员工离职原因

员工离职原因（共12篇）

员工离职原因 篇1

对于一个企业来说, 员工是最重要的组成, 而如何留住人才一直是企业关注的重点问题。近年来, 保险行业得到国家的一系列政策支持, 得到了快速的发展, 然而保险销售岗员工的高离职率问题一直得不到解决, 据徐剑锋《保险个人代理人离职意向及其实证研究》①中数据显示, 小型科技企业工作1年以上的员工数占总员工数的83.25%, 工作3年以上的员工数占总员工数的51.55%, 而保险销售行业中工作一年以上的员工数占员工数的21.48%, 工作2年以上的员工数占总员工数的5.44%, 由此可见保险销售岗员工离职率大大超过了其他行业, 所以调查研究影响员工离职的原因并提出保留策略显得刻不容缓。

一、保险销售岗员工离职率的概述

(一) 离职率的概念

离职率是用来衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标, 通过离职率这一数据, 我们可以了解这个企业对员工的吸引程度和满意情况。高离职率, 一般说明企业的员工情绪状况不稳定、波动较大, 企业与员工之间存在较为严重的劳资关系矛盾, 企业的凝聚力下降。离职率的计算公式:离职率=离职人数/ (离职人数+期末数) ×100%

(二) 保险销售岗的特点

保险销售岗员工在经过对专业知识、营销知识、服务知识等的培训并合格后取得相关证书上岗, 根据保险人的委托, 在保险人授权范围以内代为办理保险业务, 帮助客户进行保险计划的选择, 针对不同的职业、年龄、家庭结构等向客户推荐合适的保险险种并提供持续有效的服务, 并依法向保险人收取代理手续费。

二、影响员工离职的因素

影响员工离职的因素有很多, 据李明斐 (2006) 论文显示, 影响保险销售员离职的因素有工资水平、年龄、工作满意度等原因;赵尚梅 (2010) 指出影响寿险员工离职的原因有营销人员人际关系、薪酬福利、发展前景、工作满意度和流动限制等因素。在此理论基础上, 作者对上述研究报告中的离职影响因素进行了综合和筛选, 总结出下列因素:考核激励制度, 包括考核制度、激励制度和晋升制度;薪酬福利, 包括薪酬收入和福利津贴;人性化管理, 包括工作环境和职业发展帮助;企业文化, 包括员工关系、认同感和归属感;个人原因, 包括工作满意度、年龄、学历和社会地位。

三、保险销售岗员工离职率现状调查

在此次调查中主要采用网络问卷的调研方式来了解保险销售员的离职现状, 问卷从基本信息到影响保险销售员离职的因素, 主要由考核激励制度、薪酬福利制度、人性化管理、企业文化及个人原因等方面组成, 从2016年3月15日到2016年4月5日共收集问卷179份, 其中有效问卷175份。

(一) 基本信息

从调查数据来看, 男性与女性离职率基本相当, 女性离职率稍高于男性, 占52%, 这是因为女性要投入更多的精力在家庭方面, 尤其是婚后, 致使女性离职率高于男性;年龄在18-30岁的员工离职率最高, 占总离职人数的73.74%, 该年龄段的员工普遍认为有更多的发展机会, 勇于接受新的挑战, 因而当工作不如愿就会选择离职;工作时间在0-1年的员工离职率最高, 占总离职人数的60.57%, 该工作年龄的离职员工多是在进入保险销售业后发现自身能力无法在该岗位获得发挥, 或是自身能力无法胜任该岗位而选择离职;学历为本科及以上的员工离职率最高, 占总离职人数的57.14%, 这是因为本科员工属于高学历人群, 更倾向于选择知识型的工作, 认为从事保险销售工作难以实现自身价值;薪资水平在1000-3000的员工离职率最高, 占总离职人数的50.85%, 目前保险销售业大多为无底薪制, 工资多是业务提成, 所以收入没有基本的保障, 当薪酬收入无法达到预期目标时员工就会选择离职。 (见表1)

(二) 考核激励制度对离职率的影响

从调查数据来看, 有3 9.4 3%的人认为激励制度非常重要, 42.86%的人认为晋升制度非常重要。所以员工十分重视激励和晋升制度, 当工作中缺乏合理的激励机制, 员工的工作就缺少动力和目标;当企业缺乏合理的晋升机制、晋升制度不透明时员工会感觉发展前景不乐观, 从而选择离职另寻出路。有29.71%的人认为考核制度非常重要, 员工希望自己的付出企业的得到认可, 然而当考核机制不合理时考核结果就会出现偏差, 影响员工的工作热情, 甚至引发离职。 (见图1)

(三) 薪酬福利对离职率的影响

从调查数据来看, 有5 7.1 4%的人觉得薪酬收入非常重要, 49.71%的人认为福利津贴非常重要, 在全部影响因素中仅有薪酬收入和福利津贴均有约半数的人认为非常重要, 且有超过90%的人认为薪酬收入和福利津贴重要以及非常重要, 所以员工普遍重视薪酬收入和福利制度, 这是员工工作的直接目的, 也是对自己工作最直观的反馈, 员工希望通过自己的努力获得更多的报酬, 当员工感觉薪酬收入与自身付出的努力不成正比时会选择离职。 (见图2)

(四) 人性化管理对离职率的影响

从调查数据来看, 有90.28%的人认为工作环境重要以及非常重要, 说明员工们普遍希望有更加良好的工作环境, 工作环境的好坏会直接影响员工的工作热情, 健康积极的工作环境会使员工对自身工作更满意;84%的人认为职业发展帮助重要以及非常重要, 员工希望公司提供合理有效的职业发展帮助, 使员工具有更高的能力以及更明确的职业发展规划, 从而提高员工的工作积极性。 (见图3)

(五) 企业文化对离职率的影响

从调查数据来看, 企业文化、员工关系、认同感和归属感对于员工来说不是首要的离职因素, 但是仍有88.57%的人认为员工关系重要以及非常重要, 当员工无法融入到团队中时对工作的良好体验就会减少, 对工作失去信心;78.86%的人认为企业文化重要, 82.85%的人认为认同感和归属感重要, 企业文化是看不见的财富, 是一个企业具有强大的凝聚力原因所在, 优秀的企业文化会增强员工的认同感和归属感。 (见图4)

(六) 个人原因对离职率的影响

从调查数据显示, 有90.86%的人认为工作满意度重要, 由此可见对工作的满意度越低离职率会越高;有68%的人认为年龄重要, 结合基本信息统计情况来看, 年龄越小则认为越多的发展机会, 从而使离职率赠加;65.72%的人认为学历重要, 结合基本信息统计情况来, 本科及以上的员工离职率最高, 由于本科员工属于高学历人才, 更倾向于知识型工作;70.28%的人认为社会地位重要, 由于保险行业入职门槛低等原因, 使得保险销售员的素质参差不齐, 致使大多数人认为保险销售工作较为低端, 容易受到非议。 (见图5)

四、保险销售岗员工的保留策略

对于企业来说, 要从薪酬福利制度、晋升激励制度、人性化管理和企业文化四个方面来保留保险销售员。

(一) 制定合理的薪酬福利制度

从调查数据可知, 薪酬福利制度是员工离职的最重要的影响因素, 保险销售岗基层员工多为无底薪制, 只能靠提取佣金来获得工资, 这就使保险销售基层员工的收入大多停留在较低水平。企业可尝试无责任底薪制, 让员工有最低的工资保障, 且当月的销售额度达到一定水平后可以增加提成比例, 使员工多劳多得, 既保障了员工的工资收入, 又激发了员工的工作积极性, 同时改变以往只注重业绩指标的片面观点, 全面考核保险销售员的服务质量。

同时企业可以增加对员工福利的发放数量, 使员工在工资之外获得额外的收入和补贴, 当企业的福利水平等于或超过同行业的福利水平时, 既有员工的满意度会大大提高, 同时也会吸引更多高素质的员工, 一举两得。

(二) 完善晋升激励制度

当员工的工作能力达到一定水平之后会希望得到更多的挑战、更多的责任以及更高的收入, 而职位晋升是获得这些权利的直接方法, 企业要想留住有能力的员工就要完善考核晋升制度, 在晋升人才的选择上首先要注意德才兼备, 不能晋升才高德寡的员工;其次是机会均等, 公平竞争, 杜绝裙带关系;第三是“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合, 大多数情况下员工符合阶梯晋升的线路, 但是当遇到极为优秀的人才时要破格提拔, 使其能力得到充分发挥;最后不忘定期考核各个岗位, 将考核不合格的员工进行处罚, 而考核优秀的员工进行奖励。

同时企业要完善激励制度, 采取物质奖励和精神奖励相结合的方式, 如授予荣誉称号等方式, 同时做到差异化鼓励, 针对不同工作岗位、不同工作内容的员工分别设定不同的激励指标, 以此增加员工的工作积极性。

(三) 促进企业人性化管理

人性化管理是现代企业文化的重要组成部分, 保险企业要想完善人性化管理, 首先要发展人际沟通, 主要是上下级之间的沟通, 进行双方意见的交流, 并逐步建立共同的价值观, 同时还要加强员工的横向沟通, 使内部协作能够更好地开展;其次是进行奉献管理, 要在企业内部形成自己独特的企业文化, 并让全体员工融入到企业文化中, 使员工有企业主人翁的感觉;第三, 为了充分调动员工的主人翁精神, 企业可以采用资金入股, 知识、劳动参股等方式, 通过这种方式让员工发挥自己的最大能力;最后还要开展员工职业发展帮助, 帮助员工按照自身特点进行职业发展规划, 使其工作更有目标有动力。

(四) 发展企业文化

优秀的企业文化会增加员工对公司的认同感和归属感, 让员工在文化熏陶下变得更加优秀。保险企业要想培养和发展适合保险行业的企业文化, 首先要有自己的核心价值观, 确立规范一致的员工行为准则, 使全体员工的工作目标跟公司的长远目标相一致, 在公司内部产生一种共同的责任感、强烈的凝聚力和巨大的推动力;其次要树立“以人为本”的观念, 基层员工要了解什么是企业文化、怎么建设企业文化, 领导者要决策并实施, 形成全体员工共同推进企业文化发展的局面;第三发展企业文化的形式要多种多样, 可通过比赛、游戏、文艺、网络、报刊等直接有效的方式, 让员工参与其中并且易于接受。

五、总结

随着经济水平的不断发展和生活水平的提高, 人们对未知危险的防范意识也更强烈, 保险销行业的发展前景也越来越好, 但是当前保险行业销售员留存率低、流失严重的情况依然严重, 这已经影响到整个保险行业的健康发展, 保险行业不应该再被员工的高离职率拖后腿, 而是应该积极改变这种现状, 认真分析员工自愿离职的原因, 然后对症下药采取合理的对策防止员工流失, 留住优秀员工, 发展保险行业。

参考文献

[1]、廖先玲, 满妍茹, 李楠.保险营销员离职因素及保持策略[J].现代企业, 2015, 11:46-47.

[2] 、徐剑峰.保险个人代理人离职意向及其实证研究[J].浙江金融, 2008, 02:44-45.

[3] 、赵尚梅, 张敏敏, 傅杰.寿险营销员离职倾向影响因素分析——以山东省寿险营销员为样本[J].保险研究, 2010, 10:34-43.

