员工核心价值观

2024-07-06

员工核心价值观（精选12篇）

员工核心价值观篇1

0前言

一个企业若要更好地发展,就要有自己的精神,而企业的核心价值就是企业精神,是企业在发展的过程中,为了追求愿景,在实践中作为指导企业发展的共同行为模式的精神元素,支撑着整个企业的员工为之奋斗的精神动力。所以说每个企业都需要树立科学的价值观,建设员工核心价值观,这样具有凝聚力和战斗力的队伍,才能更好地促进企业的发展和进步。

1 正确认识培育核心价值观的重要性

员工核心价值观的建立也是企业创建文化的重要内容之一,一个企业的核心价值通常是体现在全体员工的身上,所以说正确认识培育员工核心价值观是非常重要的,关乎到整个企业是否能够稳定发展。对于一个发展中的企业来说,精神文化要比物质文化和行为文化具有更深层次的文化内涵和现象,也是整个企业的上层建筑,同时也将企业的行为文化和物质文化升华到一个更高的层次。下面简单分析一下核心价值观重要性的几个方面。

首先,核心价值观是企业精神层面的基石。企业的整个风貌、价值观念以及企业道德等都体现在这一层面上。从西方人的角度分析,西方人在没有人管理和监督的情况下,也不会偷懒,因为他们认为上帝在监督他们,所以说如果做了坏事就会被上帝惩罚,因此他们就会自我约束,无需他人看管。因此企业要通过专业的核心价值观培训,强化员工的核心价值观念,坚定员工的信仰,强化企业核心价值观意识形态的统一性。

其次,核心价值观是员工队伍的稳压器。企业的核心价值观要体现在全体员工身上,是全体员工工体认同的一种观念,是一种全体意识,而不是单个人的意志,通过一致性的意识将全体员工凝聚起来,并且为了企业的发展目标而共同奋斗。

最后,也是企业与时俱进的助推器。社会在发展,时代在进步,企业员工的核心价值观念也要跟得上时代发展的潮流,掌握先进技术的同时,还要时时更新自己的观念,这样才能更好地促进企业在社会经济快速发展的大背景下,稳步发展和进步。

2 坚持知行合一,造就高素质员工队伍

提升员工核心价值观有利于促进企业稳步发展和进步,那么提升员工核心价值观,主要就是促进员工坚持知行合一。造就高素质员工队伍,主要从以下三个方面着手:(1)夯实诚信基础,提高员工道德修养。即做人讲诚信,做事踏踏实实,不偷懒,办实事,守信用,这不仅是企业员工核心价值观的要求,也是每个人做人的基本原则。(2)树立责任意识,提高员工履职能力。企业中的每一个员工每天工作中都有自己的责任和义务,员工在自己的岗位上要为整个企业的发展考虑,顾全大局,坚持局部服从整体的原则,在工作中团结互助,处理好与其他人关系的同时,要更好地促进企业的发展。(3)激发创新热情,提高员工工作绩效。企业不能盲目的督促员工在工作中尽职尽责,为了更好地促进企业适应当今社会和时代的发展,要不断激发员工创新的热情,让员工以最大的热情投入到工作中去,这样才能有效提供员工工作的质量和效率。

3 关心员工,稳定人才

很多企业在经营的过程中,通常坚持以顾客至上为经营理念,忽略了员工的感受,甚至有些员工向客户发泄心中的不快,导致企业员工产生负面情绪,在影响了企业形象的同时,也不利于企业的稳定发展。这就需要企业关心员工,重视员工,稳定人才,把员工放在企业重要的位置,能够有效促进员工努力工作的积极性和主动性,这也是对企业客户负责的重要途径之一。所以说企业要定期召开会议,听取员工的意见和建议,了解员工的心声,为员工办好事,办实事,这样才能激发员工工作的热情,促进企业稳步发展。

4 总结

综上所述,提升员工核心价值观是企业经营中重要任务,企业稳定人才,构建员工核心价值观体系,也是一项长期而复杂的工作,员工队伍的凝聚力是企业竞争的有力手段,促进核心价值观与企业发展战略相适应,并且监督和促进每一个员工有效执行,促使科学的价值观念灌输到全体员工的思想中,创建一支战无不胜的员工队伍,才能更好地保证企业的稳步发展和前进。

员工核心价值观篇2

对于个人来说，价值观是一个人做事和做人的价值观念，是判断一件事情价值的准则和度量衡。对于国家来说，价值观就是一个国家秉持和坚持的信念和理念，是把握国家和政党走向的方向盘和长尺。价值观有正确错误之分，价值观也有高尚和庸俗之别。正确和高尚的价值观引导个人步入正途正道、国家进入持续持久发展，错误和庸俗的价值观可能将个人带入歧途弯路，将国家引入混乱和衰败。由此可见，价值观对于个人成长和国家发展都极为重要。当然，正如总书记所说，所有法律、政策的关键在于落实。笔者以为，社会主义核心价值观的关键同样在于落实，落脚点就是个人的思想政治教育和社会实践。

社会主义核心价值观的实践落实

如果有一种信念和观念，能够促进一个组织的成长和健康，能够激发一个组织的进取心和向心力，那么此种观念和信念，就是指的学习和弘扬的。这是是大多数企业都要建立企业文化的基本逻辑。更加不要说作为一家具有历史厚度的国有企业——中国邮政。所以，邮政企业学习和弘扬社会主义核心价值观，加强邮政人的思想政治教育，不仅十分必要，而且不可或缺，只是企业的管理层需要找对方式方法。笔者以为，邮政企业在落实实践社会主义核心价值观工作上，应该从如下几个方面入手：

第一，激发邮政企业创新活力。虽然邮政企业拥有厚重的企业发展史，但是历史也有可能成为前进的包袱，包括创新活力的匮乏、管理思想的保守、员工缺少创新的激情等等。如何激发邮政企业的创新活力，是社会主义核心价值观体现之一。邮政企业创新，包括三个方面，一是邮政企业产品的创新，开发新的服务产品，优化已有的服务项目，让邮政的服务在市场中有竞争力、有优势。二是流程的创新。邮政企业是服务型企业，服务质量的提升关键之一就是看流程是否顺畅、高效和快捷。在服务流程创新上，邮政企业有潜可挖。三是员工的创新。邮政企业要深入了解员工的工作和生活，引导帮助员工通过工作实现个人的梦想，梦想的力量将会无比强大。

员工核心价值观篇3

关键词：企业员工道德行为社会主义核心价值观人力资源管理

1 社会主义核心价值观和员工道德行为综述

1.1 社会主义核心价值观。党的十八大报告强调指出：“倡导富强、民主、文明、和谐，倡导自由、平等、公正、法治，倡导爱国、敬业、诚信、友善，积极培育和践行社会主义核心价值观。”这一论述明确了社会主义核心价值观的基本理念和具体内容，指出了社会主义核心价值体系建设的现实着力点，是对社会主义核心价值体系建设的新部署、新要求，对引领社会思潮、凝聚社会共识，具有重要的理论意义和实践意义。

1.2 员工工作中的道德行为。道德是指规范个人或群体行为的若干准则，即决定采取什么行为所参照的标准。是社会公认的最高行为标准。一个人在工作中的行为是否合乎道德，一般不是任何一个单一事件所产生的结果，还有其他方面的原因。

社会主义核心价值观引领和主导员工工作中的道德行为，凝聚和整合企业精神和企业文化；而企业的健康发展直接影响着我国社会经济的发展，因此员工道德行为的培育是社会主义核心价值体系构建的基本着力点。

2 员工道德行为缺失造成的危害

2.1 诱发员工的工作安全事故。安全中最可怕的隐患是习惯性行为养成的违章行为。员工在工作中养成的“习惯性”违章，是道德行为缺失的表象，是诱发安全事故的直接根源。

2.2 损害企业形象。良好的企业形象是组织获得成功的保障。企业形象是全体员工共同塑造的，员工的道德行为是其中的重要因素。如果个别员工缺乏起码的道德行为规范，将影响整个企业的形象。

2.3 侵蚀企业文化。企业文化不是一朝一夕形成的，需要长期的酝酿和凝聚，需要认真呵护和不断完善。它既精致又相当脆弱，任何损害行为都有可能在一夜之间使这座大厦坍塌。企业员工的道德行为缺失就是摧毁这座大厦的基础，其危害相当严重。

2.4 危害企业可持续发展。企业的可持续发展，靠的是团队成员彼此信任、齐心协力、通力合作。如果部分员工的道德行为缺失，必然影响其他员工的情绪，导致他们心理不平衡，进而消极怠工，产生矛盾，影响企业的可持续发展。

2.5 阻碍和谐社会的构建。员工工作中的道德行为缺失不仅直接影响着企业经济效益的增长，而且诱发矛盾、纠纷、不信任、不合作，甚至出现贪污挪用、偷扒盗窃等犯罪行为，给社会和家庭造成严重危害。

