对核心员工离职的思考

对核心员工离职的思考（精选10篇）

对核心员工离职的思考 篇1

对核心员工离职的思考

当今企业越来越重视人力资源的管理的，人力资源管理的目的是充分利用和开发人力资本，所谓人力资本是指特定的行为主体投入一定费用可以获得的、并能够实现价值增值的、依存于某个人身上的价值存量。人力资本和普通概念上的劳动力资本有着一定的区别，在企业中，人力资本所指的“人”不是企业里所有员工，而主要是指重要管理人员，技术创新人员等，即企业的核心员工。我国是人口大国，劳动力资源非常丰富，劳动力的整理素质参差不齐，普通的劳动力价格比较低廉，相对而言能够给企业带来重要价值的高级人才则较少，为此，企业对于人力资源的管理在很大程度上是对企业核心员工的管理，这已经成了关系到企业成败的重要问题。

一、核心员工的特点和重要性

一般来说，企业的核心员工具有以下三个特点：创造性，核心员工具有

完善的专业知识，无论在管理部门还是技术部门，他们劳动的价值更多体现在智力劳动和创造性劳动上；难替代性，核心员工具备特殊的或是重要的才能，对企业的成长发展起着关键的作用，这种才能通常是难以替代的；影响性；核心员工掌握着企业的核心事务，控制着关键资源，在企业中的地位举足轻重，不仅影响着企业的工作进程还关系到团队的凝聚力。由于这三个特点，核心员工相对于其他员工有着更大的重要性。在一个企业中，业是否具有创造力和竞争力往往是由企业的核心员工所确定的。

二、核心员工离职对企业带来的负面影响

核心员工离职给企业带来的负面影响是多方面的，最为严重和显著的是以下三个方面：

1、核心员工离职会给企业造成巨大的成本损失

仔细分析核心员工离职造成的成本损失需要从直接成本和间接成本两方面来考虑。直接成本是指核心员工一离开后，企业即受到的可以用现值衡量的经济损失，这包括企业在进行招聘时的费用，进入企业后给予培训所支付的费用和其他直接相关的费用。间接成本的范围则比较广泛，可以包括，员工在进入企业初期和企业磨合的交易成本、企业需要重新招聘和培训带来的费用或其他为弥补核心员工离职影响的费用以及其他各种相关的机会成本。一般直接成本的损失相对容易发现和衡量，但间接成本的损失往往会带来更大的影响，所以需要特别重视。

2．核心员工离职会影响到企业的整体发展规划

因为核心员工直接关系到企业的发展，是企业发展的推动力和决定因素，而企业在短时间内又无法找到合适的替代人员，所以核心员工的离职会造成企业的各种计划实施推迟、工期延误从而对整体发展造成不利的影响。

3．核心员工离职还会造成更多的人事变动

现代企业很多都采取团队工作方式，核心员工是整个团队的核心，能够协调团队各方面的工作，确保工作的有效运行。如果核心员工离职会对团队的其他成员造成强烈的心理冲击，从而导致人心涣散，甚至会造成更多的人才流走。

此外，核心员工离职还会削弱企业的竞争力，间接还会增加对手的实力，使自身处于被动的不利局面。

三、核心员工离职原因分析

造成核心员工离职的原因有外部市场因素、企业内部因素和员工个人因素，具体则表现为以下五个方面：

1．市场竞争的作用

一方面市场经济的条件下竞争空前的激烈，对人才的要求日益提高，对高素质人才的需求也日益旺盛。然而我国目前既会熟练外语，又精通计算机操作，还具备丰富管理经验等各种技能的高素质复合型人才的数量相对较少，因此这类人才在劳动力市场上必然就炙手可热，导致不少企业无法聘请到需要的员工。另一 80% 20%的核心员工创造的，他们是企业的灵魂和骨干，一个企的企业价值是依靠

方面，根据市场搜寻理论，企业在短期内可以用较低的工资水平找到高素质的人才。这是因为劳动力市场上供需双方的信息不对成而造成的。但是一段较长的时间内，高素质的人才必然会流向那些薪酬水平高的企业，这是无法抗拒的规律和事实。因此会有相当一部分企业的员工经常处于流动的状态，特别是具有高素质的核心员工。

2．落后的人事管理体制

传统的人事体制机械化教条化严重，缺乏灵活和创新，又存在明显的等级观念。这不利于员工的工作和协调，造成办事效率低下人浮于事。具备才能的员工可能因为和某些上级的关系不佳受到人为主观的偏见，从而导致无法充分发挥其才能和自身价值。

3．僵化的企业文化

企业的价值观只有得到广大员工的普遍认可，并与员工的价值观尽量保持一致，才能增强员工的归属感和满意度。我国很多企业在对企业文化的建设中却常出现重形式轻内容，对员工个性尊重不够。由于企业文化得不到广大员工的认可，企业就缺乏足够的向心力和凝聚力，激发不起员工更大的工作热情，进而导致人员的不断流失。

4．员工缺少发展空间

现代企业制度要求企业不拘一格使用人才。然而，目前大多企业仍然普遍存在对人才重视不够的现象，在人才的选拔和晋升中，往往讲究“论资排辈”，学历高、知识全面的新人常常因为经验不足而得不到重用；在人才的使用上，则不能作到人尽其才、才尽其用，没有给人才提供足够的用武之地和广阔的发展空间，无法充分调动人才的积极性和创造性，使人才在工作上产生失落感，最终导致核心员工离职。

5．员工心理失衡

核心员工大多希望自己的能力可以得到充分的发挥，以实现自我价值，并给予相应的报酬和激励。如果只把员工当作企业的一个机器而缺乏对其进行有效的激励和给予一定的报酬会使员工产生心理的不满。员工在其自身劳动价值无法得到肯定实现合理的补偿时，就会通过各种方法减少自身劳动供给的数量与质量来实现自我补偿。其中的一种主要外在表现就是从心理到身体都试图远离自己认为产生不公平的地方，比如拒绝同认为所获报酬过高的其他同事合作，或者就是直接离开企业。

四、吸引和留住核心员工的具体措施

通过以上分析明确了核心员工的重要性，核心员工离职的负面影响以及离职的原因后企业就需要针对性地采取一系列措施来吸引和留住核心员工。这里介绍以下五种措施：

1．加强观念重视人才，明确定位核心员工

企业必须更进一步明确人才的重要性，摒弃以往

才在企业中的地位得到巩固和提高。

企业需要通过科学合理的方法对核心员工进行定位，第一步，进行工作分析。较为常见的可以让员工填写问卷来描述其工作中所包括的任务和职责。这样做的好处是可以快速高效地从许多员工那里获取信息。同时结合对员工的访谈或者是采取工作记录的方法来过滤问卷中出现的错误信息，最终得到比较精确的工作分析数据。第二步，撰写职位说明书。得到工作分析的数据之后便可以撰写职位说明书，职位说明书应该分为工作描述和工作规范两个部分，并进一步对职位进行等级划分。这两步是进行要素计点法的基本工作。第三步，选取报酬要素。报酬要素是一个组织认为在多种不同职位中都包括的一些对其有价值的特征。在实际操作中，最常见的报酬要素有责任、技能、努力以及工作条件四大要素。第四步，确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值。较为简单易行的是可以通过管理人员运用其经验或者一致性共识来进行决策。

素上的得分，然后把各个得分汇总得出职位的总分。一旦分别确定了每一种职位中的各个报酬要素实际所处的等级，评价人员就只需把该职位在每一个报酬要素上的点值进行加总就可以得处该职位的总分。这样就完成了整个职位评价过程，通过对职位重要性的鉴定就能很容易确定核心员工的名单。

2．完善薪酬结构“以人为本”的思想，让人4），确定每个职位在每个报酬因“以工作为中心”的管理风格，树立可以要素计点的职位评价方法来得出核心员工的名单：（薪酬不仅是留住人才的一个基本因素，也代表了企业对人才的价值的认可，同时也是人才衡量自我价值的一个尺度。因此企业为了留住核心员工所提供的薪酬必须在纵向上高于其他职位的员工，在横向上和其他企业类似职位相比具有竞争力。添加薪酬结构设计的相关内容同时和薪酬制度相对应需要建立一套合理的绩效评估体系，把评估的重心放在工作业绩上，创造一个考核者和被评者双向交流开放互动的平台，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，并让员工及时了解到自己的业绩情况。这一方面可以肯定员工的价值和贡献，另一方面能更好对员工进行更好的激励。

3．给员工提供广阔的发展空间添加职业生涯设计的相关内容

对于核心员工来说给他们提供培训升迁等发展机会是非常重要的，在核心员工各种物质需求都满足后这将成为企业是否能留住核心员工的关键措施。企业应当关注核心员工的职业生涯发展，结合企业的发展目标帮助员工制定事业发展上的战略设想和计划安排。

提高员工的能力。并在适当的时候给予员工升迁的机会让员工能够看到在企业中发展的前途使核心员工与企业结成长期合作的伙伴关系，从而达到

4．营造新型的企业文化

优秀的企业文化可以使员工确立共同的价值观和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生自我约束和自我激励。随着核心员工在企业中地位的提高，对企业文化的内涵需要中心调整，企业文化的建设应强调以下几点：

业中的地位和获得的收益也有所差别。

让员工知道企业的现状、发展目标等问题，并让核心员工参与企业的决策。同时提供一系列的福利，使员工产生对企业的认同感和归属感，激发更大的工作热情。

要给予员工一定的权利还要赋予其相应的责任。企业在一定程度上越是给予员工的自主性，就越能调动员工工作的的积极性和责任感。同时企业要注意对核心员工的工作及时给予充分的肯定，让员工从自己的工作中得到满足感。

