新员工离职信（共8篇）
新员工离职信 篇1
公司员工离职信
尊敬的姨父：
我是20xx年6月进入公司工作，一直做采购和从事公司内部管理工作。3年多来，在您的关心、爱护和培养下，我各方面都有了很大进步，无论是业务技能，还是为人处世，比进入公司时强了很多，使我成长成熟起来。在这里，我谨向您表示诚挚的感谢，并致以崇高的敬意。我原本应该跟您一心一意干事创业，以报答您对我的关怀和栽培，然而由于以下的原因，我不得不重新考虑：
一是精神疲惫。近年来，由于国际、国内一系列原因，太阳能光伏行业一直处于低迷状态，虽然近期国家采取一定政策，太阳能光伏行业有稍微好转，但总体情况仍不能容人乐观。3年多来的太阳能光伏行业的工作经历，我已感到精神疲惫，缺乏信心和勇气，继续呆在公司工作，难以干出工作成绩，有负您的期望。
二是家庭问题。今年5月我去包头设立办事处，在拉萨和乌鲁木齐也设了办事处，由于家庭原因被迫7月回公司，没有干出成绩，辜负您的信任。如今家庭问题依然存在，没有解决，使我心有余力不足，难以离开家庭外出做事。
三是能力问题。我在您的培养下，虽然各方面能力有所增长，也有一定的工作经验，但总的说还是能力不够、经验欠缺，外出创业难以取得实际理想效果。明知能力不够、经验欠缺，硬是要搞，其结局可想而知。
基于以上的原因，我三番四次考虑，决定要求离职。我做出这个决定，自己感到非常痛苦，但也无可奈何，该走的路还是要走。请姨父多包涵，同意我离职。我始终不忘您对我的关心、爱护和培养。来日方长，如果将来我有机会能够报效姨父，定全力以赴，为姨父效犬马之劳，顺祝姨父身体健康。
申请人：
20xx年X月X日
新员工离职信 篇2
1.1 员工离职概念及其分类
员工离职, “从组织中获取物质收益的个体终止组织成员关系的过程”。据员工离开企业意愿、动因之间差别可划分为三类。本文提及的“离职员工”是在没有受到用人单位任何压力情况下自愿选择离开组织的员工 (如图1所示) 。
1.2 新员工主动离职理论研究及模型
组织社会化理论正成为近年来重要研究方向。组织社会化过程, 个人从对职业和组织生活的预期转变为完整意义上组织成员的过程。Van Maanen把过程分为预期、磨合和转化阶段。综合众多学者观点, 本文认为, 组织社会化是员工为了适应所在组织的价值体系、组织目标和行为规范而调整自己态度和行为的学习过程。
2 新员工主动离职基本状况及特征
员工进入公司两个星期、三个月、两年这三个时间段通常是员工流失率最高的时期。西方学者普遍认为, 新员工组织社会化过程在进入企业半年内完成。且研究对象集中于院校毕业生, 因此群体在职业生涯初期的组织社会化结果更具显著性。本文将所研究及访谈对象限定为新入职及入职半年的新员工, 多数集中于应届大学毕业生。
本文所研究的对象可以从两个层次上把握其特征:员工主动离职及80后的特有工作特征。新员工有50%～60%在前六个月离职, 新招聘的管理人员40%在前18个月离职。根据员工离职模型 (吉惠兰) , 员工是否产生离职意愿来自于内外多方面的影响因素。但在没有离职意愿的条件下, 员工不会离职。因此企业主要应从新员工的离职倾向入手, 进行主动离职情况分析。
80后新员工, 据任慈等学者的研究可以总结出几点:知识水平较高, 容易尝试不同职业;独特的工作价值观, 使其易于离职寻找自我价值, 更关注自我发展;张扬的个性, 使其更敢于轻言离职。
3 新员工离职原因的分析模型构建
入职期望, 员工在进入企业前对工作及其他相关方面的预期。期望落差——“个体在工作中的积极或消极体验与其期望的经历之间的差异”。大量实证研究验证了“高期望、低感受”的工作“期望落差”是制约新员工在组织的调整适应过程的主效应变量, 直接影响着他们的工作满意度、组织承诺、工作绩效, 也是造成缺勤、离职倾向和辞职的重要因素。
落差是双方造成, 可知有效减少期望落差的方式实际主要是单方调整和双方共同调整。新员工的期望的形成是积累的过程, 同样企业所能提供的工作现实情况也是在其发展过程中不断调整而形成的, 由此, 要求其中一方进行大幅度的调整并不可行。
3.1 新员工主动离职原因探究的社会化阶段构建
组织社会化的过程是渐进式的适应过程, 可分为预期、磨合和转化阶段。其中社会化磨合和社会化转化阶段在一定程度上存在重合。
(1) 新员工预期社会化阶段构建。
预期社会化阶段——个人真正进入组织之前的社会化过程。Jablin等学者指出此阶段包括两个重要的内容, 融入某一特定职业和某一特定组织的社会化过程。可见, 新员工的期望主要包括职业预期和企业预期。
职业预期是伴随其成长的长期积累社会化过程形成。访谈大部分对象提及:了解某一行业特性, 并对其形成预期是在大学期间与学校、老师和同学之间的互动完成。企业预期的形成主要是受到企业信息渗透的影响, 可分直接和间接渗透。直接渗透主要以招聘的形式完成, 以校园宣讲等作为辅助手段。间接渗透以大众传媒及社会效应等形式完成。
(2) 新员工磨合阶段及转化阶段构建。
磨合阶段后期与稳定阶段紧密相连, 甚至在稳定期出现的同时, 新员工的社会化转化阶段就已经开始。磨合阶段出现在新员工刚开始工作, 经历“进入”组织的一刻。新员工会因角色转换带来的角色认知模糊、组织期望与个人愿望之间的角色冲突而产生挫折感, 是期望与现实差异造成“冲击”与“震撼”的阶段。
震惊期是因为新员工清晰地体会到期望与现实工作之间的差距。此时新员工不能及时地调整期望, 企业不能正确地意识到期望落差存在, 未提供有效的解决方式, 造成新员工离职倾向产生。在转变阶段新员工通过转变以往的行为方式和态度, 开始成为组织所接受的人员。
3.2 新员工主动离职原因分析
造成新员工主动离职的主要原因是新员工预期落差造成震荡, 且企业并未采取有效的措施以缓解新员工的心理落差, 促使新员工采取了实际离职行为。
过高的期望水平来源于其所接触的所有社会化主体的影响。例如:家庭单一的观念灌输, 认为大学毕业后就应有水平较高的工作;企业在招聘等信息渗透中, 过高评价或不真实的描述岗位的工作和环境等。过低的企业实际工作水平是相对于新员工期望而言的。企业不了解新员工的期望, 了解后不能提供相应的工作水平且无替代补偿措施。
4 新员工离职管理对策与措施
4.1 企业层面
在抑制主动离职倾向产生的方面:企业可积极参与到学校、社会对大学生的职业预期影响中。如:校园宣讲, 提供短期实习或合作项目, 组织大学生和企业中员工的交流等形式。运用真实工作预览 (RJP) 等方法降低大学生预期水平, 使其预期水平趋于今后的实际工作。真实的小手册、影音资料或面对面沟通等多种形式都可实现实际工作预览。
在减少新员工主动离职实际行动的实现方面:企业可建立有效的沟通渠道。主动针对新员工预期方向和水平进行有效沟通, 尽力满足其预期, 在不能实现的情况下选择其他可行方式进行补偿。提供职业生涯管理帮助。企业应采取一些措施, 加强新员工的职业生涯管理和开发, 以帮助其完成从组织社会化的磨合阶段向转化阶段的过渡。
4.2 个人层面
在抑制主动离职倾向产生的方面:个人可结合信息进行有效地整合以获得准确的期望方向和水平。如:参加就业指导课程的学习, 主动参加实习, 与社会企业中的人进行沟通等, 利用网络等资源自主了解社会、职业和企业等。新员工在进入企业后, 应主动收集企业的相关真实信息。如:主动反馈和信息收集, 构建新的员工关系, 自我行为管理等均为新员工主动调整期望落差的行为。
在减少新员工主动离职实际行动的实现方面:个人可在遇到期望落差后, 利用职业生涯管理思想考虑, 不要被近期现象迷惑。
4.3 以学校为代表的社会层面
在抑制主动离职倾向产生的方面:以学校为代表的社会可帮助大学生形成正确的职业预期。学校等社会主体应通过正确的教育、准确的信息, 引导学生进行理性职业生涯规划与设计。加强复合型人才培养实践过程。与企业合作, 让大学生在进入企业前提早接触社会, 形成正确的职业预期, 提升大学生的技能水平, 使其成为新员工后能以最快的速度及最佳的状态完成组织社会化的过程。
5 结 论
本文分析得出新员工主动离职的原因所在, 并从抑制离职倾向的产生和减少新员工主动离职实际行动的实现两方面入手, 提出对新员工进行管理的具体对策和措施。
参考文献
[1]吉慧兰.企业年轻员工主动离职模型及风险对策研究[J].合作经济与科技, 2009 (2) :60-61.
