关于激励员工的演讲稿

关于激励员工的演讲稿（通用9篇）

关于激励员工的演讲稿 篇1

各位领导、各位同事：

大家好!

打开__的发展史，一路坎坷。一路波折，公司新一代人已不于只在地方或只在领域成就，而是把目光投向了全省乃至全国，把产业也扩展到了房产。物业。贸易多个领域，要做就要，的是争做每个行业的领头羊，可事是可以一帆风顺的，__年__给还在修建中的__带来了不小的麻烦，不交房的期限，不公司的信誉，是冒着寒雪加班加点的赶工程，是顶着冷风加班加点的开荒，人埋怨，人退缩，大家都，那事情。

__下半年全球的经融危机更是给还在发展中的房产业当头一棒，公司面临着的，可就像董事长承诺的那样，裁减一名员工，辞退同事，大家努力。一步步从艰难中走出困境，并如期还清了银行巨额的贷款，用行动的诠释了”诚信务实“的企业宗旨，并当前可喜的收获。

”开拓创新“是的企业文化，企业文化是企业的灵魂与精髓，这是每企业都要努力去做且要长期去做的事情，公司经常组织员工一起学习，经常组织员工搞拓展活动，经常组织员工到野外去放飞心情，切的一切员工的，员工的性，员工的力，间接的了公司整体的竞争能力密不可分。合而为一的。

”实业报国“是的，每企业的终极追求在考虑怎样去回馈社会，公司每年都会资助家庭条件。成绩优秀的学生，帮助学业，并的组织天龙学子拓展训练，为今后走向社会打下的基础。公司还经常做慈善事业，为灾区捐款捐物，让人感受到公司人性的一面。

公司在一步一步的发展。一点一点的，而我也公司的脚步在慢慢成长，一路上风雨同舟。同歌而行，失意过，彷徨过，挣扎过，迷茫过，可从来就放弃过，一路走了，就像和物业公司一样，冬日里的小草，都在积蓄能量。都在蓄势待发，一旦时机成熟，一旦春风吹来，总是能给五彩缤纷的世界增添浓浓的春意····

畅想公司的未来，在公司英明的决策与带领下，理由不相信公司的未来会!现在不错的成绩，可要居安思危，要戒骄戒躁，向着更远大的前进!我眼前仿佛闪现着一幕幕公司未来宏伟的蓝图，幕幕宏伟的蓝图激励着我努力一往直前的去拼博去奋斗，幕幕宏伟的蓝图让我热血沸腾。

谢谢大家!

关于激励员工的演讲稿 篇2

一、人性假设概述

人性假设是管理理论研究的出发点, 企业常常从自己的人性假设出发形成企业人力资源管理的理念。管理学对人性的研究是为了调动人的积极性, 开发人力资源, 因此它是基于人们一般的普遍的行为特点, 对人做抽象化、概念化的假定, 从而得出对行为主体的基本假定, 即人性假设。讨论人性问题, 不能离开个人所处的社会、经济实际。纵观人性假设的发展历程, 我们发现人们对人性的认识是与社会生产力的发展紧密地联系在一起的, 它的每一个发展阶段都和当时人类对自然的认识水平, 和当时科技的先进程度, 以及当时的文化背景紧密联系在一起。

时至今日, 随着人本管理时代的到来, 管理学中对人性认识由单一性向复杂性回归已成为一种必然趋势, 经过长期的理论研究, “复杂人”假设已经取得了学术界的一致认同, 管理学中对人性的认识已由单一、静态的人性假设进入以复杂性、动态性为主体的人性假设的新时代。因此理论界又提出了“文化人”假设、“目标人”假设、“契约人”假设、“知识人”假设等众多人性假设。

二、人性假设中的混沌特征

1. 内在随机性

混沌理论认为:一定条件下, 如果系统的某个状态既可能出现也可能不出现, 系统就认为具有随机性, 实际系统的随机性往往包括内在的和外在的。外在随机性指的是外界干扰对系统动力学特性造成的影响呈现出的随机特性;内在随机性是为了区别外在随机性而引入的一个概念, 指对一个完全确定的系统, 在一定的系统条件下自发产生的随机特性, 混沌动力学理论就是用来研究系统内在随机性的工具。

对于人的需求来说, 每个人的需求都与其教育程度、生活环境、认识水平及偏好等密不可分, 每个人都有不同的需求, 每个人对“基本满足”的标准及其物质需求和精神需求的内容都不一样, 因此, 人的需求与行为激励间存在着复杂的非线性关系, 在一定的条件刺激下, 一个人的需求可能发生变化也可能不发生变化。根据需求的这一特点, 文章认为人性假设中具有一种内在随机性。

2. 初值敏感性

混沌理论认为:系统对初值得敏感依赖性是指微小的初值变化就会造成系统状态的巨大变化, 这也就是所谓的“蝴蝶效应”:输入的一个四舍五入的微小误差, 可被系统指数发散、无限放大, 对输出值产生巨大影响, 使结果变得与预料的面目全非。人的需求呈现一种非线性的螺旋式上升的变化规律, 所以人的初始需求的微小变化通过这种非线性的作用就有可能变成一个巨大的变化。比如两个几乎完全相同的人, 他们的需求是基本相同的, 可由于某个微小事件使他们的需求有了一些微小的差别, 但过了若干年之后, 这些微小的差别就会使他们的行为和需求发生巨大的变化。

3. 人性假设中混沌特征的普遍性

人的需求是多层次的、动态的, 可以被抽象成物质需求和精神需求, 物质需求包括生理需求和安全需求, 精神需求包括爱的需求、被尊重的需求, 以及自我价值实现的需求, 人的需求层次的高低取决于他的精神需求的高低。

人对低级需求的回复性, 使人的需求不是呈现一种由低级向高级的线性上升规律, 而是呈现一种螺旋式上升、波浪式前进的规律, 表现为注重物质需求注重精神需求→注重物质需求→…的交替式的发展。在注重物质需求和注重精神需求相互转化的“最优激励点”上对员工进行激励, 就可以用很小的付出收到很大的回报, 因而达到很好的激励效果。

人总是理性的追求自身效用的最大化, 人的效用来自于对物质需求和精神需求的共同满足。人的物质需求和精神需求呈现一定的比例关系, 本文称这个比例为“最优激励比”, 只有按照这个比例满足人的物质需求和精神需求才可以达到效用的最优, 超过这个比例的精神满足或物质满足对人的效用的增加只起到很小的作用, 即人的效用符合“木桶法则”。不同的人有不同的“最优激励比”, 这与个人的偏好, 以及在社会中所处的地位有关。

人的物质需求是没有穷尽的, 人总是理性的追求物质利益的最大化, 在这一点上所有人都是没有差别的。人的差异性表现在人的精神需求上, 人的精神需求依赖于人的物质需求的满足程度, 同时与自身的认识水平及自身对物质需求和精神需求的偏好程度密不可分, 因此每个人的需求各不相同, 与其教育程度、生活环境、认识水平及偏好等密不可分。

三、人性假设的混沌特征对员工激励的启示

在现代社会, 人的物质需求和精神需求都要从社会中得到满足, 而企业是实现个人与社会相联系的主要介质, 对于现代企业而言, 它不仅是一个追求利润的工具, 而且还要不断地满足员工的物质需求和精神需求, 从而提高员工的满意度, 增强企业的竞争力。企业对员工需求的满足主要通过企业激励机制的设置而实现, 因此, 企业在对员工进行激励的过程中要充分考虑到人性假设中的混沌特征, 以便收到预期的激励效果。

