销售现场员工离职管理制度

销售现场员工离职管理制度（通用11篇）

销售现场员工离职管理制度 篇1

销售现场员工离职管理制度

一、离职方式：

（一）辞职：

1、辞职申请方式：员工填写《员工离职申请表》提出申请。申请内容包括辞职原因和预期办理辞职日期，经批准后方可正式办理离职手续。

2、辞职申请时间：

（1）试用期两周内：当天提出申请，当天办理交接手续即可离职；

（2）试用期两周后：提前十天提出申请；

（3）试用期结束后：普通员工提前一个月申请，部门主管级以上员工提前40天申请。

3、辞职程序：

（1）普通员工离职，将书面辞职申请交部门经理，部门经理批准后交公司批准，销售部经理批准后报公司核准后，即可办理离职手续。

（2）部门主管以上级员工离职，将申请交销售部经理审批后公司核准，经销售总监批准后方可办理离职手续。

（二）辞退：

1、试用期员工辞退：试用员工工作质量、效果或工作状态不符合公司要求标准，公司将提前一天提出中止试用期。

2、辞退程序：

（1）由部门经理填写《员工劝退通知单》，写明辞退的具体原因，二日内报公司审核后，交销售总监批准方可开始办理离职程序。

（2）主管以上级员工《劝退通知单》经销售总监批准后方可开

始办理离职程序。

二、离职具体程序

1.员工的辞职申请、部门提交的《劝退通知单》被批准或经公司决定被开除的员工，由公司负责通知现场销售经理，由销售经理负责现场员工离职手续的办理。

2.销售经理负责将《离职确认单》、《工作交接单》交员工本人，并告知员工如何办理。

3.销售经理负责统计此离职业务员签署全部合同应提取的佣金，并填写《离职业务员佣金确认单》由销售经理、销控与业务员本人签字确认后上报到销售管理部。

4.首先，员工将分内的工作列详细的清单，并与部门指定的接收人进行交接，双方在《工作交接单》上签字确认。

5.其次，员工需将《员工离职确认单》中列明的接收事项交相关人员签字确认。

6.后勤部门应在《员工离职确认单》中明确员工工服应扣款项及考勤一项。

7.部门经理负责监督交接工作。若认定交接工作准确完成则在《员工离职确认单》上签字。

8.后勤部接到被批准的《员工离职确认单》后，将原件存入离职员工档案，复印件交后勤部做为计发离职员工工资的依据。9.员工正式离开工作岗位后，由部门负责在公司范围内作离职通

告。

三、薪金结算：

1.按照公司流程办理离职手续办理离职员工者，按照其实际工作完成情况，给予计算应得薪资于佣金。

2.未能按照公司流程办理离职手续离职员工者，其个人相应的客户资源由部门经理接管，后给予分配，其个人所有工资及提成一律不予发放。

3.离职员工的薪资或佣金的支付时间，依据公司全体员工的固定发薪时间，即上月工资由财务部于本月10日发放，本月工资于下月10日发放。

4、员工被扣罚及应赔偿公司部分，在公司结清员工薪资及其他收入时直接从中扣除。

5、主管以上员工离职，除去工资准时发放外，公司福利以及一切提成取消。

6、自动离职的员工薪资和佣金及公司福利等一切提成取消。

四、注意事项：

1、部门经理及负责接收工作的员工在交接工作中，必须认真负责，考虑周到，避免交接遗漏。确认无误后，方可签字。如因工作疏忽，造成交接中的遗漏而引起公

司损失，将追究签字人责任。

2、若现场员工因特殊情况未办理离职手续即离开公司，现场销售部应在确知该员工离职当日内通知公司知

晓，并在两日内补填《员工离职确认单》报公司。

3、被解聘的员工如在交接工作期间故意违反公司的规章制度、扰乱公司正常办公秩序，使公司蒙受一定的经济或声誉损失的，公司有权追究其民事、刑事责任并予以立即开除的处分，同时停止发放任何经济补偿。

五、交接重点：

（1）现正跟进的工作。

（2）领用物品及负责项目的应收款项等。

（3）部门资料（包括电脑文档、复印件等）

销售现场员工离职管理制度 篇2

一、保险销售岗员工离职率的概述

(一) 离职率的概念

离职率是用来衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标, 通过离职率这一数据, 我们可以了解这个企业对员工的吸引程度和满意情况。高离职率, 一般说明企业的员工情绪状况不稳定、波动较大, 企业与员工之间存在较为严重的劳资关系矛盾, 企业的凝聚力下降。离职率的计算公式:离职率=离职人数/ (离职人数+期末数) ×100%

(二) 保险销售岗的特点

保险销售岗员工在经过对专业知识、营销知识、服务知识等的培训并合格后取得相关证书上岗, 根据保险人的委托, 在保险人授权范围以内代为办理保险业务, 帮助客户进行保险计划的选择, 针对不同的职业、年龄、家庭结构等向客户推荐合适的保险险种并提供持续有效的服务, 并依法向保险人收取代理手续费。

二、影响员工离职的因素

影响员工离职的因素有很多, 据李明斐 (2006) 论文显示, 影响保险销售员离职的因素有工资水平、年龄、工作满意度等原因;赵尚梅 (2010) 指出影响寿险员工离职的原因有营销人员人际关系、薪酬福利、发展前景、工作满意度和流动限制等因素。在此理论基础上, 作者对上述研究报告中的离职影响因素进行了综合和筛选, 总结出下列因素:考核激励制度, 包括考核制度、激励制度和晋升制度;薪酬福利, 包括薪酬收入和福利津贴;人性化管理, 包括工作环境和职业发展帮助;企业文化, 包括员工关系、认同感和归属感;个人原因, 包括工作满意度、年龄、学历和社会地位。

三、保险销售岗员工离职率现状调查

在此次调查中主要采用网络问卷的调研方式来了解保险销售员的离职现状, 问卷从基本信息到影响保险销售员离职的因素, 主要由考核激励制度、薪酬福利制度、人性化管理、企业文化及个人原因等方面组成, 从2016年3月15日到2016年4月5日共收集问卷179份, 其中有效问卷175份。

(一) 基本信息

从调查数据来看, 男性与女性离职率基本相当, 女性离职率稍高于男性, 占52%, 这是因为女性要投入更多的精力在家庭方面, 尤其是婚后, 致使女性离职率高于男性;年龄在18-30岁的员工离职率最高, 占总离职人数的73.74%, 该年龄段的员工普遍认为有更多的发展机会, 勇于接受新的挑战, 因而当工作不如愿就会选择离职;工作时间在0-1年的员工离职率最高, 占总离职人数的60.57%, 该工作年龄的离职员工多是在进入保险销售业后发现自身能力无法在该岗位获得发挥, 或是自身能力无法胜任该岗位而选择离职;学历为本科及以上的员工离职率最高, 占总离职人数的57.14%, 这是因为本科员工属于高学历人群, 更倾向于选择知识型的工作, 认为从事保险销售工作难以实现自身价值;薪资水平在1000-3000的员工离职率最高, 占总离职人数的50.85%, 目前保险销售业大多为无底薪制, 工资多是业务提成, 所以收入没有基本的保障, 当薪酬收入无法达到预期目标时员工就会选择离职。 (见表1)

(二) 考核激励制度对离职率的影响

从调查数据来看, 有3 9.4 3%的人认为激励制度非常重要, 42.86%的人认为晋升制度非常重要。所以员工十分重视激励和晋升制度, 当工作中缺乏合理的激励机制, 员工的工作就缺少动力和目标;当企业缺乏合理的晋升机制、晋升制度不透明时员工会感觉发展前景不乐观, 从而选择离职另寻出路。有29.71%的人认为考核制度非常重要, 员工希望自己的付出企业的得到认可, 然而当考核机制不合理时考核结果就会出现偏差, 影响员工的工作热情, 甚至引发离职。 (见图1)

(三) 薪酬福利对离职率的影响

从调查数据来看, 有5 7.1 4%的人觉得薪酬收入非常重要, 49.71%的人认为福利津贴非常重要, 在全部影响因素中仅有薪酬收入和福利津贴均有约半数的人认为非常重要, 且有超过90%的人认为薪酬收入和福利津贴重要以及非常重要, 所以员工普遍重视薪酬收入和福利制度, 这是员工工作的直接目的, 也是对自己工作最直观的反馈, 员工希望通过自己的努力获得更多的报酬, 当员工感觉薪酬收入与自身付出的努力不成正比时会选择离职。 (见图2)

