关于员工离职的公告

关于员工离职的公告（精选10篇）

关于员工离职的公告 篇1

一、以往的人格与离职的研究

人格特质是指一个人平时的行为模式, 其分类众多, 包括A/B型人格特质、内外控型人格特质、大五人格等。离职是指从组织中获得物质收益的个体终止其组织成员关系的过程。以往对人格与离职关系的研究比较少。Rasch等 (1989) 认为, A型人格的人因为受传统因素的影响, 所以比B型人格的人的更容易有较高的工作满意度和较低的离职率。在其后的研究中, 又探讨出A/B型人格特质和离职意向有间接的负相关, 工作满意度和离职意向有直接的负相关。J enkins (1993) 认为自我监控对离职意向会产生影响, 组织承诺对低自我监控员工的离职意向有很好的预测作用, 而工作满意度对高自我监控员工的离职意向有很好的预测作用。David等 (2005) 的研究认为自我监控与离职倾向、离职行为中度相关, 低自我监控者更有可能将离职倾向变为离职行为;内控型的员工比外控型的员工更可能将离职意向转变为离职行为。他们的研究还指出, 人格特征能够很好的解释为什么当员工有离职倾向时, 一些人会将它变为具体的行为, 而另一些人则不会。黄攸立等 (2007) 的研究发现, 内外控型人格特质对离职意图有显著影响, 内控型比外控型产生离职意图的可能性小。李雅萍 (2004) 的研究结果表明:不同的人格特质前提下, 即使获得工作满足感后, 仍有可能影响其离职意向。张舒涵 (2004) 的研究认为:人格特质 (内外控) 对离职意向的影响并不会透过工作满意度来影响。Ry an (2008) 通过元分析的方法发现员工的人格特质对于员工的离职意图和离职行为有一定影响。其研究在元分析的结果上通过路经分析发现气质特征对离职意向和行为有重要的、直接的影响, 而这些影响并不是通过工作满意度或工作绩效来实现的。人格特质与离职倾向和行为有直接的关系, 而且影响员工离职最为重要的因素可能是员工的人格特质, 而不是与工作相关的态度。由此, 笔者认为人格特质对员工离职会产生影响。

二、大五人格与离职

现在最为流行的人格特质模型是大五人格模型, 即将人格特质划分为责任心、外向性、宜人性、情绪稳定性和经验开放性。根据前文对人格与离职研究的综述, 在人格与离职关系的研究中大多是用内外控人格特征进行探讨的, 没有学者研究五人格模型对离职的影响。笔者认为五人格特征对离职会产生不同的影响。

1. 责任心与离职负相关, 即高责任心的人不太会离职

M aertz (2004) 和他的同事们认为责任心通过影响契约和道德/伦理动机进而影响离职。Maertz等 (2004) 认为有离职打算的员工可能会问他们自己“我的离开是不是对组织缺乏责任心”。因为道德/伦理动机的作用, 高责任心的人更愿意相信他们在道义上有责任留在组织中。他们还指出有宗教或道德信仰的人相信不论环境如何而坚持工作是非常好的事情, 而不停的变换工作是卑鄙的表现。Ry an (2008) 的元分析结果认为责任心能够很好的预测员工的离职行为。所以责任心与离职负相关。

2. 外向性与离职负相关, 即外向的员工更有可能留在组织中

Maertz等 (2004) 认为外向的人可以迅速的融入到他们的组织中, 且不太可能离开。此外, Mc Crae等 (1997) 认为高外向性的员工更容易获得社会关系, 他们在组织中会与其他人有更多的联结。M itchell (2001) 等认为越是在组织中与其他人有更多联结的员工, 其工作嵌入度越高, 就越不会离开组织。所以外向性与离职负相关。

3. 情绪稳定性与离职负相关, 即高情绪稳定性的员工不太可能离开组织

M aertz等 (2004) 指出对他们的工作环境持有消极观点的员工更可能会离开组织。低情绪稳定性的人容易对自身和周围环境有负面的认识 (Burke, 1993) , Cote (2005) 的理论认为当个体存在如悲伤、愤怒等消极情绪时, 他们不太可能从其他人那里获得社会支持, 而且更容易体验到人际冲突, 从而增大了他们的压力水平和提高了他们的离职意图。另外, 低情绪稳定性的人因为更容易体验到人际冲突, 所以他们可能更不愿有效的融入他们的组织。Mitchell (2001) 等认为当员工不能有效的嵌入工作或组织中去的话, 其就可能会离开组织。因此, 情绪稳定性与离职负相关。而且Ry an (2008) 的元分析结果表明情绪稳定性能够很好的预测员工的离职意向, 并且低情绪稳定性的员工的离职并不是因为对他们的工作不满意或者是不能够做好他们的本职工作。因为离职意向是预测离职行为的最有效的前置变量, 所以情绪稳定性与离职负相关。

4. 宜人性与离职负相关, 即高宜人性的员工不太可能离开组织

有一些理由让人们相信宜人的个体不太可能会有退出行为。第一, 因为他们的适应性和顺从, 宜人的个体对他们所处环境的不良方面有更多的理解。另外, 他们倾向于与组织中的其他人建立积极地、满意的关系, 他们倾向于尊重他们的工作环境。这些正面的联系会加强影响作用的力度, 激发个体留在他们的工作岗位上。第二, 因为宜人性是热情的、有同情心的、讨人喜欢的, 所以宜人性的个体会与他人有更好的人际关系 (M c Crae 1991) 。就像外向性的人一样, 宜人性的人更喜欢依靠工作伙伴。那么, 他们就会与组织中的其他人有更多的联结, 根据M itchell (2001) 的研究, 与他人有更多联结的人更不会离开组织。第三, 宜人性中的顺从和信任使得高宜人性的员工感知到更多的契约责任进而使其留在组织中 (M aertz, 2004) 。Ry an (2008) 的元分析结果表明宜人性能够很好的预测员工的实际离职行为, 而且低宜人性的员工会做出无计划的离职。所以, 宜人性与离职负相关。

5. 经验开放性与离职正相关, 即高经验开放性的员工更可能离开组织

M aertz等 (2004) 认为高经验开放性的员工重视挑战性的工作, 因此他们更可能离开组织。与低责任心的员工的离职是因为其消极方面 (如缺乏责任心和缺乏诚信) 不同, 高开放性的员工的离职是从积极方面考虑的, 如个人发展、希望有更多的经验等。所以, 高经验开放性的个体更愿意离开自己的组织去寻找其他机会, 而不会考虑对现有工作的感觉。同样的, Ry an (2008) 认为高经验开放性的员工会做出无计划的离职。所以经验开放性与离职正相关。

当然, 上述结论都是在理论分析的基础之上得出的, 并没有经过实证研究, 以后可以做进一步的实证研究。

三、对企业的意义

1. 在招聘中加入人格测试——最为经济、简单的降低企业离职率的方法

员工的离职问题一直是企业头疼的问题, 大多企业是采用改善工作环境、提高员工工作满意度来降低离职率的。但这样会使企业投入较大的精力和金钱。如果在企业招聘中加入人格测试, 将其作为招聘选拔的依据和标准, 那么, 企业所需要投入的精力和金钱会小很多。企业招聘那些不太可能会离开组织并是企业需要的人就可以减少员工离职。这种方法不会增加企业太多的成本, 相对于改善工作环境和提高员工满意度等方法来说是非常简单、经济的做法。