1. 激励机制的设置要采用权变观点

人性假设中的混沌特征决定了人的需求的不确定性和变化性, 每个人的需求各不相同, 与其教育程度、生活环境、认识水平及偏好等密不可分, 同一个人其需求也会因时、因地, 以及当时的心态而有所变化, 在这个意义上说每个人的个人选择与个人行为都有很强的不确定性, 每个人都是它自身历史的产物;由于科学技术的迅猛发展, 以及管理空间的不断延伸, 使得人力资源管理的对象日趋复杂, 人们相互交流和影响急剧增加与扩大, 因此人的活动和生存环境日益复杂并变得越来越不确定。企业应该在激励机制的设置上采用权变观点, 要在充分分析员工需求的基础之上对不同的员工采取不同的激励措施, 激励的原则和方式因人、因时、因地而异, 以便达到最好的激励效果。

2. 企业激励机制的设置要充分利用蝴蝶效应

“蝴蝶效应”指的是初始条件的细微差异受到系统的非线性反馈过程的不断放大和缩小, 最终导致完全不同的结果。由人性假设的混沌特征可知人性假设具有“蝴蝶效应”, 企业人力资源管理系统内部充满了非线性的关系, 作为基本组织单元的个体——员工之间, 以及员工与管理者之间存在着复杂的相互关系。企业对员工的激励过程中要抓住产生蝴蝶效应的关键因素, 特别要分析员工的“最优激励点” (在人的需求变化过程中物质需求和精神需求相互转化的点) , 以及特定情况下的“最优激励比” (人的物质需求和精神需求的比例关系) , 以便以最小的激励成本达到最好的激励效果。

3. 激励过程中要分析员工的效用函数

每个人都以效用来评价他们所获得的报酬, 并以此来决定他们将要实施的行为, 企业要对员工进行有效的激励就必须分析员工的效用, 以便达到良好的激励效果。本文以需求来定义效用函数, 用w示人的物质需求, v表示人的精神需求, U表示人的效用, f效用函数, 因此有U=f (w, v) , 我们以f0 (w0, v0) 表示人的初始效用函数, w0, v0表示人的初始的物质需求和精神需求, f1 (w1, v1) 表示人的物质需求与精神需求都增加后的效用函数。

由于人的物质需求和精神需求不是同步增加的, 而是表现为:注重物质需求→注重精神需求→注重物质需求→…这样一种交替式的发展趋势, 也就是说人的精神需求的变化总是滞后于物质需求, 因此人的效用函数并不是由f0 (w0, v0) 直接增加到f1 (w1, v1) , 而是分成两个阶段的, 表现为f0 (w0, v0) →f1 (w1, v0) →f1 (w1, v1) 以此类推, 我们可以知道人的效用函数呈现一种f0 (w0, v0) →f1 (w1, v0) →f1 (w1, v1) →f2 (w2, v1) →f2 (w2, v2) →f3 (w3, , v2) →…的变化趋势。所以企业在对员工的激励中要保持员工的效用不断增加, 即保持f0 (w0, v0)

四、人性假设中混沌特征的普遍性对行为激励的启示

混沌吸引子使人的行为和需求都会有意识或无意识的围绕其运转, 形成一种向心的力量, 因此人性假设的混沌特征中又存在着一种普遍性和规律性, 这使得企业的人力资源管理并不全是因人而异, 而是可以遵循一种普遍规律的, 从而使得基于混沌理论的企业人力资源管理更加具有可行性。

1. 企业要充分满足员工的物质需求

人总是理性的追求物质利益的最大化。企业在对员工进行行为激励的过程中要充分认识到企业职工对高收入, 以及优厚报酬的追求是永恒的, 只有充分的认识到员工的物质需求才能进行有效的激励。不断满足员工日益增长的物质需求是企业人力资源管理应遵循的一个基本原则, 企业要明确物质奖励在什么时候都是有诱惑力的, 要积极改善和提高广大职工的物质待遇, 从经济利益上关心企业职工的生活。充分的满足员工的物质需求可以解决员工的后顾之忧, 使员工在社会中有相当的经济地位, 这也是培养员工自尊自信的一种方式。由于人是在物质需求和精神需求的双重满足中得到效用的, 物质报酬是企业员工追求的一个重要目标, 但并不是惟一目标, 在激励过程中还要考虑到员工的精神需求。

2. 激励过程中不能忽略员工的精神需求

富有朝气的和具有创造性的人力资源是企业最宝贵的资源, 只有人的创造性得到充分发挥, 身心完全地投入到工作中去, 才能使企业在竞争中立于不败之地, 因此整合公司全体员工的能力, 创造性地和富有弹性地从事各项工作, 是企业行为激励的一个重要方面。企业对员工进行单一的物质激励已经不能达到激励的目的, 即金钱的作用是有限的, 特别是在知识经济时代, 随着科技的不断进步, 人们的生活水平得到了显著的提高, 对物质利益的追求在一定意义上并非人们的第一需要, 特别是对于知识型员工来说更是如此。总之, 对于企业来说, 不可能总通过钱的魅力来吸引、留住人才, 企业对员工的精神激励只有通过培植欣欣向荣的企业文化, 创建积极有效的人才发展体系才能实现。

3. 企业要正确估计员工的精神需求

企业在对员工的激励过程中不能忽略员工的精神需求, 要正确估计员工的精神需求, 逐步满足员工的精神需求。需要正确评估员工的精神需求, 以便进行恰当的行为激励。企业在对员工进行激励的过程中对员工的精神需求的假设要与员工的实际情况相符, 而不是越高越好, 对于员工而言, 有更高的精神需求, 就意味着得到更多权力, 同时承担更多责任, 人性假设中的混沌特征决定了人的需求和行为的不确定性, 因此并不是所有员工都愿意承担更多责任。但对于优秀人才而言, 要给他们更多的精神激励, 给予充分的尊重和信任, 让他们承担相当的责任, 这是留住人才, 更好的利用人才的途径。

摘要：本文从人的需求角度分析了人性假设中的混沌特征, 认为人性假设中存在着一种内在随机性和对初始条件的敏感依赖性等混沌特征, 由于混沌吸引子的存在, 这种混沌特征中又存在着一种普遍性和规律性, 以此为基础研究了企业员工的行为激励问题。

关键词：人的需求,混沌理论,员工激励

参考文献

[1]刘存柱:混沌理论在企业人力资源管理中的应用研究[J].科学管理研究, 2004年, 第97～99

[2]张金春王杰:企业系统混沌管理的涵义、特点及方法[J].系统辩证学学报, 2003年, 第11卷第3期:37～40

[3]刘洪, 李必强.经济系统的混沌理论及其在管理中应用研究概况评述[J].系统工程理论方法应用, 1997年, 第4期:15～22

[4]刘洪张竺:混沌理论与企业管理结合的研究[J].自然辩证法研究, 1998年, 第11期:27～31

关于激励员工的演讲稿 篇3

【关键词】发电厂；员工激励机制；问题；优化对策

我国发电厂基本上都是国有企业，在经历“市场煤炭、计划电力”艰难时期、经济高速发展出现缺电的高利润时期之后，许多地方对发电厂员工的工资待遇和福利水平都随着国有企业体制改革而发生了很大的变化。近年来，随着国家不断加大对电力建设的投入，节能发电调度政策施行，发电厂面临的市场竞争日趋剧烈，电力的利润空间被逐步压缩，发电厂面临的经营难度和风险越来越大。加之党的十八大以来，全面依法治国和全面从严治党政策的贯彻落实，使得发电厂员工的经济收入和个人发展受到一定影响。在经济社会发展新常态下，如何进一步调动员工的积极性和创造力，成为摆在发电厂决策层和管理层的一项重要课题。在这样的时代背景下，就需要高度重视发电厂员工激励机制建设及优化问题。

