核心员工的培训技巧

核心员工的培训技巧（精选7篇）

核心员工的培训技巧 篇1

核心员工的培训技巧

字号:小中大| 打印 发布: 2011-8-26 13:32作者: 谌新民来源: 《培训》杂志查看: 3次核心员工是占据企业关键岗位、具有与该岗位需要相适应的较高能力、对企业文化有较高认同度的员工。重视企业核心员工的培训和开发，是提高企业及组织工作绩效和经营管理绩效的重要保证。因此，我们要明确企业核心员工的工作特征，了解企业骨干所具有的素质，对他们进行进一步的培训与开发。

培养核心员工角色意识

首先应明确核心员工在企业内的角色定位及预期行动，加强部门间的交流，掌握与企业外部人员的沟通技巧。培养核心员工角色意识的方法有以下两种：

第一，授课与讨论相结合的训练法。将核心员工集合起来，5人一组，采用3天集体住宿、共同上课、共同讨论的方法，明确作为核心员工的行为准则，目标定位。然后收集管理层对核心员工职责、任务的期待值，与个人想法相协调，整合成团体性结论。

为了将核心员工训练成高效型的企业目标执行者，应重点培训他们以下几方面的基本素质：

一、较强的自我控制和约束能力；

二、对公司和公司的发展目标，有较强烈使命感和责任感，敢于承担风险，接受富有挑战性的工作；

三、能形成一种市场竞争能力并凝聚全部力量去求得最好的工作效果；

四、有威信、有勇气、有魄力、有能力，忠诚可信赖。

第二，单独脑力激荡法。根据职务的不同，将核心员工分为5人一组，以“核心员工应如何配合工作的顺利开展”为题开展讨论，提出解决问题的方案，明确要达到的目标。采用该法的具体步骤为：

一、明确自己的角色和承担的使命；

二、分析企业要实现的战略目标，明确自己要努力的方向；

三、分析目前市场状况、顾客需要、竞争对手情况；

四、分析本人工作部门存在的问题和不足，提出解决问题的对策；

五、你如何选择最适合企业和个人发展的行动方案？

高效执行力的培养方式

在企业人员的素质测评中，会发现高效型领导者身上具有很多相似的特点，这给我们一个重要启示，即执行者不是一个人而是一个角色，他们之间的区别不在于才智或具有某种特征，而是他们所充当的角色不同。一个组织只有拥有大批高效型执行者，才有活力和竞争力。对高效执行者的培养可采取四个步骤：

第一，重新定义执行者和领导者。担任领导职务的人应该着眼于企业的目标和战略，有与同事取得共同语言的技巧；善于通过其他人员力量去完成较大的共同目标，并自觉遵纪守法，服从领导。

第二，培训执行者的技能。大多数企业认为，领导力需要培养，而执行每个人都会。这个认识主要基于以下三方面错误：一是领导者比执行者重要；二是当执行者容易；三是他们的力量和动机甚至于才干，都是从领导者那里获得的。想要有效地克服这些误解，提高执行力可以通过以下方式：

一、增强独立思考能力；

二、有效地管理好自己；

三、提出可以使对方接受的不同意见；

四、树立个人信誉和威望；

五、将个人的目标、义务和企业的目标、义务保持一致；

六、个人行为应对企业、领导、同事负责；

七、明确领导者与执行者的相同点与不同点；

八、保持与领导者之间的融洽关系。

第三，工作评价及反馈。可以采用同级、下级、自我评价、直接领导的评价来获取相关信息，如在评价中发现问题，可及时总结和反馈，这对核心员工的培养大有益处。

第四，创设对骨干人员有鼓舞力的组织结构。一个优秀的执行者，应该学会以高效的工作技能来弥补团队效率的低下。培养这项能力的有效做法是：把权力下放到最基层，充分发挥高效性人才的主观能动性，使他们有充分的空间自主解决工作中的问题。同时，充分发挥执行者的积极性，制定有效的奖励制度，创造让他们参与企业各项工作的途径。

日本的三星公司拥有一套培训核心员工的系统培训方案。首先，训练对象是骨干推销员，在公司已经服务了13-15年，长期在营业部第一线工作，有一定数量的下属，在实际中担任部分经理职责，但并不是完全的管理者。

其次，训练要达到的目的是缩短预期销售量与实际销售量之间的差距，并可以当场反映出效果究竟如何。

最后，训练计划安排，时间为三天两夜，所有参加者集体住宿，采用授课法、分组讨论法和角色演示法进行。

明确了以上三点之后，接着是制定训练的内容及重点：

一、让核心员工了解为达到目标应有的角色意识和执著追求的精神；

二、如何根据自己的能力设定适当的目标；

三、学习有效的商业谈判技巧；

四、学习具体的行动方案，如采取何种推销手段、有效的访问次数、推销数量等。训练分三天进行，训练内容作了如下安排。

第一天上午：核心员工到集训地报到，熟悉环境。

下午：讨论为什么要达到一定的目标。训练负责人可启发员工从三方面加以讨论：从自身来说，实现自我成长的途径，成为公司发展的光荣开拓者；从公司来说，能否提高市场占有率；从社会来说，贡献社会的指标，提供社会最好的产品。

晚上：为自己设立要达到的目标，步骤如下：首先，确定自己的目标，找出与实际销售情况之间的差距；接着，采取现有资料使用法、价值判断和援助其他部门计划法等。最后，个人提出自己成功的方法和范例，交流心得。

第二天上午：用角色演示法学习推销技巧的初次演示。由指导员进行角色分派，决定顾客和推销员的人选，然后设置演出场景进行演示。演示完毕后，由观察员针对各演出角色进行评论。

下午：针对上午演示中暴露出来的问题，进行第二次演示，指导员做总结发言。第二次演示的角色应进行互换，以便更好地体会角色差异。

晚上：针对本人特点，制定工作计划表，说明进行推销活动的战略战术。

第三天上午：每个人说明自己的行动方案和计划状况，由指导员进行评论，着重注意以下几点：

一、该计划是否针对本人特点？

二、是否贯彻了角色演示中学到的技巧与技能？

三、是否融入了本人的心得体会？

下午：由指导员将个人计划表以及评述交给其上司，结束培训。

三星的培训部拟定了一张图表，作为评价核心员工工作能力的训练方法有效与否的标准，一般在实施训练三个月后使用。

核心员工的培训技巧 篇2

美国经济学家舒尔茨曾估算:物力投资增加4.5倍, 利润相应增加3.5倍;而人力资源增加3.5倍, 利润将增加17.5倍。核心员工还能创造出两种极为重要的垄断:技术垄断和人力资源垄断。引进和购买的技术, 往往会受制于人, 无法形成垄断, 唯有由核心员工创造的自有技术, 才能形成技术垄断;企业一旦管理和使用核心员工即形成人力资源垄断。这两种垄断是企业核心能力的重要表现, 是竞争对手难以模仿的。所以, 只要企业有效地利用核心员工的人力资源, 他们可以为企业创造更多价值。