2. 在企业文化中强调责任意识, 以此来减少员工的离职

因为有责任心的员工认为自己对组织负有责任, 所以不太会离开组织。有责任心的员工对工作也会认真、负责, 所以, 无论从哪个方面讲, 企业都需要有责任心的员工。虽然人格是人们所固有的特征, 不容易改变, 但是作为企业来说并不是没有其他办法来提高员工的责任心的。企业可以通过在企业文化中强调责任意识来提高员工的责任心。Smircich (1983) 认为组织文化可以用来塑造及引导成员表现出组织所期待的态度和行为。因此, 在文化建设中加入责任意识, 将责任意识变为每个员工都拥有的思维习惯、行为方式, 那企业就能够拥有有责任心的员工, 相应地, 其离职率也不会很高。

摘要：员工离职问题的以往研究重点是与工作相关的态度等, 本文认为影响员工离职的主要因素之一是员工人格特征。通过文献分析, 本文认为人格特征对员工离职会产生影响, 其中五人格模型中的责任心、宜人性、外向性、情绪稳定性与员工离职负相关, 而经验开放性与员工离职正相关。依据此结论, 企业可以通过招聘时的人格测试和在企业文化中强调责任意识这些简单经济的方法来降低员工离职。

关键词：人格,大五人格,员工离职

参考文献

[1]David GA, Kelly PW, Karen RM, Turnover Intentions and Voluntary Turnover:The Moderating Roles of Self-Monitoring, Locus of Control, Proactive Personality, and Risk Aversion, Journal of Applied Psychology[J], 2005, 90 (5)

[2]Jenkins J.M, Self-monitoring and Turnover:The Impact of Personality On Intent To Leave, Journal of Organizational Behavior[J], 1993, 14 (1)

[3]Maertz CP, Griffeth RW., Eight Motivational Forces and Voluntary Turnover:A Theoretical Synthesis With Implications for Research, Journal of Management[J], 2004, 30

[4]Rasch RH, Harrell Adrian, The Impact of Individual Differences On MAS Personnel Satisfaction and Turnover Intentions, Journal of Information Systems[J], 1989, 4 (1)

[5]Ryan DZ, Understanding the Impact of Personality Traits On Individuals'Turnover Decisions:A Meta-Analytic Path Model, Personnel Psychology[J], 2008, 61 (2)

关于员工离职的公告 篇2

关键词：酒店；员工离职；措施

一、我国酒店业员工离职现状

高流失率是目前存在于许多行业的普遍现象，而酒店业的人才流失更是一直高居各行业之首，创下了年流失率30%多的平均水平，甚至个别酒店在半年内，员工因各种因素离开的占酒店总人数的50%之多。高离职率的问题已经引起了行业及酒店管理者的高度重视。

二、酒店员工离职的原因分析

（一）人力资源开发手段落后

人力资源部在酒店中的地位和权限与前台各部门平行，有些工作还要依附于相关部门，员工的安排和配置需根据各部门的要求进行，致使其作用过于单一，造成人力资源管理工作的力度不够，人力资源部的工作过于被动，不能很好地对酒店人才进行高效配置、培训和提高。

（二）工作环境较差，管理水平不高

酒店的管理者对员工在日常的管理中，多表现为管理水平较差，协调能力缺乏，进而造成员工对突发事件的控制和处理不尽人意。经过分析认为，一线管理者在与员工进行沟通时，常因为沟通方式不当而使员工认为自己得不到应有的重视和尊重。在酒店行业中，一些管理者官僚作风严重，管理方法简单粗暴，经常责骂员工，并加以经济上的处罚，这便导致一线员工心理压力增大，因此也对管理者产生较大的抵触，对管理者的管理能力不满。同时酒店一线员工劳动强度大，工作繁琐单调，有时还要受到顾客的不公正对待。在这种情况下，如果管理者也只是一味地斥责员工的过失，而不尊重和关心员工，则必然导致大量员工产生离职意愿，或作出离职行为。

（三）管理规范性差，制度不合理

有研究显示，企业管理制度中的奖惩因素主要通过其实现承诺的程度来影响员工流失的倾向，而管理制度的公平和合理性主要通过影响员工的工作满意度来影响其离职的意愿。酒店员工对管理制度的不满一般而言主要体现在对制度合理性的不满，以及对管理层没有履行制度承诺的不满。

（四）酒店的薪酬福利低，激励体系尚未建立

酒店用人存在短期行为，薪酬待遇差，给员工的培训和进修机会少，重效益轻人心，重使用轻开发，忽视员工需求以及员工个人素质的培养和提高，不能最大限度地开发和利用人力资源。许多酒店由于担心员工早晚会跳槽而不愿花大力气进行员工培训，即使开展培训，也仅限于入职培训。

（五）酒店工作内容单调，岗位设置缺乏灵活性

酒店以提供服务为主，岗位设置较为单一并且固定，一线员工占据了酒店员工的大部分比例，工作仅限于班次差别，部门内及部门间的“跨线”调动不常见，缺乏岗位竞争，不能满足员工充分展现个人才智，实现自我价值的需要。

三、 从人力资源管理角度应对酒店员工离职的对策

（一）改进员工与管理者关系

虽然目前大多数酒店都有严格的劳动关系管理制度和工会，但是员工对此并不是非常的满意。大多数民主化管理的手段都流于形式，并没有得到员工的认同。为此，建议酒店应做到以下几点：（1）重视和接纳员工合理化建议，为员工提供通畅的申诉渠道。比如在召开例会时，留出时间给各部门汇报他们汇总来的员工意见，能解决的就现场解决。还可以设立总经理信箱，鼓励员工以匿名信的形式向管理层表达意见和建议。（2）通过多种形式实现员工信息共享。如在员工餐厅张贴海报，及时在酒店网站更新相关信息等。（3）严格控制管理人员管理幅度，严肃处理管理人员滥用职权、侵犯员工合法权利的行为。（4）举办各种活动促进员工情感交流，如员工生日会，体育、文艺比赛，联谊会等活动。

（二）完善招聘晋升策略

我国酒店员工尤其是优秀员工离职率很高，很多员工跳槽的目的是寻求晋升和发展的机会。由于酒店招聘管理层更注重的是在大酒店工作的背景和年限，而不注意从内部晋升有潜力的基层员工作为管理者，这使得一些想要追求更大发展空间的一线员工纷纷离职。跳槽甚至成为了他们寻求职业发展的唯一途径。所以要想留住一线人才，酒店就必须建立事业晋升阶梯，管理者要充分了解每一个人，然后为他们制定职业生涯规划，提供适合的岗位以及公平的晋升机会，让员工充分施展自己的抱负。这样才能增加员工的满足度，有利于把一线员工的个人需要和酒店组织的需要紧密联系起来。

（三）提高薪酬福利水平

建议对有些一线部门的员工实行团队薪酬制，根据部门的经济效益，按照部门的编制而不是实有员工数发放工资总额，由部门实行二次分配，可以比较合理地解决一线员工分担空缺岗位工作带来的工资分配不公平的问题。但是无论哪种薪酬分配方式，建立合理完善的员工薪酬、福利制度是首要。

