员工的离职

员工的离职（精选11篇）

员工的离职 篇1

员工离职问题是很多组织都要面对的问题。高离职率会导致顾客满意度、生产率、未来企业收入和收益率的降低 (R y a n, 2008) 。正因为如此, 离职问题被学者们研究了几十年。在过去, 不管是实践者还是学者都把控制离职的焦点放在改变工作环境上。学者们认为工作满意度能够非常有效的预测离职, 并研究了很多提高员工现有工作满意度水平的方法, 比如改进员工的工作环境以提高他们的满意度。但Staw等 (1986) 认为以前的研究者过于重视情境因素、工作的实际特征或者是工作满意度对离职的影响, 而忽略了员工特质对离职的影响。而员工的特质最主要是指其人格特征, 所以, 人们忽略了人格特征对员工离职的影响。

一、以往的人格与离职的研究

人格特质是指一个人平时的行为模式, 其分类众多, 包括A/B型人格特质、内外控型人格特质、大五人格等。离职是指从组织中获得物质收益的个体终止其组织成员关系的过程。以往对人格与离职关系的研究比较少。Rasch等 (1989) 认为, A型人格的人因为受传统因素的影响, 所以比B型人格的人的更容易有较高的工作满意度和较低的离职率。在其后的研究中, 又探讨出A/B型人格特质和离职意向有间接的负相关, 工作满意度和离职意向有直接的负相关。J enkins (1993) 认为自我监控对离职意向会产生影响, 组织承诺对低自我监控员工的离职意向有很好的预测作用, 而工作满意度对高自我监控员工的离职意向有很好的预测作用。David等 (2005) 的研究认为自我监控与离职倾向、离职行为中度相关, 低自我监控者更有可能将离职倾向变为离职行为;内控型的员工比外控型的员工更可能将离职意向转变为离职行为。他们的研究还指出, 人格特征能够很好的解释为什么当员工有离职倾向时, 一些人会将它变为具体的行为, 而另一些人则不会。黄攸立等 (2007) 的研究发现, 内外控型人格特质对离职意图有显著影响, 内控型比外控型产生离职意图的可能性小。李雅萍 (2004) 的研究结果表明:不同的人格特质前提下, 即使获得工作满足感后, 仍有可能影响其离职意向。张舒涵 (2004) 的研究认为:人格特质 (内外控) 对离职意向的影响并不会透过工作满意度来影响。Ry an (2008) 通过元分析的方法发现员工的人格特质对于员工的离职意图和离职行为有一定影响。其研究在元分析的结果上通过路经分析发现气质特征对离职意向和行为有重要的、直接的影响, 而这些影响并不是通过工作满意度或工作绩效来实现的。人格特质与离职倾向和行为有直接的关系, 而且影响员工离职最为重要的因素可能是员工的人格特质, 而不是与工作相关的态度。由此, 笔者认为人格特质对员工离职会产生影响。

二、大五人格与离职

现在最为流行的人格特质模型是大五人格模型, 即将人格特质划分为责任心、外向性、宜人性、情绪稳定性和经验开放性。根据前文对人格与离职研究的综述, 在人格与离职关系的研究中大多是用内外控人格特征进行探讨的, 没有学者研究五人格模型对离职的影响。笔者认为五人格特征对离职会产生不同的影响。

1. 责任心与离职负相关, 即高责任心的人不太会离职

M aertz (2004) 和他的同事们认为责任心通过影响契约和道德/伦理动机进而影响离职。Maertz等 (2004) 认为有离职打算的员工可能会问他们自己“我的离开是不是对组织缺乏责任心”。因为道德/伦理动机的作用, 高责任心的人更愿意相信他们在道义上有责任留在组织中。他们还指出有宗教或道德信仰的人相信不论环境如何而坚持工作是非常好的事情, 而不停的变换工作是卑鄙的表现。Ry an (2008) 的元分析结果认为责任心能够很好的预测员工的离职行为。所以责任心与离职负相关。

2. 外向性与离职负相关, 即外向的员工更有可能留在组织中

Maertz等 (2004) 认为外向的人可以迅速的融入到他们的组织中, 且不太可能离开。此外, Mc Crae等 (1997) 认为高外向性的员工更容易获得社会关系, 他们在组织中会与其他人有更多的联结。M itchell (2001) 等认为越是在组织中与其他人有更多联结的员工, 其工作嵌入度越高, 就越不会离开组织。所以外向性与离职负相关。

3. 情绪稳定性与离职负相关, 即高情绪稳定性的员工不太可能离开组织

M aertz等 (2004) 指出对他们的工作环境持有消极观点的员工更可能会离开组织。低情绪稳定性的人容易对自身和周围环境有负面的认识 (Burke, 1993) , Cote (2005) 的理论认为当个体存在如悲伤、愤怒等消极情绪时, 他们不太可能从其他人那里获得社会支持, 而且更容易体验到人际冲突, 从而增大了他们的压力水平和提高了他们的离职意图。另外, 低情绪稳定性的人因为更容易体验到人际冲突, 所以他们可能更不愿有效的融入他们的组织。Mitchell (2001) 等认为当员工不能有效的嵌入工作或组织中去的话, 其就可能会离开组织。因此, 情绪稳定性与离职负相关。而且Ry an (2008) 的元分析结果表明情绪稳定性能够很好的预测员工的离职意向, 并且低情绪稳定性的员工的离职并不是因为对他们的工作不满意或者是不能够做好他们的本职工作。因为离职意向是预测离职行为的最有效的前置变量, 所以情绪稳定性与离职负相关。

4. 宜人性与离职负相关, 即高宜人性的员工不太可能离开组织

有一些理由让人们相信宜人的个体不太可能会有退出行为。第一, 因为他们的适应性和顺从, 宜人的个体对他们所处环境的不良方面有更多的理解。另外, 他们倾向于与组织中的其他人建立积极地、满意的关系, 他们倾向于尊重他们的工作环境。这些正面的联系会加强影响作用的力度, 激发个体留在他们的工作岗位上。第二, 因为宜人性是热情的、有同情心的、讨人喜欢的, 所以宜人性的个体会与他人有更好的人际关系 (M c Crae 1991) 。就像外向性的人一样, 宜人性的人更喜欢依靠工作伙伴。那么, 他们就会与组织中的其他人有更多的联结, 根据M itchell (2001) 的研究, 与他人有更多联结的人更不会离开组织。第三, 宜人性中的顺从和信任使得高宜人性的员工感知到更多的契约责任进而使其留在组织中 (M aertz, 2004) 。Ry an (2008) 的元分析结果表明宜人性能够很好的预测员工的实际离职行为, 而且低宜人性的员工会做出无计划的离职。所以, 宜人性与离职负相关。

5. 经验开放性与离职正相关, 即高经验开放性的员工更可能离开组织

M aertz等 (2004) 认为高经验开放性的员工重视挑战性的工作, 因此他们更可能离开组织。与低责任心的员工的离职是因为其消极方面 (如缺乏责任心和缺乏诚信) 不同, 高开放性的员工的离职是从积极方面考虑的, 如个人发展、希望有更多的经验等。所以, 高经验开放性的个体更愿意离开自己的组织去寻找其他机会, 而不会考虑对现有工作的感觉。同样的, Ry an (2008) 认为高经验开放性的员工会做出无计划的离职。所以经验开放性与离职正相关。

当然, 上述结论都是在理论分析的基础之上得出的, 并没有经过实证研究, 以后可以做进一步的实证研究。

三、对企业的意义

1. 在招聘中加入人格测试——最为经济、简单的降低企业离职率的方法

员工的离职问题一直是企业头疼的问题, 大多企业是采用改善工作环境、提高员工工作满意度来降低离职率的。但这样会使企业投入较大的精力和金钱。如果在企业招聘中加入人格测试, 将其作为招聘选拔的依据和标准, 那么, 企业所需要投入的精力和金钱会小很多。企业招聘那些不太可能会离开组织并是企业需要的人就可以减少员工离职。这种方法不会增加企业太多的成本, 相对于改善工作环境和提高员工满意度等方法来说是非常简单、经济的做法。

2. 在企业文化中强调责任意识, 以此来减少员工的离职

因为有责任心的员工认为自己对组织负有责任, 所以不太会离开组织。有责任心的员工对工作也会认真、负责, 所以, 无论从哪个方面讲, 企业都需要有责任心的员工。虽然人格是人们所固有的特征, 不容易改变, 但是作为企业来说并不是没有其他办法来提高员工的责任心的。企业可以通过在企业文化中强调责任意识来提高员工的责任心。Smircich (1983) 认为组织文化可以用来塑造及引导成员表现出组织所期待的态度和行为。因此, 在文化建设中加入责任意识, 将责任意识变为每个员工都拥有的思维习惯、行为方式, 那企业就能够拥有有责任心的员工, 相应地, 其离职率也不会很高。

摘要：员工离职问题的以往研究重点是与工作相关的态度等, 本文认为影响员工离职的主要因素之一是员工人格特征。通过文献分析, 本文认为人格特征对员工离职会产生影响, 其中五人格模型中的责任心、宜人性、外向性、情绪稳定性与员工离职负相关, 而经验开放性与员工离职正相关。依据此结论, 企业可以通过招聘时的人格测试和在企业文化中强调责任意识这些简单经济的方法来降低员工离职。

关键词：人格,大五人格,员工离职

参考文献

[1]David GA, Kelly PW, Karen RM, Turnover Intentions and Voluntary Turnover:The Moderating Roles of Self-Monitoring, Locus of Control, Proactive Personality, and Risk Aversion, Journal of Applied Psychology[J], 2005, 90 (5)

[2]Jenkins J.M, Self-monitoring and Turnover:The Impact of Personality On Intent To Leave, Journal of Organizational Behavior[J], 1993, 14 (1)

[3]Maertz CP, Griffeth RW., Eight Motivational Forces and Voluntary Turnover:A Theoretical Synthesis With Implications for Research, Journal of Management[J], 2004, 30

[4]Rasch RH, Harrell Adrian, The Impact of Individual Differences On MAS Personnel Satisfaction and Turnover Intentions, Journal of Information Systems[J], 1989, 4 (1)

[5]Ryan DZ, Understanding the Impact of Personality Traits On Individuals'Turnover Decisions:A Meta-Analytic Path Model, Personnel Psychology[J], 2008, 61 (2)