[4] 、李明斐, 尹月婷, 李娇香.保险行业营销员流失问题的研究[J].大众科技, 2006, 01:185-186.

[5] 、施晓露.我国寿险营销员的离职现状及其影响因素分析——基于武汉市寿险营销员现状[J].时代金融, 2013, 12:149-150.

员工离职原因 篇2

马斯洛需求层次理论：

1.生存需求(衣薪酬待遇问题，食食堂饭菜问题，住寝室住宿环境问题，行公司地址远近问题)

2.安全需求(工作环境：人与物的安全问题，人与人的安全问题)

3.社交需求(工作环境：人与人的人际关系问题，员工活动、拓展训练和团体旅游等)

4.尊重需求(上级领导与下级的关系，同事之间的关系，公司决策的参与程度)

5.自我实现发展需求(岗位晋升渠道，培训计划，人员职业生涯规划，工作发展前景)

马云老师说的很到位员工离职的原因：1、钱，没到位;2、心、委屈了

员工离职原因 篇3

关键词:80后知识型员工；自愿离职；国有企业；对策

一、80后知识型员工

美国学者彼得?德鲁克指出知识型员指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。80后知识型员工指出生在1980年到1989年之间，拥有高学历和专业知识技能且步入职场不久的新生代群体。

80后知识型员工有许多不同于一般员工的鲜明特点，他们自主、独立，不喜欢受他人的干扰；具有强烈的成就动机，喜欢处于主导地位，热衷权力；追求物质的同时更看重自我实现；强调以自我为中心，对个人期望值高；面临“421”式的家庭结构，生活压力大，情绪较起伏；重视通过工作为个人成长发展增加砝码；强烈要求在工作中能公平竞争，能被充分的授权；由于文化水平较高，自我意识较强，藐视权威，等级观念差。

二、国企的特点

国企的特点主要有：国企运营规模大，政策制度等有保证；制度严密，发展稳固；薪酬较低，福利欠缺；员工的发展机会少且缓慢；学习工作氛围凝重，缺少灵动；重权威，等级森严，管理者与员工缺乏交流；官僚现象严重；创新意识较淡薄，不注重员工的开发开放性思维，桎梏与传统的落后的经营理念。

三、80后知识型员工自愿离职的原因分析

自愿离职指由雇员决定终止雇佣关系,即在员工的立场依据个人意愿所做的离职。本文主要涉及到的离职指的是自愿离职。

1.员工层面

(1)追求授权、自主性的特点有悖于国企内按固定模式行事的要求。国企有其一定的固守的特点，它要求员工严格按照授权办事。而80后知识型员工自主性、独立性的特点又促使他们追求工作中自我个性的发挥。

(2)藐视权威，等级观念差。国企有其固定的等级制度，而80后生长在改革开放的浪潮里，较早的接触网络、接触新观念促使他们追求自由平等，强烈反对等级的束缚。

(3)注重自我的发展与国企缓慢、严格的晋升机制不符。国企庞大的制度体系要求必须有严格的晋升机制，而大部分80后成家立业的压力迫在眉睫，晋升是他们获得职业发展、改善生活水平的首选，所以国企的这一特点促使他们选择离职。

(4)追求职业的发展，自我的提升。80后知识型员工在追求经济回报的同时更希望企业能够提供较多的促进职业提升的培训与开发。而国企在培训与开发上的力度较小，忽视了员工的学习进步的要求。

2.企业层面

对于80后知识型员工的自愿离职现象越来越严重，国企也负有一定的责任。下面从企业层面进行分析：

(1)国企企业文化创新意识差，接受新事物缓慢，这与追求新时代新潮流的80后思想相悖。

(2)管理方式缺乏灵动性，与80 后知识型员工对工作的自主性、灵活性的要求不符。

(3)国企用人机制缺乏公平竞争性，裙带关系现象明显，而80后追求的正是公平的、开放的竞争格局，他们强烈希望企业能够唯才是举。

(4)不注重80后职业生涯的规划，虽然很多国企会喊出注重员工职业发展的口号，可却缺乏实在的执行，有的确实是走过场。而80后是注重自我发展的一代，得不到发展只得另谋出路。

(5)国企员工缺乏培训与开发的机会，而作为80后的学习欲望强烈，希望通过培训与开发学习新知识新经验。

四、减少80后知识型员工自愿离职的应对策略

对于如何减少80后知识型员工自愿离职率，我们仍将从员工与企业两方面来分析。

1.80后知识型员工层面

(1)理性的做好职业生涯的规划。在进入国企前必须做好详细的准备，列出个人的SWOT分析图，从自身的优劣势，外部的机会与威胁出发，客观的进行分析，减小以后的离职可能。

进入国企后要结合企业的实际情况及时调整自己的发展方向，个人目标等，与组织的发展做到最大程度的契合。

(2)提高组织忠诚度，积极适应企业的文化。80后员工要积极适应国企的文化特点，在展现自我的个性前有所取舍，设身处地理解企业为何形成某一文化特色。

(3)不要一味追求高薪酬、轻责任、贪享乐。当我们将薪酬看的不那么重要，将肩头的责任进行到底，少些享乐，多些实干，那么80后的离职倾向将会大幅度减小。

2.国企层面

(1)加强80后心理契约的构建。国企管理者要加强对80后心理契约的整个历程的管理，包括应聘阶段、工作适应阶段、正式工作阶段，乃至离职阶段。

(2)创造更多的沟通机会。80后是注重表达自我的一代，管理者应提供较多的沟通机会，如恳谈会、联欢会、春游、外出参观、设置领导信箱、采用网络社区、电子邮件、QQ、MSN等80后熟悉的方式。

(3)加强80后知识型员工的培训与开发。80后追求前沿的知识，企业应提供分层次、分阶段的培训，并注重其技能的开发，如工作开发、工作扩大、工作轮换等，削弱其离职倾向。

(4)构建合理的薪酬体系。80后正面临“421”式的家庭格局，企业需建立适合80后的绩效管理体系，提高其对企业的忠诚度，使其为了获得高薪而努力工作。

(5)创建积极的企业文化。80后的心理特征要求国企塑造以人为本的环境，积极倾听他们的建议。注重他们的全面发展及个人价值的实现。

(6)实行弹性工作制。80后知识型员工偏好灵活，可为其实施弹性工作制，如弹性的工作时间与地点、轻松方便的衣着等。

(7)巧用授权。要学会对80后知识型员工以充分的授权，多给他们表现的机会，提升忠诚度与积极性，以示组织重视他们的发展，从而减少离职率。

参考文献：

[1]张 倩：企业知识型员工组织认同感与离职倾向相关研究[M]. 复旦大学,2007年4月20.

[2]罗 帆 许彦妮:基于心理契约的人才流失预警模型[J].中国地质大学学报，2007，7（5）：52-55.

员工离职原因 篇4

在国家医疗改革系列举措下, 我国民营医院规模迅速壮大, 然而, 近年来民营医院遭遇人才和技术发展瓶颈, 特别是卫生技术人员的缺乏, 严重阻碍了民营医院的进一步发展。民营医院如何留住人才, 成为目前其管理中亟待解决的问题。

1 离职及离职率的定义

离职的概念有广义和狭义之分, 在此我们将“离职”定义为从组织获取报酬的个人中断同组织的这种关系, 成为非组织成员的过程[1]。通常, 离职可以分为主动离职、被动离职以及自然离职。主动离职是指类似于“辞职”等个人主动中断与组织的成员关系的离职行为;被动离职是指由于各种主客观原因, 组织主动中断与个人的雇佣关系, 致使二者的成员关系中断的行为;自然离职则指由于各种自然原因或者意外所造成的离职行为。本文主要以组织中的主动离职行为为研究对象。

离职率则是对组织一段时间成员离职数量的统计分析。通常, 离职率是衡量组织人力资源流动状况的一个重要指标。高离职率一般表明组织成员对组织信任程度较低, 劳资关系存在较大矛盾, 企业凝聚力下降[2]。

2 民营医院人力资源管理现状及存在问题

根据《我国卫生和计划生育事业发展统计公报》, 2009年至2013年, 我国民营医院数量由6240个上升至11313个, 民营医院员工数由40.6万上升至76.4万, 增长了88.18%, 见表1。快速增长下, 民营医院的管理问题接踵而至, 特别是民营医院的人力资源管理问题, 成为制约其发展的重要因素之一。

注:表中数据根据《我国卫生和计划生育事业发展统计公报》2009

我国人力资源管理起步较晚, 而民营医院因发展时间较短以及医疗行业的特殊性, 其人力资源发展更显滞后。很多民营医院一味模仿公立医院的机构设置及人员配置方式, 导致其不能结合医院自身特点和战略进行合理的人力资源配置及管理, 阻碍了民营医院的进一步发展。目前, 我国民营医院人力资源管理主要存在以下问题。

2.1 缺乏现代人力资源管理理念

思想决定行为。落后的管理理念自然无法产生优秀的管理成果。目前, 我国很多民营医院发展不断遭遇瓶颈, 很多民营医院在谋求与公立医院的合作, 因此很难摆脱传统公立医院人力资资源管理观念的影响。这使得建立在现代企业管理制度下的民营医院难以树立先进的人力资源管理理念, 导致人力资源未得到充分开发及合理利用, 效率低下。主要表现在:人力资源管理职能缺失。人力资源部门通常只负责签订劳动合同、考勤、人事档案的保管以及入离职手续的办理, 在招聘、薪酬、绩效等方面只承担辅助工作, 完全无法发挥现代人力资源管理对员工的激励作用, 更无法实现员工发展与医院发展的有机结合。

2.2 专业人力资源管理人员匮乏

落后的管理理念使得民营医院的领导者很难重视人力资源管理工作。而且民营医院以利润为最终导向, 认为只有专业卫生技术人员才能带来直接效益, 对行政人员一向不予重视。很多民营医院无限制地压缩行政人员数量, 将日常行政工作与人力资源管理工作划归同一部门, 成立行政人事部, 很多人力资源管理者并无人力资源管理专业教育背景也无相关工作经验, 有的甚至是由医护人员转岗而来, 专业人力资源管理者的缺乏导致无法推动整个医院人力资源优化。

2.3 医护人员流失严重补给乏力

很多民营医院并无完整的人力资源发展规划, 通常在成立之初靠高薪酬进行人才招聘, 但在后续的人力资源管理中则毫无章法, 例如, 绩效考核流于形式, 进修培训机会较少, 职业上升通道不清晰等等。加之, 目前我国公立医院的地位依然难以撼动, 其发展前景及综合待遇更具吸引力。因此, 很多民营医院员工离职率极高。以我国中部一家大型专科民营医院为例, 该院编制床位数400张左右, 2012年1月至2012年12月合计128名员工离职, 且离职人员中主动离职员工占91.41%。离职人员结构如表2所示。

注:表中数据根据该民营医院人力资源部相关数据整理.