一、激励相关理论

1.内容型激励理论

内容型激励理论从研究激发人类行为的动机因素出发，围绕人们的不同需要（需求）来探讨激励问题的理论。近现代以来，人们在内容型激励理论研究方面取得了许多成果，著名的理论包括马斯洛提出的需要层次理论、麦克莱兰提出的成就激励理论、奥尔德弗提出的ERG理论、赫兹伯格提出的双因素激励理论、奥德海姆和哈克曼提出的工作特性模型等。这些激励理论从不同的视角，对激励行为的起点（需求、动机）进行了研究，指出需求的最大限度满足和动机的最大程度激发是实现激励的本质要求。

2.过程型激励理论

过程型激励理论，顾名思义，就是侧重对人类从心理动机产生到采取具体行动的心理过程进行研究的理论。著名的过程型激励理论主要包括亚当斯的公平理论、洛克的目标设置理论、弗洛姆的期望理论等。过程型激励理论的主要观点，就是认为在现代企业管理过程中，要使企业员工能够做出企业期望其做出的行为，企业管理者就需要根据员工的现实需要和心理动机，努力在员工行为与满足员工需要之间建立起一种有效的联系。

3.综合型激励理论

综合型激励理论，是试图将不同的多种激励理论进行综合归纳，从而对激励的全过程进行综合型、全面性研究探讨的一种理论。目前，世界上最为著名的综合型激励理论是美国研究者波特而和劳勒共同提出的综合激励模式。

综合型激励理论表明，在现代企业管理过程中，首先要有激励，激励的促进作用使得员工努力工作，员工努力工作进而使得企业绩效提升，企业绩效提升最终又能够使得员工的需要得到很好地满足。因此，这一模型中存在4个变量：一是员工努力程度，员工的努力方向、努力程度、努力持续时间将影响奖酬估价和激励效果；二是员工工作绩效，员工的工作绩效既要受到员工努力程度的影响，又要受到员工能力素质、角色定位、条件适应性等的影响；三是公司提供的奖酬，主要指直接影响员工公平感、满意度，由公司根据绩效而提供的各种外在性奖酬和内在性奖酬；四是员工获得的满足，就是员工通过努力而实现预期目标，获得相应的奖酬，从而产生的满足感和满意感。

二、当前发电厂员工激励机制建设中存在的问题

1.薪酬制度不完善

根据调查了解，发电厂员工最关心的问题就是薪酬待遇，提高薪酬待遇对于许多员工来说最具有调动性和吸引力。但是，完善的薪酬制度不会像提薪那么简单，而且就社会经济发展水平而言，当前发电厂员工的工资待遇还是比较具有市场竞争力的，但是当前发电厂薪酬制度方面确实存在一些问题，具体表现为：一是发电厂内部薪酬体系的公平性不强。由于当前发电厂的岗位工资差别普遍比较大，作为发电厂生产线中坚力量的一线员工工作条件艰苦、劳动强度大，但获得的薪资报酬，相对于少数的中高层管理者而言显得非常低，这就使得一线广大员工容易因为工资待遇之间的悬殊而产生相对剥夺感和不公平感，从而影响发电厂员工的工作积极性。二是发电厂内部收入分配存在不合理现象。由于发电厂员工的薪酬收入主要与员工的岗位层级挂钩，员工所处的岗位层级越高，所获得的薪酬待遇也越好，且不同层级的岗位之间工资待遇差距比较大，对岗位差异和贡献大小很少考虑，从而影响了广大基层员工的工作积极性和工作满意度。

2.晋升激励作用不强

职务选拔晋升直接关系着员工个人的发展，且晋升后的岗位直接与工资福利待遇提升紧密相关，因此职位晋升对于发电厂员工的激励作用是非常大的。目前，许多发电厂在晋升激励方面还做得不够好，主要存在两方面问题：一方面，有的发电厂由于对评先评优不够重视，后者设计评先评优方案过程中考虑不全面，导致员工评优力度小、范围窄、数量少，不能确保真正优秀的所有员工都获得评优评先和提拔重用的机会，甚至存在不严格按照评优评先程序标准而实行“好人主义”的“轮流坐庄”受奖方式，从而使得物质奖励和精神奖励的激励效果大打折扣；另一方面，在发电厂岗位调整和职位晋升过程中，一般采取分配名额和部门领导推荐（或确定）的方式，存在部门“一把手”一人说了算的现象，选拔晋升过程中的竞争性、公平性、透明性没有得到有效体现，从而使得发电厂内部一些脚踏实地、工作能力强、生产业绩突出的人不能得到及时提拔晋升，从而影响了员工的积极性，也造成一些发电厂优秀人才的流失。

3.教育培训机制不完善

教育培训是提升发电厂员工业务技能、工作能力和综合素质的重要手段，有助于更好地帮助发电厂员工实现自己的目标，从而满足其成就需要。同时，教育培训也是公司实现发展目标的一项重要福利和激励手段。当前，发电厂在教育培训机制建设方面还存在一些问题，具体表现为：一是对员工教育培训重视度不够，没有切实将抓好教育培训作为激励员工的重要工作来抓；二是教育培训机会偏少且培训分配不科学，没有真正实现培训全覆盖，一些员工经常参加培训，而另一些员工长期没有获得教育培训机会；三是一些教育培训是为了完成“任务”而开展的，培训内容缺乏针对性和实用性，员工培训后对工作的帮助不大；四是培训方式比较单一，大多采取师傅带徒弟、培训会上念稿子等方式，对发电厂员工的实际操作技能意义不大，从而使得一些员工对培训失去参加的兴趣。

4.绩效考核制度有待改进

一方面，当前许多发电厂的考核制度和办法还比较笼统，设置不够明确和细化，从而使得绩效考核的弹性过大，考核中罚款区间、额度等事项的主要决定权在于管理者，经常出现的奖罚不对称、罚多奖少、罚重奖轻等现象，容易对员工的工作和生产积极性造成很大伤害；另一方面，一些发电厂在员工考核过程中，注重标准化而没有体现人性化，对专业技术人员和管理人员、资深老员工和新招录员工实行“一刀切”，使得考核指标的科学性和合理性备受怀疑，从而弱化了绩效考核的激励效果。

5.企业文化建设存在不足

一是对企业文化建设重视不够，一些发电厂片面地认为企业文化不能产生经济效益因而“可有可无”，使得发电厂在管理过程中存在重技术、轻文化的现象，造成了一些发电厂管理者对企业文化理解的形式化、肤浅化；二是员工的重要性和主体性不够突出，没有真正坚持以人为本的原则，对员工个人的职业生涯发展和规划不够重视，对员工的合法权益和独立思想、人格尊严等尊重、关心和关爱不够；三是由于受到计划经济时代层级制的影响，一些发电厂员工之间、上下级之间沟通交流不畅通，容易产生误解和隔阂，从而容易造成公司内部人际关系的不和谐。