[2]加里.德斯勒.人力资源管理[M].刘听, 吴雯芳, 等译.6版.北京:中国人民大学出版社, 2001.
[3]李祖滨.把握新员工的心理周期[J].Construction Material&Decoration, 2009 (6) :44-45.
[4]凌文辁, 方俐洛, 白利刚.我国大学生的职业价值观研究[J].心理学报, 1999 (3) :342-348.
[5]任慈, 赵亮, 魏亭.“80后”新员工工作特征对其离职倾向的影响[J].价值工程, 2009 (12) :139-141.
管理导入,降低新员工离职率 篇3
很多企业面临一个难题，新进员工离职率居高不下，特别是在加入企业的一两年之内，新人发生变动的概率很大。一项调查显示，高离职率已经是影响企业发展的大问题，在离职的员工中有半数以上是新进入人员，这表明针对新进入人员如何通过有效的管理降低离职率十分重要。
造成新进员工离职的原因多种多样，工资待遇是很大的因素，但针对新人群体重视不够，缺乏有效的管理措施也是一个重要方面。本文介绍一些企业的实际做法，这些企业通过一系列的措施有效地降低了离职率，而且能够帮助新人快速融入企业。
融科的新员工导入计划
融科公司是北京中关村的一家高科技企业，主要为一些大型机构提供计算机软硬件的维修服务，自2003年以来公司发展迅速，从几千万的销售额迅速增加到几个亿。公司高速发展，人员增加，每年都会引进一批新人，新人有毕业的大学生，还有跳槽或者应聘过来的有经验人员。令公司苦恼的是新进入人员很不稳定，有三分之一以上的新员工一年内就会离开公司，有时还会影响公司的老员工，使得一些老员工离职。面对这一情况，公司分析了原因，中关村一带公司众多，竞争激烈，较高的离职率并不为奇，公司的薪酬福利水平只在中上等，一些人员来到公司为了积累经验，一旦有些能力后希望较快跳到大公司去发展。除了这些短期内难以改变的客观因素之外，公司通过对离职人员的访谈后发现，还有很多人离开公司是因为感觉没有受到重视，难以融入公司，所以选择离开。为此，公司制定了一个新员工导入计划，专门对新进入员工给予一定的关注，并通过一系列举措稳定这些员工，这些措施中最具特色的有两种，一是“结对子”活动，二是部门入职导入。
“结对子”活动借鉴了日本丰田公司的“教父制”。丰田公司为新进入的员工安排企业教父，企业教父都是德高望重技术精深的专家，对于新员工，特别是刚刚步入职场的大学生来讲，教父能够很好地帮助他们成长，排解他们心理上的不适应性，带领他们慢慢发展职业能力和专业能力。融科公司受此启发，结合本公司的实际，产生了自己的结对子活动。高科技公司都是年轻人，40岁之上的人很少，从称呼上，从人际关系上都很难直接实行丰田的教父制，于是经过改进，对每位新进入的员工都安排一名企业的专业人士与之结对子，所选的专业人士都是在公司任职时间较长、有工作经验、有一定职位和善于沟通的人，一名专业人士可以带2～3名新人。这种安排类似于我国早期国有企业的师傅带徒弟，也类似于丰田的教父带新人，但是这种结对子活动没有那么正式，最长一年之后结对子活动取消，或者当新人已经完全适应了企业环境后就自然停止。结对子一旦形成，老员工会通过各种方式让新人熟悉企业，老员工会定期约新人谈话，介绍企业的发展历史，企业里有名人物的情况，帮助其解决工作中的难题，或者回答一些职场的困惑问题，有时老员工会下班后请几位新人吃饭，谈到的话题远远超过工作内容。例如，该公司的总经理每年都会与两位新人结对子，有时候一起吃饭，总经理和新人甚至都会讨论有一天员工离开了公司如何更好发展的问题。通过这种方法，每一位进入公司的新人都能较快地适应公司的环境，新员工感觉到自己在单位有人关注，能够较快融入公司圈子，新员工的稳定性提高了。
部门入职导入也是一个很有特点的管理方法。下面是一个新员工部门入职流程表示例：
上面这张表格需要新员工按照要求自己填写清楚。这个表格只是一个工具，设计思路是每位入职到具体岗位的员工，由于不熟悉岗位工作，不熟悉这个岗位要和哪些岗位发生联系，会感到迷惑，甚至受挫，同时也影响工作效率。部门入职导入整个周期为半个月，这个过程中新员工在人力资源部的安排下会与多个部门的很多关联岗位工作人员进行交流。这样按照表格要求，由人力资源部门人员陪同，新员工到所有相关岗位走一圈，了解双方如何相互配合工作、需要哪些文件、人员的情况等。交流的内容由相关岗位的老员工介绍，新员工学习并记住，反复沟通，当了解清楚基本情况后，双方会签字。通过这个过程，新员工很快了解了工作中的协作问题，而且与很多人熟悉起来，人力资源部门的人也介绍一些情况帮助新员工熟悉，这样新员工由于不了解工作、受挫、人际关系等问题造成的离职问题减少了。
联想的“入模子”培训
很多企业都很重视培训，也很重视新员工培训，但像联想这样采取一系列有效措施，针对新员工认真设计和安排培训的企业并不多。前些年联想发展还没达到现在规模的时候，高层人员就十分重视“入模子”培训，柳传志经常亲自上课，为了培养人，留住新人，联想下的功夫很大。
入模子培训从名称上即可理解，新员工到了联想先要“入模子”，熟悉联想，理解联想对员工的要求，通过这个培训过程，使得员工的行为形成某种预期的规范。入模子培训定期举办，联想新进入的人员比较多，培训也就循环进行，一般来讲培训周期较长，长的一周左右，短的3～4天，形式以上课为主，新人集中在一起，提供培训的是联想内部的师资，参加培训的是新员工。培训从内容上划分大概分为两种：一部分内容是介绍联想，包括联想的发展历史、制度文化等，例如柳传志、杨元庆等创业元老有时会亲自参与培训，给新进员工讲老联想的故事，讲联想当初遇到过多少困难，是怎么克服的，一些创业者付出了哪些努力，直到今天联想是怎样一步步走过来的，很多加入联想的人都是在这个环节被深深打动的。再如讲师会介绍联想的文化，联想内部自己创造的很多土话是什么含义，联想人早期的责任心、上进心和事业心等。另一部分内容是管理和专业培训，包括如何进行时间管理，如何进行沟通，如何具备符合联想要求的职业素养等，这部分培训旨在提升新员工的能力。按照一位入模子培训的负责人来讲，入模子培训早就超出了培训的范围，新人集中在一起相互交流，老领导、现任领导、培训师和新人在一起很长时间，新人对公司可以建立一个基本概念，新人之间相互熟悉了，老员工与新员工之间也建立了交流的纽带，这样新人就能很快地了解联想。一些参加过入模子培训后来又离开联想的人说，参加了这个培训，感觉受到很大影响，一两年之内极少有想离开的。