通常情况下, 企业离职率应保持在2%到10%之间, 新成立的企业可适当增高。但该民营医院高达25%以上的离职率表明其内部管理存在较大问题。由于缺乏完整、合理的人力资源规划, 大量员工离职后导致后续人才无法及时补给, 人力资源部门陷入“边招聘边办离职”的怪圈, 疲于应付各种招聘需求。但因医院信誉受损以及人力资源部缺乏独立裁决能力, 导致长期无法获取合适的员工, 最终影响医院的整体运营。这其实也是目前我国民营医院集体面临的一种困境。

3 民营医院人力资源流失原因

3.1 人力资源规划缺乏战略性

人力资源战略规划服务于组织人资资源发展目标, 旨在维持组织中人力资源的动态平衡, 其具有明确的计划性, 同时制定了人力资源管理的行动纲领, 是组织人力资源管理的基本依据[3]。而我国很多民营企业的人力资源规划往往只是根据医院规模和床位数确定医院的各岗位数量及人员配置情况, 在规划中很少考虑医院整体发展战略, 致使人力资源管理工作与医院发展需求不能有机结合。

3.2 人才招聘中只关注专业技能

医疗行业属于知识技术密集型行业, 其对医护等卫生技术人员的专业技能要求极高。此外, 很多民营医院为了快速赢得市场声誉, 不吝高薪聘请公立医院高级人才, 这导致民营医院在人力资源招聘过程中往往过分关注招聘人才的专业技能, 而忽视了对其整体能力及性格的评估。根据“人-组织匹配”原理, 人与组织匹配的结果在一定程度上会促使组织行为规范和价值观以及个人价值观的改变、工作态度的改善等。而我国民营医院早人才招聘中往往特别容易忽视个人与组织的匹配性, 也就无法寻找到能够长期同组织进行合作的员工。

3.3 员工绩效考核管理流于形式

真正意义上的绩效考核并不是单纯的进行利益非配, 它应当是是一种管理过程, 是一个不断促进员工实现和完成企业目标的过程, 是一个不断发展问题、改进问题的过程, 通过这一过程最终实现企业和员工的共同发展。而我国大部分民营目前只是将绩效考核作为奖金发放的依据, 并且这种考核还常常流于形式。

3.4 员工职业生涯规划模糊不清

随着现代人才素质的不断提高, 员工在工作越来越关注自身的成长, 员工更加更重企业是否有良好的发展平台以及更好的成长机会, 并且越是优秀的人才越是关注这种机会。而我国民营医院的员工则很难清晰地看到自己的职业发展空间。有的甚至连最基本的培训、进修机会都很难获得。

4 民营医院员工离职防范对策

4.1 制定完善的人力资源战略规划

首先应根据医院的发展战略及岗位需求确定人员需求总量, 根据总体人员需求确定各阶段人力资源管理目标和人员需求, 充分考虑企业人才的年龄、职称、专业等特点, 制定合理的人才梯队管理目标, 以保证医院人员结构的合理性;其次, 人力资源战略规划应能合理预测人员的流动倾向, 并据此进行人员储备或裁减;最后应在整体规划的基础上保证招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系等规划的落实和完善。

4.2 探索“人-组织”匹配招聘模式

传统的人员招聘主要基于“人-岗”匹配, 旨在选拔那些知识、技能及能力与工作岗位相匹配的员工[4]。其很少考虑组织的基本特征及员工个人特质是否与组织相匹配。这常常导致员工价值观与组织价值观的冲突。我国民营医院发展处于起步阶段, 特别是在目前公立医院依然占据主要地位的情况下, 更需要有着坚定信念的员工。因此, 在日常的招聘工作中除了充分考虑岗位所需要的专业技能以外, 也应关注应聘者的个性特征、价值观等是否与医院战略及文化相匹配。

4.3 不断优化落实医院绩效管理体系

完整的绩效管理由计划、实施与改进、考核及反馈四个环节组成。这四个环节的不断优化及有效落实是绩效管理激发员工工作积极性, 推进组织目标实现的关键所在。而我国很多民营医院将绩效考核作为医院绩效管理的全部, 以偏概全, 无法达到绩效管理的应有效果。因此, 发挥现代绩效管理的作用必须从以下几个方面着手:首先, 要明确绩效管理的目标, 绩效管理不是为了实现利益分配, 而是为了推进组织各项计划, 保证组织目标的实现;其次, 要改变以绩效考核代替绩效管理的现状。医院管理者及人力资源管理人员必须充分认识绩效管理的四环节, 按照四个环节制定绩效管理实施方法;再次, 与员工进行有效沟通, 让其了解绩效考核的流程和目的, 鼓励员工积极参与到绩效管理中来, 避免产生抵触情绪;最后, 保证绩效管理的公平公正。

注:表中数据根据该民营医院人力资源部相关数据整理.

4.4 辅助员工进行职业生涯管理

职业生涯管理的含义包括以下两个方面:组织职业生涯管理和自我职业生涯管理。前者是将个人发展同组织发展相结合实施职业生涯管理[5]。因此, 民营医院应当在充分评估医院员工能力、爱好、特长等的基础上辅助员工进行职业生涯管理。包括通过绩效考核帮助员工调整职业发展目标, 通过薪酬等物质奖励激励员工不断接近职业目标, 通过培训进修等帮助员工提升技能, 通过晋升、职称评定拓展其职业生涯通道等等。

5 实施效果验证

上文所述某民营医院于2012年12月底重新聘任了一名分管副院长并任命了新的人力资源部经理, 于2013年初全面推进医院人力资源管理改革, 从人力资源规划入手, 结合该医院发展战略和人力资源现状制定了新的人员需求计划, 并据此通过网络、平面媒体、校园招聘及猎头公司等多渠道启动了新一轮招聘, 该轮招聘成功进入试用期者为83人, 最终通过试用期人员为70人。详见表3。

通过此轮招聘, 该医院全院人员总计325人 (不含院领导) , 具体人员结构如表4所示。

此后该院人力资源部主导联合财务部制定了切实可行的绩效管理方案, 并于2013年8月开始试行月度绩效管理, 2013年底试行年度绩效管理方案。此外, 人力资源部联合科教科、护理部及医院部制定了卫生技术人员培训方案, 并于当年8月开始实施, 选拔人员进入合作医院、大型公立医院以及港台优秀民营医院进行进修学习。

通过此次大刀阔斧的改革, 该民营医院2013年3月至2014年3月离职率为9.1%, 具体见表5。比改革前降低了19个百分点, 取得了较好的效果。目前该民营医院运营良好, 多次获得卫生部及相关部门表彰。

注:表中数据根据该民营医院人力资源部相关数据整理.

注:2013年3月至2014年3月根据医院需求多次进行了小规模

6 结论

通过上文的分析以及相关民营医院实施效果的验证, 可以得出以下结论:

(1) 民营医院员工离职率高同人力资源管理方式密切相关, 必须充分人力资源管理的作用, 以现代企业人力资源管理理念进行民营医院人力资源管理;

(2) 人力资源战略规划是民营医院人力资源管理的基础;

(3) 基于“人———组织匹配的招聘模式”是民营企业人员招聘的基本原则;

(4) 绩效管理、培训及职业生涯管理是企业“留人”的关键所在。

参考文献

[1]W.Mobley.Intermediate linkages in the Relationship between Job Satisfaction and Employee Turnover[J].Journal of Applied Psychology, 1997, 62.

[2]黄金玲.A软件外包公司员工离职问题研究[D].大连海事大学, 2014.

[3]张正堂.刘宁.商业银行人力资源管理[M].北京北京交通大学出版社, 2008.

[4]沈成.基于人岗匹配理论的W公司校园招聘系统改进研究[D].山东大学, 2014.

员工离职原因总结 篇5

针对近年来员工不稳定离职率高的问题总结如下几点： １、劳动力趋于年轻化

近年来劳动力市场逐渐年轻化，由于目前及较早前的劳动力主力军以60、70后年代人群为主，随着这类人群的老龄化，少数工作已经不适合这类人来做，招聘人群往80、90年代人群转移。而这个年代的人大都是独身子女，家里平时比较娇惯，各种体力及脏活均未干过，所以大部分会选择轻松的、干净的话干干。２、工作时间太长

由于公司上班时间和加班时间较长，平时又不放假及休息。造成员工长期疲劳，精神不集中。由此也影响产、质量。３、薪资待遇低

公司薪资待遇总体来比与外厂差距还是有的。据统计周围公司８小时平均工资在4000左右，而我们12小时平均才6000。相当一部分工人是含300-500的工龄工资在里的，如此竞争优势不大。另外有少部分公司包吃包住，节假日福利待遇比我们要好。

４、人员管理

部分因管理人员的方式、态度、方法不当造成员工心理压力承受不了导致的。５、环境因素及其它

优秀员工要离职 篇6

企业所有的战略，最终都要通过人来实施。没有优秀的员工，企业的一切愿景都是空谈。有些企业甚至将优秀人才的选拔上升到企业的战略高度。然而，现代的人力资源管理体系已经被发展得复杂无比，除了传统的职能和模块，企业还会引入各种考核人才的机制。

原以为可以帮助人才更好成长的体系，却正在“杀死”企业最优秀的员工，而凶手就是公司的人力资源部。在帮助很多企业转型时，我发现，很多公司的人力资源部，正在“劝说”他们最优秀的员工，尽快离开公司。而对于优秀员工的流失，大部分企业都将罪名扣在员工身上，认为这是因为员工对企业不够忠诚。事实上，不是员工不够忠诚，而是企业没有反思员工为什么离职，也没有认清员工与企业的关系。

大变革时代，外部环境瞬息变幻，企业在抬头奔跑的时候，也应该回头看看推动企业前进的员工们，他们有没有和你站在同一个共同体内。

我们为什么要离职？

要弄清这个问题，我们要先从复杂的人资体系说起。大多数成熟公司的人力资源架构，都由“职位”和“级别”双系统构成，类似于军队的职务（如司令）和军衔（如上将）的体系。职务、军衔有紧密关联，但都不一一对应。军衔是少尉的军官，几乎不可能做司令。而在一些大企业的人力资源架构中也有一个这样的规定：不到某个级别，不可以担任总监或以上职位。为了谋求更高的职位，员工需要一直在这套双系统中打怪升级。我们把这套系统称为职业生涯管理。

在越成熟、越大的公司中，这套系统就越复杂。比如，有些公司在“职位”“级别”之外，还引入了“带宽”的概念，就是每一个“级别”可以对应的薪水浮动空间。下一级别的顶部和上一级别的底部，员工可以拿到的薪水，通常有20%左右的浮动空间。

这样的设计，其实是给涨薪不升职留下了操作空间。很多求职者也许不知道，自己的薪水和职位虽然有关系，但本质上是由“级别”决定的。如果入职时只关心薪水，不问一下级别，那在未来，你的老板和人力资源部，会把你的薪水放在低级别的顶部，而不是高级别的底部，这将可能耽误你1～2年的晋升时间。

有的上市公司在“职位”“级别”“带宽”之外，还会引入“股票级别”。它们用“股票级别”来定义员工的“潜力”，用来激励有潜力的员工。

在这套基于指标体系的“职业生涯管理”系统中，成熟公司通常是以时间轴为升级周期，每年一次大升级，半年一次小升级。然后根据总共的玩家数，按比例发放总额确定的奖赏，让大家争抢。这套管理体系看似非常成熟，逻辑极度自洽，但却有一个重要的前提条件——内部的确定性必须由外部的确定性支持；同时，内部的机会必须比外部的机会多。

随着时代的改变，外部环境也发生了重大的变化。曾经被看似“完美的系统”立刻变成了掣肘企业的枷锁。我们设想一下，一个级别是7级的优秀员工，很想要升到13级（总监的最低级别），怎么办？