（四）完善培训和绩效评价体系

酒店绩效评价需要管理者依据绩效管理目标和相应的标准以及相关的信息、数据及资料对员工的工作能力、业绩、态度和潜力进行全方位的评价。因此，提高酒店绩效评价的公正性，就必须尽力克服绩效评估者的主观偏误。对此，酒店就需要在绩效考核之前对考核者进行培训，使他们明确对绩效考核及其意义的认识。不同类型的员工所要考核的内容应该有所变化。针对一线员工的绩效评价，应该主要体现在员工的工作计划完成情况、工作职责的履行情况以及执行过程中的规范性、主动性和责任心等关键行为。为了保证绩效评价的公正性，酒店可以对一线员工采取360度绩效考核的方法。

（五）重新对岗位进行设计，丰富工作内容

酒店非常有必要对员工的岗位设计进行改进。不合理的岗位设计会导致员工的工作压力大，工作满意度降低，对工作缺乏信心。因此，合理的岗位设计，不但要充分考虑各岗位的具体情况，还要从酒店整体出发，对岗位的设置进行整体的评价，对酒店应该设置多少岗位、设置什么样的岗位进行研究。

参考文献：

[1]才永革.管理过程如何控制人才流失的策略思考[J].华章，2012，5：41.

关于员工旷工自动离职的沟通函 篇3

尊敬的XX先生：

您于2014年X月X日与我司签订劳动合同，成为我司的试用员工。

您于2014年X月X日起至今无故旷工，根据我司考勤管理规定第4.5条：“员工连续旷工3天或一年内累计旷工7天的，按自动离职处理。”鉴于您拒绝办理离职手续，故正式函告您已于2014年X月X日于我司解除劳动关系，因此产生的任何后果，将由您自身承担！

特此函告！敬请知悉！

XXXX有限公司

江西销售分公司

人事行政部

论员工的离职管理问题 篇4

(一) 相关概念

一般而言, 员工离职是指员工和企业之间结束雇佣关系、员工离开原企业的行为。离职在性质上可以分为员工自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休;非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。对员工离职的行为进行管理, 统称为离职管理。离职管理的过程不仅是在员工出现离职倾向到员工离开企业的那一段时间, 从员工入职期间的工作表现甚至是离开企业之后, 也变得同样重要。

(二) 写作的背景及意义

1、员工离职管理的现实性意义。

随着经济的发展, 企业之间竞争越来越激烈, 随着各种因素的逐渐趋同, 企业之间竞争集中体现在人才的争夺上, 许多企业都会把人才竞争放在人才的选、用、留上, 但其实人才争夺的“最后一公里”一一员工离职管理具有更现实的意义。

2、员工离职对企业产生重大的影响。

企业保持合理的离职率有利于增进员工技能的交流和发展, 有利于人力资源的配置效率。但员工离职对企业造成的负面影响一般远大于正面效应, 主要包括以下几个方面:

(1) 引起用工成本的增加。员工离职所引发的用工成本主要体现在三个方面:一是节约管理成本, 它包括解除劳动关系的离职时间成本和因员工离职而支付的经济补偿金。二是因员工离职而发生的人员替换成本。空岗必然会发生招聘费用, 高层管理人员离职后的空位成本会更高。三是培训成本, 它包括新员工人职培训费用和内部导师的时间成本。因此, 员工离职必然引起企业总用工成本的增加。

(2) 存在关键技术或商业秘密被泄露的风险。在企业中掌握关键技术或商业秘密的员工离职, 就存在关键技术及商业秘密被泄露的风险。如果离职员工将企业的关键技术或商业秘密用来帮助竞争对手, 将会对企业的核心竞争力造成严重冲击。另外, 掌握企业客户第一手资料的核心销售人员离开企业时, 存在带走一批或大部分客户, 甚至存在将客户带给竞争对手的风险。

(3) 削弱企业的凝聚力。过高的离职率必然形成消极的企业文化氛围, 严重影响新进员工的积极性, 更为严重的是某些影响力大的员工离职事件会引发群体心理动荡, 给企业的生产经营及发展带来严重的负面影响

二、离职管理中的法律问题

(一) 员工自行离职带来的损失

随着劳动力市场流动性的增大, 员工跳槽成为常态。企业为减少因人员流动带来的损失, 应规范劳动合同管理, 运用劳动法律保护自已的合法权益。首先在招聘环节应与劳动者签订劳动合同, 根据《劳动合同法》规定, 劳动合同一经签订就具有法律效力, 对当事人双方都有约束力。同时员工也必须履行提前通知的义务, 可以降低企业人事安排的成本和困难程度。

(二) 劳动合同到期的法律问题

同时, 企业还应加强劳动合同的管理, 对即将到期的劳动合同, 应提前30天书面通知劳动者终止或续签, 对拒绝续签的要及时终止劳动关系, 以避免因劳动合同过期引发不必要的法律纠纷。同时, 企业还应注意无固定期限的劳动合同, 如企业连续与员工签订两次固定期限劳动合同, 第三次则应当签订无固定期限的劳动合同。

(三) 企业解雇员工的法律问题

首先, 在六种情形下, 用人单位不能辞退员工, 如患职业病、工伤、患病在规定医疗期内、女职工在孕期、产期和哺乳期的等。虽然可能造成企业一定的负担, 但是必须按照法律规定支付基本工资。其次, 当员工无法胜任工作时, 可以解除劳动合同。但是前提是必须经过培训, 且有证据证明其不胜任, 否则一旦申请劳动争议仲裁, 企业将陷入被动局面。

(四) 竞业限制性条款及培训服务期运用中的问题

因为企业没有签订保密协议, 导致惨重的损失的案例屡见不鲜。对于那些掌握企业关键技术、商业秘密的员工, 根据《劳动合同法》规定, 劳动者如果违法解除劳动合同或者违反劳动合同中约定的保密事项, 给企业造成了经济损失的, 应该依法承担赔偿的责任。企业应该充分利用法律保护自己的合法权益。同时, 在劳动合同的履行过程中, 企业可能出资对员工进行专业技术培训。对这部分员工, 企业要注意与他们签订培训服务协议和约定违约金。

三、离职管理中出现法律问题的原因

(一) 人力资源管理人员缺乏法律意识

《劳动合同法》虽出台四年有余, 但是在立法、执法和行政监督方面都存在一定的问题。同时企业管理者接受也需要一个过程。大多数的人力资源管理者都缺乏专业的法律背景, 在法律意识及对《劳动合同法》解读方面均存在一定的问题。同时, 由于缺乏资金或存在侥幸心理, 致使在离职管理这个劳资纠纷的高危区和多发区, 更容易引起《劳动合同法》贯彻运用中的纠纷。

(二) 相关离职管理制度不健全

员工离职管理规章制度的主要内容包括员工辞职和辞退的条件、离职的程序规定、离职手续的办理规定、保密规定等。企业制定的离职管理规章制度在内容合法的基础上, 同时, 制定程序也要合法。企业制定的合法规章制度可以作为约束员工主动离职以及企业辞退员工的依据, 经职工代表大会同意并公示后方可生效, 缺乏相关制度增加了员工离职的法律风险。

