 候选人能够在较短的时间内通过培训接替工作, 从而降低了重要岗位人员离职所带来的损失。同时, 企业可以建立企业人才信息库, 包括人才需求信息和人才供给信息等, 了解其他企业相应人才状况, 可以帮助企业人才进行更好的流动和补给。

3.3 防范相关法律规定引发的离职纠纷

办理离职退工手续是用人单位的法定义务, 企业方对于扣留员工档案等侵犯劳动者就业权的行为应当予以及时纠正。需要加以注意的是, 一些用人单位利用劳资关系中的优势地位看, 常常在劳动合同之外与录用员工约定离职违约金等, 这些行为实际上违反了《劳动法》的规定。《劳动法》第三十一条规定, 劳动者解除劳动合同, 应提前30天书面通知用人单位。该规定表明, 劳动者有权解除劳动合同。企业方也应当防范这种违反法律规定的行为引发的离职纠纷。

4 结语

不管在什么样的组织和企业当中, 员工永远是获得市场竞争力的最重要因素, 关键员工的去留对于企业绩效以及企业未来的发展均有着举足轻重的影响。做好离职管理, 加强对离职风险的防范工作将是值得企业长期思考的重要问题。

摘要：员工主动离职往往会给企业带来巨大损失, 因而如何留住人才成为很多企业十分关注的问题。本文深入探讨了影响员工离职的因素, 并给出离职管理和离职风险防范的几点建议。

关键词：离职管理,风险防范

参考文献

[1]冯友宣, 戴良铁.影响企业员工离职的原因分析及管理对策[J].商业研究, 2005 (05) .

[2]潘持春.工作满意度和组织承诺对管理人员离职倾向的影响[J].经济管理, 2009 (03) .

员工的离职管理 篇8

关键词：酒店；员工离职；措施

一、我国酒店业员工离职现状

高流失率是目前存在于许多行业的普遍现象，而酒店业的人才流失更是一直高居各行业之首，创下了年流失率30%多的平均水平，甚至个别酒店在半年内，员工因各种因素离开的占酒店总人数的50%之多。高离职率的问题已经引起了行业及酒店管理者的高度重视。

二、酒店员工离职的原因分析

（一）人力资源开发手段落后

人力资源部在酒店中的地位和权限与前台各部门平行，有些工作还要依附于相关部门，员工的安排和配置需根据各部门的要求进行，致使其作用过于单一，造成人力资源管理工作的力度不够，人力资源部的工作过于被动，不能很好地对酒店人才进行高效配置、培训和提高。

（二）工作环境较差，管理水平不高

酒店的管理者对员工在日常的管理中，多表现为管理水平较差，协调能力缺乏，进而造成员工对突发事件的控制和处理不尽人意。经过分析认为，一线管理者在与员工进行沟通时，常因为沟通方式不当而使员工认为自己得不到应有的重视和尊重。在酒店行业中，一些管理者官僚作风严重，管理方法简单粗暴，经常责骂员工，并加以经济上的处罚，这便导致一线员工心理压力增大，因此也对管理者产生较大的抵触，对管理者的管理能力不满。同时酒店一线员工劳动强度大，工作繁琐单调，有时还要受到顾客的不公正对待。在这种情况下，如果管理者也只是一味地斥责员工的过失，而不尊重和关心员工，则必然导致大量员工产生离职意愿，或作出离职行为。

（三）管理规范性差，制度不合理

有研究显示，企业管理制度中的奖惩因素主要通过其实现承诺的程度来影响员工流失的倾向，而管理制度的公平和合理性主要通过影响员工的工作满意度来影响其离职的意愿。酒店员工对管理制度的不满一般而言主要体现在对制度合理性的不满，以及对管理层没有履行制度承诺的不满。