在过去，他只有打怪升级。按照平均打怪的速度（2年升一级），要12年才能升到总监。就算他极其优秀，每年升一级，也要6年。但在今天，外部环境变化开始比内部快，他最优的选择将会是辞职。

辞职之后，他很快就能找到另一家优秀的公司。即使做一样的工作，薪水至少能涨30%，级别升一到两级。在这个快速变化的世界，很多公司都用金钱来换取时间。于是，通过跳槽，他节省了1年的无效打怪时间。

两年之后，他经验更加丰富，然后再次跳槽，级别又升两级。此时，他发现原公司的总监职位在招人，前来应聘。原公司人力资源部发现他的市场价格、经验丰富度、级别等都符合总监职位的要求，又更熟悉本公司的业务，很有可能就会将职位给了他。这样算下来，他花了4年时间，三次跳槽，就做到了曾经梦寐以求的总监之位，但相比之前省了8年时间。

辨证看待员工忠诚度

在大变革时代，僵化的人力资源制度，正在培养、强化职场中优秀人才一个“潜规则”：合理跳槽，是比内部升职更有效的职场晋升策略。

这时，有很多企业家可能会想，这样的员工即使再优秀，但他对企业不够忠诚，离开也好。这些企业把“员工忠诚度”看得很重，认为这是一种企业文化，甚至是员工的一种品质。其实，“忠诚”只是企业的实力和企业家的魅力，在员工心目中的一个投射，一种结果。员工忠诚度可以看成是衡量企业、企业家是否做得足够好的一把尺子，但绝对不是对员工提要求的一把刀子。

所以，企业“要求”员工忠诚，就显得很奇怪了，这就相当于要求员工必须认同、赞扬、拥护自己。这是一种典型的本末倒置。实际上，你只能要求自己做得足够好，来赢得员工的认同、赞扬、拥护，甚至忠诚。

在过去，我们之所以能够用“打怪升级”式的科层结构、员工忠诚度文化这样复杂的架构，来获得稳定性，主要有两个原因：

第一，外部很稳定，没有特别诱人的机会，让你可以用跳槽去实现升级；

第二，企业足够优秀，比如微软、谷歌。不管是待遇，还是光环，都是全世界优秀人才梦寐以求的地方。

过去的系统结构要求的是稳定，为了维持这样的稳定，公司就会采取一些措施。比如，有些大到一定程度的公司，发现员工可以在不同的部门之间转岗，就和跳槽一样。为了减少这样的情况，公司会规定，转岗必须由前一个部门的领导批准，并且不允许因为转岗而加工资，即使新职位的待遇水平本身更高。还有一些公司，发现员工升得有点快，他们就会想方设法放慢这个速度。比如，在总监之前增设副总监、第一副总监的职位，以此增加员工升级的时间，控制系统的平均升级速度，维持系统的稳定性，同时还要求员工对这个游戏“忠诚”。

如今世界变了，外部出现了很多非常性感的新游戏、新系统。这时候，你再用系统的“稳定性”来要求员工“忠诚”，就会变得非常不合时宜。

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作为一个企业家，企业的商业“架构师”，面对员工的离开，你需要做的并不是埋怨员工不够忠诚，而是需要反思，员工忠诚度的本质是什么；我们该如何辨证地去看待员工与企业的关系；他们为什么会走，又为什么愿意留。

员工和企业的关系

从商业本质上来看，员工与企业家是合伙关系，企业是这个合伙关系的共同体。这种共同体有三种形态：利益共同体、事业共同体、命运共同体。一个优秀的员工会留在你的公司，必然是因为这三个原因之一，但企业不能把这三个中的任何一个幻想成是“因为对你忠诚”。

识别合伙关系

什么是利益共同体？简单来说就是，员工是来赚钱的，员工通过帮公司赚钱来获得自己应得的部分。但如果员工努力了，公司也不赚钱，那大家就不是最合适的利益共同体，企业可以另请能帮忙赚钱的“高明”，员工也可以去能将自己的价值兑现成货币的地方。

然而，优秀的员工通常并不甘于此。他们明白，短期利益和长期利益之间，必须有一个取舍；风险大小和收益多少之间，必须有一个平衡。我们不能永远劳动一天就赚一天的钱，必须要选一个领域，甚至在一家公司深扎下去，牺牲掉本来应得的短期收益，获取可能有风险的、长期的更大回报。这项投资就叫做事业。这种合伙关系就叫事业共同体。这里的长期收益不只是金钱，还包括名誉、人脉，以及持续劳动的货币兑现。

在这里，我想问一个问题：你希望自己的企业是一个利益共同体，还是事业共同体？而员工是期待在利益共同体里工作，还是事业共同体呢？

很多企业家都会立刻回答，我的企业是“事业共同体”。

利益共同体和事业共同体最大的差别就是“愿望、风险、利益”这三者之间的排序。如果一个员工发自内心地向往你所描绘的愿景，并坚信通过一起努力就可以实现这个愿景，最终获得巨大的利益时，他将可能拥有巨大的“愿望”，成为“风险”偏好者，愿意牺牲自己的短期“利益”，与企业形成“事业共同体”。但如果他不相信，他就会在行为上优先选择短期“利益”，规避中长期的个人“风险”，而且会告诉你，他在“愿望”上对企业深信不疑，但同时默默地计算外部一切职位的机会成本。

利益共同体和事业共同体，是短期与长期、风险与收益之间的一个选择。这个选择是基于对公司未来，以及公司未来与自己收益之间的关系的信仰。今天我们看到的跳槽、淘汰、忠诚度等问题，几乎都是出自员工和企业，对利益共同体和事业共同体之间的认知分歧。

从利益关系到事业合伙人

为了能够更清晰地认识员工与企业的关系，我们把员工对企业的期待，以及企业对员工期待的不同，用两个维度、四个象限来表现（如图所示）。

在第一象限（创业困境）里，企业有伟大的愿景，希望改变世界。但不幸的是，这时候，企业招来很多能力虽然很强，但并不是真的相信企业有诗和远方，也不愿意为这个远方承担风险的员工。这些员工都希望靠自己的能力“短期兑现”，与企业保持“利益共同体” 的关系，员工与企业之间的愿景严重不匹配。这种情况通常会出现在创业型企业中。

在第三象限（转型困境）里，很多员工，尤其是优秀的员工，都期待拥有或者参与伟大的事业。但已经成功的传统企业家，只会继续在原来的赛道上赚钱。赚到了就给员工分一些，没赚到也不会埋怨员工，但员工的钱分少了也不能怨企业。如果这家企业是时代的宠儿，一切都还好。否则，一旦外部环境变了，这家企业的愿景、战略、组织都跟不上时代的变化了，这个象限的企业就会很纠结。既得利益还没有完全消失，但优秀的员工已经不看好公司的未来了。即使再试图用“忠诚度”和“企业文化”来挽留，优秀员工也会以自己的“事业”为重，抛弃企业。这也是目前大多数转型中企业的真实写照。

身处第三象限的企业，只有找到自己新的愿景，并让员工发自内心地相信这个愿景，他们才会把自己的优先级，为这家企业重新调整为“愿望、风险、利益”，并和企业一起，进入到第二象限，也就是以事业驱动的共同体。

我举个例子。

前段时间，我拜访了一个美少女天团“SNH48”的创始人王子杰。这个天团有160多名美少女成员，在最近两年迅速蹿红。我对他们的组织形态很感兴趣，于是问这位创始人：“你是怎么从第三象限（传统的明星经纪公司）走到第二象限（明星创业平台）的？”他说：“我给了每一个努力奋斗的美少女更大的平台。”SNH48每周都有剧场演出，参加各种通告，出唱片，演电影。王子杰把一场表演里，哪一个女孩子站在舞台中间以及谁可以出演电影等，都交给粉丝来投票决定。越努力的女孩子，粉丝们越喜欢，那她就会越有机会。SNH48和每一个美少女，就是“事业合伙人”。

怎样成为命运共同体？

第二象限（事业驱动）就是张瑞敏说的“没有成功的企业，只有时代的企业”中的“时代的企业”。员工和企业都愿意为了时代的机遇，可能带来的巨大中长期利益，而放弃部分短期利益，共同承担风险，共同奋斗。

很多企业家都希望把自己的企业带入第二象限，但如何判断你是真的在第二象限，还是自以为是的呢？这里有一个简单的标准。

对于你的员工，你只需要问一个问题：我打算给你降薪50%，然后任命你去负责某个项目，如果做成了，你可以享受500%的收益，你愿意吗？对于你自己，你只需要回答员工一个问题：老板，我打算自己降薪50%，申请负责某个项目，如果做成了，我要500%的收益，可以吗？

如果你们俩一拍即合，那你们都在第二象限（事业驱动）。如果员工回答“不行”，你们在第三象限（转型困境）；如果老板回答“不行”，你们在第一象限（创业困境）。

处于这两个困境的企业，大多都是因为缺乏真正的“领导力”。如果你找不到 “领导力”，就只能退回到第四象限（利益驱动）。处于这个状态的企业就必须接受一个现实：找只为钱而工作的员工，用最合适的短期利益刺激他们。

有的企业家很纠结，明明和员工是“利益共同体”关系，却为了降低员工流动率，假装自己是“事业共同体”，说一些让员工无法相信的话，试图招到一些为梦想工作的人，然后要求他们付出忠诚。这将会把自己放在非常尴尬的位置上。虽然第二象限很令人向往，但不一定是所有企业唯一正确的出路。事实上，第四象限才是不少企业最后的归宿。

那命运共同体呢？

成为利益共同体的基础是：你们有共同的短期利益；成为事业共同体的基础是：你们有长期的共同利益；成为命运共同体的基础是：你们有共同不能失去的东西。

如果把上面的问题修改一下：我打算给你降薪50%，你再从家里掏出500万元投进来，然后去负责这个项目。如果做成了，你可以享受5 000%的收益。你愿意吗？如果愿意，说明你是真的看好这个企业的未来，愿意赌上自己的身家。这时，你和企业有了共同不能失去的东西，就和企业成为了真正的命运共同体。

归根结底，员工与企业，谁也不需要对谁忠诚。员工离职，企业犯不上以“忠诚度”来考量，而更应该思考如何把与员工的“利益”关系上升到“事业”合伙人。

员工离职原因 篇7

新生代员工作为管理学界的一个新生词汇, 于2009年12月31日首次正式出现在由中共中央、国务院发出的《关于加大统筹城乡发展力度进一步夯实农业农村发展基础的若干意见》 (中发[2010]1号) 中, 它指出“采取有针对性的措施, 着力解决新生代员工问题。”随后, 在2010年2月2日由国新办举办的新闻发布会中, 唐仁健首次对其内涵作出阐释:“新生代员工主要是指的80后、90后这批人。”然而, 多数学者却并未及时接受这一新生词汇, 他们往往偏向于用“80-代”或“80后”作为“新生代”的代名词, 学界至今亦仍未对新生代员工一名做出统一定义。笔者以为, 对新生代员工的定义, 可参考社会学界对新生代农民工的定义。2000年, 中国社会科学院社会学研究所的研究员王春光首次对新生代农民工进行了界定, 他将二十世纪八十年代以后出生、九十年代外出务工的员工称为新生代农民工。因而, 笔者在综合总结各类资料的基础上, 将新生代员工定义为出生于1980年以后, 年龄在18至30岁之间, 且已在企业工作的新生代群体。