(四) 人性化管理对离职率的影响

从调查数据来看, 有90.28%的人认为工作环境重要以及非常重要, 说明员工们普遍希望有更加良好的工作环境, 工作环境的好坏会直接影响员工的工作热情, 健康积极的工作环境会使员工对自身工作更满意;84%的人认为职业发展帮助重要以及非常重要, 员工希望公司提供合理有效的职业发展帮助, 使员工具有更高的能力以及更明确的职业发展规划, 从而提高员工的工作积极性。 (见图3)

(五) 企业文化对离职率的影响

从调查数据来看, 企业文化、员工关系、认同感和归属感对于员工来说不是首要的离职因素, 但是仍有88.57%的人认为员工关系重要以及非常重要, 当员工无法融入到团队中时对工作的良好体验就会减少, 对工作失去信心;78.86%的人认为企业文化重要, 82.85%的人认为认同感和归属感重要, 企业文化是看不见的财富, 是一个企业具有强大的凝聚力原因所在, 优秀的企业文化会增强员工的认同感和归属感。 (见图4)

(六) 个人原因对离职率的影响

从调查数据显示, 有90.86%的人认为工作满意度重要, 由此可见对工作的满意度越低离职率会越高;有68%的人认为年龄重要, 结合基本信息统计情况来看, 年龄越小则认为越多的发展机会, 从而使离职率赠加;65.72%的人认为学历重要, 结合基本信息统计情况来, 本科及以上的员工离职率最高, 由于本科员工属于高学历人才, 更倾向于知识型工作;70.28%的人认为社会地位重要, 由于保险行业入职门槛低等原因, 使得保险销售员的素质参差不齐, 致使大多数人认为保险销售工作较为低端, 容易受到非议。 (见图5)

四、保险销售岗员工的保留策略

对于企业来说, 要从薪酬福利制度、晋升激励制度、人性化管理和企业文化四个方面来保留保险销售员。

(一) 制定合理的薪酬福利制度

从调查数据可知, 薪酬福利制度是员工离职的最重要的影响因素, 保险销售岗基层员工多为无底薪制, 只能靠提取佣金来获得工资, 这就使保险销售基层员工的收入大多停留在较低水平。企业可尝试无责任底薪制, 让员工有最低的工资保障, 且当月的销售额度达到一定水平后可以增加提成比例, 使员工多劳多得, 既保障了员工的工资收入, 又激发了员工的工作积极性, 同时改变以往只注重业绩指标的片面观点, 全面考核保险销售员的服务质量。

同时企业可以增加对员工福利的发放数量, 使员工在工资之外获得额外的收入和补贴, 当企业的福利水平等于或超过同行业的福利水平时, 既有员工的满意度会大大提高, 同时也会吸引更多高素质的员工, 一举两得。

(二) 完善晋升激励制度

当员工的工作能力达到一定水平之后会希望得到更多的挑战、更多的责任以及更高的收入, 而职位晋升是获得这些权利的直接方法, 企业要想留住有能力的员工就要完善考核晋升制度, 在晋升人才的选择上首先要注意德才兼备, 不能晋升才高德寡的员工;其次是机会均等, 公平竞争, 杜绝裙带关系;第三是“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合, 大多数情况下员工符合阶梯晋升的线路, 但是当遇到极为优秀的人才时要破格提拔, 使其能力得到充分发挥;最后不忘定期考核各个岗位, 将考核不合格的员工进行处罚, 而考核优秀的员工进行奖励。

同时企业要完善激励制度, 采取物质奖励和精神奖励相结合的方式, 如授予荣誉称号等方式, 同时做到差异化鼓励, 针对不同工作岗位、不同工作内容的员工分别设定不同的激励指标, 以此增加员工的工作积极性。

(三) 促进企业人性化管理

人性化管理是现代企业文化的重要组成部分, 保险企业要想完善人性化管理, 首先要发展人际沟通, 主要是上下级之间的沟通, 进行双方意见的交流, 并逐步建立共同的价值观, 同时还要加强员工的横向沟通, 使内部协作能够更好地开展;其次是进行奉献管理, 要在企业内部形成自己独特的企业文化, 并让全体员工融入到企业文化中, 使员工有企业主人翁的感觉;第三, 为了充分调动员工的主人翁精神, 企业可以采用资金入股, 知识、劳动参股等方式, 通过这种方式让员工发挥自己的最大能力;最后还要开展员工职业发展帮助, 帮助员工按照自身特点进行职业发展规划, 使其工作更有目标有动力。

(四) 发展企业文化

优秀的企业文化会增加员工对公司的认同感和归属感, 让员工在文化熏陶下变得更加优秀。保险企业要想培养和发展适合保险行业的企业文化, 首先要有自己的核心价值观, 确立规范一致的员工行为准则, 使全体员工的工作目标跟公司的长远目标相一致, 在公司内部产生一种共同的责任感、强烈的凝聚力和巨大的推动力;其次要树立“以人为本”的观念, 基层员工要了解什么是企业文化、怎么建设企业文化, 领导者要决策并实施, 形成全体员工共同推进企业文化发展的局面;第三发展企业文化的形式要多种多样, 可通过比赛、游戏、文艺、网络、报刊等直接有效的方式, 让员工参与其中并且易于接受。

五、总结

随着经济水平的不断发展和生活水平的提高, 人们对未知危险的防范意识也更强烈, 保险销行业的发展前景也越来越好, 但是当前保险行业销售员留存率低、流失严重的情况依然严重, 这已经影响到整个保险行业的健康发展, 保险行业不应该再被员工的高离职率拖后腿, 而是应该积极改变这种现状, 认真分析员工自愿离职的原因, 然后对症下药采取合理的对策防止员工流失, 留住优秀员工, 发展保险行业。

参考文献

[1]、廖先玲, 满妍茹, 李楠.保险营销员离职因素及保持策略[J].现代企业, 2015, 11:46-47.

[2] 、徐剑峰.保险个人代理人离职意向及其实证研究[J].浙江金融, 2008, 02:44-45.

[3] 、赵尚梅, 张敏敏, 傅杰.寿险营销员离职倾向影响因素分析——以山东省寿险营销员为样本[J].保险研究, 2010, 10:34-43.

[4] 、李明斐, 尹月婷, 李娇香.保险行业营销员流失问题的研究[J].大众科技, 2006, 01:185-186.

离职员工管理 篇3

关于离职员工引发的争议一直甚嚣尘上。如Dell高管跳槽事件、TCL高层集体跳槽事件、微软前全球副总裁李开复跳槽至Google引发的竞业限制诉讼事件、华为员工跳槽事件等。

员工离职通常分两种，“主动”与“被动”之分。员工选择“炒公司鱿鱼”，用脚投票，属于主动；公司辞退、解雇、裁减员工，选择“炒员工鱿鱼”，则属被动。

无论员工主动离职抑或被动离职，往往发生很多“秋后算账”的事情，之前双方劳动关系履行期间的种种问题此时开始浮出水面，“辞职门”事件一旦处理不好，公司通常陷入无休止的诉讼之中，负面形象也一夜形成。

企业的管理者们越发清晰地认识到：后危机时代的离职员工管理，正日益成为企业生产经营管理中的重大问题！

离职离出成本与风险

员工离职会增加人力资源成本，导致企业利润流失与引发经营风险，但是所谓的“损失”与“风险”到底有多少，却很少有管理者能够做到“心中有数”。

因员工离职给企业带来的直接经济损失至少包括以下五项：离职员工的替换成本；新入职员工的培训成本；新老员工业绩差异的成本；符合法定情形时须承担的提前通知期及工龄经济补偿成本；离职管理成本。

我们先来谈谈替换成本。替换一名离职员工，至少要耗费公司以下成本：公司向外发布工作岗位空缺信息的费用，如在报纸、网络媒体上刊登招聘广告的费用等；录用新员工前的行政管理时间成本，通常包括接收申请信和候选人简历、筛选候选人、电话预约面试时间、背景调查等；入职面试和能力测评的成本，这包括面试官的时间成本及各种能力素质测评的费用等；这还包括内部会议成本、支付候选人的差旅和搬迁成本等多项费用，这些费用对于公司来说更是不可小视。

根据美国劳工部（The US Department of Labor）的估计，替换一名普通跳槽员工的成本约占员工全年工资收入的三分之一。另据美国管理协会（AMA）的报告，对技能紧缺的岗位，替换一名跳槽员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。另据《华尔街日报》报道，默克制药曾发现该公司员工离职的成本相当于员工年收入的1.5至2.5倍。

而新员工入职后，会发生对于新员工需要适应新工作所需接受的公司培训的成本，包括内部导师（或有经验的老员工）辅导新员工的时间成本等。

某外资企业的HR经理表示，“每年我们对新员工的人均培训费用超过20万元，一旦他们跳槽，这些投入就全部打了水漂。若是节省培训费用，又不能满足企业运营需要。”