（四）酒店的薪酬福利低，激励体系尚未建立

酒店用人存在短期行为，薪酬待遇差，给员工的培训和进修机会少，重效益轻人心，重使用轻开发，忽视员工需求以及员工个人素质的培养和提高，不能最大限度地开发和利用人力资源。许多酒店由于担心员工早晚会跳槽而不愿花大力气进行员工培训，即使开展培训，也仅限于入职培训。

（五）酒店工作内容单调，岗位设置缺乏灵活性

酒店以提供服务为主，岗位设置较为单一并且固定，一线员工占据了酒店员工的大部分比例，工作仅限于班次差别，部门内及部门间的“跨线”调动不常见，缺乏岗位竞争，不能满足员工充分展现个人才智，实现自我价值的需要。

三、 从人力资源管理角度应对酒店员工离职的对策

（一）改进员工与管理者关系

虽然目前大多数酒店都有严格的劳动关系管理制度和工会，但是员工对此并不是非常的满意。大多数民主化管理的手段都流于形式，并没有得到员工的认同。为此，建议酒店应做到以下几点：（1）重视和接纳员工合理化建议，为员工提供通畅的申诉渠道。比如在召开例会时，留出时间给各部门汇报他们汇总来的员工意见，能解决的就现场解决。还可以设立总经理信箱，鼓励员工以匿名信的形式向管理层表达意见和建议。（2）通过多种形式实现员工信息共享。如在员工餐厅张贴海报，及时在酒店网站更新相关信息等。（3）严格控制管理人员管理幅度，严肃处理管理人员滥用职权、侵犯员工合法权利的行为。（4）举办各种活动促进员工情感交流，如员工生日会，体育、文艺比赛，联谊会等活动。

（二）完善招聘晋升策略

我国酒店员工尤其是优秀员工离职率很高，很多员工跳槽的目的是寻求晋升和发展的机会。由于酒店招聘管理层更注重的是在大酒店工作的背景和年限，而不注意从内部晋升有潜力的基层员工作为管理者，这使得一些想要追求更大发展空间的一线员工纷纷离职。跳槽甚至成为了他们寻求职业发展的唯一途径。所以要想留住一线人才，酒店就必须建立事业晋升阶梯，管理者要充分了解每一个人，然后为他们制定职业生涯规划，提供适合的岗位以及公平的晋升机会，让员工充分施展自己的抱负。这样才能增加员工的满足度，有利于把一线员工的个人需要和酒店组织的需要紧密联系起来。

（三）提高薪酬福利水平

建议对有些一线部门的员工实行团队薪酬制，根据部门的经济效益，按照部门的编制而不是实有员工数发放工资总额，由部门实行二次分配，可以比较合理地解决一线员工分担空缺岗位工作带来的工资分配不公平的问题。但是无论哪种薪酬分配方式，建立合理完善的员工薪酬、福利制度是首要。

（四）完善培训和绩效评价体系

酒店绩效评价需要管理者依据绩效管理目标和相应的标准以及相关的信息、数据及资料对员工的工作能力、业绩、态度和潜力进行全方位的评价。因此，提高酒店绩效评价的公正性，就必须尽力克服绩效评估者的主观偏误。对此，酒店就需要在绩效考核之前对考核者进行培训，使他们明确对绩效考核及其意义的认识。不同类型的员工所要考核的内容应该有所变化。针对一线员工的绩效评价，应该主要体现在员工的工作计划完成情况、工作职责的履行情况以及执行过程中的规范性、主动性和责任心等关键行为。为了保证绩效评价的公正性，酒店可以对一线员工采取360度绩效考核的方法。

（五）重新对岗位进行设计，丰富工作内容

酒店非常有必要对员工的岗位设计进行改进。不合理的岗位设计会导致员工的工作压力大，工作满意度降低，对工作缺乏信心。因此，合理的岗位设计，不但要充分考虑各岗位的具体情况，还要从酒店整体出发，对岗位的设置进行整体的评价，对酒店应该设置多少岗位、设置什么样的岗位进行研究。

参考文献：

[1]才永革.管理过程如何控制人才流失的策略思考[J].华章，2012，5：41.