三、优化发电厂员工激励机制对策思考

1.积极遵循科学激励的基本原则

发电厂员工激励机制优化，其目的是为了激发员工的工作积极性、主动性和创造力，进而提高发电厂的工作水平和经济效益，因此应遵循一些基本原则。具体而言，一是应遵循效益最大化原则，在激励机制优化过程中要根据企业实现利益最大化的目标，对现有地员工进行重新组合配置，从而实现奖勤罚懒和优胜劣汰；二是应遵循差别激励原则，也即在对企业员工进行激励的过程中要采取差异化策略，针对一般员工与核心员工采取不同的激励策略，根据不同员工的不同需求和所处的不同阶段，从而制定具有差异化和针对性的激励方案；三是应遵循公平性原则，在公司激励方案设计和具体执行过程中，应坚持公平、公正的原则，从而使得处于同一类型、同一层次、相同阶段的员工享受平等的激励机会，从而有助于提高激励机制很具体方案的权威执行，有助于促进员工公平竞争、提升工作效率，更有助于促进发电厂的稳定发展。

2.改进和优化发电厂员工薪酬管理制度

应积极借鉴分类监管要求和市场化方向，出台发电厂领导层履职评价办法，修改完善绩效考核与薪酬管理的办法，确定企业国有资产损失问责机制，加大激励和约束的力度；建立工作综合评价体系，把发电厂经营者、一线员工薪酬管理和业绩考核作为重点，分类分项考查，建立考核结果与岗位晋升、干部任免挂钩、与薪酬分配挂钩、与中长期激励挂钩的机制。同时，应积极创新探索多样化的工资薪酬激励方式，例如：可通过提高公司内部专利发明者个人净收益比例，提高技术推广个人净收益，激发他们的科技创新能力和市场开拓能力。此外，股权激励作为一种新的激励方式，是最为有效的可长期执行的机制，是国企改革的重要方向，应综合考虑国家、企业、员工三方利益，允许发电厂员工持股，通过持股模式、定量模型、考核体系、激励方式的综合考量，根据发电厂的行业特征和实际情况，设计科学合理的股权激励主体方案，编写股权激励实施细则，形成资本所有者和劳动者利益共同体，使股权激励成为发电厂做大做强的助推器。

3.改进和优化发电厂员工绩效考核体系

应围绕新常态下电力工作需求，坚持“用制度管人，以实绩评价”，激发干部队伍的生机和活力。建立科学的考核机制。建立健全全厂工作考核评价体系和员工激励约束机制，将季度考核、年度考核与各类评优表彰相结合，将考评结果与干部选拔任用、高层培训、学习交流等挂钩，充分激发员工的内在活力。坚持正确的用人导向。加大“德”与“绩”的评价权重，让素质好、品德优、实绩突出、群众公认的优秀员工，工作有平台，发展有空间，创造发电厂员工健康成长环境，充分调动其积极性、主动性和创造性。坚持一线工作法。积极克服各种不利因素，班组领导带头干在生产一线，现场参与电力生产管理工作，实现一线工作常态化。应牢固树立人才兴电和识才爱才惜才用才的理念，创新人才培养支持模式和激励保障机制，对承担重要和急难任务的予以优先保障，对作出重大贡献的优秀人才予以重点奖励；实行中层人员竞聘上岗，让年轻员工尽快成长。应完善促进发电厂发展的激励机制。坚持每年开展评选表彰活动，评选优秀管理者和技能标兵，形成浓厚的生产发展氛围。

4.改进和优化发电厂员工学习培训制度

重视梯队培养，各部门、车间应充分发挥责任心强、能力素质过硬、经验丰富的老员工优势，积极做好传、帮、带工作。按照年龄知识层次、工作实践阅历、生产管理经验，分层组团结对，在生产中提升实战能力。善于总结创新，做到经验理论与生产实践紧密结合，善于总结自身工作经验，摸清规律，创造性开展工作。在总结过去的经验教训中，防范和化解发电厂工作中可能存在的风险。创造实践锻炼机会，让年轻员工独立开展工作，压担子、交任务，让青年人才在干中学，在学中干，在担当中砥砺品质，在实践中增进本领，为年轻员工提供更多、更实的学习和锻炼机会。

5.改进和优化发电厂企业文化建设

在感情上加强沟通和联络，做到事业留人、待遇留人和感情留人三者有机结合，增强吸引人才的“磁场”效应。按照现代企业制度要求，变由以往直接任免为由依程序聘任发电厂管理人员，确定新的用人标准和选拔方式，形成优者上、庸者让、劣者下的优胜劣汰型企业家选拔机制，建议制定包括管理者思想素质、决策能力管理水平和经营业绩等在内的业务素质测评系统，对现任发电厂管理人员进行测评，按照市场竞争原则择优聘用。同时，要建立“以人为本”的激励约束机制，加强发电厂人才资源的开发与管理，要以人为中心，由管理财、物发展到管理人，由管理人走向善于待人，培养、发挥人的潜力，进而用好人，使人才脱颖而出，创造一流的发电厂管理者和一流的电力生产管理水平。此外，要加强人文关怀，营造良好工作生活环境，定期开展各类文体活动和组织体检，关心发电厂员工的日常生活。

四、结束语

随着全面深化改革的推进，电力产业正在并即将进行很大的体制机制改革，电力企业的垄断地位势必会受到影响，发电厂面临的市场竞争将会不断加大。在这样的时代背景下，必须高度重视发电厂内部的人力资源，因为人力资源是决定发电厂竞争成败最关键的因素。在发电厂人力资源管理中，其中很关键的一点就是要注重对公司内部员工激励机制的建设和优化。针对当前发电厂员工激励中存在的问题和不足，要积极解放思想，不断健全和完善措施，破除束缚发电厂员工积极性和创造性发挥的体制机制障碍，在发电厂员工激励机制优化过程中，要努力做到既统筹部署又精准发力；既立足当下又着眼长远，为发电厂发展营造良好的环境，保障发电厂能够将优秀人才引得进、留得住、用得好，通过激发公司员工的积极性和主动性，从而提高全厂经济效益和发展水平，进而使得公司在竞争日趋激励的环境下赢得机会、赢得未来。

参考文献：

[1]卢飞飞.基于员工心理预期的医院激励机制优化探讨[J].经营管理者， 2014（30）：204-204.

[2]钟海芮，倪武帆.企业核心员工激励机制优化设计[J].特区经济， 2014（10）：235-236.

[3]王晔.中小科技型企业知识型员工激励机制优化研究[J].中国乡镇企业会计， 2014（1）：122-123.

[4]张媛.基于期望理论视角下知识型员工激励机制优化分析[J].中外企业家， 2014（4）：56-57.

[5]骆璇.B公司创新优化员工激励机制研究[J].致富时代月刊，2014（3）：61-61.

[6]陆波.国有企业员工激励机制存在的问题及对策[J].企业改革与管理， 2016（1）：75-76.

[7]侯新华.浅谈如何完善电力企业员工激励机制[J].人力资源管理， 2015（6）：225-226.