美国宾州大学华顿学院教授彼得·卡派礼, 提出传统与新兴的两种人力资源管理概念:“维护一座水坝”或“管理一条河流”。围堵核心员工抱怨, 不如铺设多元沟通的管道, 让核心员工的意见有宣泄的管道, 懂得倾听他们的抱怨, 就能及早发现他们的真正心声, 及早处理, 而不致于从“个别案件”演变成“集体案件”。

二、留住核心员工的核心人才资源管理模型分析

该模型主要从六个留人方式, 九个人力资源管理模块的角度, 分析如何留住核心员工。 (1) 规划留人。主要明确组织内部核心员工特点, 目的是为战略服务, 战略决定了组织所需的人力资源。 (2) 情感留人。关键是HR人员要成为沟通的艺术家。除了工作上的日常交往, 还必须花些业余时间和核心人员交流, 从而反映出对公司的真实想法, 及时总结建议和意见, 改进并完善管理。 (3) 薪酬留人。薪酬作为企业留人方法加强了对核心员工的激励, 满足他们物质需要的同时也为精神生活奠定了基础。 (4) 事业留人。让核心员工真正参与进入企业的管理, 为核心员工创造开拓个人事业和项目的机会, 最大限度地让其自身发挥个人专长, 并满足成就感也不失为良好举措。 (5) 心理契约。“心理契约”的无形规约能使企业主与核心员工在动态的条件下不断地保持良好关系, 将个人的发展充分整合到企业的发展之中, 从而创造出永远充满活力的企业组织。 (6) 制度留人。公平合理制度是规范企业的正常经营管理的保障, 同时也是约束和给予核心员工信任的机制。

三、员工工作满意度相对效用比例模型

我们假设核心员工的效用函数属于冯·偌依曼—摩根斯坦效用函数类型。用U (w, t) 表示核心员工忠诚于企业的相对效用比例函数。他们的目标是获得最大程度的工作满意感。其中, wi表示对核心员工工作的所有可能的物质回报价值, 包括工资、福利、奖金、社保、红利、股权等, ti表示对核心员工工作的所有可能的非物质激励的相关指数, 包括人际关系、组织环境、企业文化、关心、休假等。Ui表示员工对影响其工作满意度的相关因素的效用权重。此外, ai、bi、di是相关系数和纠偏值。

根据样本回归分析结果我们可以看出, (1) 当员工所得物质性回报高于同行业同类岗位物质性回报的平均值时, 即时, 回归结果较显著。 (2) 影响员工工作的非物质性激励因素中, 合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、中高层管理、职工精神与期望、信息沟通, 这九个方面对员工的工作满意影响较显著。而参与管理、基层管理、用人机制, 这三个方面不显著, 这可以解释为核心员工已经处于公司的中高管理层次, 对管理的参与、基层的管理及用人机制已经是日常工作, 对他们再无吸引力。

四、结论

企业要以人为本, 企业要生存要发展要壮大, 就要靠人去支撑去努力去拼搏, 尤其是企业中的核心员工。要留住企业核心员工, 除了在管理技能和体制上做好外, 还要在员工物质利益回报上具有竞争性。同时, 要从人际关系、组织环境、职工精神与期望、信息沟通等非物质性方面加以协调。对发现的问题及时处理, 创造良好的工作环境, 以避免因核心员工的流失对企业造成严重损失。最重要的是留住核心员工则意味着企业的核心竞争力得到有力的保障。

参考文献

[1]宋春谱.留住员工的人力资源策略[J].人才开发, 2003, (8) :22.

[2]黄军英.留住核心员工的有效策略[J].引进与咨询, 2006, (8) :31.

[3]陈敏灵.留住企业核心员工的机制构建和策略[J].商场现代化, 2006, (3S) :192.

[4]周小虎, 马莉.企业社会资本、文化取向与离职意愿——基于本土化心理学视角的实证研究[J].管理世界, 2008, (6) :113.

[5]彭小静.留住核心员工——企业制胜的关键[J].江南大学商学院学报, 2004, (3S) :53.

核心员工的培训技巧 篇3

关键词：企业 核心员工 培训激励

烟草行业正处于深化改革和发展上水平的关键时期，在基层烟草企业中高层次人员相对缺乏，核心员工的重要性更是突出，与普通员工相比，人数很少但对企业至关重要，是企业的精英，是企业的支柱。对核心员工开展有效的培训，激励核心员工更加奋发有为就显得更加重要。

1 核心员工培训激励的重要性

由于核心员工对各项工作的开展具有决定性作用，基层烟草企业必须针对核心员工实施培训激励，对企业的生存和发展有重要的作用和意义。

1.1 培训激励促进核心员工成长 培训激励能让核心员工在培训中取得更好的效果，让培训发挥实实在在的作用，让核心员工及时掌握新知识和新技能，激发他们学习新知识和技能的兴趣，确保他们的骨干作用，让他们得到更多的实践和锻炼。培训激励可以促进核心员工树立正确的人生观、价值观和世界观，明确自身的价值，让他们觉得自身的工作对企业发展的意义重大，得到精神满足。培训激励的效果可以进一步明确核心员工的职业生涯规划，根据学习的新知识和企业发展实际逐步调整自身职业生涯规划，促进核心员工稳步快速成长。

1.2 培训激励促进企业发展 培训激励不仅能促进核心员工成长，同时更能促进基层烟草企业业务发展。一是培训激励能使核心员工适应烟草行业新变化和新形势。基层烟草企业所面对的环境是动态变化的，核心员工的生活方式和工作方法一般是相对固定的，原有的工作理念在一段时间后是会落伍的。通过培训激励机制可以使他们及时调整生活习惯和工作方法，以适应企业发展环境的不断变化。二是培训激励能提高企业的核心竞争力。培训激励能打造企业的核心团队，提高团队的核心战斗力，在市场大环境的竞争中增强核心竞争力，明确企业发展目标。三是培训激励可以振作士气。企业在把大量的培训资源投入到核心员工的培训上，核心员工会感到自己被企业所重视和认可，进一步激发起参加培训的积极性。四是培训激励有利于队伍建设。培训激励有利于企业留住高层次人才，也在一定程度上避免因核心员工离职和新招人员而增加成本。