在离职员工成本的各要素中最容易被忽视的是离职员工和替换者之间的业绩差异值。如果企业招到更优秀的替换员工，企业的人员流动成本将可以大大减少。反之，如所招聘到的替换人员不如老员工，则会加大流动成本。

在员工主动离职及被动离职的一些情形下，公司还需向员工支付工龄的经济补偿金。而公司“炒员工鱿鱼”时，又需寻找相关法律依据与制度依据、调查事实、收集证据、履行相应法定程序等，这个过程，会耗费管理人员大量时间精力及公司资源。

除了上述可量化的直接经济损失外，因员工离职给企业带来的间接损失及管理上的风险，要远远高于其直接经济损失。

比如一些重要的中高层岗位的人员离职，可能会造成企业的技术、经验和稀缺资源的流失，商业机密的泄露，增加潜在竞争对手等。

这其间的风险问题还包括：离职会导致动摇军心、引发团队凝聚力下降、工作氛围恶化，严重的有可能导致集体罢工、上访、投诉、示威，无休止的劳动争议和仲裁诉讼等……

总之，离职是个风险活儿，能不让员工离职就少离职！

基于离职的法律误区

进行“离职员工管理”时，无论员工“主动离职”还是“被动离职”，首先要遭遇“法律”这堵墙。然而，在这个过程中，很多企业管理者却经常犯下一些低级的错误，他们在不知不觉中常踏入一些糊涂的误区。

误区一：员工辞职需经单位批准。

曾有一公司掌门人问我这样一个问题：“我公司有一名员工，是公司的技术骨干，然而，最近该员工却向公司提交了辞职报告。因为他是搞技术的，离开对公司来说是一种无形的损失。经过公司管理层商量，决定不批准他的辞职报告。然而，该员工却说他提交的是辞职报告，属于劳动者单方提前解除劳动合同，这不同于辞职申请，因此公司没有批准权。请问，对于员工的辞职，企业到底有没有批准权？”

很多用人单位认为，员工辞职，须得到单位的批准才能生效；如果单位不批准员工的辞职，那么员工就得继续来上班，而且单位也可以以此为由不为员工办理相关退工手续。

这种认识是错误的。

劳动合同的解除遵循的是法定原则。《劳动合同法》第三十七条规定，劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。可见，劳动者解除劳动合同，只需要提前三十日以书面形式通知用人单位就可以了，而非征得用人单位的同意或批准。

误区二：员工违约，公司可以通过扣留档案、留置工资、奖金或者不办理退工手续等手段来制裁员工。

员工违约，企业要维权，杀手锏之一就是扣留员工的档案、工资、奖金、社保手续、退工手续等，试图“以恶制恶”，也有HR把它称之为“正当防卫”。殊不知，法律不认可企业的这种“正当防卫”行为。

请看如下案例：

一年前，某公司与应届毕业生小李签订了劳动合同。公司将小李的户口落入该公司集体户口。同时，公司出资5万元对小李做了专业技术培训。双方在劳动合同中约定：小李必须为公司服务5年，如果小李提前解除劳动合同，应赔偿违约金5万元。半年后，小李提出辞职。公司批准了小李的辞职，但要求支付违约金。小李不肯，公司于是不为小李办理退工手续，并且扣留了他的人事档案。一年后，小李提起劳动争议仲裁，要求公司办理退工手续，转移人事档案。公司则提起反诉，要求小李支付违约金。

这个案子包含两个劳动争议，一是员工告公司，要求公司办理退工手续和转出人事档案；二是公司反诉员工，要求员工赔偿违约金。两个案子中，公司是胜诉还是败诉呢？但是，实际发生的案例判决是：两个争议，公司都败诉！

第一个诉讼关系，有关公司为离职员工办理退工手续和转移人事档案。

从现行《劳动合同法》的规定来看，公司为辞职的员工办理退工手续，是公司的法定义务。员工辞职的义务就是提前一个月通知公司。只要员工这个义务履行了，满一个月之后的一定时间内，公司必须给员工办理相关的退工手续。如《劳动合同法》第五十条就明确规定：“用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。”

第二个诉讼关系，公司提出反诉，要求员工支付违约金。

该反诉是否成立，首先取决于双方违约金及其他经济损失的约定是否合法；其次要看员工是否构成违约；第三，还有一个仲裁时效的问题。

按照现行劳动法的规定，双方有关服务期及违约金的约定是合法有效的。公司与员工约定了5年的服务期，员工只工作了半年，员工当然构成违约。这样看来，公司似乎能够胜诉：有约定违约金，约定的违约金又是合法有效的，员工确实也违约了，依据是非常的清楚，但是，最后的结果是公司仍然败诉了，原因是存在一个仲裁时效的问题。从公司的反诉来看，是发生在员工与公司劳动合同解除后的一年后，而这超过了劳动仲裁法规定的一年的仲裁时效。而针对员工向公司要退工单、档案、社保手续等劳动争议，由于不属于经济性纠纷，而是属于人身性质的劳动争议，涉及到员工宪法上的劳动就业权，则不受仲裁时效的限制。因此，这个案子的最终结果是公司完全败诉。

误区三：赔钱就能裁员。

我与一位企业老总的对话很有代表性。

老总跟笔者说：“我不明白，为什么我赔钱给员工也不能辞退他？”

笔者反问老总：“为什么要辞退这名员工？”

老总回答：“因为企业经营效益不好，这名员工工资太高。”

笔者接着问：“这名员工跟你公司签了几年合同？合同期限还剩多少？你打算赔多少钱给他？”

老总回答：“我跟他签了三年合同，刚做了七个月。按我的理解，一年工龄赔一个月工资，他做了七个月，不到一年算他一年工龄；另外，我应当提前一个月通知他，好让他做好找工作的准备，所以我再赔他一个月工资。加起来，公司愿意赔偿两个月工资给他。”

笔者接着问：“员工同意吗？他如果同意，你们签协议书，按协商解除劳动合同来处理，没问题。”

老总说：“问题就在这。他不同意。他要求公司赔偿他剩余劳动合同期限内的所有工资，一共是二十九个月的工资。这个要求太荒唐，公司不可能同意。”

笔者笑了：“这就对了。现在的员工都喜欢提这种要求。”

《劳动合同法》第四十八条规定：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。

《劳动合同法》第八十七条规定：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的两倍向劳动者支付赔偿金。

仔细读完上下文，你会发现，企业有权支付双倍工龄补偿来违法解除员工劳动合同的前提条件是：‘员工不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行’。

老总傻眼了：“那如果我就赔钱打他工资卡上把他开了，会是什么后果？”

笔者说：“这个员工很可能会仲裁把公司告了，要求公司恢复他的劳动关系，安排工作，同时要求公司赔偿非法解雇他期间的工资损失。这个官司公司肯定是输的。”

老总苦恼了：“怎么办呢？难道公司没有任何办法？”

笔者回答：“分析具体情况，找到法律依据。找不到法律依据的话，只有想办法协商解除劳动合同……”

这位老总的看法事实上反映了实践当中比较普遍的两个误区，即“N+1”可以辞退员工的误区和“2N”可以辞退员工的误区。其中，所谓的“N”就是员工在企业工作的年限，“1”是指没有提前一个月通知就支付员工一个月的工资，“2”是指两倍。

错误之处在于，不管“N+1”还是“2N”，都是有条件的。当法定情形出现时，用人单位可以以“N+1”或“2N”赔偿的方式与员工提前解除劳动合同，但并不是任何情况下用人单位都可以以这些方式提前解除与员工的劳动合同。

中国目前的劳动法律法规对于用人单位单方解除劳动合同采取的是严格的法定主义，非有法定条件、非经法定程序、非按法定顺序和法定赔偿标准，裁员时都有可能形成巨大的法律风险。

人性化与科学的巧妙融合

法律是刚性的，要做好离职员工管理工作，光做到合法管理，还远远不够。离职员工管理的目标并非仅仅是帮助企业预防、应对劳动争议仲裁诉讼那么简单。

更大的挑战在于，如何做到：让员工心平气和、带着对企业的感恩之情离开；最大限度地降低员工离职给企业带来的直接或间接经济损失；降低离职率，留住优秀的员工……

要做好离职员工管理工作，人性化与科学化管理，必不可少。

看两个例子：

在惠普，有这样一个传统：对于那些无法挽留的优秀员工，在员工离职时公司都会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，一方面增进感情交流，另一方面希望听离职者的真实感受，因为这个时候离职者说话是没有顾忌的，而上司和其他与会者也会很坦然地面对这些问题。