5．建立恰当的风险约束机制

企业除了加强人才观念，制定各种合理制度之外也需要重视对核心员工采取合法有效的约束方式来避免流失现象的发生。前面已经提到过核心员工的重要性和离职后带来的各种不利影响，而且一旦掌握着企业大量信息的核心员工流入竞争企业所带来的后果是不堪设想的。企业因此有必要建立风险约束机制，可以利用合同约束的方式来避免核心员工流入竞争方，即不竞争条款。具体的做法是企业与核心员工事先签定协议，要求其在离开企业后的一段时间内不得从事与本企业有竞争关系的企业或者是利用掌握的本企业的信息为其他企业服务。同时，企业还应对那些在过去一段时间内频繁跳槽的员工不予聘用，通过这样的办法来达到主动避免风险的目的。

此外，企业还需要时刻关注外部市场的变化来适时调整自身的各种制度，如：在劳动力市场上具有哪些技能的员工会供不应求、其他企业对哪些职位的员工给予较高的薪酬等等。

当一个企业有了正确的人才观念，采取了一系列针对性措施并能够灵活运用后自然就能留住和吸引关键员工，企业的各项工作也就能够顺利进行，从而在竞争中处于有利地位走向良性发展的道路。“）营造公平竞争的氛围。个人的差异不同所担任的职位也不同，从而在企（23）培养核心员工的责任感和成就感。企业不仅根据员工的个性特征和兴趣特长为其提供合适的培训，双赢”的目的。（1）培养核心员工的归属感，企业要和员工建立有效的沟通渠道，（

离职的核心员工如何留 篇2

一年轻人总觉得工作不顺，慈祥的老董事长微笑着听完他的抱怨，拿起一个生鸡蛋放在桌上，鸡蛋滚到地上碎了。老董事长又拿起一个如法炮制。当拿起第三个鸡蛋时，年轻人恍然大悟说：“我明白了，您是说只有熟鸡蛋才能立起来！”

老董事长吐了一口烟圈：“我的意思是，不愿意干就立马滚蛋！”

这个段子告诉我们三件事：1.这位董事长在做“离职面谈”；2.这位董事长是个性情中人，却过于草莽；3.每个离职员工其实都觉得自己有一肚子话要说，甚至期望通过自己的一席话，让老板恍然大悟，然后苦苦哀求自己留下，或者感谢自己“临终”前给企业做了巨大贡献……

老板们关心的问题则是，核心员工如何留？如何才能把握主动、趋利避险，让有用的人留下？

第1招：独木桥变阳关道

古代皇帝对功臣要加官晋爵、封侯拜相。可位极人臣之后怎么办？把你妈奉为诰命夫人，把你刚十几岁的孩子封为四品位，赏上书房行走。再不行？招驸马下嫁公主让你成为皇亲国戚……总之一定要皇恩浩荡，而且永远有创新。

企业组织里同样是这个道理，对这些核心员工，必须让他们干得有梦想、有奔头，有眼前可能吃到的胡萝卜。怎么做？思路如下：

企业里的管理岗位毕竟有限，给员工职位升迁的上升通道迟早会不够。与其让千军万马过独木桥，还不如把路拓宽了让他们往前跑。搞个职位职称双轨制，同时关注因年龄学历等原因升职机会较少的群体：

案例：海底捞给员工创造发展的途径1.走管理路线：新员工—合格员工—优秀员工—实习领班—优秀领班—实习大堂经理—优秀大堂经理—实习店经理—优秀店经理—实习大区经理—片区经理—总经理—董事长 ；

2.年龄偏大的员工：新员工—合格员工—优秀员工—先进员工（连续 3 个月当选）—标兵（连续 5个月当选）—劳模（连续 6 个月当选）—功勋（相当于店经理的福利待遇）

点评：第二条“亮了”。餐饮服务业，学历低年龄大的老员工也许不合适晋升高阶管理职位，但如果企业能留住一批忠心耿耿的老员工，不管从具体工作、内部对新人的传帮带、或者从社会责任角度来看，这些老员工的贡献真的会小一些吗？善待这些“在外面的世界机会不那么多”的老员工，他们往往会给企业更忠诚的回报。别的行业呢？不需要这样的老员工吗？

第2招：让你一次吃不饱

案例：可口可乐的“销售精英系列培训”教材，分为STEP ONE、STPE TWO、STEP THREE。你在公司做到不同职位，就会接受相应的培训。作为前员工，我清清楚楚记得，

在加入可口可乐公司的第一周，听到人事部给我们公布“未来你们在可口可乐将会接受哪些系列培训，大纲如下……”激动啊 ！ 来这家公司上班真是挖到宝了，比我上大学时学的内容还要多啊。一瞬间真的产生“这样的公司，不给钱我也愿意干”的想法。

后来公司践行了承诺，职位变动和培训果然配套。有一天我“当了官”，逐级接受管理位阶培训，有一堂课名叫“如何在一个新的国家、文化、民族环境下，推广可口可乐的品牌”。老师说：“可口可乐在全世界几百个国家销售，可口可乐的渗透力超强，凡有太阳升起的地方，就有可口可乐的销售机会。在座各位都是公司的精英干部。未来，不排除这种可能性，你们当中可能会有人被派去新的国家去开拓新的市场……”我的天呐，我当时仅仅是去过香港而已，去新的国家开拓新市场？太刺激了，听完课，上厕所都“打尿颤”……

点评：中国人有“千金在手，不如一技在身”的传统，上学不爱学习的差等生，走上工作岗位也喜欢接受所谓“实战”培训（可以解决我现在工作中的问题，在将来作为安身立命赚钱的资本）。系列培训？真诱人。离职？再熬一年，听完这些课拿到证书再走，出去应聘也更值钱。

顺便说一句，培训部的责任不是把公司的培训预算花完，而是开发自己企业内部的培训体系，包括教材、讲师培养、学员梯度培训规划等。

第3招：“梦里的饺子”最好吃

高管持股，到一定职位之后由公司出资送去知名商学院进修……这些都是外企和大型企业惯用的手法，不再赘述。我们要思考的是，小企业没那么多钱，更没那么多职位，空间的确有限，这种公司如何“造梦”？眼光放宽一点，给员工的机会不一定只在企业内部。

案例：某经销商的销售员常常和厂家销售员打交道，发现厂家人员的薪资福利待遇各方面要高出一个档次，常抱怨：“人家厂家人员出差住宾馆，坐飞机。我们晚上住车库，火车坐的是两节车厢中间那一截……啧啧，都是卖可乐的，咋就差别这么大呢，人比人得死，货比货得扔啊。”该经销商发现这个业务骨干留不住了，于是借助自己和各个厂家的业务关系，把该业务员推荐到厂家做业务。

送行当日，经销商让全体员工参加送别宴：“今天这顿酒，咱们送小王‘上路。我难过啊，这么多年的兄弟要走了。我高兴啊，我的兄弟去大公司了，出息了！兄弟们，你们跟我混，我这人没别的本事，就是待人诚心。你们来了啥都不会，我手把手教。你们能耐长了，我就给你们涨工资、加平台。你们慢慢成长到我这里都没有平台给你了，我亲手送你们去更大的平台！”一顿饭下来，走的人感激涕零，没走的人感慨万分，这个老板太实在了，跟他混将来能进“中央直属机关”……

点评：“造梦”不一定在自己公司里。喜欢抬杠的人可能会反驳，经销商没有做知名厂家怎么办？厂家不要经销商推荐的人怎么办？只要你真的想这么干，办法太多了。比如，在经销商这里干了十几二十年的老员工，想创业，经销商出资赊货给他，资助他自立门户，够仗义吧。在公在私，此举都不傻，你帮他创业，他将来肯定死心塌地做你的分销商帮你卖货。绝对好过他跟你不欢而散，自己创业，成为你的商业对手。而且在职的员工都看着，你这个举动暖了一群人的心，给了一群人希望。

明白了道理，具体细节方法相信大家会有很多创新。总之大原则只有一个：“梦里的饺子”最好吃，让核心员工在睡梦中都能享受到饕餮大餐，那餐桌上的肉啊，比餐厅的肉还多！

注意，“画饼”很重要，“埋单”更重要。答应别人，一定要落实，否则失信于民，自吞苦果。

第4招 设定退出门槛

武侠书里教主为了控制教众，会给予荣华富贵，还会逼迫他们吃“逍遥三笑散”、“蚀骨断肠丹”之类的奇门毒药。如果敢背叛，没有解药你就会毒发身亡。

企业管理核心员工也有一个通用思路：设定退出门槛，你敢离职，会付出很大代价。近年来这个方法比较风靡，给出如下几个思路供参考：

1.干够N年给你过户：公司出资买房产给你住，房产证写公司的名字。签协议，干够20年给你过户。对很多员工而言，打工为了什么——生活。当下的中国，“房”事乃人生头等大事。不用我掏钱，公司把这个事解决了，让我的幸福早到几年。要是辞职，房子没了，泪奔！在哪里打工不是打工啊，不走了。

2.分N年给你报销：公司名义买车给你用，干够多少年过户给你。这个方案没几个人感兴趣，因为“车我自己买得起”、“名义上买车给我用，实际上还是跑业务了”……好，改为按职位定报销标准，你自己买一辆车，写你的名字，公司分五年报销，每个月还有车补。幸福又早到了，员工决定奢侈一把，提前享受有车族的潇洒。离职？车款还没报完呢！