[6]黄攸立丁芳:人格特质、组织承诺与离职意图关系的实证研究, 管理学报[J], 2007, 5

员工的离职 篇2

员工的离职虽然存在一些冲动性离职，但是更多的是员工经过深思熟虑忍痛割爱所做出来的行为。一项针对14000多名在职员工进行的调查显示，员工离职原因主要突出的表现在待遇的不满、工作环境的不满、公司激励措施的不满等八个方面。问题已经很清晰的摆在我们的面前，我相信当我们的经理人真正意识到这些问题，并开始着手改善的时候，这个问题变得似乎并不是那样的困难。

员工价值VS公司薪酬

管理界一直流行着一个误区，企业是因“利润”而存在，因此衡量一个企业是否成功的标准也变成了赤裸裸的利润高低，而以“利润”为企业终极目标的企业自然在企业经营的过程中把提高利润放在第一位，这就使得企业在面对员工薪酬问题的时候，总是首先考虑的是企业的成本，而非员工价值;因此在面对员工调薪问题的时候，企业总是刻意的回避，以各种理由搪塞员工……而这就是企业与员工矛盾的一个根本点。

这个问题并不难解决，国内、国际很多的成功企业在这里都给我们树立了典范。他们通常都有一个很完善的薪酬福利体系，这个体系通过特定方式显示,,员工工作的业绩以及员工为企业创造的价值与个人回报成正比;明确规定了随着员工职位的提升，员工的薪水将有一个什么样的提升，相对于传统“利润型”导向的公司，他们明白在理想状态下(其他条件均等)薪酬高低是决定员工满意度的重要因素之一，因此他们的做法是制定在业内有竞争力的薪酬来吸引人才、留住人才。而更多的“利润型”导向的公司则总是喜欢把薪酬定在一个中等甚至偏下的水平以节约公司的运营成本，这就给员工与企业制造了矛盾点――――员工的薪酬期望出现落差。即公司不是以满足员工薪酬为出发点来处理企业日常工作，而是以企业成本核算为出发点。

这样所导致的结果，一方面员工对于薪酬待遇越来越不满，工作效率越来越低，不满积累到一定程度员工就会逐步流动到薪酬待遇相对高的企业;另一方面企业由于员工工作效率降低给企业带来可预见以及不可遇见的损失，当员工出现流动的时候，企业又不得不为新来的员工重新付出培训、训练的成本，

在面临处理员工与企业的薪酬矛盾上，越来越多的专家开始质疑传统的“利润”导向的正确性，因为那样使得企业更加的短视，尤其是在面对企业与员工的问题上;而重新审视企业“责任价值观”，深入的思考企业组织的生存之道，你就会发现“责任价值观”才是管理的真谛。现代企业组织管理中，无论是“岗位与岗位”之间的关系，还是“管理者与被管理者”之间的关系，都是互为“责任”的关系。如果企业里人与人的关系被设定为责任关系，那么，一种基于责任关系的“责任链”就会诞生，在处理员工薪酬与企业之间的关系的时候，企业管理者将更乐意倾听员工心声、识别团队成员的特定角色;以保持评估的一致性;企业管理者将更加认同个体贡献，培养团队精神;管理者与员工之间更互相信任、互相尊重，员工的个人价值得以实现和提升的过程中，企业的整体价值也得到了提升……

工作时间VS娱乐时间

随着市场竞争的日趋激励，职场员工的压力在逐渐的增大，突出的表现在工作时间的不断增加与娱乐时间的不断减少。 而必要的社会交往以及社会、家庭责任又要求我们必须抽出一定的责任来尽一个公民的责任、一个父亲的责任、一个朋友的责任、一个晚辈的责任;我们还需要抽出时间来做一些自己喜欢做的事情例如唱歌、打保龄球等等来舒缓我们紧张的神经……而另一方面为了企业的利益，很多经理人要求员工加班加点做工作，要以厂为家，“个人的事再大也是小事 公司的事再小也是大事”等等。“我们不想让工作成为自己的全部啊，可是没有办法，我们的任务太重、压力太大了，根本就没有时间去想别的，更不用说做别的事情，有时候做梦都是在处理工作上的麻烦……一个职场中的人士如是说。

员工的娱乐时间得不到保障，已经严重影响了他们的工作效率，甚至因为工作危机他们的身体健康、夫妻之间的关系、社会关系等，使得他们成为了一个不健全的“社会人”。而这又使得员工把不满的情绪带到工作当中，影响了工作效率，提高了公司运营的隐形成本。

企业离职员工的价值计量 篇3

[关键词] 离职员工 即期价值 长期价值

“离职员工也是企业的重要财富”是对离职员工进行开发的理论基础。现有的对离职员工的开发和管理，主要集中表现为对离职员工的关系管理，国外很多企业的人力资源部现在有这样的一个新岗位——旧雇员关系主管。它设立的理论基础就是:以前的雇员也是企业的重要财富。这个职位专门负责保持与前雇员的联系和交流工作；建立离职员工档案:CRC(Communication Records Card of Leaving Employee)；定时寄送最新的通讯录;邀请他们参加公司组织的各项活动;为他们发去公司的长期发展规划、业务方向和内部管理变动情况并征求他们的意见;在尽可能的范围内帮助这些离职员工。通过交流与沟通，这些离职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息，提供合作机会，同时也可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作方式提出宝贵的改进意见，事实证明，有相当数量的离职员工最终都变成了原公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造着大量财富。

离职员工是企业的一种财富，也是一种资源，现代人力资源管理理论认为，通过一定的方式，可以使离职的员工继续为企业服务。现实的工作中,许多大型企业正在用实际行动善待离职员工，并对离职员工进行不断的开发利用。对离职员工进行管理开发，就是因为对于企业来说，离职员工仍然具有特定的价值，并且是可开发利用的价值。由于对离职员工的开发利用形式是灵活多样的，离职员工价值体现的主要形式是随机的。所以，以收益为基础计量是离职员工即期价值计量的主要方式，以形成成本为基础的价值计量是离职员工长期价值的估计。

一、离职员工的即期价值计量

对离职员工的开发利用，是为了其能在离职状态下，通过特定的方式，继续为企业服务，为企业创造价值，离职员工的价值是个体价值，所以，对离职员工的即期价值采用的收益为基础的随机报偿价值计量模式和调整后的随机报偿价值计量模式。

1.离职员工随机报偿价值计量模式。离职状态下，离职员工对于企业的价值，在于他在未来的能够继续为企业提供的服务，这种服务与其未来在企业所承担的工作相关，而离职员工在未来时期可能由于某种契约关系，存在继续为企业服务的可能，但是其工作项目却是不能确切判定的，因此离职员工未来为企业提供服务的过程也是一个随机报偿过程。其计算公式为:

VL=∑{[∑Ri·P(Ri)]／(1+r)t}

其中:VL表示离职员工对企业的可能价值；i从1到N，表示离职员工在离职状态下，继续为企业服务的期望年限内可能承担的N个不同的任务或项目;Ri表示离职员工在第I个项目上能够给组织带来的利益即为组织创造的价值;P(Ri)表示该离职职工取得项目i的概率;∑·P(Ri Ri)为该离职员工在为企业离职服务的期望年限内每年可能为企业带来的利益，在不同的年度，i取从1到N中的哪些值与对该离职员工在该年度可能承担项目的预测有关;r表示折现率；t从1到T，T为该离职员工为企业继续服务的期望年限即其人力资源价值的计算年限。

2.离职员工调整后的随机报偿价值模式。当然，在离职状态下，通过特定的方式，离职员工可以为企业继续创造价值，其对企业收益也会产生重要的影响，但不是唯一的影响因素，因此，在以收益为基础计量离职员工价值时，也应该剔除其他资源对企业收益的影响。

VL=∑{[∑Ri·Ki·P(Ri)]／(1+r)t}

其中:VL表示离职员工对企业的可能价值；i从1到N，表示离职员工在离职状态下，继续为企业服务的期望年限内可能承担的N个不同的任务或项目；Ri表示离职员工在第I个项目上能够给组织带来的利益即为组织创造的价值；Ki为人力资源份额系数（Ki与一般人力资源调整后的随机报偿价值模式的人力资源份额系数相同）;P(Ri)表示该离职职工取得项目i的概率；∑Ri·P(Ri)为该离职员工在为企业离职服务的期望年限内每年可能为企业带来的利益，在不同的年度，i取从1到N中的哪些值与对该离职员工在该年度可能承担项目的预测有关；r表示折现率；t从1到T，T为该离职员工为企业继续服务的期望年限即其人力资源价值的计算年限。

二、离职员工的长期价值估计

按照安吉尔对人力资源价值的看法，从投资成本价值计量角度来说，员工的价值只是员工作为人力资源在特定的时空下的一种价值存在形式，与员工是否离职无关。离职员工的长期价值仍然是其在人力资源形成和增长过程中对其的投入所形成的人力资源价值，也就应该等于将其培养到能创造价值为止的整个时期内所消耗的资源的价值，计算公式为:

VL=∑[Ct(1+i)／(1+r)T]

其中：VL表示离职员工的价值，Ct为第t年的加工成本，i表示加工成本的增长率，r表示折现率，T表示离职员工人力资源价值的计算年限。

三、结论与建议

对离职员工进行开发和利用，是时代发展的趋势，从离职員工的价值计量，可以清楚地看到离职员工的价值与企业在职员工相比，特定的工作方式下（如虚拟管理、虚拟团队），离职员工工作的价值贡献并不低于在职员工。将离职人力资源作为可再利用资源是资源理论在人力资源管理中的重要体现，特别是当前人才竞争激烈的情况下，对离职员工进行开发利用应该成为企业管理的重要方式。所以，应该重视对离职员工的开发与管理。

参考文献：

[1]谢继蕴:论中国特色人力资源会计理论的相关问题[J].商业研究，2004～18

[2]彭红云:人力资源价值货币计量的方法综述 [J].财会通讯(综合版)，2004～08

[3]朱金凤:我国人力资源会计研究进展和现状揭示 [J].生产力研究，2006～05

企业离职员工的关系管理 篇4

一、离职面谈:建立关系的开始

离职面谈是与离职员工建立关系的开始, 是企业人力资源管理中员工管理工作的延续, 同时也是提高人力资源部门工作能力、完善人力资源管理和开发机制的重要途径。通过离职面谈, 给予员工留任或重返企业的机会, 根据面谈中搜集到的信息, 可以改进企业现有政策、管理制度等方面的不足, 更有效地培养在职员工的忠诚度, 帮助企业增强人才吸引力, 防止人才继续流失, 促进企业的良性发展。