在麦肯锡，会把离职员工的个人基本情况保留，同时将新的联系方式以及职业变动信息全部输入到“前雇员关系数据库”，建立一个被称为“麦肯锡校友录”的花名册，员工离职被称为“毕业”。麦肯锡始终与这些不乏CEO、投资专家、学者、政府官员在内的“毕业生”保持着良好的关系，因为麦肯锡明白，这些身处各个领域的精英随时会为企业带来商机。

归纳起来，离职员工管理中的人性化与科学化措施有：

1、重视离职面谈及办理离职手续过程中的人性化措施。

无论是“主动离职”还是“被动离职”，与员工进行离职面谈都是必要的。处理好了，离职的后续过程可能变得更加顺利，处理不好，将为后续工作的进展带来阻碍。

收到员工离职信后，管理者必须在第一时间响应，以表明公司对其离职的高度重视。在接到员工离职申请后的一段时间内注意保密，因为有的员工并非真的想要离开，还可能在沟通后选择留下来。

离职面谈的主要目的包括请员工谈谈个人作出离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想；了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因；善意提醒其应注意到的违约责任、附属协议和禁止条款；关注员工的离职反应；就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询，排除员工对公司的一些误解等。

无论是哪种原因导致的员工离职，面谈的重点首先都应当是肯定员工的“闪光点”及其对公司的业绩贡献，表达公司的感谢。如为“主动离职”的，可沟通其对公司的真实感受，表达公司将来与其继续合作的意愿；如为“被动离职”的，明确公司解雇、辞退“对事不对人”的态度，建议其下一个职业发展规划，表达公司将来在条件合适时与其继续合作的意愿等。同时，对员工进行一定的心理辅导是必要的。

2、分清员工类别，有的放矢控制离职率，建立企业的留人机制。

并非所有的员工都要留用。对于那些绩效较差、不能满足企业发展要求的员工，他们的离职对于企业来讲是比较有利的。但是，优秀员工、核心员工的离职，即使是最低的离职率也可能给企业带来巨大的损失。

有效的人才留用机制就像管理流动的河流，其目标不是要阻止河水流动，而是要控制水流的方向和速度。员工离职的原因很多，有个人方面的原因，比如员工不适应企业的管理风格和文化氛围、职业倦怠、与上司或同事出现矛盾、工作压力大、个人或家庭原因，也有组织方面的原因，比如企业薪酬福利缺少竞争力、缺少晋升机制、内部不公平等。而对于企业管理者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解决措施，有效地预防核心员工流失。

通过事业机制留人（为员工创造更好的发展前景与共同成长计划，如提供职业发展建议；平等的晋升机会；转岗锻炼；外派发展机会；创业支持；发展愿景、培训与发展等）、薪资福利留人（薪酬福利坚持对外具有竞争性；对内具有公平性的原则）、情感留人（通畅的沟通平台；员工关爱；满意度工程等）、企业文化留人等管理措施的完善，建立符合企业发展要求的留人机制。

3、维护好与离职员工的关系。

公司可采取的离职员工关系维护方式有：对离职员工的发展情况进行跟踪记录，形成一个离职员工信息库；定期与离职员工进行电话、信件等联系，告知公司新的发展信息；建立“司友会”或“离职员工博客”等沟通渠道，传递公司最新业务发展与未来发展战略；每年定期邀请离职员工参加企业的庆祝活动；对离职员工推荐的业务公司要有相应的奖励，并形成制度；每逢离职员工的生日，以公司名义发短信或电话问候等。

离职员工其实与在职员工、外部客户同样重要，只要公司付出真诚的努力，有相当数量的离职员工都可以变成公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造财富。

4、严把招聘关，将有明显跳槽倾向的候选人尽早挡在企业之外。

选准和选对人才，可以为企业带来十倍甚至百倍的回报。根据美国人力资源协会（SHRM）的调查，50%左右的候选人在应聘时都或多或少会掩饰自己的真实情况（包括以往的跳槽记录），所以企业在招聘员工时必须学会采用一些有效的测评工具和招聘手段，选出既有能力，同时跳槽风险较低的优秀候选人。

5、加强知识管理，通过制度来规避技术断层的风险。

据有关管理咨询机构调查，开展工作所需的核心知识有70%存储于离职员工的脑袋里，如果不能有效转移，接任者工作的开展就会大受影响。

离职员工最重要的价值是在公司期间创造的知识、建立的流程、发展的新技能与方法、客户资源等。所以，企业应尽量多的把离职员工大脑中的宝库挖掘与留存下来，做好离职员工知识的延续管理。

“流水的兵”走后该如何才能留下“铁打的营盘”？引入知识管理是现今许多企业的一个应对措施。例如明基，采用知识管理体系(KM系统)，使所有员工的工作文档、报告、模板、客户资料等通过 KM系统上传到公司资料库中，这就等于把员工的大脑留住，知识管理体系建立、健全后，弥补了大多数知识员工跳槽对公司造成的无形损失，并把这种损失降到最低。

员工离职管理制度 篇4

离职管理制度

第一章总则

第一条为规范公司离职员工管理工作，确保公司和离职员工的合法权益，特制定本管理制度。

第二条除董事长外公司各层级管理人员及所有员工均适用于该制度。

第二章离职定义

第三条合同离职。指员工与公司合同期满，双方不再续签合同而离职。

第四条员工辞职。指合同期未满，员工因个人原因申请辞去工作。

第五条自动离职。指员工因个人原因离开企业，包括不辞而别或申请辞职，但未获公司同意而离职。

第六条公司辞退、解聘

1、员工因各种原因不能胜任其工作岗位或连续旷工三天以上者（含），累计旷工五天以上者（含），公司予以辞退；

2、公司因不可抗力等原因，可与员工解除劳动关系，但应提前通知其本人；

第七条公司除名。指违反公司、国家相关法律、法规、制度，情节严重者，予以除名。

第三章离职手续办理

第八条不论是以何种方式离职的员工，都必须到行政部办理离职手续，领取《员工离职申请书》（附件一），并认真、如实填写各项内容。

第九条离职员工需逐级经部门主管、部门经理、行政部经理、执行副总签批《员工离职审批表》（附件二）后方可办理离职手续。

第十条 员工离职，应提前30天提出申请，自递交《员工离职申请书》（附件一）之日起，办理完成所有交接手续，满30天后可以离职；

第十一条员工自填写离职申请书3日内，由行政部安排该员工在分公司内进行离职面谈。当工作交接完毕并办理完所有的离职手续后，再安排总公司的离职面谈，面谈流程依据《员工离职面谈程序》（附件三）。

第十二条移交

员工离职前应办理以下交接手续：

1、工作移交。指将本人经办的各项工作、保管的各类工作性资料等移交至部门主管所指定的人员，主要内容有：

（1）公司的各项内部文件。

（2）经办工作详细说明（书面形式）。

（3）往来客户、业务单位信息，包括姓名、单位名称、联系方式、地址、业务进展情况等。

（4）培训资料原件。

（5）企业的技术资料（包括书面文档、电子文档等）。

（6）经办项目的工作情况说明。包括项目计划书、项目实施进度说明、项目相关技术资料等。

（7）其他直接上级认为应移交的工作

2、事物移交。指员工任职期间所领用物品的移交，主要包括：领用的办公用品，办公室、办公桌钥匙，借阅的资料、各类工具（如维修工具、移动存储器、所保管工具等）、仪器等。

3、款项移交。指离职员工将经办的各类项目、业务、个人借款等款项事宜移交至财务室。

4、其他公司认为应办理移交的事项。

上述各项交接工作完毕，接收人应在《工作交接单》（附件五）上签字确认，并经行政部审核后方可认定交接工作完成。

第十三条当交接事项全部完成后，方可对离职员工进行相关结算。

第十四条离职员工的工资、工装费、培训费、违约金、交接工作保证金等款项的结算由财务部、行政部共同进行，并由相关负责人在《离职审批表》（附件六）上签字。

第十五条结算项目包括：

1、违约金、交接工作保证金：因除名、解聘、自动离职和违约性辞职所产生的违约金、交接工作保证金，由行政部依照《劳动合同》《交接工作保证协议》等相关条款进行核算。

2、赔偿金：员工离职时，尚未赔偿的曾经对公司造成的损失，由行政部、财务部进行核算。

（1）物品损失赔偿金：对公司各种财产、物资、设备、办公用品等所造成的损害，需进行的经济赔偿；

（2）培训损失赔偿金：接受公司外派培训，未能在公司工作满相应年限，依照《员工培训协议》退赔的培训费用；

3、工资的结算：工资的结算依照《薪酬管理制度》执行，由行政部进行核算。

4、绩效奖金的核算：绩效奖金的核算依照《绩效管理制度》执行，由行政部进行核算。

第十六条员工的交接工作与离职手续应于30天之内全部办理完毕。

第十七条 员工离职由综合副总负责最终审批，并签批《员工离职通知书》（附件七）至该员工所在公司行政部，自此通知书下达之日起，财务部按公司离职规定届期满返还交接工作保证金。