激励员工演讲稿 篇4

各位家人，各位朋友：

你们好！

今天，在座的百分之九十以上都是年轻的员工。我想问大家一个问题：你为公司的生产发展准备好了吗？也许你会说，我一个平常老百姓，在平凡的岗位上工作，我们能做什么？那些都是领导的事情。在这里，我要大声地说：你错了！在公司的生产发展过程中，在平凡普通的岗位上，我们虽然只是沧海一粟，但是，你我爱岗敬业的实际行动必将成为公司发展壮大的坚实基础。

人活在世上，总要有个人生目标，总要有个发展方向，再说得朴实点，就是要有个谋生的依托。

有一个很老的故事:中古时代,法国有一位工头到工地去,想了解工人们对工作的感觉如何！他走近第一个工人,开口问道:“你在做什么！？”工人粗声粗气地回答:“我在用这粗笨的工具劈这些要命的大石头,然后照老板的指示将它们堆在一起,这份工作真令我厌烦得要死了！”

工头很快地避开,走 向第二个工人.他提出同样的问题,这个工人回答:“我正在按一定的形状切削这些石头,然后按照建筑师的计划组合起来.这份工作相当辛苦,但是我可以赚到5法郎,好养家糊口！”

工头的心情振奋了些,他又转向第三个人,问道:“你又在做什么啊！？ ”

“怎么、你看不出来吗！？”这个工人双手举向天空:“我在造大教堂啊!”呵呵……这就是工作的乐趣!工作带给我们的不仅仅是金钱,也不仅仅是为谋生而不得不进行的劳动,它带给我们的远比金钱要多得多.我在办公室工作将近一年了,它赋予了我人生新的意义和追求,它为我带来了友谊,同时也锻炼了我的认知能力和承受能力.在年轻人聚集的这片土地上,在下沙梦开始的地方,我时刻谨记——工作就是工作,生活就是生活,工作就是把本职的工作做到极致，把一点一滴的小事做到极致，把一分一秒的时间发挥到极致。生活就是简简单单、快快乐乐的过好每一天！

古人说：不积跬步，无以致千里，不善小事，何以成大器。从我做起，从小事做起，从现在做起！

我们的工作就像一只蜡烛，当人们看到耀眼的烛光时，而总是忘记了燃烧自己躯体的蜡烛。正是在这种奉献中，我们的工作才得以完成，我们的事业才得以进步。

也许是一名普通的,我没有突出的工作成绩,我甚至有点胆小,有点腼腆!但我时刻保持着一份工作激情,我会为公司的每一次发展而兴奋不已,我会积极响应公司发展的步伐,我会自豪因为我是家苑房屋置换中心的工作人员!

我工作并学习着;如何使一条直线变短,方法是在这条直线的下方划一条比它更长的直线!只有比较对比才能使自己走得更远,如何更胜一筹,就只有不断发展完善自我，我作为文员也要勇于学习，敢于超越！我快乐并生活着;快乐是一种美德,因为它不但表现自己对这份工作的欣赏与赞美,也给周围同事带来温暖和轻快!“起居饮食”在工作中的我们,更要以一种乐观的心态去面对我们在工作中所碰到的问题.当你在工作中偶然走神,看着窗外的蓝天畅想一次美丽的约会或回忆一下童年的趣事,这种小小的刺激就像在烦闷的心情里加入了一点调味剂,平淡的生活即刻有了滋味,有了色彩.在工作这个大家庭里并不缺少快乐,工作内容富有挑战性,生活多姿多彩!

老板激励员工演讲稿 篇5

各位同事们：

大家好！

一个公司的成长是离不开所有人的一个努力的，而大家的工作付出也是会得到应有的回报，同时也是会在这努力之中去不断进步，成长，让自己收获更多。而公司想要走的更远也是需要大家一起努力，我也是相信我们都有共同的一个目标，会去做好，会发挥自己的所长来为公司，来一起成长，共同的有所进步。

公司一直有着包容的心态，大家的个性各异，但是在岗位上都是付出自己的所有，来为公司作出奉献，从而让我们的工作变得更为出色，让我们能走得更远一些，大家的努力我也是看在了眼里，公司也是不会忘记大家的付出，无论是表彰或者物质上的奖励，公司从来都是不吝啬的，因为我们知道，这是大家付出才有的。当然在各自不同的岗位上，有的同事付出的多，但是收获或许不是那么的满意，我想说，其实公司都是知道的，但公司而今的发展还需要一些时间，公司的成长还需要大家的努力，目前的状态我们还只有更进一步，那么大家的收获也是会更多的，你们的奉献，我们会记得，等到我们公司再进一步的时候，那么也是会把这收获再补偿给大家，毕竟公司只有不断的前进，大家的付出才能得到更多更大的一个回报。

而公司能有今天，其实也是离不开大家无私的奉献，是你们，一直以来的工作和支持才能让公司一直不断的前进着，我们今年也是遇到了很多的困难，但是大家都是没有放弃公司都是愿意陪着公司一起去度过难关，让公司得以壮大，我也是真心的期盼我们到了年底可以做的更好，可以让我们的收获更多，我也是相信公司进步了，那么大家也是会有更大的进步和收获的。同时在工作上，大家遇到什么样的困难，只要说出来，我们都是会积极的配合来帮大家解决这个后顾之忧的，全身心的投入到工作之中来。公司的所有成绩都是大家一起来创造的，可以说没有大家也是没有公司的今天，我也是真诚的希望大家都是一直健康而充满工作动力的，这样不但是大家能更好的生活，同时也是在工作之中去成长，让自己的人生会更加的有意义。

老板激励员工演讲 篇6

各位同仁大家好！

今天很開心，我們豐美華之家首次聚會。

從老廠到新廠，我們已經過了4年歷程。我們從剛剛入門到今天的茁壯成長走過了很多的艱辛，這都離不開你們的辛苦努力。其中要感謝跟隨老廠一路走來的老員工，是你們的不離不棄辛苦陪伴見證了豐美華的成長。還要感謝不斷加入我們家庭的新員工，是你們對公司的信任和支持給我們前進的力量！在此，我要向各位兄弟姐妹道一聲：你們辛苦了！

一個企業的創立，離不開積極勤奮、風雨同路的每位優秀員工；公司的發展，更需要新鮮血液的不斷加盟。互相激勵，誠信經營是我們永遠的理念。

我們是一個大家庭，我們要以寬廣胸懷，接納、包容了在場每一位。你們雖然在公司不同崗位，但你們都是企業的驕傲，都是企業的主人！正是你們的主人精神，支持你們為公司默默的奉獻著！

這段時間以來我腦海總是浮現不分晝夜辛勤工作的每個員工。也一直為了改善大家的生活不斷在努力，公司已經計畫改善飯堂和福利社，努力為大家提供更好的服務。

企業的壯大，前期需要不斷的投入。也許，你們的付出目前還得不到滿意回報；但是，我們要相信，只要企業發展了，我們個人才能得到發展空間。我們要知道，企業是一個相互配

合的整體。需要你們的敬業愛崗、無私奉獻！為此，我再一次向為企業辛勤工作的全體同仁表示衷心的感謝和敬意！正是您們在幕後的默默支持，使我們無後顧之憂，勇往直前！通過大家的不斷努力，我們把品質做到精益求精並確保沒有客訴退貨。