(三) 缺乏“以人为本”的人力资源管理理念

在离职中出现问题的往往是因为员工对企业怀着强烈的不满情绪, 甚至存在报复心理所导致的。试想一个员工对企业心存感激, 即使有了更好的发展机会而选择离开, 会出现强烈的离职冲突吗?恐怕大多数的答案是否定的。所以企业在日常管理中, 应充分尊重员工的价值, 营造良好的互信互谅的文化氛围, 也是降低离职管理风险的有效措施。

四、针对员工离职管理的建议

(一) 规范员工自行离职的制度

企业应完善离职申请的相关制度。主动离职的员工应提交辞职申请, 企业规章制度应明确规定辞职申请的基本内容、提交辞职申请的时间、辞职申请的接收人等。时间方面依据法律规定即可。如果符合即时解除合同的条件, 员工可以随时辞职而不用提交辞职申请。劳动者如果主动离职, 必须履行提前30天书面通知的义务, 企业可以利用这30天的时间进行人员调整, 以满足岗位需要, 维持生产经营的正常进行。

(二) 妥善管理劳动合同

企业人力资源部必须规范对现有劳动合同的管理, 对于即将到期的劳动合同, 应及时办理离职手续。对于有续签意愿的员工, 应及时续签。同时为避免签订无固定期限的劳动合同, 企业应适当延长经过筛选且符合企业标准的人才的固定劳动合同的期限。

(三) 终止劳动关系需遵循法律及道德原则

员工被动离职要由企业做出辞退决定, 并向员工送达辞退通知书。企业应在辞退通知中写明辞退员工的理由、辞退期限等内容。在符合法定条件的同时, 辞退员工还必须符合法定的程序。《劳动合同法》规定, 员工经过培训和调整工作后仍然不能胜任工作的可解除劳动合同, 但是需要提前通知或者支付一个月的工资。在运用绩效考核结果辞退员工时, 首先应注意制定的标准必须合法合规, 不能太高。其次, 考核结果和胜任标准之间必须存在逻辑递进关系, 否则不可贸然裁员。再次, 绩效考核制度本身作为用人单位的一项规章制度, 必须经过协商讨论的民主程序, 之后要进行公示方能生效, 否则对员工难以产生约束力。

(四) 善用竞业限制性条款及培训服务期留人

首先, 充分利用培训来约定服务期和违约金。服务期其实是用人单位和劳动者双赢的留人模式, 劳动者获得了用人单位的先行投入, 用人单位可以要求劳动者在一定期限内不得辞职。在实践中, 为避免培训发生争议, 用人单位在为劳动者提供培训时, 应当事先签订培训协议, 制定培训计划, 对培训的性质应明确界定为专业技术培训。在培训过程中应当注收集证据, 可以要求员工填写培训记录.提交培训报告、载明培训时间, 在培训合同中事先对培训费用范围、计算方式进行约定。同时应当在培训后收集有关费用单据, 要求劳动者签字确认。其次, 企业可以与劳动者在劳动合同中约定保守企业商业秘密的事项, 对负有保密义务的劳动者, 企业可以在保密协议中与劳动者约定离职后的竞业限制条款, 以约束员工在离职后泄露技术秘密和商业秘密。

摘要：自2008年起正式实施的《劳动合同法》, 是规范我国劳动关系、促进劳动力市场完善的重要法律依据。它作为用人单位人力资源管理的基本准则, 扩大了员工离职的权利, 同时也缩小了企业可以向员工约定违约金的范围。从《劳动合同法》的视野出发, 探讨用人单位该如何进行员工的离职管理, 对于最大限度保护企业的利益并防范可能出现的法律风险具有重要的意义。

关键词：劳动合同法,离职,风险,人力资源管理

参考文献

[1]李良国.员工离职管理探析[J].工会论坛——山东省工会管理干部学院学报, 2009 (06) .

敬业的员工　更易离职？ 篇5

两位美国学者加里·布劳（Gary J. Blau）和金伯利·博尔（Kimberly B. Boal）认为，员工对工作的参与度（在心理上对自己工作的认同程度）和对组织的承诺这两个变量之间的交互作用，可能对预测员工离职状况有所帮助。具体而言，他们根据员工在工作参与度和组织承诺这两个方面的高低水平，把员工划分成四种类型（参见副栏“员工的四种类型”）。

四种员工类型

首先，让我们来检视一下这四种不同的类型。

第一种类型，是拥有高工作参与度和高组织承诺的“标兵型”员工（institutionalized stars）。这类人不仅认为工作对他们的自我形象很重要，而且努力保持自己在组织中的成员身份。由于他们认同自己当前的工作，并且跟公司之间存在着牢固的纽带，这些员工自愿离职的可能性最小。他们的努力既表现在工作任务方面，又体现在团队维护方面。因此，标兵型员工对于他们所做的工作、他们的公司、同事，以及他们在公司里的未来发展特别敏感。在这些方面如果长期不满，可能会导致他们产生离职的想法。标兵型员工若离开公司，这种不良离职——对公司产生负面影响的离职，比任何其他类型的员工离职带来的影响都更加不利，因为公司将失去宝贵的员工，要找人顶替这些员工不仅非常困难，而且成本高昂。由于同事们可能也很看重标兵型员工，因此他们的离职不仅会给公司带来成本上的不利影响，而且可能会破坏公司里的社交和沟通模式，降低留下来的员工的工作满意度。

第二种类型，是拥有高工作参与度和低组织承诺的“独狼型”员工（lone wolves）。这类人很重视自己的工作，但对于在这家公司还是别的公司工作，他们并不是特别在意。这些员工会把相当大的精力投入到跟任务相关的活动中，但在公司里维护社交关系方面却投入不足。独狼型员工只会吸引那些对工作同样感兴趣的人。他们对完成任务的特殊技能或特定工作条件十分敏感，如果出现了更具吸引力的跳槽机会，他们更容易自愿离职。布劳和博尔指出，对公司来说，独狼型员工的离职好坏参半，因为一方面，他们工作努力，对公司有利；另一方面，他们对公司缺乏归属感，会在员工中引发不满情绪。独狼型员工自愿离开公司后，公司损失的是他们在工作方面的可靠贡献，但他们的离开可能也有利于团队凝聚力。因此，独狼型员工的离职虽然也被认为是不良离职，但损失不如标兵型员工离职那么大。

拥有低工作参与度和高组织承诺的员工，被称为“公民型”员工（corporate citizens）。这些人对组织及其目标表现出很高的关注度，但他们不觉得工作对自己很重要，因此，这些人虽然在工作方面缺乏努力，但把精力集中在了社交参与和组织维护上。由于深谙公司政治，公民型员工在公司中谋得了一席之地，他们对公司规范和同事是否令他们满意很敏感，这些方面的问题可能会导致他们离职。虽然这些人对公司的价值不如标兵型或独狼型，但他们的自愿离职会给公司带来显著的消极影响。由于公民型员工致力于维护社交纽带，并在这方面付出了努力，他们的离职会显著影响公司的凝聚力。不过，公司里如果有太多公民型员工，可能也不利于公司的生产力。