国有企业的特殊性
国有企业引进新人一般都是新毕业的大学生，制度限制下直接引进已经工作的人员很少。大型国有企业具有很多优势，稳定的职位，较高的收入，丰厚的福利，因此新员工的离职率并不高，但在制造、工程等部分竞争较为激烈的行业，新员工离职率高也是一个大问题。例如，中船公司的各大船厂近年都面临新分配来的大学生纷纷跳槽出走的难题，下面就以某船厂为例介绍如何稳定新入职大学生。
该船厂每年引进50～80名大学生，近年，在各种因素作用下，大学生半年内跳槽的最高比例达到30%。以前，新入职大学生并没有受到特别关注，入职以后，开始既定的程序，领导见见面、谈谈话，安排几个活动，经过入职培训之后就分配到各个车间现场锻炼，车间和班组的领导像对待一般员工一样安排工作。自从大学生离职率增高之后，该船厂开始重视，导入了管理举措。
人力资源部经过分析发现，很多大学生辞职是由于不适应造船现场的条件，到处都闪光冒烟的电焊，大型的起重设备，嘈杂的现场，外包工满身的油污，看到这些，很多入职锻炼的大学生感到害怕、感到灰心，第一印象对大学生产生了负面影响。为此，人力资源部调整了策略，现场锻炼必不可少，一点苦都不能吃的也不必留下，同时也要让大学生全面了解船舶制造工作，具体做法就是多次带领大学生参观总部大楼、研发中心、销售中心等办公场所，同时现场锻炼之余也安排一定的行政活动、办公活动让大学生参与，例如，新船交接仪式，新办公场所竣工仪式，外宾接待，总部领导接见等。这样新来的大学生全方位认识企业，愿意留下来的人多了。
国有企业还有一个特殊“优势”，其党组、工会组织的作用不可小视，这对于很多民营企业来讲有一定借鉴作用，民营企业虽然机制灵活，效率高，可在很多组织功能的发育上严重不足。该企业还发现了一个导致新来大学生离职的原因，造船厂地处较为偏远，距离市中心50多公里，而且女大学生少，搞对象、结婚是个大问题，这类看似是员工的个人私事，但当影响员工队伍稳定的时候，就需要采取管理措施。企业党组书记发现此情况后与工会进行了磋商，一方面安排一些年轻人相互接触的活动，让厂内的年轻人相互熟识创造机会，另一方面与船厂距离不远的一家医院和护士学校联系，举办两个单位之间的“联姻”活动，这个办法起到了大作用，很多年轻人找到了合适的对象结婚，并在当地扎下根来，这种“联姻”活动已经搞了五年，每年都会收到很大成效，新进大学生的离职率降到很低。
上面介绍了一些企业为了留住新员工所做的管理努力，这些实际的管理方法容易借鉴，但是在面对新员工群体的时候，管理者如果不抱着对这一群体的深刻理解，如果不是真心实意地解决管理问题，如果不能辨析纷繁复杂现象之下的种种动因，只是单纯的将新员工视为挣钱工具，视为领工资的成本，视为博弈的对象，那么，无论多少可以灵活应用的工具方法都不会起作用，表面化地借鉴其他企业的做法不会产生鲜活的灵魂。（作者单位：中国石油大学）
（编辑：苏丹amysudan@sina.com）
新员工入离职程序 篇4
面试：
1、先由人资部审核应聘者资料，符合条件者进入面试；
2、由人资部员工进行面试并与面试者沟通其求职意向，条件合格者转交部门经理进行第二次面试。
3、部门面试合格者留岗培训适用，不合格者退回人资部第二次沟通，能够接受其它岗位的人员交予部门，不能接受者予以退回，条件良好者可以入职参加培训再定岗分配。
入职手续：
1、面试合格者携带有效地《录取通知单》及合格的体检报告到人资部办理入职手续，办理手续者需带本人身份证原件及正反面复印件2张，1寸蓝底照片3张、学历证明复印件1张、技能资格证书复印件1张，并填写新员工入职表。
2、所有新员工凭人事部出示的入职证明∕物品领用单领取工装，更衣柜钥匙、餐卡、办公用品等向相关入职物品，物品领用单一式两份：人事部自留一份、交相关部门一份留存。
3、需住宿的新员工由人事部开具的入住通知单到库房领取酒店免费提供的被褥一套，生活用品（需自行购买），通知单一式两份由人事部、宿管分别存档管理。
4、人事部审核所有资料、手续无误后，确定入职时间。
5、通知新员工准时到人资部门报到，分派到相应部门入职。
离职手续：
1、培训期内可随时提出辞职，7天内天离职者不计工资；
2、试用期内员工离职需提前7天提出离职申请并有书面的辞职报告注明原因，经上级领导批准后给予办理离职手续；
3、正式职工须提前1个月提交书面离职申请，离职面谈无效后由上级领导批准方可办理离职手续；
4、行政办公室人员及管理层人员需提前2个月提交离职申请，由上级领导进行离职面谈，沟通无效后签署意见。待有合适人选接任工作并交接后，方可办理相应的离职手续。
5、离职人员需在生效之日之前办理离职手续，交返人资部发的《员工守则》、考勤卡、工服、工牌，更衣柜钥匙、办公等相关工作物品，并持《离职申请表》到仓储室退返所有物品。如住宿员工需办理退住手续；所交物品如有损坏须按规定扣罚或赔偿。工装服破损或丢失，由签收员在表中注明，由人力资源部按工装赔偿标准在工资中扣除。后勤行政人员需将所有领用物品如数返回。
6、人力资源部确认离职员工办理完各项相关手续。人力资源部对离职员工做专业的离职面谈。
新员工入离职指引(小公司) 篇5
（适用于小公司）
一、入职规定
１、新报到员工须向公司提供下列资料：
（１）近期免冠1寸照片2张；
（２）身份证、学历证、职称证、资格证、奖励证明等相关材料原件及复印件（原件验证后归还）；
（3）体检报告单
提供资料中若发现有提供虚假资料者，不予录用。
二、公司办公室引导新员工按《新员工入职流程清单》办理入职手续。
入职流程指引如下：
1、如实填写员工个人信息表
2、了解企业概况、组织架构、规章制度
3、带到用人部门认识新同事，对新员工做介绍
4、带新员工熟悉工作环境和场所介绍
5、办理门禁指纹录入、钉钉加入考勤打卡、加入公司微信平台、QQ群
6、分配办公位置及电脑，领取办公用品
7、部门介绍及部门内的规定讲述
8、了解工作内容和职责要求
9、安排设计师对新员工进行入职辅导，试用期工作内容由辅导设计师安排，以便于新员工尽快融入公司工作环境当中。
10、员工信息录入通讯录和花名册，建立新员工个人资料档案，编号存档。
三、转正规定
1、新员工试用期为1-3个月；试用期满后，公司将对新员工进行试用期考核，考核合格者进行转正面谈，面谈后与新员工签订劳动合同和保密协议；对于试用期业绩表现优良的新员工，经总经理审核后，可申请提前转正，转正后享有公司福利。