小企业咋办？我见过经销商让员工自己买笔记本电脑分两年报销的，一样奏效。

3.让你把手里那点积蓄花完：员工干的时间长了，手里有点积蓄，就琢磨创业了。某老板的做法是鼓励身边这种员工买房买车，甚至老员工买车公司给一部分补贴。另外，他还跟员工“融资”，找核心员工谈话：“你别琢磨创业了，你有多少钱，二十万元？二十万元能干个屁，拿来给我，我给你打个5年的借条，只要你在我这里干，每年给你30%股息分红，咋样？”员工算算账，一年工资八九万元，加上分红6万元，我一年也赚十几万元了，出去当个小老板还不一定咋样呢。于是，把自己的钱全部上缴，继续安心打工。借条期限为5年，这5年，你走不了。钱是人的胆，核心员工把积蓄花完了，就胆小了。轻言跳槽？不敢！

4.给你福利，提前离职就赔钱：公司出巨资送你去深造，送你全家去欧洲旅游……签协议，在公司干够N年，如果你中途离职，赔钱！你耍赖？法务部陪你玩。

5.降低生活成本，提高退出成本：某山东大型企业，公司内部的高管分发别墅，经理级员工十几万元就可以买下来，在公司干够多少年就可以世袭使用。你中途离职？交回来……

外资企业的福利不用说了，干到一定级别，公司鼓励你的老婆做全职太太照顾家事，也发给太太一份工资。华龙、汇源果汁等民营企业，厂区都有完整的生活配套，员工按级别享受不同的生活福利。从你的子女上幼儿园到你全家的看病，到给你

老婆安排工作，还有医疗保障、免费餐……全家的事情公司都给你办了，你辞职？啥都没了。

方法大家自己想，大原则是：你在公司干，就有很好的福利，你离开公司就会失去一切，还可能得给公司赔一大笔钱。让核心员工乐不思蜀、欲罢不能。往前看，掌声鲜花红地毯；往后看，皮鞭镣铐狼牙棒。胆敢“逆天”的先行者，“头颅滚滚，血迹斑斑”。

第5招：我给你“将来”

职业经理人表面上看起来冲锋陷阵风光无限，其实，在中国目前的社会保障体系之下，大多数人内心里都有 “我将来老了、病了怎么办？我会不会越混越好？”的“末世感”。不管他们表面上多么得意洋洋，内心里都是一个“受伤害”的形象。

你凭什么让核心员工对你忠心？你要给他们安全感——只要你肯认真干，将来公司不会卸磨杀驴亏待你。这不能仅仅是一句话，必须做出来让员工看到才行。善待工龄特别长的老员工、建立“一方有难八方支援”、“老有所养”的企业内保障机制。比如：

1.基本福利：五险一金；

2.老员工福利：外企员工干够20年享受终身员工福利制（除了正常社保之外，企业额外再发一份退休金）、工龄工资、对5年以上工龄的老员工再额外购买其他商业险；

对核心员工离职的思考 篇3

短文中的这个助理，绝对是一个好苗子，这个在经理面试的时候，也是看中的一点。但是好苗子为什么没有成长起来呢?一方面跟她自身有一定关系，但是她的直属上级也绝对有很大的问题。

首先，既然这个人是一个可塑之才，有没有把她放在她应该在的地方。既然知道她可以做更重要的事情，为什么要不给她安排一个更合适的岗位呢?如果你是想让她做一项很简单的工作?如果你让一个千里马去拉磨，那么本身你就是在暴敛天物!如果你想让她从简单的事情上进行深入的研究，就正如这个经理这样，从贴发票上面看总经理的商务信息规律，那么为什么不明确的告诉她一下呢?有些时候，员工并不是不想努力，而只是缺少方向，如果你能够给她一个很好的方向时，他们会非常努力的去朝着这个目标实施的!

其次，这个人既然是个人才，你是否又花精力在这个人身上呢?从员工角度出发，尤其是一个新员工，在本年内没有感觉到自己进步，说明自己的直属上级未曾对其工作进行过评价，未曾帮助其成长，新员工本身工作的成就感和工作的归属感都无从谈起，那么期望其继续努力的工作下去，这个只能是一个奢望。员工需要一定的精神动力，如果你不能让他们感觉到自身工作的重要性，如果你不能让他们看到自己工作的价值，那么他们也不会留恋现在的工作的，因为他们也会觉得要么就是他们在这个工作上做的非常不好，要么就是这个工作不重要，否则为什么从来没有人关心这个工作的情况呢!

第三，当发现下属有离职倾向后，你是否在其身上有一定的资源倾斜呢?如果这个下属你不想留，那么就可以直接同意其辞职即可;但是如果你想留住这个下属，你就必须要花一定的精力帮其渡过这个阶段。员工提出离职，可以有问题发生了，作为离职员工的直属上级，如果你都搞不清楚问题的根本在什么地方，那么你的工作也就相当失职了。但是如果你知道问题所在，而没有帮助员工进行解决，那么这个员工是必然要离职的。大部分的员工都是想干好工作的，做不好很多时候是不知道应该如何改进，当员工已经不知道如何改进时，其直属上级就有必要帮助其找到改进方向，给出改进的思路。员工现在可能不太适合本岗位，或者说没有完全适合这个岗位，但是如果这个员工是个可以培养的苗子，那么他离职对于公司就是一种损失，因为你招聘新人也需要成本，即时你能很快的招聘到新人，你也不能保证你的新人就一定比这个人强，当然，你也需要继续培养新人!

我想，每一个员工的离职，我们的管理者应该想一下问题在什么地方?是在员工身上，还是在自己身上!如果一个员工，想在这个工作上做好，有去做好工作所做的改变，又在努力的工作着，我们薪酬体系没有问题，那么他的离职，问题肯定在于直属上级!

给打工者的建议，我想之前的那篇文章写的很多了，也非常正确，在此，我更希望管理者能够好好的反思自己的工作!

下附原文：

我的助理辞职了!给不听话的下属看看发新贴

1，当时公司招了大批应届本科和研究生毕业的新新人类。平均年龄25岁。那个新的助理，是经过多次面试后，我亲自招回来的一个女孩。名牌大学本科毕业，聪明，性格活泼。私下里我得承认，我招她的一个很重要的原因，除了她在大学里优秀的表现之外，还因为她写了一手漂亮的字。女孩能写一手好字的不多，尤其像她，看起来长发飘飘，多么女性化的一个姑娘，一手字却写的铿锵倜傥，让我对她不由多了很多好感。

手把手的教。从工作流程到待人接物。她也学的快。很多工作一教就上手。一上手就熟练。跟各位同事也相处的颇融洽。我开始慢慢的给她一些协调的工作，各部门之间以及各分公司之间的业务联系和沟通让她尝试着去处理。

开始经常出错。她很紧张，来找我谈。我告诉她：错了没关系，你且放心按照你的想法去做。遇到问题了，来问我，我会告诉你该怎么办。仍然错。又来找我，这次谈的比较深入，她的困惑是，为什么总是让她做这些琐碎的事情?我当时问她：什么叫做不琐碎的工作呢?

她答不上来，想了半天，跟我说：我总觉得，我的能力不仅仅能做这些，我还能做一些更加重要的事情。那次谈话，进行了1小时。我知道，我说的话，她没听进去多少。后来我说，先把手头的工作做好，先避免常识性错误的发生。然后循序渐进罢。

2，半年以后，她来找我，第一次提出辞职。我推掉了约会，跟她谈辞职的问题。问起辞职的原因，她跟我直言：本科四年，功课优秀，没想到毕业后找到了工作，却每天处理的都是些琐碎的事情。没有成就感。我又问她：你觉得，在你现在所有的工作中，最没有意义的最浪费你的时间精力的工作，是什么?她马上答我：帮您贴发票，然后报销，然后到财务去走流程，然后把现金拿回来给您。

我笑着问她：你帮我贴发票报销有半年了吧?通过这件事儿，你总结出了一些什么信息?

她呆了半天，答我：贴发票就是贴发票，只要财务上不出错，不就行了呗，能有什么信息?

我说，我来跟你讲讲，当年我的做法吧：的时候，我从财务被调到了总经理办公室，担任总经理助理的工作。其中有一项工作，就是跟你现在做的一样，帮总经理报销他所有的票据。本来这个工作就像你你刚才说的，把票据贴好，然后完成财务上的流程，就可以了。

其实票据是一种数据记录，它记录了和总经理乃至整个公司营运有关的费用情况。看起来没有意义的一堆数据，其实它们涉及到了公司各方面的经营和运作。于是我建立了一个表格，将所有总经理在我这里报销的数据按照时间，数额，消费场所，联系人，电话等等记录下来。

我起初建立这个表格的目的很简单，我是想在财务上有据可循，同时万一我的上司有情况来询问我的时候，我会有准确的数据告诉他。通过这样的一份数据统计，渐渐的我发现了一些上级在商务活动中的规律，比如，哪一类的商务活动，经常在什么样的场合，费用预算大概是多少;总经理的公共关系常规和非常规的处理方式。等等等等。

当我的上级发现，他布置工作给我的时候，我会处理的很妥贴。有一些信息是他根本没有告诉我的，我也能及时准确的处理。他问我为什么，我告诉了他我的工作方法和信息来源。

渐渐的，他基于这种良性积累，越来越多的交待更加重要的工作。再渐渐的，一种信任和默契就此产生，我升职的时候，他说我是他用过的最好用的助理。

说完这些长篇大论，我看着这个姑娘，她愣愣的看着我。我跟她直言：我觉得你最大的问题，是你没有用心。在看似简单不动脑子就能完成的工作里，你没有把你的心沉下去，所以，半年了，你觉得自己没有进步。她不出声。但是收回了辞职报告。