最后一类是“冷漠型”员工（apathetic employees）。这类人的工作参与度和组织承诺都很低，因此，他们在工作任务和组织维护方面都不会付出努力。这类员工对报酬满足度很敏感，比如薪酬、晋升，以及其他地方更好的工作机会等。也就是说，加薪可能会留住这些员工，但更具吸引力的外部机会将导致他们离职。公司认为这类员工价值不高，而且跟其他三种类型不同，冷漠型员工离职属于良性离职 ——也就是说，组织会从这种员工的离职中获益。

谁更有可能离职？

从概念上建立好这个四分模型之后，布劳和博尔对它进行了实证检验。他们的研究结果表明，工作参与度和组织承诺确实存在显著的交互作用，可以用来预测员工的离职模式，当工作参与度较低时，组织承诺与离职状况之间的关系更强。这样的结果支持了布劳和博尔的假设，并且表明冷漠型员工的离职率明显高于独狼型、公民型和标兵型员工。此外，跟标兵型员工相比，独狼型员工的离职率显然更高。

虽然布劳和博尔的研究为工作参与度与组织承诺的交互作用可以预测离职过程提供了实证支持，但一些研究人员对这个发现的有效性持有异议。马克·休斯里德（Mark A. Huselid）和南希·戴（Nancy E. Day）试图采用更适当的逻辑回归方法来复制布劳和博尔的研究，却并没有找到支持交互作用假设的证据。

我们认为应该进行更多的研究，来进一步检验工作参与度和组织承诺的交互作用假设的有效性。因此，我们采用了适当的定量分析（逻辑回归）方法，分析两个不同的大样本，来重新评估布劳和博尔的互动假设。

在我们的研究中，样本1由一家全国性保险公司的373名员工组成。样本包含22%的男性和78%的女性，平均年龄为30岁。参与调查的员工平均工作年限为3.75年，该样本的离职率为7.5%。样本2由一家全国性零售公司的245名员工组成。样本包含4%的男性和96%的女性，平均年龄为34岁。参与调查的员工平均工作年限为3.45年，该样本的离职率为44%。

虽然之前有研究得出了相互冲突的结论，我们的研究却为工作参与度和组织承诺交互作用可以预测实际离职状况提供了一致的实证支持。事实上，我们在两个不同的样本中都检测到了显著的交互作用。在样本1和样本2中，这种显著的交互作用的性质是相似的。在这两个样本中，组织承诺与实际离职状况之间的负相关关系，在工作参与度较低时更强。这说明，提升组织承诺对离职率的影响，在低工作参与度员工群体中的效果更明显。同时，在两个样本中，标兵型的离职率都要高于公民型。工作参与度高的员工，反而更容易离职，这种现象值得管理者深思背后的原因。

在这两个样本中，公民型员工的离职率都最低，冷漠型员工的离职率最高。不过，有趣的是，我们的研究结果跟布劳和博尔模型的预测也存在着一些不同：在保险公司的样本中，标兵型跟独狼型员工的离职率差不多一样高。然而在零售公司员工的样本中，标兵型员工的离职率是第二低的，仅次于公民型员工。对于今后的研究来说，这种差异是一个很好的起点，因为工作参与度和组织承诺的交互作用可能会因为不同行业的职业生涯阶梯和机会不同，对预测离职状况产生不同的影响。例如，跟零售行业相比，保险业的标兵型员工（典型的高效率员工）更有可能获得不请自来的工作机会，前往其他保险公司谋求更高的职位。

这种交互作用的存在，也会对公司管理产生影响。它提供了证据，证明通过提升组织承诺来提高员工保留率，对工作参与度低的员工效果最好。管理者可以通过为员工提供成长和获得成就感的机会，提高工作的自主性，扩大工作范围，并提供准确和及时的沟通，来提升组织承诺。要减少不良离职，管理者可以评估员工队伍的工作参与度，并侧重于提升工作参与度低的高效率员工的组织承诺。这种方法肯定不是减少不良离职的灵丹妙药，但对于那些希望提高员工保留率但资源又有限的管理者来说，它可以是一个切入点。

关于员工离职管理制度 篇6

为了规范离职操作流程，维护公司与员工的合法权益，特制订本制度。

2.适用范围

适用于公司全体员工。

3.主要职责

3.1

人事行政部负责员工离职面谈、离职的审批与离职手续的办理。

3.2 各部门行政助理负责监办部门内交接工作。

4.制度内容

4.1 辞职

4.1.1 正式员工应提前三十日向上级主管及人事行政部提交书面辞职报告，填写《员工离职申请表》，写明辞职原因;试用期内员工提前三天向上级主管及人事行政部提出书面申请，填写《员工离职申请表》，写明辞职原因。

4.1.2主管与员工沟通，了解离职原因，填写《员工离职申请表》。经部门主管/经理签署意见后(如有辞职报告可附后)，交人事行政部。

4.1.3人事行政部与员工进行离职面谈后，了解离职原因签署批准意见。

4.1.4员工的辞职申请均需按照审批权限批准签字后交人事行政部确认备案。

4.1.5 通过审批后，人事行政部通知离职人员办理离职手续。

4.2 辞退

4.2.1 辞退正式员工须由该员工上级主管提前三十日以上填写《员工离职申请表》，写明辞退原因(试用期内提前三天通知)，经部门主管/经理批准后交人事行政部。

4.2.2 人事行政部须核实辞退原因是否属实，签署审批意见。

4.2.3员工的辞退申请均需按照审批权限进行审批签字后交由人事行政部确认备案。

4.2.4通过审批后，主管告知员工辞退理由和离职时间，安排员工按公司相关规定办理离职。

4.3 离职手续

4.3.1 离职人员在本部门工作移交完毕后，凭部门主管/经理及部门助理签字的《离职交接清单》至相关部门移交工作、物品。各部门接待交接的人员应认真检查相关记录，确保离职人员各项款项、物品及工作移交清楚、完毕。

4.3.2离职人员将完成的《离职交接清单》交至人事行政部办理离职手续。人事行政部发放离职证明，办理养老保险等停止或转移手续，在一个月内，因个人原因未在规定日期办理离职手续,公司不负责咨询、办理等相关事项。