3 决定工作中道德行为的重要因素

3.1 员工个人自心。最有力的道德约束来自内心。因为人们在工作的时候已经有了自己关于道德行为的观念，所以一个人因道德选择而得到的赞许或谴责必须由个人来承担。

3.2 企业直接管理者。直接上级对员工的影响都是以微妙的形式发生的，他们的言行举止时时向自己的员工传递了应当如何工作的信号。

3.3 企业文化。企业文化是员工共同享有的、有组织特色的价值观、传统和行为方式。价值观非常重要，能引导并规范行为，即什么是对、什么是错，什么应当做、什么不应当做的基本信仰。因此企业文化就必须清晰的传递正确与错误行为的信号，管理者带头践行企业文化倡导的价值观，员工会从自己直接上级的行为中得到正确行为的信号。

4 运用人力资源管理方法培育员工道德行为的思路

4.1 招聘甄选，强调员工道德行为。企业可以通过在招聘启事要求的招聘材料中强调伦理道德问题，甚至可以在正式求职前就开始这个过程，在甄选时运用诚实性测试、情境模拟测试及背景调查等方法，来考量应聘者工作行为方面的问题，筛选掉那些不符合条件的求职者。当然企业要确保招聘甄选过程的公平性，让每一位应聘者都有充分展示自己工作能力的机会及得到尊重和信息的反馈。否则应聘者可能会认为，招聘甄选程序并没有公平的对待每一个人，一旦被企业录用，他就会认为道德行为并没有那么重要，将来工作中可能出现违反道德行为的事件。

4.2 道德培训，规范员工道德行为。一项以财富500强公司为对象进行的调查结果表明，28%的受访公司都说本公司的一名人力资源主管人员负责遵守道德规范项目的实施，28%的公司认为这属于公司法律部主管人员的责任，16%的公司还建立了单独的伦理道德部门或者合规部门，其他的被访公司则将这一责任归于审计部门，或者公司的公共事务部门和宣传部门。无论企业中哪个部门负责此项工作，从实用目的来说，道德培训应该是强制性的。政府部门应制定道德行为准则和严格的道德培训要求。企业据此编制道德手册、行为规范，进行道德培训，比如：向员工说明如何识别道德困境，如何运用道德框架（如道德行为准则）解决问题，以及如何运用以符合道德行为的方式来开展各种经济和管理活动。道德培训可以通过网络进行实施，培训内容应当设置道德情景，向员工揭示如何识别和处理各种存在利益冲突的情况，以及公司对诚信及道德的高度承诺等等，同时利用培训项目软件不断跟踪公司和员工，在保持高道德行为方面的实践情况。

4.3 绩效评价，树立员工道德行为。研究表明：很少有什么事情能像企业的公平性和道德性缺失那样传递出有害的信号。因此要制定公平合理的绩效评价体系。绩效是决定员工薪酬福利及发展机会的重要因素，明确的岗位绩效指标能清晰地反映出员工对企业的贡献大小，合理的绩效评价体系为员工树立正确的道德行为规范，使员工产生公平感，保持心情舒畅，努力工作。而且绩效指标也必须及时地随着快速变化的市场环境、企业目标、组织结构等进行相应的变化，避免绩效评价流于形式。同时注重让员工的工作业绩、工作成果与企业的经营成果有机结合，成为利益共同体，进而最大限度的发挥员工的工作积极性。

4.4 激励机制，引导员工道德行为。从某种程度上说，行为是结果的函数，因此企业应当建立长效多样的激励机制，实现制度补充更新及时、机制完善跟进及时，以引导员工的道德行为。构建公平和谐的工作氛围，及时对符合员工的道德行为提供激励和报酬，对不道德行为进行惩罚，不断加大对先进典型的关心和帮助，给予物质上的激励和生活上的关心，使员工道德行为规范入脑入心、深入人心。研究表明：员工希望组织对不道德的行为给予相对严厉的惩罚。如果企业不能及时处理不道德的行为，那些遵守道德行为的员工反而会觉得受到了惩罚，久而久之，员工道德行为会逐渐缺失，直接影响企业的发展。

4.5 提升沟通技巧，培育员工道德行为。提供双向沟通的机会在培育员工的道德行为方面，具有非常重要的作用，企业管理者提出问题并认真倾听员工意见，不要做出防御性的反应；注重沟通细节的处理及巧妙的转移敏感话题。很多企业还建立了专门的沟通渠道让员工表达自己的诉求和关注。如丰田汽车公司的热线语音留言电话，让员工以匿名的方式提出问题或者困难，人力资源经理会对所有的电话留言进行审查并做出回复；联邦快递公司的调查反馈行动计划中也包括让员工表达他们对公司和主管人员的感受，管理者提供机会与下属讨论大家对本部门的反馈结果，并且为提高工作团队的承诺度制定相应的行动计划等等。

5 结束语

总之，企业培育员工道德行为和践行社会主义核心价值观，只有在落细、落实上下功夫，并贯穿到人力资源管理及企业发展的整个过程当中，采取更多、更有效的方式和载体，给予坚持不懈的努力，才能使其真正成为员工的普遍共识和自觉行动。

参考文献：

[1]加里·德斯勒（美）.人力资源管理[M].刘盺（中）译.北京：中国人民大学出版社，2012：549-558.

[2]《深刻理解社会主义核心价值观的内涵和意义》[R].北京：教

育部中国特色社会主义理论体系研究中心，2013.

[3]刘林声.企业员工道德失范的心理成因及其矫正[EB/OL].2007-

07-29.http://blog.sina.com.cn/s/blog_4d1ad35301000ams.html.

[4]何敏强.浅谈企业培育和践行社会主义核心价值观的途径

[EB/OL].2014-04-03.http://www.chng.com.cn/n31533/n655059/

c1177655/content.html.

作者简介：

员工核心价值观篇4

1 餐饮企业核心员工及价值的体现

根据80/20法则认为企业的核心员工是指那些拥有企业核心技术、知识、信息和资源, 对绩效创造及企业发展最有影响并在某种程度上“不可替代”的20%的员工。[1]简言之就是企业关键岗位上的优秀人才。具体来说企业的核心员工是指那些处在企业核心岗位, 与企业核心竞争力紧密相关, 具有高价值性和稀缺性对企业的生存发展起关键作用的约占企业20%的那部分员工。按照员工岗位性质的差异, 一般将核——心员工分为管理类核心员工、专业技术类核心员工、业务类核心员工和操作类核心员工。

1.1 餐饮业核心员工的构成

在餐饮业三类人员属于核心员工:第一类是核心高层管理人员。这种人才在企业中处于高层地位, 他们的言谈举止以及做出的决定都关系到公司发展的好坏, 这就决定了他们在企业战略价值维度比一般员工要高。同时, 他们自身各方面素质较高, 由于自己的人格魅力能够使自己的下属所信服, 这种特殊的能力决定了企业应该把他们作为和核心人才来对待。二类是核心技术人员。包括占企业总人数70%的餐饮部门的高级后厨人员和为公司各个门市店设计符合公司特色的装修设计人员。他们属于公司中层人员, 他们所掌握的技术是同行业其他企业期望挖掘的, 所以一旦竞争者得到这些员工, 将对本企业造成距巨大的威胁, 从对企业的战略价值以及自身的独特性来讲, 他们属于核心员工。第三类是具有广泛外交关系和服务特质好的员工。因为餐饮企业属于第三产业也就是服务业, 从这种行业特征出发, 各个门市店为消费者面对面提供服务的服务员的综合素质会给客户留下最直接的印象。如果服务员自身的学识较高、肢体语言表达得当、谈吐文雅, 综合素质较高, 那么从心理学的角度, 客户消费感觉得到满足, 他们将是企业的忠实客户。但是, 在门市店为客户提供服务的服务员, 普遍文化水平不是很高, 自身的自我管理和自我要求也不高, 导致员工的懒散习惯和得过且过的状态盛行。这样以来, 企业应该把那些综合素质较高的服务员作为核心员工, 对他们在组织中的发展给予指导。

1.2 餐饮业核心员工的价值作用

企业最需要的是与其核心能力相关联的核心员工, 管理人员、技术人员或者所谓的知识员工这些只有成为核心员工, 才是企业最宝贵的资源。因此, 餐饮业的核心员工, 其价值和作用是不可替代的。主要体现在以下几方面:

第一, 核心员工的人力资本存量是要大于一般的劳动者。从员工的人力资本角度看, 核心员工的人力资本存量更高, 通常对企业的贡献也会大一些, 所以, 从企业的角度看, 企业的核心员工具有特定的价值作用。

第二, 核心员工对企业的具有战略价值。核心员工的战略价值指的是相对于人力资本的聘用成本而言, 该人力资本能为企业带来更大的与顾客价值相关的战略性利益, 用公式表示成:价值=收益/成本。我们可以将企业核心员工的人力资本分为高价值和低价值, 如果员工能帮助企业创造更多客户价值或降低成本, 带来高利润, 那么他就具有高价值;反之, 具有低价值。餐饮业的核心高层管理人员、核心技术人员、具有广泛外交关系和服务特质好的员工、高级厨师等。