又坚持了3个月，她还是辞职了。这次我没有留她。让她走了。

后来她经常在MSN上跟我聊天。告诉我她的新工作的情况。一年内，她换了三份工作。每一次都坚持不了多久。每一次她都说新的工作不是她想要的工作。的时候，她又一次辞职了。很苦恼，跑来找我，要跟我吃饭。我请她去写字楼后面的商场吃日本料理。吃到中途，忽然跟我说：我有些明白你以前说的话是什么意思了。

3，所谓的职业生涯，其实你很难预测到你将来真正要从事什么工作，将来所要从事的工作，是否跟你在大学里学的专业有关。大多数人，很有可能将来所作的工作，跟他当初所学的专业一点关系都没有。从22岁大学毕业在26岁之间这四年，重要的不是你做了什么，重要的是你在工作中养成了怎么样的良好的工作习惯。这个良好的工作习惯，指的是：认真，踏实的工作作风，以及是否学会了如何用最快的时间接受新的事物，发现新事物的内在规律，比别人更短时间内掌握这些规律并且处理好它们。具备了以上的要素，你就成长为一个被人信任的工作的人。

人都有惰性，也都愿意用那些用起来顺手的人。当你具备了被人信任的基础，并且在日常的工作中逐渐表现出你的踏实，聪明，和细致的时候，越来越多的工作机会就会提供到你面前。原因很简单，用一句话就能交代清楚并且能被你顺利完成的工作，谁愿意说三句话甚至半小时交待一个怎么都不明白的人呢?沟通也是一种成本，沟通的时间越少，内耗越少，这是作为管理者最清楚的一件事。

当你有比别人更多的工作机会去接触那些你没有接触过的工作的时候，你就有了比别人多的学习机会，人人都喜欢聪明勤奋的学生，作为管理者，大概更是如此。

一个新手，大多数新手，在这四年里，是看不出太大的差距的。但是这四年的经历，为以后的职业生涯的发展奠定的基础，是至关重要的。很多人不在乎年轻时走弯路，很多人觉得日常的工作人人都能做好没什么了不起。然而就是这些简单的工作，循序渐进的、隐约的，成为今后发展的分水岭。

漫不经心的对待基层工作的最大的损失，就是将看似简单的事物性处理方式，分界成为长远发展的能力问题。

聪明的人，总是不认为自己的能力有问题。时间长了，他会抱怨自己运气不好，抱怨那些看起来资质普通的人，总能比自己更能走狗屎运。抱怨她容貌比自己好，或者他更会讨领导欢心。等等等等。慢慢的，影响心态。所谓的怀才不遇，有时是这种情况。

工作需要一个聪明人，工作其实更需要一个踏实的人。在聪明和踏实之间，我更愿意选择后者。

而踏实，是人人都能做到的。和先天条件没有太大关系。

对离职员工致欢送词 篇4

“你们把人生中最美好的青春年华奉献给了xxxx，在茶馆最艰难的岁月里，是你们伴随我度过，所以，我要向你们表达我的第一个意思：感激！这份感激将伴随我终生。”

“在茶馆共同奋斗了难忘的三四年时间，行将分别，此时此刻，我要表达的是第二个意思：不舍！曾几何时，我对你们的离去表现得狭隘、偏执和不冷静，错误地认为我的理想就应该是你们的理想，却不曾考虑你们才二十多岁，需要体验不同的人生，xxxx尽管很好但也只是你们人生道路上的一站而已。所以，在这里我要为自己曾经的误判、狭隘向你们表示由衷的歉意！同时也希望你们理解黄总的狭隘主要源于对你们的十分在乎。”

“我要表达的第三个意思：祝福！我发自内心地祝愿你们在今后的人生道路上一路平安、一帆风顺，努力实现自己的理想和目标。青春无限，希望你们抓紧时间学习，掌握更多本领。今后你们可能会去向更美好的地方，也可能会在北京留下来。会有自己美满的婚姻和家庭，会拥有自己的事业，也会有房子、车子。在中国伟大的崛起中你们会享受到自己努力奋斗的所有成果。我将会在这个小小的地方关注你们、祝福你们！”

“如果说我还有什么愿望的话，我希望你们无论做什么、无论走到哪里，都不要忘记这里，不要忘记曾经的奋斗岁月。有空常回来看看。有道是：世事无常。出门在外要处处小心，要低调做人。在外闯荡累了也可以回到茶馆来歇歇脚再冲出去，这里永远是你们的家，你们永远是我心目中最珍视的宝贝。如果想回到茶行中来，无论是自己做还是与人合作，我都会全力支持。你们做出成绩来我会感到十分光彩！”

“最后要感谢听雪感谢老季！因为你们，我心飞翔！”

今晨阳光依旧，口中茶香如昨。

对核心员工离职的思考 篇5

局

公司的格局决定一个公司的未来，从员工离职时，能看出一个公司是否有格局。“格”指一家公司对行业的认知程度，也就是一家公司在所在领域的专业程度。而“局”则指一家公司是否有在这个行业内立足的资本。员工在找工作的时候，大多将公司的格局作为公司发展前景的评判标准。而一家能够留住人才的公司，老板在其中发挥着重要的作用。

没格局，就没前途

一家没有格局的公司，简直就是员工前途的坟墓，自然留不住人才。

一年前好朋友给我电话，说自己要升职了，将从北京调离到公司总部任职。他很高兴，因为他一直想离开北京，而且这一次调离月薪也能上涨三分之一。

但没过几天，朋友又在电话中告诉我，他升职的事情被搁置了。原来他所在的项目组缺人手，而调离需要顶头上司签字盖章，这位上司总是拿忙推脱，迟迟不肯在文件上签字。公司总部经理也因等不到朋友的回复，聘请了新人，顶替了朋友的位置。就这样，朋友失去了一次升职的机会。

之前公司项目组几位老员工相继离职，一直是我的这位朋友独自一个人带整个项目团队，经常半夜12点也会到工厂车间去处理事故，尽职尽责。从来不会因为自己是项目组的小领导而偷懒。对于他现在的上司来说，他是位得力的助手，失去他就意味着“开天窗”。

升职的机会“被搁浅”后，朋友气不过，今年年初的时候，他向公司递交了辞呈。

最近联系他，问他离职手续办的如何，他说“别提了，又没信了”。他的辞职申请上司迟迟不批，手头上的项目也没做完，就一直从年初拖到现在，遥遥无期。

朋友之前职位的调动，可以看做是一家公司资源配置优化，如果公司能给员工带来更好的平台，那么员工自然会给公司带来更多的效益。先不说以朋友现在的能力可以找到更好的工作，就说这家公司本身就没给员工创造良好的晋升环境。员工因为一位领导一己私利而失去升职机会，员工会对公司失去信心。而像这种越做越没前途的公司，留不住人才。

找准位置，切忌用力过猛

一个好的领导，是一家公司的基石。优秀的老板能够凝聚员工力量，带动员工的主动性，这对公司发展非常有利。

某家企业的老总，总向我吐苦水，说现在的年轻人难管，每个人心里都有自己的小算盘。他总是抱怨员工都是90后，有代沟。其实在工作中，这位老总并没有在工作中摆好自己的位置，他想与年轻的员工拉近距离，但用力过猛，一味的放低姿态。这反而给员工造成一种松懈、仁慈却没有威严的错觉。

而且他的管理方式，也不可苟同。在他的公司，一旦发现员工搞小动作，他就会想办法将员工开除。

一次，这位老总发现手下的员工恶性竞争，相互抢客户，把客户搞得团团转，最终客户把电话打到他这里来投诉。他把这两名员工叫来当面对质，发现原来是甲员工要到乙员工客户的手机号，并私自联系了客户。他觉得甲员工人品有问题，于是当月就以没有达到公司业绩要求为由辞退了甲员工。

员工搞小动作，表面上看，是员工自身的人品问题。而抛开现象看本质，公司内部的恶性竞争，本身是公司管理的漏洞。他因公司的漏洞开除员工，会引来其他员工不满，这种不满对于公司发展来说是一种巨大的隐患。

其实，每家企业都是由单独的个体组成的一个团体。个体有私欲，人之常情，将个人利益揉搓成集体利益，就是体现老板们能耐的时候了。

员工是面镜子

员工们经常会收到老板来自朋友圈的鸡汤，“偷懒没有前途”、“努力才能成功”……等等。难道每天给员工洗脑，员工就真的能踏踏实实的干活吗？

小孟刚进公司时，什么都还不懂，闹了不少笑话，犯了不少错误。比如，客户来之前忘记及时发送公司地址，造成客户在太阳底下足足暴晒两个小时。小孟是销售，做过销售的人都知道，见客户迟到是大忌，而浪费客户足足两个小时，让客户在太阳下暴晒更是错上加错。

每犯这种错误，小孟第一时间想到的是：“一定会被老板骂死”。但让他意外的是，他的老板很少对自己怒言相对，大部分时候都是将小孟单独叫进办公司，问他解决方案。总是在谈话的最后时说：“没事，只是以后不能再犯第二次。”

小孟每做错的每一件事，老板都让他自己解决。时间久了，小孟发现自己的临机应变能力也变得很强。

不久后，小孟意识到自己的确不适合做销售，于是决定改行。离职的那一天，老板特意百忙之中抽出时间，把小孟叫到办公室跟他谈了很久。他的老板作为过来人，给小孟今后的职业生涯做了详细的分析并给予了很多建议，并在谈话的最后说了句：“很高兴能与你共事。”

每家公司的文化都是自上而下的，一家好的公司一定因为有好老板。一个好的老板不会空谈理想，而是着眼于员工的发展。好老板愿意将自己的经验分享给手下的员工，不会因“一代新人换旧人”而产生无谓的危机感。