作為豐美華大家庭的家長，我想說：公司的每一位同仁都是公司最寶貴的財富，你們的健康和安全，不僅維繫著公司的興衰，更關係到自己家庭的幸福。天氣漸涼，衷心希望每位同仁努力工作的同時不忘照顧好自己的健康。

同創企業輝煌，共用奮鬥成果！

從睫毛膏管到口紅管再到正在開發的粉盒，我們會不斷加油！

勝利的榮耀屬於我們，屬於企業的全體同仁！

最後，我衷心祝願大家及家人工作順利、生活愉快、萬事如意！

游文章

新员工的激励方法 篇7

1.1新鲜感

新员工接触新工作、新任务, 又到了一个新环境, 同时还要接触新同事, 总之一切都是新的。这个新鲜感给我们反馈的信息是, 他们都有干好这项新工作的冲动, 或者说有一种自我挑战的欲望。他们心里会想, 终于有了一个新工作了, 这对自己来说也是一个不小的挑战, 一定要干好起码来说要对得起自己的良心, 对得起自己拿的薪水。

1.2陌生感

有新鲜感, 自然而然就有陌生感, 员工之间不认识、不熟悉。工作环境是第一次接触, 工作任务是第一次接触, 同事是第一次接触, 这些“第一次”, 使他们感到生疏和不适应, 不知就里, 不知底细, 不知道工作该怎么干, 不知道新的同事友善不友善, 不知道新的领导好处不好处。

1.3畏惧感

畏惧感是由陌生感引起的。畏惧感对于刚步入社会的小伙子这种感觉尤其强烈, 因为他们年龄小, 社会实践经验几乎为零, 不但是对新工作, 就是对社会环境、社会状态来说, 也存在畏惧感。

2新员工激励的原则

2.1公平原则

公平性是员工管理中一个很重要的原则, 任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪, 影响激励效果。取得同等成绩的员工, 一定要获得同等层次的奖励[1];同理, 犯同等错误的员工, 也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点, 管理者宁可不奖励或者不处罚。

2.2因人而异原则

按能力和心态划分, 所有类型企业的员工都可以分为四个级别, 在采取激励措施时应因级别而异。A级:高热情、高能力, 这是企业最理想的杰出人才。B级:低热情、高能力, 这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。C级:高热情、低能力, 这是较常见的一种, 尤其年轻人和新进员工。D级:低热情、低能力, 这类人才对企业作用不大。

3新员工激励的方法

3.1信任激励法

信任, 对于新员工而言, 是一种最好的员工激励;而对于管理者而言, 则代表一种能力。

在如何“激励员工”方面, 更多的企业老总、HR经理想到的首先是“物质激励”, 既你能做出多大的业绩, 企业就给予你相应的回报;反过来说, 如果员工期望得到更高的回报, 那就应当努力做出更好的业绩来[1]。

首先是敢于授权的能力。要对员工充分授权, 按层级和责任大小授权。管理就是授权, 授权的大小要与责任大小相对应。

其次要有包容他人的胸怀。管理者的责任不是发现员工的缺点, 而是发现他们各自的优点, 并帮助他们扬其长避其短。所以包容至少体现在两个方面, 一是包容员工个性, 二是要允许员工在尝试的过程中犯错[3]。

3.2荣誉激励法

一是按照不同的档次, 向员工们陈列展示各种令人兴奋的奖励方式。具体的奖励方式可以先广泛参考员工的个人意见, 例如家用电器、旅游、保险, 或者是更长时间的休假。奖品的设置要定期进行调整, 以满足员工在不同阶段的需求 (一般可以一年调整一次) [2]。

二是当员工在工作上有优异表现或者杰出贡献时, 经由上司或同事提名和审核, 就可以获得一定的荣誉点数。

三是集合足够的荣誉点数, 就可以向公司兑换现金、奖品。员工也可以将这些点数继续累积, 将来兑换更大的奖品[2]。

3.3薪酬激励法

3.3.1弱化薪酬与任务的联系

在企业中, 当金钱被过分强调时, 它就成了“做此就能得彼”的附加条件, 从而成为了控制员工行为的工具, 使得员工失去了动力, 妨碍员工获得效率、质量和内在动因。因此, 为了改变这种局面, 企业的管理者应转变对薪酬的做法, 分离薪酬和工作任务, 改变薪酬成为完成工作任务的途径和手段[4]。当管理者对员工支付薪酬时, 首先, 依据慷慨而公正的原则, 尽量确保不要让员工觉得受到了剥削;其次, 采取员工的服务时间、拥有的培训、工作技能和所从事工作的复杂性等诸多因素来支付员工报酬, 以弱化薪酬与完成工作之间的直接联系[2]。

3.3.2转变绩效评估的目的

从管理的角度看, 当绩效评估体系过多地关注员工行为的优劣, 只能被评级、打分或者批评所充斥时, 其结果是充满误导、带来不满和破坏合作。因此, 企业在进行绩效评估时, 应更多地强调改进工作, 而不是评价员工绩效的优劣。

3.3.3合理地给予报酬和奖励

由于边际激励效用是递减的, 管理者应该合理给予员工报酬和奖励, 在采用这种方式进行激励时要合理地把握好“面”和“度”的尺度, 并且要多种激励手段相结合[5]。

总之, 在现代企业中, 员工是企业发展最为重要的因素, 企业能否成功地对员工实施全面的激励机制, 以达到激励的预期效果, 并且保持效果的长久性, 发挥员工的积极性和创造性, 直接决定着企业未来的市场竞争地位。因此, 管理者只有真正了解员工需求, 给与员工最优价值的奖励, 才获得最佳的激励效果在未来的全球化市场中占有一席之地。

4总结

综上所述, 对新员工的激励方法很多, 企业要根据自身行业特点和新员工的特点采用, 可以重物质奖励而轻精神激励, 也可以重精神激励而轻物质刺激, 关键是看激励的效果, 切不可千篇一律, 盲目跟从。同时, 对新员工的激励也要把握一个度, 切不可过度, 一味顺从满足新员工的各种需求, 会对将来的管理埋下隐患。

摘要：由于企业新员工的不断增多和流动, 对新员工的激励成为了企业人力资源管理的重要课题。对新员工的激励方法很多, 企业要根据自身行业特点和新员工的特点采用, 可以重物质奖励而轻精神激励, 也可以重精神激励而轻物质刺激, 关键是看激励的效果, 切不可千篇一律, 盲目跟从。同时, 对新员工的激励也要把握一个度, 切不可过度, 一味顺从满足新员工的各种需求, 会对将来的管理埋下隐患。本文主要从新员工的特点分析入手, 阐述了新员工激励的原则, 对新员工激励的几种主要方法。希望本文能对企业人力资源管理者提供一些借鉴。

关键词：新员工,激励,原则,方法

参考文献

[1]戚振东.试析审计判断的特征[J].安徽广播电视大学学报, 2003 (04) .

[2]孙宁.浅谈对项目部人才的激励问题[A].贵州工程项目管理论文集[C].2006.

[3]曲克敏.知识创新与人力资源[D].北京:中国社会科学院研究生院, 2001.

[4]张钢, 谢妙娟.我国家族式企业创业者的构成与特征分析[J].科技进步与对策, 2003 (09) .