离职面谈通常应在主管部门得到准确的离职信息备案后进行安排和处理。离职面谈的原则应该是: (1) 了解面谈的目的, 尽量得知为什么员工要离职, 企业在哪些方面存在不足, 然后针对这些原因改进, 防止流失更多的员工, 所以面谈不应该草草结束, 沦为形式化的表面文章。因而在执行员工离职面谈时应体现出企业的人文关怀。 (2) 安排足够时间供离职员工畅所欲言, 要适时保持沉默, 让离职员工有时间可以思考。面谈时不要只是按照事先列出的问题逐项惯例式的发问, 而是要积极地倾听, 如果有不清楚的地方, 要仔细询问。 (3) 让离职员工感受到你的真诚, 使离职面谈取得应有效果。如果他觉得你只是在应付, 例行公事, 就不会得到积极的、有价值的回馈。

面临离职的员工与企业再也没有利害关系, 忌讳也少, 会很自然地流露出对于企业的真实或长期隐藏着的评价和观点, 尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出的问题。即使管理者不找他, 他也会有很多话要说, 有很强烈的发泄欲望, 甚至有些人希望得到人力资源管理部门对其行为、表现给予评价、指导。此时, 最好是人力资源部门或高层管理者出面, 特别是对于中小企业来说, 高层人物直接代表企业与之交流, 正好适应了他们的发泄需要, 而对于企业来说是做了一次免费的管理咨询。由于离职者与企业的关联减少, 在心理上对于管理者的防御心理与行为会趋于放松, 在管理者的善意鼓动下会很自然地发表对于企业管理的看法——以第三者的立场针对他在工作中感到不满或令他失望的现象发表评论, 有时甚至会是对于管理者的批评。

交流的主题应该尽量与离职员工利益直接相关, 体现出企业对其的尊重与关怀, 可以按照其心理适应状况逐步展开交流, 如其在企业中的工作感受, 对企业不满的方面及原因, 导致离职的直接原因是什么, 今后打算是什么及企业能否提供帮助, 企业在哪些方面值得努力等问题。交流过程中, 管理者要及时做良性或补救性沟通, 必要时给予指导、帮助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的, 可能会是牢骚满腹, 应尽量让他发泄出来, 同时要找出令他不满的原因, 以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞。同时尽量消除其中的误会, 毕竟买卖不成情义在, 减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”。

不少跨国公司都非常重视员工离职面谈, 坚持员工离职“意味着在人员管理上某些方面存在问题”的人性化理念。如摩托罗拉公司在员工离职时会进行一次离职面谈, 专门有辞职表格供填写, 并建立辞职档案, 实行程序化管理。着重询问他们为什么离开?如果时间能倒退, 摩托罗拉怎么做才能留住他?如有员工在辞职时由于某些原因而不如实填写, 人力资源部会等他离开后一段时间再问他, 那时候可能他已经没有顾虑了, 会将自己真实的原因讲出来。

二、建立离职员工关系的管理平台

保留离职员工过去的信息资料和通讯方式, 甚至建立离职员工数据库, 是建立离职员工的技术平台的重要部分。这样在离职员工正式离开公司后, 可以不断保持电话、信件等联系, 把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工, 而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录, 形成一个离职员工信息库。

在这一方面, 国内外著名公司都有好的做法:北大纵横建立了一种特殊的人事档案管理机制。公司的人事档案中不但包括了每个员工在此工作期间的相关资料, 而且, 在员工离开北大纵横之后, 该人事档案依然会被保留。员工的去向、所做的工作、联系方式包括手机号码等等一旦发生变化, 公司都会对他的档案在短时间内做出更改, 以便经常与员工保持联系和交往。他们认为离开公司的员工里, 有很多是非常优秀的人才, 和这些员工保持交往, 会为公司带来新的资源。世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管, 其主要职责是跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况, 公司还建有一个前雇员关系数据库。该公司前雇员关系数据库存有北美地区2000多名前雇员资料, 不但包括他们职业生涯的变化信息, 甚至还包括结婚生子之类的细节。公司也像麦肯锡一样, 用“校友”一词来代替“以前的员工”这样的说法, 并自1985年创立“校友网络”, 所有的“校友”经常收到最新的校友录, 被邀请参加公司的各种活动, 而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时公司还尽可能地帮助这些“校友”, 让他们能够在职业生涯中获得更大的成就。

三、用情感沟通维护关系

由于关系是一种人际互动, 这种互动包含相当程度的情感成分, 因此在进行离职员工关系管理时, 要注意与离职员工建立情感联系。这也是人本主义的一种体现, 而且对于企业文化的建立和企业品牌的建立有着非常大的影响。正面的情感来自于一方成功超越了另一方的期待, 负面的情感则是未达到另一方的期望。当然也可能你的期望仅仅是满足。这种情感会从离职员工与企业其他员工的交往过程中产生。

知识员工离职的博弈分析模型 篇5

关键词：知识员工 员工离职 博弈分析 工作满意度

中图分类号：C93 文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2007)12-192-02

根据彼得·德鲁克的定义，知识员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。从这个概念出发，知识员工是指那些不仅具备很多知识，而且能通过知识进行创新工作的人。当前的很多中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识员工。企业知识员工离职问题近年来受到企业界及学术界的高度重视，因为知识员工的离职不仅会加大企业人力资本投资成本，而且可能带来重要客户流失、商业技术泄密、企业竞争力下降等负面影响。如何稳定并吸引更多的优秀知识员工，避免企业知识员工大量流失，这一问题近年来受到企业界及学术界的高度重视。

现有的研究中，部分运用调查统计资料进行实证研究，①②③④分析影响员工离职的各种相关因素，还有一些运用博弈理论建立博弈模型对企业与员工之间的利益冲突与合作进行分析。⑤⑦叶仁荪、郭耀煌（2003）以员工离职的基本模型为基础，对企业员工离职的市场供求模型、组织约束模型进行了分析。^⑤赵晓东、梁巧转、刘德海(2005)运用主观博弈概念性模型，分析了当企业内部员工个人偏好变化和动态多变企业外部经营环境引起的企业员工离职问题。^⑦上述研究详细地分析了组织与员工在员工离职过程中的相互作用，但另一方面也存在一些缺陷。首先均以经济人假设为基础，对员工离职过程中的收益与成本进行评估，而研究表明，员工特别是知识员工并不是纯粹的经济人。⑩(11)其次,对员工离职的重要影响因素如工作满意度等在知识员工与组织博弈过程中的作用没有做相应分析。

本文以复杂人假设为出发点，以知识员工离职基本模型为基础，分析了工作满意度、劳动力市场供求情况、组织约束等因素在知识员工离职过程中的作用，建立了知识员工离职的博弈分析模型。

一、知识员工离职基本模型

国内外大量研究文献从理论和实证角度分析了影响企业员工离职的各种因素，例如工作满意度、业绩等基于个人的因素，以及个人对组织的适应性、组织环境等结构性因素对离职的影响。^⑧本文在现有研究的基础上,⑥(12)并考虑知识员工离职的特殊性，建立了知识员工离职模型（见图1）。

首先，图1表明现有工作的工作满意度、现有工作的预期收益、改变工作获得的预期收益是影响知识员工离职意向的三个主要因素。其次，知识员工离职意向能否转化为离职行为还受劳动力市场供需情况（即重新获得工作的难易程度）的影响。而企业为了避免由于知识员工的离职对企业经营造成不利影响，面临着是否采取一定的监管（组织激励与约束）措施的选择：企业为了更好地留住人才是否采取人力资源激励或约束措施，例如对有离职倾向的知识员工进行思想安抚、实施薪酬激励、提供学习或发展机会，同时对违反劳动合同的离职知识员工强制交纳一定的违约金进行惩处。

二、知识员工离职的博弈分析模型

从图1的分析可知，对现有工作的满意度、现有工作的预期收益、改变工作获得的预期收益共同影响知识员工离职意向。而当知识员工有离职意向时，离职行为是否发生，主要取决于劳动力市场上人才供需状况(工作易获性)和组织约束程度(企业监管程度)的影响。假设工作易获性中有两种状态可供选择，即工作易获、工作难获，企业行为也有两种状态可供选择，即监管、不监管（监管指企业为留住人才采取的人力资源激励或约束措施），知识员工的选择是离职、不离职，那么，知识员工离职的过程可用图2表示。

1.理论假设。（1）假设企业和知识员工是局中人，双方都是复杂人，即决策的目标不是经济利益最大化，而是追求包括经济利益的综合利益的最大化。企业追求利润和知识员工满意度的综合最大化，知识员工追求现期经济收益、现有工作收益预期和工作满意度的综合最大化。（2）知识员工的策略是离职或不离职，企业的策略是对离职问题进行监管或不监管。同时假定，只要知识员工离职，知识员工就会给企业带来经济损失；只要监管，企业就要付出监管成本。（3）企业综合收益是由知识员工对企业的经济贡献（R）和知识员工工作满意度（M）的线性组合，用 f 表示企业综合收益，则：f=k1R+k2M (k1≥0,k2≥0,且为常数，k2=0 时企业追求经济利润的最大化）。（4）知识员工的收益由三部分组成，分别为企业给知识员工的经济回报（W）、现有工作的预期收益(S)和工作满意度（M）,假设知识员工的综合收益为以上三者的线性组合。用 g 表示知识员工的综合收益，则：g=k3W+k4M+k5S (k3≥0,k4≥0,k5≥0,且为常数。k3,k4,k5为知识员工对三种因素的评价，与知识员工的偏好有关；当k4=k5=0 时知识员工是追求经济利益最大化的经济人）。（5）假定知识员工离职获得的与新工作相关的收益与改变工作获得收益的预期（L）成正比，系数为k6(k6≥0,且为正数)，即改变工作后从新工作中获得的综合收益为：k6L。

2.模型构建。在上述假定条件下，设：（1）在企业不监管的情况下，知识员工不离职，知识员工对企业的经济贡献为 R0，企业给知识员工的经济回报为W0，知识员工的工作满意度为M0，对现有工作收益的预期