2、公司每月10日发放上月工资，员工工资由基本工资、岗位工资和绩效工资（奖金）等构成，入职一年以上的员工则包含工龄工资。为了鼓励员工在公司更加稳定的工作，工龄工资采用岗位分级按年递增的方式增加。
3、公司福利：全额社保、高温补贴、生日福利（礼品或蛋糕券）、公司体检(每年一次）、节日福利（中秋节、春节），全勤奖100元，一个月任何形式的迟到、早退达4次及以上者、请假、旷工1天及以上，无全勤奖（鼓励员工全勤）。
四、考勤规定
1、公司实行钉钉打卡进行员工考勤，考勤时间： 上午9:00—12:00，下午13:00—17:30，上班时间10分钟内未到岗者，即为迟到；未到下班时间而提前离岗者，即为早退；未经准假而不到岗超过2小时者，视为旷工。
2、公司实行双休制，法定节假日按照国家发布的节假日休假办法休假，法定节日如逢周休息日的，按国家规定顺延。若安排节假日加班，则按照公司规定给予加班费。
3、如要求在规定时间内完成的工作无法完成的，员工应自觉加班，员工可按实际上下班时间进行钉钉打卡记录加班时长，公司实行加班调休制：
（1）公司给予绩效提成的员工，超出公司考勤时间的工作且月时长合计大于36小时，则超出时长之外的部分作为加班时长，加班时长累计为8小时，即可申请调休一天。调休需提前向部门领导申请，经批准后方可休息，每月可申请调休时间不得超过2天。（2）无绩效提成的员工，超出公司考勤时间的时长即可计入加班时长，加班时长累计为8小时，即可申请调休一天，调休需提前向部门领导申请，经批准后方可休息，每月可申请调休时间不得超过2天。
员工在工作中需要加班时，均需从钉钉考勤打卡中填写加班申请（详细填写包含内容，加班核算方式中：平时加班均选择“申请调休”，若为法定节假日，则选择“申请加班费”），加班前未及时申请审批的，加班后的上班时间应及时填写加班确认单，所有加班必须提交部门领导审批并抄送总经办审核，否则一律不计入加班。
4、公司每周例会定于周一上午9:30开始，全体员工必须参加。若公司当天有其他事项安排，开会时间另行通知。
5、公司休假管理：
（1）年休假：职工累计工作已满1年不满10年的，年休假5天;已满10年不满20年的，年休假10天;已满20年的，年休假15天。国家法定休假日、休息日不计入年休假的假期。有以下情形者，不享受当年年休假：
a、职工请事假累计20天以上且单位按照规定不扣工资的;b、累计工作满1年不满10年的职工，请病假累计2个月以 c、累计工作满10年不满20年的职工，请病假累计3个月以上的;d、累计工作满20年以上的职工，请病假累计4个月以上的。（2）病假：工作年限5年以下的为3个月；5年以上的为6个月；5年以10年以下的为9个月；10年以上15年以下的为12个月；15年以上20年以下的为18个月；20年以上的为24个月。（3）事假：请事假最小计算单位为0.5小时，请事假原则每次最长不得超过7天，每月累计不得超过15天，每年累计不得超过30天，事假期间公司不予发放工资。
试用期员工请事假的，根据请假时间同比例顺延约定的试用期，试用期内请事假累计超过15天的视为不符合录用条件，公司可终止试用。
（4）婚假：正式员工在职期间符合法定结婚条件结婚的，可享受婚假3天，晚婚增加7天。婚假应一次性连续安排休假，假期内遇公休日和法定节假日的，则不算为假期天数。
（5）产假：产假开始休假时间原则为预产期之日前15天，产假应为连续休假，产假期内遇公休日和法定节假日的则计算为假期天数。正式女员工政策内生育的可享受产假98天，二胎生育增加30天。（6）工伤假：工伤假给假时间按照国家及当地相关法规以及本人伤情和医疗机构、工伤鉴定机构等相关证明给假，工伤假期间如遇公休假日和法定节假日的，则计算为假期天数。
（7）丧假：员工在职期间，员工本人的配偶和直系亲属（祖（外）父母、父母、子女）逝世或配偶的父母逝世的，给予3天的丧假。（9）无论申请年休假、产假、病假、婚丧假、事假等任何假期，员工必须使用钉钉提前办理请假手续经批准后方可休假。员工请假须依以下规定提前申请：
①请假3日（不含）以下的，须至少提前1个工作日提出申请； ②请假3日（含）～5日（不含）的，须至少提前3个工作日提出申请
③请假5日（含）以上的，须至少提前5个工作日提出申请 请休假审批流程和权限（申请人提前从钉钉打卡请假中申请提交）
①单次请假3日（不含）以下的，申请人申请后，由管理员审核，经直接上级（部门经理级）审批后休假； ②单次请假3日（含）~15日（不含）的，申请人申请后，由管理员审核，经直接上级及部门上级主管领导（副总、总监级）审核审批后休假；
③单次请假15日（含）以上的，申请人申请后，由管理员审核，经直接上级及部门领导（副总、总监级）审核，并经总经理审批后休假；
④总监级及以上人员：请假由上级主管领导审批或总经理审批后休假。
⑤病假申请时须提供医疗证明方可批准。
五、办公室工作管理规定
1、公司实行卫生轮流值日制，当值日小摆件流动到您桌上，将由你自觉进行当天的卫生值日，值日内容：烧水储备，清倒垃圾，清洗客户使用的器皿。同时监督用餐区环境，用餐垃圾丢弃至电梯厅物业垃圾桶内，禁止留在办公区域。
2、保质、按时完成领导交给的各项工作，认真填写工作日志。
3、维护公司设备、财产的安全，保障正常使用。未经本人允许，不得动用他人电脑，未经许可不得私自拆卸电脑硬件。
4、工作期间不得上网看与工作无关的网站，严禁网上聊天，严禁电脑游戏、观看视频或做其他一切与工作无关的事。
5、工作任务由主管领导分派，如完成时间有困难，应尽早提出，及时汇报工作进程及客户业务，如客户急需，应自觉主动加班完成。因个人延误造成不良后果，公司将予以处罚。
6、私人电话应简短，业务外拨电话尽量使用公司电话，禁止用公司电话聊与工作无关的事。
7、因个人原因给工作下一环节造成影响，相关设计人员有义务马上到位予以解决。
8、每位员工应自觉执行工位桌面物品摆放标准，维持整洁有序的工作环境。
9、每位员工应节约水、电的使用，用完后及时关闭。下班时应检查门、窗、灯、电脑等设施是否关闭，是否安全。
六、离职规定
1、主动辞职
（1）员工由于个人原因，主动向公司提出辞职申请的；（2）试用期员工需提前3天通知部门领导，并按要求与主管或相关人员进行工作交接，整理清查资料、设备及以往使用的公司财物，方可离职。
（3）试用期未满一周的员工，按照当地最低工资标准按日结算工资。一周以上未满一个月的按照试用期约定工资以日计算工资。
2、擅自离职