4.3.3离职人员的薪资，应按公司相关规定进行结算。离职薪资发放日期为公司发薪日期，不可提前发放。

4.4 离职员工有以下行为之一并给公司造成损失的，公司有权要求进行赔偿。对情节严重构成违法犯罪的，公司保留追究其法律责任的权利：

4.4.1员工违反《保密承诺书》和《竞业限制协议》等有关规定的。

4.4.2转正后员工提出离职申请不满三十天且未经部门主管/经理批准擅自离职的，或试用期员工提出离职申请不满三天且未经部门主管/经理批准擅自离职的。

4.4.3员工未完成交接手续即离开公司的。

4.4.4员工拒不归还重要工作资料、钥匙及其他重要物品。

4.4.5其他一切有损公司形象与利益的行为。

5.相关记录表单：

SU-ZH-008-01员工离职申请表

关于员工离职的公告 篇7

一员工本人要求辞职的，应按下述提前量向该部门主管提出书面报告：技术部需提前至少1个月；销售部、商务部、财务部、行政人事部均需提前至少3个月。

二辞职报告在部门主管签署意见后递交到行政人事部等候签署意见。

三辞职报告呈报总经理后按批复执行。在未获得总经理批准之前，员工应继续正常工作，不得先行离职。

四在获得总经理批准后，进行工作交接。

五员工因违反公司规章制度而被解聘的，由行政人事部适时告知被解聘人员，并办理相关离职交接手续。

六公司由于其他原因需要解聘员工的，通常应提早十五天告知被解职的员工并适时办理交接。

七交接的内容包括物资、物品、账目、账务、所经手的业务、未处理完毕的业务、正在进行的业务等等。

八交接工作需要有关领导直接参与，直到认为交接完毕为止，员工方可全额领取薪资并离开公司。

九离职人员未按以上程序办理离职手续而自行离开的，将被扣除所有未发薪资。财务部在未看到有总经理签字的员工辞职报告之前不得擅自发放薪资。

十此规定自颁布之日起执行。此前所有与之相悖的规定自行废止。

此规定

某单位离职员工的状况分析 篇8

关键词：离职分析留人

1 某单位人员流动性概况

1.1 最近八年招录调入员工总体情况。经过十年的行业不景气，某单位新进人员相对停滞，从2003年开始，每年招聘20个左右大专以上毕业生并适当引进人才。以下是某单位最近八年招录的人员情况。

表1招用人员情况表

[年份

招录毕业生数

调入人员数

在岗员工总数

2003

22

8

329

2004

22

8

333

2005

17

6

354

2006

21

8

372

2007

18

2

371

2008

27

5

357

2009

16

6

474

2010

17

2

484]

注：从2009年开始下属单位自行招聘人员亦纳入管理，统计在内。

1.2 最近八年离职员工总体情况。伴随大规模招聘毕业生，离职人员相应增加，下面是某单位最近八年离职员工的情况：

表2离职人数统计表

[年份

离职人数

2003

8

2004

9

2005

4

2006

8

2007

11

2008

9

2009

10

2010

16]

注：离职人数未包括离退休人员。

1.3 近八年人员离职比率分析。管理学上用人力资源离职率来测量单位人力资源的稳定程度。

人力资源离职率是以某一单位时间（如以年为单位）的离职人数，除以在册的年初年末平均人数然后乘以100%。以公式表示：

离职率=离职人数÷在册平均人数×100%

离职人数包括辞职、辞退、解除等人数，在册的平均人数是指年初人数加年末人数然后除以2。

表3离职率分年统计表

[年份

离职率

2003

2.5%

2004

2.7%

2005

1.2%

2006

2.2%

2007

3.0%

2008

2.5%

2009

2.4%

2010

3.3%]

注：2003年初在岗职工总数319。

人才流动是个正常自然情况，管理学研究表明，对一个处于稳定阶段的单位5%-10%的员工离职率是一个合理的幅度，但行业不同，单位所处发展阶段不同离职率的幅度也会有所不同，机关事业单位离职率普遍很低，一般在5%以下，甚至更低。正常的人才流动对于单位来说反而是件好事，会促进单位的优胜劣汰，保持单位的长远发展。从以上各年的离职率来看，某单位的离职率比较低，其中有未将退休人员计入离职人数的原因，同时也说明某单位正处于高速发展阶段，属于正常情况，不必给予额外关注，一些员工流动到政府相关部门反而更有利于单位的发展。

2 离职人员去向分析

从离职人员的去向来看，简单归纳一下，主要去向为以下几个：

表4离职去向统计表

[离职去向

人数][公务员及其他事业单位

24][读书继续深造

10][自谋职业

13][其他

12]

2.1 公务员及其他事业单位。从表4可以看出，离职人员的最主要去向为公务员及其他事业单位，这和当前整个国家大的就业环境有关，公务员和其他事业单位相对稳定的工作和较好的薪酬福利待遇是吸引员工离职的一大诱因，虽然某单位也是事业单位，但大多数在野外一线从事生产工作，工作相对较辛苦，不能照顾家庭，再加上近年招生的大中专毕业生都是企业编制，因此报考公务员和事业单位的人员较多。

2.2 到其他企业单位。相当一部分人选择去其他企业单位，这些人本身就是企业编制，换了家企业而已，当然也有一些事业编制的专业人才选择到会计师事务所和房产公司等相对效益较好的单位。

2.3 读书继续深造。从表4看，选择读研、读博去继续深造的人员也不少，工作一段时间后有些员工对自己的职业生涯重新进行规划，选择读书深造，这无可厚非，属于正常情况。

2.4 自谋职业。在离职的人员当中有一部分人自谋职业，这个主要是单位改制情况时候遗留的历史问题，经过几年努力清理，解除了这部分人的聘用关系，是单位的解除行为，是员工的被动离职。

2.5 其他。有一部分员工因违反单位纪律辞退，或合同期满终止，或刚毕业任职时间较短等，人事部门将其档案移交人才中心或发回学校改派，离职去向不明。

3 离职人员年龄结构分析

对离职人员年龄结构进行梳理如下：

表5离职年龄段统计表

[离职者年龄段

离职人数

所占比例

50年代

2

2.7%

60年代

15

20%

70年代

17

22.7%

80年代

41

54.6%

90年代

0

0]

从表中可以看出，超过一半的离职人员为80年代生人，这与这八年招聘的大学生均以80后为主，基数较大有关。某单位下属单位的基层一线工作人员、基层管理人员和部分中层干部基本上都是80后，如何留住80后中的优秀员工，事关某单位未来，值得深思。

60后和70后现在基本上是某单位的中坚力量，中高层管理、技术岗位等均由这两个年龄段的人员担当，虽然分别有15人和17人的流出，和整个年龄段人数相比，微不足道，从侧面说明人员队伍结构相对稳定，各方面发展较好，离职倾向很低。

50后仅有2人离职，离职倾向更低。可能由于临近退休，职业生涯如无意外无大的转变，追求稳定。

90后现无人离职，这与90后大学生未大规模进入就业市场有关，90后员工很少，可以先行关注。

4 离职的原因分析

随着经济的发展，人才的需求层次也不断提升。不同的员工也有千差万别的离职原因，有的追逐钱财，有人喜欢升迁，有人讲究个人能力的实现，还有人喜欢舒适的工作环境，归纳起来主要有以下几种：

4.1 报酬因素。美国学者在对员工的辞职率的原因分析中发现，造成员工离开单位的所有影响中，最重要的因素就是相对工资水平。的确，近年在经济效益相对较差的单位，如测绘院，收入相对较少，离职人数也相当较多。

4.2 发展机会因素。报酬是员工择职时候很重要的因素，但不是做出离职选择的唯一依据，事实表明，有些员工为了得到较好的发展机会，的确会放弃目前较好的薪酬待遇。离职员工当中有不少人调入或考入公务员或事业单位，原因就是想选择更好的发展机会。

4.3 工作环境因素。从事地质及地质相关工作，虽说可以经常见到青山绿水，美好的自然景观，但毕竟头顶烈日，历经雨打风吹，工作环境相对较为艰苦，有很多员工正因为此而选择离职，甚至不惜改行而换工作环境更好的单位。