第三, 核心员工对企业具有独特的作用意义。核心员工的独特性是指对于某一企业来说具有的稀有的、专用的程度。判断独特性的指标之一是看员工技能是否特定有益于某一企业, 它通常表现在: (1) 无法从市场上随意获取; (2) 难以购买和转让; (3) 其技能难以复制和模仿; (4) 只适合某一企业; (5) 经由在岗经验发展而来的; (6) 将自身和竞争对手区分开来。[2]因此, 只有战略价值高且独特性也高的员工才可称为真正意义上的核心员工。

第四, 核心员工对企业发展的相关度高。 (1) 对餐饮企业来说, 战略价值高、独特性较低的员工, 称为通用型员工, 如一般厨师、一般收银员。这些员工与企业所需要的核心能力直接相关, 能为企业的战略目标做出贡献, 但技能普通, 比较容易在劳动力市场上得到; (2) 战略价值和独特性都低的员工可称为辅助型员工, 比如服务员、杂务工等。这类员工与企业的核心能力间接相关, 在人才市场上很容易获取; (3) 战略价值低而独特性较高的员工可称为联盟型员工。这类员工与企业所需要的核心能力间接相关, 有非常特殊、不易掌握的知识和技能。

2 餐饮企业核心员工职业生涯管理的价值意义

现代企业员工职业生涯管理已随着人力资源管理从职能位置提升到战略位置上, 将组织的战略目标与人力资源管理战略职业生涯管理相结合, 对核心员工进行战略性管理, 针对企业的核心员工设计的纵向上与企业的战略相匹配、横向上与企业的组织文化和核心员工的需求相匹配、人力资源实践间也互相匹配的管理, 是发挥核心员工的积极性, 实现企业的战略目标的关键所在。

注重组织职业生涯管理, 可以使企业及时掌握员工的个性特征和职业生涯发展动向, 了解员工的需要、能力及自我目标, 把员工的个人需要与企业的需要统一起来, 做到人尽其才、才尽其用, 充分挖掘其潜力, 最大限度地调动员工的积极性, 提高员工归属感。因此, 对核心员工进行职业生涯管理, 对企业和个人都具有重要价值意义:

2.1有助于员工提高自我定位的准确性, 最大程度地实现职业目标

经过问卷调查了解到, 川菜企业核心员工群体, 文化程度普遍不高, 年轻化, 人员不稳定, 流动性较大, 一般凭在餐饮企业的工龄与经验而得到提升, 生理、阅历都不够成熟, 所以缺乏对工作困境的控制能力和对自己的准确定位。通过职业生涯管理, 对员工进行指导, 帮助员工作好未来发展计划, 在企业提供的工作舞台上更好地发挥最佳才智与能力。

2.2有利于提高核心员工素质, 发挥员工个人最大潜能

职业生涯管理中, 为每位核心员工设计符合个人与企业发展的职业发展通道。经过职业生涯管理, 核心员工清楚地了解自身在企业中的定位与发展通道, 就可以有目的、有计划地采取措施提高自己的能力, 为实现自己的职业发展方向而为之奋斗。如果每个员工都能沿着自己的职业方向顺利发展, 企业核心员工的整体素质会不断持续快速地提升。

2.3有助于稳定核心员工队伍, 留住优秀人才

川菜企业核心员工流失率很高, 这样不但减少企业的人才存量、增加企业招募成本和培训成本, 而且增强了竞争对手的人力资源实力, 使企业陷入被动地位。当然, 核心员工流失原因是多方面的, 例如川菜企业的薪资水平低、工作环境差、工作没有得到回报、晋升通道不能满足员工的自我发展等等。终究, 最主要的原因是企业缺乏对员工需求的了解, 欠缺对员工职业生涯发展的考虑。

因此, 餐饮企业像其他行业的企业一样, 面临员工流失、招聘成本增加、组织整体绩效得不到大突破的问题, 而现代企业的职业生涯管理已经进入了以新职业发展观为指导的阶段, 企业依靠员工而发展, 员工依靠企业提供工作和就业机会。职业生涯管理已经成为企业组织保留住高素质核心人才的一种基本原动力。目前, 以企业战略目标为导向的职业生涯管理已成为解决这一问题的重要途径。

参考文献

[1]张德.人力资源开发与管理[M].清华大学出版社, 2007.

[2]张强.餐饮业顾客忠诚驱动因素的实证及应用研究[D].中南大学, 2008, 4.

[3]熊苹.浅谈企业核心员工职业生涯管理[J].湖南商学院学报, 2008, (5) .

核心员工谈话制度篇5

1.谈话目的

通过谈心谈话方式，架起心与心沟通的桥梁，把握公司员工健康发展的需要，为增强团队信心和公司精神正能量，帮助解决员工工作与生活的困难，凝聚员工力量和智慧，共同把公司打造成为员工干事业的幸福之家。2.谈话对象

1）新入司员工； 2）绩效面谈的全体员工；

3）转正、晋级、重奖的员工；

4）工作受到公司行政处分、通报批评的员工；

5）受到突发事件冲击或遇到重大困难的员工；

6）离职员工。3.谈话内容

3.1 与新入司员工谈话主要内容：

1）了解谈话对象个人及家庭基本情况；

2）介绍内部分工、岗位职责、安全事项及其他注意事项；

3）谈试用期规则和要求，鼓励努力工作、学习；

4）听取谈话对象意见、建议，并与其达成一致意见；

5）鼓励快速融入团队，有好建议及时反映，发现新问题及时报告。

3.2与绩效面谈的员工谈话主要内容：

1）对照工作计划和目标，肯定谈话对象的主要工作成绩，分析谈话对象的不足和存在问题；鼓励提升，提出优先改善计划；

2）听取谈话对象对团队及公司经营与管理的意见、建议，及中高层领导能力与组织诚信的建议；

3）听取谈话对象工作、学习、生活所需的支持与帮助； 4）每年度绩效评价后谈一次个人职业规划。3.3与转正、晋级、重奖的员工谈话主要内容：

1）充分肯定谈话对象所取得成绩，提出工作努力方向和新的目标及其意义；

2）帮助谈话对象分析发展潜能，鼓励努力提升改善； 3）提醒谈话对象防止产生骄傲或松懈情绪； 4）其他如培训需求、导师申请、岗位轮换等事项。5）公司经营管理的意见、建议。

3.4与工作受到公司行政处分、通报批评的员工谈话主要内容： 1）听取谈话对象对问题的认识意见，帮助真正认识所犯错误与问题对组织的不良影响，正确认识和对待行政处分、批评；

2）了解谈话对象受到处分、批评后的顾虑，鼓励调整好心态、重新振作；

3）帮助谈话对象分析问题改善的方向和路径，听取谈话对象对改善的意见，并提出新要求、新目标；

4）其他认为必须谈话的事项。

3.5与受到突发事件冲击或遇到重大困难的员工谈话主要内容： 1）了解谈话对象突发事件基本情况或情绪反常背后的原因，给予正能量的心理安慰，鼓励积极面对现实；

2）了解谈话对象的实际困难或困惑，帮助分析找到解决问题的可行办法或渠道，鼓励尽快摆脱困境； 3）其他认为必须谈话的事项。3.6与离职员工谈话主要内容： 1）了解谈话对象离职真正原因； 2）试图探讨改变离职、继续工作的方案； 3）听取对上级领导、公司经营管理的意见、建议。4.谈话要求

4.1 新员工在入司培训后第一天，由人力资源部派遣到分配部门，由所在部门直接上级与其单独谈话，记录备忘。谈话后由直接上级组织新员工入职见面会。

4.2每位员工绩效谈话按绩效评价期为频次，除主管级以上员工季度绩效面谈外其他均为月度绩效面谈，记录备忘；采取个别谈话方式，直接上级约下级谈话。

每次约谈，应提前一天通知谈话对象，沟通谈话时间和地点，让其心理准备和时间安排。

4.3 核心员工及主管级以上员工在年度绩效评价后升级面谈，一个月内由其间接上级单独约谈个人职业规划，记录备忘。

4.4对于其他四种谈话对象，应第一时间约谈，并记录备忘，原则上由上级约下级谈话，也可由公司主管领导直接指定。如谈话无效，则升级再谈。

其中员工离职谈话由其间接上级谈话，并记录备忘。人力资源部在办理离职手续前组织谈话，记录备忘。

4.5上级约谈下级，应本着实事求是的精神，营造开诚布公、心平气和的谈话环境，让员工讲实情、说实话，关键应谈到员工心坎上，不得采取强压，不得歪曲事实。

4.6记录备忘应用专用笔记本，并纳入公司保密范畴，违者按保密工作制度处理。

5.谈话反馈

5.1高管作为本系统第一责任人，有责任有义务指导、督促、检查本制度执行情况。

人力资源部每月抽查每个部门谈心谈话情况，对于未按本制度执行到位的，给予通报批评，并列入相应员工绩效改善工作计划。

5.2每年由人力资源部组织一次谈心工作汇报研究会，由各部门长汇报，研究并制定策略与措施，落实到人。由人力资源部督促检查落实。

5.3在员工约谈中，若发现重大问题，第一时间向上级汇报，直至报告公司高管，并记录备忘。

6.实施时间

员工核心价值观篇6

生命是需要价值来体现，当生命的旅程充斥了充实的忙碌、足够的认可和时刻安全稳定时，企业员工才觉得此生无憾；因为安全工作着才是企业员工真正的理想。每个人可能有诸多的渴望，但唯一能真实把握便是眼前、将进行的工作安全，把握住了工作中的安全才是生活永恒的可持续。而员工心态在变电站安全管理工作中有着核心作用，因为心态决定一切。而员工的社会需要满足感决定着员工心态。经济学认为，人是经济人，这至少是人的一般属性。而工作目的可以从两个方面分析：一是满足社会的需要；二是创造有利于个人的需要，即获得物质上的报酬，成为精神上的支柱。工作安全质量往往决定着生活的质量，工作安全是生存最直接的保障。人生年复一年的维系，主要依靠于工作安全的可持续。因为工作安全，解决了衣食住行，生计得以维持；因为工作安全，养老育幼，生命得以延续。而工作安全便成了生存的最直接标签，生命最重要状态。