2 基层烟草企业核心员工培训激励存在的问题

2.1 培训有效沟通不足 基层烟草企业工作相对程序化、模式化，培训工作也是具有指示性的特点，在培训前缺乏一定的沟通，核心员工需要什么样的培训，什么时候需要培训，这些需要和培训部门进行有效的沟通。培训中有效的沟通，能进一步提高学习的积极性，提高培训质量。培训后的有效沟通可以检验培训效果，推动培训内容向工作实际转化，提高工作绩效。可是基层烟草企业对有效沟通重视不够，不能引起员工对培训的重视，不能将学习成果更好地转化，让培训更多流于形式。

2.2 培训需求分析不足 培训需求分析主要解决一个组织是否需要实施培训，培训的内容和方法以及培训的对象等问题。就笔者所在的基层烟草公司来说，培训前缺乏科学的培训需求分析，不了解核心员工需要哪些培训，哪些培训能对核心员工起到激励的作用。对培训内容、方法、形式的选择随意性很大，烟草基层企业所提供的培训并没有抓住核心员工的特点，没有针对这一类群体的特殊性采取相应的培训，使得企业所实施的培训与个人的需求不相符，难以激发核心员工的培训热情。

2.3 缺乏健全的培训激励模式 一个完整的培训激励的模式应包括培训需求分析→确定培训内容→选择培训方法→培训效果评价四个方面。现实中很多企业的培训激励模式过于随意，没有形成一个良好的运作模式，不是没有科学的开展培训需求分析，就是对培训的内容和方式的选择过于随意，要不就是不做培训效果的评价。即使有的企业建立了这样一个较完整的模式，但是缺乏一个完善的计划体系，领导什么时候想起来了，什么时候就开展一个培训，培训激励的有无或方式也有很大的随意性，这样就使得核心员工无所适从，降低参与培训的积极性，培训效果也会大打折扣。

3 企业核心员工培训激励问题的解决对策

针对当前烟草基层企业核心员工培训激励的不足，我们在结合烟草行业实际的基础上，进行探索和分析，认为应该做好以下几方面工作，提升培训激励水平。

3.1 开展有效的沟通和培训需求分析 有效的沟通是培训需求分析的基础，需求分析需要有效的沟通来完成。通过沟通掌握核心员工的培训需求特点，掌握哪些方面是他们希望提高的。培训需求分析是企业培训工作的基础。需求分析三方面的因素，即个人需求分析、组织需求、岗位需求。首先，我们要进行组织需求分析，认真分析企业战略目标、长期目标和短期目标，根据企业的组织需求来分析培训。其次，要进行岗位需求分析，是针对岗位需要的知识和技能进行分析，看看岗位需要进行哪些培训，它解决的是培训内容和培训方式的问题。第三，要进行个人需求分析，结合个人的工作能力、成长需要、职业生涯规划，确定培训对象及培训的层次。通过这三方面因素的分析，制定符合企业需求、岗位需要和个人需要的培训计划。

3.2 建立完善的培训激励模式 培训激励模式能进一步规范培训程序，进一步开发培训资源，发挥培训资源的价值。一是强化培训考核。制定培训考核体系，把培训效果纳入企业绩效考核，设置核心员工绩效考评制度，以便了解培训的效果，让培训和绩效结合起来；二是加强绩效评估和反馈。绩效评估是检验培训成效的关键环节，对整个培训起着承下启上的作用，对上个培训进行总结，对下个培训进行指导。通过评估可促使接受培训的核心员工重视培训，可以检验企业的培训在方法、程序和内容等方面的不足。绩效评估是对实际成效的检验，就要结合工作实际开展评估，是后续评估，是培训成果转化的评估。就是要根据不同类型的培训采取不同的绩效评估方法，比如理论类培训就可以通过考试的方法进行评估，像操作类培训就要到工作实地查看，查看核心员工在实际的操作中是否采用新方法和新技术。同时，也要评估经济性指标，通过培训给本企业带来了什么益处，产生了多少经济效益。由于存在对培训的效果的考核和评价，就使得核心员工在参加培训时不会敷衍了事、得过且过，而是会认真的对待培训，全身心的投入到培训中来，这样就大大的提高了培训的有效性。

3.3 结合核心员工的职业规划开展培训 每个员工的岗位、知识、技能等各方面因素是不同的，他们的培训需求也是有区别的，培训应该关注核心员工的职业生涯发展，使培训与核心员工的职业生涯规划紧密联系起来，以调动核心员工培训的积极性。企业在制定培训激励计划时，要在系统的工作分析和岗位分析的基础上，向企业核心员工展现可能的发展方向及发展机会，使核心员工了解企业的发展方向，以便使组织与核心员工的职业生涯规划有效的联系起来，达到满足组织发展的要求。这样一来，企业重视核心员工的职业生涯规划，就会激励核心员工积极参与到培训中来，核心员工也感到自身受到了重视，培训的积极性大大提高，容易达到预期的培训目的。

3.4 建立有效的培训文化 企业文化越来越重要，文化是职工的精神纽带，文化可以渗透到企业的各方面，培训也不例外，优秀的培训文化能够激发员工的创造热情，增强核心员工的凝聚力，培育核心员工对企业的认同感和与企业共命运的理念。培训文化对核心员工的激励不是一种外在的激励，而是一种内在的引导，它不是消极被动地满足人们对实现自身价值的心理需要，而是通过培训文化的建设，使每个核心员工从内心深处自觉产生企业培训的责任意识。培训作为企业活动的一个重要方面，文化也对其产生重大的影响。在一个形成了优秀组织文化的组织里，组织重视对核心员工开展培训，核心员工对组织所实施的培训也积极响应，整个组织形成了一种重视培训的文化，对组织和个人是一种“双赢”，不仅使组织达到了培训的目的，对个人来说得到了一次成长的机会。对烟草行业来说，就是要坚持“两个至上”共同价值观，奉行潜心做事、低调做人的行为信条，紧紧围绕“卷烟上水平”战略目标，切实加强培训管理，进一步提升烟草员工综合素质，推动行业持续健康发展。

参考文献：

[1]何亦名.中国人力资源开发[J].企业论坛，2009（3）.

[2]戴训琪.企业培训激励模式的研究[J].经济论坛，2009（29）.

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[6]李勇胜.现代企业与职工培训[J].现代企业教育，2009（1）.

[7]毛清华.企业核心员工的差异化激励研究[J].2007（6）.