（1）未申请擅自离职，给公司造成损失者，视情节按照《劳动合同》及《劳动法》相关规定应支付企业一定数额的赔偿金。
（2）连续旷工三日，企业有权无条件辞退当事员工。
3、辞退
（1）符合《劳动合同法》中关于公司可以辞退员工情形的；
（2）对拟辞退的员工，由相关部门提出申请，公司办公室核实，报总经理批准后，办公室下达劝退、辞退通知，并通知其本人办理离职手续。
4、开除
（1）符合《劳动合同法》中关于公司可以开除员工情形的；
（2）对拟开除的员工，由相关部门提出申请，公司总经办核实，报总经理批准后，公司总经办发出开除通报，并通知其本人办理离职手续。
公司对于擅自离职、辞退、开除的员工，工资结算参照劳动合同法相关规定执行。
七、离职手续办理流程
1、前30天提出辞职（试用期员工可提前3天），填写辞职报告，说明辞职原因并上报，挽留无效填写《员工辞职审批表》，部门领导审核批准。
2、上报公司总经理、分管副总审批，审批后从公司行政部领取《离职手续清单》和《工作交接清单》。
3、与岗位替代员工进行工作交接，办理交接手续。
4、由公司开具《解除劳动合同证明》，由公司留存离职资料并办理社保解除手续。
5、公司财务中心根据《离职手续清单》结算工资，在企业规定的工资发放日与在职员工一同发放。
6、将《员工辞职/辞退申请表》、《工作交接清单》、《解除劳动合同证明》、《离职手续清单》交公司保管备存。
新员工离职信 篇6
为什么要离职证明
一般来说，HR会要求员工在正式报到时提供原单位的离职证明。报到过程中，员工需要提供身份证、学历证、个人简历、员工信息表、离职证明相片等相关证件，并做验证。主要是关注员工相关证件（学历、专业资质、履历等）的真伪，是否与上家公司解除劳动合同等。
《劳动合同法》第九十一条用人单位招用与其他用人单位尚未解除或者终止劳动合同的劳动者，给其他用人单位造成损失的，应当承担连带赔偿责任。
由此可知，离职证明是确认员工已与上家公司解除了劳动合同的有力证据，具有法律效应，规避企业因使用与其他单位仍有劳动关系的劳动者，而承担连带责任的风险。
只有离职证明还不够
小杨为了去新公司报到入职，在还来得及未与原单位签署离职证明的情况下，找了家代办机构刻了个原单位的假章（比原单位少了两个字），然后拿着自己盖好章的离职证明去新公司上班了。在工作过程中，新公司发现小杨的工作表现并不像自己说的`那样厉害，于是重新调查该人，发现其离职证明是假的。
上述案例表明，只检查离职证明，可能还是无法规避用人风险。
确实不少公司只要求员工提供离职证明即可。那还需要什么材料证明员工已离职，才比较稳妥呢？小薪建议，可以要求新员工多提供一份个人社保清单，与离职证明相结合，检验其真伪。
无离职证明的解决办法
对于那些确实无法提供离职证明的员工，可以参考如下方式减免法律风险。
必要的背景调查
首先和员工进行沟通，了解其无法提供的原因，做好相应的背景调查。
原公司的架构是怎样？各个部门都有多少人？老板是谁？副总是谁？当时招聘的HR是谁？能否提供原公司一些同事的联系电话？能否提供公司的固定电话？......
多方查验，检验并判断员工提供的信息是否属实，即可在很大程度上降低风险。
要求员工出具承诺书
背调过后，公司可要求员工提供一份承诺书，承诺本人与其他单位无任何劳动关系、劳务关系，并保证受聘于公司不会违反对原单位的任何竞业限制义务。否则，由此带来的后果全部由该员工自行承担。
承诺书参考样式：
承诺书
本人_XXX_（身份证号：电话号码：）于X年X月X日与贵司达成建立劳动关系的合意，但截至本人前往贵司办理入职手续之日，因______________原因本人暂时无法提供原用人单位《离职证明》，特向贵司承诺如下：
一、本人承诺，在与贵司签订劳动合同时，本人与原用人单位之间不存在劳动关系，并且不存在任何尚未解决的劳动法律纠纷及或其他可能影响本人在贵司正常工作的利益纠纷。
二、本人承诺，与原用人单位之间不存在尚处于有效期内的可能影响本人在贵司正常工作的保密协议、竞业禁止协议或其他相关条款。
若上述承诺不属实，导致贵司与任何第三方产生任何纠纷的，本人承诺本人将独立解决前述纠纷及承担全部责任，贵司有权解除与本人的劳动合同，且不支付经济补偿金。若贵司因此遭受任何损失，本人承诺进行全额赔偿。
特此承诺。
承诺人：XXX
日期：X年X月X日
新员工离职信 篇7
2014年伴随着新准则首次提出的离职后福利的概念, 其形式不断的丰富, 原职工薪酬准则在执行的过程中, 缺少针对性和可操作性, 出现了一系列的问题, 国际上制定的会计准则第19号法规中明确了雇员的相关福利, 其制定一系列的改革措施, 虽然也对其不断地进行重大修改, 我国也在积极的不断丰富其形式, 解决实际过程中的问题。离职后福利在新准则中明确规定其是职工提供的服务而未支付的福利, 如何核算好新准则下的员工离职后福利的会计核算, 对于企业的长远发展来看至关重要, 本文主要在探索如何能够更好的在新会计准则的核算下, 合理准确的核算职工薪酬, 不断地完善准则中可能与实践不相符的职工福利的确认和计量问题, 最终便于企业有效地职工薪酬管理。
二、离职后福利定义及分类
离职后福利是企业给予的福利待遇, 当员工解除法定的劳动关系后, 企业给予职工的报酬和福利, 会依据一定的形式呈现和计提, 例如社会保险金福利待遇, 及其附加的津贴补助等, 企业应该严格的把关离职后的福利计划和福利协议, 企业的员工则能够按照相关的规章和办法, 给予一定的利益, 新准则中的离职后福利主要涵盖两个方面如设定提存计划和设定受益计划。
设定提存计划, 是指当企业在享受到相关待遇的福利前, 根据实际情况设定的固定费用, 一般大部分的企业是向独立的基金会缴存一定数额的费用, 但是后续的离职后福利计划所出现的影响, 即可能出现的后果, 企业将不会承担。因此企业的离职人员在核算其内容时, 应该严格管理, 将其计入负债, 提存相关金额, 并计入当期损益或相关资产成本。
设定受益计划, 其是企业的额外设定的提存计划, 是除去离职后福利计划外的管理计划, 例如很多商业性质的、或者契约性质的补充养老保险金, 或者有关的医疗保险计划等。以上两者的区别主要的关键因素是相关的条款和条件, 取决于离职后的福利计划设定, 例如在设定的提存计划下, 企业应该定期计划好、并且缴存好一定数额的提存金, 企业员工在离职后的有关福利待遇, 大部分需要企业按照一定的计划缴存一定的准备金, 企业有责任和义务进行上报缴纳, 保证职工合法的职工福利, 但是另一个侧面将其会承受一定的精算风险和投资风险。