当前社会存在一些不公平现象，不少员工产生相对被剥夺感；群体性焦虑情绪严重，这加剧了急功近利、肤浅急躁的工作氛围。并且员工在相互认知之间，形成有关他人印象的过程中，由于认知主体和认知客体及环境因素的作用，社会知觉往往会发生这样或那样的偏差。这些偏差无非是由于某些特殊心态规律作用的结果.而这种心态规律就是员工对事物的一种较为持久而不一致、内在的、综合性的心理和行为倾向。而要科学理性把握住这种心态规律我认为要从以下四个方面着手：

首先要端正积极的自我认识心态.诚实清楚地了解自己，找到适宜自己的健康精神负担水准，以此为基础采取适时的思考方式，正确分析现状，不把自己的主张强加于人，宽容而理性非感性地思绪去决断和行动，进而挖掘和培养自己的才能、兴趣、目标；从而把精神压抑感控制在适度的范围之内。让自己处于一种放松状态，实际上是处于一种任何紧急情况发生时都能随时随地应变地伺机状态。摒弃那种对身上的一些“累赘”“包袱”怨天尤人，树立自我约束意识。站在问题矛盾立场上思考问题，使自己与事物浑然一体，使自己与他人的区别尽可能缩小，以产生共鸣与和谐。尽可能全面考虑问题，在思想上和方法上有充足的应变能力，不管自己身处在何种景况中，也要保持广阔的视野，用不失平衡的目光洞析世界。而思想心态一旦无所畏惧地与目的相结合它就能够成为一种创造性力量。

其次是理性控制工作中情绪心态管理。情绪与行为有着密切的联系，如果能发挥情绪的积极作用，进行良好的情绪管理，有助于员工增加自我监控，提高工作有效性；树立科学的工作安全预期，其实就是一种尚未上升到明确意识状态的安全潜在意识，如果员工能使自己确信“我是成功的人物”那就和“事实上已经成功了”起同样效果；在自我可能的范围内尽最大的努力，以想象的可能性去形象化安全工作。正视情绪劳动，就是员工付出努力进而控制情绪的表达方式。1、注重情感方面的个性修养；2、建立情感诉求，进行情感教育；3、树立乐观主义人生观；4、学会使用幽默语言，制造和谐工作氛围。员工不应该仅仅把工作视作是取得面包、衣服、房子，养家糊口的一种“需要”、一种无可避免的苦役，而应该把它当作一座塑造能力的熔炉、锤炼品格的学校。

三是建立员工亲情档案。活跃工作环境，培养“安全第一”的企业文化。把安全提升为企业文化，让每个职工在工作的过程中都有一种“谨慎”的态度，养成“不以恶小而为之，不以善小而不为”的工作习惯。积极了解员工家庭生活状况，开展各项民主活动，处处为员工着想；不定期进行谈心和互访活动，交换看法，稳定思想情绪；解决生活中各种困难，以绝员工后顾之忧，展现集体温暖，人世亲情。

四是建立科学、行之有效的变电站安全管理评价机制，强化安全管理模式；完善绩效管理指标体系，确立精细地安全指标衡量标准；充分利用制度规范的一切评价活动，进行综合、统一的定性和定量分析与不定期分析；也就是说安全管理工作评价的常态化。当然，评价关键不是对错，是在对的时候你从中得到了什么，错的时候，你从错中失去了什么。再者就是应疏浚员工的晋升通道，防止阶层固化；重塑变电站安全管理价值体系，建立激励和约束对称的激励机制。事实止，管理者永远没有办法知道员工内心里有什么，只有在他受到驱动和激励之后，才可以看得出来你能不能把他发动起来，只要激励与约束用的适当，把大门打开，让员工发挥出潜能来，他就会表现的比以前更好！当然管理者能够以区分个性心态差异进行管理，根据个性心态的特质合理安排工作，根据差异相辅和互补进行人员配置、设计和维持一种差异心态成长的氛围，也是变电站安全管理工作的积极手段。

人们在拥有了一件新的物品后，会想不断配置与其相适应的物品，以达到心理上的平衡。员工心态在电站安全管理工作中的“配套效应”也是一样。当员工拥有了积极、乐观的心态，员工心态在变电站安全管理工作中的核心价值也就凸现出来了。

[1]华锐主编.中国企业文化研究.企业管理出版社，2006.07

员工核心价值观篇7

“千军易得，一将难求”，然而不是所有的企业都能拥有足够的核心人力资源。正是由于这种稀缺，再加上处于核心地位的员工由于自身拥有较高的技术技能水平而成为了企业中主要的生产要素。而这类员工往往给企业带来的利润是普通员工的几倍，因此可以说这样的核心员工也就是能给企业带来价值的员工，可以称为价值型员工。

著名的社会经济学家巴特莱的“二八”理论，能够充分体现价值型员工对企业的重要性。这条理论指出：虽然核心员工仅占企业人员总数的20%，但是在这些少数核心员工的身上却集中了企业将近80%的管理和技术，他们利用这些管理和技术创造出来的利润以及财富更是占了企业的80%以上。价值型员工具有稀缺性、价值性和不可取代性等，往往接受了较长时间的教育和培训，他们大部分拥有较高的专业技能、丰富的经营管理或营销管理才能，掌握着企业的核心业务与关键资源等，对企业的生产经营管理起着非常重要的作用。可以看到，价值型员工是企业的稀缺人力资源，是企业内部的核心竞争力的最重要的来源，要不断提高企业的长期核心竞争力，就要重视对价值型员工的管理。那么，从马斯洛需要层次理论来看，价值型员工的需求经常处在较高的层次，他们主要追求自我价值的实现，需要的是得到他人的认可、肯定和尊重，并且能充分发挥自己的专业特长，以及能实现自己的理想和抱负。同时，价值型员工在企业中所在的位置、所扮演的角色、所担当的责任，以及所发挥的作用都具有其一定的特殊性，一般员工不可能轻易取代他们。另外，价值型员工自身拥有能够让其自身流动的人力资本能力，而这些能力正是企业需要他们的关键所在，并且价值型员工通常具有较丰富的管理经验、稀缺的专业知识、熟练的专业技能、广泛的外部关系等优势。因此，如果他们对工作的满意度较低，就会选择离开，而又能较快找到合适的工作。但对于企业来说，就要付出高昂的成本(如引进价值型员工的成本、再招聘及培养的成本以及影响工作的成本等)，更严重的甚至会使企业的经营陷入困境。

2 价值型员工的流失因素分析

随着知识经济的深化发展，全球经济的一体化，全民素质的提高，价值型员工的流动性将越来越厉害，而造成这类员工流动的因素大致如下：

2.1 社会环境因素

在当代知识经济高度发展的现代，企业之间的竞争很多时候就是人才间的竞争，而这样的外部大环境恰好为价值型员工的流动创造了便利的条件。

2.2 企业自身的因素

内部的管理不够科学，缺少严格、科学而又合理的绩效评价体系，员工的薪酬没有体现出价值型员工的真正价值，而在精神方面的激励制度更是空泛没有落到实处。从长远来看，企业未针对价值型员工做好职业的规划和成长，在人才的使用上只注重短期的效益，有“只使用、不培训”的问题存在，如此一来，价值型员工就会认为长期留在这样的企业，将存在不可能有自己发展的机会及空间等问题。

2.3 重技术轻管理的因素

由于很多企业没有真正认识到管理型的价值型员工的重要性，而在“科技是第一生产力”的环境下，科技对促进企业发展的作用又比较明显直接，因而造成一些管理型的价值型员工的价值被企业忽略。

2.4 重投入产出,忽视价值型员工的真正需要

即使有少数管理者认识到了价值型员工的价值，但是他们只是增加了引入价值型员工的力度，但仍然忽视了对他们的管理。管理者的目标是希望价值型员工能给他们创造更多的利润，但又没有真正地去关心过价值型员工的需要与普通员工的不同之处，这样就造成了价值型员工的潜能没有得到最大的发挥，进一步造成了企业也不会有很大的发展的困境。