据笔者所见, 目前国内学术界对于新生代员工离职的原因及其对策的研究主要集中在如下几个方面:方涛 (2013) 认为组织承诺对离职倾向有显著性的预测作用;罗鄂湘、王瑾瑜、吴孝颖 (2012) 指出中小企业员工离职的关键原因是家庭、薪酬与福利待遇、事业发展机会与培训、工作条件等, 提出从招聘阶段着手, 建立完善的培训和职业发展体系、健全福利薪酬福利体系、改善员工工作和生活条件、了解员工真正的内在需求、完善沟通机制等方面解决员工离职问题。伍晓奕 (2007) 认为新生代员工具有与年长员工不同的特点与需要, 企业人力资源管理工作必须适应新生代员工的需要, 做出积极且有远见的反应与决策, 从而更好地吸引、激励并留住新生代中的优秀人才。

综上可知, 学术界对新生代员工离职原因的研究主要集中在对个人特点或组织环境方面的单一研究上, 没有综合外部大环境和工作本身对员工离职意向造成的影响。因此, 本文在前人研究的基础上综合分析企业组织环境、新生代员工管理, 以及新生代员工自身特质对企业新生代员工离职的影响, 进而提出相应的降低新生代员工离职率的对策。

1 企业新生代员工高离职率的原因分析

1.1 企业组织环境分析

对于新生代员工而言, 离职率与其所从事的行业密切相关。经笔者调查研究发现, 知识密集型、资本密集型、新兴的高科技行业的员工离职率要高于劳动密集型行业。究其原因, 主要有以下三点:首先, 前者的发展前景更加广阔, 能够让员工更好的实现自身价值;其次, 一个企业自身组织的环境特征能够给员工带来优先效应和近因效应, 而这两者的期望与实际情况的差距也是促使新生代员工离职的重要原因;再次, 企业的规模越大, 员工就越有安全感, 就越不会轻易的离职。因此, 离职率与企业规模负相关, 但值得注意的是, 规模过大会导致信息沟通的失真, 工作团队的凝聚力也容易受到影响。一旦组织受到挫折, 会产生联动和放大效应, 迫使更多的员工离职;另外企业在本行业中的地位也会影响到员工的安全感, 而员工的工作安全感越高, 离职的现象就越不容易发生;企业经济效应对新生代员工的离职率也有直接的影响:企业给员工带来的实惠和好处越多, 员工就越不容易离职。新生代员工和老员工相比经验不足, 所以在工资收入上会出现一些差距。但是, 良好的福利和激励可以产生晕轮效应, 可以在很大程度上起到留住员工的作用。从近年来的趋势看, 我们知道新生代员工越来越看重个人未来的发展机遇, 能否在未来得到一个好的发展, 成为人才流动的重要因素, 当员工感觉到自己没有很好的晋升机会, 并且这种情绪长期得不到重视和改变时, 就会迫使员工在企业外寻找机会, 最终导致离职行为。

1.2 新生代员工自身特质分析

新生代员工喜欢在创新的环境中开展工作, 但却普遍表现出满意度不高、忠诚度偏低的问题。一旦出现更好的薪酬待遇, 大部分新生代员工会选择离职。相较于老员工, 新生代员工在职业观念上, 表现出了一种更为多元化的观念:他们不安分于一个职位, 希望能够尝试不同的职业领域, 渴望企业能够提供更多的发展机会、更加公平丰厚的待遇、更为人性化的工作时间, 同时还会主动地向组织提出自己的诉求, 要求自身对企业的投入能够立马得到相应的回报;他们更加热衷于有挑战性的工作, 将攻克难关视为实现个人价值的方式;他们敢于挑战权威, 不因为行政级别和年龄去改变自己的想法;他们更加认可管理者的个人修养和领导能力, 对于繁杂的的决策过程, 新生代员工会表现出非常的厌恶, 他们更喜欢高效、简洁的组织, 喜欢快速、明确的决策;新生代员工具有较高的文化水平、计算机技能、外语技能和专业技能, 能够在工作中大量运用高科技简化工作, 对于自身的工作能力非常自信, 但是又很大程度上缺乏耐心, 不善交际, 在沟通、倾听等方面明显不如父辈;新生代员工比较厌恶重复性的工作, 偏好趣味性强、挑战性大的工作, 新生代员工很难严格按照职务描述来履行职责, 这是因为新生代员工如果发现自身的工作是有价值、有意义的, 他们就会用任务导向型的方式来支配自己的工作;新生代员工对于闲暇时间和工作时间分界比较明显, 不愿意把繁琐的工作带到休息中去, 在新生代员工中还出现了一些为了追求自己向往的生活, 放弃掉自己薪酬丰厚的工作;新生代员工有时会非常的依赖亲戚和朋友, 有时候又会表现出与年龄不相符的成熟, 对于企业中勾心斗角的事情不太关心, 也不过多关注人事关系。

1.3 新生代员工管理

新生代员工加入企业对于企业的管理来说是一项挑战, 因为对他们的管理并不完全决定于薪水的高低。新生代员工喜欢在工作中实现自己的价值。他们喜欢学习新鲜事物, 特别是一些有助于工作的专业技能, 是吸引和留住他们的必要条件。新生代员工工作受到外部环境的影响很大, 特别是家长的影响, 所以在留用新生代员工时, 可以考虑让家长出席一些必要的招聘;对新生代员工的管理要注意平衡他们的工作时间和生活休闲时间, 平衡他们的工作角色和生活角色, 为他们提供愉快的工作环境, 让新生代员工在工作中形成自己的社交圈;新生代员工喜欢弹性的工作方式, 不要刻意的要求新生代员工坐班, 可以有效地降低新生代员工的流动性, 并且弹性的工作制可以有效地降低成本, 更好地配置资源, 有效地帮助企业进行分工。

2 降低企业新生代员工离职率的对策分析

通过以上分析我们知道新生代员工在个人特点、需求等方面和老一代员工有着很大的不同, 作为人力资源管理工作者的我们要积极调整, 做出有远见、有成效的反应和对策, 去吸引、激励并留住新生代的员工。

2.1 企业组织环境层面措施

2.1.1 加强企业文化的建设力度, 采用有效的激励手段。

企业文化是一种人本思想的人力管理模式, 在企业中塑造适应本企业的共同价值观和信念是十分必要和紧迫的, 我们通过加强企业文化建设的力度就可以在组织环境方面为新生代员工提供一个良好的环境。这样的组织环境可以对新生代员工起到引导、约束的作用, 可以加强员工对企业的认同, 进一步提高凝聚力, 提高企业的整体绩效。传统的员工对工资、福利待遇、保险比较在意, 但是新生代员工对晋升的机会、弹性化的工作时间、学习的机会更加重视, 所以企业应该加强这些方面的激励, 增强企业员工的积极性, 再根据员工的需求来增加一些新的福利项目, 例如:提供一些观影券、旅游机会、洗衣卡等, 加强工作中学习的机会来留住紧缺型人才。

2.1.2 利用开放式的双向沟通, 了解新生代员工的需求和期望, 彰显组织的公平性。

传统绩效考核模式在很大程度上无法满足新生代员工的需求, 企业应该积极了解和调查新生代员工的具体需求和期望, 企业高层应该更多的与新生代员工交流, 进而使新生代员工更加明确自己的目标和绩效表现;企业中层领导多与新生代员工沟通并反馈结果, 营造良好的沟通环境, 使得新生代员工能够在开放的组织环境中卓有成效地开展工作, 要让新生代员工及时感受到来自组织的关怀和重视, 减少新生代员工思想上的不满和抱怨, 进而降低新生代员工的离职率;企业在制定政策时要注意对新生代员工的管理要与现有的管理体系有机结合, 让组织的各项制度彰显公平和公正的原则, 要充分协调好分配的公平性和组织运作的高效性。

2.2 企业新生代员工自身特质层面措施

2.2.1 增强抗压能力, 提高责任意识, 认真做好职业规划。

新生代员工的抗压能力较弱, 经常会出现消极情绪, 随着社会竞争的日益加剧, 竞争压力的增大, 促使新生代员工的离职率居高不下, 这就要求新生代员工在工作之余还要加强自身的心理素质, 积极的采用各种方法减压, 锻炼好自身的心态;新生代员工有很强的学习能力, 善于去学习对工作有帮助的专业技能, 很多企业也投入大量财力物力对新生代员工进行培训, 但是新生代员工在能力提升后往往会选择另谋高就, 这对企业来说就是非常大的损失, 所以新生代员工要提高自身的责任意识;企业可以尝试建立一些新生代员工自由选择的工作类型, 从而让新生代员工清晰地选择自身的职业发展道路。最有效的激励方式其实就是人尽其才, 提供一个好的岗位能够充分发挥出员工的最大潜能, 是促使员工努力工作降低离职率的有效措施, 企业可以适当调整组织的层级制度或职务划分, 改变过去论资排辈的现状, 让新生代员工参与到更加重要的工作当中去, 更多的采用团队合作的方式, 充分的开发和利用他们的潜能, 尽量改善办公条件, 留住新生代员工, 利用他们的技能为客户提供高品质的服务, 利用老员工带新生代员工的模式使得新生代员工尽快进入职务角色。

2.2.2 改善新生代员工和领导的关系, 给予新生代员工充分的授权。

工作具有挑战性、有良好的发展前景是降低新生代员工离职率的重要因素, 能否处理好与自己的领导的关系也是影响新生代员工是否留职的重要因素, 管理人员的领导风格、决策时是否公平、公正都会影响到新生代员工对权威的态度, 新生代员工对事物都有很强的控制欲望, 在明确任务的同时也要给予他们适当的工作权限, 作为管理人员要注意不使用硬性的指标去评价新生代员工, 要启发他们的心智, 让他们领悟工作的内涵, 主动地去完成自身的工作, 同时也要让新生代员工尽快适应自己的角色, 在组织中获得一个良好的成长机会, 提升新生代员工的忠诚度, 多给他们表现机会, 让新生代员工更多的感受到团队的和谐, 并学会服从企业组织的安排。

2.3 新生代员工管理层面的措施

2.3.1 平衡生活和工作的关系。

新生代员工十分重视物质报酬, 但是工作外闲暇的时间对他们来说有着更加重要的意义, 所以首先, 企业应该让新生代员工有着弹性的工作时间, 自主地安排自己的生活;其次, 企业管理者还要让新生代员工在自身的生活中更多的扮演策划的角色, 转变“工作优先”的观念, 最后, 让新生代员工树立“工作-生活平衡”接受好好生活就是为了更好的工作的理念, 让新生代员工多与身边的人沟通, 让生活和工作的冲突在与他人的交流中得到有效的化解。除此以外, 企业管理者还可以多鼓励新生代员工多与家人交流工作的烦恼, 多在生活中获得支持, 就可以多化解矛盾, 避免工作中不必要的冲突, 实现工作和生活的平衡;注重工作和生活相互支持, 去调和工作和生活的矛盾, 从而大大提升工作效率和生活品质。