骨干员工的“激励”密码 篇8

这里有个例子。

小王和小汪在某公司工作有15年了。公司成立以来，两人是第一批被杨老板招聘来的员工。他们是从最普通的岗位一步一步做起来的，现在已经是公司的骨干管理人员，一个是生产经理，一个是营销经理。从当初公司布置生产流水线，到全线开车；再到公司盈利，最后到每年业绩不断增长，公司发展到300多人……可以说，他俩对公司的发展功不可没，老板也是亲历见证，心知肚明。每逢同行及供应商在王老板面前提及他们时，老板更是感到自豪，甚至控制不了自己，嘴巴笑得像个弥勒佛。

然而，前不久，就在杨老板坐在沙发椅上沉浸在获得骨干人才的喜悦中时，生产部王经理正式以书面形式向他申请辞职。这突如其来的“闪辞”，对杨老板来说犹如晴天霹雳。当时，他确实是感到有点“丈二和尚摸不着头脑”：小王工资不低呀，每月有固定工资5000元，另加奖金提成，年底还给他一个“大红包”，每年总收入比同行不算最好的，至少也得算中等偏上的待遇啊，为什么还要离职呢？考虑到公司这些诱人“筹码”，他决定让王经理回去考虑清楚以后再做决定。没过一周，王经理见老板还没有批准他离职，便向老板请了一个月的病假。杨老板认为他可能是长时间在店铺工作，想找个机会放松休息一下，也是正常，就同意他休假。可一个月的时间很快过去了，却不见他来上班。杨老板此时才觉得有些不对劲，便打电话给他，可小王的电话一直是无人接听。老板让副总给他打电话，也是无人接听。无独有偶。过了一个月后，营销部的汪经理也和他一样申请离职了。

是什么原因让公司骨干员工和老板玩“失联”、炒老板鱿鱼呢？职工离职原因太多，即便身为公司老板，如果不能以“打破砂锅问到底”的精神去详尽调查，恐怕也无法知悉真情，面对骨干员工“闪辞”只会感到茫然、尴尬和困惑，然后自己说服自己“是他不珍惜，我没有错”“走了他一个，还有后来人”，赶紧去忙着找新人或者提升他们的副手来顶一阵子。但是，骨干员工突然流失，给公司带来的经营上的损失已然造成，全体员工人心思动，需要杨老板做很多工作才能弥补回来。这时候，杨老板才明白，骨干员工真的 “走”不起。

“上医治未病”。作为公司老板或管理者，是否想过如何规避此类现象的发生，以减少骨干人才及下属的流失？面对越来越激烈的人才竞争，到底如何激励骨干员工呢？

大门永远打开

安徽某国有转制的民营企业，有一条非常重要的人力资源政策，就是为过去离职后重新回到企业怀抱的中基层管理人员尽快寻找“存在感”。

首先，公司为其召开一个由人力资源主管与即将任职的部门主管和员工参加的返厂人员“离职欢迎会”；其次，公司安排离职人员谈谈自己离职的感受，并将本公司的人力资源政策（比如薪资、福利、休假及企业文化等）与刚刚离开的公司进行比较，让其重新感受到回到“家”的温馨；再次，企业老板亲自与离职员工促膝攀谈，并帮助员工解决最需要解决的困难，让员工感受到企业没有嫌弃他；最后，让离职返回员工写一篇“再入职感想”，并发表在公司的内部刊物上，让现有员工吸取离职人的经验教训，珍惜目前的工作。当然，离职员工的福利及其他待遇不变，按照没离职员工对待。

隆力奇留人也有一套。每年年终，人力资源部都要安排两个重要工作：一是为那些曾经在隆力奇工作过的员工精心设计一张贺卡，按时寄送；二是派专车接送，邀请那些已经另谋他职但曾担任隆力奇高管职务的员工回公司，企业创始人会亲自陪同他们到处参观并交流意见。

让员工参与分红

针对公司里一些骨干管理人员或比较优秀的老员工，企业可以采用入股的方式来激励。比如，对在公司工作满5年以上的中层管理干部及核心骨干员工，可以在每年年终考核时要求每位员工拿出5万元现金入股，到下一年年终“分红”时，再逐步分期扣除。若员工一时拿不出5万元，公司可考虑垫付。骨干员工入股，把利益与公司的长远利益有机结合起来，不仅能让公司的管理团队、业务骨干和核心技术人员分享公司的经营业绩，而且能增强他们的主人翁意识和团队意识，调动他们工作的积极性、主动性，提高工作效率。这样一来，对骨干人才的流失也不用“设防”。

设立“福利基金”

很多企业老板年初承诺给骨干员工的福利待遇，到了年终兑现时常以“效益不佳”或“再投资项目”为借口取消，说与做两张皮，结果老板的失信导致骨干员工集体“哗变离职”。显然，骨干员工“离家出走”、“反目成仇”甚至被同行轻而易举挖了墙脚的原因就不言而喻。为杜绝类似现象，企业可以为骨干员工设立“福利基金”，把福利政策“写在”员工心里，把有关好处明文“规定”下来，让雇用双方“签字画押”，并加盖“公司大印”，让骨干员工“吃下”老板承诺的“福利定心丸”。具体措施是：企业对工作满5年以上的骨干员工，每个月从公司的盈利中拿出10%作为“福利基金”。其中的50%每月随工资一起准时发放，另外50%每月公司存留，年终发放。

员工激励个性化

月有阴晴圆缺，人有不同喜好。所以，公司对骨干员工的激励也不能千篇一律，应该注重激励的人性化和个性化。

福建某公司老总曾问过这样一个问题：对公司的骨干技术人员，我都给了不菲的薪水待遇，为什么还有员工跳槽到同样待遇的企业呢？经过详细调查了解，原来该公司一个技术骨干张涛，在公司已有20年的工龄，同时也是一名资深的设计制图师傅，凡是客户想要的产品几乎都能设计。经过他设计出来的图纸做成样品后，最终没有一个客户不满意的。正是因为他的这一专业特长，让同行企业早已下决心将他“挖走”。但像他这样的人才，公司里面并非他一个。因此，老板只是在薪资方面让其满意。殊不知，他对设计工作已不像刚毕业进厂时感兴趣了，而是一心想尝试做团队管理的工作。他曾经几次试着和老板沟通此事，但老板每次都以“做好你的本职工作，再说现在厂长的工资也不比你高啊”这些话答复他。可见，老板的激励是“搭错车”和非他所需。从此，张涛便伺机寻找“做官”的机会，因此，跳槽之事并非偶然。这个案例说明，企业激励要因人而异，要个性化，只有真正关心体贴、尊重激励对象，通过感情交流充分挖掘骨干员工的真正需求，才能调动员工的工作积极性，让激励变得更合理，让被激励的人更满意，才是最有效的激励。

实施“车房计划”

古代有“五子登科”的故事，现在上班族却有“五子需求”的现实刚需。所谓的“五子需求”，也就是房子、车子、票子、妻子和孩子。这五子应该是大家生活要面对的几个基本挑战。很多人解决了后面的“两子”，却有更多的人解决不了前面的“三子”，特别是排在第一、第二位置的房子和车子。诚然，解决好房子和车子的问题，对于普通的“上班一族”来说可不容易。现实生活中，无数的“打工仔”就是在这个问题上“身心疲惫”。