由以上几点可以看到，虽然造成价值型员工流动的因素很多，但究其最关键及主要的因素是现行的薪酬设计只满足了其低层次的基本需要，但不能满足企业中的核心人员较高需求层次的需要。目前，企业对起决定性的核心人员的薪酬管理中，管理者没有实际正确地了解这些人员真正的需求，而只倾向于采用“以薪换心”的幼稚手段来管理人才，只关注了满足核心人员较低层次的需要，而忽视了这些人员的较高层次的需要。因此，现代的企业需要建立一个与时代发展相一致的对价值型员工管理的科学方法以建立企业的内部核心竞争力。

3 对价值型员工的有效管理

首先是激励。美国哈佛大学的教授威廉·詹姆士通过研究发现，在缺乏激励的组织环境中，员工的潜力只能发挥出20%-30%，而在良好的激励环境中，同样的员工可以发挥出其潜力的80%-90%。所以，企业需要足够重视对价值型员工的激励管理。在薪酬激励方面首先要解决内部的公平性及外部竞争性的问题，薪酬要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩，要与绩效结合起来，从而让员工明确自己的努力方向，同时还要鼓励员工学习及丰富自身的知识及能力，以应付知识经济时代的严峻挑战。另外，在精神激励方面，需要将员工的希望、梦想和企业的目标相互联系在一起，使员工能真心地为自己的成功、同事的成功和企业的成功而努力奋斗。

其次是要重视员工的职业生涯的管理。通过对价值型员工开展知识、技能和企业文化等方面的培训，从而促进价值型员工与企业文化的融合，使价值型员工个体的目标与企业的战略目标进行整合及统一，满足价值型员工个体对自我发展的需求和增加其组织的归属感，进而增强企业的核心竟争力和内部的凝聚力。同时提拔和信任价值型员工，这不仅意味着着企业对其工作能力以及各方面表现的一种信任与肯定，还使得员工因更强的工作责任感，而对自己的工作更加忠诚，这样也就会对其工作的企业更加的忠诚。还要为员工设定职业生涯目标，帮助其制定具体的行动计划和措施，来营造企业与员工共同成长的组织氛围，让价值型员工对未来充满信心和希望。

另外，对于价值型员工要以人为本，实施人性化的人本管理。重视对他们的生活及思想的关心，比如在他们身心感到劳累时给他们一个带薪的长假等。加强物质激励与精神激励的结合，让他们在工作中承担适当而明确的权责，让其感到成就感和归属感。而由于价值型员工承担的工作具有一定的复杂性及重要性，这样给予其弹性的工作时间，将有利于发挥他们的主观能动性。

另外，要想更有效地管理好价值型员工，还必须建立一种动态的管理模式。

(1)管理者需要预测价值型员工的未来发展与企业业务的发展是否适应，从而制定出满足本企业发展需要的价值型员工发展的战略规划，为有效管理价值型员工打下基础。(2)通过经常组织各种沟通方式来了解价值型员工的需求和期望，尤其是要及时了解他们在工作、生活中遇到的问题，尽可能帮助他们解决后顾之忧，同时了解他们对企业发展存在的意见及建议及了解他们对人际关系和薪酬等方面的满意度，并对发现的问题进行相应的处理。(3)定期评价价值型员工管理的工作进展情况。(4)企业需要将有关价值型员工的详细信息统计备案，包括在职价值型员工的履历信息、离职价值型员工信息、价值型员工工作动态信息等，通过这些信息，及时了解和分析价值型员工的离职率、变动情况及离职原因，从而及时地采取有效的措施，完善对价值型员工管理。

总之，企业若要想增加自身的存续期，就要认识到价值型员工的重要性，高度重视价值型员工的价值所在及其贡献。企业在不断增强其竞争能力、增大其企业效益的同时，应注重把“以人为本”的思想渗透到经营管理中，通过构建企业文化、保证薪资的竞争优势、加强员工的培训及教育等一系列行而有效的措施，来培养内部核心人才、以及吸引外部优秀人才。此外，企业要增强自身人才库的活力，就要加强企业内部的人才流动，建立科学规范的人才流动机制，从而为价值型员工提供一个良好的竞争环境。还要制定合理的人事变动计划，运用先进的理念合理地配置价值型员工，在企业的内部，整体形成一个稳定的人员架构，保证价值型员工能够迅速、有效、合理地配置，真正实现人尽其才、才尽其用，从而把价值型人才留住。

摘要：本文主要从企业内部核心竞争力的构建入手,分析了当前知识经济社会中,对于一个要长期发展并取得效益的企业来说,与其对价值型员工的管理和价值型员工对企业的贡献息息相关,而价值型员工的流失对于企业来说则是一个重大的损失,因此本文进一步分析了价值型员工流失的因素以及通过何种方法留住这样的核心人才。

关键词：核心竞争力,价值型员工,激励,人力资源

参考文献

[1]拜啸霖.激励的核心是职业发展机会[J].航天工业管理,2009,(1).

[2]姚昌义.论现代企业核心员工的管理策略[J].社科纵横,2008,(8):16-17.

[3](美)布拉纳姆.留住核心员工[M].北京:社会科学文献出版社,2004.

员工核心价值观篇8

世界上较早从事竞争力研究的是世界经济论坛 (World E-conom y Forum, WEF) 和瑞士洛桑国际管理开发学院 (Inte rnational Ins titute for Manage m e nt De ve lopm e nt, IMD) 。WEF和IIMD是从国家参与国际竞争的角度来研究竞争力的, 并分别于20世纪80年代形成了独立而完整的竞争力评估体系。根据这两大研究先驱的思想, 并结合商业银行作为经营货币主体的特殊性, 一般将商业银行竞争力定义为:商业银行在特定的市场结构下, 受供求关系、公共政策影响, 运用金融资源, 设计、营销各项金融产品和提供金融服务, 以获得比竞争对手更具市场吸引力, 创造比竞争对手更多财富的能力。概而言之, 商业银行竞争力是指不同银行主体所具有的能够比竞争对手更能创造竞争优势, 以实现经营指标与发展战略目标的能力。

运用瑞士洛桑国际管理开发学院 (IIMD) 和世界经济论坛 (WEF) 竞争力方程的思想, 商业银行的竞争力可以表示为:商业银行竞争力=商业银行竞争力资产×商业银行竞争力过程。资产在这里不是会计学意义上的资产, 而是指商业银行“固有的或创造的”资产;过程是指商业银行“将资产转化为经济结果所产生的竞争力”。在资产一定的条件下, 成功地转换过程以增加财富并为后人创造新资产是竞争力的核心。进一步理解, 我们可以将银行竞争力分解成为相互联系的三个层次, 即银行竞争力的本质、竞争力的表现和竞争力的来源。银行竞争力的本质是分析竞争力层次结构的核心, 即效率。运用计量技术, 测算出微观经济主体包含物质要素和“软件”要素在内的多元因素的、确定的效率值, 从而使对微观经济主体的竞争力分析可以建立在较为坚实的基础上。竞争力的表现是通过一系列确定性的指标将竞争力的本质给予外在显现, 它处在竞争力层次结构的表层, 是竞争力最直观的表达。一般而言, 它由以利润率为代表的财务绩效指标组成, 在一定程度上反映微观经济主体经营的真实状况和竞争力的静态结果, 对于竞争力的理解是不可或缺的。然而, 竞争力的本质通过财务指标进行外在表现的传递过程难免发生信号失真, 因此, 它们能够提供的信息是有限的, 在某种程度上会出现扭曲。竞争力的来源在分析微观经济主体竞争力层次结构中, 是对上述两个层次的进一步解释和修正。就研究目的而言, 对微观经济主体竞争力核心和现状的分析尽管重要, 但竞争力的落脚点最终应该收敛到对不同银行或企业在市场上的表现存在差异的解释, 即分析是哪些内生和外生的变量给企业带来了竞争力。

二、以利润为核心价值体系的商业银行竞争力的不足

大量有关如何提高国有商业银行竞争力的文献, 都是以市场占有率、利润产出角度来研究, 在以利润为核心价值体系的商业银行竞争研究中, 分析的是硬指标体系, 这硬指标体系可以分成二块来看:一块是显性指标, 即存款总量、贷款总量、中间业务总量、信用卡的发放和交易、国际业务结算量、不良贷款总额、费用总额、代收代付总量、职工人数、网点数、上交税收和利润等;另一块是分析性指标, 这些指标包括了存贷比结构、同比增量、不良资产占比、网点平均规模、资产流动性、单位资本的盈利率、人均利润及费用、存款、工资等指标、单位存款的广告费用投入、收息率、市场占有率等, 这些指标体系体现的是商业银行目前竞争中的市场地位和态势, 是结果不是原因, 是结论而不是方法与手段。商业银行竞争力研究中传统的战略策划和预算程序的商业模式是从先制定利润指标, 逆推各类业务和收入增长数及成本降低数等存在商业银行运作的价值体系逆向推理的问题。这种逆推归结会发现:不知道利润从哪里来的, 怎么产生的, 而先制定一个利润指标来制订存款增长代理业务、中间业务增长和贷款、贷款收息率、成本控制, 找不出驱动这一模式的动力, 而且会导致短期目标占据统治地位。鉴于此, 本人认为该理论有较大的缺陷。