2.3.2 以个性化的招聘方式吸引员工, 明确工作任务。

企业在新生代员工入职之初应该多运用差异化的招聘方式, 多考虑新生代员工的价值观, 了解他们的价值观是否与企业的组织文化相融合, 在招聘时就明确新生代员工的具体任务, 提高人岗匹配度, 一旦新生代员工出现不切实际的诉求, 企业在招聘时应该尽量反应出真实的一面, 包括企业的实际情况和福利待遇, 不要过度美化形象, 以降低员工入职后期望, 企业还要多给新生代员工介绍企业的各种培训和挑战, 可以尽早的帮助员工明确自身的目标, 招聘时多用积极的事例去激励新生代员工, 使得新生代员工保持着良好的状态和斗志。

员工离职原因 篇8

1 当前高档酒店员工高离职率的原因分析

当前我国高档酒店员工离职状况总体呈现如下特征:离职率高、离职率与学历正相关、离职人员年轻化、离职部门集中化、离职时间呈阶段性等[1]。其中离职率高尤为突出, 分析其原因, 主要集中在两个层面:

1.1 各类服务人才供需长期失衡是高档酒店员工高离职率的外在原因

1.1.1 高档酒店所需各类服务人才将面临长期供给不足的局面

国家统计局公布的数据显示, 2012年我国15~59岁劳动年龄人口第一次出现了绝对下降, 比2011年减少了345万人, 这意味着改革开放三十多年来促进我国经济持续发展的“人口红利”趋于消失, 全国总人口中劳动人口比重逐步减少将成为长期趋势。人口的老龄化和青壮年劳动力供给速度的持续下降, 将经由劳动力要素供给以及与此相关的社会储蓄和资本积累两方面, 制约中国经济未来的增长。作为劳动密集型的高档酒店业乃至整个酒店行业将长期面临着各类服务人才供给不足的局面。

1.1.2 高档酒店对各类服务人才的巨大需求将持续增长

据国家旅游局发布的2013年全国星级饭店统计公报, 截至2013年底, 我国四星和五星酒店达到3100家。其中四星级酒店2361座、五星级酒店739座。尽管2012年“国八条”的颁布在一定程度上影响了我国高档酒店业的发展, 但2013年全国四星级酒店仍然增加了175座 (同比增长8%) 、五星级酒店的数量增加了99座 (同比增长15.47%) , 增速超过同期国民经济的增长速度。以一座300间客房的中型高档酒店为例, 要实现酒店的有效运行, 需要各类员工300~400人, 则2013年新增加的高档酒店用工人数理论上会超过11万人 (实际增加1.03万人, 说明高档酒店大量使用了实习生、钟点工、服务外包等节约用工手段) 。国际酒店业发展的规律表明, 酒店经营市场周期跟宏观基本面联系是0.914的关联度, 即GDP上涨10%, 酒店业绩上升9.14%, 供给随之增加。在经济增长的新常态下, 国民经济年均增长7%, 则未来长时间内酒店业绩每年增长在6%以上, 每年酒店业员工队伍正常更新和新增酒店产生的用工需求数额巨大。

酒店业各类服务人员供需失衡的矛盾将长期存在, 使在岗员工、意向就业者在与酒店用工谈判中居于优势地位。同时经济结构的调整、新行业的出现带来的职业机会及行业收入差异的存在都成为刺激酒店员工进行行业内外频繁职业选择的诱因。

1.2 利益诉求难以满足导致酒店业吸引力下降是高档酒店员工高离职率的内在原因

现在酒店员工队伍主要是由80、90后的年轻人构成, 他们的就业观念是“高、大、上”, 追求高收入却又不愿吃苦, 渴望成功又不愿意脚踏实地。而酒店行业的就业特点和福利现状与员工的就业期望值相差大, 导致了酒店吸引优秀员工的能力下降, 主要表现在以下几个方面:

1.2.1 行业薪酬水平偏低

据国家统计局公布的城镇非私营单位分行业就业人员年平均工资信息, 住宿和餐饮业2011~2013年平均工资分别是27847元、31267元、34043元, 连续3年是全国行业平均工资水平的66%、位列行业平均工资水平排行榜的倒数第二位, 仅高于农、林、牧、渔行业。由薪资等因素引起的“用工荒”问题在酒店业已持续多年。酒店行业工资水平若是一直处于末尾, 恐怕困扰行业的用工问题还将长期存在。

1.2.2 员工缺乏职业成就感

作为服务业, 受传统观念的影响, 酒店业被认为是伺候人的行业, 低人一等。酒店在招聘员工时, 往往过于看重外在形象, 导致世人认为酒店工作是吃青春饭的行业。很多人尤其是受过高等教育的员工并不把选择酒店就业作为理想的职业, 只要有机会就会选择离开。

1.2.3 日常工作强度大

酒店业务量受客流的影响大, 尤其是旅游旺季的时候, 需要经常加班加点, 甚至没有周末和节假日。劳动强度大, 个人自由支配的时间少。对于年轻员工而言选择离开酒店是很容易做出的决定。

1.3 基于成本控制的用工政策导向加剧了高档酒店人员的流动性

高档酒店数量的持续增加、市场结构的改变导致高档酒店市场竞争异常激烈, 酒店经营业绩大幅下滑。据国家旅游局发布的2013年全国星级饭店统计公报, 全国五星级饭店平均房价同比下跌了3.22%、平均出租率同比下跌了5.08%、人均实现利润同比下跌47.6%, 全国四星级饭店平均房价同比下跌了0.64%、平均出租率同比下跌了5%, 人均实现利润下跌了1560.47%。以无锡为例, 2013年星级饭店平均房价虽然同比上升5.2%, 但平均出租率却同比下跌7.9%, 人均利润同比下跌154.3%。经营业绩的严峻形势促使酒店在用人方面非常慎重, 尽可能减少正式工的聘用, 大量使用低成本的实习生和进行服务外包。据调查测算, 无锡地区的高档酒店使用实习生的比例平均达到全部员工的15%~25%, 使用实习生而节约的“五险一金”和工资费用超过500元~800元/人·月。基于成本控制的用人政策, 使酒店对建立稳定员工队伍缺乏动力, 对现有员工培训不够重视, 培训体系构建不完善, 培训不系统, 影响了员工发展的职业通道, 造成正式员工职业忠诚度下降和频繁离职。

2 高档酒店员工高离职率的影响

合理比例的员工流动有利于酒店员工队伍素能的优化和提升。研究表明, 6%~25%比例的员工离职会有助于酒店员工队伍的更新和发展, 低于6%的离职率则不利于酒店的创新和发展, 而高于25%的离职率则会导致员工队伍缺乏稳定性, 影响饭店服务水准。高离职率会使酒店经营举步维艰, 其具体表现为:

2.1 导致酒店人员架构不稳

员工队伍的频繁变动对其他在岗人员的情绪及工作态度产生负面影响, 使其对酒店的发展产生动摇。尤其是主要骨干的突然辞职会给他所带领的团队造成很大心理上的压力, 导致部门工作陷入瘫痪。

2.2 增加酒店人力资源成本

员工的频繁离职, 酒店招聘、培训的频率会不断增加, 酒店的人力资源部门需要投入大量的人力和物力去应急招聘新员工、培训新员工。长此以往, 确保酒店持续发展的人力资源战略难以制订与实施。

2.3 影响酒店正常运营

熟练员工的离职会导致服务质量的不稳定, 进而导致部分客源的流失;更为严重的是酒店营销人员的离职会带走固定客户, 使酒店销售量锐减, 进而严重影响酒店的正常运行。

2.4 影响酒店服务质量和声誉

一般来说, 员工在决定离开而尚未离开酒店的那段期间, 对工作已不像以往那样认真, 即使上班, 也是出工不出力, 而有些员工出于对酒店的不满, 甚至会对酒店产生报复的心理而故意把事情做砸。这样, 酒店的服务质量必然会受到不良的影响。酒店员工流失后, 需要一定的时间来招聘新的员工, 在新员工到岗之前, 老员工的工作量会加大, 超负荷运行又导致她 (他) 们身心疲惫, 从而间接地降低了服务质量。新到岗的员工, 由于技能不熟练专业知识不健全, 对酒店的环境、设备设施等尚处于摸索阶段, 不能提供快捷有效的服务又易造成顾客的误解与不满意, 从而进一步降低了酒店的服务声誉。

3 高档酒店破解员工高流失率的对策建议

3.1 建立浮动薪酬体系, 提高酒店薪酬福利水平

高档酒店有能力、也有条件委托专门机构定期进行专业的市场薪酬调查。要基于区域经济社会发展水平和区域内同类酒店的薪资水平, 建立兼有外部竞争性和内部公平性的浮动制薪酬体系, 将薪酬与工作内容、层级、工龄等因素挂钩;同时配套建立完善的绩效考核机制, 完善奖惩措施, 改变以往的重惩罚轻奖励的制度。

3.2 加强企业文化建设, 提升员工忠诚度和归属感

酒店文化是酒店的价值观、行为准则、经营理念、企业精神、企业制度等方面的集合, 其中价值观是酒店文化的核心。酒店不仅要关注物质层面和制度层面的企业文化建设, 更要关注精神层面的企业文化建设, 包括行为规范、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等。只有员工认同酒店的企业文化, 才能在具体工作中找到成就感、荣誉感、职业归宿感。员工对酒店文化的认同可以培养员工对酒店的忠诚度, 激发员工的工作潜力, 可以在一定程度上减少员工的离职率[2]。

3.3 重视职业发展规划, 提供职业发展机会

重视员工职业发展规划。通过对员工职业生涯管理, 尤其是对管理层员工的职业生涯管理, 使员工的个人发展目标和酒店的发展目标一致。酒店要在员工入职时就要对他们进行科学的职业发展规划设计, 并通过不断地培训、轮岗和管理, 帮助他们实现自身的职业发展规划, 满足他们的发展需求。

建立合理的多渠道发展路径, 为不同类型的员工设立不同的发展渠道。通过工作轮换、工作的丰富化等人力资源管理手段, 加快企业内部人员的流动, 尤其是对高层职位的选拔, 多着眼于内部员工, 通过内部的竞聘上岗降低骨干员工和中层管理者的离职率。

摘要：近十年来伴随着我国四星、五星等高档酒店数量的快速增长, 员工的高离职率日益成为制约其发展的突出问题。本文针对高档酒店员工高离职率原因及影响进行了深入的分析, 提出了相应的对策建议。

关键词：高档酒店,员工,离职率,对策

参考文献

[1]陈琛.心理契约视角下星级酒店员工高离职率分析及对策研究[J].浙江树人大学学报, 2015 (1) .

员工离职,谁之过? 篇9

比尔盖茨说:“如果把我们公司20个顶尖人才挖走, 微软就会变成一家无足轻重的公司。”

有不少专家或同行早己将员工离职的各种内、外部等原因剖析得很详细。分析出自己企业的员工离职的原因, 有的放矢地变革、改进, 才会使公司留住人才。

所不同的是, 我的此文主要是根据从实践中的真实例子来大胆暴露出来自员工心底的真实离职原因。让我们换一个角度, 从打工者角度务实地了解、分析各种原因对员工心理所产生的影响, 以期与同行或其他管理者分享, 借此能更有针对性地制定、实施更有效的计划来吸引和保留人才。

从多年的工作实践来看, 员工离职的缘由不外乎是以下的一条或几条。

1 与直接上司相处是否融洽

直接上司是否很情绪化, 下属是否成了上司的出气筒, 甚至下属听到难听的辱骂之词。这名下属心里已经埋下了有一天要离开公司的种子。每个人都是有尊严的, 为何要在没有过错的情况下听到这样有辱人格的指责呢?快乐地工作, 才能高效地工作。

启发:

我非常同意孙洪钢先生的观点:工作就是生意。作为打工者, 要做好心理准备, 也许在工作场所, 大多数领导会令你内心不太舒服, 我们要学会放平和心态, 学会处理好生意场上的这种“生意关系”。

做为管理下属的领导, 您也有自己的上司, 您对自己上司的期望是什么呢?您是否想过如何做领导会使团队的绩效最大化呢?