核心员工的培训技巧 篇4

在酒店服务过程中，服务人员难免会遇到一些棘手的问题，例如客户投诉等等。这就需要酒店员工有熟练的沟通技巧和处理问题的能力，以此来让客户满意，维护酒店的形象。酒店员工处理投诉技巧培训内容： 第一、酒店员工处理投诉的基本原则

酒店员工应正确认识投诉，客人丢酒店投诉是正常现象，也是客人对酒店信任的表现。正确处理投诉是提高服务质量的必要保证。因而服务员在处理客人投诉时，应注意遵守下列三项基本原则：

1、要抱着真心诚意帮助顾客解决问题的态度

客人投诉，说明酒店的管理及服务工作有漏洞，说明客人的某些需求尚未呗重视。服务员应理解客人的心情，同情客人的处境，努力识别既满足他们的真正需求，满怀诚意地帮助客人解决问题。只有这样，才能赢得客人的信任与好感，才能有助于问题的解决。

2、绝不与客人争辩

当客人怒气冲冲前来投诉时，首先应适当地选择处理投诉的地点，避免在公共场合接受投诉，其次应该让客人把话讲完，然后对客人的遭遇表示歉意，应当感谢客人对酒店的关心。

当客人情绪激动时，服务人员更应注意礼貌，绝不能与客人争辩。如果不给客人一个投诉的机会，与客人逞强好胜，表面上看来服务员似乎胜了，但实际上却输了，因为当客人被证明犯了错误时，他下次再也不会光临我们的酒店了。因此，服务员应设法平息客人的怒气，请管理人员前来接待客人，解决问题。

3、坚决不能损害酒店的利益

服务员对客人的投诉进行解答时，必须注意合乎逻辑，不能推卸责任，随意贬低他人或其他部门。因为采取这种做法，实际上会使服务员处于一个相互矛盾的地位，一方面，希望酒店的过失能得到客人的谅解，另一方面却在指责酒店的某个部门。其次，除了客人的物品被遗失或损坏外，退款及减少收费不是解决问题的最有效的方法。对于大部分客人投诉，酒店是通过提供面对面的额外服务，以及对客人的关心、体谅、照顾得到解决的。顾客的投诉可以归纳为以下四类：

1、对硬件设施的投诉

客人对酒店设备的投诉主要包括：空调、照明、供水、供电、家具、电梯、电话等等。即使酒店建立了一个对各种设备的检查、维修、保养制度，也只能减少类似问题的发生，也不能保证消除所有设备潜在的问题。服务人员在受理客人有关设备的投诉时，最好的方法是立即去实地观察，然后根据情况，采取措施。时候，服务人员应再次与客人电话联系，以确认客人的要求已得到了满足。

2、对服务态度的投诉

客人对服务人员服务态度的投诉主要包括：粗鲁的语言、不负责任的答复或行为、冷冰冰的态度、若无其事、爱搭不理的接待方式、过分的热情等等。由于服务人员与客人都由不同特点的人组成，所以在任何时候，此类投诉都很容易发生。

3、对服务质量的投诉

对服务质量的投诉主要指对服务的速度（即服务效率）和准确度方面的投诉，如服务人员没有按照先来先服务的原则提供服务，开房员分错了房间，邮件未能即使送给客人，行李无人帮忙搬运，总机转接电话速度很慢，叫醒服务不准时等等，都属于对酒店服务的投诉。此类投诉，在酒店接待任务繁忙时，尤其容易发生。

减少客人对服务态度与服务质量投诉的最好方法是加强对服务人员的培训。大多数服务人员不是有意对客人无礼，有些服务员甚至是好心办坏事，他们往往事先未曾预料到自己的接待服务方式会使客人不满。因此，对他们进行有关对客人服务的态度、知识、技能的培训是非常重要的。

4、对异常事件的投诉

无法买到机票、车票，因天气的原因飞机不能准时起飞，酒店的客房已经订完都属于异常事件的投诉。酒店很难控制此类问题，但客人希望酒店能够帮助解决。服务人员应尽量在力所能及的范围予以帮助解决。如实在无能为力，应尽早告诉客人。只要服务人员的态度通情达理，大部分客人是能谅解的。认真听取意见

可以通过提问的方式来弄清问题，集中注意力听取对方的意见能节约对话的时间。保持冷静的态度 在投诉时，客人总是有理的。不要反驳客人的意见。不要与客人争辩。为了不影响其他客人，可将客人请到办公室内，最好个别地听取客人的投诉，私下交谈容易使客人平静。对顾客表示同情

应设身处地考虑分析问题，对客人的感受表示理解，用适当的语言给客人以安慰，如“谢谢您告诉我这件事”，“对于发生这类事件，我感到很遗憾”，“我完全理解您的心情”等等。因为此时尚未核对客人的投诉，所以只能对客人表示理解与同情，不能肯定是酒店的过错。及时的给予关心

不应该对客人的投诉采取“大事化小，小事化了”的态度。应该用“这件事情发生在您身上，我感到十分抱歉”诸如此类的语言来表示对投诉客人的关心。在与客人交谈的过程中，注意用姓名来称呼客人。不转移目标

把注意力集中在客人提出的问题上，不随便引申，不嫁罪于人，不推卸责任，绝不能怪罪客人。记录顾客投诉要点

把客人投诉的要点记录下来，这样不但可以使客人讲话的速度放慢，缓和客人的情绪，还可以使客人确信，酒店对他反映的问题是重视的。此外，记录的资料可以作为解决问题的根据。

把将要采取的措施告诉客人并征得客人的同意，如有可能，要请客人选择解决问题的方案或补救措施。绝对不能对客人表示，由于权力有限，无能为力，但千万不要向客人作不切实际的许诺。把解决问题所需要的时间告诉客人

留住企业的核心员工 篇5

美国经济学家舒尔茨曾估算，物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。人是各种生产要素中最活跃，最具有创造力的要素，高素质的核心员工更是如此，人力资本在社会财富创造中的巨大作用日趋明显。进入21世纪，随着信息经济、知识经济和技术的飞速发展，企业间的竞争已转向知识和技能的竞争。而知识和技能的整合，体现在企业的人力资源特别是核心员工中。如何吸引和留住企业的核心员工，培养他们对公司的忠诚度，激励他们不断创新、奋斗，与企业共同成长，已成为大多数企业面临的一大挑战。

一、核心员工流失原因

1、没有为核心员工提供足够的个人空间

随着现代企业制度的建立，国有企业人事管理制度已不能完全适应企业的发展需要。人才的价值不能得到很好的体现。普遍存在着对人才不够重视的现象。在人才选拔上，则“排资论辈”，一些学历高能力强而没有什么资历的人得不到重用；在人才使用上，做不到人尽其才、人尽其用，没有给其足够的空间施展，无法充分调动员工工作的积极性。

2、没有形成科学有效的激励机制

企业吸引和留住核心员工的关键之一在于充分承认和体现员工的价值，使员工得到应有的尊重和地位。员工的薪酬并不是与其业绩挂钩，员工的地位和待遇也不是完全由其贡献决定。没有科学有效的激励机制，就不能为核心员工提供富有刺激性的激励，则会大大挫伤其工作积极性，必然导致核心员工的流失。