三、新会计准则下离职后福利的确认和计量
1.离职后福利主要的方向是设定其受益计划, 例如设定企业职工人员的离职后福利计划, 签订职工离职后的福利协议, 或者是企业制定的有关薪酬规定制定的办法等, 一般包含设定提存计划和设定受益计划。针对确认和计量, 我们就必须对其进行核算和计量。设定提存计划, 是企业预先确定的缴费实体进行的确定数额的提存金的支付, 因此职工的养老金主要依靠企业的缴纳数额, 同时依据企业的实际缴存计划, 还要依据企业的折现后的金额计量, 企业应该利用应付职工薪酬科目核算。而相反设定受益计划, 其金额是倒算出的金额, 倒算出每期年金收益金额, 倒算出企业每期应为职工缴费的金额。
2.离职后福利的账务处理, 因为离职后的福利计划分为两种类型, 因此, 相关的企业账务也划分为两个部分, 分为两种情况, 一个是缴存的金额将之确定为负债, 将设定好的提存计划进行缴存, 根据相关的损益和资产成本, 进行合理的数据处理, 具体的财务处理如下:借方计入管理费用, 贷方计应付职工薪酬—设定提存计划义务。支付给养老基金的相关机构时借计应付职工薪酬—设定提存计划义务贷:银行存款的相关会计科目核算。
其次, 要根据提前设定的提存计划, 合理划分好企业管理的相关服务年度报告, 当报告结束期后的十二个月内支付全部应交金额的。并且采用适当的折现率, 将其折现后采用适合的折现率, 准确计入正确的缴存计量, 充分计量在应付职工薪酬中, 账务处理如下:借记管理费用科目, 及未确认融资费用科目, 贷记应付职工薪酬—设定提存计划义务科目。期末确认利息费用, 借:财务费用, 贷:未确认融资费用。确认支付时:借:应付职工薪酬—设定提存计划义务, 贷:银行存款科目。
3.针对离职后福利的会计处理比较复杂, 主要涵盖以下几个方面:第一, 设定受益计划, 主要的方面是每期都要进行精算, 并且计量相关的负债和费用, 提供严格的精算能够合理的确定企业相关职工薪酬等费用, 以及各种可能的变量。第二, 主要是设定受益计划经常会产生精算损益, 其主要根据经验进行调整, 通过一定精算来核算利得和损失, 例如有些企业调整职工离职率、调整折现率、职工寿命超出预期产生的差异等。第三, 应当将应计薪酬作为一项长期负债来核算, 精确核算职工未来应付薪酬年金的现值。
例:王先生是公司的一名高管, 年薪8万元, 公司承诺其本人, 如果一直在公司工作60岁, 退休后20年内, 每年给付5万元的年金, 企业大概可能每年需要支付的年金将会是多少, 假定折现率为5%。根据离职后福利的相关会计核算, 可以得出20年后, 每年的5万元受益计划, 但是予以折现到60岁时的年金现值是多少, 从另一个侧面说, 要计算的是该职工在60岁后的20年间内, 设定受益计划的内容, 本例中坚持以每年5万元的金额设定受益计划, 因此, 将要核算60岁时可能的设定收益资产, 然后根据当期的终值倒算出当期服务成本。这些都需要运用到有关离职福利相关会计的核算, 因此, 企业的员工要想获得一定的职工福利, 享受到一定的福利保障, 要想在60岁内核算, 并且设定好收益资产, 企业必须在15年内进行精确的核算, 每年精确核算还一定数量的金额, 每年精确的核算一定数量的服务成本, 同时还要计算服务期间每年的服务成本、设定受益义务。
因此, 要求核算涉及的精确度较高, 因为是核算未来的发生事项, 就要求企业的核算项目, 需要有精算管理师的积极参与, 通过其采用一定的方法, 确定职工缴费的金额。会计人员要每期按时进行确认和列报, 其核算会涉及到的会计分录如:借:管理费用, 贷:应付职工薪酬—设定受益计划义务, 借:财务费用, 贷:应付职工薪酬—设定受益计划义务。企业要严格按照新准则的规定制定受益提存计划, 将一定的金额计入提存金进行管理, 或者存入每期确定的设定受益计划, 缴存好提存资金, 以备进行投资管理。作为企业的管理会计进行核算离职后的福利后, 将会涉及到的分录有:借:设定收益计划资产, 贷:银行存款。借:设定收益计划资产, 贷:财务费用。根据一定的设定受益计划义务, 会增加现值, 这就必然会导致企业出现精算损失, 会涉及到的会计科目如借记其他综合收益—设定受益计划精算损失, 贷记应付职工薪酬—设定受益计划义务。企业的会计人员还应该注意计入其他综合收益的项目, 并且此内容是原则上规定在后续会计期间不能够进行转回的金额, 因此, 本例中职工在60岁后, 企业给予其支付的福利所涉及到的会计分录是借:应职工薪酬—设定受益计划义务, 贷:设定受益计划资产。
四、离职后福利会计核算在实际执行过程中合理化建议
新会计准则下, 企业应该依据会计准则第28号法规的规定调整企业的会计分录, 及时核准处理好相关分录, 才能保证企业员工离职后福利的会计核算。应该严格依据新准则法规条例进行核算, 结合实际情况进行有效的调整。企业的相关财务人员要全面依据新修订的准则, 反复学习和把握, 才能熟练运用到实际工作中。大部分的企业出于成本的考虑, 不愿精算服务, 由于很多企业的盈利水平受限, 又因此职工福利本质上不能为企业带来经济利益收入, 大多数企业不愿付出较多的成本, 建议上级主管或考核部门做好衔接和过渡的作用, 建议要给予会计人员一定的职业培训, 督促和激励财务人员学习相关准则, 还需企业建立具有精算服务资格的机构。
五、总结
新会计准则下对员工离职后福利的会计核算, 主要是企业职工薪酬部分, 其在企业的成本核算过程中占有重要的地位, 所以如何利用好、并且充分的、准确的核算其成本是企业发展的关键, 才能从根本上降低企业产品的成本, 合理的核算好离职后福利, 能够帮助企业留住人才, 给企业的员工一个养老保障, 不仅解决了职工的后顾之忧, 并且能够促进社会的和谐。
摘要：随着国际化的竞争越来越激烈, 市场经济的竞争形式日益的严峻, 针对员工合法权益的维护越来越加强, 国际化的财务报告准则在全面改革和修订的同时, 积极的维护了职工的相关利益。我国始终保持与国际准则实质上的趋同, 坚持不断的改革和修订, 文章就对新准则中对员工的离职后福利进行了详细的剖析, 详细分析了其会计核算变化的真正内涵, 认真帮助企业解决离职后的福利核算问题, 为企业规范离职后福利业务流程提供指导和借鉴。
关键词：职工薪酬,会计准则,离职后福利
参考文献
[1]财政部.企业会计准则第9号—职工薪酬[S].2014.