三、以员工为核心价值体系的商业银行竞争力理论观点

(一) 顾客价值理论中员工的核心作用

顾客价值理论认为, 企业的利润是顾客带来的, 企业应为顾客创造价值才能生存和发展, 因此企业的核心是顾客, 一切工作应围绕顾客来展开。但是, 它没有阐述清楚员工在这个过程中的重要性和决定作用。对商业银行来说, 为客户创造价值, 吸引了顾客, 并赢得了他们的信赖, 从而扩大了业务, 获得了竞争地位和利润, 也即为顾客创造价值提升国有商业银行的竞争力, 但前提是员工的努力和忠诚, 还有顾客本身的需求。当然, 员工的忠诚, 这里指素质好、工作勤奋努力、能为银行创造利润和价值的员工, 并不是所有员工, 因为国有商业银行面临的事实是人员太多, 尽管四大国有商业银行从1996年开始, 已裁员15%, 但还有员工上百万人。目前, 国有商业银行的改革最大的难题是: (l) 职工太多如何分流问题; (2) 巨额不良资产的包袱。所以, 在研究这个问题的开头, 必须交代清楚这个前提, 即员工忠诚研究对象是能创造利润和有市场价值的员工。

为顾客创造价值构成了商业银行的运行主体。这样软指标体系即竞争环境、顾客的忠诚、顾客的保持率或流失率的对于商业银行的竞争力更为重要。以软指标体系的研究中商业银行运作的因果图如图:

在上述假设的模型的基本思路为:1.商业银行为顾客创造了有价值的优质服务和快捷便利的金融产品与工具吸引了顾客, 形成了多次回头的忠诚长期客户, 并且在社会上口碑相传, 进一步吸引了新顾客加盟, 使商业银行的业务量增加、市场份额扩大, 实现可持续增长。2.业务的可持续增长吸引并留住最好的员工。员工在为顾客提供优异的价值中, 增加了自豪感、成就感、自我实现感, 进一步增加了对银行的忠诚。长期的雇员 (员工) 熟悉长期客户, 顾客与雇员双方的熟悉了解与忠诚, 使银行为客户提供更多的价值, 从而降低了成本, 提高了运行效率。3.忠诚员工在工作中努力学习, 降低成本, 改善服务质量和服务内容, 对工作认真负责, 吸引更多的顾客, 使商业银行竞争和运行中形成了成本优势, 增加了利润, 使员工本身报酬提高, 又吸引了优秀的新员工加盟。4.业务和利润的增长又赢得了投资者或上级行的支持, 使投入增加, 人员更换减少, 组织更加稳定有序, 从而又为顾客提供优异的价值提供了外部条件。也就是说, 商业银行竞争分析中, 为顾客创造优异的价值是核心, 利润和其他统计指标 (包括财务指标) 是围绕这个价值体系而实现的结果。这个体系中最基本的要素是顾客和员工的忠诚。

(二) 员工满意与忠诚是商业银行竞争力的最重要的资产

员工满意度与自身能力有关, 自身能力与员工生产率相关, 员工生产率与服务价值相关联, 且员工满意度与顾客满意度有关, 顾客满意度又影响顾客忠诚度, 从而影响公司增长率及利润率关系。所以, 对员工的待遇、培训、提升、尊重, 以及培养团队合作精神非常重要。员工在一个工作岗位的时间越长, 对工作的了解程度越深, 对顾客特殊的兴趣与需求也越了解, 对做好工作的技巧越熟练, 并且, 在与顾客服务接触中建立起良好关系, 这种关系使双方在出现错误和误解时更能容忍对方。如果管理人员为员工提供的满足顾客需求的行动, 授予他们的服务顾客的权力, 获得服务顾客需的知识和能力, 就能提高员工的满意程度。员工不满和挫折感与管理层制定的规章程序妨碍一线员工为顾客服务之间的联系, 往往最感不满和受挫的是那些最出色的一线员工。在商业银行, 一线人员应当让其努力接近顾客, 有权运用自己的判断力;并且提供为完成工作需要培训和技术支持, 所以, 组织承诺、企业文化、工作任务、发展机会、薪酬福利、工作环境、领导方式等都对员工的满意程度起影响作用。

忠诚产生最初的动因是不同的, 而且在实际中的个体与团体的忠诚及对价值和原则的忠诚往往是共存的, 而且个体 (指员工与顾客) 不同的教育背景、社会背景在忠诚上体现的侧重也有不同, 关键是如何在各种忠诚之间寻找到合理的最佳的平衡点。商业银行中员工的忠诚、工作的热情和积极主动与顾客的忠诚是密切相关的, 而顾客的忠诚与商业银行的业务发展密切相关, 所以应把顾客和员工的忠诚当作资产来管理, 留住好的员工, 才能留住好的客户, 也就留住了商业银行的未来, 才能留住了可持续发展的根本。可见, 赢得员工和顾客的忠诚是商业银行生存和发展的关键。

四、人力资本对提高银行竞争力的重要意义

人力资源水平取决于员工能力和员工投入程度, 即人力资源能力=水平*投入程度, 投入程度是由忠诚度决定的 (Dave Ulrich, 1995) 。对于激烈竞争环境中的商业银行来说, 这种内部员工的忠诚和内聚力将转化为竞争优势, 而这种竞争优势比其他方面来说, 更加隐秘、持久和无法模仿。由于人力资本具有个体的差异性、隐蔽性和人力资本的私有性的属性, 要激励员工的忠诚, 发挥其潜能, 必须研究人力资本私有性与工作要求团队与集体性的矛盾;分析人力资本的不可计量性与管理上要求定量与科学性的矛盾;解决好人力资本个体的差异性与考绩报酬制度的规范性、统一性的矛盾, 努力使员工付出的才能 (成本) 必须与收益相对称, 只有这样, 才能实现对员工的激励, 赢得员工的忠诚, 最大限度发挥其潜能。

现代商业银行竞争研究中, 也愈来愈强调人力资本的重要性。而且研究员工的年龄、知识结构、工作能力及其行为, 对员工的考核与激励是目前商业银行管理中的重要内容, 因为顾客按员工所留下的印象对该银行作出判断的, 员工对工作和银行的态度在顾客面前的表现, 直接影响顾客是否再次惠顾, 是否向他人推荐。所以, 员工与客户的关系息息相关。员工的忠诚能最大限度发挥其创造力和潜能, 使他们能在业务流程的各个环节中提高效率, 从而降低成本。员工的忠诚才能赢得优质的客户群体, 一旦拥有了一批忠诚的客户, 便会产生多米诺骨牌效应, 赢得更多顾客, 推动商业银行的业务不断向前发展。所以, 商业银行最宝贵的资产是忠诚的、有创造力的员工, 按忠诚领先的管理模式。必须是:

员工满意→顾客满意→股东满意 (或上级银行满意) 而不是传统的模式:

而不是传统的模式:

顾客满意→股东满意→员工满意

对员工的忠诚管理, 应当设计发挥个人才华的潜能的机制, 对其进行职业生涯设计, 兼顾银行与个人的利益, 营造美好的愿景, 此外, 还应营造良好的氛围, 减少员工与员工、员工与客户的摩擦。员工的忠诚能使银行的服务超过了顾客的服务期望, 使忠诚带来了剩余价值。忠诚的剩余价值就是忠诚领先的银行, 比一般银行能产生更有价值的经济效益, 也即忠诚的溢出效应, 如图:

这要求所有的员工忠诚于自己的单位, 最大潜能地发挥自己的创造力, 团结敬业, 勤奋上进, 创造比竞争对手更有竞争优势的服务和产品。

五、以员工为核心提高国有商业银行竞争力的对策建议

目前, 我国的国有商业银行由于所有者虚置, 难以建立起有效的激励与约束机制, 员工的唯一激励就是升迁, 其职业生涯无非是求得更高的职位, 直到总行为止, 而且, 个人收入又与职务挂钩, 商业调查显示职务高的人, 对国有商业银行较满意, 而职务低的员工满意度差些。国有商业银行的机关化倾向还是非常严重, 对个人的工作业绩还没有一套追踪与评估个人对银行利润增长贡献的有效考核办法, 激励目标的就是提拔升官, 造成人际关系的竞争, 常常出现有才不用, 无才好用, 小材大用, 大材小用的情况, 而且各机构层级的管理人员常常会欺下瞒上, 隐瞒错误, 大谈成绩, 会议成风, 文牍主义盛行。决策依据下级的汇报, 脱离市场竞争实际。在国有商业银行这样的环境中, 获得成功与创造价值无关, 员工缺少干劲, 忠诚度越来越低, 人际关系趋紧, 不是崇尚努力学习, 奋发向上的精神, 而是投上司所好, 吹吹拍拍, 很难会有普遍意义上的员工忠诚。

针对以上国有商业银行存在的问题, 对如何提高国有商业银行的竞争力, 建立以员工为核心的文化和制度体系, 本文建议如下:

(一) 建立公正、公平的用人机制和合理、公平的分配制度

建立公正、公平的用人机制和合理、公平的分配制度是国有商业银行内部改革的重要部分, 国有商业银行要提高竞争力, 就应该建立以员工为核心的企业文化, 在以下方面作改进。改革现行体制和经营机制, 建立起完整意义上的现代商业银行运行机制和价值观体系, 建立起有效的多目标激励机制。各个层级的领导, 必须具有公正、诚实、勤奋、敬业的基本人品, 具有勇于开拓的企业家精神, 有宽容坦荡的胸襟, 关爱属下的习惯, 培养团结敬业的良好氛围, 取得员工的忠诚。

面对激烈的竞争环境, 国有商业银行的各级领导, 应有心胸, 不但自己努力学习, 而且要惜才、爱才, 激各类人才努力奋斗。建立一整套正确、公正评估员工的考绩制度, 既避免宽容性、趋利性, 近因性和光环效应性的错误, 也减少评估者根据个人好恶的隐含人格的错误, 作到合理、公平、正、有效的考评与激励, 使员工的个人价值得到体现。建立有效的管理沟通渠道, 减少层级控制, 使单位内部信息畅通, 反馈及时, 防止为部门利益而造成的信息扭曲, 使能对竞争环境的变化洞察秋毫。不断提高员工的报酬待遇, 使员工的能力与才能能按市场竞争价格得到体现, 使其以良好的心态忠诚努力工作。建立学习型组织, 崇尚学习, 信息共享, 团队精神。领导层重要的任务不仅是指出业务道路的方向, 更重要的是去构筑一个发挥才能的机制与平台, 建立起凝聚人心的企业文化。

商业银行的持续发展与竞争力的提升, 其本质是经营者对发展的认识, 真正能够持续的优势在于其赢利模式背后的战略选择与内在支撑能力, 而在内在支撑能力这一点上, 核心是商业银行员工的能力、水平与对单位的忠诚。本章对以员工为核心, 提升商业银行的竞争力, 改变了以利润为核心的价值体系的观点。

(二) 把国有商业银行建设成为快速变化环境变化的适应型学习组织

20世纪中后期开始, 行为科学、系统理论、决策理论、全面质量管理、业务流程重组等学科迅速发展, 提出了以人性化为标志, 强调速度与反应, 灵敏与弹性, 注重平等与尊重、创造和直觉、主动和企业精神的柔性管理理论, 并且, 提出了适应型组织结构。应型组织依据信息共享、竞争性合作、差异性互补、实现知识由隐性到显性的转化, 来创造企业的竞争优势, 要求企业快速适应外部环境的变化, 强调应变能力。适应型组织强调组织学习, 努力使组织成为学习型组织。Peter M.Senge (圣吉) 在第五项修炼中阐述了学习型组织:1.系统思考;2.个人控制;3.思维方式;4.共同的愿景;5.团队学习, 认为竞争力来自学习力。组织学习不是组织中个人学习的简单总和, 组织学习比个人学习更为复杂 (无序性) , 组织学习的目的具有方向性。

面对动态的不确定的竞争环境, 要求商业银行有快速反应、灵活应变, 国有商业银行目前强调分工和各自负责, 把员工视为实现利润目标的一种工具的科层组织形式的严格等级制度, 已难以适应环境发展的需要, 要适应环境, 在国有商业银行中强调学习和共享受的重要性, 把国有商业银行建成学习型组织, 从而提高国有商业银行的竞争力。

摘要：本论文在阐释商业银行竞争力涵义的基础上, 提出了以员工忠诚、勤奋、努力是提升国有商业银行竞争力核心的理论。商业银行员工的忠诚与员工的技能、创造力、解决问题的能力, 以及各个层级管理人员的领导与管理能力, 是吸引优质客户、赢得客户的信赖、与商业伙伴良好合作的关键因素;是商业银行创造良好市场业绩的核心竞争力。最后结合我国国有商业银行存在的问题, 提出了以员工为核心提高国有商业银行竞争力的对策建议。

关键词：商业银行,竞争力,员工

参考文献

[1]迈克尔·.波特, 陈小悦译1997年《竞争优势》华夏出版社

[2]安德鲁·坎贝尔1999年《核心能力战略-以核心竞争力为基础的战略》东北财经大学出版社

员工核心价值观篇9

企业的竞争归根结底是人才的竞争。企业要在残酷的市场竞争中保持优势,就必须摒弃不合时宜的传统管理理念,创造性地实施人才兴企战略,改善人力资源管理的体制机制,循序渐进地融入柔性化理念和方式,优化人才结构,提升员工素质,最大程度激发员工的积极性和创造力,为企业实现持续健康快速发展提供有效支撑。

1核心员工界定

对于企业而言, 每一位员工都有着不可替代的重要作用。而核心员工一般都具备更强的专业知识或技能,能够帮助企业实现战略目标、保持并提升企业竞争优势、提高企业经营管理能力和抗风险能力。在企业发展进程中,核心员工的集聚将有效加速企业的发展。反之,核心员工的流失将直接降低组织绩效,甚至使企业竞争处于被动局面。因此,核心员工作为企业的稀缺资源,是企业核心竞争力提升的关键因素。

2加强核心员工管理的重要性

由以上关于核心员工的界定可以看出,有效的核心员工管理对企业的意义重大,具体表现在以下几个方面:一是核心员工作为专业能力方面的佼佼者,既是企业核心竞争力的直接体现,更是员工队伍的榜样,核心员工的工作状态、行为表现等直接影响其他员工的工作状态,有效的核心员工管理,将起到以点带面的效果。二是依托核心员工技能、素质等方面的优势,发挥其“领头羊”作用,提高管理和运作效率,进而有利于企业生产经营各个环节的良性运转。三是核心员工的培养是企业投入了大量成本的,有效的核心员工管理可以防止人才流失,这无形中节约了人才招聘、培养等方面的成本,更有助于防范企业秘密泄露等风险。

3葛洲坝集团核心员工管理概况及创新措施

3.1 现状分析

葛洲坝集团作为一家大型国有控股上市企业, 经过40 多年的发展,已经从一个单纯的建筑企业发展成了集投资、建筑、环保、房地产、水泥、民爆、装备制造、金融八大业务板块为一体的,具有较强国际竞争力的跨国经营集团。目前,葛洲坝集团共有员工达4 万余人,拥有一支庞大的涵盖管理、技能、科研、设计等多领域的核心员工队伍。尤其是2013 年出台《关于促进集团公司战略实施的指导意见》以来,葛洲坝集团围绕业务结构、组织结构、治理结构、商业模式、科技人才、基础管理以及企业文化等方面,采取了一系列改革创新举措,有效应对了来自国际国内多方面的严峻挑战,促进了企业科学、健康、持续发展。其中,围绕人才管理,葛洲坝集团实事求是推进“人才兴企”战略,创新思路和方法,加大政策支持力度,广开成长渠道、完善培养机制,在人才队伍建设方面取得了显著成效。

随着市场竞争压力持续加大, 企业自身发展不断上台阶,对人才的需求标准也日益提高,尤其是对核心员工的需求日渐紧迫。有鉴于此,结合核心员工柔性管理理论,就进一步优化核心员工管理,探讨思路和措施。

3.2 核心人才管理措施

3.2.1 充分认识核心员工价值

现代企业管理工作要坚持“以人为本”原则,真正将人本思想渗透到管理工作中,让核心员工能够真正感受到企业对自己的认可,进而达到吸引并留住企业核心员工的目标。实现上述目标的关键在于企业领导对于核心员工管理的认知,要倡导管理者与员工建立公平、平等关系,互相信任,才能够共同努力和分享。企业核心员工并非为了生存而工作,他们更多的是关注自身能力及价值的实现。所以,要充分肯定核心员工的价值,对核心员工的采取有针对性的管理措施。

3.2.2 构建立体薪酬体系

薪酬政策作为一项重要的人资管理手段,与核心员工的稳固存在密切的联系。企业离不开科学、合理的薪酬政策。总体来说, 薪酬体系的构建要兼顾内部公平与外部竞争双重特性,帮助企业能够顺应市场的变化,灵活调整自身薪酬结构,以此来激发员工的创造力。新经济形势下,企业对于核心员工的考核更多的关注他为企业创造的绩效。基于此,将薪酬与绩效联系到一起,充分绩效评估结果成为引导员工发展的主要途径。另外,薪酬对于员工的激励效果不容忽视,在体系建设中,要透过薪酬体系,引导员工树立自主学习理念,及时更新自身知识结构,以此来迎接更多、更大的挑战。

如何在现代企业管理中构建科学的薪酬体系:一是针对高级管理人才提供年薪制,提高薪酬科学、人性水平,争取员工的获得感,继而激发员工积极性。二是针对中层管理人员,可以将业绩与工资挂钩,实施弹性化工资,提出特色福利待遇,吸引和鼓励员工并且进一步挖掘人才潜能。三是在公司内部推出多维度的教育培训,如企业内脱产培训、挂职交流等,提高员工能力,为企业持续发展奠定坚实的智力支持。