3、企业文化建设上的缺陷

企业文化是企业的灵魂，是现代企业价值的核心竞争力。只有企业的价值观得到广大员工的认同，并与员工的价值观尽量保持一致，这样才能增强员工的归属感和满意度。虽说我国企业对于企业文化给予了足够的重视，但是由于重形式轻内容，追求单一，对员工个性尊重不足，导致企业缺乏足够的向心力和凝聚力。

二、如何确定企业的核心员工

对于核心员工的界定，企业界到现在还没有形成统一的认识，不同的人从不同的角度给出了不同的定义与解释，主要有几种：

1、核心员工是从事与企业的生死存亡、休戚相关的核心业务的人

2、核心员工是指那些终日与顾客直接面对面的打交道或通过电话与客户进行各种业务交谈，因而可以诚挚伪公司的“形象大使”或“形象代言人”的一群人

3、从其为企业创造价值的来源可分为4类：

·具有专业诀窍的核心员工。

·具有广泛外部关系的核心员工。

·具有人格魅力的核心员工

·具有创新精神的核心员工

4、从其在组织结构中所出的职位看可分为3类：

·共同创业者

·优秀的中层管理者

·新员工

一般来说，企业核心员工会占到企业总人数的20～30％，他们集中了企业80～90％的技术和管理，创造了企业80％以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。因此，企业应明确自己核心员工的名单。企业只有在明确自己核心员工的名单之后，才能根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。

那么如何来确定企业的核心员工呢?可以采用“因素评分法”，又称要素计点法，该方法采用的是对评价因素进行量化打分的办法。

第一，企业应做好职位分析工作，撰写职位说明书，同时对职位进行等级和职级划分。第二，确定影响职位价值的关键评价因素。譬如该职位对企业的影响程度、职责大小、工作难度(包括解决问题的复杂性、创造性等)、对任职人的资格要求等。

第三，对每个评价因素赋予不同的分数(即权重)。分数的大小视该因素在影响职位所有因素中所占的重要性而定。同时，对每一因素进行分级(比如分成5档)，给出每档所对应的分数。此外，关键还是要对每个等级给出具体的涵义。

第四，确定每个职位在每一因素项上的得分。然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分。

企业根据每个职位所得分数的多少进行排序，然后根据公司实际确定核心员工的比例，最终就可得出企业核心员工名单。但核心员工名单不是一成不变的，它随着企业的发展和市场的变化不断调整和变动。

三、留住核心员工的具体措施

（一）把好招聘关

留住人才的前提是招聘到合适的员工。招聘企业很需要留得住、稳定性好的人才，将有可能在本企业待不长的人才在招聘时淘汰掉，避免因挑选过程粗糙而带来对企业不利的流动。

1.确定正确的招聘政策。坚持少而精, 公开公正的招聘原则, 并要明确招聘的决策内容及科学的招聘程序。

2.了解应聘者的真实信息, 包括其专长, 过去的离职原因、个性、价值取向、有无家庭等。在面试时还要注意其他方面, 如道德、心理等。

3.向应聘者客观介绍有关情况。如企业现状及发展概况、报酬、岗位和工作内容以及发展机会和公司基本管理制度等, 以免日后节外生枝。

4.招聘工作要循序渐进, 尤其是从其他企业挖来的中高级或技术核心人才, 他们可能带来其他企业的企业文化, 要注意做好不同企业文化的兼容并蓄, 以免破坏企业原有的良好企业文化, 造成企业内部工作混乱。

（二）工作激励

1、下放决策权

管理者应该给核心员工下放决策权，主要基于这样三点理由：首先，核心员工具有较强的自主性，他们不仅不愿受制于物，更强调工作中的自我引导；其次，核心员工往往比管理者更加专业，他们 对自己的工作比管理者掌握得更 多，更有能力做出正确的决策；再次，下放决策权满足了核心员工被组织委以重任的成就感需要，使他们对工作抱有更大的热情。因此管理者不应独揽大权，阻碍核心员工发挥专长，否则不仅会扼杀核心员工的创意和才能，而且会扼杀核心员工的工作积极性。

然而，下放权力并非放任自流，也不是一切决策权都要下放按照决策内容的不同，我们将决策分为技术决策、管理决策和战略决策。技术决策是关于工作本身的决策；管理决策是确保组织经营顺利运转的决策；战略决策是确定组织发展方向的决策。技术决策下放的程度可以高一些而管理决策和战略决策下放的程度应该低一些。

2、推行弹性工作制

由于核心员工具有较强的自主性，他们不愿受制于一些刻板的工作形式，更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。同时，核心员工从事的是思维性工作，固定的工作时间和工作场所可能会限制他们的创新能力。因此，组织应制定弹性工作制，在既定

工作时间与工作地点之外，允许核心员工调整自己的工作时间及地点，以把个人需要和工作要求之间的矛盾降至最小。

事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善也正为弹性工作制的实施提供了有利条件。通过互联网，员工可以在家随时与公司联络，并传输信息和数据，公司管理者也可以向员工进行指导与帮助，从而避免失控现象发生。

3、工作富有挑战性

与一般员工相比，核心员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到组织和社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。

因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把克服难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

要使工作富有挑战性，除了下放决策权外，还可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。当核心员工觉得现有工作已不再具有挑战性时，管理者就可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，这样，由工作轮换所带来的丰富的工作内容，就可以减少核心员工的枯燥感，使积极性得到增强。

工作丰富化是对工作内容和责任层次的基本改变，也是对工作责任的垂直深化，旨在向核心员工提供更具挑战性的工作。它使得核心员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展。但在充实工作内容过程的实施中，应遵从下列5个原则：一是增加工作的责任和难度；二是赋予核心员工更多的责任；三是赋予核心员工自主权；四是将有关工作业绩及时反馈给核心员工；五是对核心员工进行必要的培训。

（三）重视培训，提供多种升迁机会，为核心员工设计弹性职业发展规划

1、培训也是激励，企业每年给核心员工带薪学习的机会，不仅能够提高员工的素质和工作积极性，而且也为企业发展提供了持续的动力。培训是对人的投资，是对人力资源的开发，也是最有价值的投资。要留住核心员工，最好的方法是留住员工的心，要留住员工的心，最好是培养他，使核心员工与企业共同成长，共同进步。

2、双重职业途径激励法。在核心员工当中，一部分人希望通过努力晋升为管理人员；另一部分人却只想在专业上获得提升。因此，组织应该采用双重途径的方法，满足不同价值观员工的需求，但必须使每个层次上的报酬都是可比的。

微软公司就是采用双重职业途径获得成功的典型案例。为了留住核心技术人才，微软公司开始采取了将技术过硬的技术人员推到管理者岗位上的方法。但是这个方法对于那些只想呆在本专业最高位置而不愿担负管理责任的开发员、测试员和程序员来说是没有多大吸引力的，这样，职业管理问题就产生了。微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立正规的技术升迁途径，承认他们并给予他们相当于一般管理者的报酬。同时，为了使不同的职业部门之间建立起某种可比性，微软还在每个专业里设立“技术级别”。这些级别既反映了人们在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历。技术级别的升迁要经过高级管理层的审批，并与报酬直接挂钩。