对核心员工离职的思考 篇6

关键词：组织承诺 离职行为 情感承诺 规范承诺 连续承诺

一、组织承诺的定义

组织承诺作为已经成为管理者及研究者所关注的主题之一，由美国社会学家Becker于1960年首次提出，Becker认为，组织承诺是员工随着对其组织的单方面投入的增加而不得不继续留在其所在组织的一种心理现象。那么，这种单方面投入可以指一切有价值的东西，比如说福利、精力以及掌握的只能用于特定组织的技能等。从20世纪90年代开始，我国学者开始涉入组织承诺领域的研究。凌文辁、张治灿、方俐洛等人对组织承诺的定义概括如下：组织承诺是员工对组织的一种态度，它可以解释为员工为什么要留在组织，因而也是检验员工对组织忠诚度的一种指标。

二、组织承诺结构维度

梅耶和艾伦（1991）提出了著名的组织承诺三因素模型，在组织行为学领域中最具代表性，并受到广泛的公认。这个研究结果认为组织承诺由三个不同因素组成：（1）情感承诺，员工对组织认同的程度，指员工对组织的感情依赖、认同和投入。员工对组织所表现出来的忠诚和努力，主要是由于对组织有深厚的感情，而非物质利益；（2）规范承诺，用以表示个体留在组织中的义务，反映的是员工对继续留在组织的义务感，它是员工由于受到长期社会影响而留在组织内的承诺，这些长期社会影响包括社会风气、学校教育、传统文化的长期影响或熏陶等。（3）连续承诺，用以表示员工离开组织的成本，指员工为了不失去多年投入所换来的利益而“不得不” 继续留在该组织内的一种承诺。这些积累起来的各种利益包括薪酬、津貼和福利等。

三、组织承诺对离职的影响

组织承诺与员工离职具有密切的关系。梅耶等发现：组织承诺的不同因素和离职的相关程度不同。情感承诺和离职行为的相关性最强，规范承诺次之，而连续承诺和离职行为的相关性最弱。学者们传统上认为，员工对工作不满意会造成离职意向的增加，进而产生离职行为。在离职的最新研究中，有学者提出个体可能是按照多条路径离职。传统的离职模型认为，员工对工作不满意会造成离职意向的增加，进而产生离职行为，实际离职中还存在其他的一些路径。如，有的员工对他目前的工作满意，但是有猎头公司报出优厚的条件“挖”他们。他们的工作满意度虽然没有降低，但因为有更多的机会而离职。从组织承诺的角度来看，如果员工除工作满意外还有很强的组织承诺，那么他们就不太可能被外界的条件所“诱惑”。组织承诺对员工的离职行为来说，就像设定了一个限制它发生的“阈值”。员工的组织承诺越高，这个“阈值”就会越高。

四、企业减少员工离职行为的措施

以组织承诺的三要素为线索，我们分别从提高情感承诺、继续承诺和规范承诺水平和控制员工流失方面来提供一些对策建议。

1、建立全面合理的激励机制，提高员工的组织承诺。在企业中构造合理的激励机制，使得员工认为组织能够满足自身的需要，甚至更深层次的实现自己的愿望和理想，那么员工不但会对组织感到满意，还会提高自己对组织的承诺，也就是愿意与企业建立更长期的关系和为组织更加努力的工作。在企业中建立合理激励机制，还应该重视企业对员工提供合理的薪酬。除了将全面薪酬和多种奖励和福利手段结合外，包括员工持股和多元化福利待遇等之外，企业应该重视工作本身对于员工的内在报酬。也就是说通过工作本身，员工能够实现自己珍视和崇尚的理想和价值，把个人的理想和组织的目标更好的融合在一起，将会得到员工更高的组织承诺。

2、创造以人为本的企业文化，提高员工的信任感把员工视为“战略合作伙伴”并充分授权和柔性管理。一旦员工有了更多的自主权，就会激发出对工作的责任感，可以大大提高工作效率。出来充分授权，还可以以柔性管理激发知识员工的创造性。柔性管理是以人为中心的管理，通过心灵沟通、感情认可，在员工自觉自愿的情况下主动发挥其潜在的积极性，从而在员工心目中产生一种潜在的说服力。

3、针对不同年龄及部门的员工制定不同的职业生涯发展计划，并针对不同部门制定短、中、长期工作目标，使其符合组织未来发展需求。针对组织内个人生涯规划程度较高者（如年资较高、高学历）应该经过沟通了解其职业生涯规划，从而根据组织结构的调整对其进行辅导，降低员工的离职倾向。

4、运用职业规范同化员工。企业员工来自五湖四海，怀揣各种梦想，抱着不同目标，希望在企业中一步实现自己的理想。企业同化的主要手段有：一是真实的工作预览技术。二是岗前培训。三是岗位指导。研究发现，直接上司对下属的组织承诺水平很大的影响，所以直接上司对下属的行为指导显得十分重要，下属在获得业务技能、解决问题的方式、考虑问题的思路、处理人关系等方面的指导后，在不断进步中，感受到自己的重要性和被尊重，自然会高自己的情感承诺水平，愿意为企业全身心投入。

参考文献：

[1]凌文辁，张治灿，方俐洛.中国职工组织承诺的研究[J].中国社会科学，2001，（2）：91-102

离职员工的价值 篇7

核心提示：一般而言，导致员工离职的关键要素集中体现在如下几个方面：直线领导对员工的信任程度；薪酬的公平性（包括内部公平、外部公平和自我公平）；获得晋升、成长、训练和学习的机会多寡；工作环境的好坏；公司是否给予了员工目的感和强烈的组织价值。而这些方面往往体现了一个公司真正的竞争能力。

所以当员工离职的时候，了解员工离职的原因，然后针对这些原因进行改进，就是对公司竞争能力加以提高的机会。而且由于员工已经离职，他们对企业的忌讳也很少，能够真正对公司的内部管理、企业文化、公司战略以及其他一些管理边角问题做出客观、公正和大胆的评价。可以说，离职员工的抱怨是公司最宝贵的财富。

大部分的离职员工具有相当丰富的知识素养和从业经验，他们往往还会在行业内继续发展，他们能够给公司传递宝贵的市场和技术信息，提供一些可能的合作机会，同时通过他们介绍现供职机构的经验，可以帮助公司改进工作。因此他们是企业创新和知识的重要源泉。众多“财富高科技100强”企业都投巨资于前任员工身上，由他们向企业提交商业计划书，以抢先获取有用的信息和创意。也有一些企业通过与前任员工保持紧密联系，利用他们身上千丝万缕的联系，帮助获取竞争者的动向，从而能从容决策。

同时，离职员工是公司未来再招聘最合适的人选。事实表明，同雇佣新员工相比，企业再次雇佣离职员工的成本仅为前者的一半左右；同时，在投入工作后的第一个季度，这些“吃回头草的老马”的生产率比那些“新人”高出40%左右。调查显示，“财富500强”企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。对企业而言，招回离职员工最重要的原因是，企业与员工彼此非常熟悉和了解，信息对称，因此可以减少由于不了解所需要的时间和文化磨合成本。所以西方很多公司在对离职员工的再雇佣上有制度上的倾斜，以摩托罗拉公司为例，该公司在制度中规定：如果员工离开公司后90天内回来，以前在公司的工龄还会延续。

同公司现有员工一样，离职员工，特别是在公司工作时间足够长的员工，在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上，也能发挥积极作用。通用电气(GE)的名声，不只是在于它持续的高盈利，还在于它被称作“CEO的摇篮”，杰克·韦尔奇以此为荣。因此，企业同离职员工建立、保持美好关系，体现了企业人性化管理的一个方面，有助于增强企业的声誉，提高品牌与社会影响力。

如何让离职员工成为企业财富？

北大纵横管理咨询公司对自己的数百个客户做过调查，调查数据表明，80%左右的企业有一套相对稳定的招聘与甄选制度，但是具有离职员工关系管理意识并建立了面谈记录制度的不到10%，而能够根据对离职员工面谈记录进行数据加工，并建立员工流失关键要素分析，流失成本分析，并基于该分析报告着手改善公司内部管理和组织文化的企业不到1%。可以想象，如果连离职员工面谈制度都没有建立的企业，又怎么会让离职员工成为公司的人力资源？

;所以，离职员工关系管理的第一步就是建立离职员工面谈制度，建立离职员工面谈记录卡CRC(CommunicationRecordsCardOfLeavin gEmployee)，所有的面谈内容用规范化的文件表格将它们保存下来，以便于周期性地统计分析和改善人力资源管理。同时保留离职员工过去的信息资源和永久通讯方式。

在离职员工正式离开公司后，要不断保持电话、信件等的密切联系，把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工，而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录，形成一个离职员工信息库，一旦发现有用之才就出手挖回。

在离职员工关系管理的实际操作过程中，要注意双向的价值交换和个性化沟通。所谓双向的价值交换就是指公司如果期望离职员工在新的环境中提供诸多最新信息，那么公司本身必须向离职者提供具有足够价值的对等信息。而个性化沟通是指要根据离职员工的特点和个性来展开有效的一对一沟通，这样才能有效地获得信息。

离职员工关系管理是一个很大的系统工程，它需要收集、管理大量数据，需要IT技术的一些支持，但最重要的还是观念上的改变。把离职员工看做是公司的朋友、公司的资源，离职员工的价值才能体现出来。

对核心员工离职的思考 篇8

在各现代企业，作为人力资源科学管理中很重要的一块内容，员工离职率是企业人力资源管理中的必须要考量、分析的一方面内容。那么，企业员工离职率怎么算呢?下文世界工厂网小编为您分享员工离职率的计算方法及计算公式。

离职率(DemissionRate)，是以某一单位时间(如以月为单位)的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数后乘以100%。

以公式表示：离职率=离职人数÷工资册平均人数×100%

离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。离职率可用来体现人力资源的稳定程度。离职率常以月为单位，是由于如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。

按字面理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每100个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过100%.