第十八条公司内部建立的个人档案资料不归还本人，由总公司综合部分类存档。

第四章附则

第十九条如果没有按照本制度的规定程序办理的离职手续，依照《绩效管理制度》的相关考核指标考核相关责任人。

第二十条本制度自颁布之日起执行。

附件1《员工离职申请书》

附件2《员工离职评价表》

附件3《员工离职面谈程序》

附件4《工作交接单》

附件5《员工离职结算单》

公司员工离职管理制度 篇5

为了规范管理，强化内部责任，确保公司工作顺利开展和信息资料资产的安全，特制定本管理制度。

一、本制度适用于公司所有员工离职手续的办理。

二、员工离职需提前十五天向部门领导提出书面辞职申请，在办公室领取《员工离职申请表》，待部门主管、副总经理、总经理批准后，方能通知辞职员工部门主管安排工作交接。

三、离职人员离职前必须主动到财务部结清一切销售及个人财务往来，离职人员销售的所有业务，不管什么情况（包括辞职、外调、系统内调动、辞退、兼职业务员），一律归离职人员负责收回，不得转让他人代收。

四、两人或两人以上合伙的业务，只能归一人为主，再由为主的人分配到另几个人。离职前必须征得其他合伙人同意，但一定要办理交接手续，如账务未及时收回或造成的损失，应一起承担经济责任。

五、离职员工交接的业务单位，由相关部门主管重新分配给其他业务员，离职员工在离职前与新接手的业务员进行相关工作情况的衔接。

六、离职员工在离职前，必须将本人负责的欠款全额收回，一般在15—30天内，如特殊情况不能及时收回的，最长不能超过4个月。

七、账务实行终身负责制，谁负责谁收回，如未在规定时间内收回欠款，则必须把货物收回公司仓库入库，再由接受人重新铺货，概不履行的，公司将追究当事人的经济和法律责任，一切费用由当事人承担。

八、此制度自发布之日起执行。

员工离职管理 篇6

南方网讯辞退员工，不论对企业还是对员工，都是一个沉重的话题。然而辞退员工，对于大多数企业来说，又是不得不面对的现实。辞退员工是人力资源经理必须处理，又是最难处理的工作。如果处理不当，很容

易引发劳动纠纷对簿公堂甚至威胁到个人安全，对公司正常运营造成很大的影响。

解除劳动合同可分为以下三种情况：

1、双方协议解除劳动合同；

2、用人单位单方解除劳动合同；

3、劳动者单方解除劳动合同。

违法的辞退主要表现为三大类情形：

1、辞退员工事实依据不充分；

2、辞退员工法律依据不准确；

3、辞退员工操作程序不合法。

上述三种违法的辞退，往往会给公司的经营管理带来法律风险。

如何做到正确辞退员工，主要应注意以下问题：

1、试用期内不得随意辞退员工。要正确辞退试用期内的员工，必须把握“不符合录用条件”的原则；

2、辞退有过错的员工应有事实依据和制度依据；

3、辞退无过错的员工要提前通知和支付经济补偿金。针对种种问题，为使大家预先把握劳动合同订立、解除中存在的法律风险、员工在试用期间存在的法律

风险、企业在制订规章制度中存在的法律风险，中国人力资源开发服务中心特邀请深圳市劳动和社会保障局相关

处室领导和资深专家主讲，课程设计包括政策法规要点讲解、典型案例分析、企业疑难问题现场解答等。1.试用期内不得随意辞退员工。

要正确辞退试用期内的员工，必须把握“不符合录用条件”的原则。用人单位首先要证明单位是否有“录用条件”，同时还得证明该员工不符合录用条件。不知何为录用条件，或无法证明该录用条件就贸然辞退试用期内的员工，是用人单位在实践中的典型错误做法。维权意识强的员工有权要求恢复劳动关系，此时公司往往在管理上会陷入更加难堪的境地。

2.辞退有过错的员工应有事实依据和制度依据。

对于违纪的员工，用人单位并非可以一概辞退。劳动法规定必须是严重违纪的员工，用人单位方可辞退。因此，何谓严重违纪，对于

用人单位而言就至关重要了。单位在员工手册或者规章制度中最好对严重违纪的情形要有明确规定，并且注意保留员工严重违纪的事实依据。员工严重失职，营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害的，单位也可随时辞退，但同样要注意举证尤其是对何谓“重大损害”的举证问题(最好还是有制度依据，在员工手册或者规章制度中对重大损害的标准作明确规定)。此外，员工被依法追究刑事责任或者被劳动教养的，单位也可以随时辞退。

3.辞退无过错的员工要提前通知和支付经济补偿金。

辞退无过错的员工仅限于以下情形：

1、劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

2、劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

3、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。辞退无过错的员工要提前30天书面通知员工本人，并根据其工作年限支付经济补偿金。

4.经济性裁员必须符合法定条件并履行法定程序。

从员工痛苦离职中得到的管理启示 篇7

不是改人之短，而是用人之长

能在工作岗位中发挥自身优势，对每个人来说都是一件快乐的事情，相反，在别人的敦促和批评下，修正自己的错误，也无疑是一件令人懊恼甚至痛苦的事情。企业家当然希望员工可以尽快地修正自身的缺点，最终把员工打造成适合企业发展需要的人才。但作为企业管理者的你可曾想过，无论管理者的初衷如何，都会在员工心目中形成一个“你对我错”的刻板印象，最终在员工和企业之间造成一条难以逾越的鸿沟，在这种对立甚至对抗的关系中，员工不可能快乐。

由此笔者建议，企业家管理员工的最好方式不是修正员工的缺点，而是充分发挥每位员工的优势。人无完人，金无赤足。世界上的每一个人都有他存在，的价值，同理，企业中的每位员工也都有他独特的优势与能力。但为何在我们的企业中总是缺少真正的人才，企业家也总是吹毛求疵地指责自己员工的缺点、错误呢?其实并不是企业缺少人才，而是因为企业家们缺少一只善于发现的眼睛，如果企业家总是带着一副有色眼镜看人，无限放大一个人的缺点，那他就永远无法真正地发现人才、挖掘人才，最终不能人尽其才地发挥每位员工的价值。俗话说，“改人之短，不如用人之长”，就是这个道理。相信企业发挥每位员工优势所产生的效益要远远高于修正员工错误后得来的效益。

员工不只是执行者更是领导者

没有人愿意成为机器上的一个螺丝钉，一个零部件。相反，每个人都希望最大限度地发挥自己的智慧，体现自己的价值。在这个彰显个性与创造的时代，那个“甘于做一颗革命的螺丝钉”的想法早已与现代人的价值观格格不入。目前企业里的新生代员工们，大多是彰显个人价值的80后、90后们，他们更需要在工作岗位中获得足以让他们发挥智慧，一展拳脚的空间。比如在日本丰田公司。每位年轻的员工都打扮得新潮时尚，他们阳光开朗。洒脱自信，因为他们深知只有精神上的快乐和充实才能让他们极尽所能地施展智慧，创造效益。再如海底捞，正是那些普通的员工才最终创造了海底捞卓越的服务体系。

那么，怎样才能给员工提供一个展示自我，发挥智慧的空间呢?笔者认为，最重要的是要给员工充分的参与权和决策权。因为只有这样，员工才能在亲身体验中，发挥主人翁意识，更会产生自我兼爱之的快乐。此外，让员工自己做决策还有一个最大的好处，那就是自己做出的决策一定会产生最大的执行力。要知道，没有人愿意否定自己，反对自己，要在实践中证明自己是对的，唯一的办法就是去实行。

然而，决策与执行也是不可分割的。如果企业把二者一分为二，一类人作决策，一类人作执行，就会产生决策容易，执行困难的窘境。由此笔者建议，企业管理者不仅要把员工当成执行者，更要把他们看作是决策者，甚至是领导者。

进步不是‘匿名化’而是“小团队”

从心理学的角度讲，人本质上都是以自我为中心的，都会本能地追求他人对自己的关注度和认同感。当人失去了关注度和认同感的时候，也就随之失去了中心感，失去了中心感，也就最终失去了安全感。现代人多有焦虑，就是因为现代社会是一个匿名社会，普遍缺少关注度和认同感。