3、为核心员工的发展设计弹性的职业发展规划。人才需要获得职业发展，以实现价值回报。越优秀的人才越渴求发展，越期望拥有更大的发展空间。这就对企业为核心人才提供了“事业”机会提出了要求。企业核心员工关注的如员工持股、自我提升、工作扩大化工作轮换和内部晋升等，都可以使其职业生涯发展更富有弹性。如在腾迅公司，不管什么样的核心人才，公司都会让你感觉到有一个发展的道路可走。虽然公司管理职位是有限的，但对于高级专业技术人员，公司给他们一些专家待遇，提供进修或教育的机会，或被邀请参与高层核心会，让他们的价值得到提升。

（四）建立动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬水平

1、核心员工一般都希望自己的能力能得到充分的发挥，自己的工作能得到企业及时的认可，在事业上有成就感和满足感。企业就必须要建立一套完善的员工绩效评估体系，及时对核心员工的工作进行评价。评估应该更多地关注员工的工作业绩，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而激发员工的工作热情。整个绩效评估体系中最重要的是建立沟通机制，它是绩效考核的生命线。

实现无缝沟通。沟通对于企业提高核心员工忠诚度具有重要的意义。首先，沟通能对核心员工起到激励作用。管理层通过核心员工的业绩反馈来强化核心员工的积极行为，这就是强化激励作用；管理层通过核心员工目标完成状况的反馈来激励员工向组织目标前进，这就是目标激励作用。其次，沟通有利于核心员工的情绪表达。对于核心员工来讲，工作群体是表达自己的挫折感和满足感的主要社交场所。因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社交需要。同时，良好的沟通环境，还可以起到员工知识共享，信息交流互补的作用。员工在沟通中既是知识和信息的提供者，又是知识和信息的吸收者，他们彼此学习，互相提高。

2、尽管薪酬不是激励核心员工的唯一手段，也不是最好的方法，但却永远是一个最容易使用和掌握的方法。密歇根大学商学院的戴维·厄里奇曾说过：“薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。”

适当确定固定报酬和浮动报酬的比例。对于核心员工的报酬而言，固定薪和浮动薪的比例问题一向就很重要。从美国企业的经验来看，浮动薪一般都占到50%以上，这只是一个笼统的比例，具体数字应当结合企业和员工的具体情况加以分析。对于效益较为明显，且工作创造性要求较高的技术类和销售类核心员工而言，浮动薪的激励应更高，这有利于提高其积极性，化压力为动力；而管理类核心员工则应当适当提高固定薪的比例，毕竟他们工作的绩效更不易衡量，而且贡献的持续性较强。

对内具有公平性，对外具有竞争性。对内公平合理是薪酬体系的主体，只有公平的对待每一名员工，才会保持组织内积极向上的气氛，企业要对不同的绩效支付的工资差别要足够；对外具有竞争力，是指公司本身的薪酬水平与市场竞争者的薪酬水平的比较。在目前人才市场情况来看，公司薪酬水平的高低仍是决定公司能否吸引并留住核心员工最重要因素。

适当缩短奖励间隔，保持激励及时性。根据心理学家的有关研究，频繁的小规模的奖励比大规模的奖励更为有效。所以，企业管理者可以把本应一次性发放的薪酬分为几次，从而减少薪酬发放的时间间隔，保持了对核心员工激励的及时性。另外，还可以把一部分薪酬变为不定期发放，让员工有更多的惊喜，增加激励的作用。

股票期权制和员工持股计划。这是目前公认的留住核心人才的重要办法，其被形象地比喻为“金手铐”。根据资料显示，全球排名前500名企业中，至少有89%的企业对技术创新者和老总们实行了股票期权制。人才持股是培养员工忠诚、减少人才流失的绝招。人才持股从本质上承认了人才智力也是资本，同时人才持股还使人才感到自己是企业的主任，增强了凝聚力，有利于形成团队精神。

（五）关心员工

关心员工并不是一个新鲜的话题，但却是从来没有得到很好解决的问题。我国国有企业在加强思想政治工作中，一直强调遵循的“理解人、关心人、爱护人”的原则，说的就是关心员工，但在现实中，一直是说得多，做得少。

首先，企业应该关心核心员工的健康状况。由于核心员工多半从事的是脑力劳动，缺乏应有的锻炼和娱乐，长期下来，健康状况就会受到威胁。近年来，美国微软公司持续出现的核心员工英年早逝的现象就说明了这个问题。IBM公司、宝洁公司堪称是关心员工健康的典范，它们不仅每年都安排员工体检，而且要组织1-2次的度假。IBM的一位员工曾经说：“如果离开IBM，我就不会在IT行业干了。”忠诚度之高，令人赞叹。

其次，企业应关心核心员工家庭生活状况，要尽力帮助核心员工达到工作和家庭相

互平衡。3M公司在这方面就做得非常成功。为了方便员工处理一些生活上的日常事务，公司将一部分场所租给了银行、自助洗衣店、汽车修理公司等服务性企业。这样公司员工就可以在工作之前、当中或者之后高效率地干完自己的“私事”，从而有更多的时间、更多的精力从事工作。3M公司还邀请家庭成员参加高层员工的培训，向他们解释这些员工工作的艰辛，并希望取得他们的理解和支持。这些措施促进了核心员工个人及其整个家庭对企业的忠诚。

（六）培育独特的企业文化

企业应该切实从“以人为本”着力，抛弃停留在口号层面的企业文化，真正从本企业的实际入手，培养适合自身发展战略的企业文化，加强团队建设，增强员工凝聚力。要重视与核心员工沟通，及时了解他们需求，让员工分享企业目标、理想和未来，与企业共同成长，共同发展。

优秀的企业文化可以建立员工对企业的归属感。企业应该注意以企业文化引导核心员工，使其逐步认同、融入企业的工作氛围，并通过各种文化推广活动强化企业文化特色，建立充满人情味的“感激”文化。如广东移动公司发起“人本管理”倡导用快乐留下员工，在留住核心员工方面取得了很好的效果。

（七）完善劳动合同管理，用制度、协议留住核心员工

完善核心员工劳动合同管理，建立相应的管理制度是留住核心人才的制度保证。对于一些企业来说，核心员工的重要性很多体现在商业秘密的保护上，因为那才是企业的核心竞争力。所以对于核心员工的劳动合同期限应较长，以尽可能保证核心人才的相对稳定性，对于控制较多的企业资源的核心员工，还应签订竞业禁止协议，加重违约责任，使核心员工离职的软成本（年功报酬、升迁机会等）和硬成本（违约金等）增加，使员工要为“跳槽”付出较大的成本，最大限度地保护企业利益。