为S，改变工作获得收益的预期为L。（2）在企业不监管的情况下，知识员工离职则企业的经济收益因为知识员工的离职损失R1；由于不存在监管，企业没有日常监管成本，知识员工也不因为离职行为交纳违约金。（3）在企业监管的情况下，如知识员工离职，则企业的经济收益同样损失R1，并且企业要付出日常监管成本C1。而知识员工因为离职，其从新工作中获得的综合收益为：k6L（假设5），但由于监管的存在要交纳的违约金为W1。（4）在企业监管的情况下，如果知识员工不离职，企业除了要付出日常的监管成本外C1，还要为留住知识员工而实施的激励性措施付出监管成本C2。知识员工由于企业的激励措施可获得W2的额外经济收益，工作满意度也由于激励措施的存在由M0变为M1。（5）为简便起见，知识员工继续留在本企业工作时有可能为企业增加的那部分收益在这未作考虑。也假定知识员工对现有工作的预期收益S保持不变。

这样，两个局中人的博弈状况如模型3所示。

3.模型分析。先分析企业的决策行为，设知识员工离职的概率为a（0≤a≤ 1)，若企业监管．则企业获得的收益

当 aa* 时,U1>U2，企业选择要监管；当 a=a* 时，具体情况具体分析。

在式(1)(2)中，企业是否实施监管的临界概率大小与企业日常监管成本C1、违约金大小W1、激励成本C2、知识员工工作满意度M0、直接相关。显然，在本命题中，总希望a* 尽可能大，这样，企业可以在利益不受损失的前提下，有更大的活动空间，这种分析与实际情况是吻合的。日常监管成本C1 越大，a* 越大，说明如果日常监管成本高，企业就不必为知识员工中有一点离职倾向就进行监管，监管的工作应在日常的工作中完成。W1越大,a*越小，说明如果违约金过高，则知识员工不会轻易暴露离职意向；但一旦有离职意向发生，则企业得立即进行监管，否则，企业的利益就会受到损失。激励成本C2越大则a*越大，说明企业在知识员工有离职意向时采取积极的挽留措施是必要和有效的。M0越大则a*越大，说明工作满意度高的知识员工不容易出现离职行为，企业可以在一定程度上放松监管，这也说明了企业注重提高知识员工满意度具有积极意义。

下面分析知识员工的决策行为，设企业进行监管的概率为 b(O≤b≤1)，若选择离职，则知识员工离职获得的收情况具体分析。

式(3)表明，知识员工是否离职的临界概率大小与改变工作的预期收益L、初始工作满意度M0、现有工作的预期收益S、违约金W1、留职额外经济收益W2有关。在本命题中。b* 是尽可能小好(证明略)。实际上，式(3)的分子L与劳动力市场上人才供需状况相关，即工作易获性。当分母不变时，L越大，工作易获，知识员工选择离职的可能性就大；知识员工工作满意度M0与知识员工对现有工作的预期收益S越高时，b*越小，此时知识员工不容易离职，这说明知识员工工作满意度和知识员工对工作的预期收益越高越不容易离职。而分母W1、W2 代表组织约束程度。如果分子不变，则违约金W1高或者不离职时新增的收益W2越高时，b*越小，知识员工选择不离职的可能性就大，反之亦然。这说明组织约束对降低知识员工离职率具有积极意义。但是当式(3)的分子、分母同时变动时，b*的大小就需具体分析。

这样，企业与知识员工二者之间的混和均衡策略是（a*,b*），即知识员工以a* 的概率选择离职，企业以b* 的概率选择监管时的策略为混和均衡策略。

三、结论与建议

通过上文的分析，我们可以得出以下结论：

1.知识员工离职的机理是非常复杂的。影响知识员工离职的因素既有知识员工个人的内因(工作满意度、现有工作的预期收益等)，也有劳动力市场和企业组织约束（如违约金）等外因，但作为企业，尤其对于企业人力资源管理者来说，更应关注企业组织约束以及企业与知识员工之间相互作用因素的影响，因为这些因素管理者能够控制。

2.工作满意度是影响知识员工离职的重要因素之一。工作满意度的提高能有效地降低知识员工的离职率，降低企业监管成本。因此企业采取措施提高知识员工工作满意度能在一定程度上降低知识员工的离职率和降低企业监管成本。

3.在知识员工的离职过程中企业的激励与约束措施是有效的，能在一定程度上降低离职率。考虑到监管成本等问题，这种监管应体现在日常的管理工作中，体现在对知识员工的关爱上，因此，企业应在平时的管理工作中，建立一系列管理制度关注知识员工的思想动态，关心知识员工的工作与生活，提前采取必要措施减少知识员工离职的意向。

4.知识员工对工作的预期收益在一定程度上会影响知识员工的离职决定，这说明企业在知识员工心目中树立积极形象，使知识员工对企业充满希望对降低离职率具有积极意义。

5.为防止知识员工随意离职，企业事先与知识员工签定劳动契约，以便让知识员工离职违约时交纳一定的违约金是可行的。但违约金的数量一定要切合实际，否则，企业将会为此支付更大的监管成本。

参考文献：

1.崔勋．员工个人特性对组织承诺与离职意愿的影响研究［J］．南开商业评论，2003，(4)

2.张勉，张德．企业雇员离职影响因素研究［J］．中国软科学，2003(5)

3.赵西萍，刘玲，张长征．员工离职倾向影响因素的多变量分析［J］．中国软科学，2003(3)

4.梁巧转，黄旭锋．高科技行业员工就业初期高离职率的经济学解释［J］．预测，2003(4)

5.叶仁荪，郭耀煌．企业员工离职的博弈分析模型［J］．系统工程，2003(3)

6.王玉芹，叶仁菘．高科技企业员工离职模型［J］．中国人力资源开发，2000(10)

7.赵晓东，梁巧转，刘德海.我国国有企业员工离职问题的博弈分析［J］.软科学，2005(2)

8.Elvira M M，Cohen L E Location Matters：A Cross-level Analysis of the Effects of Organizational Sex Composition on Turnover［J］．Academy of Management Journal，2001.4(3)591-6O6

9.Aoki．Towards a Comparative Institutional Analysis［M］.Stanford University，2001

10黄维德.上海知识员工的职业状况研究［J］.上海经济研究,2005(1)

11.姚艳虹,曾艳.企业员工工作满意度：调查分析与建议［J］.财经理论与实践,2002(11)

(作者简介：朱姝，华东理工大学商学院讲师，主要研究方向：服务管理，消费者行为；宋渊洋，华东理工大学商学院工商管理系本科生)

(责编：若佳)

谈离职员工的延续管理 篇6

关键词：离职员工,延续管理

员工流动,对企业来说是很正常的事情。然而,目前有许多企业,无论是国营的还是民营的,都存在员工非正常的高流失现象,严重制约了企业的发展。对许多管理者而言,员工离开企业“人走茶凉”,他们不再为企业创造财富,理所当然不再为企业所关注,离职员工也因此放弃了与企业的一切联系。然而,离职员工真的是“泼出去的水”,毫无价值吗?其实,流失的员工仍是企业重要的资源。如何对离职员工进行有效的延续管理呢?以下从几个方面进行分析。

1 正确分析员工离职的原因

1.1 用人机制僵化,人力资源管理工作不到位

企业核心员工一般是从工作中获得内部满足感的,他们希望自己的个性和创造性能够得到充分发挥。如果员工认为在原公司没有事业发展的空间,看不到公司的前景和自己的未来,工作缺乏挑战性,个人的聪明才智难以发挥,他们就会重新设计自己的职业生涯,寻找新发展环境。

1.2 企业的文化建设不到位

有些公司的高层经常进行人事变动,企业也在不断进行发展战略的调整,这样使得公司的经营理念和企业文化经常发生变化,而这些变化是现有的团队不了解或不能接受的。由于价值观念、思维习惯、行为方式与企业文化的系统标准产生悖逆,员工感受不到企业文化的凝聚力和强烈的组织价值,核心员工只好选择离开企业,另谋发展。

1.3 缺乏有效激励机制

对于优秀的人才来说,如果待遇不公,收入未达到他们的期望值,个人价值得不到体现,他们通常会“弃旧从新,自谋出路”。除此之外,在社交、尊重、自我实现等方面,如果企业无法满足核心员工的需要,他们也会选择离开。当然,公司的收入满足不了预期目标且缺乏公平的激励,而竞争对手能提供更有竞争性的报酬与工作条件,也是优秀人才流失的因素。

1.4 道不同,不相谋

企业的核心员工往往在公司中独当一面,在公司战略和运营方面会形成自己的见解与主张,在管理公司的过程中形成自己的管理思维及行为模式。当他们发现自己和企业的高层管理者在这方面存在歧见、冲突而自己又坚持己见时,就会考虑选择离职。或者,他们感到与高层管理者的关系不和谐时,也会选择离职。

1.5 核心员工缺乏学习机会

为了和专业的发展保持一致,企业的核心员工需要不断更新知识,需要更多的学习和培训机会。然而,在企业有学习和培训机会时,一些高层管理者常会以工作繁忙,离不开核心员工为由,不把这些机会给予核心员工,因此引起核心员工的离心离德。

2 充分认识离职员工的价值

(1)员工离职有种种理由,包括对企业的不满。企业可以通过与员工面谈,了解其离职的真正原因。与在职人员相比,即将离职的员工在谈及管理模式、工作环境和职位评价之类问题时,顾虑要少得多。通过面谈,可以发现企业管理中存在的问题,促进企业提高管理水平。

(2)离职员工尽管离开了企业,但他们基本上还是在业内发展。通过加强与离职员工的联系,企业可以及时了解一些行业内的发展信息,从而把握发展机会。

(3)离职员工一般属于企业核心员工,他们具有丰富的管理资源和技术资源,对企业存在的问题有比较深刻、全面的认识。通过与他们进行交流,可以获得许多对企业发展和管理改进有重要作用的信息和建议。

(4)人才跳槽之后的经历对离职者而言是一段宝贵的财富,不同的环境和工作内容进一步锻炼了他们的能力,让他们阅历随之增加。离职员工是企业未来再招聘的最合适人选,聘用一个熟悉本职工作的旧职员比招一个新手的成本要低得多,因为他原来就熟悉公司的业务流程,能够顺畅地与公司管理层沟通,并且公司无需支付这些员工上岗前的培训费。