由此，在企业管理中，企业有必要给予员工足够、持续的关注度和认同感。首先，企业员工要建立起及时有效的沟通，沟通的方式既可以采取即时激励的方式，也可以通过举行颁奖仪式的方式来对员工进行物质和精神的双重奖励。

员工做得好的时候要及时肯定，但当员工做得不好的时候，企业管理者更要给予及时的指导，对员工的想法、希望乃至忧虑要多一些认同，少一些反对。此时，就需要企业不遗余力地消除“匿名化”，而是要精心打造“小团队”。诚然，“匿名化”常被看作是现代社会进步的标志，但笔者认为，企业管理中却是要反对“匿名化”的，最好是做到“去匿名化”，因为只有真正做到管理过程的公开透明，才能在员工之间消除猜忌与恐慌，打造一个和谐、顺畅的沟通环境。而“小团队”是相对于大团队而言的，显而易见，大团队管理成本高，且很难提高每位员工的关注度和认同感，相信精明的你一定可以作出孰是孰非的选择。

不要随意给员工贴标签

中国人历来有家长教育的做法，也更善于好为人师。在企业里，领导教育、培训员工随时随地都在不间断地进行着。这里便产生了一个让员工倍感痛苦的管理方式，那就是随意给员工定性、贴标签。正面的标签还好，负面的标签却总是让人感到痛苦。比如说：“你这个人不负责任”、“你这个人没有创新精神”等等。员工如果“有幸”被贴上类似的标签，就会在公司每位员工的心目中形成一个固定的形象和定位，以至于每当人们提起类似贬损之词时，曾被贴上固定标签的员工就会被不自然地对号入座。

换句话说，随意贴标签，行为中还蕴含着一个“自我预言的实现”的心理问题。即当给一个人贴上标签的时候，无论是你，还是他本人，都会在后续工作中寻找能够证实这个标签的行为，久而久之，你证明了你的看法，员工也真的成为那样一个人了。

如何正确对员工进行评价，可在美国心理学家马丁·塞利格曼的经典著作《活出最乐观的自己》中有关“解释风格”理论中找到答案。具体说来，笔者将它总结为三个维度：

第一个维度：普遍的还是特定的。比如“这次策划没创意”和“你缺少创意”，前者是特定的解释，后者是普遍的解释，显然后者让人难受。

第二个维度：永久的还是暂时的。比如“今天你失误了”和“你水平不行”，前者是暂时的。后者是永久的，同样后者让人难受。

第三个维度：内在的还是外在的。比如“你今天的处境太糟糕了”和“你缺少安全感”，前者是外在的，后者是内在的，同样后者让人难受。

员工离职管理 篇8

不管是在沿海还是在内地，我们HR工作者通常就是将其叫做“自离”（不请假就不来上班或虽请假但未获得批准就不来上班，也不办理离职手续），面对此事，我们如何处理：

1、查看制度。公司员工手册或相关管理制度中，一定有员工“自离”的规定，比如（自离就是旷工，连续旷工3天或一月累计旷工3天或一年累计旷工5天就算自离），就是自动离职，不请假不办离职手续，有了制度做后盾就有底气了。这一规定相信所有公司都有的，即使小规模公司也会在员工入职时给予讲解清楚的。

2、及时回话。给休假后不来上班而打来电话的、带话老乡讲清楚，公司对待自离是如何处理，希望他们明白或及时带话回去，有任何疑问并限期回话或咨询，并请及时来公司办理离职手续，否则，公司将出相关除名通告，并将这些带话式的通知让带话人签字留档备查。

3、正式通告。如果有人前来办理离职手续，按照正常离职流程办理，并扣出相应费用即可。如果仍有部分人员在期限内（一般是一个月内）未来办理离职手续，HR就可以每月底集中清理一下，将所有已经通知但未来办理离职手续的自离员工进行通告，在公司宣传栏张贴一周。主要说明以上人员因为长期自离，根据相关法律法规规定，现予除名处理，请各部门及全体员工周知。

4、及时补员。针对这些自离情况，要第一时间将情况反馈给用人部门和HR部门领导，以便及时申请补员，以免影响部门工作的正常开展。

5、其他处理。以上员工虽作除名处理，但其工资仍应留在财务帐上，不得挪作他用，以防这些员工某天突然出现，还是应该给予结算的。还有，这些员工的五险一金也应作减少处理；其宿舍用品、办公用品也应在告知自离员工或带话人的基础上，由二人以上监督妥善处理，以免不必要的纠纷或意外；其人事档案等资料也应保存二年左右才予以按程序审批后销毁。

员工聘用与离职管理制度 篇9

第一条公司实行“公开招聘，择优录用”的原则，坚持优胜劣汰、公平竞争、奖勤罚懒的原则。

第二条公司将招聘计划分为计划内招聘、计划外招聘、公司战略性招聘及特殊渠道引进人才。

（1）计划内招聘须由总经理审批，办公室人力资源办依据人员编制计划实施控制。

（2）计划外招聘由董事长审批。

（3）公司战略性招聘及特殊渠道引进人才实行专项报批，由总经理提出申请，报经董事长审批。

第三条计划内招聘程序为：

（1）用人部门填写《员工招聘计划书》及《职务说明书》，并提供笔试考卷（针对需要笔试的招聘），报总经理审批通过后，在招聘开始前3日，送办公室人力资源办。

（2）办公室人力资源办决定招聘方式，并发布招聘信息。

（3）用人部门依据求职者提供的资料进行筛选，确定面试人员名单。

（4）总经理办公室主持进行面试，用人部门或公司领导视需要情况参加。

（5）用人部门和办公室人力资源办共同组织笔试。

（6）面试后3日内（需笔试的为笔试后3日内），用人部门应向

办公室人力资源办提交面试评价表或笔试结论。办公室人力资源办收到后，实施终审，终审有权否决。

（7）办公室人力资源办向终审合格的人才发出录用通知书。

（8）员工报道入职。

（9）员工背景调查。

第四条计划外招聘程序：计划外招聘首先经董事长批准，然后履行计划内招聘程序。

第五条战略性人才招聘程序：

（1）办公室人力资源办根据总经理提供的经董事长批准的招聘计划，组成招聘小组。

（2）招聘小组对人才进行初步选择。

（3）用人部门及办公室人力资源办对人才进行面试、笔试。

（4）办公室人力资源办对人才进行终审，终审合格者发出录用通知书。

（5）员工报到入职。

（6）员工背景调查。

第六条特殊渠道引进人才的程序：特殊渠道引进人才，限于高级管理人才或具有特殊才能的人才，程序为：

（1）各类渠道直接向董事长推荐人才，或者由办公室人力资源办委托猎头公司搜索人才。

（2）办公室人力资源办组成招聘小组，有董事长亲自主持初试。

（3）素质测试

（4）招聘小组综合评定，必要时聘请人力资源专家协助。

（5）录用。

（6）办公室人力资源办为人才办理入职手续。

第七条经核定录取人员，报到时须携带下列资料：

（1）近期免冠照片；

（2）身份证复印件；

（3）体检表；

（4）毕业证书复印件；

（5）学历证书复印件。

第八条办公室人力资源办应引导新入职人员依程序办理下列工作：

（1）领取员工手册及工作卡；

（2）领取考勤卡并向其说明使用方法；

（3）领制服；

（4）领储物柜锁匙；

（5）登记参加劳保及参加工会；

（6）视情况引导其参观及安排职前训练有关准备工作。

第九条公司实行员工担保制度，新进人员报到工作后，应进行第一次对保，以后每视有无必要复核一次，并予记录。对保分亲自对保及通信对保两种。被保人如无故离职，导致移交不清，本公司应发“保证责任催告函”，并作好采取司法处理的准备。

第十条人事部依据报到程序办理一下事项：

（1）填写“人员报到记录簿”，登记“人员状况表”；

（2）登记对保名册，安排对保；

（3）填制“薪资通知单”，办理薪酬核定；

（4）收齐报到应缴资料连同甄选名单建立个人资料档案，编号列管。

第十一条人才试用规定：

（1）除特殊渠道引进的人才外，其余人员试用上岗前，均须接收岗前培训，培训合格后方可上岗。

（2）用人部门负责人有义务对新进人员进行上岗指导，（3）新员工试用期为1~3个月。特殊人才经董事长批准可免予试用或缩短试用期。

第十二条正式聘用规定：

（1）试用期满，直接主管部门严格对照《职务说明书》的任职资格，如实填写《试用员工评定表》并提出意见，意见包括：同意转正、予以辞退、延长试用期。

（2）办公室人力资源办审查，决定是否采纳直接主管部门的意见。

（3）凡需延长试用期限，其直接主管与中层管理人员应详细述说原因。不能胜任者予以辞退，试用期事假达5天者予以辞退，病假达6天者予以辞退或延长试用期，存在迟到、早退达三次或旷工记录者予以辞退。