2 在公司是否能学到东西, 是否会对自己今后的发展有利

上司招聘自己的秘书时非常苛刻, 甚至不知道自己的选人标准是什么, 只是说“遇到特别好的, 再让我见。”其实在此之前, 已有三名综合条件都非常优秀的女孩子到岗后很快走掉了, 在职时间从两周至几个月不等。至于原因, 大家都清楚, 因为老板从不理他的秘书, 也没有任何工作布置给她, 而这些年轻、有追求的秘书们又不愿意整天无所事事地坐在这里看着自己的技能荒废掉, 宁愿放弃目前诱人的薪水, 也要去到一个自己能学习到本领、有发展的地方去。

启发:

这就是为何在许多成熟的大型外资企业, 培训和员工发展工作做得比较细致和到位。有不少人感慨, 好的企业真的像一所学校。

3 与同部门的同事是否相处融洽, 是否有被其他同事排挤或“迫害”的情况

有位员工小Z在怀孕初期, 她的上司招聘了另一名女员工做与她同样的工作。没想到, 这名新来的女同事总想方设法给小Z气受, 目的是想把小Z挤走。小Z为了腹中孩子的健康, 不和她制气, 直到小Z的孩子到了1岁半, 她认为时机到了, 也在这里干了四年了, 就应聘到一家跨国公司工作了。在新公司工作三个月后, 接到原上司的电话, 上司表达了对小Z的惦记, 对小Z多年来对其工作的尽心尽力表示感谢, 并表示很认可小Z的工作, 对后来的下属不太满意。

4 公司管理层的管理风格、理念与管理水平如何, 是否尊重人才, 给员工的是激励还是压抑

其实管理公司和管理自己的孩子是一回事, 哪怕你试着改变一下说话或表达方式, 收到的效果、得到的回报竟会是不一样的。这奇妙的一致性在于对象都是一样的———人!学习一下前微软中国总裁唐俊先生, 他在人性化管理方面是成功的楷模。

有这样一位高层管理者老D, 她的风格是这样的:中午开始来公司上班, 她要找谁, 就要这人马上出现在她的面前和她对话, 哪怕是这名员工正在外用午餐。老D有随时高声骂员工的“嗜好”, 并且语重心长的告诉员工老板给你的工资中有1/3是让你挨骂的, 全体员工都不愿意从她办公室门前经过, 宁愿绕着走。她骂起人来, 让近40岁的男性经理人都气得直哭。不过尽管在这么世界知名的跨国公司里的许多高级经理饭碗是金的, 这里的离职率一度也还是不低的, 这当然主要和老D的管理风格不无关系。

某德资公司在中国的有限公司, 在中国共有员工50多人, 中国的总经理是一名德籍华人, 对员工的管理处处表现出不信任、不放权, 并且一直想将一名资深的销售经理挤走 (而此经理的销售业绩占整个全公司的40%) , 并且绩效考核让人感觉总是在“掐死人的脖子”。该公司的财务经理6年换了4任, 人力资源经理干的最长的是半年, 最短的两个月, 新招聘的销售总监工作三个月就辞职了, 有一名销售人员只干了四天!2003年的离职率为33.4%, 2003~2005两年间至少北京这边的30多人大部分已换血。德国总部曾派人力资源副总裁来了解这里离职率高、人员频频更换的原因, 后派了一名德国籍高管来监督中国公司总经理。

启发:

不是因为此人是领导, 我就要尊重他/她, 我们要学会尊重每一位员工, 上司可以对下属明确提出工作要求和标准, 而不是将他/她们做为撒气筒。过于情绪化的上司赢得的也许是员工表面上的顺从, 并不一定是真正的人心。

5 公司在行业内是否具有竞争力, 是否是领头羊地位。

6 在本公司是否有职业发展空间。

7 全面薪酬 (包括工资、销售提成、奖金、保险、其他福利、公司股票等) 是否令人满意。

8 培训机会是否多, 如短期培训和外派培训, 甚至公司资助的MBA等培训。

9 知名企业更具吸引力, 更易“引诱”同行加盟。

1 0 是否认同公司的价值观和企业文化并融入进去。

1 1 是否喜欢目前所在公司的行业。

1 2 想自己创业, 因为看到许多创业的人过得很精彩, 尤其那些成功者, 是很诱人的。

1 3 想自己单打独斗, 获得更大的利润, 而不满足于挣死工资或提成。

1 4 公司的办公地点是否交通方便、办公条件如何。

1 5 工作中接触的人群的素质是否让自己满意。

16加班是否太多?

17不适合目前的工作, 如:不适合做销售, 而更想做售后或客服, 亦或是行政。

18目前的工作各方面还满意, 突然有一个极具诱惑力的机会出现, 待遇、职位高出很多, 为何不试一试?

19不喜欢目前的事务型工作, 希望更有挑战性的工作。

20不想在顾问型、服务型公司做, 而想到企业中来, 希望有归属感。

比如:不想再做猎头, 想在企业内做人力资源工作;或者不想在律所了, 想在企业内做律师等类似情况。

我并不是要为这众多的“跳槽者”辩护或者想说明他们的作法正确与否, 我想首先用一种理解和积极的心态去看待跳槽较频繁的人, 同时作为人力资源专业或管理工作者, 分析一下这种在中国社会转型时期出现的社会普遍现象的根本原因在哪里?在对自己的员工进行管理时, 尽量去尊重每一个人, 从自己管理的角度让他们快乐工作。经常和员工沟通, 及时了解他们的心理动态, 并关切地劝导这些员工, 让他们的心态积极起来。

前面所列举的多种离职情形和原因, 只是引起我们的共同思考, 相信很多优秀的管理者有很多解决问题的妙招。我相信只要我们从员工本身和管理角度两方面共同努力, 这一社会现象会逐渐改变。我们每一个人都是从年轻时成长起来的, 或多或少都走过弯路, 而这些弯路和坎坷也并非每个人都愿意经历的。很多人跳槽其实总是在寻找一种让他能实现梦想、让他觉得完美的地方, 可是没有专家在事前告诉他时, 他并不十分清楚社会现实是怎样的。最近几年我们对职业规划这一概念才更为熟悉, 现在的人们要更幸运一点, 可以多了解一点前人的教训, 以使自己少经历风雨。

员工离职原因 篇10

一、以往的人格与离职的研究

人格特质是指一个人平时的行为模式, 其分类众多, 包括A/B型人格特质、内外控型人格特质、大五人格等。离职是指从组织中获得物质收益的个体终止其组织成员关系的过程。以往对人格与离职关系的研究比较少。Rasch等 (1989) 认为, A型人格的人因为受传统因素的影响, 所以比B型人格的人的更容易有较高的工作满意度和较低的离职率。在其后的研究中, 又探讨出A/B型人格特质和离职意向有间接的负相关, 工作满意度和离职意向有直接的负相关。J enkins (1993) 认为自我监控对离职意向会产生影响, 组织承诺对低自我监控员工的离职意向有很好的预测作用, 而工作满意度对高自我监控员工的离职意向有很好的预测作用。David等 (2005) 的研究认为自我监控与离职倾向、离职行为中度相关, 低自我监控者更有可能将离职倾向变为离职行为;内控型的员工比外控型的员工更可能将离职意向转变为离职行为。他们的研究还指出, 人格特征能够很好的解释为什么当员工有离职倾向时, 一些人会将它变为具体的行为, 而另一些人则不会。黄攸立等 (2007) 的研究发现, 内外控型人格特质对离职意图有显著影响, 内控型比外控型产生离职意图的可能性小。李雅萍 (2004) 的研究结果表明:不同的人格特质前提下, 即使获得工作满足感后, 仍有可能影响其离职意向。张舒涵 (2004) 的研究认为:人格特质 (内外控) 对离职意向的影响并不会透过工作满意度来影响。Ry an (2008) 通过元分析的方法发现员工的人格特质对于员工的离职意图和离职行为有一定影响。其研究在元分析的结果上通过路经分析发现气质特征对离职意向和行为有重要的、直接的影响, 而这些影响并不是通过工作满意度或工作绩效来实现的。人格特质与离职倾向和行为有直接的关系, 而且影响员工离职最为重要的因素可能是员工的人格特质, 而不是与工作相关的态度。由此, 笔者认为人格特质对员工离职会产生影响。

二、大五人格与离职

现在最为流行的人格特质模型是大五人格模型, 即将人格特质划分为责任心、外向性、宜人性、情绪稳定性和经验开放性。根据前文对人格与离职研究的综述, 在人格与离职关系的研究中大多是用内外控人格特征进行探讨的, 没有学者研究五人格模型对离职的影响。笔者认为五人格特征对离职会产生不同的影响。

1. 责任心与离职负相关, 即高责任心的人不太会离职

M aertz (2004) 和他的同事们认为责任心通过影响契约和道德/伦理动机进而影响离职。Maertz等 (2004) 认为有离职打算的员工可能会问他们自己“我的离开是不是对组织缺乏责任心”。因为道德/伦理动机的作用, 高责任心的人更愿意相信他们在道义上有责任留在组织中。他们还指出有宗教或道德信仰的人相信不论环境如何而坚持工作是非常好的事情, 而不停的变换工作是卑鄙的表现。Ry an (2008) 的元分析结果认为责任心能够很好的预测员工的离职行为。所以责任心与离职负相关。

2. 外向性与离职负相关, 即外向的员工更有可能留在组织中

Maertz等 (2004) 认为外向的人可以迅速的融入到他们的组织中, 且不太可能离开。此外, Mc Crae等 (1997) 认为高外向性的员工更容易获得社会关系, 他们在组织中会与其他人有更多的联结。M itchell (2001) 等认为越是在组织中与其他人有更多联结的员工, 其工作嵌入度越高, 就越不会离开组织。所以外向性与离职负相关。

3. 情绪稳定性与离职负相关, 即高情绪稳定性的员工不太可能离开组织

M aertz等 (2004) 指出对他们的工作环境持有消极观点的员工更可能会离开组织。低情绪稳定性的人容易对自身和周围环境有负面的认识 (Burke, 1993) , Cote (2005) 的理论认为当个体存在如悲伤、愤怒等消极情绪时, 他们不太可能从其他人那里获得社会支持, 而且更容易体验到人际冲突, 从而增大了他们的压力水平和提高了他们的离职意图。另外, 低情绪稳定性的人因为更容易体验到人际冲突, 所以他们可能更不愿有效的融入他们的组织。Mitchell (2001) 等认为当员工不能有效的嵌入工作或组织中去的话, 其就可能会离开组织。因此, 情绪稳定性与离职负相关。而且Ry an (2008) 的元分析结果表明情绪稳定性能够很好的预测员工的离职意向, 并且低情绪稳定性的员工的离职并不是因为对他们的工作不满意或者是不能够做好他们的本职工作。因为离职意向是预测离职行为的最有效的前置变量, 所以情绪稳定性与离职负相关。