[2]李岩.离职后福利会计处理问题研究[J].商业会计, 2013 (07) .
[3]朱丽婧.离职后福利会计处理与IAS19比较及完善建议[J].石家庄经济学院学报, 2013 (08) .
优秀员工要离职 篇8
企业所有的战略，最终都要通过人来实施。没有优秀的员工，企业的一切愿景都是空谈。有些企业甚至将优秀人才的选拔上升到企业的战略高度。然而，现代的人力资源管理体系已经被发展得复杂无比，除了传统的职能和模块，企业还会引入各种考核人才的机制。
原以为可以帮助人才更好成长的体系，却正在“杀死”企业最优秀的员工，而凶手就是公司的人力资源部。在帮助很多企业转型时，我发现，很多公司的人力资源部，正在“劝说”他们最优秀的员工，尽快离开公司。而对于优秀员工的流失，大部分企业都将罪名扣在员工身上，认为这是因为员工对企业不够忠诚。事实上，不是员工不够忠诚，而是企业没有反思员工为什么离职，也没有认清员工与企业的关系。
大变革时代，外部环境瞬息变幻，企业在抬头奔跑的时候，也应该回头看看推动企业前进的员工们，他们有没有和你站在同一个共同体内。
我们为什么要离职？
要弄清这个问题，我们要先从复杂的人资体系说起。大多数成熟公司的人力资源架构，都由“职位”和“级别”双系统构成，类似于军队的职务（如司令）和军衔（如上将）的体系。职务、军衔有紧密关联，但都不一一对应。军衔是少尉的军官，几乎不可能做司令。而在一些大企业的人力资源架构中也有一个这样的规定：不到某个级别，不可以担任总监或以上职位。为了谋求更高的职位，员工需要一直在这套双系统中打怪升级。我们把这套系统称为职业生涯管理。
在越成熟、越大的公司中，这套系统就越复杂。比如，有些公司在“职位”“级别”之外，还引入了“带宽”的概念，就是每一个“级别”可以对应的薪水浮动空间。下一级别的顶部和上一级别的底部，员工可以拿到的薪水，通常有20%左右的浮动空间。
这样的设计，其实是给涨薪不升职留下了操作空间。很多求职者也许不知道，自己的薪水和职位虽然有关系，但本质上是由“级别”决定的。如果入职时只关心薪水，不问一下级别，那在未来，你的老板和人力资源部，会把你的薪水放在低级别的顶部，而不是高级别的底部，这将可能耽误你1～2年的晋升时间。
有的上市公司在“职位”“级别”“带宽”之外，还会引入“股票级别”。它们用“股票级别”来定义员工的“潜力”，用来激励有潜力的员工。
在这套基于指标体系的“职业生涯管理”系统中，成熟公司通常是以时间轴为升级周期，每年一次大升级，半年一次小升级。然后根据总共的玩家数，按比例发放总额确定的奖赏，让大家争抢。这套管理体系看似非常成熟，逻辑极度自洽，但却有一个重要的前提条件——内部的确定性必须由外部的确定性支持；同时，内部的机会必须比外部的机会多。
随着时代的改变，外部环境也发生了重大的变化。曾经被看似“完美的系统”立刻变成了掣肘企业的枷锁。我们设想一下，一个级别是7级的优秀员工，很想要升到13级（总监的最低级别），怎么办？
在过去，他只有打怪升级。按照平均打怪的速度（2年升一级），要12年才能升到总监。就算他极其优秀，每年升一级，也要6年。但在今天，外部环境变化开始比内部快，他最优的选择将会是辞职。
辞职之后，他很快就能找到另一家优秀的公司。即使做一样的工作，薪水至少能涨30%，级别升一到两级。在这个快速变化的世界，很多公司都用金钱来换取时间。于是，通过跳槽，他节省了1年的无效打怪时间。
两年之后，他经验更加丰富，然后再次跳槽，级别又升两级。此时，他发现原公司的总监职位在招人，前来应聘。原公司人力资源部发现他的市场价格、经验丰富度、级别等都符合总监职位的要求，又更熟悉本公司的业务，很有可能就会将职位给了他。这样算下来，他花了4年时间，三次跳槽，就做到了曾经梦寐以求的总监之位，但相比之前省了8年时间。
辨证看待员工忠诚度
在大变革时代，僵化的人力资源制度，正在培养、强化职场中优秀人才一个“潜规则”：合理跳槽，是比内部升职更有效的职场晋升策略。
这时，有很多企业家可能会想，这样的员工即使再优秀，但他对企业不够忠诚，离开也好。这些企业把“员工忠诚度”看得很重，认为这是一种企业文化，甚至是员工的一种品质。其实，“忠诚”只是企业的实力和企业家的魅力，在员工心目中的一个投射，一种结果。员工忠诚度可以看成是衡量企业、企业家是否做得足够好的一把尺子，但绝对不是对员工提要求的一把刀子。
所以，企业“要求”员工忠诚，就显得很奇怪了，这就相当于要求员工必须认同、赞扬、拥护自己。这是一种典型的本末倒置。实际上，你只能要求自己做得足够好，来赢得员工的认同、赞扬、拥护，甚至忠诚。
在过去，我们之所以能够用“打怪升级”式的科层结构、员工忠诚度文化这样复杂的架构，来获得稳定性，主要有两个原因：
第一，外部很稳定，没有特别诱人的机会，让你可以用跳槽去实现升级；
第二，企业足够优秀，比如微软、谷歌。不管是待遇，还是光环，都是全世界优秀人才梦寐以求的地方。
过去的系统结构要求的是稳定，为了维持这样的稳定，公司就会采取一些措施。比如，有些大到一定程度的公司，发现员工可以在不同的部门之间转岗，就和跳槽一样。为了减少这样的情况，公司会规定，转岗必须由前一个部门的领导批准，并且不允许因为转岗而加工资，即使新职位的待遇水平本身更高。还有一些公司，发现员工升得有点快，他们就会想方设法放慢这个速度。比如，在总监之前增设副总监、第一副总监的职位，以此增加员工升级的时间，控制系统的平均升级速度，维持系统的稳定性，同时还要求员工对这个游戏“忠诚”。
如今世界变了，外部出现了很多非常性感的新游戏、新系统。这时候，你再用系统的“稳定性”来要求员工“忠诚”，就会变得非常不合时宜。
nlc202309091107
作为一个企业家，企业的商业“架构师”，面对员工的离开，你需要做的并不是埋怨员工不够忠诚，而是需要反思，员工忠诚度的本质是什么；我们该如何辨证地去看待员工与企业的关系；他们为什么会走，又为什么愿意留。
员工和企业的关系
从商业本质上来看，员工与企业家是合伙关系，企业是这个合伙关系的共同体。这种共同体有三种形态：利益共同体、事业共同体、命运共同体。一个优秀的员工会留在你的公司，必然是因为这三个原因之一，但企业不能把这三个中的任何一个幻想成是“因为对你忠诚”。