在众多的资料中，离职率通常是以某一单位时间的离职人数，与正式职工平均人数之比来表示，正式职工平均人数又为单位时间期初人数与期末人数的平均值。但按这样的计算方法，就有可能出现上面的情况，即离职率超出100%，难道员工全部离职了吗?如果不考虑其他因素，员工真的全部离职，则按这种方法计算出来的离职率为200%，这与人们通常情况下理解的离职率是矛盾的。

现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如下表所示：该公司在一月份时跳槽员工的较多，故二、三月份开始大量招聘新员工，四、五、六月份员工的变动则较为平稳。我们来讨论用不同的计算方法来求离职率。

1、将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为：离职率=35/〔(50+18)/2〕×100%=103%用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于100%.

2、将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为：离职率=20/18×100%=111%

这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的1.11倍，但如果用每100人中有111个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强。

3、同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过100%的现象。

如一月份的离职率：离职率=35/18×100%=194%

4、如果将分母定义为本月累计在册人数，所谓的`累计在册人数是指本月曾经在册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员工数量与本月离职人员数量之和。以一、二月份的情况计算离职率：

一月份离职率=35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%

二月份离职率=20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于100%，不可能出现离职率大于100%的现象。通过上面的讨论，可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量(离职率=离职人数/累计在册人数×100%)，这样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。因为如果有新加入公司的员工当月入职，并当月辞职的情况，在用以上前三种方法计算的辞职率中无法表示出来，而新员工的流动往往对企业分析员工流动原因有重要的作用。

那么如何计算半年或一年的离职率呢?半年或一年的离职率是否等于各个月的离职率的平均呢?还是以上述提供的数据来讨论。

方法一，以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率为：

上半年离职率=70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以离职率等于各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率为：

上半年离职率=(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事经理可能更喜欢第二种方法，因为它所显示的结果更为“漂亮”，然而这种方法科学吗?从两方面来分析：

1、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均计算出的22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每100个员工中只有22个员工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离职人数达70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明显感到22%的离职率有失偏颇。

关于员工离职的规定 篇9

一、目的为规范公司员工的离职管理，维护公司和离职员工双方的权益。

二、适用范围

本规定适用于公司全体员工的离职管理。

三、离职类别与定义

1、辞职：

① 员工需提前 30 日以书面形式通知公司。

② 员工在试用期内需提前3日以书面形式通知公司。

2、辞退：

在任职期间内，员工不合格或工作表现、学识、技能等不符合公司要求，公司可以直接解除与员工的雇佣关系。

3、自动离职：

① 月累计旷工超过 3 天（含）或年累计旷工超过 7 天（含）者；

② 未按正规手续申请离职而自行离开工作岗位者；

③ 已申请离职但未办妥离职交接手续而自行离开公司者。

四、员工辞职程序

1、员工辞职应按规定填写 《辞职申请表》。未按规定填写辞职申请表的，不视为正式的、有效的书面通知行为；

2、由公司行政部门通知辞职员工离开公司的确切日期以及办理工作、财物交接等事宜；

3、辞职员工在提交《辞职申请表》，应当继续履行岗位责任并遵守公司的规章制度，若有违反将按公司相关制度给予惩戒；

4、离职日前一天办理工作、财物交接。

五、离职交接

1、通知离职员工逐项办理公司文件、客户资料、办公用品等事宜的交接工作；

2、原工作中各项文件以及资料，须于离职前移交至直属上级指定的人员或相关部门；

3、离职员工正在跟单的客户在员工离职最终日之前做好衔接工作，不能影响开发客户的工作进展；

4、员工离职后，交接的意向客户如出单，则只提成给现职员工，不再向离职员工提成；

5、相关接收人须在对应项目栏签字确认，接收人在工作、事务交接时，须认真审查，不当之处须及时更正；

6、对离职交接内容签名确认后存档。

本规定的最终解释权归属公司

本规定自 2012年 5月 1日起执行

核心人力资源离职管理的分析 篇10

为高薪、为发展、为理想的工作环境而产生离职行为已成为现代职场司空见惯的现象，从现代企业管理的角度来看，离职是一种主动的人才流动形式，是人力资源管理部门经常要面对的情况，很多情况由于关键岗位甚至高级管理人员突然流失，都会给企业带来沉重的打击，经济效益滑坡、工作士气低下等有形和无形的影响在很长一段时间都很难恢复。资料显示80年代我国国有企业员工年平均流动率仅为2.8%，90年代为3.3%。从上述数据中可以看出近年来我们企业人员流动率明显上升。

一般来说，主动离职的员工基本都是企业的业务骨干或高级管理人员，他们手中往往握有大量的资源，他们的存在也能给企业带来持续的效益。对于企业来说，如果没有充分的人才储备，这部分员工的离职留下的真空将给企业带来不可估量的损失。如果保密工作不到位，他们在离职时，往往还会带走手里的客户资源和关键资料，这将给企业带来相当严重的打击。即使没有上述情况的发生，继任的员工需要少则几个月，多则一年的培训、适应阶段才能达到相应的水平，这种潜在的支出同样是企业要为核心员工离职付出的昂贵代价。而且，核心员工的离职对其他在职员工形成的“榜样”影响则更为深远。

对于核心员工的界定，一种是业务为主企业的界定标准；核心员工是指那些终日与顾客直接面对面地打交道或通过电话与客户进行各种业务洽谈，可以说是企业的形象代言人的这一群人，当然也包括那些从事着与企业的生死存亡息息相关的核心业务（技术）人员。另一种是适用于综合型企业的界定标准；企业的核心员工是企业中那20％-30％的人，他们之中占了企业80％-90％的技术和管理，创造了企业80％的利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。核心员工往往掌握着企业的核心竞争力，所以核心员工一旦流失，其后果是损失惨重。由于核心员工掌握着企业的大量客户和竞争资源，所以核心员工的流失对企业来说是致命的。我们这个社会存在着两种需求：对企业而言，需要企业内每个员工为其作出贡献；对员工而言，需要把企业当成实现自己人生目标的工具和舞台。如何培养成千上万适合企业并为企业创造效益的核心员工，如何搭上企业成长的快车而成长与成功，是今天每个企业与员工成长与成功的关键。

人力资源管理的核心就是人，关注核心员工是现代人力资源管理的策略重点；就是要关注核心员工；关注难以代替的核心员工。要时刻关注着所有的核心员工。让核心员工时时感到有人在关心，工作没有后顾之忧，核心员工才能稳定地工作。核心员工是企业竞争力的载体，是企业在激烈竞争中赖于生存和发展的武器。对于合资企业而言，核心员工更是提升企业外内部凝聚力的关键，同时也是企业所有者与全体员工实现无障碍沟通的重要通道。麦肯锡公司的调查研究表明，高素质的人才将是未来二十年最重要的企业资源－即聪明、有阅历的专业人士，他们精通技术，反应敏锐，操作上便捷。该研究还指出尽管对人才的需求不断提高，但供给却呈下降趋势，从而引发公司人才战。为了赢得这场人才战的胜利，企业必须掌握人才的聘用、晋升－更重要的是－保留方面的技巧，所以如何降低核心员工的离职率是这些企业面临的重大课题。

二．核心员工涵义

（一） 核心员工的概念

不管在一个什么样的团队或组织里，总有些员工是属于关键性地位，他们就是核心员工。核心员工是指与创造绩效及对公司发展最有影响作用并在某方面“不可代替”的员工。这一概念有两个层次：“与创造绩效及对公司发展最有影响作用”，这是“核心员工”的内容。但从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对公司发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同，那么，甄别“核心员工”的关键就是第二个层次：不可代替性。

（二） 界定核心员工的标准

为增强人力资源政策对于核心员工的有效性，并有效降低公司的管理成本，在针对核心员工定制相应的人力资源政策时，必须首先界定在公司内部哪些人属于核心员工的范畴。根据最佳雇主的实践，在界定核心员工时，有三种标准。

A） 绩效标准

在强调执行的时代，绩效是判断员工价值的首要尺度。因此，界定核心员工时，首先要求企业有比较系统完善的绩效管理体系，从近些年获得最佳雇主和被提名的企业的绩效管理实践来看，其绩效管理的体系均兼顾了结果和过程两个方面。在对结果的衡量上普遍采用KPI（Key performance indicator，关键业绩指标）的方法；在对过程的衡量上则一般通过建立Competency model（胜任能力模型）的方法来进行。对于在多个绩效周期连续表示为双高的员工则为公司的核心员工。

B） 战略标准

为保证战略目标的实现，必须进行战略性的资源投入。根据经典的组织设计理论，企业战略决定组织结构，因此确定了战略性投入的组织在结构上需设定相应的战略性岗位。居于这样岗位上的员工其绩效在很大程度上受环境的影响，自身努力程度对岗位绩效的影响程度不大。因此，对于居于战略性岗位的员工，同样也是组织的核心员工。当然，随着公司的战略调整，战略性的岗位会发生变化，核心员工的标准也应随之变动。

C） 替代性标准

按照经济学的稀缺原则，稀缺的、替代性差的商品价格会持续上涨。同样，在组织当中，有些岗位尽管对于组织的整体绩效贡献不大，同时又不属于公司未来发展的重点，但可能由于行业发展或新兴职业的原因，与之匹配可供选择的人力资源很少，即替代性很差或者在替代时需要较高的成本和很长的周期，其缺失又会影响公司正常的流程运转，这些岗位上的员工同样属于组织需要特别关注的核心员工。如前些年所出现的SAP行业顾问。