（4）试用合格者，在出具原单位离职证明后，由办公室人力资

源办代表公司与其签定为期1年的聘用合同。

（5）聘用合同期满，按双向选择续签合同。

第十三条辞职

员工在合同期内因有特殊情况需要辞职时，必须提前三十天以书面形式向所在部门提出申请，部门批准交总经理办公室审核批准后方可生效。员工提出请求批准后，必须在准许的三十天后离职并办理手续，提前申请是为了给公司以必要的人事调整时间，否则辞职员工须交付相应的违约金，代替提前申请擅自离职行为的惩罚。申请离职员工在手续尚未办妥之前，其工作要求及标准不变。

辞职办理程序：

（1）由员工本人向部门负责人提出书面申请；

（2）员工所在部门负责人必须及时向总经理办公室报告并由部门填写相关表格，经批准后备案（总经理办公室自收到申请之日起计算，三十天后准许离职）；

（3）根据总经理办公室开具的表格，员工做好交接工作，把属于公司的财物归还有关部门，并由接收人签字；

（4）总经理办公室确认交接办理离职手续，然后将资料归档；

（5）员工持收据及总经理办公室开出的结算单到财务部结帐。第十四条裁员、辞退与除名处理

（1）公司因业务变更或某些原因产生冗员、决定裁减时，提前三十天通知其所在部门及有关员工。

（2）员工因违反公司有关纪律及规章制度，或在用工期间不符

合本公司的用工标准，部门可向办公室提出辞退意见，办公室参照本《细则》在第二章第二条规定做出处理。

（3）员工因严重违反公司有关纪律规定和国家有关法令，使用部门可视情节轻重，给予必要的处分，直至向办公室提出辞退或除名处理。

06 离职员工关系管理 篇10

随着经济环境的变化,企业经营与HR管理策略的不断调整,如何保留与储备人才是目前企业HR管理中最感困惑的问题。但是,目前大多数企业只是通过建立薪酬、绩效体系来完善留才和激励机制,而对于人才的储备机制,绝大多数企业仍停留在设想阶段。企业及HR应当如何看待员工离职?为什么要储备人才,如何进行储备?

如何正确看待员工离职

离职管理的好坏直接影响着企业的管理效率、成本及未来发展。

通常我们在做HR调研时发现,从被调研企业样本来看,员工的流动率与企业性质或行业分布的关联程度并无想象中那么有规可循。在企业内部生存环境、行业发展环境和区域用工环境的影响下,员工的流动率呈现出规律性的“淡旺季”调整态势。然而,员工流动率本身并无,企业HR管理者在进行外部标杆分析时,并不能也无必要通过外部对比得出实际有效的结论。正确的做法是,要从企业的内部管理出发,思索找出员工离职对企业造成的影响,并结合相关制度流程实施离职管理。

首先,HR有时候必须在员工离职原因不明的情况下做出决策。我们在为许多外资和国有企业提供HR咨询时发现,HR制度体系的建立不能过度依赖和参照员工表面反馈的结果,如员工满意度调查。离职管理也是一样,在离职的前期,HR及管理者要做好员工“言行不一”的准备。事实上,“言行不一陷阱”这一问题几乎无法规避。

其次,要看清离职影响的两面性。员工离职最突出的正面影响和人力资源的性质有关,离职带来公司内部人员的重新配置。同时,外部的新想法与新经验能帮助企业提升竞争力。从这个角度上来讲,计算离职成本的工具中必须体现新员工所带来的潜在的正面影响,实际上传统的计算方法并没有做到这一点。离职的负面影响主要是成本和风险。员工离职对业务带来影响,增加了招募、培训及发展等离职重置成本。同时带来商业机密、在职员工心理干扰、劳动争议等常见风险。

因此,企业应在了解和分析离职原因和影响的基础上,有针对性的规范化离职管理流程设计,以避免管理离职员工的误区。

员工离职时,我们该做什么

我们在进行数百家企业及咨询客户调研时发现,不到20%的企业建立了离职管理制度,而能够对离职员工进行面谈,并建立员工流失关键要素和离职成本分析,并基于该分析着手改善公司内部管理的企业不到10%。

在离职管理的流程上,传统的做法是以离职面谈为核心,按照标准离职流程实施离职前后的相关操作。企业通过离职面谈进一步了解员工离职原因,进行离职挽留或了解企业内部管理的不足等,因此,离职面谈在离职管理的整个环节中显得尤为重要。

但在员工离职之后,大多数企业的做法是不再与员工联络。他们认为离职员工已与公司脱离关系,将不会再对公司产生影响。事实上,这是很多企业在离职管理时最大盲点。优秀企业的做法是,通过完善离职员工关系管理,提升企业形象,完善外部人才推荐体系及回聘制度。我们常常发现,有时候企业会考虑将已离职员工重新请回公司来。因为他们适应公司文化,熟悉管理及业务流程,帮助企业降低了招聘、培训及内部沟通等方面的成本,但是,我们也发现,大多数企业缺乏此方面的制度体系,该如何吸引“好马”来吃“回头草”呢?

哪些人可作为人才储备对象

在提出离职关系管理时,管理者需要明确并不是所有人都要进行离职管理或离职后的关系管理。80/20法则给我们一个启示,企业80%的财富是由20%的员工创造的,我们需要重点保留和储备的,就是这20%的核心员工,在一般企业里,从岗位类型来看,主要包含两类人员:一类是公司核心管理人员,主要为中高层管理者;另一类是企业研发、销售等核心职能人员。因为他们或了解公司运作,或掌握核心技术与资源,岗位本身便具有很强的不可替代性。同时,这类员工的离职风险较大,招聘及培训成本也较大,因此,对于此类人员的离职,要尤为重视,除了进行详细的离职面谈之外,在离职之后,还要保持一定的联络或关系,若有必要,可在适当的时机,予以回聘。

另外,对于人才储备对象来说,从岗位性质上来看,有两类人不得不单独提出来,一类是知识型人才。“知识型人才”是彼得•德鲁克提出的,指的是“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。如咨询顾问、广告策划、杂志编辑等。对于这一类人群,实践证明,人才储备的机会与可实施性会更大一些。另一类是资源型员工。指的是能够带回给企业技术、客户或人际关系等资源的员工。对于这两类人员的储备,一些世界著名公司的做法非常值得借鉴。如麦肯锡公司将员工离职视为“毕业离校”,他们把离职员工统一编册,称之为“麦肯锡校友录”,其中有很多人成为CEO、高级管理人员和政治家。为麦肯锡的发展做出了非常大的贡献,很多麦肯锡“校友”在成为CEO后选择了麦肯锡作为其所在公司的咨询顾问,也有一些“校友”选择了重新“返校”。我们公司也是如此,公司内部有一份特殊的人事档案。其中不但包括了每个员工在此工作期间的相关资料,而且,在员工离开公司之后,该档案依然会被保留。员工会在离职时留下基本的联系方式,在他们离职后,公司还会与其保持联系。对于优秀员工,甚至会通过保留工号的方式吸引其再次“回校”。

当然,储备与否,并不完全由岗位确定,同时也由企业对于该员工的了解所决定,如果说该员工对于企业的价值较大,在职时已是企业保留和激励的对象,那么,此类员工必然是企业人才储备的重要对象。

如何建立离职员工回聘制度

离职关系管理,也叫离职员工的资源管理,即员工离职后诸多延续管理的内容。主要有信息沟通、社交聚会、邀请回聘等方式。其中在回聘制度建设方面主要包含四个方面内容:一是回聘对象的确定。一般为企业核心岗位,符合岗位要求,在职期间业绩与能力较为优秀,辞职原因合理的人员。企业HR人员应建立在职以及离职员工档案,将可作为回聘对象的人员基本资料尽量完整的留存,包括永久联系方式、岗位、在职时间、工作业绩、主管评价等。作为未来回聘面试时的参考依据。

二是回聘条件的限定。目的是进一步界定可回聘人员资质。一般是限定员工在职期间的年限以及离职时间。另外,有些企业也会将绩效考核结果作为一个重要的约束性条件,更为量化的规定了回聘资质。在设定回聘条件的同时,企业也会结合在职与离职时间确定回聘后的试用期时间或业绩指标。

三是回聘后岗位及工作内容的确定。大多数时候,回聘岗位未必是该名员工离职前的岗位。根据企业实际需求与员工意愿,进行员工回聘后岗位的协商与确定。一般会先设立一个回聘的基本标准,如新的职位等级不低于在职期间的等级。