3.2.3 大力探索激励措施

核心员工在工作中更加关注自身价值与能力的实现,因此需要采取物质与精神激励相结合的方式。针对此方面,企业应大力探索激励措施,如股权激励、管理层持股、特别奖励,以此激发核心员工的积极性,促使员工能够想企业之所想,急企业之所急,最终实现双赢的目标。

3.2.4 重视员工学习培训

知识经济时代,创新逐渐成为企业持续发展的主基调。而创新的关键掌握在核心员工手中,获取知识的重要途径就是培训。一是多渠道创新培训模式。创新微学习方式,可以利用新媒体,打造“微课堂”。二是多层面完善培训内容。紧随企业发展新热点,打造模块化的课程设计,实现员工素质提升与企业战略的匹配。三是多角度强化培训效果。细化学员考试考核,强化培训组织和师资满意度评价。建立培训考评结果与选拔任用相关联的有效机制,把合格学员安排在相应的岗位上,提高人岗匹配度,强化培训结果运用度。四是多举措提高培训质量。完善培训管理制度和工作标准, 不断提升企业内部培训机构管理水平。加强培训师资库建设,立足于公司内部培育兼职教师队伍,搜罗各个领域的名家大师为我所用。加强培训项目开发,努力使培训工作富有新颖、快速、前瞻的时代特色。

3.2.5 打通人才晋升通道

为了解决专业技术人员晋升空间相对狭窄的问题,葛洲坝集团在企业内设计了两条平行的晋升路径,一条是行政管理通道,一条是专业技术通道,出台工程技术专家、商务专家、财会专家等专家制度,打通技术人才晋升瓶颈。通过两条路径晋升后享有平等的发展机会和报酬待遇。员工可自行选择其职业发展方向,并根据自身的特点修正自己的发展路线。

这种晋升机制解决了“千军万马”同挤行政这个 “独木桥”的难题, 为专业技术人员提供与行政管理人员平等的地位、报酬和职业发展机会,有效的解决了不同类型人员的职业生涯发展需求。对于没有管理愿望又专精于本专业发展的专家型人才,能保障其在技术阶梯上进行晋升,既满足了他们对职业发展的需求,又能使他们充分发挥自己的专业特长,发挥更大的价值。

4结语

就企业面临的经济形势来看,加强对核心员工的管理是一项系统、综合化工作,是企业智力结构的重要组成部分。因此企业要重视核心员工,并加强对该部分员工特点的研究,学习和应用现代管理理念,不断提高核心员工管理水平,从而稳固企业发展基础,提升企业核心竞争力。

摘要：人才是企业生存和发展的重要基础,尤其是专业知识扎实、综合素质较强且具备奉献精神的核心员工,是企业实现持续健康快速发展的关键。面对复杂多变的国内外宏观经济形势,葛洲坝集团坚持改革创新、逆境勃发、全力打造、不断提升企业的核心竞争能力,尤其把加强核心员工管理作为一项重点工作来抓。文章初步阐述核心员工概念,分析和研究加强核心员工管理的重要性,并结合葛洲坝集团的实际探讨优化核心员工管理的措施。

关键词：核心员工,管理,核心竞争力

参考文献

[1]肖俊.国有企业核心员工管理的激励机制探讨[J].现代商业,2014(35):142-143.

[2]王艳红.国有企业核心员工职业生涯管理研究——以A公司为例[J].经营管理者,2015(26):145-146.

[3]徐建琳,伊静静.国有企业知识型员工的柔性激励模式探讨[J].经营管理者,2012(8):72,68.

员工核心价值观篇10

价值观的区别

安徽读者:赵迪

编辑你好:

企业核心文化与企业核心价值观有何区别?什么是企业核心文化, 什么是企业核心价值观?如果能够举例说明, 将更有助于我理解, 谢谢!

编辑回复

赵迪:

你好, 简单一些说吧。核心价值观是企业文化的核心。就是企业提倡什么?反对什么?企业有自身的生命周期, 有的寿命长一些, 成为百年老店;有的短一些, 如昙花一现, 成功的企业都是一样的, 失败的企业各有各的不幸。

从成功企业的实践看, 他们之所以能持续生存发展, 一个共同特点是信守核心价值观, 在企业经营发展全过程中渗透, 并内化为员工的心灵深处, 外化为员工的集体行为、习惯和性格, 固化为规划、制度和机制, 从而形成企业的核心竞争力。因此, 核心价值观是企业文化的基石, 是所有成功企业的文化基因。

以核心价值观塑造企业的行为。企业核心价值观明确告诉员工什么是我们应该做的, 什么是不该做的, 对员工起着一种非正式的控制系统的作用。而统一的集体行为是实现企业目标的基石, 是围绕企业目标有效运作的重要保证。潜移默化的文化氛围, 长期积累的文化底蕴, 以能为本的人文关怀, 能够使员工形成与核心价值理念相一致的集体行为。如华为公司倡导员工学雷锋, 但不让学雷锋者吃亏, 使自觉遵守“华为基本法”成为员工的习惯;在沃尔玛的成功经验中, 有个著名的“10英尺规则”, 即只要顾客在你周围的10英尺之内, 你就要笑脸相迎。另一方面企业习惯的形成重在养成, 持之以恒, 特别是通过反映企业核心价值观的生动案例、经常性文化载体和宣传教育活动来潜化。

谨防核心员工隐性流失篇11

企业的核心竞争力在于核心员工。在市场经济条件下，企业能否在激烈的竞争中生存发展，取决于是否有一支高素质的、相对稳定的核心员工队伍。一些企业深刻认识到这一点，近几年在防范人才流失和稳定核心员工队伍方面做了许多工作。然而，有的单位在做这方面工作的同时，却忽视了防止核心员工隐性流失的问题。据笔者观察，企业核心员工隐性流失主要有以下三种类型：

知识的隐性流失。由于各方面的原因，一些企业对核心员工的知识更新注意不够。有的认识不到位，只重使用，不重培养，没有制定人力资源开发战略，缺乏对各类人才的培训规划；有的因生产、科研等工作任务重、时间紧，无法安排学习培训。从核心员工自身情况看，有的因工作紧张，把时间主要用在完成生产、科研和其他工作任务上，基本没有时间和精力进行知识更新；有的过于追求享受生活，把工作之余的时间大都安排在娱乐和融合“小圈子”的关系上，没有自觉抓紧“充电”。这些必然导致核心员工所掌握的知识日趋老化，不能及时了解和掌握有关知识的最新发展和最新动态。

精力的隐性流失。由于受市场经济大潮的冲击，一些核心员工的价值取向发生了变化，由爱岗敬业到热衷于追求自身的经济利益，变相或隐蔽地搞起了“第二职业”。有的利用在工作中建立的某种关系，帮助外企业或个体经营者承揽产品设计、图纸设计甚至介绍有关工程；有的利用掌握的一技之长，堂而皇之办起了家电维修店、电脑维护站等；有的甚至工作时间在办公室“炒股”。另外，因为有的企业在职称晋升、薪酬待遇等方面与高学历挂钩，因此致使一些核心员工不满足已有的文凭和学历，将目光盯在更高层次的文凭上，把大部分精力放在追求更高一级的文凭考试的准备中。由于他们牵挂的是“第二职业”的经济收入和更高一级的文凭，所以并没有全身心地投入工作，在工作中往往是心不在焉，应付了事。

技能的隐性流失。有的企业人才结构不合理，一方面核心员工在某些部门堆积或沉淀，另一方面核心员工在某些部门因缺乏造成工作捉襟见肘。在这种情况下，企业常常抽调有此方面技能特长的核心员工去从事彼方面不熟悉、并不是本人技能特长的工作。久而久之，造成这部分核心员工特长技能的生疏。

企业核心员工的隐性流失，不仅不利于他们自身素质的提高，影响其他员工的积极性，更严重的是影响企业的健康发展。为了减少企业核心员工的隐性流失，实现企业的发展目标，企业必须予以正视，采取有效措施解决这一问题。

开展职业道德教育，强化核心员工正确的世界观和人生观。结合企业文化建设和思想政治工作，对核心员工加强职业道德教育，激发他们爱岗敬业，认真搞好本职工作，为发展企业努力贡献自己的聪明才智。

创新管理机制，加强对核心员工管理。建立合理配置机制，避免核心员工的虚无浪费，确保人力资源使用的高效性；建立核心员工评价机制，制定客观的评价标准，形成公开、公正、公平的评价制度，并把评价结果与核心员工的职称晋升、薪酬待遇等挂钩，促进核心员工奋发进取；建立科学用人机制，完善竞争、激励、约束三位一体的核心员工管理模式，在对他们的使用中坚持重能力、重实绩、重贡献。通过机制建设，对核心员工的管理纳入科学运行的轨道。

实施人力资源开发战略，将核心员工的知识更新纳入企业发展规划。制定人力资源开发规划，加强对核心员工的学习培训，确保他们的知识得到及时更新。建立培训制度，创造必要条件，合理安排工作，使核心员工有足够的时间参加学习和培训，通过培训使他们获得工作中需要的新知识、新方法、新技能和新手段。