3 管理离职人员的几种途径

3.1 与离职员工真诚交流,获取离职的最真实信息

在正常的上下级管理中,管理者很难了解被管理者的心态和想法,但当被管理者决定辞职时,其在心态上已经与管理者平等,此时离职者能够真诚地讲出企业在管理上存在的问题。如果管理者能够开诚布公地与离职者进行“最后”的谈话,就可以了解到离职人员对公司当前管理文化的评价,对公司工作环境以及内部人际关系的看法,对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议,对离职后本岗位连续工作开展的建议,以及离职后个人职业生涯规划等。找出管理存在的问题后,企业就可以采取有效的措施,避免类似事件的发生。

3.2 与离职员工保持联系,重新营造新商机

企业应该建立完整的离职员工档案资料库,并不断地丰富员工的详细信息,经常与离职员工保持密切联系,把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工,并随时了解离职员工在新公司的发展状况,尽可能让公司和离职员工成为知己。公司可以定期开展一些切实可行的联谊活动,邀请离职员工参加,让离职员工感到公司还在关注他们,保持一种归属感。

3.3 建立有效的返聘制度,为离职员工的回归创造条件

企业要对自身的人力资源管理制度进行反思,针对存在的问题,企业要重新修订人员招聘、培训、薪资标准、考核、升迁等制度,建立有效的返聘制度,为离职员工的回归创造条件。美国《财富》杂志曾研究发现:一名员工离职以后,从找新人至顺利上手,光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍,而如果离开的是管理人员则代价更高。而且,随着公司内“任务理念”的兴起,公司间的人员流动变得前所未有的容易,但吸引优秀员工却日益困难,因此再对曾经在公司内表现优异的离职员工紧闭大门毫无意义。企业应创造更好的条件,吸引更多的“吃回头草的千里马”。

3.4 对离职员工实行分类管理

并不是每一个离职员工都具有同样的价值,在进行离职员工关系管理时,既要考虑离职员工潜在的价值,又要考虑管理的成本,因此对离职员工最好是实行分类管理,对于那些确实具有比较大价值的离职员工,企业必须用诚心、真心来感动他们。

3.5 善待离职的员工

企业应该理性地去看待员工的流失。离职本是一件很平常的事,但受传统思想的影响,许多企业在对待离职员工的态度上抱有成见,他们认为跳槽员工的“忠诚度”值得怀疑。因此,在员工决定离职时,有些企业会采取强行阻拦,甚至诋毁或贬损离职员工的人格。其实,员工跳槽离开公司是不得已而为之的,对此我们应给予充分理解,除非是给企业造成了难以挽回的损失或影响,否定一般不要去诋毁或贬损这些离职员工,因为企业这样做不但不能唤起员工的同情,反而让员工觉得企业很绝情。企业应自我反思,查找原因。试想,如果一个企业不能给员工创造良好的工作环境、提供公平的福利待遇和一个任其发展的平台,那么企业就应该尊重员工离职的选择。企业既要允许员工离开,又要欢迎员工重返企业。

近年来,对离职员工的管理越来越受到重视。许多跨国公司的人力资源部出现了一个新的职位,即“旧雇员关系主管”,专门负责保持与前雇员的联系和交流工作。其具体工作是:建立离职员工档案,邀请他们参加公司组织的各项活动,告诉他们公司的长期发展规划和内部管理情况并征求他们的意见。通过交流与沟通,这些离职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息,提供合作机会,同时也可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受,对原公司的内部管理运作方式提出宝贵的改进意见。事实上,有相当数量的离职员工最终变成了原公司的拥护者、客户或商业伙伴,他们继续为企业创造财富。因此,离职员工的延续管理将是未来人力资源的重要考核目标,将成为企业品牌塑造的一个关键环节。

参考文献

[1]大千.如何对离职人员延续管理[J].人力资源开发与管理,2005 (2):55-56.

论员工的离职管理问题 篇7

(一) 相关概念

一般而言, 员工离职是指员工和企业之间结束雇佣关系、员工离开原企业的行为。离职在性质上可以分为员工自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休;非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。对员工离职的行为进行管理, 统称为离职管理。离职管理的过程不仅是在员工出现离职倾向到员工离开企业的那一段时间, 从员工入职期间的工作表现甚至是离开企业之后, 也变得同样重要。

(二) 写作的背景及意义

1、员工离职管理的现实性意义。

随着经济的发展, 企业之间竞争越来越激烈, 随着各种因素的逐渐趋同, 企业之间竞争集中体现在人才的争夺上, 许多企业都会把人才竞争放在人才的选、用、留上, 但其实人才争夺的“最后一公里”一一员工离职管理具有更现实的意义。

2、员工离职对企业产生重大的影响。

企业保持合理的离职率有利于增进员工技能的交流和发展, 有利于人力资源的配置效率。但员工离职对企业造成的负面影响一般远大于正面效应, 主要包括以下几个方面:

(1) 引起用工成本的增加。员工离职所引发的用工成本主要体现在三个方面:一是节约管理成本, 它包括解除劳动关系的离职时间成本和因员工离职而支付的经济补偿金。二是因员工离职而发生的人员替换成本。空岗必然会发生招聘费用, 高层管理人员离职后的空位成本会更高。三是培训成本, 它包括新员工人职培训费用和内部导师的时间成本。因此, 员工离职必然引起企业总用工成本的增加。

(2) 存在关键技术或商业秘密被泄露的风险。在企业中掌握关键技术或商业秘密的员工离职, 就存在关键技术及商业秘密被泄露的风险。如果离职员工将企业的关键技术或商业秘密用来帮助竞争对手, 将会对企业的核心竞争力造成严重冲击。另外, 掌握企业客户第一手资料的核心销售人员离开企业时, 存在带走一批或大部分客户, 甚至存在将客户带给竞争对手的风险。

(3) 削弱企业的凝聚力。过高的离职率必然形成消极的企业文化氛围, 严重影响新进员工的积极性, 更为严重的是某些影响力大的员工离职事件会引发群体心理动荡, 给企业的生产经营及发展带来严重的负面影响

二、离职管理中的法律问题

(一) 员工自行离职带来的损失

随着劳动力市场流动性的增大, 员工跳槽成为常态。企业为减少因人员流动带来的损失, 应规范劳动合同管理, 运用劳动法律保护自已的合法权益。首先在招聘环节应与劳动者签订劳动合同, 根据《劳动合同法》规定, 劳动合同一经签订就具有法律效力, 对当事人双方都有约束力。同时员工也必须履行提前通知的义务, 可以降低企业人事安排的成本和困难程度。

(二) 劳动合同到期的法律问题

同时, 企业还应加强劳动合同的管理, 对即将到期的劳动合同, 应提前30天书面通知劳动者终止或续签, 对拒绝续签的要及时终止劳动关系, 以避免因劳动合同过期引发不必要的法律纠纷。同时, 企业还应注意无固定期限的劳动合同, 如企业连续与员工签订两次固定期限劳动合同, 第三次则应当签订无固定期限的劳动合同。

(三) 企业解雇员工的法律问题

首先, 在六种情形下, 用人单位不能辞退员工, 如患职业病、工伤、患病在规定医疗期内、女职工在孕期、产期和哺乳期的等。虽然可能造成企业一定的负担, 但是必须按照法律规定支付基本工资。其次, 当员工无法胜任工作时, 可以解除劳动合同。但是前提是必须经过培训, 且有证据证明其不胜任, 否则一旦申请劳动争议仲裁, 企业将陷入被动局面。

(四) 竞业限制性条款及培训服务期运用中的问题

因为企业没有签订保密协议, 导致惨重的损失的案例屡见不鲜。对于那些掌握企业关键技术、商业秘密的员工, 根据《劳动合同法》规定, 劳动者如果违法解除劳动合同或者违反劳动合同中约定的保密事项, 给企业造成了经济损失的, 应该依法承担赔偿的责任。企业应该充分利用法律保护自己的合法权益。同时, 在劳动合同的履行过程中, 企业可能出资对员工进行专业技术培训。对这部分员工, 企业要注意与他们签订培训服务协议和约定违约金。

三、离职管理中出现法律问题的原因

(一) 人力资源管理人员缺乏法律意识

《劳动合同法》虽出台四年有余, 但是在立法、执法和行政监督方面都存在一定的问题。同时企业管理者接受也需要一个过程。大多数的人力资源管理者都缺乏专业的法律背景, 在法律意识及对《劳动合同法》解读方面均存在一定的问题。同时, 由于缺乏资金或存在侥幸心理, 致使在离职管理这个劳资纠纷的高危区和多发区, 更容易引起《劳动合同法》贯彻运用中的纠纷。

(二) 相关离职管理制度不健全

员工离职管理规章制度的主要内容包括员工辞职和辞退的条件、离职的程序规定、离职手续的办理规定、保密规定等。企业制定的离职管理规章制度在内容合法的基础上, 同时, 制定程序也要合法。企业制定的合法规章制度可以作为约束员工主动离职以及企业辞退员工的依据, 经职工代表大会同意并公示后方可生效, 缺乏相关制度增加了员工离职的法律风险。

(三) 缺乏“以人为本”的人力资源管理理念

在离职中出现问题的往往是因为员工对企业怀着强烈的不满情绪, 甚至存在报复心理所导致的。试想一个员工对企业心存感激, 即使有了更好的发展机会而选择离开, 会出现强烈的离职冲突吗?恐怕大多数的答案是否定的。所以企业在日常管理中, 应充分尊重员工的价值, 营造良好的互信互谅的文化氛围, 也是降低离职管理风险的有效措施。

四、针对员工离职管理的建议

(一) 规范员工自行离职的制度

企业应完善离职申请的相关制度。主动离职的员工应提交辞职申请, 企业规章制度应明确规定辞职申请的基本内容、提交辞职申请的时间、辞职申请的接收人等。时间方面依据法律规定即可。如果符合即时解除合同的条件, 员工可以随时辞职而不用提交辞职申请。劳动者如果主动离职, 必须履行提前30天书面通知的义务, 企业可以利用这30天的时间进行人员调整, 以满足岗位需要, 维持生产经营的正常进行。