四是回聘后的薪酬福利体系的确定。这也是吸引人员回聘重要部分。主要是规定回聘后员工的薪酬福利水平及相关计算方式。一般的方式是在参照新员工薪酬福利发放标准的基础上,给予一定的一次性补助奖励。另外,很多企业采用业绩对接、工龄对接等方式吸引优秀员工回聘。这样一来,员工既能得到不低于离职前的薪酬福利水平,还能延续相关奖金及福利,达到企业与员工双赢的结果。

综上所述,企业在进行人力资源管理时,除了传统的“选、育、用、留”等功能之外,应更重视“储才”的重要性。其作为离职管理的核心环节,对于提升企业品牌与竞争力有着广泛的意义和深远的影响。也可以说,既然回聘“好马”是一件双赢的事情,那么,对于我们企业来说,给“好马”准备好“回头草”就是一个明智之举了。

员工离职管理办法 篇11

【2008】行字第020号

签发人:丛雪梅

员工离职管理办法

1.目的

为规范公司的离职管理流程，保证公司各项工作的正常运行，使员工离职而给公司带来的风险及损失最小化，同时在离职面谈的过程中挽留优秀员工，了解离职员工的真实想法，以助改善公司的经营管理，特制订本办法。2.范围

适用范围：大连思美娅服饰有限公司各部门。3.名词解释

3.1离职：指员工主动申请辞职或者被动辞退等原因，办理所有物品、财务、信息及工作等各项交接手续，离开工作岗位，与公司解除或者终止劳动关系。3.2离职流程：指员工离职所需要办理的各项手续。

3.3离职面谈：员工在提出离职申请后，由所在部门负责人、人事科、公司领导进行面谈，对优秀员工予以挽留，了解员工离职的真正原因，以制订有利于公司发展的人力资源策略和经营管理方式。

4.职责

4.1各级主管：负责本部门所辖员工的离职面谈、离职审批、离职交接和离职分析工作。4.2人事科：负责所属范围内员工的离职面谈、离职审批流程跟踪、离职交接手续的指导办理和离职分析等工作。

5.管理制度 5.1离职审批流程

5.1.1员工主动离职审批流程

5.1.1.1生产一线机台员工提出离职：员工如有离职意向，在3月1日—9月底期间提前一个月向其主管提出书面辞职申请，在10月1日起至次年2月底期间提前三个月向其主管提出书面辞职申请。

生产线副班长级以上员工、样品工、保全以及二线员工提出离职：员工如有离职意向，必须提前三个月向部门主管或公司领导提出书面辞职申请，否则视为无效申请。同时，应妥善进行工作交接，并有义务将业务技能完整的传授给交接者，对未完成交接工作的即便申请到期也不予办理离职手续。

大连思美娅服饰有限公司

【2008】行字第020号

签发人:丛雪梅

5.1.1.2部门主管进行离职面谈：各主管应在接到员工辞职的第一时间和辞职员

工充分沟通，对优秀员工努力挽留，并填写《员工离职面谈表》。

5.1.1.3辞职员工部门主管在进行面谈后，同意员工离职或无法挽留的，填写《员工离/辞职审批单》，并将员工辞职申请和《员工离职面谈表》一同转给人事科。

5.1.1.4确实无法挽留的或同意辞职的，将员工辞职报告、《员工离/辞职审批单》

及《离职面谈表》一同报公司领导审批，授权领导视情况决定是否再与员工进行面谈。

5.1.1.5员工辞职审批通过后，人事科通知员工办理离职交接。5.1.1.6离职面谈应包括但不限于以下内容： 5.1.1.6.1了解该员工离职的真实原因、背景。5.1.1.6.2了解该员工掌管的工作、进度。5.1.1.6.3了解该员工掌握公司机密的程度。

5.1.1.6.4对优秀员工予以挽留，探讨改进目前工作状况的方法以及改善其工作环境、条件、待遇的可能性。

5.1.1.6.5阐明公司和员工各自的权利和义务。5.1.1.6.6听取该员工对公司的意见和建议。5.1.1.6.7征求对公司的意见和建议。5.1.2员工被动离职流程

被动离职一般分为：违纪辞退解除劳动合同、公司单方辞退解除劳动合同、劝退解除劳动合同、因涉及刑事案件或嫌疑违反公司制度尚在调查阶段者等停职等。

5.1.2.1违纪辞退解除劳动合同的：

5.1.2.1.1由员工所在部门主管直接向人事科提交书面申请,经公司领导审批后，由人事科下发解除劳动合同通知书。

5.1.2.1.2公司不需向员工支付任何经济补偿金。

大连思美娅服饰有限公司

【2008】行字第020号

签发人:丛雪梅

5.1.2.2公司单方辞退（或者公司主动提出、双方协商一致）解除劳动合同的： 5.1.2.2.1由员工所在部门主管直接向人事科提交书面申请,经公司领导审 批后，由人事科下发解除劳动合同通知书（或者解除劳动合同协议书）。5.1.2.2.4试用期员工不能胜任工作,经主管报人事科,经公司领导审批后，由人事科在试用期满前下发终止试用期通知书，并请员工签字确认后存副档。

5.1.2.3劝退解除劳动合同的：

由员工所在部门主管与员工本人进行沟通，请员工主动提出辞职申请，报公司领导审批后，由人事科办理离职交接等手续。

5.1.2.4因涉及刑事案件或嫌疑违反公司制度尚在调查阶段者等停职的: 5.1.2.4.1部门主管认为有停职检查必要的，应向人事科提出申请报告，经公司领导审批后执行。

5.1.2.4.2经查明无过失或判定无罪责，员工可向人事科提出复职申请，经公司领导批准后恢复原工作。

5.1.3员工合同期满离职流程

5.1.3.1员工正式合同期满后，如果不打算和公司继续签定劳动合同者，应提前在期

满前3个月，以书面形式告之部门主管。部门主管在接到书面报告后，第一 时间通知人事科及公司领导+。5.1.3.2员工正式合同期满后，如果公司不打算和该员工继续签定劳动合同的，公司

人事科提前一个月通知该员工。5.2离职交接流程

5.2.1人事科依据经公司领导审批的《员工离/辞职审批单》，向员工发放《员工异动/离/辞职交接单》，关键岗位同时通知财务部门进行离职审计。5.2.2员工按照公司要求进行各项交接。

5.2.2.1工作交接：员工回所在部门做工作交接，列出详细的《员工离/辞职交接单》，在《员工离/辞职交接单》须有交接人、接收人、部门负责人三方共同签字，并由其直接领导在《员工异动/离/辞职交接单》签字确认工作交接情况。由人事科确认其离职月份的出勤情况。

5.2.2.2物品交接：由总务科对员工的物品、员工宿舍及固定资产交接情况进行审核，并签字确认物品交接情况。

大连思美娅服饰有限公司

【2008】行字第020号

签发人:丛雪梅

5.2.2.3财务交接：由财务部门对员工的借款情况及相关费用支出情况进行审核，并签字确认财务交接情况。

5.2.2.4人事交接：在以上各项交接完成之后，员工方可持各项签字完整的《员工异动/离/辞职交接单》及工作交接清单到人事科办理人事交接手续。

5.2.2.5员工交回胸卡及工装和工作工具。

5.2.2.6在各项人事交接完成后，人事科和出纳为员工结算离职工资。须进行离职

审计的员工，人事科还将依据离职审计报告的结果为员工结算离职工资。

5.2.2.7员工在办完离职手续后需在1个工作日内离开公司。6.注意事项

6.1若人事科面谈后意见与部门意见不一致，应先将结果反馈给部门主管，并与部门主管沟通协调，若无法达成一致，报公司领导决定。

6.2各级上报的离职申请必须附上内容详实的《离职面谈表》及《员工离/辞职审批单》，否则不予审批。

6.3人事科应将《离职面谈表》整理归档，不得遗失，设专门的文件夹存档备查。6.4对于未提报离职申请、未按规定履行交接手续、未完成交接工作以及交接过程中遗留未解决的问题、离职审计存在问题、以及在入职离职期间存在虚假信息被查实的，公司均不予办理档案及劳动关系调转、停止各项保险的交纳。对于合同期未满提出离职的，公司将根据岗位的不同，收取相应的入职学习及教育培训费用（员工级500元、科长级1000元、部长级以上2000元）。

6.5对于合同期未满提出离职的以及未按《保密与竞业限制协议》履行的员工，公司将收回每月支付给该员工的竞业补偿金后，方可办理离职手续，否则造成的一切后果，均由离职本人自行承担。

7.附件