4.4 生活环境因素。经过对多名离职人员的离别谈话，发现很多员工离职为追寻更好的生活环境。很多员工离职为求解决夫妻分居、照顾父母、子女入学等困难，再加上现在绍兴房价高启，通货膨胀，生活压力增大，还有生活不习惯等原因，一些员工选择逃离，回到中西部中小城市，选择相对质量更高的生活。

5 如何留住人才的建议

下面针对如何留住优秀的人才给出几点建议。

5.1 正面引导，树立长远职业生涯规划。现在年轻的员工，有激情，有理想，有闯劲，但缺少经验和磨练，尤其在挫折面前，较容易一蹶不振，单位有责任引导他们正确面对现实，正确认识自己，通过单位或职能部门的指导和帮助，与单位的规划相融合，制定长远的职业生涯规划。

5.2 增加经济收入，使其尽早安居乐业。单位经济的发展，一方面直接为员工提供良好的工资福利回报，另一方面给员工有一个精神上的归宿，经济的发展更是可以更多地提供个人发展的机会，更多地提供施展才能的舞台，让员工安心钻研业务、钻研技术、提高技能、提高水平。因此，收入相对要向基层倾斜，向野外一线员工倾斜，增加收入，让其尽早实现安居乐业。

5.3 加强培训和学习，建立良好的成才环境。针对员工希望增加学习机会，想继续深造的需求，单位应该创造条件给员工提供培训学习机会。一方面继续办好工程硕士班等学历教育，另一方面主动开展专业技能培训，对新理论、新方法、新工艺开展研究，力争实现在岗位上成才，在岗位上发展，在岗位上留人。

5.4 通过组织关怀，感情留人。充分发挥各单位党组织、工会、共青团等各种组织的作用，积极开展员工喜闻乐见的活动，主动关心员工的生活，实现管理重心下移，对员工的婚恋、住房、夫妻团聚、子女入学等问题给予足够关注，想办法、创条件给予帮助解决，创造人性化的企业文化，以感情留人。

5.5 建立长效机制，鼓励终身就业。单位应该研究制订长效机制，不仅要提供一个工作的平台，还要提供一个成长的平台，一个生活的平台，积极发展地勘经济，加强精神文明建设，增强单位凝聚力，增强员工归属感，鼓励员工终身就业。适时研究长期期权股权激励计划，研究推出20年工龄、30年工龄的荣誉金计划，使员工能以从事地质工作为荣，以能够在单位工作为荣，以维护单位荣誉为荣。

参考文献：

[1]乔引华，郭大为.人力资源管理对员工离职影响因素分析[J].经济论坛，2006.

[2]毛春儿.关于员工流动的文献综述[J].科技创业月刊，2006.

用依附理论探讨企业员工的离职 篇9

依附理论又称为“中心――外围论”,二战后产生于拉美发展中国家,是研究发展中国家与发达国家间相互关系的一种理论学说.依附理论者认为,世界被分为“中心”国家与“外围”国家,发达国家在世界中处于中心支配地位,而发展中国家则处于外围的依附地位,由于它们之间的国际地位不平等,造成了发达国家的发达与发展中国家的不发达的两极分化的现状。

二、从依附理论角度看企业员工离职的原因

员工离职是指从组织中获取物质收益的个体终止其组织成员关系的过程.从依附理论来看,企业员工离职的原因主要有以下几方面:

(一)企业自身原因

员工在企业中工作,对企业都有一定的感情,然而因为企业自身的关系却会让员工产生离职的想法甚至选择离职。

第一、企业内组织机构的重新设置或组织变革,对员工的个人素质或职业要求提高,而员工一时难以达到企业的要求,在这种长期的巨大压力下,员工对企业的主动依附程度在一定程度上“被”下降,员工“被”主动离职,或者是员工对重新设置后的组织机构的满意度下降,而产生主动离职。第二、环境和收入问题会让员工对企业的依附程度改变。在众多的企业中,员工会对其作对比,如果不同的企业,能给员工提供相同的收入,但是一些企业的工作环境要相对更好,那员工有可能会对原来服务的企业的依附程度降低,甚至选择离职。如果员工以挣更多的钱为目的,他自身对工作环境的要求相对较少,哪怕现服务的企业工作环境与另外的企业相比更好,他也可能会选择去后者。第三、员工所服务的企业价值观的改变或其他企业的价值观更适合员工个人,员工也可能会选择离职。通常情况下,当企业价值观与员工个人价值观相符时,员工工作会更快乐,更努力,会有“家”的感觉。如果企业原来符合员工的价值观被改变,或是员工的价值观改变,而企业的价值观没有随着相应的改变,则员工对企业的心理依附程度相对降低,甚至会产生离职。

(二)员工个人因素

员工离职通常是员工个人选择的结果,所以员工的个人原因在员工离职中是重要因素。第一、员工的非工作因素和个人思想观念。员工因为其他非工作相关的因素而产生对企业的依附下降时,员工可能会选择离职。如婚姻问题、女性员工怀孕问题、配偶工作地相离较远、家庭子女需要照顾等。同时员工个人的思想观念也会产生离职现象。有的员工喜欢经常调换工作地点工作性质,而有的员工则相反。第二、员工在所服务的企业中工作,无法实现自身价值的时候,员工从内心中会对该企业的心灵依附感下降,从而选择离职。马斯诺需要层次理论认为个人的自我实现是最高需求。在企业中,一些有理想有追求的员工,他们会把个人的自我价值的实现看作是最重要的。第三、企业内的临时工作人员或者兼职人员,他们不属于企业的正式职员,对企业的依附程度较低,而这种低的依附程度可能会让他们离职。与企业的正式员工相比,他们的待遇以前社会福利与企业的正式员工有比较大的差别,甚至没有最基本的保证。

(三)其他因素

除了企业原因和员工个人因素导致员工离职外,战争、自然灾害等其他因素也会导致员工离职。和平的环境是社会发展的重要条件,对于普通企业而言,一个和平的社会环境,是企业发展的有利外部环境。

三、如何确保员工对企业的依附性

企业员工是企业最重要的主体,直接影响着企业的发展。增强企业员工对自己所服务企业的依附性,可以提高员工服务企业的积极性,从而全身心的投入企业的建设与发展。增强员工对企业的依附性,需要企业、员工个人、社会协同努力。

(一)从企业方面来看

第一、企业应该加强自身文化及价值观的建设,不断增强员工对企业的文化及价值观的认同,增强其对企业的依附。企业要想员工所想,不断改善企业的管理方式,坚持以人为本,不断形成企业效益、员工收益、社会责任等为一体的文化内容。以人设岗,适才适岗,以达到人尽其才。努力实现以追求企业效益最大化、员工个人收益最大化、员工个人才能发挥最大化、社会承担责任最大化相结合的合理的企业价值。第二、企业的组织变革与组织机构的设置坚持从企业员工的角度去考虑,从而增强员工对企业的心灵依附。企业变革应该坚持以员工为主体,充分尊重员工的意见想法。企业在变革决策、实施等全过程中,都应该充分尊重员工,了解员工的想法,让员工积极主动地参与到其中,为企业的变革出谋划策,让员工作为企业的主人翁来管理,而员工亲身参与企业的变革决策,也会充分体现企业的开放性。第三、企业应该根据社会的发展,不断提高员工的工资福利,以满足员工的生活需要,增强员工对企业的依附。社会不断的向前发展,随着社会的发展,一些基本的生活物资的价格也会相应上涨。企业应该不断提高企业员工的工资,增加员工的福利待遇,以不断改善员工的生活水平,从而增强员工对企业的依附。