识别合伙关系
什么是利益共同体？简单来说就是，员工是来赚钱的，员工通过帮公司赚钱来获得自己应得的部分。但如果员工努力了，公司也不赚钱，那大家就不是最合适的利益共同体，企业可以另请能帮忙赚钱的“高明”，员工也可以去能将自己的价值兑现成货币的地方。
然而，优秀的员工通常并不甘于此。他们明白，短期利益和长期利益之间，必须有一个取舍；风险大小和收益多少之间，必须有一个平衡。我们不能永远劳动一天就赚一天的钱，必须要选一个领域，甚至在一家公司深扎下去，牺牲掉本来应得的短期收益，获取可能有风险的、长期的更大回报。这项投资就叫做事业。这种合伙关系就叫事业共同体。这里的长期收益不只是金钱，还包括名誉、人脉，以及持续劳动的货币兑现。
在这里，我想问一个问题：你希望自己的企业是一个利益共同体，还是事业共同体？而员工是期待在利益共同体里工作，还是事业共同体呢？
很多企业家都会立刻回答，我的企业是“事业共同体”。
利益共同体和事业共同体最大的差别就是“愿望、风险、利益”这三者之间的排序。如果一个员工发自内心地向往你所描绘的愿景，并坚信通过一起努力就可以实现这个愿景，最终获得巨大的利益时，他将可能拥有巨大的“愿望”，成为“风险”偏好者，愿意牺牲自己的短期“利益”，与企业形成“事业共同体”。但如果他不相信，他就会在行为上优先选择短期“利益”，规避中长期的个人“风险”，而且会告诉你，他在“愿望”上对企业深信不疑，但同时默默地计算外部一切职位的机会成本。
利益共同体和事业共同体，是短期与长期、风险与收益之间的一个选择。这个选择是基于对公司未来，以及公司未来与自己收益之间的关系的信仰。今天我们看到的跳槽、淘汰、忠诚度等问题，几乎都是出自员工和企业，对利益共同体和事业共同体之间的认知分歧。
从利益关系到事业合伙人
为了能够更清晰地认识员工与企业的关系，我们把员工对企业的期待，以及企业对员工期待的不同，用两个维度、四个象限来表现（如图所示）。
在第一象限（创业困境）里，企业有伟大的愿景，希望改变世界。但不幸的是，这时候，企业招来很多能力虽然很强，但并不是真的相信企业有诗和远方，也不愿意为这个远方承担风险的员工。这些员工都希望靠自己的能力“短期兑现”，与企业保持“利益共同体” 的关系，员工与企业之间的愿景严重不匹配。这种情况通常会出现在创业型企业中。
在第三象限（转型困境）里，很多员工，尤其是优秀的员工，都期待拥有或者参与伟大的事业。但已经成功的传统企业家，只会继续在原来的赛道上赚钱。赚到了就给员工分一些，没赚到也不会埋怨员工，但员工的钱分少了也不能怨企业。如果这家企业是时代的宠儿，一切都还好。否则，一旦外部环境变了，这家企业的愿景、战略、组织都跟不上时代的变化了，这个象限的企业就会很纠结。既得利益还没有完全消失，但优秀的员工已经不看好公司的未来了。即使再试图用“忠诚度”和“企业文化”来挽留，优秀员工也会以自己的“事业”为重，抛弃企业。这也是目前大多数转型中企业的真实写照。
身处第三象限的企业，只有找到自己新的愿景，并让员工发自内心地相信这个愿景，他们才会把自己的优先级，为这家企业重新调整为“愿望、风险、利益”，并和企业一起，进入到第二象限，也就是以事业驱动的共同体。
我举个例子。
前段时间，我拜访了一个美少女天团“SNH48”的创始人王子杰。这个天团有160多名美少女成员，在最近两年迅速蹿红。我对他们的组织形态很感兴趣，于是问这位创始人：“你是怎么从第三象限（传统的明星经纪公司）走到第二象限（明星创业平台）的？”他说：“我给了每一个努力奋斗的美少女更大的平台。”SNH48每周都有剧场演出，参加各种通告，出唱片，演电影。王子杰把一场表演里，哪一个女孩子站在舞台中间以及谁可以出演电影等，都交给粉丝来投票决定。越努力的女孩子，粉丝们越喜欢，那她就会越有机会。SNH48和每一个美少女，就是“事业合伙人”。
怎样成为命运共同体？
第二象限（事业驱动）就是张瑞敏说的“没有成功的企业，只有时代的企业”中的“时代的企业”。员工和企业都愿意为了时代的机遇，可能带来的巨大中长期利益，而放弃部分短期利益，共同承担风险，共同奋斗。
很多企业家都希望把自己的企业带入第二象限，但如何判断你是真的在第二象限，还是自以为是的呢？这里有一个简单的标准。
对于你的员工，你只需要问一个问题：我打算给你降薪50%，然后任命你去负责某个项目，如果做成了，你可以享受500%的收益，你愿意吗？对于你自己，你只需要回答员工一个问题：老板，我打算自己降薪50%，申请负责某个项目，如果做成了，我要500%的收益，可以吗？
如果你们俩一拍即合，那你们都在第二象限（事业驱动）。如果员工回答“不行”，你们在第三象限（转型困境）；如果老板回答“不行”，你们在第一象限（创业困境）。
处于这两个困境的企业，大多都是因为缺乏真正的“领导力”。如果你找不到 “领导力”，就只能退回到第四象限（利益驱动）。处于这个状态的企业就必须接受一个现实：找只为钱而工作的员工，用最合适的短期利益刺激他们。
有的企业家很纠结，明明和员工是“利益共同体”关系，却为了降低员工流动率，假装自己是“事业共同体”，说一些让员工无法相信的话，试图招到一些为梦想工作的人，然后要求他们付出忠诚。这将会把自己放在非常尴尬的位置上。虽然第二象限很令人向往，但不一定是所有企业唯一正确的出路。事实上，第四象限才是不少企业最后的归宿。
那命运共同体呢？
成为利益共同体的基础是：你们有共同的短期利益；成为事业共同体的基础是：你们有长期的共同利益；成为命运共同体的基础是：你们有共同不能失去的东西。
如果把上面的问题修改一下：我打算给你降薪50%，你再从家里掏出500万元投进来，然后去负责这个项目。如果做成了，你可以享受5 000%的收益。你愿意吗？如果愿意，说明你是真的看好这个企业的未来，愿意赌上自己的身家。这时，你和企业有了共同不能失去的东西，就和企业成为了真正的命运共同体。
归根结底，员工与企业，谁也不需要对谁忠诚。员工离职，企业犯不上以“忠诚度”来考量，而更应该思考如何把与员工的“利益”关系上升到“事业”合伙人。