在经济全球化和中国加入WTO的背景下，随着外企的大量涌入及其采取的本地化策略的实施，我国企业将面临越来越激烈的人才竞争。如何应对这场人才争夺仗，是摆在每一个中国企业家面前的一个重大问题。

参考文献

李英庆《企业如何留住核心员工》

张建军，张旸《企业如何留住核心员工》

沈巨军《民营企业如何留住核心员工》

唐效良《如何留住企业的核心员工》

宋哲峰《浅论企业人事劳资管理——如何留住企业的核心员工》

加里·德斯勒 著《人力资源管理》

关爱员工是企业文化的核心 篇6

员工在网上发了一句牢骚就被企业解雇，凸显该企业小鸡肚肠，缺少容人之量，而这恰恰是现代企业文化所缺少的。看来，什么是真正的企业文化，什么是企业文化的核心，该企业负责人并不十分清楚，他们清楚的只是如何用大棒教训员工。

在互联网飞速发展的时代，这起新型劳动合同纠纷案具有一定的典型意义。该案中被告将其上升到严重损害企业文化，并选择了解雇员工这种最严重的过错惩罚方式，完全违背了企业文化“公司要关爱员工”的核心理念。公司应当给予每个员工表达自己看法的权利，并反思决策和管理是否出了问题，

企业的“企”字，“人”在上，方为“企”;反之，无“人”则“止”。企业要想做大做强，就必须有一种积极向上的企业文化，良好的企业文化是企业成员共同的价值观念和行为规范，是企业的灵魂。企业文化建设是一项系统工程，概括的讲，企业文化建设就是以塑造共同价值观为核心，以全面提高员工整体素质为基准，以树立企业良好形象为重点，充分调动企业员工的积极性和创造性，来共同实现企业蓬勃发展的战略目标。企业文化是基于人本的文化，是通过企业与员工愿景、理念的共同达成，实现企业与员工在价值取向上的融合与趋同。

企业对员工要爱之、利之、安之，全心全意依靠员工，研究其心理，满足其需求，改善其环境，激发其潜能。从心理学的角度来看，具有良好心理状态的人，能够更好地把有限的心理能量投入到外界建设性的事务中去，能够更自然地开展工作，更大地释放自己的潜能，提高工作效率，这对于取得成功是相当重要的因素。而那些不快乐的人，消极的情绪会降低工作效率，而消极情绪背后的心理冲突常常会大量消耗有限的心理资源，“内耗”大了用于从事建设性工作的精力自然就会减少，如同电脑被病毒感染以后，CPU的系统资源大量被占用，正常的程序自然就会运行缓慢和容易“死机”。

企业核心员工管理方法的探讨 篇7

“核心员工”是近年来人力资源管理中流行的一个概念。很多公司的CEO和HR总监都认同这一概念。然而, 究竟什么是核心员工呢?

(一) 核心员工的概念

核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势, 或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。核心员工可以凭借其较高的知识或技能帮助企业保持和提高竞争优势, 如:凭借技术优势增强产品的科技含量, 凭借经营管理能力, 节约企业的管理成本, 增强企业抵御风险的能力。

(二) 核心员工的特点

企业要想吸引和留住核心员工, 首先必须知道核心员工的特点, 以界定哪些员工是自己需要的核心人才。通常企业核心员工一般都具有以下特点:

(1) 具有较高的知识或技能, 自主创造、发展企业的核心技术。

(2) 能推动企业的技术和管理升级, 对企业的发展至关重要。

(3) 有助于扩大企业的市场占有率或提高企业的经济效益, 是各大企业争夺的目标。

根据“黄金定律”的二八法则, 企业的80%的利润是由20%产品创造的, 企业20%的员工创造了80%的价值, 这个比率可能有些过于直接, 但他却客观的反映了企业核心员工的存在和他们的价值。企业只有认识到核心员工的作用, 并能够真正采取有效措施, 将其价值实现建立在企业价值实现的基础上, 企业才能在市场经济时代顺利发展。因此, 企业应明确自己核心员工的名单, 并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。

二、企业核心员工管理现状

近些年来我国国有企业核心人才流失现象严重, 不少国有企业人才流向民营企业或三资企业, 或自主创业, 使国有企业经营更加困难。据北京市经委对北京市150家资产规模在500万元以上的企业中, 有59.8%的国有企业经历过或者正在经历着员工离职率高所造成的危机, 35.1%的企业认为人力资源危机对其产生严重影响。国有企业的人才流失已经不是某个行业, 而是全盘性的流失。

国有企业内部在核心员工管理方面与其他企业一样存在以下突出问题:首先核心员工专业化程度偏低, 导致不能充分发挥其在企业发展中的带头作用。其次, 核心员工办事效率不足, 影响企业的核心竞争力。企业部门主管对待工作的积极性不高, 对于派发下来的工作相互推诿, 工作界限不明确, 从而导致部门之间合作不利, 影响了企业的整体办事效率。最后也是最关键的问题, 核心员工流失问题一直存在。

三、企业核心员工管理问题原因分析

“合理的流失率”有利于企业保持活力, 但如果流失率过高, 企业将蒙受直接损失 (包括离职成本、替换成本、培训成本等) , 并影响到企业工作的连续性、工作质量和其他人员的稳定性。若不加以有效控制, 最终将会弱化企业可持续发展的潜力和竞争力。针对我国企业核心员工的流失问题, 分析其原因主要体现在以下三个方面:

(一) 没有为核心人才提供足够的个人发展空间

随着现代企业制度的建立, 国有企业人事管理体制已不能完全适应企业发展的需要。在选拔人才上, 依旧讲究“论资排辈”, 而学历高、知识全面的新人常因经验不足而没能得到重用;在人才使用上, 没能做到人尽其才、才尽其用, 没有给人才提供足够的用武之地和广阔的发展空间, 无法充分调动人才的积极性和创造性, 致使人才在工作上的失落感较强, 最终导致核心人才流失。

(二) 没有形成科学有效的激励机制

核心员工的价值来源于其不可复制、难以模仿的独特能力, 这便使核心员工与普通员工在社会地位、组织地位、个人价值、个人回报上区别开来, 他们由此产生了一种价值优越感。由于没有形成科学合理的激励机制, 没能为核心员工提供富有刺激性的奖励方案, 结果严重挫伤了员工工作的积极性, 最终导致了人员的流失。