(二)从员工个人方面来看

第一、企业员工应该努力工作,并适时调整自己的价值目标等,使其与企业价值目标保持一致。企业的效益是所有员工共同努力的成果,作为企业员工,应该全身心的投入到企业的建设发展中。同时,作为企业员工,应该在坚持自己的原则、价值观的基础上,适时调整个人价值,尽力与企业、与企业中的大众群体保持一致,从而实现企业与个人的双赢。第二、企业员工要不断的更新个人观念。当企业的需要与员工个人观念相冲突的时候,努力的改变自己的观念,融入到企业中去,以适应企业的需要。企业自身的发展有着对企业员工有一定的需求。当企业在发展状态过程中,需要员工去外地工作,员工应该努力的改变安土重迁的思想,以积极的心态去面对,努力去适应新的环境。

(三)从社会原因来看

关于员工离职的公告 篇10

摘要：在企业的正常运转和长久发展的过程中，员工在其中起着积极推动的作用。据目前的统计来看酒店员工的离职主要是跟酒店对于员工的福利薪酬、企业管理制度、酒店的发展趋向、个人的发展前景等有着直接的关系。要想杜绝职工的离职现象，本文同时提出了几点建议。

关键词：员工；离职；管理；建议

1员工离职的原因分析

1.1职业发展没有提升的空间

首先，人往高处走，水往低处流。每个人都希望能够在工作中有提升的空间，这也是前进的动力，但是如果久居一位，却没有提升的可能性，那么多数人的选择都会是一致的，就是离职。其次，所在单位不能够提供给员工浓厚的文化底蕴和学习氛围，不能够提高自己的文化素质、提升个人的工作能力，这是不利于个人的长远发展的。最后，外部企业的吸引。高薪挖墙脚，是多数员工义无反顾的选择离职的最关键的原因。

1.2薪酬福利不能够满足员工的心底期望

在酒店这个行业里，每天工作都是一些很简单的工作，特别是一些劳务工，每天担负着大量的更换床单及清洗的工作，但是他们的普遍的工薪水平确实不高，几乎和最低工资水平持平。这让他们的付出与回报不成正比，就会降低员工的工作态度。有的员工也会感觉自己是屈尊降贵，自我价值没有得到完全的体现，没有自我社会价值被实现的感觉。

1.3酒店管理制度的差强人意

一个企业的健康发展离不开一个高素质，高水准的领导班子。酒店的管理层的领导是企业的肱骨，他们是一个纽带，联系着整个酒店的发展和员工的管理。如果管理层领导的情商不是很高，不能圆滑的处理员工与员工之间、员工与领导之间的冲突与矛盾，那么积怨太久，他们就将无法挽留员工的离职。

2员工离职对酒店运营的影响分析

2.1对酒店人员流动的影响

中国有句老话叫做：一根臭鱼搅得满锅腥，充分表现着人的思想、观念、情绪等是很容易受到周围的人影响。较大的人员的流动，会产生严重的“波及反应”，严重的影响员工的情绪，会使得大家的心理都动荡不安。如果，流失人员发展的比较理想，就会让原有酒店的员工蠢蠢欲动，产生“滚雪球”现象，进入恶性循环，影响整个员工的凝聚力，阻碍企业的发展。

2.2对酒店日常管理工作的影响

2.2.1成本的增加

这里所指的成本损失包括：既得成本的损失、培训成本的浪费、替代人员再培养的成本。大量的人员流失，不但会增加企业对人员培训的费用，还会在一定的程度上降低企业的经营效益。

2.2.2酒店整体服务质量的降低

员工的离职，是一系列的心理变化的最终结果。在离职前的心理动荡期，员工的对客户的服务热情会降低，降低了工作的效率。在员工离职后，由于青黄不接现象，新人员的服务标准不能达标，势必会给工作质量带来影响。长期的服务质量落后，严重的制约着酒店企业的长期、稳定的发展。

2.2.3客源的流失

飞鸟则良木而栖，客户在选择酒店入住时，一定会多方考虑的，如果酒店的整体满意度不高，客户投诉增加，酒店的社会形象不佳，那么客户资源就会流失，入住率降低，严重的影响酒店的发展。

2.3对酒店的未来发展影响

对于酒店企业如何实现吸引员工一直都是大家在积极追寻的，其实什么现有的薪资水平，工作岗位都不是最重要的，真正隐藏在人心深处的是企业能否提供给足够的发展空间和更多权利的给予。更多的晋升的希望是企业能够吸引员工的最关键的因素。对于企业的人事晋升也应该做到英雄不问出处，对工作能力突出、潜力无限的员工一定要委以重任，给予足够的空间和权利让他们去发光发热，实现自我价值的完美展现。当企业对人员进行晋升的时候也一定要尊重员工的个人意愿，从他的爱好、特长、兴趣等方面进行考虑，形成优势互补，开发员工的最大潜能，更好的为企业创造效益。

2.4对酒店的制度的影响

在员工与优秀的企业领导间，建立良好的沟通渠道，可以拉近员工与领导的距离感，以朋友、知己的关系相处，达到员工与领导间的相互促进，也充分的体现着对于员工的尊重。通过交流沟通，可以发现员工的能力所在，要适当赞赏，对于员工的不足，要提出指导意见，树立员工的自信心。对于员工提出的建议和意见，要积极地予以重视和采纳，使员工进言，乐于进言，形成沟通的良性循环。良好的工作沟通，可以实现优质资源的共享，推动企业效益的提升。

3分析研究结果及给予妥善建议

3.1提高员工薪酬福利保障

薪酬福利是员工离职率的重要制约因素之一。丰厚的薪资福利待遇可以高效制止员工跳槽现象的发生和可以吸引外来人才的加入。为了进一步带动员工的积极性，可以实行绩效与薪酬挂钩的体制。

3.2公平、公正的绩效评估与晋升体制

若要实现这个目标一定要做到公开化，利用全体员工的监督作用，实现优秀人才的选拔，在激励了员工生产的同时，也推动了企业的发展。

3.3注重员工的情感管理

管理层人员应该把所有的员工当做家人来对待，急员工之所急，想员工之所想，消除员工的情感羁绊，员工自然会还你一个企业的美好明天。

3.4通过培训提高员工的综合能力

培训，对于员工来说，可以帮助员工充分发挥和利用他的人力资源潜能，增加对企业的归属和责任感，让员工充分发扬主人翁的精神。

结

论

员工是酒店企业发展的肱骨之臣，是企业发展的栋梁。实现优秀员工的培养和吸引优秀员工的任职，一直都是酒店管理者最看中的问题之一。本文通过分析员工离职的原因以及员工离职对酒店运营的影响，并提出了一些建议。作为酒店行业一定要不断完善酒店管理制度，实现酒店管理的科学化、正规化，酒店与员工的共同进步。

参考文献