(二) 妥善管理劳动合同

企业人力资源部必须规范对现有劳动合同的管理, 对于即将到期的劳动合同, 应及时办理离职手续。对于有续签意愿的员工, 应及时续签。同时为避免签订无固定期限的劳动合同, 企业应适当延长经过筛选且符合企业标准的人才的固定劳动合同的期限。

(三) 终止劳动关系需遵循法律及道德原则

员工被动离职要由企业做出辞退决定, 并向员工送达辞退通知书。企业应在辞退通知中写明辞退员工的理由、辞退期限等内容。在符合法定条件的同时, 辞退员工还必须符合法定的程序。《劳动合同法》规定, 员工经过培训和调整工作后仍然不能胜任工作的可解除劳动合同, 但是需要提前通知或者支付一个月的工资。在运用绩效考核结果辞退员工时, 首先应注意制定的标准必须合法合规, 不能太高。其次, 考核结果和胜任标准之间必须存在逻辑递进关系, 否则不可贸然裁员。再次, 绩效考核制度本身作为用人单位的一项规章制度, 必须经过协商讨论的民主程序, 之后要进行公示方能生效, 否则对员工难以产生约束力。

(四) 善用竞业限制性条款及培训服务期留人

首先, 充分利用培训来约定服务期和违约金。服务期其实是用人单位和劳动者双赢的留人模式, 劳动者获得了用人单位的先行投入, 用人单位可以要求劳动者在一定期限内不得辞职。在实践中, 为避免培训发生争议, 用人单位在为劳动者提供培训时, 应当事先签订培训协议, 制定培训计划, 对培训的性质应明确界定为专业技术培训。在培训过程中应当注收集证据, 可以要求员工填写培训记录.提交培训报告、载明培训时间, 在培训合同中事先对培训费用范围、计算方式进行约定。同时应当在培训后收集有关费用单据, 要求劳动者签字确认。其次, 企业可以与劳动者在劳动合同中约定保守企业商业秘密的事项, 对负有保密义务的劳动者, 企业可以在保密协议中与劳动者约定离职后的竞业限制条款, 以约束员工在离职后泄露技术秘密和商业秘密。

摘要：自2008年起正式实施的《劳动合同法》, 是规范我国劳动关系、促进劳动力市场完善的重要法律依据。它作为用人单位人力资源管理的基本准则, 扩大了员工离职的权利, 同时也缩小了企业可以向员工约定违约金的范围。从《劳动合同法》的视野出发, 探讨用人单位该如何进行员工的离职管理, 对于最大限度保护企业的利益并防范可能出现的法律风险具有重要的意义。

关键词：劳动合同法,离职,风险,人力资源管理

参考文献

[1]李良国.员工离职管理探析[J].工会论坛——山东省工会管理干部学院学报, 2009 (06) .

员工离职的涟漪效应与应对研究 篇8

目前对员工离职问题已有了很多研究, 但大多数都是集中在员工离职所带来的直接问题上, 如优秀人才的流失、培训等人力资本的浪费、商业和技术机密的泄漏, 竞争对手力量的增强等, 很少涉及员工离职所带来的涟漪效应和间接后果。本文拟将从这一角度出发来研究员工离职问题, 并在此基础上提出相应对策。

1 涟漪效应

现在的员工离职已经不再是单纯的个体行为, 它就像仍在平静水面上的石头一样, 会在组织里产生涟漪效应, 离职的涟漪效应存在着深层次的心理和社会原因, 本文总结主要有以下三种动因。

1.1 无意的点火效应

在现实中通常存在这样的情况, 很多员工对于是否离职有很长一段时间的徘徊期, 在这段时间内对是否离职犹豫不决, 此时他人的离职信息就有可能成为导火索, 可以瞬间点燃员工马上离职的决心和行动, 起到无意的点火效应。特别是当看到离职员工在较短的时间内很容易获得新的岗位, 并且新的岗位看似有更好的前景时, 离职点火效应最大。在现实中对于容易就业的员工, 如技术人员、销售人员、技术工人等, 经常会出现这样的情形, 当一名员工离职时, 另外几名员工也随即提出离职。

1.2 主动的教唆效应

据统计, 在离职员工中有相当一部分是因为不满而离职的, 这些员工或是认为公司政策与制度不合理, 或是与同事或上级存在不可调和的矛盾, 或是长久不能得到提拔和认可, 在公司压抑已久, 当这些员工离职时, 对公司没有什么感情, 相反可能有着较深的愤恨与不满, 为了满足自己报复公司或失衡的心理, 这些离职员工很有可能会主动教唆与其相熟的在职人员, 会在公司和在职员工之间“挑拨离间”, 散播一些不利于公司的舆论信息, 夸大或夸张公司存在的弊端, 忽略或贬低公司的优势, 鼓动更多在职员工离职, 这些行为降低了组织的凝聚力, 挫伤了员工的工作积极性, 也有可能引发或带动更多的离职。

1.3 潜在的心理暗示

当一名或几名员工离职后, 在职员工将出现工作懈怠现象, 情绪波动较大。离职会对在职人员产生潜在的心理暗示, 这种暗示通常包括两层含义:一层含义是自己所在的公司并不是炙手可热的, 有人毫不犹豫地抛弃了它, 它应该有很多令人不满的地方或是前景不佳;第二层含义是自己的同事找到了更好的工作岗位, 他们有勇气改变现状, 而我却没有这种勇气和力量, 他们或许会有更美好的前途。这种心理暗示会使员工感到焦虑和不安, 会对自己和公司产生怀疑, 即使还没有达到促使员工离职的程度, 但已经对其产生了作用, 降低了员工工作积极性, 动摇了公司“军心”。

从以上分析可以看出, 因为对自身的怀疑和对他人的盲目相信的主观心理因素, 再加上自身情境的模糊性和他人行为或态度的明确性的客观因素, 个体离职会在组织里产生涟漪效应, 从而产生更多的离职、降低组织的凝聚力、挫伤员工的工作积极性。

2 公司的应对措施

从以上的分析可以看出, 员工离职已不再是纯粹的个体离职那么简单, 而由于公司在处理员工个体离职时, 没有正确的认识, 缺乏系统、全面和科学的处理机制, 从而带来了一些原本可以避免的“后遗”问题, 也造成了一些原本可以避免的损失, 例如引发破坏性极强的群体离职、离职员工“倒打一耙”攻击和侵害老东家、员工士气下降等。员工离职时公司的应对体现了公司的管理技能, 带有很高的艺术含量。应该在员工离职时做好应对工作, 将员工个体离职的涟漪效应降到最低。

2.1 为员工树立正确的价值观和职业观

在现实中很多员工缺乏科学的职业观, 不能正确地看待离职问题, 信守“树挪死人挪活”的观念, 忽略了“度”的问题。其实“人总是挪”也有可能会大伤元气。每到一个新公司, 总是从原点出发, 就会错过职业发展所必须的稳定期和积累期, 最后可能一事无成, 无数的事实也证明了这一点。职业生涯的成败并不是以换了多少工作来计量的, 而是以取得了多少成就来衡量的, 遗憾的是在没有看到成绩之前, 很多员工认为只有不断跳槽才能取得更大的成就。

所以公司必须通过各种形式如讲座、教育、宣传等为员工树立正确的职业观和价值观, 这需要花费公司一定的时间和金钱, 但比起因员工离职带来的损失, 可以说是“小巫见大巫”了。美国《财富》杂志曾研究发现, 一个员工离职以后, 从找新人到顺利上手, 光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍, 而如果离开的是管理人员则代价更高[2], 所以说从长期来看, 这种宣传和教育是很值得和必要的。

2.2 做好员工离职时的安抚工作

在员工离职已成定局的情况下, 公司一定要给与必要的安抚工作, 这一工作虽然简单但却意义重大, 并且不需要花费太多的人力、物力与财力, 但却需要技能。通常体现为一次诚恳的离职谈话, 在这最后一次谈话中, 公司应该摒弃对立、刁难甚至仇视心理, 给予对方充分的理解和尊重, 这一工作通常由离职人员的直接主管或人资部门主管承担, 一次温情、真诚、有风度的谈话不仅可以了解员工离职的真实原因, 有助于公司自身的改进, 更重要的是可以大大降低离职员工对公司的敌意, 预防可能出现的攻击企业的行为, 减少因他的离职所带来的涟漪效应。所以公司应建立离职员工面谈制度, 并且使之常态化、程序化。

2.3 建立开明的、人性化的离职程序

尽可能简化离职手续, 离职手续应该简明、干脆、人性、没有拖沓, 如无法省去繁复的流程, 甚至可由其相关人员陪同办理。对于曾对组织做出贡献或今后仍对组织有帮助的员工, 还可为其举行一个体面的告别会, 让包括在职员工在内的人员一同感受公司的宽容、关怀与气度。如惠普公司对待跳槽的员工是不指责, 不强留, 利索地放人, 握手话别, 彼此尊重, 好聚好散。遗憾的是在现实中, 很多公司并没有注意到这一点。恰恰相反, 大多数公司在员工离职时是“缺乏风度”的, 甚至使出了浑身解数, 试图去封堵员工离职, 如采取扣住房、扣档案、设置违约金等做法, 直接后果就是伤害了离职员工的感情, 破坏了公司的形象, 使离职员工和公司的关系势如水火, 增大了离职员工打击报复公司的可能性, 这样的做法是非常不明智的。

2.4 尽快维持稳定

人们通常会有这样的一种习惯, 当有人主动离职时, 会重新审视自己的工作和所在公司的前景, 而这时的审视结果通常倾向于悲观的一面, 如果公司迅速恢复平静, 让员工感觉并不会因为某人的离开即使是重要人物的离开而有所改变, 可以大大缩短这一彷徨期。所以当员工离职时, 公司应迅速作出反应, 在最短的时间内处理好空缺岗位的问题, 使公司恢复平静和日常运转, 减少因员工的突然离职带来的慌乱, 恢复员工对公司的信心, 打消那些对跳槽跃跃欲试的员工的念头, 尽快地稳定军心。这就要求公司做好人才规划与储备工作, 除非公司想借机做岗位调整, 否则必须聘用新人填补空缺岗位, 所以建立完善的人才信息库非常必要, 当公司需要各类人才时, 即可从库中调取信息进行操作。

3 结语

综上所述, 只有做好离职应对工作, 才能对内稳定军心, 减少混乱, 打造温情、宽容、人性的组织文化, 减少跟风离职;对外可降低离职员工对公司的敌意, 防止离职员工侵害公司的行为, 树立良好的形象, 有时甚至可能会使离职员工回流。所以应该深谙个体员工离职的涟漪效应, 当员工离职时事先做好应对工作, 控制员工离职的负面涟漪效应, 可以达到事半功倍的效果。

摘要：员工离职会引发一系列的涟漪效应, 如更多的离职、组织凝聚力的降低、员工积极性的下降等, 这些负面的涟漪效应会给公司带来巨大的损失。本文拟从这一角度出发来研究员工的离职问题, 并在此基础上提出应对策略。

关键词：员工离职,涟漪效应,离职管理

参考文献

[1]陈璧辉, 李纳.企业离职信息传播涟漪效应及其影响[J].商场现代化, 2010 (30) .