从马斯洛的需要层次理论可知：人的积极性和受激励的程度主要取决于需要的满足程度。每一个人不同的时期有不同的需要，不同的人在同一时期需要也不相同。所以，公司应该想法提供和解决员工未来的最终希望即“房子和车子”。如果这两个问题给员工帮助解决了，在满足了员工“终极需要”的前提下，员工才有可能提高工作的积极性，以实现组织目标。因此，笔者建议业绩运作良好、有实力的企业，可以实施“车房计划”，以解决员工的一生之忧。

实施“车房计划”，必须满足的条件是：一是公司有一定规模且运作状况良好；二是员工在公司服务10年以上、20年以下，而且长期表现优秀、业绩突出；三是在公司担任中层或以上岗位的管理干部、技术骨干或销售精英；四是忠诚度高且凡事以顾大局及公司利益为重；五是置房和买车分期实施，分批兑现。

实施“车房计划”，具体操作方法是：一是工龄满20年或20年以上的员工置房，公司给付首付，按揭部分先由员工自理，待员工在公司服务到一定年限后退还；公司统一给买车。二是在公司工龄满10年以上、15年以下的员工，公司统一给买车；员工置房，公司先垫付50%，另50%由员工先自理，待员工在公司服务到一定年限后退还。

《孙子兵法》有言：“兵无常势，水无常形。”同样，企业的管理与激励也无一标准定式。总之，不同的企业，由于经营水平、规模、资本运转状况、管理方法不同，所以在激励机制上，还要根据企业所处的环境、组织结构、骨干人员实际心理需求的差异、个人的希望及未来发展来调整激励措施。否则，任何没有让员工从“心”里认可的激励都是徒劳，甚至会成为员工离你而去的“导火索”。

关于激励员工的演讲稿 篇9

绿色938陈双

●人才评价现状：

1.专业技能和行政职务混为一谈，一线优秀节目制作和营销业务人员上升通道有限。

2.对优秀人才的激励更多体现在现金鼓励上，人才的充电培养没有整体规划。

3.传统的职称评价禁锢专业人才的创新力，需要新的评价体系来调动新一代广播媒体从业人员的工作动力。

一：建议建立分层次的激励机制 1.短期激励机制

A:物质激励：员工凭能力竞争上岗，靠贡献领取报酬，形成一个向能力倾斜、向贡献倾斜的分配机制，在员工超额完成目标的前提下，给予提高基本薪金和奖金的短期激励。

B:精神激励：全台创造出一种以民主为特征的环境机制，强调沟通与协调，避免由于内部竞争导致的人才内耗。要定期与员工进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，建立上下畅通的言路，并及时有反馈。

C:带薪休假：在这个提倡休闲与旅游的大环境下，电台也应该考虑每年给企业员工一定的带薪休假的优惠条件，特别对于一些有突出贡献的管理人才和专业人才，还可以享受电台提供的全家免费疗养的特殊待遇。以增加员工的荣誉感。

D：培训机会：采取“公平竞争，择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得应有的培训机会。另一方面，根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。

2.长期激励机制

A:设立激励基金——每年从总收入当中拿出适当比例的费用设为激励基金，用来奖励在重大项目当中以及平时工作过程中有突出贡献的优秀员工。

B:公开激励项目——全台重大项目进行开放式招标，项目责任人组建自己的团队，就项目完成提出各自的规划及实施步骤，广泛参与竞争，经公开评定后，全台支持完成。另外，员工也可以主动提出工作项目，经台领导审核后，获得激找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

励基金的支持。

C:开辟激励通道——第一个是职业发展通道，通道不能只有一条，每个人至少都有两条通道，即管理通道和专业通道。通道不能是悬崖峭壁，必须要有台阶，要一步一步的向上走。

＊要注重激励机制与约束机制相结合。

约束与激励是有机结合、缺一不可的，约束机制包括系统、科学的规章制度、完善的责任制度和严格规范的业绩考核制度等。要通过合理的激励与约束机制，实行优胜劣汰，提倡竞争上岗，建立能进能出、能上能下的人事管理制度，促进人才的有序流动，做到人尽其才，才尽其用，形成职业竞争压力。

二：建议建立分层次的培训体系 A:骨干员工进行全方位培训：

（1）优秀骨干员工赴优秀媒体、优秀公司进行专业培训。掌握最新的媒体前沿动态。

（2）优秀员工可以自行提出申请，就自己业务范围内的提高申请培训机会，形成制度化流程。

（3）引入360度考核法给优秀员工培训，使其掌握自身的情况。1.什么是360度考核法：

该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、服务对象等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，员工清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的.2.360度考核法的优点在于：

(1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

(2)防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于创收目标的完成,而忽视团队文化建设等）

（3）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。（4）360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。

3.如何实施360度考核法：

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

A:首先建议全台实施网络化信息化的办公平台，为360度考核方法的实施创造外部条件。

B:建议将来的人力资源管理部门针对全台的人才构架设计出员工的考核要素：如业务高层管理者的考核要素包括目标意识、模范表率、决策水平、协调能力等。而综合部门管理者的考核要素则要包括执行力、服务态度、创新工作流程等。

C:建议台里引进专门的顾问公司进行考核方法的培训和考核的操作。B:对新进员工进行流程化培训： 1.新进员工培训的目的是什么？

●为新员工提供正确的、相关的电台概况及工作岗位信息，鼓励新员工的士气.●让新员工了解电台所能提供给他的相关工作情况及对他的期望

●减少新员工的紧张情绪，使其更快适应工作环境，让新员工体会到归属感 ●使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系，掌握基本的工作操作规范流程

●培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法,使新员工迅速投入工作,降低离职率。

2:新进员工培训什么？(1)：总体概况：

台长致新员工的一封信、电台简介、电台文化及发展目标、电台60年历史宣传画册、电台组织结构图及各部门职能(2)：工作流程：

工资体系、福利体系(补助,资金,假期,提成,优惠,培训,竞聘机制,沟通机制)、办事“指南”、转正及离职办理流程、值班及脱岗处罚、工作岗位行为规范.3.培训的四步骤: 第一步：使员工把心态端平放稳

新到一个陌生的环境，总会顾虑：待遇与承诺是否相符；会不会得到重视；升迁机制对自己是否有利等等。.与新人面对面地沟通，解决他们心中的疑问,鼓励他们发现、提出问题。另外还与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制等找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

问题进行沟通。

第二步：使员工把心里话说出来

员工虽然能接受与自己的理想不太适应的东西，但并不代表他们就能坦然接受了，这时就要鼓励他们说出自己的想法。应该为他们开条“绿色通道”，使他们的想法第一时间反映上来。给新员工每人都发“合理化建议卡”，员工有什么想法，无论制度、管理、工作等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，会有被尊重的感觉。

第三步：使员工把归属感“养”起来

帮助员工转变思想，培养员工的归属感。让新员工不当自己是“外人”。创造感动,对新工关心，发现他们生活中,工作中的问题,帮助解决.第四步：使员工把职业心树起来

当一个员工真正认同并融入到企业当中后，就该引导员工树立职业心，让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。

5.培训的两大误区：

A:不能只讲事业的发展和成长，要举例子说明员工的发展和成长；员工个人的职业生涯设计和企业的发展规划在战略意义上必须是一致的。

B:不能只有对员工的要求、行为的禁忌，而绝口不提对员工的关爱。

Ctrl+鼠标左键【点击访问诺达名师官方网站】