4. 宜人性与离职负相关, 即高宜人性的员工不太可能离开组织

有一些理由让人们相信宜人的个体不太可能会有退出行为。第一, 因为他们的适应性和顺从, 宜人的个体对他们所处环境的不良方面有更多的理解。另外, 他们倾向于与组织中的其他人建立积极地、满意的关系, 他们倾向于尊重他们的工作环境。这些正面的联系会加强影响作用的力度, 激发个体留在他们的工作岗位上。第二, 因为宜人性是热情的、有同情心的、讨人喜欢的, 所以宜人性的个体会与他人有更好的人际关系 (M c Crae 1991) 。就像外向性的人一样, 宜人性的人更喜欢依靠工作伙伴。那么, 他们就会与组织中的其他人有更多的联结, 根据M itchell (2001) 的研究, 与他人有更多联结的人更不会离开组织。第三, 宜人性中的顺从和信任使得高宜人性的员工感知到更多的契约责任进而使其留在组织中 (M aertz, 2004) 。Ry an (2008) 的元分析结果表明宜人性能够很好的预测员工的实际离职行为, 而且低宜人性的员工会做出无计划的离职。所以, 宜人性与离职负相关。

5. 经验开放性与离职正相关, 即高经验开放性的员工更可能离开组织

M aertz等 (2004) 认为高经验开放性的员工重视挑战性的工作, 因此他们更可能离开组织。与低责任心的员工的离职是因为其消极方面 (如缺乏责任心和缺乏诚信) 不同, 高开放性的员工的离职是从积极方面考虑的, 如个人发展、希望有更多的经验等。所以, 高经验开放性的个体更愿意离开自己的组织去寻找其他机会, 而不会考虑对现有工作的感觉。同样的, Ry an (2008) 认为高经验开放性的员工会做出无计划的离职。所以经验开放性与离职正相关。

当然, 上述结论都是在理论分析的基础之上得出的, 并没有经过实证研究, 以后可以做进一步的实证研究。

三、对企业的意义

1. 在招聘中加入人格测试——最为经济、简单的降低企业离职率的方法

员工的离职问题一直是企业头疼的问题, 大多企业是采用改善工作环境、提高员工工作满意度来降低离职率的。但这样会使企业投入较大的精力和金钱。如果在企业招聘中加入人格测试, 将其作为招聘选拔的依据和标准, 那么, 企业所需要投入的精力和金钱会小很多。企业招聘那些不太可能会离开组织并是企业需要的人就可以减少员工离职。这种方法不会增加企业太多的成本, 相对于改善工作环境和提高员工满意度等方法来说是非常简单、经济的做法。

2. 在企业文化中强调责任意识, 以此来减少员工的离职

因为有责任心的员工认为自己对组织负有责任, 所以不太会离开组织。有责任心的员工对工作也会认真、负责, 所以, 无论从哪个方面讲, 企业都需要有责任心的员工。虽然人格是人们所固有的特征, 不容易改变, 但是作为企业来说并不是没有其他办法来提高员工的责任心的。企业可以通过在企业文化中强调责任意识来提高员工的责任心。Smircich (1983) 认为组织文化可以用来塑造及引导成员表现出组织所期待的态度和行为。因此, 在文化建设中加入责任意识, 将责任意识变为每个员工都拥有的思维习惯、行为方式, 那企业就能够拥有有责任心的员工, 相应地, 其离职率也不会很高。

摘要：员工离职问题的以往研究重点是与工作相关的态度等, 本文认为影响员工离职的主要因素之一是员工人格特征。通过文献分析, 本文认为人格特征对员工离职会产生影响, 其中五人格模型中的责任心、宜人性、外向性、情绪稳定性与员工离职负相关, 而经验开放性与员工离职正相关。依据此结论, 企业可以通过招聘时的人格测试和在企业文化中强调责任意识这些简单经济的方法来降低员工离职。

关键词：人格,大五人格,员工离职

参考文献

[1]David GA, Kelly PW, Karen RM, Turnover Intentions and Voluntary Turnover:The Moderating Roles of Self-Monitoring, Locus of Control, Proactive Personality, and Risk Aversion, Journal of Applied Psychology[J], 2005, 90 (5)

[2]Jenkins J.M, Self-monitoring and Turnover:The Impact of Personality On Intent To Leave, Journal of Organizational Behavior[J], 1993, 14 (1)

[3]Maertz CP, Griffeth RW., Eight Motivational Forces and Voluntary Turnover:A Theoretical Synthesis With Implications for Research, Journal of Management[J], 2004, 30

[4]Rasch RH, Harrell Adrian, The Impact of Individual Differences On MAS Personnel Satisfaction and Turnover Intentions, Journal of Information Systems[J], 1989, 4 (1)

[5]Ryan DZ, Understanding the Impact of Personality Traits On Individuals'Turnover Decisions:A Meta-Analytic Path Model, Personnel Psychology[J], 2008, 61 (2)

他们这样对待离职员工 篇11

天狮集团——离职面谈：请提意见

天狮集团对离职的每个人员，不管是个人主动离职的还是被集团解职的，人力资源部都要与之谈话，问他们为什么离开?如果时间能倒退，企业怎样做才能留住他？并请离职员工填写离职档案，给公司留下他们的意见。但是有些员工在离职时由于某些原因往往不会如实填写。人力资源部会等到他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。员工离开时，集团公司还要通过不同形式进行欢送，让员工离开得非常愉快。

惠普公司——握手话别：陪送“嫁妆”

惠普(美国)公司有一家子公司，该公司对待跳槽的员工不指责、不强留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人说惠普每年要花不少钱用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高，当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。

麦肯锡公司——建立名录：一网打尽

麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来了巨大的回报。

Bain公司——真心牵挂：人走心连

世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库，其中存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资，也是为了有朝一日能有效利用这些“跑了”的人力资源。

摩托罗拉——不记前嫌：好马回头

企业离职员工的关系管理 篇12

一、离职面谈:建立关系的开始

离职面谈是与离职员工建立关系的开始, 是企业人力资源管理中员工管理工作的延续, 同时也是提高人力资源部门工作能力、完善人力资源管理和开发机制的重要途径。通过离职面谈, 给予员工留任或重返企业的机会, 根据面谈中搜集到的信息, 可以改进企业现有政策、管理制度等方面的不足, 更有效地培养在职员工的忠诚度, 帮助企业增强人才吸引力, 防止人才继续流失, 促进企业的良性发展。

离职面谈通常应在主管部门得到准确的离职信息备案后进行安排和处理。离职面谈的原则应该是: (1) 了解面谈的目的, 尽量得知为什么员工要离职, 企业在哪些方面存在不足, 然后针对这些原因改进, 防止流失更多的员工, 所以面谈不应该草草结束, 沦为形式化的表面文章。因而在执行员工离职面谈时应体现出企业的人文关怀。 (2) 安排足够时间供离职员工畅所欲言, 要适时保持沉默, 让离职员工有时间可以思考。面谈时不要只是按照事先列出的问题逐项惯例式的发问, 而是要积极地倾听, 如果有不清楚的地方, 要仔细询问。 (3) 让离职员工感受到你的真诚, 使离职面谈取得应有效果。如果他觉得你只是在应付, 例行公事, 就不会得到积极的、有价值的回馈。

面临离职的员工与企业再也没有利害关系, 忌讳也少, 会很自然地流露出对于企业的真实或长期隐藏着的评价和观点, 尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出的问题。即使管理者不找他, 他也会有很多话要说, 有很强烈的发泄欲望, 甚至有些人希望得到人力资源管理部门对其行为、表现给予评价、指导。此时, 最好是人力资源部门或高层管理者出面, 特别是对于中小企业来说, 高层人物直接代表企业与之交流, 正好适应了他们的发泄需要, 而对于企业来说是做了一次免费的管理咨询。由于离职者与企业的关联减少, 在心理上对于管理者的防御心理与行为会趋于放松, 在管理者的善意鼓动下会很自然地发表对于企业管理的看法——以第三者的立场针对他在工作中感到不满或令他失望的现象发表评论, 有时甚至会是对于管理者的批评。

交流的主题应该尽量与离职员工利益直接相关, 体现出企业对其的尊重与关怀, 可以按照其心理适应状况逐步展开交流, 如其在企业中的工作感受, 对企业不满的方面及原因, 导致离职的直接原因是什么, 今后打算是什么及企业能否提供帮助, 企业在哪些方面值得努力等问题。交流过程中, 管理者要及时做良性或补救性沟通, 必要时给予指导、帮助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的, 可能会是牢骚满腹, 应尽量让他发泄出来, 同时要找出令他不满的原因, 以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞。同时尽量消除其中的误会, 毕竟买卖不成情义在, 减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”。

不少跨国公司都非常重视员工离职面谈, 坚持员工离职“意味着在人员管理上某些方面存在问题”的人性化理念。如摩托罗拉公司在员工离职时会进行一次离职面谈, 专门有辞职表格供填写, 并建立辞职档案, 实行程序化管理。着重询问他们为什么离开?如果时间能倒退, 摩托罗拉怎么做才能留住他?如有员工在辞职时由于某些原因而不如实填写, 人力资源部会等他离开后一段时间再问他, 那时候可能他已经没有顾虑了, 会将自己真实的原因讲出来。

二、建立离职员工关系的管理平台

保留离职员工过去的信息资料和通讯方式, 甚至建立离职员工数据库, 是建立离职员工的技术平台的重要部分。这样在离职员工正式离开公司后, 可以不断保持电话、信件等联系, 把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工, 而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录, 形成一个离职员工信息库。

在这一方面, 国内外著名公司都有好的做法:北大纵横建立了一种特殊的人事档案管理机制。公司的人事档案中不但包括了每个员工在此工作期间的相关资料, 而且, 在员工离开北大纵横之后, 该人事档案依然会被保留。员工的去向、所做的工作、联系方式包括手机号码等等一旦发生变化, 公司都会对他的档案在短时间内做出更改, 以便经常与员工保持联系和交往。他们认为离开公司的员工里, 有很多是非常优秀的人才, 和这些员工保持交往, 会为公司带来新的资源。世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管, 其主要职责是跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况, 公司还建有一个前雇员关系数据库。该公司前雇员关系数据库存有北美地区2000多名前雇员资料, 不但包括他们职业生涯的变化信息, 甚至还包括结婚生子之类的细节。公司也像麦肯锡一样, 用“校友”一词来代替“以前的员工”这样的说法, 并自1985年创立“校友网络”, 所有的“校友”经常收到最新的校友录, 被邀请参加公司的各种活动, 而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时公司还尽可能地帮助这些“校友”, 让他们能够在职业生涯中获得更大的成就。

三、用情感沟通维护关系

由于关系是一种人际互动, 这种互动包含相当程度的情感成分, 因此在进行离职员工关系管理时, 要注意与离职员工建立情感联系。这也是人本主义的一种体现, 而且对于企业文化的建立和企业品牌的建立有着非常大的影响。正面的情感来自于一方成功超越了另一方的期待, 负面的情感则是未达到另一方的期望。当然也可能你的期望仅仅是满足。这种情感会从离职员工与企业其他员工的交往过程中产生。