[2]陈瑜, 何波.关于企业员工离职管理的问题思考[J].科技管理研究, 2005 (02) .

员工离职,谁之过? 篇9

比尔盖茨说:“如果把我们公司20个顶尖人才挖走, 微软就会变成一家无足轻重的公司。”

有不少专家或同行早己将员工离职的各种内、外部等原因剖析得很详细。分析出自己企业的员工离职的原因, 有的放矢地变革、改进, 才会使公司留住人才。

所不同的是, 我的此文主要是根据从实践中的真实例子来大胆暴露出来自员工心底的真实离职原因。让我们换一个角度, 从打工者角度务实地了解、分析各种原因对员工心理所产生的影响, 以期与同行或其他管理者分享, 借此能更有针对性地制定、实施更有效的计划来吸引和保留人才。

从多年的工作实践来看, 员工离职的缘由不外乎是以下的一条或几条。

1 与直接上司相处是否融洽

直接上司是否很情绪化, 下属是否成了上司的出气筒, 甚至下属听到难听的辱骂之词。这名下属心里已经埋下了有一天要离开公司的种子。每个人都是有尊严的, 为何要在没有过错的情况下听到这样有辱人格的指责呢?快乐地工作, 才能高效地工作。

启发:

我非常同意孙洪钢先生的观点:工作就是生意。作为打工者, 要做好心理准备, 也许在工作场所, 大多数领导会令你内心不太舒服, 我们要学会放平和心态, 学会处理好生意场上的这种“生意关系”。

做为管理下属的领导, 您也有自己的上司, 您对自己上司的期望是什么呢?您是否想过如何做领导会使团队的绩效最大化呢?

2 在公司是否能学到东西, 是否会对自己今后的发展有利

上司招聘自己的秘书时非常苛刻, 甚至不知道自己的选人标准是什么, 只是说“遇到特别好的, 再让我见。”其实在此之前, 已有三名综合条件都非常优秀的女孩子到岗后很快走掉了, 在职时间从两周至几个月不等。至于原因, 大家都清楚, 因为老板从不理他的秘书, 也没有任何工作布置给她, 而这些年轻、有追求的秘书们又不愿意整天无所事事地坐在这里看着自己的技能荒废掉, 宁愿放弃目前诱人的薪水, 也要去到一个自己能学习到本领、有发展的地方去。

启发:

这就是为何在许多成熟的大型外资企业, 培训和员工发展工作做得比较细致和到位。有不少人感慨, 好的企业真的像一所学校。

3 与同部门的同事是否相处融洽, 是否有被其他同事排挤或“迫害”的情况

有位员工小Z在怀孕初期, 她的上司招聘了另一名女员工做与她同样的工作。没想到, 这名新来的女同事总想方设法给小Z气受, 目的是想把小Z挤走。小Z为了腹中孩子的健康, 不和她制气, 直到小Z的孩子到了1岁半, 她认为时机到了, 也在这里干了四年了, 就应聘到一家跨国公司工作了。在新公司工作三个月后, 接到原上司的电话, 上司表达了对小Z的惦记, 对小Z多年来对其工作的尽心尽力表示感谢, 并表示很认可小Z的工作, 对后来的下属不太满意。

4 公司管理层的管理风格、理念与管理水平如何, 是否尊重人才, 给员工的是激励还是压抑

其实管理公司和管理自己的孩子是一回事, 哪怕你试着改变一下说话或表达方式, 收到的效果、得到的回报竟会是不一样的。这奇妙的一致性在于对象都是一样的———人!学习一下前微软中国总裁唐俊先生, 他在人性化管理方面是成功的楷模。

有这样一位高层管理者老D, 她的风格是这样的:中午开始来公司上班, 她要找谁, 就要这人马上出现在她的面前和她对话, 哪怕是这名员工正在外用午餐。老D有随时高声骂员工的“嗜好”, 并且语重心长的告诉员工老板给你的工资中有1/3是让你挨骂的, 全体员工都不愿意从她办公室门前经过, 宁愿绕着走。她骂起人来, 让近40岁的男性经理人都气得直哭。不过尽管在这么世界知名的跨国公司里的许多高级经理饭碗是金的, 这里的离职率一度也还是不低的, 这当然主要和老D的管理风格不无关系。

某德资公司在中国的有限公司, 在中国共有员工50多人, 中国的总经理是一名德籍华人, 对员工的管理处处表现出不信任、不放权, 并且一直想将一名资深的销售经理挤走 (而此经理的销售业绩占整个全公司的40%) , 并且绩效考核让人感觉总是在“掐死人的脖子”。该公司的财务经理6年换了4任, 人力资源经理干的最长的是半年, 最短的两个月, 新招聘的销售总监工作三个月就辞职了, 有一名销售人员只干了四天!2003年的离职率为33.4%, 2003~2005两年间至少北京这边的30多人大部分已换血。德国总部曾派人力资源副总裁来了解这里离职率高、人员频频更换的原因, 后派了一名德国籍高管来监督中国公司总经理。

启发:

不是因为此人是领导, 我就要尊重他/她, 我们要学会尊重每一位员工, 上司可以对下属明确提出工作要求和标准, 而不是将他/她们做为撒气筒。过于情绪化的上司赢得的也许是员工表面上的顺从, 并不一定是真正的人心。

5 公司在行业内是否具有竞争力, 是否是领头羊地位。

6 在本公司是否有职业发展空间。

7 全面薪酬 (包括工资、销售提成、奖金、保险、其他福利、公司股票等) 是否令人满意。

8 培训机会是否多, 如短期培训和外派培训, 甚至公司资助的MBA等培训。

9 知名企业更具吸引力, 更易“引诱”同行加盟。

1 0 是否认同公司的价值观和企业文化并融入进去。

1 1 是否喜欢目前所在公司的行业。

1 2 想自己创业, 因为看到许多创业的人过得很精彩, 尤其那些成功者, 是很诱人的。

1 3 想自己单打独斗, 获得更大的利润, 而不满足于挣死工资或提成。

1 4 公司的办公地点是否交通方便、办公条件如何。

1 5 工作中接触的人群的素质是否让自己满意。

16加班是否太多?

17不适合目前的工作, 如:不适合做销售, 而更想做售后或客服, 亦或是行政。

18目前的工作各方面还满意, 突然有一个极具诱惑力的机会出现, 待遇、职位高出很多, 为何不试一试?

19不喜欢目前的事务型工作, 希望更有挑战性的工作。

20不想在顾问型、服务型公司做, 而想到企业中来, 希望有归属感。

比如:不想再做猎头, 想在企业内做人力资源工作;或者不想在律所了, 想在企业内做律师等类似情况。

我并不是要为这众多的“跳槽者”辩护或者想说明他们的作法正确与否, 我想首先用一种理解和积极的心态去看待跳槽较频繁的人, 同时作为人力资源专业或管理工作者, 分析一下这种在中国社会转型时期出现的社会普遍现象的根本原因在哪里?在对自己的员工进行管理时, 尽量去尊重每一个人, 从自己管理的角度让他们快乐工作。经常和员工沟通, 及时了解他们的心理动态, 并关切地劝导这些员工, 让他们的心态积极起来。

前面所列举的多种离职情形和原因, 只是引起我们的共同思考, 相信很多优秀的管理者有很多解决问题的妙招。我相信只要我们从员工本身和管理角度两方面共同努力, 这一社会现象会逐渐改变。我们每一个人都是从年轻时成长起来的, 或多或少都走过弯路, 而这些弯路和坎坷也并非每个人都愿意经历的。很多人跳槽其实总是在寻找一种让他能实现梦想、让他觉得完美的地方, 可是没有专家在事前告诉他时, 他并不十分清楚社会现实是怎样的。最近几年我们对职业规划这一概念才更为熟悉, 现在的人们要更幸运一点, 可以多了解一点前人的教训, 以使自己少经历风雨。

浅析员工离职管理 篇10

关键词：离职员工；离职管理

一、离职员工概念界定

离职员工广义上即指从企业等各类组织中离职的一类人员；狭义上即指主动离职的一部分员工。本文中所分析的离职员工即为后者，他们对企业来说属于想要获取的优秀人才，但由于各种各样的原因，导致他们无法继续为企业服务，如何有效管理好这类员工，成为了当今企业管理实践者与学者们关注的话题。

二、离职员工的价值

1.变革“推动者”

离职员工（尤其是核心员工）往往掌握着企业很多关键信息，对企业的管理制度、企业文化有着更为深层次的了解与掌握，他们的离职原因不一，但企业内部长期积累的弊端也成为众多原因之一。因此，企业HR要与他们做好真诚的沟通，争取了解他们离职的真实原因，并且认真听取他们对企业管理及企业文化的意见，真实了解企业存在的弊端，为企业日后更好的发展做好准备。

2.信息“传递者”

企业员工离职后往往从事与本行业相关的职业，因此他们便可能成为企业获取其他企业乃至整个行业信息的一条途径。通过这些员工的传递，信息快速、方便地传递到企业管理者耳中，一方面可以节省企业获取相关信息所需支付的费用，另一方面也使企业获取到一些正常渠道难以获得的信息，这对企业进行较为前瞻性的规划是十分重要的。

3.财富“创造者”

企业离职员工再就业的范围往往是本企业所熟悉的一些关联企业，无论是竞争对手还是上下游企业，如若企业与这些员工保持良好关系，对双方企业的商业合作都是比较有利的。一方面该员工对企业“知根知底”，对企业的产品、实力等有较为充分的认识；另一方面该员工与企业保持着良好的私下联系，可以减少沟通中不必要的麻烦。这将有利于企业各方面商业合作的顺利完成，对企业的财富增长有较好帮助作用。