三． 核心员工的离职现象分类

（一） 离职现象产生及行为分类

正常的员工离职率是十分必要而且有益的，因为它可以加快组织成员的新陈代谢，提高工作效率，增加创新能力，然而，如果离职率超过了组织的最大期望值，特别是关键员工的高离职率，则往往意味着组织核心竞争能力的丧失。

离职是一个社会过程，从广义上讲就是劳动移动，包括地域间的移动、职业间的移动以及产业间的移动，同时也意味着某一特定组织员工的流出与流入。狭义的离职定义就是从组织内部往外部的劳动移动。广义的员工离职包括主动离职、调任、解雇、永久终止合同、短期和季节性的员工离职，以及其他特殊原因（比如退休、残疾以及死亡等）所引起的离职。而狭义的离职是指员工离开后企业还需要找到接替者的人员流动，此定义排除了企业裁员、工作岗位的消除、季节性或临时员工离开企业等类别的流动，而主要是指由于员工自愿或非自愿终止与企业雇佣关系的流动。员工的离职行为研究一直是管理心理学的热点之一。在各种研究员工离职的模型中，工作满意度和组织承诺一直是最重要的两个中介因素。过去的研究表明，工作满意度和组织承诺是离职意向的前因变量发现，组织承诺和工作满意对离职意向有直接的、负向的影响。

（二） 离职分类

雇员流动因素

雇员自愿流动因素 企业类原因

（可避免流动因素） 薪酬、发展机会、企业文化、工作环境和气氛、主管的管理技能、风格和人格、人际关系、企业的发展前景、产品声誉、职位的工作内容、上班时间、交通工具、企业内部孤政策和规定

个人类原因

（不可避免流动因素） 配偶调动、结婚、家庭人员生病、家庭人员死亡、雇员自己生病和受伤、回到学校深造、军队服役、开始自己的事业、自愿的提前退休

外部因素 地方差异性，包括地方优惠政策、自然环境、就业机会、医疗设施、教育设施、交通通讯、社会环境

雇员非自愿流动因素 指在非自愿流动的原因驱使下而解除或终止与企业之间的聘用关系（即通常所说的辞退），这些非自愿流动因素主要是指雇员缺乏必要的知识、技能和能力、雇员在试用期内不符合要求、雇员的工作业绩不合乎要求、雇员身体不符合要求、违反公司的纪律、政策和规定和违反国家的法律和法规等。

离职分为两类，分为非自愿性离职和自愿性离职。自愿性离职包括：因为组织因素而离职，这类原因有薪资、升迁、与主管关系、工作机会及工作挑战等，因为个人因素而离职，这类原因有健康关系、退休、深造。从组织的角度考虑，员工的自愿性离职又可以分为两类：非功能性离职，即个人想离职，但组织希望能挽留他，因为这类员工的流失会对组织的经营效益会有负面的影响，例如核心员工。另一个就是功能性离职。即个人有离职愿望，而员工个人的工作绩效不好，留下来反而会对组织的经营绩效会有负现的影响。非自愿性离职主要是由雇主或组织立场所强制执行的离职，也就是所谓的解雇。如图：

四． 核心员工离职原因分析

核心员工的去留和作用的发挥对企业绩效以及未来发展具有举足轻重的影响。我认为，对于离职现象，不能简单地评价其好坏，应该从一个系统的角度，更全面地认识这个问题。

（一） 外部因素。

如宏观的就业机会和政策、失业率、行业景气等。我国有28.4万家国有企业，30万家外资、合资企业，全国企业总数超过1000万家。随着社会主义市场经济体制的逐步成熟和经济的快速增长，将形成对核心人才的巨大的市场需求。正是由于供需之间巨大的差异，核心员工将日益成为企业争夺的对象。现在层出不穷的招聘专场、邮箱里不停会有网上投放简历的邀请、猎头行业的欣欣向荣，无一不显示着对于人才流动的促进，这种外在的拉力是造成核心人力资源离职倾向的重要原因之一。

（二） 组织因素。

如组织成员的融合度、薪酬及分配的公正公平性、上司及同僚的支持等、组织的领导风格、待遇水平、管理制度和人才机制以及所在行业，是影响员工离职的主要因素。哪些是引发员工自愿流动的最常见的因素呢？从众多的调研报告、文章中可以了解到，引发员工自愿流动的最常见因素依次为：薪酬、个人发展和成长机会、企业文化和发展前景、人际关系以及一些个人原因等。工作满意度、组织承诺、工作压力和角色冲突都会对离职倾向造成影响。因此，核心员工的离职归根到底就是组织能力的较量，是组织的管理水平、管理制度、人才机制的较量，是组织能否为人才提供实现个人价值的实力的较量。

A） 领导者的管理风格造成人才流动

由于管理人员的性格特点、行为方式、领导风格和工作能力等方面造成的核心人才离职的现象是普遍存在的。诸如性格古怪、对下属不公平、不尊重下属、能力差、经常让下属做无用的工作、自私、心胸狭窄、报复心强、不以身作则、缺乏感念、任人唯亲、对异己打击报复、好大喜功、将错误推给下属、居高临下、缺乏与下属的良好沟通的领导风格都是造成人员离职的原因。

B） 待遇水平不均衡也会造成人员离职

当企业把构筑人才高地作为抢占行业制高点的重要手段时，就在客观上为核心人才的流动提供了空间，与此同时，当员工觉得收入较低或收入水平不能体现自己的价值的时候，离职行为就成为必然。

（三） 与工作有关的因素

如工作条件、工作与自我期望的一致性、工作的重复性、工作负荷、工作的自主性等。

（四） 从个体因素来看

个人的追求、价值观、个性特点、能力与专长、心态和观念等都会到人的需求的变化。人的追求无非是物质和精神两个方面，任何一个方面的不满足都会导致失落感和没有成就感，而当一个人的成就感更多地来自于外部条件时，在一种条件下没有成就感的人必然寻求一种有可能给自己带来成就感的环境，这就形成了离职性的流动。这种选择，取决于自我意识的觉醒和个人价值的追求。

（五） 非货币因素

从调查数据来看，很多员工离职不是因为奖金、工资的问题，而是因为非货币因素。目前的趋势是对人才的短期激励作用在下降，长期激励和非货币激励因素在增加。这就要求企业建立全面薪酬体系，既要关注员工的物质需要，又要关注其个人发展等精神层面的需要。现在知识型人才越来越多，他们对非货币收入的需求越来越高。包括对办公环境的高要求，希望少加班，过正常周末，希望带薪休假，更希望将来退休的时候有足够的养老金，而这就是全面薪酬提出的一些新要求。

（六） 以Price & Mueller离职因果模式为例

进一步说明年资、家庭责任及工作满足对留职意愿有显著的正相关但对其他工作机会和一般训练显示负相关，参与、内部升迁机会、年龄及沟通和工作满足有显著正相关。在整体的影响效果中，以工作满足、离职意愿、其他工作机会及一般的训练等四个因素最为重要。如下图所示。

上述因素虽然是企业自身无法规避的，但个人认为核心员工离职的根源主要还是根于企业。如下表所示：

〔表一〕 企业人才管理现存的主要问题

1 未能建立经理人职业长远发展计划

2 企业管理人才激励机制不健全

3 未能建立有效的绩效评估系统

4 只有进入机制，没有退出机制

5 未能建立独特的企业文化

6 高层管理者素质不高

〔表二 〕最容易影响骨干人员离职的组织与工作风格

1 不公正的薪酬体系

2 令人恐惧的强势领导风格

3 缺乏明确的事业方向，对未来的道路发展不清楚

4 重用庸才，对不良的员工表现无动于衷，甚至还对优秀员工进行惩罚

5 违背诺言，开空头支票

6 把员工当成二等公民，使其感觉得不到尊重

7 对业绩突出的员工缺乏表扬鼓励，如超额完成任务之后没有奖励

8 员工感觉得不到领导的重视

五． 核心员工的离职所带来的负面影响

（一） 核心员工的离职成本

对企业而言，核心员工的离职必然对企业的正常运营带来离职成本。著名的HR外包公司万宝盛华新近的一份报告指出，在华外资跨国公司中高级管理人才频频跳槽，其流动率高出全球平均水平的25%，因此也威胁到在华外资企业的利润底线。核心员工的离职会增加人力资源成本，导致企业利润流失，这已是众所周知的事情。离职成本是指员工离开企业岗位使企业蒙受的损失或付出的代价，如离职人员应承担而未摊销完的取得、开发成本及人力替换成本等，企业要负担的直接成本和间接成本主要包括：

A） 雇用成本(Hiring costs)：包括招人的费用、招募时间、面谈劳资、保健费用、社会保险及考虑重新递补所必须花费的时间。

B） 训练成本(Training costs)：一位新进员工，从进入公司开始必须接受一连串的训练，才能成为一位正式的员工，离职时的损失，包括训练员、组长、直接上司及人力资源部门所付出的时间和费用。

C） 效率损失(Efficiency lose)：组织雇用一位新人，在训练阶段，其所做的贡献远比支付给他的薪水低。新人的效率短期内无法达到组织目标，形成一种效率的损失。