(三) 企业文化建设差强人意

企业的价值观只有得到广大员工的普遍认可, 并与员工的价值观尽量保持一致, 才能增强员工的归属感和满意度。尽管我国许多成功企业已经都给予了企业文化足够的重视, 但在企业文化的建设中却常出现重形式轻内容, 过分追求统一, 对员工个性尊重不够, 等级观念严重及教条僵化等现象。由于企业文化得不到广大员工的认可, 企业就缺乏足够的向心力和凝聚力, 激发不起员工更大的工作热情, 进而导致了人员的不断流失。

四、对核心员工进行有效管理的方法探讨

企业的核心员工与普通员工相比, 他们具有极其鲜明的个性特点, 往往把事业看得很重, 追求成就感, 自主意识强, 拥有相对独立的价值观。因此, 吸引和保留核心员工是一个系统工程, 不是仅仅在某一方面做好就可以了, 需要进行全方位地留才, 同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”的、有针对性的留才计划。

(一) 构建和睦的企业文化

在企业内部构建和睦的企业文化, 一方面有利于用文化为管理工具, 激发员工的积极性。另一方面, 通过着力构建和睦的企业文化, 优化员工工作的“软”环境, 既可以用和睦的“软”环境吸引和保留员工, 也有利于企业建立自身独特的竞争优势——和睦的企业文化。从本质上讲, 员工工作的意图寻求的并不完全是物质的享受, 只是在物质需求未得到有效满足时, 这方面才显得更为迫切。一旦物质需求得到合理满足之后, 工作的精神需求——企业的认可、工作的快乐、他人的尊重等就会凸显出来。

(二) 对核心员工开展有针对性的培训

培训是企业塑造人才, 提高竞争优势的重要手段之一。随着社会物质文化水平的提高, 优厚的薪水已不再是企业调动核心员工积极性的主要手段, 其他的如福利、住房补助、员工持股计划等起了一段时间的促进作用后也日趋平谈。企业聘用员工即是承认员工的价值, 而承认员工就应为其提供“表演”的“舞台”。企业只有注重员工的个人发展, 根据员工的兴趣、特长和公司的需要制定相应的培训计划, 不断更新员工的知识和技能, 努力提高员工的能力, 为每一个员工提供充分发展的空间和机会, 让员工能够清楚看到自己在企业中的发展前途, 才能让核心员工与企业结成长期合作的伙伴关系。

(三) 帮助核心员工做“好”职业生涯规划

职业生涯规划是指员工与其上级就个人能力的优劣势, 生活问题, 最近几年的发展意愿进行沟通, 拟定未来几年职业发展路径的管理活动过程。职业生涯规划是员工个体发展的导向标, 为员工未来几年职业生涯发展指明了目标和方向, 能够有效地激励员工、培养员工、吸引人才, 实现员工的可持续发展。帮助核心员工做好职业生涯规划, 有助于让核心员工明确自身的前进方向, 在目标的激励下不断努力工作, 保持工作的积极性。

(四) 完善薪酬管理体系

解决核心员工流失的根本办法还是激励机制问题, 据调查, 70%多离职的员工都是因为薪水原因, 还有诸如工作氛围、个人发展方面的原因。对核心员工来说, 报酬不仅是一种谋生手段, 或是获得物质及休闲需要的手段, 更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求, 原有的薪酬体系必须做出调整。建立激励型薪酬体系, 导入激励因素既能使员工得到合理的回报, 又能对员工发挥激励作用。如考虑设计合理地股票期权、核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利, 或者改善工作环境, 提供良好的休假以及员工娱乐等。

(五) 最终的控制措施, 最小化核心员工流失带来的损失

经验告诉我们:要留住人才, 企业道德整体因素非常重要。光靠待遇不一定留住人才, 单靠感情也不一定留住人才, 这里既有机制的因素, 也有环境氛围及管理者的因素, 是既分散又集中的整体因素。尽管企业已从各个方面采取有效措施, 但核心员工的流失还是不可避免的。我们可以采取以下措施将损失最小化。

(1) 战略制衡——人才储备。适度的制衡机制可以培养核心员工的企业精神和合作意识, 避免其愿望过于膨胀, 并能降低企业为雇佣他们而支付过多的人力成本。如果采取从市场上招聘掌握同类技术的员工作为人才储备, 一方面可以激励核心员工努力工作, 使其产生工作不努力就会有被“炒”的威胁, 另一方面也是为了最大可能地防范核心员工一旦跳槽而给企业带来不必要损失的风险。

(2) 诚信约束——声誉管理。在一个有效的人才市场上, 个人声誉对核心员工就业有着非常重要的影响。声誉约束是隐性的, 核心员工作为有名誉追求和未来预期的人, 不会只考虑行为努力与行为结果在某一合约期是否对称, 还会考虑下一期甚至更远期的影响。

(3) 提高离职成本。离职成本可定义为硬成本和软成本两方面。所谓硬成本是指离职后需向公司支付一定的违约金、培训补偿金等费用;软成本主要指员工离职的机会成本, 例如:公司在激励措施上可考虑给予经常性的培训、关键岗位津贴、贷款购房购车、补充商业保险等政策。一旦其离职后, 这些待遇也相应烟消云散, 员工不得不考虑其为跳槽付出的较大机会成本。

(4) 注重知识产权及相关法律问题。如员工的职务发明或其他的技术成果所有权的归属问题, 企业应制定符合法律的内部规章, 在人员聘用合同的条款中明确阐明双方的责任、权利和义务, 做到有备无患, 以免陷入法律诉讼的被动局面。

五、结束语

核心员工是企业价值的主要创造者, 是企业的重要组成部分。管“好”核心员工是企业的重要发展战略之一, 其管理的效果直接关系到企业能否用“好”核心员工, 留住核心员工, 保持和提高企业的竞争优势, 进而关系到企业战略目标能否实现。企业应当寻求各种有效途径和方法, 运用恰当的理念, 合理配置核心员工, 不断激发员工的潜能, 从而留住核心员工, 加快企业发展战略目标的达成的进程。

摘要：当今世界, 信息技术飞速发展, 信息化速度迅猛, 世界面临着信息化、全球化的两大趋势。我们处在一个人力资源决定企业成败的时代, 人才竞争加剧, 如何吸引和留住企业的核心人才, 培养他们对公司的忠诚度, 激励他们不断创新、奋斗, 与企业共同成长, 已成为大多数企业面临的一大挑战, 只有那些对核心员工的忠诚和业绩给予高度关注的企业才能在竞争中保持一种优势地位。事实上, 留住了核心员工的人和心也就留住了企业的命根。

关键词：核心员工,企业文化,激励机制

参考文献

[1]、R·韦恩·蒙迪、罗伯特·M·诺埃.人力资源管理, 经济科学出版社, 2010

[2]、斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学.中国人民大学出版社, 2010

[3]、宋新谱.留住核心员工的人力资源策略.人才开发, 2009 (9)