4.品牌“宣传员”

对一个企业的了解莫过于真正在企业工作过的员工。无论企业广告做得多么光鲜亮丽，永远顶不上企业员工的一句真心话语。作为企业曾经的工作者，他对企业的评价将是外界获取企业品牌信息的真实源泉。因此企业与离职员工间良好的人际关系可以促使离职员工对企业做出较为诚恳、正向的评价，有利于企业品牌形象的推广、宣传。

5.成本“节省者”

企业离职员工对企业来说是一种质优价廉的优质劳动力，一方面可以减少各种招聘成本；另一方面也可以减少企业重新招聘所带来的不确定性，减少双方因信息不对称所造成的各项损失。另外，离职员工对企业内部各项规章制度以及人际关系都比较了解，缩减了新员工入职后的适应期，可以更快速的上岗适应工作。

三、离职员工管理的优秀案例分析

1.麦肯锡咨询公司是全球性的管理咨询公司，公司自1926年成立以来一直致力于帮助会员企业构建高效的企业管理架构与团队。他们将本公司的离职员工视为学员学成毕业。同时，麦肯锡公司还建立了独特的“毕业生通讯录”，用以记录本公司离职员工的职业发展变化，并与他们保持必要的沟通。麦肯锡公司通过“毕业生通讯录”所建立的联系，为公司各项事业创造了巨大的盈利空间。

2.台积电公司（台湾积体电路制造股份公司）成立于1987年，是全球最大的专业集成电路制造服务公司。身为业界“领头羊”，台积电将企业离职人员视为宝贵的人才资源，并对已离职员工进行针对性的筛选，最终选出1600多名优秀的已离职员工，对其定向发送邀请邮件，邀请他们重新回到公司，帮助他们与公司共同发展。

3.华晨汽车是国内最为顶尖的汽车制造、生产、销售企业，旗下拥有众多自主研发的汽车品牌。华晨集团在集团总部人力资源部设立了人力资源规划专岗，用以收集各子公司离职员工的基本信息、离职原因以及职业生涯发展变化，用以分析公司内部以及外部所表现出的不足之处，并将信息反馈至集团领导进行整改，用以保证集团不会因为同样的不足损失两个甚至两个以上的优秀员工。

4.摩托罗拉公司虽然经营失敗，但是它们在离职员工管理方面的经验还是值得大多数企业学习借鉴的，该公司在处理离职人员问题上采取了一套特别鲜明的政策——离职人员返聘。他们摒弃了传统陈旧的“好马不吃回头草”思想，鼓励离职人才重新回到公司。为了吸引离职人才的回归，公司对离职后90天内重新回到公司的员工进行司龄累计计算，这一开明的政策为摩托罗拉公司吸引了众多优秀的专业技术人员与管理人员的回归。

四、如何管理离职员工

优秀员工的离职无论对企业还是对员工个人，都具有很大成本与风险。对企业来说，他们所承担的成本包括重新招聘、新员工的企业适应、新旧工作交接漏洞以及新员工的离职倾向等；而对员工来说，一方面需要承担重新就业及重新融入新公司的风险。因此，除非万不得已，企业与员工都会对离职采取较为保守的态度。那么，如何才能降低这种双重风险？

1.兵马未动粮草先行

良好的企业员工管理制度是保留优秀员工的前提保障。马云曾说过：员工离职原因有很多，但只有两点最真实：第一，钱没给到位；第二，心委屈了。因此，企业不仅仅要给员工具有市场竞争力的薪酬，还要给员工一个令人满意的工作环境。这两点做好了便可以有效地降低优秀员工的离职率，使企业人才库处于一个良好的循环状态。一个良好的企业员工管理制度应该能给员工带来做事的机会、赚钱的机会、以及成长和发展的机会。

2.敌未动我先动

企业人力资源部应该与员工建立良好的互动沟通机制，在员工刚表现出离职意向时即将其“扼杀”在“摇篮”里。在处理员工离职问题上，不能仅仅局限于员工离职时的离职面谈、离职手续办理以及各项保密协议的督促，而应该做好员工挽留工作，充分了解优秀员工的需求，在保证企业利益的基础上满足他们的合理需求。

3.塞翁失马焉知非福

在无可奈何地失去了优秀员工之后，要注意做好已离职员工的职业生涯跟进工作，在不利的状态下争取到最优的利益。人力资源相关人员应与离职人员建立并保持良好的个人关系，关注离职人员的职业生涯发展与变化。在公司需要时可借助离职人员帮助企业进行信息收集，并可作为商业合作的谈判桥梁与企业品牌的宣传员。

4.好马也吃回头草

用依附理论探讨企业员工的离职 篇11

依附理论又称为“中心――外围论”,二战后产生于拉美发展中国家,是研究发展中国家与发达国家间相互关系的一种理论学说.依附理论者认为,世界被分为“中心”国家与“外围”国家,发达国家在世界中处于中心支配地位,而发展中国家则处于外围的依附地位,由于它们之间的国际地位不平等,造成了发达国家的发达与发展中国家的不发达的两极分化的现状。

二、从依附理论角度看企业员工离职的原因

员工离职是指从组织中获取物质收益的个体终止其组织成员关系的过程.从依附理论来看,企业员工离职的原因主要有以下几方面:

(一)企业自身原因

员工在企业中工作,对企业都有一定的感情,然而因为企业自身的关系却会让员工产生离职的想法甚至选择离职。

第一、企业内组织机构的重新设置或组织变革,对员工的个人素质或职业要求提高,而员工一时难以达到企业的要求,在这种长期的巨大压力下,员工对企业的主动依附程度在一定程度上“被”下降,员工“被”主动离职,或者是员工对重新设置后的组织机构的满意度下降,而产生主动离职。第二、环境和收入问题会让员工对企业的依附程度改变。在众多的企业中,员工会对其作对比,如果不同的企业,能给员工提供相同的收入,但是一些企业的工作环境要相对更好,那员工有可能会对原来服务的企业的依附程度降低,甚至选择离职。如果员工以挣更多的钱为目的,他自身对工作环境的要求相对较少,哪怕现服务的企业工作环境与另外的企业相比更好,他也可能会选择去后者。第三、员工所服务的企业价值观的改变或其他企业的价值观更适合员工个人,员工也可能会选择离职。通常情况下,当企业价值观与员工个人价值观相符时,员工工作会更快乐,更努力,会有“家”的感觉。如果企业原来符合员工的价值观被改变,或是员工的价值观改变,而企业的价值观没有随着相应的改变,则员工对企业的心理依附程度相对降低,甚至会产生离职。

(二)员工个人因素

员工离职通常是员工个人选择的结果,所以员工的个人原因在员工离职中是重要因素。第一、员工的非工作因素和个人思想观念。员工因为其他非工作相关的因素而产生对企业的依附下降时,员工可能会选择离职。如婚姻问题、女性员工怀孕问题、配偶工作地相离较远、家庭子女需要照顾等。同时员工个人的思想观念也会产生离职现象。有的员工喜欢经常调换工作地点工作性质,而有的员工则相反。第二、员工在所服务的企业中工作,无法实现自身价值的时候,员工从内心中会对该企业的心灵依附感下降,从而选择离职。马斯诺需要层次理论认为个人的自我实现是最高需求。在企业中,一些有理想有追求的员工,他们会把个人的自我价值的实现看作是最重要的。第三、企业内的临时工作人员或者兼职人员,他们不属于企业的正式职员,对企业的依附程度较低,而这种低的依附程度可能会让他们离职。与企业的正式员工相比,他们的待遇以前社会福利与企业的正式员工有比较大的差别,甚至没有最基本的保证。

(三)其他因素

除了企业原因和员工个人因素导致员工离职外,战争、自然灾害等其他因素也会导致员工离职。和平的环境是社会发展的重要条件,对于普通企业而言,一个和平的社会环境,是企业发展的有利外部环境。

三、如何确保员工对企业的依附性

企业员工是企业最重要的主体,直接影响着企业的发展。增强企业员工对自己所服务企业的依附性,可以提高员工服务企业的积极性,从而全身心的投入企业的建设与发展。增强员工对企业的依附性,需要企业、员工个人、社会协同努力。

(一)从企业方面来看

第一、企业应该加强自身文化及价值观的建设,不断增强员工对企业的文化及价值观的认同,增强其对企业的依附。企业要想员工所想,不断改善企业的管理方式,坚持以人为本,不断形成企业效益、员工收益、社会责任等为一体的文化内容。以人设岗,适才适岗,以达到人尽其才。努力实现以追求企业效益最大化、员工个人收益最大化、员工个人才能发挥最大化、社会承担责任最大化相结合的合理的企业价值。第二、企业的组织变革与组织机构的设置坚持从企业员工的角度去考虑,从而增强员工对企业的心灵依附。企业变革应该坚持以员工为主体,充分尊重员工的意见想法。企业在变革决策、实施等全过程中,都应该充分尊重员工,了解员工的想法,让员工积极主动地参与到其中,为企业的变革出谋划策,让员工作为企业的主人翁来管理,而员工亲身参与企业的变革决策,也会充分体现企业的开放性。第三、企业应该根据社会的发展,不断提高员工的工资福利,以满足员工的生活需要,增强员工对企业的依附。社会不断的向前发展,随着社会的发展,一些基本的生活物资的价格也会相应上涨。企业应该不断提高企业员工的工资,增加员工的福利待遇,以不断改善员工的生活水平,从而增强员工对企业的依附。

(二)从员工个人方面来看

第一、企业员工应该努力工作,并适时调整自己的价值目标等,使其与企业价值目标保持一致。企业的效益是所有员工共同努力的成果,作为企业员工,应该全身心的投入到企业的建设发展中。同时,作为企业员工,应该在坚持自己的原则、价值观的基础上,适时调整个人价值,尽力与企业、与企业中的大众群体保持一致,从而实现企业与个人的双赢。第二、企业员工要不断的更新个人观念。当企业的需要与员工个人观念相冲突的时候,努力的改变自己的观念,融入到企业中去,以适应企业的需要。企业自身的发展有着对企业员工有一定的需求。当企业在发展状态过程中,需要员工去外地工作,员工应该努力的改变安土重迁的思想,以积极的心态去面对,努力去适应新的环境。

(三)从社会原因来看