D） 安全事件增加(Accident Rate Increase)：新进员工由于对环境不熟悉，对设备操作不熟练，以致较易发生安全事件。

E） 产量损失(Output lose)：老员工离职后，新进员工尚在训练阶段，因为人力的短缺，而造成产量无法达到预期目标，形成企业产出减少。

F） 绩效水准下降(Impact guality)：新进员工对于工作标准，熟练程度都比不上熟练员工，容易产生工作失误，造成工作水准下降。

G） 加班成本(Overtime cost)：当员工离职，使得人力短缺，而导致企业无法如期照客户要求出货，公司为如期完成客户的订单，因而请员工加班，造成额外的加班费用。

（二） 核心员工离职对企业的影响

企业中的核心员工的离职会引发严重的危机。从针对北京、济南和青岛三个城市小型科技企业的问卷调查表明，在被调查的开业三年以上的企业中，在同一企业工作三年以上的员工占51.55％，1-3年的占31.80%，1年以下的占16.65%。其中，同一公司工作三年以下的员工占总员工的44.45%。数据表明我国知识型员工处于高速流动中。企业管理者，尤其是高层管理者的流失，无疑对企业的发展有着重大而深远的影响。

A） 不利于公司发展战略的顺利实施。

核心员工的突然辞职将直接影响到新业务的顺利拓展，也将损害到公司的长期和短期利益，显然这对公司战略发展极为不利。作为核心竞争力的技能、技术和知识是依附于骨干人才身上的，骨干人才的流失导致凭借“专用资产”建立起来的竞争优势的削弱或丧失，另外，离职的核心人才往往掌握着企业的关键技术、商业机密、客户信息等核心资源。若企业管理机制不健全的话，将面临致命的双重打击。

B） 造成无形资产流失，出现经营上的风险。

如果一些关键的人才流失，势必造成公司在不同方面的损失。诸如高水平的管理人员是组织的脊梁，能协调各方面的工作，确保组织的有序运行，其离职不仅削弱了组织的管理能力，使组织的内部情况及商业秘密外泄，还会影响组织声誉。优秀的技术人才能确保企业的技术优势，其离职行为不仅使技术开发工作停滞，而且使关键技术流失。精通市场的销售骨干能确何企业的市场优势，其离职行为往往导致市场份额下降，销售和利润锐减。企业流失一名重要的技术人员或要职人才至少需投入2个月的时间、4个月的薪酬代价才可能找到新的合格人选，另外，企业在选拔、培训和使用不熟练员工的过程中，将可能造成生产经营混乱和生产效率降低，一定程度上要冒影响工作质量的风险。

C） 无形加大离职成本。

公司培养每一位核心员工都是在经济上物质上和人力上予以较大的投入。核心员工的离职给企业必然带来经济损失，致使企业培养骨干人才的投入成本无法收回，甚至个别企业还会为个别员工支付离职费用。核心员工属稀缺人才，需要企业花费更多的成本来获取。为弥补因离职而造成的职位空缺，组织需要重置大量招聘、培训费用的直接成本以及因此而损失的机会成本，使其熟悉并掌握工作内容所需的时间和投入，以及由于离职造成组织运行紊乱而导致的各种损失等，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，这些都是企业面临的风险。

D） 为同业竞争企业输送了人才。

核心员工通常掌握的都是公司的关键技术，他能为公司创造价值，同时也能为其他同业企业创造价值。尤其是当他们跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力，不要给竞争对手提供挖墙角的机会。

E） 对其他员工产生不利影响，会动摇军心。

一个组织或集体的某一个成员，尤其是核心成员的突然退出，必须要给其他在留成员发出错误信号，产生人才流失的“马太效应”，对他们的心理造成不利的影响和心理冲击，这会导致员工对领导管理能力的怀疑，导致内部人心涣散，如忠诚度降低、积极性下降、不安心工作等，加剧人才外流。

六． 面对核心员工离职危机的解决之道

员工的离职率的解决方案呈现多样化，而且任何孤立的方案都不能从根本上解决核心员工离职问题。改善员工关系是现代人力资源管理的重要目标之一，也是缓解和解决核心员工离职的有效途径。但是员工关系管理不像招聘、培训、绩效、薪酬等工作那么具体，而是贯穿于人力资源的各项管理工作中。企业要想建立起与核心员工的心理契约，必须尽可能使隐性的契约显性化，将员工关心的问题说出来，说清楚。面对核心员工的离职危机，企业必须采取各种行之有效的措施，最大限度地减少员工的流失，具体可以从以下几点去努力：

（一） 加强制度协议及合同表述。

面对具有强烈的成长需求的核心员工，须向其清晰地表述企业的价值观及企业鲜明的个性特征。企业可以结合本企业商业秘密的特点制定专门的保密制度，明确企业中各岗位核心秘密的范围和内容，并以劳动合同形式确定下来，也可以与骨干员工签订竞业禁止协议，限制其离职后若干年内不得加盟与本企业直接竞争的企业或自己利用从本企业获取的独特资源和技术从事与本企业直接竞争的行业和领域。越是强调核心员工重要性的企业，企业文化建设工作就越是迫切。

（二） 优化知识管理和流程管理，通过制度来规避技术断层的风险。

通过科学设计岗位，加强知识管理，来降低对个别能力出色的核心员工的依赖，弱化核心员工对企业资源的控制，避免出现因核心员工流失给企业造成无可挽回的损失。企业必须主动在内部创造一个分享文化的氛围，营造出一种学习与分享的文化，避免员工为了自我保护而拒绝分享。采用知识管理体系KM系统，使所有员工的工作文档、报告、模板、客户资料通过KM系统上传到公司资料库中，这样可以弥补知识员工的流失对公司造成的无形损失，并把这种损失降到最低。

（三） 健全岗位管理体系。

作为核心员工，最迫切的问题就是准确了解公司对自己的定位和对自己的期望是什么，因此，首先要做的工作就是完善公司的岗位管理体系，清晰地表述岗位的工作职责和需要完成的工作目标，清晰地向员工传递企业的期望，让员工了解自己的定位。其次，建立完善的任职资格体系，为员工的成长提供路径。第三，建立完善的技能评价标准体系，找出差距。

（四） 完善职业规划管理，铺设广阔的职业通道。

要尽可能地减少员工与企业双方可能存在的信息不对称的问题。当员工看到自己在企业里再无发展的余地，有能力、想成长的员工就会萌生去意。因此，建立员工职业生涯管理体系，为员工指明发展方向是人才培养特别需要关注的问题。第二，建立与员工的沟通机制，反馈企业对员工的评价和期望。不断拓展和延伸产业链，为员工的发展创造更加广阔的平台。开发内部多通道多阶梯的职业发展路径，包括管理序列、技术序列等职业方向，让人尽其才、才尽其用的理念真正落地。企业可以逐步建立人才梯队，对于关键岗位员工要建立起后备干部制度，要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员有计划地给予重点培养，逐步培养人才，形成核心员工队伍的阶梯式结构，让员工能清晰地看到自己的上升空间，从而安心工作，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。

（五） 采取多维的激励方式。

除了培训体系和职业发展通道外，合理公平的薪酬福利以及和谐的工作氛围都是激励和留住人才的重要手段。薪酬直接和所聘任岗位职责及公司的绩效、部门绩效、个人绩效挂钩，这种与绩效挂钩的薪酬制度最大限度地的激励员工努力工作。在工作氛围方面，要始塑企业与员工共同成长，和谐发展、共赢未来的核心理念，积极为核心员工创造和谐、奋进的工作氛围。“千军易得，一将难求”，因此，对于这些在极特殊岗位上的，具有超强能力的人才，为其量身定做多种个性化的激励措施，调动其工作的积极性，稳定其工作心态。

（六） 企业文化的重塑

如果员工的流失率超过20%，不仅重新招人需要时间，而且再次培训同样需要消耗大量的时间和精力，这往往会使很多工作很难正常展开。所以，在我看来，如何能够把最优秀的人才吸引到公司中来，并且还得长久的留住他们，让他们在这里开心地工作，除了有竞争力的薪酬福利之处，企业文化也尤为重要。相互信任、尊重、亲密、团结、归属感和认同感强烈并且团体目标高度一致的企业文化对于员工队伍的稳定和谐非常重要。只有让员工更多地了解公司的运营状况、公司的理念，让他们对公司感到更多的骄傲以及增进他们对公司客户需求的认识和了解，建设让员工快乐的企业文化，创造让公司氛围和人际关系让员工感到轻松的氛围，让所有员工都在各自的岗位上快乐、高效地工作着，建立充满人情味的“感激文化”。即企业真诚感谢员工为公司发展做出的付出，同样地，员工也会感谢企业给予的发展机会，如此建立坦诚沟通的渠道，以情感和“感激”文化联系企业和员工，从而减少核心员工的流失。

七．结尾语

必须意识到，在知识经济时代，正像我们无法要求企业为员工提供永久性雇佣保障一样，要求员工对企业长期、无条件地忠诚亦不可能，也没有心要。因此，企业应该更多地从宏观管理的层面思考核心员工的流动的问题，反思内部管理问题，尤其是公司文化、领导风格、职业生涯管理、内部沟通等方面。和谐的员工关系对于企业来讲就像是润滑剂对机器一样，平时可能感觉不到在起润滑作用，一旦缺乏，企业庞大的机器就无法正常运转。

但也要认识到，不管企业做了多少防范措施，还是会有一些人员会流动，只要这种人员流动不超出正常比率，便是正常合理的，总而言之，如果企业对于核心员工心中最在乎什么能够做到充分的了解，并将他们在乎的东西尽可能地表达出来、传递过去、落到实处，那么吸引并留住核心员工也便不再令人头痛。对企业来说，在这个过程中，不断改进内部管理，做到心中有数，这样才能最终帮助提升企业的管理决策质量，提升企业的整体竞争力。